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關(guān)鍵詞:增長拐點;動態(tài)戰(zhàn)略平衡;動態(tài)戰(zhàn)略情境;戰(zhàn)略進(jìn)程
中圖分類號:F293.3
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:16723198(2009)20001402
1問題的提出
企業(yè)若想保持長期發(fā)展,就必須在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下有效平衡主動性與被動性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,駕馭戰(zhàn)略慣性。而如果無法駕馭戰(zhàn)略慣性,不能動態(tài)平衡好兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,企業(yè)就會遭遇嚴(yán)重衰退,威脅生存,也就是產(chǎn)生所謂的“增長拐點”。那么,現(xiàn)實中的“增長拐點”究竟如何產(chǎn)生?如何利用該理論來幫助企業(yè)預(yù)防嚴(yán)重衰退,得到持續(xù)發(fā)展?這些都是本文想要著力探討的問題。
2運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論解釋企業(yè)增長拐點
2.1提出假設(shè)
本文認(rèn)為,導(dǎo)致“拐點”研究中的企業(yè)(有柯達(dá)、卡特彼樂、美國通運、亨氏、寶潔、康柏和菲利普莫里斯等)產(chǎn)生嚴(yán)重增長拐點的根本原因在于:企業(yè)未能根據(jù)不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境,有效平衡主動性與被動性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,從而形成錯誤戰(zhàn)略,導(dǎo)致不當(dāng)行動,嚴(yán)重影響績效,拐點由此產(chǎn)生。因此,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論應(yīng)當(dāng)可以很好的解釋這一問題,并能提出相關(guān)對策和建議。
2.2假設(shè)驗證
“拐點”研究的結(jié)論實際上已經(jīng)充分支持了本文假設(shè),這一部分將運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論對上述研究結(jié)論中占74%的主要原因作出解釋,從而驗證原假設(shè)。以下Pi假設(shè)為產(chǎn)生拐點的企業(yè),其所處環(huán)境為(E,e),(E,e)中其他競爭參與者假設(shè)為Pj。
2.2.1第一類原因
優(yōu)勢地位束縛(占29%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:當(dāng)Pi所處的(E,e)由于Pj所采取的“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動發(fā)生本質(zhì)性變化,Pi突然由“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變到“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境,此時行業(yè)的關(guān)鍵成功因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷j有利,而由于戰(zhàn)略慣性,Pi在兩種戰(zhàn)略進(jìn)程上的戰(zhàn)略傾向無法迅速調(diào)頭,其被動性戰(zhàn)略進(jìn)程還沒有準(zhǔn)備好應(yīng)當(dāng)如何來回應(yīng)這種變化,因此,一時間手足無措。正是由于Pi沒有做好在兩種進(jìn)程之間的恰當(dāng)平衡,所以一旦原有規(guī)則被破壞,其原來的競爭優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化為了劣勢,拐點出現(xiàn)了。
2.2.2第二類原因
創(chuàng)新管理(占13%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:還是將資源過多的投入到被動性戰(zhàn)略中,缺乏正規(guī)的、完善的、良好運轉(zhuǎn)的主動性戰(zhàn)略進(jìn)程機(jī)制,并且沒有能夠維持一定量的資源投入其中,只能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架內(nèi),按照即定的戰(zhàn)略方向,利用與開發(fā)存量資源,找到一些小的漸進(jìn)式的改良機(jī)會,而無法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機(jī)會。即,根本原因還是沒有處理好兩個戰(zhàn)略進(jìn)程之間的平衡。
2.2.3第三類原因
外部競爭環(huán)境改變(占13%)原因,包括監(jiān)管行動、經(jīng)濟(jì)滑坡、地緣政治格局改變,全國勞動力市場缺乏流動性等細(xì)分因素,等同于動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論框架下的外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,從而破壞改變了原來的規(guī)則。而Pi的高層不具備卓越的戰(zhàn)略洞察力,也沒有發(fā)揮好主動性戰(zhàn)略進(jìn)程,留下足夠的戰(zhàn)略彈性空間,不能迅速調(diào)整方向找到突破口,此時優(yōu)勢不再,拐點出現(xiàn)。
2.2.4第四類原因
過早放棄核心業(yè)務(wù)(占10%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi也許原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,它注意到了主動性戰(zhàn)略進(jìn)程的作用,將資源集中在這一進(jìn)程,試圖轉(zhuǎn)化到“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,可是卻忽略了充分開發(fā)和利用存量資源與機(jī)會,沒有收獲應(yīng)得的利益,甚至為了支持主動性戰(zhàn)略進(jìn)程而放棄被動性戰(zhàn)略進(jìn)程,退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),最終無法支撐,也無法真正創(chuàng)造出具有顛覆性的機(jī)會,采取“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動。另一種情況,Pi也可能已經(jīng)達(dá)到了“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境,但它變革最終的結(jié)果,卻是其他參與者的獨特能力更能夠在變化后的規(guī)則中發(fā)揮優(yōu)勢,“為他人做了嫁衣裳”。還有一種可能情境是,Pi處于“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,但現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍然有利可圖,并沒有完全消亡,此時Pi就應(yīng)該仍然要合理分配一定量的資源在被動性戰(zhàn)略進(jìn)程上,攫取最后的利益,有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),并積極開發(fā)新的機(jī)會。但Pi沒有這么做,它過早的退出了現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),最終也沒能開發(fā)出新的機(jī)會。而這些情境的錯誤就在于Pi的戰(zhàn)略洞察力不夠,不能準(zhǔn)確的判斷所處的動態(tài)戰(zhàn)略環(huán)境,無法洞悉各種改變將會帶來的結(jié)果,從而沒有處理好主動性與被動性兩種戰(zhàn)略進(jìn)程之間的平衡。
2.2.5第五類原因
人才匱乏(占9%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,它的一切的組織行為和戰(zhàn)略行動都是圍繞即定的公司戰(zhàn)略,沿著即定的戰(zhàn)略方向,按照被動性戰(zhàn)略進(jìn)程進(jìn)行的,被戰(zhàn)略慣性“方向鎖定”了,其中自然也包括人力資源戰(zhàn)略行為。平衡兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,實際上,就是平衡在兩種戰(zhàn)略進(jìn)程上投入的資源,而這種資源主要的就是指人力資源。然而,每一個人都有自身的特質(zhì)與屬性,并不會適合于所有的戰(zhàn)略實施,現(xiàn)有的人力資源在長期偏向被動性戰(zhàn)略進(jìn)程,在沒有考慮過備用資源的背景下,經(jīng)過篩選,考驗與磨礪,留下來的都是適合實施原有公司戰(zhàn)略的。即使公司突然(通常是被迫的)關(guān)注到主動性戰(zhàn)略進(jìn)程,并且確實產(chǎn)生了具有開創(chuàng)性的主動性戰(zhàn)略意圖,它也沒有足夠的資源投入到其中了。因此根本的原因還是在于沒有能夠恰當(dāng)?shù)奶幚砗弥鲃有耘c被動性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程的動態(tài)平衡問題。
由以上分析可知,五個最主要的原因都可以歸結(jié)為:未能在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下,有效平衡兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。而增長停滯,即公司衰退背后的元兇是:在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,企業(yè)無法認(rèn)清所處的環(huán)境,不能有效平衡主動性與被動性的兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。它們都缺乏正規(guī)有效的系統(tǒng)化的主動性戰(zhàn)略進(jìn)程機(jī)制,而依靠高層(通常是創(chuàng)始者)的直覺與洞察力來捕捉與提煉戰(zhàn)略意圖,并將其納入被動性戰(zhàn)略進(jìn)程,產(chǎn)生不容致意的戰(zhàn)略理念,從而形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略慣性,束縛創(chuàng)興,等到外部條件發(fā)生顛覆性變化時,無法及時變革,導(dǎo)致嚴(yán)重衰退。
3完整解釋
現(xiàn)在將運用動態(tài)戰(zhàn)略管理理論完整解釋“增長拐點”問題。
Pi在拐點前十年發(fā)展良好,增長勢頭迅猛,所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,前景樂觀,它們此時處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”這個動態(tài)戰(zhàn)略情境中。Pi占據(jù)著現(xiàn)有的對自己有利的環(huán)境和競爭規(guī)則給它們帶來的競爭地位;享受著存量資源給自己帶來的豐厚利益;不斷的沿著即定的戰(zhàn)略方向加固原有組織結(jié)構(gòu),開發(fā)與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相關(guān)程度高的業(yè)務(wù)機(jī)會;只能找到一些小的漸進(jìn)式的改良機(jī)會,而無法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機(jī)會;以為環(huán)境不會有根本性的變革,自己將永遠(yuǎn)如此成功?？傊?Pi將所有的資源投入到被動性戰(zhàn)略進(jìn)程當(dāng)中,被戰(zhàn)略慣性牽著鼻子走,而忽視了主動性戰(zhàn)略進(jìn)程。與此同時,行業(yè)的環(huán)境悄然的醞釀著變革,其他參與者們不甘心再做跟隨者,Pj將精力投入到主動性戰(zhàn)略進(jìn)程中,在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略范圍之外探尋新的機(jī)會。它們可能與客戶或供應(yīng)商商定新型的契約,可能引入新的科技創(chuàng)新,還可能成功的游說了政府等等,總之Pj破壞了行業(yè)的原有規(guī)則,找到了新的發(fā)展機(jī)會,使行業(yè)的關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為對發(fā)揮自身獨特的競Pi優(yōu)勢有利,處在了Pi-掌控的行業(yè)變革的動態(tài)戰(zhàn)略情境之中,而使得Pi突然間處在了Pi-孤立的行業(yè)變革的動態(tài)戰(zhàn)略情境中。當(dāng)然,還有一種可能是并沒有Pj采取破壞規(guī)則的戰(zhàn)略行為,而是外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,破壞改變了原來的規(guī)則。總之,Pi此時發(fā)現(xiàn),原來的優(yōu)勢不對了,原來的位置沒有了,原來的強(qiáng)勢增長,突然變成了一蹶不振。它此時只有改變原來的戰(zhàn)略傾向,將資源投入到主動性戰(zhàn)略進(jìn)程中,在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的威脅徹底來臨之前開發(fā)出與自身獨特能力相適應(yīng)的新的機(jī)會,但由于之前從未準(zhǔn)備過充分的備用資源(特別是人力資源),即使此時能夠創(chuàng)造出有價值的新的戰(zhàn)略意圖,也缺乏合適的資源對其進(jìn)行實施;另一方面則有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),但此時往往會出現(xiàn)很多又走另一個極端全力倚重主動性戰(zhàn)略進(jìn)程,從而過早過急的退出原有核心業(yè)務(wù)的情況。但一般發(fā)現(xiàn)并反應(yīng)過來時,已經(jīng)過晚,拐點已經(jīng)造成如果不能在較短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢,企業(yè)便無法再繼續(xù)生存了。
4對策與建議
基于以上分析,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,本文對企業(yè)如何避免“增長拐點”問題,提出如下對策與建議:
(1)掌握并運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,培養(yǎng)“警覺性戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”,完善兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。
(2)設(shè)置增長停滯的預(yù)警信號,進(jìn)行自我診斷。
(3)組建一支成員多樣化的跨部門工作小組,由其負(fù)責(zé)搜尋公司對自身及其所在行業(yè)所秉持的一些根深蒂固的假設(shè),并對這些假設(shè)提出質(zhì)疑。
(4)開展預(yù)想式戰(zhàn)略分析,讓小組成員假想公司未來成功或失敗的不同情景,看看這些情景下共同存在的問題,以確定哪些核心信念應(yīng)受到特別關(guān)注。
(5)由一些高潛質(zhì)員工(中層管理者)組成“影子內(nèi)閣”,他們比正式的管理委員會會議早一天開,而其議程則盡可能與后者一致,前者的會議結(jié)果將對后者形成支持。
(6)給予中層必要的資源和戰(zhàn)略彈性空間,“先試驗,再選擇”。
關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行 戰(zhàn)略管理 支撐要素 體制機(jī)制
中圖分類號：F832.33
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-171-01
一、堅持國際化統(tǒng)一的運行規(guī)則
中國加入WTO以來，金融業(yè)的國際化不斷強(qiáng)化，國際化的規(guī)則促使國內(nèi)金融業(yè)進(jìn)入有序的競爭軌道。國際化要求法律法規(guī)嚴(yán)格統(tǒng)一，在規(guī)則一致的前提下的競爭呈現(xiàn)公平化。隨著我國匯率市場化的發(fā)展，金融業(yè)競爭向公平競爭方向發(fā)展。為此，國內(nèi)的金融業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，徹底由行政計劃管理轉(zhuǎn)為運用法律、規(guī)則管理金融業(yè)，以市場為導(dǎo)向來經(jīng)營管理金融機(jī)構(gòu)。規(guī)則是衡量一國金融業(yè)發(fā)展程序的重要標(biāo)志。遵守規(guī)則就從根本獲得了市場的準(zhǔn)入權(quán)，違背規(guī)則就等于失去了利用國際市場發(fā)展本國金融業(yè)的良好時機(jī)。就國內(nèi)的金融業(yè)來看，要了解規(guī)則，熟悉規(guī)則，掌握規(guī)則，運用好規(guī)則。這樣，國內(nèi)的金融業(yè)才可能在國際規(guī)則的約束下，提高自身的素質(zhì)，在國際化的市場條件下進(jìn)行公平的競爭。
二、建立充足的資本金補(bǔ)充的長效機(jī)制
隨著城市商業(yè)銀行快速發(fā)展所帶來的資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，城市商業(yè)銀行將面臨資本金充足率不足并需要持續(xù)補(bǔ)充的狀況，而發(fā)行上市是提高資本充足率、增強(qiáng)抗風(fēng)險能力、建立持續(xù)補(bǔ)充資本機(jī)制的有效途徑和便捷手段。通過發(fā)行上市，城市商業(yè)銀行可以動態(tài)考慮資本金與資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張之間的平衡制約關(guān)系，在滿足資本充足率要求的前提下，靈活運用新設(shè)機(jī)構(gòu)、并購等方式，堅持地緣性發(fā)展原則，突破目前城市商業(yè)銀行經(jīng)營的區(qū)域限制，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。
三、健全和完善公司治理機(jī)制
城市商業(yè)銀行可以引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，減少或稀釋地方財政股本比例，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，健全和完善公司治理機(jī)制，避免產(chǎn)權(quán)虛位，促使城市商業(yè)銀行按照現(xiàn)代金融公司治理的要求，建立并完善適應(yīng)本行業(yè)現(xiàn)實和戰(zhàn)略發(fā)展要求的公司治理架構(gòu)，并通過完善內(nèi)控制度建設(shè)和風(fēng)險管理體系，增強(qiáng)自我的約束能力。從監(jiān)管需要來看，監(jiān)管部門也要鼓勵自身發(fā)展條件良好的城市商業(yè)銀行，勇于探索各種發(fā)展途徑，包括重組聯(lián)合、資產(chǎn)購并、引進(jìn)外資以及發(fā)行上市，積極探索適合自身發(fā)展之路。而發(fā)行上市有利于城市商業(yè)銀行進(jìn)一步補(bǔ)充實收資本，規(guī)范治人治理，加強(qiáng)信息披露，強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)，使城市商業(yè)銀行能夠更好地按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的框架加強(qiáng)自身建設(shè)，實現(xiàn)自我發(fā)展。
四、建立突出效益化的戰(zhàn)略目標(biāo)
商業(yè)銀行的經(jīng)營目的就是獲取商業(yè)經(jīng)營效益?，F(xiàn)在金融脫媒趨勢日趨明顯，隨著利率市場化的不斷推進(jìn)，金融同業(yè)之間競爭必將更加激烈，直接影響商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。出于市場開放度的提高，國內(nèi)金融業(yè)的價值取向必然從政績型向經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)變，銀行集團(tuán)化和業(yè)務(wù)活動的綜合化將成為追求經(jīng)濟(jì)效益的新方向。
銀行業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、資產(chǎn)質(zhì)量、管理理念、企業(yè)文化，激勵機(jī)制的綜合統(tǒng)一。
在新的條件下，要轉(zhuǎn)變理念：從對立性競爭向結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的新的競爭模式轉(zhuǎn)變；由原來的競爭性對手，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献餍缘膽?zhàn)略伙伴，追求雙贏；在建立必要的互惠互利的戰(zhàn)略性聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，提高聯(lián)盟內(nèi)部的核心競爭力，達(dá)到長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。
五、建立業(yè)務(wù)組織模式創(chuàng)新機(jī)制
傳統(tǒng)的按業(yè)務(wù)設(shè)置或按職能設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)模式不能體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想，有必要按產(chǎn)品、銷售、區(qū)域、授權(quán)審批的矩陣式的經(jīng)營模式進(jìn)行改造。商業(yè)銀行的成功首先要歸之于擁有一個高效率的組織架構(gòu)，能最大限度地利用系統(tǒng)內(nèi)的人力與物力資源組合方式，改革業(yè)務(wù)流程，再造符合競爭需要的組織結(jié)構(gòu)。
基層銀行應(yīng)該根據(jù)自己所處的地域、經(jīng)營的主要產(chǎn)品和服務(wù)的客戶群體的不同特點，靈活選擇自己的業(yè)務(wù)組織形式，可以將組織結(jié)構(gòu)分別定為客戶主導(dǎo)型、產(chǎn)品主導(dǎo)型和客戶與產(chǎn)品組合型。組織結(jié)構(gòu)的選擇可以讓基層銀行突出自己業(yè)務(wù)區(qū)域特點，提高組織的效能，不強(qiáng)求在組織機(jī)構(gòu)的上下完全對口，整齊劃一。
設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程必須把能最大限度地利用資源，發(fā)揮金融效率，最大限度地把讓客戶滿意作為出發(fā)點，堅持以效率為取向，以市場為基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的目的要克服行政管理型組織機(jī)構(gòu)的弊端，解決層次疊加、指揮鏈長、傳播信息遲緩、決策脫離實際的問題。
六、建立金融服務(wù)文化創(chuàng)新機(jī)制
城市商業(yè)銀行要使自己保持持續(xù)、健康、快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中有能力推出具有新價值、新知識、新功能的金融服務(wù)，以保持自己在同業(yè)競爭中的優(yōu)勢，就必須重視服務(wù)文化的創(chuàng)新。對于銀行而言，服務(wù)文化創(chuàng)新的目的就是能通過服務(wù)形象的塑造，形成一種文化氛圍，使員工和客戶都從心理上歸屬這家銀行。
追求服務(wù)品牌。追求異質(zhì)的品牌服務(wù)從根本上是要解決本行提供的服務(wù)如何區(qū)別于其他銀行的問題，只有強(qiáng)化服務(wù)意識，突出“新”、“優(yōu)”特色，拓寬服務(wù)思路才能見到成效。現(xiàn)在國內(nèi)銀行已經(jīng)創(chuàng)造了像“特約服務(wù)”、“24小時服務(wù)”、“一米服務(wù)”等有一定特色的服務(wù)項目，但真正能反映異質(zhì)化服務(wù)品牌應(yīng)該是“真誠”。時時處處關(guān)心客戶需要、滿足客戶需要，站在客戶的立場上，以客戶的角度調(diào)整服務(wù)方位，使服務(wù)到家。
體現(xiàn)形象創(chuàng)新。CI策略對基層銀行的文化創(chuàng)新的推動體現(xiàn)在兩個方面：一是員工的認(rèn)同。CI能提高員工的自豪感，高尚的理念、統(tǒng)一的規(guī)范使員工肯定自己的工作和自己參與的事業(yè)，增強(qiáng)凝聚力。二是公眾識別。CI通過創(chuàng)造秩序、獨特性和統(tǒng)一性的企業(yè)形象系統(tǒng)，極大地簡化和規(guī)整了信息的度量，企業(yè)形象變得穩(wěn)定和完善，使公眾迅速準(zhǔn)確地識別企業(yè)，并從中感受到整個企業(yè)的團(tuán)結(jié)進(jìn)取、蓬勃向上的精神氣質(zhì)和文化力量，從而產(chǎn)生好感和信賴。
參考文獻(xiàn)：
1.莊毓敏.商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營.中國人民大學(xué)出版社，2009
美國管理大師達(dá)?維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出的超強(qiáng)競爭理論（Hypercompetition)。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。
7S是在企業(yè)內(nèi)各個方面之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新7S模型強(qiáng)調(diào)的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎(chǔ)，達(dá)到四個主要目標(biāo)：一是破壞現(xiàn)狀；二是創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢；三是掌握先機(jī)；四是維持優(yōu)勢
新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)具體包括：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會。
(3)速度定位(Speed)。在如今的超強(qiáng)競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運作。
(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。
為什么必須拋棄分析型戰(zhàn)略
1.分析型戰(zhàn)略也有積極的推動意義
簡單地說，分析型戰(zhàn)略就是從深入挖掘和分析自己開始，接著深入挖掘和分析市場，尋找空白或薄弱地帶，然后將自身的特質(zhì)和優(yōu)勢與市場空白點、機(jī)會點進(jìn)行匹配，從而決定企業(yè)的發(fā)展方向和打法。這種戰(zhàn)略在歐美國家環(huán)境中非常適用。歐美國家經(jīng)過上百年的市場經(jīng)濟(jì)運作，已形成了成熟的市場格局和運作規(guī)則。對外來說，已沒有什么重大發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)只能靠抓住那些重要的市場縫隙、優(yōu)化資源配置來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展；對內(nèi)來說，西方企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度后，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，經(jīng)營者必須讓企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者理解其所作決策的原因和邏輯。分析型戰(zhàn)略可以說在這兩方面對西方企業(yè)發(fā)展做出了非常大的推動。
對中國企業(yè)來說，事實上，大部分企業(yè)是混沌的，高度處在黑箱運作的層面上，看不清楚行業(yè)的本質(zhì)，隨著行業(yè)發(fā)展而自然式發(fā)展。在這種情況下，分析型戰(zhàn)略在很大程度上優(yōu)化了整個社會的資源配置，引導(dǎo)企業(yè)做出迎合市場的理性投資和理性運營。從這個層面講，分析型戰(zhàn)略對中國整個社會及企業(yè)的發(fā)展都有一定的推動意義。
2.分析型戰(zhàn)略推不出天才設(shè)計
分析型戰(zhàn)略看上去非常聰明，非常智慧，但對中國企業(yè)未必合適，主要在于它忽略了三個問題：
第一，市場規(guī)則明確嗎？政治力量對經(jīng)濟(jì)運行影響程度大嗎？
第二，行業(yè)成熟嗎？競爭格局穩(wěn)定嗎？
第三，分析資料全面嗎？統(tǒng)計數(shù)據(jù)可信嗎？
只是這三點就動搖了分析型戰(zhàn)略在中國企業(yè)中運用的基礎(chǔ)。
分析型戰(zhàn)略試圖用分析形態(tài)去推理出一個天才設(shè)計。而事實上天才設(shè)計和社會公理之間存在不可逾越的鴻溝，分析型思維甚至?xí)烟觳旁O(shè)計批得體無完膚、一文不值。
西方的大集團(tuán)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到分析型戰(zhàn)略的本質(zhì)和局限，像GE、IBM等國際巨頭的整體戰(zhàn)略都是由自己來構(gòu)建，創(chuàng)造性搭建整個宏觀的目標(biāo)性戰(zhàn)略思路，再請咨詢公司做相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，運用分析型戰(zhàn)略思路加以驗證，找出其中的漏洞和富余的創(chuàng)新空間。從中我們也可以看出，分析型戰(zhàn)略已在世界級企業(yè)里面淪為驗證工具，這也將成為未來不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
3.柯達(dá)隕落于分析型戰(zhàn)略
柯達(dá)公司成立于1880年，憑借其在膠卷市場的精益求精，不斷創(chuàng)新，早已成為膠卷的代名詞，“柯達(dá)膠卷”的品牌概念早已深入人心。在柯達(dá)最輝煌的時期，曾一度占據(jù)60%的世界影像市場。隨著不斷有企業(yè)進(jìn)入影像市場，柯達(dá)全力鞏固市場地位，向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，膠卷沖印店、沖印設(shè)備、相紙、相機(jī)、膠卷等環(huán)節(jié)全部都做，全線抵制和瓦解富士、樂凱等諸多競爭對手的進(jìn)攻。
就在柯達(dá)忙于鞏固地位、上下游通吃之際，膠卷市場被抄了后路——數(shù)碼相機(jī)出現(xiàn)了?？逻_(dá)在它認(rèn)為最重要的領(lǐng)域和戰(zhàn)場里投入了太多太多的精力，完全沒有意識到自己的領(lǐng)域會被顛覆。為什么柯達(dá)作為一個世界級企業(yè)，會被輕易顛覆，就是因為他們采用了分析型戰(zhàn)略：越關(guān)注細(xì)節(jié)，越發(fā)現(xiàn)更多的細(xì)節(jié)，越發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)，就會出現(xiàn)更多新的數(shù)據(jù)，最終迷失在細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，完全忽略了宏觀發(fā)展趨勢。在經(jīng)歷了多年的苦苦支撐之后，2012年1月19日，柯達(dá)宣布已在紐約申請破產(chǎn)保護(hù)。
構(gòu)建型戰(zhàn)略之魂：站在未來看現(xiàn)在
1.構(gòu)建型戰(zhàn)略助企業(yè)領(lǐng)跑時代
與分析型戰(zhàn)略相對的就是構(gòu)建型戰(zhàn)略，考慮地區(qū)、國家和時代的需要，站在未來看現(xiàn)在，創(chuàng)造性構(gòu)建整體戰(zhàn)略。從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，需要我做什么我就做什么，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。這就是構(gòu)建型戰(zhàn)略最瘋狂也是最有魅力的一點：不問企業(yè)是否具備這個條件，只問成功點在哪里，怎樣做才可以獲得成功。
中國目前正處在機(jī)遇倍出、機(jī)會橫流的時代，行業(yè)、市場、規(guī)則等都在走向成熟的路上。企業(yè)要領(lǐng)跑時代、引領(lǐng)行業(yè)，最好的做法就是打造一個新跑道，在新跑道上獲取新游戲規(guī)則制定權(quán)，掌握話語權(quán)。在現(xiàn)有的跑道上，在已有的游戲規(guī)則下，企業(yè)的發(fā)展必然受到別人制定的標(biāo)準(zhǔn)的制約。要突破這層天花板，企業(yè)就必須跳出標(biāo)準(zhǔn)，重構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，搶奪話語權(quán)，改寫企業(yè)宿命，這就是構(gòu)建型戰(zhàn)略的真正力量。
2.構(gòu)建型戰(zhàn)略的構(gòu)建有章可循
構(gòu)建型戰(zhàn)略并不是天馬行空，其思考過程依然有章可循，我們認(rèn)為企業(yè)的構(gòu)建型戰(zhàn)略需要走十步：
①研究國家、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)以及標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展本質(zhì)和規(guī)律；
②對這些規(guī)律進(jìn)行時間維度拉縮、空間伸縮、邊界變換等的探索；
③在此基礎(chǔ)上，形成如何把握外部規(guī)律的若干方案；
④探索自身發(fā)展的特點和規(guī)律，包括文化、變革、戰(zhàn)略、管理等規(guī)律；
⑤對自身規(guī)律進(jìn)行時間維度拉縮、空間伸縮、邊界變換等的探索；
⑥綜合內(nèi)外部規(guī)律，形成若干戰(zhàn)略思考方案；
⑦探討何種能力和資源與戰(zhàn)略思考方案進(jìn)行匹配，思考獲得資源途徑；
⑧資源和能力的構(gòu)建，戰(zhàn)略思考方案的震蕩式、螺旋式調(diào)整；
⑨核心戰(zhàn)略選擇與情景戰(zhàn)略候選；
⑩分析型戰(zhàn)略加以分析驗證。
3.耐克崛起于構(gòu)建型
構(gòu)建型戰(zhàn)略的經(jīng)典一役是耐克的崛起。
20世紀(jì)末期，耐克公司在阿迪達(dá)斯、彪馬等體育品牌巨頭的壓制下艱難發(fā)展。為謀發(fā)展，耐克邀請大前研一前去做戰(zhàn)略咨詢。耐克公司在桌子上放了關(guān)于彪馬和阿迪達(dá)斯厚厚的一疊研究資料，并向大前先生詳細(xì)匯報競爭對手研究成果。而大前只聽了五分鐘，便發(fā)狂地把這些資料一腳踢開，指著耐克研究人員說：“你們這群蠢貨，當(dāng)一個小男孩有了200美金的時候，既可以買耐克，也可能買walkman，也可能買山地車，也可能玩滑板，你們的競爭對手是時尚，根本不是這幾個體育品牌?！?/p>
大前研一的那次咨詢，刷新了耐克的戰(zhàn)略理念。從此以后耐克專注于時尚，導(dǎo)入時代精神，把握酷的精髓。所以耐克簽下喬丹，專門為喬丹做了一款空中飛人的球鞋。現(xiàn)在耐克正在運作NBA炙手可熱的球星小皇帝詹姆斯。
關(guān)鍵詞 情報 企業(yè)競爭情報 企業(yè)競爭情報系統(tǒng)
本文簡要介紹企業(yè)競爭情報工作有關(guān)概念和規(guī)則，并探討當(dāng)前形勢下如何建立和完善適應(yīng)公司發(fā)展需要的競爭情報系統(tǒng)，如何加強(qiáng)公司競爭情報工作。
一、概念
（一）數(shù)據(jù)、信息、知識、情報
數(shù)據(jù)，是科學(xué)實驗、檢驗、統(tǒng)計等所獲得的和用于科學(xué)研究、技術(shù)設(shè)計、查證、決策等的數(shù)值；是信息的載體，是存儲在某種介質(zhì)上可識別的、用以描述事物的符號記錄。
知識，指人類在實踐中認(rèn)識客觀世界（包括人類自身）的成果。它可能包括事實、信息，描述或在教育和實踐中獲得的技能。
信息，指音訊、消息；通信系統(tǒng)傳輸和處理的對象，泛指人類社會傳播的一切內(nèi)容。廣義指負(fù)熵，狹義指人為的編碼序列。
情報，指在一定領(lǐng)域內(nèi)有價值的信息。情報是為實現(xiàn)主體某種特定目的，有意識地對有關(guān)的事實、數(shù)據(jù)、信息、知識等要素進(jìn)行勞動加工的產(chǎn)物，是信息背后的含義，是能對企業(yè)決策和行動產(chǎn)生影響的屬性?？梢姡閳蟆傩畔?/p>
（二）競爭情報與競爭情報系統(tǒng)
競爭情報，指在競爭場景/背景下的決策和行動需要的相關(guān)信息；是對整體競爭環(huán)境的一個全面監(jiān)測過程。它通過合法手段收集商業(yè)競爭中有關(guān)商業(yè)行為的優(yōu)勢、劣勢和目的的信息，并對所搜集的信息進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供可靠的事實依據(jù)。
二、企業(yè)競爭情報工作概述
（一）企業(yè)競爭情報工作的實質(zhì)
第一，保障企業(yè)科學(xué)可持續(xù)地發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)在國際國內(nèi)市場上的競爭力。
第二，是市場經(jīng)濟(jì)競爭的必然產(chǎn)物和重要手段。
第三，是合法運用公開與非公開的方法及手段，進(jìn)行信息的搜集、傳遞、管理三大情報職能的專項工作。
（二）企業(yè)競爭情報工作的主要任務(wù)
第一，通過多種渠道，搜集對本企業(yè)發(fā)展有利的或可能對本企業(yè)造成危害的各類公開和非公開的信息和情報。
第二，運用人際網(wǎng)絡(luò)及各種合法手段，針對競爭環(huán)境中的特定目標(biāo)開展情報搜集工作。
第三，對搜集到的情報、信息進(jìn)行分析研究，甄別鑒定、去偽存真，決定進(jìn)一步情報工作措施，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報情報搜集與分析情況并提出建議，供領(lǐng)導(dǎo)決策。
（三）企業(yè)競爭情報工作的原則
企業(yè)競爭情報工作必須在國家的法律、法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行；如在國外，須遵守所在國的法律、法規(guī)；運用人際網(wǎng)絡(luò)與謀略方法進(jìn)行深層次的情報工作，應(yīng)慎之又慎，具體方案必須經(jīng)“企業(yè)首席情報官”或公司負(fù)責(zé)情報專項工作的高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，情報人員不得擅自行事；企業(yè)競爭情報工作過程中形成的材料、報告和工作情況等，要嚴(yán)格保密，謹(jǐn)防外泄，以免造成不良影響；企業(yè)競爭情報工作必須為本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步服務(wù)。
三、企業(yè)競爭情報系統(tǒng)
（一）企業(yè)競爭情報系統(tǒng)是什么
企業(yè)競爭情報系統(tǒng)是由企業(yè)競爭情報意識、制度、規(guī)則、方法、評估、控制等等構(gòu)成的體系。
第一，企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的實質(zhì)。競爭情報系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)一樣，其實質(zhì)并不一定是一個信息或情報部門的設(shè)立。
競爭情報系統(tǒng)不一定是計算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化的。如果可能，一定要使用最恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)，特別是IT技術(shù)和環(huán)境。IT技術(shù)現(xiàn)在不是，將來也不是競爭情報的核心和目的。
第二，企業(yè)競爭情報系統(tǒng)在企業(yè)活力系統(tǒng)中的作用。企業(yè)活力系統(tǒng)包括決策結(jié)構(gòu)機(jī)制、競爭情報系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)。其中，決策結(jié)構(gòu)機(jī)制相當(dāng)于人的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，資金管理系統(tǒng)相當(dāng)于人的血液循環(huán)系統(tǒng)，而競爭情報系統(tǒng)則相當(dāng)于人的神經(jīng)系統(tǒng)。
（二）建立企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的重要性
第一，非正式情報系統(tǒng)。原始的企業(yè)競爭情報系統(tǒng)是非正規(guī)的情報系統(tǒng)。非正式情報系統(tǒng)來源于飯店、歌廳、咖啡屋、酒館、高爾夫球場的信息交流。非正式信息系統(tǒng)是對情況的熟悉和直覺，加上非程序性的人際交流及日常所見所聞。非正式信息系統(tǒng)的產(chǎn)出最終歸結(jié)為憑直覺做出判斷，即直覺決策。
第二，有些情況下并不需要正式的情報系統(tǒng)。一是固定不變的技術(shù)、地理環(huán)境、規(guī)模極小、沒有競爭，只有極少的雇員，雇員就能提供足夠的信息。二是在一項技術(shù)或產(chǎn)品發(fā)展的初期，市場規(guī)模小，沒有多少競爭者，市場情況較為簡單，非正式的情報系統(tǒng)勉強(qiáng)可以勝任決策的需要。三是有些經(jīng)理對環(huán)境和市場非常熟悉，幾乎憑直覺就能覺察到任何變化。小企業(yè)的老板往往要參與企業(yè)每一個過程的運作，既了解技術(shù)，又組織生產(chǎn)，還是大業(yè)務(wù)員，他個人就是一個信息處理系統(tǒng)。
第三，為何需要正式的競爭情報系統(tǒng)。一是原始的、非正式的企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的失效。二是情報工作的復(fù)雜性。三是決策方式的轉(zhuǎn)變。其一，從決策到對策：市場的發(fā)展過早進(jìn)入過度競爭時代。其二，策略集和信息集。
（三）企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的基本架構(gòu)
企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的基本架構(gòu)包括四個層級：基礎(chǔ)層、操作層、規(guī)則層和戰(zhàn)略層。每個層級都需要有相應(yīng)的支撐?；A(chǔ)層是系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、信息知識基礎(chǔ)，靠信息處理和網(wǎng)絡(luò)通信平臺/人際情報網(wǎng)絡(luò)來支撐；操作層是系統(tǒng)的工作流程，靠競爭情報技術(shù)工具和方法來支撐；規(guī)則層是系統(tǒng)的工作制度，靠競爭情報組織來支撐；戰(zhàn)略層是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭戰(zhàn)略，靠具有競爭情報意識的人員來支撐。
四、討論
本部分結(jié)合本人工作實際，討論關(guān)于提升TC公司競爭情報工作的思路與建議。
如何進(jìn)一步提升TC公司競爭情報工作，為公司跨越新平臺提供有力支撐？本文提出以下幾點：
一是公司不是沒有，而是一直就有競爭情報系統(tǒng)?！皣仄鳎豢梢允救恕?，公司的競爭情報系統(tǒng)只是不能拿出來宣講罷了。而且，公司的競爭情報系統(tǒng)一直運轉(zhuǎn)良好、效果良好。但是，公司現(xiàn)有的競爭情報系統(tǒng)只是非正規(guī)的，在計劃經(jīng)濟(jì)時代、在國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下、在集團(tuán)公司的影響下，它可以起到應(yīng)有的作用，但在日趨白熱化的國內(nèi)特別是國際競爭中，它恐難支撐，開篇的一幕難保不再發(fā)生。二是公司的競爭情報系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是全員參與的，而不是建立一個專門機(jī)構(gòu)設(shè)置或幾個專職人員安排或購置一套軟件所能解決的。這個系統(tǒng)應(yīng)該與每位員工的日常工作相關(guān)聯(lián)，他的觸角可能延伸至我們的分支結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略合作伙伴以及社會相關(guān)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，而其中樞又是與公司決策層密切關(guān)聯(lián)的。三是公司不用大勢宣傳，但必須采取各種方式，讓每一位員工都樹立強(qiáng)烈的競爭意識、情報意識，擔(dān)負(fù)起情報義務(wù)。特別是公司高層必須重視情報意識，這是職場基本規(guī)則。四是公司必須采取行動，制定規(guī)劃，訂立制度，定制規(guī)則，完善系統(tǒng)，加大軟硬件投入，加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)和選聘，促進(jìn)公司競爭情報系統(tǒng)的有效運行。
五、結(jié)語
本文簡要介紹企業(yè)競爭情報系統(tǒng)概念、規(guī)則等，討論公司面臨的競爭情報工作形勢，提出了開展企業(yè)競爭情報工作的一些思路和建議，小結(jié)如下：
第一，競爭情報永遠(yuǎn)存在，而且形勢越來越嚴(yán)峻，企業(yè)情報工作必不可少。
第二，要加強(qiáng)全員情報意識，創(chuàng)造全員履行情報義務(wù)的工作環(huán)境。
集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司往往涉及多種類型產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)存在的差異性對管理者的素質(zhì)要求也有所差異。因此，在建立集團(tuán)公司管理者素質(zhì)模型時，既要體現(xiàn)各行業(yè)的差異性，又必須體現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略及文化所要求的核心素質(zhì)。下面以國內(nèi)某集團(tuán)企業(yè)A公司為例，看其如何建立集團(tuán)公司管理者素質(zhì)模型。
A公司構(gòu)建素質(zhì)模型的需求
A公司下屬16家子公司，涉及航運物流、房地產(chǎn)、休閑旅游等多種類型的產(chǎn)業(yè)。為提升集團(tuán)的整體管理水平，集團(tuán)管理層決定建立集團(tuán)總部高層、中層和子公司負(fù)責(zé)人的素質(zhì)模型，作為選拔、評價和培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。同時，集團(tuán)管理層也提出了對素質(zhì)模型的要求：
突出不同層級、不同行業(yè)的特點，同時又能體現(xiàn)集團(tuán)整體的核心素質(zhì)；
總部高層、中層和子公司負(fù)責(zé)人均要認(rèn)可；
精煉、簡潔、易理解，能夠體現(xiàn)最關(guān)鍵的素質(zhì)要求。
素質(zhì)模型架構(gòu)設(shè)計
項目組按照A公司構(gòu)建素質(zhì)模型的需求及管理層對素質(zhì)模型的要求，經(jīng)過對該公司的組織結(jié)構(gòu)、涉及的業(yè)務(wù)板塊、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)部資料的詳細(xì)分析，以及與公司管理層、人力資源部門的研討，設(shè)計素質(zhì)模型架構(gòu)如下：
素質(zhì)模型針對高層、中層和子公司負(fù)責(zé)人分別進(jìn)行開發(fā)。每一個層級的素質(zhì)模型均包括核心素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和業(yè)務(wù)管理素質(zhì)。其中：
核心素質(zhì)主要基于公司的價值觀、戰(zhàn)略愿景和企業(yè)文化進(jìn)行提煉，是公司所有員工都需要具備的素質(zhì)特征。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是公司負(fù)有管理職責(zé)的群體所共同具備的素質(zhì)特征，指管理者通過愿景、理念以及激勵、協(xié)調(diào)措施，來帶領(lǐng)和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力的素質(zhì)特征。由于承擔(dān)的責(zé)任不同，集團(tuán)高層、中層和子公司負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)各不相同。
業(yè)務(wù)管理素質(zhì)是公司內(nèi)各職類／業(yè)務(wù)板塊管理者的能力素質(zhì)要求，是做好不同類別業(yè)務(wù)管理所必須具備的獨特素質(zhì)要求，不同的職類、業(yè)務(wù)板塊對管理者的素質(zhì)要求不同。
三類素質(zhì)模型分別反映了公司戰(zhàn)略和文化所要求的通用素質(zhì)、不同管理職能以及不同業(yè)務(wù)所需的個性化素質(zhì)(如圖1)。
同時，根據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計經(jīng)驗，有效突出重點素質(zhì)，確定素質(zhì)要項數(shù)量采用“2+2+3”的結(jié)構(gòu)，即2項核心素質(zhì)、2項領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和3項業(yè)務(wù)素質(zhì)。該結(jié)構(gòu)基本符合集團(tuán)管理層所提出的“精煉、簡潔”的要求。
素質(zhì)模型構(gòu)建步驟
A公司素質(zhì)模型構(gòu)建工作綜合運用半結(jié)構(gòu)化訪談(包括質(zhì)的研究和勝任力訪談——BEI)和各級管理者問卷調(diào)查等定量分析方法，以及公司戰(zhàn)略、文化和制度演繹，標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型研究等定性分析方法。其中，核心素質(zhì)的開發(fā)以戰(zhàn)略、文化和制度演繹的方法為主，同時參考半結(jié)構(gòu)化訪談、問卷調(diào)查的方法；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的開發(fā)結(jié)合半結(jié)構(gòu)化訪談和標(biāo)桿企業(yè)研究兩種方法，同時參考問卷調(diào)查的結(jié)果；業(yè)務(wù)素質(zhì)的開發(fā)主要采用半結(jié)構(gòu)化訪談、問卷調(diào)查兩種方法，并運用職責(zé)推理的方法進(jìn)行補(bǔ)充和修正。
1 核心素質(zhì)開發(fā)
戰(zhàn)略、文化和制度演繹。為提煉公司戰(zhàn)略、文化等對管理者的素質(zhì)要求，項目組收集了包括A公司《戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》、《企業(yè)文化大綱》、公司領(lǐng)導(dǎo)2011年工作會議講話等在內(nèi)的多個戰(zhàn)略、規(guī)劃和文化類的文件資料。通過對這些資料分別進(jìn)行分析歸納，并進(jìn)行整理和頻次統(tǒng)計，選擇了出現(xiàn)頻次最高的學(xué)習(xí)成長、規(guī)則意識、追求卓越和責(zé)任意識作為核心素質(zhì)的備選項。
半結(jié)構(gòu)化訪談分析。項目組共訪談了包括集團(tuán)高層、中層、子公司負(fù)責(zé)人和集團(tuán)骨干員工在內(nèi)的44名員工，訪談形式為單獨面談，并對訪談內(nèi)容進(jìn)行了錄音。通過對錄音進(jìn)行編碼和頻次分析，選擇頻次較高的學(xué)習(xí)成長、規(guī)則意識和責(zé)任意識作為核心素質(zhì)備選項。
問卷調(diào)查分析。項目組同時面向44位訪談對象發(fā)放調(diào)查問卷，調(diào)查各訪談對象對公司管理者素質(zhì)要求的看法。通過對調(diào)查問卷的素質(zhì)要項出現(xiàn)頻次的統(tǒng)計分析，選擇頻次較高的責(zé)任意識、學(xué)習(xí)成長、團(tuán)隊合作和追求卓越作為核心素質(zhì)備選項。
綜合戰(zhàn)略、文化和制度演繹，半結(jié)構(gòu)化訪談和問卷調(diào)查結(jié)果，可以確定學(xué)習(xí)成長、規(guī)則意識、責(zé)任意識和追求卓越四項素質(zhì)要項作為核心素質(zhì)備選項。
2 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)開發(fā)
標(biāo)桿企業(yè)研究。通過分析包括戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)等專家對管理者素質(zhì)模型理論的研究成果，以及包括IBM、聯(lián)想等12家國內(nèi)、外優(yōu)秀企業(yè)的管理者領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，研究各素質(zhì)要素提及頻次。經(jīng)過統(tǒng)計，計劃組織、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊建設(shè)、戰(zhàn)略思維、影響力是提及頻次最高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項；執(zhí)行力、溝通協(xié)調(diào)、決策能力和分析能力是提及頻次次高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項：團(tuán)隊合作、市場敏感度和應(yīng)急處理是提及頻次較高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項。
[關(guān)鍵詞]全球化；民航企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.160
1 目前我國民航運輸企業(yè)存在的問題
2002年3月，政府再次對航空運輸企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整重組，然后就形成了目前的局面：以國有的中國國際航空股份有限公司、中國南方航空股份有限公司、中國東方航空集團(tuán)公司為主，各地方的民航運輸企業(yè)為輔助進(jìn)行發(fā)展。民航運輸企業(yè)就此開始了競爭和發(fā)展。但在發(fā)展過程中依舊存在很多問題。
1.1 政策規(guī)制缺陷
民航運輸業(yè)是一個較為典型的資金技術(shù)密集型行業(yè)。我國民航運輸業(yè)雖然保持了非常嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入要求，進(jìn)行嚴(yán)格的審批，但是這在我國并不利于市場的自由競爭和產(chǎn)業(yè)效率的提高。如果采取一味放松進(jìn)入規(guī)制的產(chǎn)業(yè)政策，大幅降低甚至取消進(jìn)入壁壘，又會產(chǎn)生很多嚴(yán)重的后果，不利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。政府的產(chǎn)業(yè)管理部門面臨在準(zhǔn)入規(guī)制上兩難的選擇。
1.2 組織結(jié)構(gòu)偏差造成監(jiān)管失效
民航運輸企業(yè)在產(chǎn)業(yè)大規(guī)模重組之后，已經(jīng)形成了以三大航空集團(tuán)為主的寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)。這些企業(yè)的壟斷力主要是政府的行政力量，這將造成競爭力弱的劣勢。雖然我國民航運輸業(yè)在改革開放以來取得了高速的發(fā)展，但是產(chǎn)業(yè)規(guī)模依舊較小，總體規(guī)模落后于世界發(fā)達(dá)國家民航運輸企業(yè)的水平。另外，經(jīng)營效率指標(biāo)低。因為政府為主的壟斷企業(yè)對內(nèi)無法以自身的優(yōu)勢競爭力打退對手，也無法與國外先進(jìn)航空公司搶占國際市場。
1.3 民航運輸企業(yè)戰(zhàn)略亟待轉(zhuǎn)型
民航運輸業(yè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭激烈。企業(yè)的戰(zhàn)略管理策略涉及安全、服務(wù)、航線網(wǎng)絡(luò)輻射范圍等。企業(yè)在規(guī)劃時很容易對它的度失去控制，導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機(jī)?；蛘咧蛔隽藨?zhàn)略部署，但是并沒有監(jiān)督實施完后，最終忽視了整個戰(zhàn)略的管控。民航運輸企業(yè)在發(fā)展中缺乏一個長期有效的戰(zhàn)略管理綜合體系。因為企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個綜合管理體系，是一龐大的復(fù)雜的戰(zhàn)略層次。需要強(qiáng)有力的支撐體系，應(yīng)該明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的標(biāo)準(zhǔn)、詳細(xì)的實施流程、完成過程中應(yīng)急處理機(jī)制等，這樣將有助于戰(zhàn)略真正實施。
1.4 缺乏競爭力，同質(zhì)化競爭泛濫
大型的航空公司都圍繞著自己的中心向四周輻射發(fā)展，不讓別的航空運輸企業(yè)有太多的機(jī)會插入進(jìn)來，在發(fā)展中沒有形成規(guī)模化的經(jīng)營，因此規(guī)模的優(yōu)勢也無法發(fā)揮出來。再次又因為支線航空運輸企業(yè)的政策扶助不到位，因此即使是中小型企業(yè)也是同質(zhì)化的競爭戰(zhàn)略，市場定位差異化也不明顯。由于我國民航運輸企業(yè)面臨著創(chuàng)新不夠、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不豐富、企業(yè)競爭力缺乏、市場定位不精準(zhǔn)，難以形成品牌化的經(jīng)營。航空運輸企業(yè)的建設(shè)仍然需要更大的改進(jìn)。即使是在不斷地調(diào)整策略，但是仍然缺乏整體思維。
1.5 支線航空規(guī)模有待調(diào)整
支線的市場規(guī)模仍然偏小，截至2013年國內(nèi)支線飛機(jī)僅占7.5%。與此同時，世界的航空市場中，以美國、歐洲為例，支線飛機(jī)的保有量分別占機(jī)隊總量的43%和36%。我國支線飛機(jī)不僅規(guī)模小，而且利用率也很低。2013年，我國民航機(jī)場業(yè)務(wù)量排在最后的20個機(jī)場僅占全部旅客吞吐量的0.05%左右。從地域來看，這些支線機(jī)場基本處于內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)比較落后地區(qū)，它們航運量低，收入也微薄，大量地建設(shè)但是使用率很低，因此這些設(shè)備折舊依舊在消耗著大量資金，收入低還要承擔(dān)大量的折舊損耗費用，這使得本來就不景氣的支線市場面臨著更大虧損。
2 國際上先進(jìn)的民航運輸企業(yè)做法
西方發(fā)達(dá)國家的民航運輸業(yè)起步早，而且比我國的民航運輸業(yè)發(fā)展成熟。因此，西方發(fā)達(dá)國家民航運輸業(yè)的發(fā)展和改革可以給我國的民航運輸業(yè)發(fā)展帶來啟示。
2.1 美國民航運輸業(yè)的先進(jìn)做法
（1）放松規(guī)制。放松規(guī)制使得航班價格下降，與此同時也提高了社會福利。在放松規(guī)制法案實施前，美國民航運輸業(yè)洲際市場在嚴(yán)格價格規(guī)制下，而州內(nèi)市場不受價格規(guī)制，因此在該階段洲際市場與州內(nèi)市場價格的對比即反映出規(guī)制下與放松規(guī)制下的價格對比。
（2）實行效益評價。以溫哥華國際機(jī)場為例，該機(jī)場把社會經(jīng)濟(jì)效益劃分為直接效益（機(jī)場運營和服務(wù)活動產(chǎn)生的影響）、間接效益（如地面交通運輸業(yè)、旅游業(yè)等）和引致效益（直接就業(yè)人員和間接就業(yè)人員的支出在經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中所產(chǎn)生的各種需求引致的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)）。在具體研究過程中，研究機(jī)構(gòu)首先通過對機(jī)場就業(yè)情況展開調(diào)查，確定與機(jī)場直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)增加值與就業(yè)人數(shù)，然后再使用 Canada Statistics Multipliers推算得出間接效益和引致效益，其中，間接效益和引致的效益的乘數(shù)代表由于機(jī)場運輸活動所導(dǎo)致的相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大潛在社會經(jīng)濟(jì)效益。
2.2 日本民航運輸業(yè)的先進(jìn)做法
日本民航運輸業(yè)從20世紀(jì)末就開始對規(guī)制加速改革。改革后極大地方便了旅客，也促進(jìn)了行業(yè)競爭。日本民航運輸業(yè)規(guī)制改革重大事件。
1995年5月，引入預(yù)售票打折制度；12月開始實行價格浮動制度。
1997年12月，廢除國內(nèi)航空運輸領(lǐng)域?qū)嵭械亩嗉液娇展具\營標(biāo)準(zhǔn)。
1998年，北海道國際航空公司、Skymark Airlines 和日本太平洋航空公司成立。
2000年2月，實施新的航空法，放松價格規(guī)制，廢除供求調(diào)節(jié)規(guī)制。
通過規(guī)制改革，日本的民航運輸業(yè)取得了較好的成效。航空運輸?shù)男实玫酱蠓岣撸娇者\輸量大幅增加，降低了成本，提高了經(jīng)濟(jì)效率，優(yōu)化了市場結(jié)構(gòu)，提高了消費者剩余。由于放松了市場進(jìn)入規(guī)制和價格規(guī)制，航空公司之間的激烈競爭降低了平均航空運輸價格，提高了服務(wù)質(zhì)量。
3 我國航空企業(yè)應(yīng)對發(fā)展問題的辦法
通過研究我國民航企業(yè)存在的問題，以及對美國和日本經(jīng)驗的借鑒，本文提出“制度化”“國際化”“差異化”“干支互補(bǔ)”“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略。
3.1 加強(qiáng)法律規(guī)章制度建設(shè)
從美、日兩國民航運輸業(yè)的規(guī)制改革來看，構(gòu)建強(qiáng)大而獨立的規(guī)制部門是非常必要的。況且從我國目前民航企業(yè)運輸發(fā)展的現(xiàn)狀來看，制定法律規(guī)章制度的建設(shè)還是很缺乏的，需要明確的制度保證企業(yè)良好地運行。因此，我國應(yīng)當(dāng)借鑒美日等發(fā)達(dá)國家在民航運輸業(yè)規(guī)制改革中的成功經(jīng)驗，完善相關(guān)的法律法規(guī)，有了良好的法律體系，降低規(guī)制成本，從而使民航運輸業(yè)從根本上得到了發(fā)展的保障。
3.2 積極尋找國際戰(zhàn)略合作企業(yè)
隨著市場化的發(fā)展，要參與市場的競爭、接受航空運輸自由化的挑戰(zhàn)、發(fā)揮資本國際運作能力，積極進(jìn)入全球航空市場，把發(fā)展的眼光和戰(zhàn)略從國內(nèi)逐步轉(zhuǎn)移到國際市場上，同國際市場共同建設(shè)航空網(wǎng)絡(luò)市場。只有這樣才能取長補(bǔ)短，利用先進(jìn)資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。
3.3 實行差異化競爭戰(zhàn)略
重組后國內(nèi)三大航空集團(tuán)的整體實力大大增強(qiáng)，但是面對市場激烈的競爭，它們產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭手段單一、競爭方式趨同。要想在激烈的競爭中脫穎而出，唯有實行差異化戰(zhàn)略，使自己區(qū)別于其他航空公司。如流程再造、實行品牌化戰(zhàn)略、客票模式與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合、大力發(fā)展企業(yè)文化?？傊?，企業(yè)可以使產(chǎn)品設(shè)計多樣化，創(chuàng)立自己獨特的服務(wù)方式，區(qū)別于別的競爭公司，這樣才能爭取到更多的旅客。
3.4 開展支線網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)干支互補(bǔ)
支線航空的發(fā)展是構(gòu)建和諧社會的需要。通過發(fā)展支線航空，盡快改善中西部地區(qū)交通條件，加強(qiáng)地區(qū)間人員往來，不僅促進(jìn)中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)旅游發(fā)展，對提升人民生活質(zhì)量，縮小中國地區(qū)差異有重要作用，而且對維護(hù)社會穩(wěn)定、促進(jìn)民族團(tuán)結(jié)具有深遠(yuǎn)意義。
3.5 進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
面對新的市場環(huán)境，我國民航企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，爭取達(dá)到以下目標(biāo)。
（1）安全水平穩(wěn)步提升。初步建成具有中國特色的行業(yè)安全管理體系和運行機(jī)制，運輸航空每百萬小時重大事故率低于0.20。
（2）保障能力整體提高。運輸機(jī)場數(shù)量達(dá)到230個以上，初步建成布局合理、功能完善、層次分明、安全高效的機(jī)場體系?？沼虿蛔愕钠款i有所緩解，空管保障能力穩(wěn)步提高，保障起降架次達(dá)到1040萬架次。
（3）運輸能力顯著增強(qiáng)。運輸總周轉(zhuǎn)量達(dá)到990億噸公里，旅客運輸量4.5億人次，貨郵運輸量900萬噸，年均分別增長13%、11%和10%。航班正常率高于80%，公眾對民航服務(wù)基本滿意。
（4）通用航空規(guī)模快速擴(kuò)大?；A(chǔ)設(shè)施大幅增加，作業(yè)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，運營環(huán)境持續(xù)改善，標(biāo)準(zhǔn)體系初步建立，作業(yè)量和飛機(jī)數(shù)量翻番。
4 實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的利弊分析
4.1 有利于國際合作與資源配置
在政策上放松規(guī)制后，帶來的結(jié)果是市場競爭加劇了，而且直接影響了企業(yè)政策的方向的調(diào)整，最終使機(jī)票價格降低、服務(wù)質(zhì)量得到提高。民營運輸企業(yè)的發(fā)展對國有主體的競爭，使得都進(jìn)行變革和發(fā)展，最終都有所進(jìn)步。在高度的市場競爭下，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源配置效率被提高了。
4.2 法律壁壘的利與弊
在法律的保護(hù)下，民航運輸業(yè)出口可能得到公平的保障。但是在實際發(fā)展中經(jīng)常會出現(xiàn)各國法律規(guī)則不同，而這種差異化會給民航運輸企業(yè)的經(jīng)營活動帶來了標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、市場的混亂，沒辦法保護(hù)切身的利益。無法協(xié)調(diào)的航空運輸規(guī)則時常會阻礙各國航空公司之間重組或聯(lián)盟。尤其是在拒絕登機(jī)的處理規(guī)則、殘疾人的待遇等問題上的差異和分歧最為顯著。由于各國法律規(guī)則差異太大，國際爭端的處理很困難，也很難達(dá)到公平。盡管有世界貿(mào)易組織的調(diào)節(jié)和處理，但是在這種差異化的法律下，處理起來非常棘手，即使處理好了也會花很久的時間。這樣會耽誤很多事情。有的國家也不夠靈活，根本不足以解決目前已發(fā)生或存在的各種爭端。雖然國際民航組織召開全球航空運輸會議，定期審查爭端解決機(jī)制，但也未能制訂出一套更權(quán)威的方案。因此，面對該問題各個航空公司應(yīng)該注重對員工進(jìn)行不同國家法律規(guī)則的培訓(xùn)，避免法律法規(guī)成為民航企業(yè)全球化的阻礙。
4.3 警惕社會以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展失衡
在我國的實際情況下，如果照搬西方經(jīng)驗對民航運輸業(yè)進(jìn)行規(guī)制改革，一味放松進(jìn)入規(guī)制、鼓勵市場競爭，也可能會對我國民航運輸業(yè)造成相當(dāng)不利的影響。
從我國民航運輸業(yè)的現(xiàn)狀來看，我國的民航運輸企業(yè)的整體規(guī)模依舊比較小，還落后于國際先進(jìn)的民航運輸企業(yè)。所以當(dāng)前的發(fā)展還是要盡可能地擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模，進(jìn)一步將生產(chǎn)和發(fā)展的效率提高。在政策規(guī)制放開后，使得大量的新的民航運輸企業(yè)如雨后春筍般冒出來，市場在自由競爭的時候具有盲目性和滯后性的缺陷。將使得資源難以集中，不能達(dá)到資源的合理配置，使得大量資源被浪費。這些問題的存在說明政府還不能完全放開規(guī)制。需要引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)調(diào)整配合發(fā)展。
5 結(jié) 論
面對競爭日益加劇的國際國內(nèi)航空市場，制定合理有效的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為各個民航企業(yè)在市場競爭中致勝的法寶。本文針對這一問題，通過借鑒國際上先進(jìn)國家的先進(jìn)做法，為我國民航運輸業(yè)發(fā)展提出了發(fā)展策略。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐興杰.民航運輸企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題及建議[J].江蘇商論，2015（14）：180-181.
作為全球經(jīng)濟(jì)的一部分，家族控股企業(yè)中不乏世界上規(guī)模最大、增長最快、業(yè)績最穩(wěn)定的企業(yè)，其中既有上市公司，也有私營企業(yè)。在許多國家，這些家族企業(yè)甚至是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。
家族企業(yè)呈現(xiàn)出一些共同的特點。它們具有靈活性，從長遠(yuǎn)的角度制定決策，對家族的歷史引以為豪，并致力于實現(xiàn)業(yè)務(wù)與員工的價值。然而，每個成功的家族企業(yè)，總是面臨管理家族和穩(wěn)定繼承的挑戰(zhàn)。
公司、家族和繼任者的世代交替是一個需傾注畢生努力去實現(xiàn)的過程，一個成功的戰(zhàn)略可以一代又一代地保護(hù)企業(yè)的利益、財富、家族，以及家族的基本價值。在家族傳承中，遵循以下七個步驟，或是為家族量身定制解決方案的關(guān)鍵。
第一步：企業(yè)治理專業(yè)化
將公司交給下一代的過程均起始于專業(yè)的企業(yè)治理。作為公司長遠(yuǎn)發(fā)展的保障，良好的企業(yè)治理在三個主要領(lǐng)域為繼承過程提供支持。
公司經(jīng)常面臨的一個問題是創(chuàng)始人負(fù)責(zé)所有重要的決策，而良好的企業(yè)治理則可降低關(guān)鍵人所帶來的風(fēng)險。明確核心業(yè)務(wù)流程、提高透明度、更多地向整個管理團(tuán)隊放權(quán)，使家族企業(yè)的企業(yè)治理走上專業(yè)化的道路，這就像是實現(xiàn)投資的多元化。
企業(yè)治理的專業(yè)化還包括設(shè)立一個經(jīng)驗豐富的監(jiān)事會，它將有助于協(xié)助創(chuàng)始人實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，落實財務(wù)控制，并及時完善繼承規(guī)劃。在處理敏感的家族議題時，監(jiān)事會可起到中立的作用。
最后，通過富有成效的企業(yè)治理，家族企業(yè)可以表達(dá)清晰的戰(zhàn)略，傳達(dá)其使命與價值，為所有的利益相關(guān)者提供指引和方向。
第二步：培養(yǎng)下一代繼承人
并不是所有的家族成員都想涉足家族企業(yè)。但訓(xùn)練他們的技能，培養(yǎng)他們成為積極或被動的企業(yè)股東的興趣，依然是一項重要的責(zé)任。經(jīng)驗表明，在培養(yǎng)下一代上需要有結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略，這不僅僅是保證子女在他們各自的興趣領(lǐng)域得到最好的教育機(jī)會。
在25歲前，繼承人的價值觀和態(tài)度業(yè)已成型。有鑒于此，應(yīng)先行一步通過游戲和責(zé)任的方式向子女灌輸家族企業(yè)的知識，培養(yǎng)他們的創(chuàng)業(yè)精神。在子女的一生中，父母是最重要的榜樣。因此，父母的態(tài)度和熱情是這個過程成功與否的關(guān)鍵。
在稍后的一個階段，根據(jù)子女的志向和技能為他們定制教育和職業(yè)經(jīng)歷規(guī)劃，這將是一個有益的做法。普遍的看法是，在進(jìn)入家族企業(yè)前，子女在外面的工作經(jīng)歷將使他們受益無窮。
第三步：讓下一代融入家族企業(yè)
在決定子女如何參與企業(yè)事務(wù)時，應(yīng)考慮清楚幾個具指導(dǎo)意義的問題：家庭成員是否應(yīng)在公司工作，或是否應(yīng)作為董事積極介入董事會事務(wù)？他應(yīng)該具有什么資歷？在他與公司的接觸中，誰擁有決策權(quán)？
家族制定“接觸規(guī)則”，明確列出對家族成員期望，例如他們的資歷、行為規(guī)范和職業(yè)發(fā)展。這些規(guī)則不但保證了透明度，還為利益相關(guān)者建立了公平的競爭環(huán)境，并可以幫助繼承人在家族企業(yè)內(nèi)有一個良好的開端。一名資深的、處于中立立場的董事將給與他們指導(dǎo)，支持這份內(nèi)部職業(yè)規(guī)劃的落實，并對之進(jìn)行監(jiān)督。
第四步：考慮繼承選項
面對全球化壓力和不斷上升的投資需求，公司在選擇繼承人上不能無視戰(zhàn)略性的市場力量。應(yīng)急方案必不可少。
公司是否需要更多的成長資本？公司的戰(zhàn)略定位是什么？當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式是否可長期持續(xù)？公司是否需要一個戰(zhàn)略伙伴？這些是在選擇繼承人時應(yīng)考慮的重要因素。
在繼承問題上，并沒有唯一正確的道路，不是所有的家族都會保持100%的私有。他們或會出于對成長資本的需要，以及由于企業(yè)治理和家族繼承問題而與私募股權(quán)公司聯(lián)手，走上IPO的道路。其他公司則可能出售給更大的競爭對手，在面臨全球競爭的工業(yè)部門，這種趨勢更為明顯。有些家族是企業(yè)家世家，憑借他們的創(chuàng)業(yè)技能和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在出售業(yè)務(wù)后將迅速創(chuàng)建新的企業(yè)。
第五步：發(fā)展長期的所有制戰(zhàn)略
正如“結(jié)構(gòu)隨經(jīng)營戰(zhàn)略而變”這句名言所講，所有制結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)繼承戰(zhàn)略，并隨后配合企業(yè)治理的需要和家族情況進(jìn)行調(diào)整。
對于將業(yè)務(wù)上市的家族，私有持股可能在加強(qiáng)其長期承諾并在家族股東間獲得控制權(quán)方面是一個合適的選項。有些家族選擇拆分他們的業(yè)務(wù)，使個體成員能夠發(fā)展自己單獨的業(yè)務(wù)，而家族的其他企業(yè)設(shè)立一個信托或基金會以注入長期所有權(quán)。
此外，為了限制出售家族企業(yè)的股份，家族企業(yè)經(jīng)常會使用股東協(xié)議。誰可以擁有股票或行使股票的投票權(quán)？股票何時及如何進(jìn)行轉(zhuǎn)讓？股票買賣的條款和條件如何設(shè)定？股東協(xié)議就為這些問題的解決奠定了基礎(chǔ)。
第六步：定義流動性戰(zhàn)略
制約股份轉(zhuǎn)讓的可能性或會減少家族成員的財務(wù)流動性，因此，家族經(jīng)常采取其他流動性措施。
措施之一是制定明確的股息規(guī)則，以保證預(yù)期流動性的穩(wěn)定和透明，同時管理股東的預(yù)期。
有些家族則建立了家族成員之間買賣股票的“內(nèi)部市場”。家族基金可以帶來公司股票的流動性，家族可以每年委托對股票進(jìn)行估值，在家族內(nèi)部撮合買賣股票的訂單。
第七步：家族溝通
只有認(rèn)識到積極的家族治理與專業(yè)的企業(yè)治理同等重要時，家族企業(yè)才是成功的。他們還需理解在加強(qiáng)家族關(guān)系和對業(yè)務(wù)的承諾方面，透明與溝通的重要意義。因此，隨著家族的成長，家族成員在家族企業(yè)之外發(fā)展事業(yè)，積極的溝通和接觸變得尤為重要。
在這方面，許多家族發(fā)現(xiàn)建立家族理事會的益處，它可以安排定期的會晤，結(jié)構(gòu)性的形式可以促進(jìn)家族在業(yè)務(wù)進(jìn)展、年輕一代的成長和財產(chǎn)規(guī)劃方面的溝通。
家族是另一個受家族歡迎的工具，可用于記錄家族企業(yè)戰(zhàn)略，處理廣義的家族戰(zhàn)略議題。在積極發(fā)展家族的過程中，議題變得具體化，家族成員在深思熟慮的家族戰(zhàn)略上形成共識。
當(dāng)家族企業(yè)是一個家族內(nèi)部主要的認(rèn)同感以及財富的持續(xù)來源的情況下，許多家族都會擁有一些共同活動領(lǐng)域，為諸如慈善事業(yè)、家庭共同財產(chǎn)以及其他遺產(chǎn)方面創(chuàng)造溝通接觸的機(jī)會。
父母向子女傳授價值和技能的意愿往往要超越他們轉(zhuǎn)讓財富的意愿。當(dāng)一個家族的核心價值是創(chuàng)業(yè)時，它可以在家族辦公室創(chuàng)建自己的創(chuàng)業(yè)投資項目，鼓勵年輕的家族成員發(fā)展自己的抱負(fù)，并給予他們資金支持。通過授予基金、貸款，并安排經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊的協(xié)助，幫助年輕家庭成員成長。
2008年2月1日，中國鋁業(yè)宣布聯(lián)合美國鋁業(yè)以140億美元的價格收購英國力拓公司12%股權(quán)。
既要面對繁雜甚至苛刻的并購法律法規(guī)，又要承受莫須有的“中國”。中鋁收購力拓股權(quán)，可以說是在戴著鐐銬跳舞。
12%是什么概念呢？這意味著其個案投資額接近2007年度中國非金融類對外投資額的一半，接近同年期日本對外投資額的三分之一。
此案一舉刷新了中國企業(yè)對外投資的規(guī)模記錄，并迅速成為國內(nèi)外關(guān)注的焦點，也強(qiáng)化了國際社會的相關(guān)討論。
中鋁戴著鐐銬的舞蹈跳得美倫美煥。
12%的股權(quán)比例使收購規(guī)則盡可能控制在交易所層面
在收購案中，中鋁及美鋁將首次收購力拓公司的股權(quán)比例定在了12%。這種設(shè)計方案是出于一種策略的考慮，并兼顧了案件法律和政策因素。換句話說，在本方案中，中鋁的出發(fā)點是讓收購交易程序盡可能簡化一些，并盡可能將牽扯的規(guī)則控制在交易所層面。
研究表明，中鋁并購力拓股權(quán)案主要考慮到三個方面的法律規(guī)范：
一是考慮歐盟法律的調(diào)整。
1988年12月12日，歐盟一項指令，就取得或處分上市公司大宗股份所應(yīng)履行的信息披露義務(wù)的最低限作了明確的規(guī)定。該指令要求取得或處分上市公司一定份額（10%、20%、1/3、50%、2/3）股份的人，必須在7日之內(nèi)通過該上市公司及有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，而上市公司應(yīng)盡快向公司披露該信息，披露時間不得超過接到通知后9個工作日。
力拓公司注冊在英國，屬于歐盟法的管轄范圍。中鋁的收購行為要受到歐盟法律的調(diào)整，特別是要受到歐盟日益完善并購規(guī)則的調(diào)整。中鋁收購力拓股權(quán)的行為需要符合歐盟相關(guān)指令的規(guī)定，并履行信息披露等方面的義務(wù)。
二是考慮英國法律的調(diào)整。
除了英國證券交易相關(guān)規(guī)則，中鋁收購力拓的具體交易行為還需要接受英國城市法典（City Code）規(guī)定的調(diào)整：任何取得或處分目標(biāo)公司“相關(guān)股份資本”（Relevant share capital）達(dá)到或超過3%的人士，都應(yīng)該把此情事以其下一步的大額持股行動通知目標(biāo)公司。根據(jù)此項規(guī)定，中鋁應(yīng)對力拓英國公司及相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行通知義務(wù)。
如果中鋁收購案股權(quán)比例過高，則需要受到英國法律的規(guī)制。根據(jù)英國1988年1月修訂的《大量持股管理規(guī)則》（Rule Governing Substantial Acquistion），任何人士意圖在7日之內(nèi)取得一間英國目標(biāo)公司10%或以上有投票權(quán)的上市公司，使得該等人士的總持股量處于目標(biāo)公司有表決權(quán)股份數(shù)的15%到30%之間時，都須按照城市法典有關(guān)部分的要求就要約（Partial bid）或通過收購要約（Tender offer）的方式進(jìn)行收購時需要履行必要通知義務(wù)，并應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)公開自己的并購意圖，即進(jìn)行公開的要約收購還是放棄本此收購。
中鋁收購英國力拓12%的股權(quán)比例已經(jīng)達(dá)到了這個規(guī)則的底限要求，但在與有關(guān)方面溝通過程中，中鋁一再表示要做一個戰(zhàn)略投資者，無意進(jìn)入力拓董事會。
如果在開始時中鋁要求收購的力拓股權(quán)比例過高，可能會引發(fā)強(qiáng)制性要約并購等問題，這會使交易問題復(fù)雜化，并涉及到了許多前置性程序問題。英國《城市法典》第34條規(guī)定：當(dāng)任何人及一致行動人獲得一家公司30%至50%表決權(quán)后，在12個月內(nèi)另外獲得2%以上該公司的表決權(quán)，則有義務(wù)向該公司的各類股票的所有股東發(fā)出收購要約，收購目標(biāo)公司的股票，除非收購與合并工作組允許進(jìn)行部分收購。
在這種情況下，則需要向英國有關(guān)政府當(dāng)局、監(jiān)管部門申報批準(zhǔn)。這會大大延緩中鋁股權(quán)交易進(jìn)程。
而中鋁選擇的并購方案，使得它的收購活動主要由證券交易規(guī)則進(jìn)行規(guī)制。
三是考慮澳大利亞法律的調(diào)整。
由于英國力拓的礦產(chǎn)資源主要分布在澳大利亞境內(nèi)，因此，當(dāng)中鋁收購英國力拓公司的股權(quán)達(dá)到一定的比例時，也要接受澳大利亞《外資并購法》的規(guī)制，該法授權(quán)財政部長禁止他認(rèn)為可能“與國家利用相悖”（Contrary to the national interest）的外資并購。
如果中鋁收購力拓的股權(quán)比例過高，這可能會引發(fā)澳大利亞監(jiān)管層認(rèn)定澳大利亞國家利益受損程度過大，也可能會阻止交易的完成。
當(dāng)然，澳大利亞的法律也從兩個方面規(guī)制了外資的并購行為：一是外商投資的澳大利亞資產(chǎn)超過5000萬澳元，需要接受澳大利亞外資管理部門的審查。在該案中，中鋁收購力拓股權(quán)價值達(dá)到了140億美元，即使按股權(quán)比例折現(xiàn)的澳方的資產(chǎn)額也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了規(guī)定的申報門檻。
二是中鋁收購方案需要符合澳大利亞外資收購的強(qiáng)制性規(guī)定，即外資收購澳大利亞企業(yè)股權(quán)比例超過15%，就需要接受澳大利亞政府的審查。而中鋁收購力拓的股權(quán)比例只有12%，因而達(dá)不到澳大利亞政府的審查標(biāo)準(zhǔn)。因此，該項收購案無須履行向澳大利亞政府申報收購審查的義務(wù)。
當(dāng)然，澳大利亞政府對中鋁收購力拓案啟動了相關(guān)審查程序。2008年8月24日，澳大利亞財政部在一份公開的聲明中說，同意中鋁收購英國力拓Rio Tinto Plc最多14.99%股份。這意味著中鋁可以進(jìn)一步持有相當(dāng)于力拓總公司11%的股權(quán)。
這項增持方案獲得澳大利亞政府批準(zhǔn)是有條件的：一是在未通知和未收到澳大利亞政府許可的情況下，中鋁承諾不會增持超過14.99%的力拓英國股份；在持股小于15%的情況下，中鋁承諾不會向力拓英國或力拓的董事會派駐董事。澳大利亞財政部在聲明中表示，在此條件下，中鋁增持不會危及澳大利亞的國家利益。不過，如果中鋁計劃收購超過15%的力拓英國股份，則必須再度提起申請，澳大利亞政府會對收購案進(jìn)行重新評估。
至此，這場炫麗的鐐銬舞華美謝幕。
中國企業(yè)海外并購要善于抓住并利用機(jī)遇
以聯(lián)合收購的方式有利于抵消“中國威脅”論的負(fù)面影響
中鋁聯(lián)合美鋁收購力拓英國公司是通過合組的新加坡全資公司SPPL平臺公司進(jìn)行的。兩家公司簽署的諒解備忘錄稱，雙方已組建特定項目的投資機(jī)構(gòu)Shining Prospect，該投資機(jī)構(gòu)收購的力拓股份可超過14.9%。中鋁和美鋁只會通過Shining Prospect聯(lián)合收購力拓股份，而不會各自單獨收購。
其實，中鋁和美鋁之間保持著長期的業(yè)務(wù)關(guān)系。美鋁曾是中鋁的戰(zhàn)略投資者，并持有中鋁8%的股份比例。中鋁引進(jìn)美鋁共同參與力拓股權(quán)的意圖有二個：一是借用美國資本的力量，抵消國際上的“中國”，有利于力拓股權(quán)收購案的實施；二是借助美鋁經(jīng)驗和人才及資本，提升對外股權(quán)投資水平，并減少對外投資風(fēng)險。
充分把握“兩拓”合并案爭議帶來的戰(zhàn)略機(jī)遇
中鋁收購力拓股權(quán)案充分利用了“兩拓”合并案各方利益沖突帶來的戰(zhàn)略機(jī)遇。當(dāng)時的主要情況是，必和必拓董事會啟動了對力拓公司的全股票合并案，力拓公司董事會隨后公告拒絕該收購案。中鋁收購案充分利用了當(dāng)時存在的三個方面的爭議：
一是利用估值爭議。力拓董事會認(rèn)為，必和必拓的收購方案沒有體現(xiàn)力拓公司的資產(chǎn)和前景。而必和必拓則聲稱此項收購交易符合全體股東利益，可以提高經(jīng)營效率，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，為全體股東帶來實際利益。因此兩家公司在股權(quán)價值方面的爭議很大。在爭議中，許多力拓股東產(chǎn)生出售股票的意愿，中鋁乘機(jī)收購了價值140億美元的股票。
二是利用程序性爭議。為了反擊必和必拓的合并要求，力拓董事會以并購提議影響公司正常的運營為由，向英國收購委員會請求為必和必拓提出的收購要約設(shè)定最終期限。
2007年12月21日，根據(jù)相關(guān)規(guī)定英國并購委員會作出決定，必和必拓必須在2008年2月6日17點之前，提出對力拓公司的并購申請，或者聲明其無意對力拓公司進(jìn)行并購，除非并購委員會另行規(guī)定。
這意味著如果必和必拓屆時無意對力拓進(jìn)行并購，將在其宣布并購當(dāng)日起，6個月內(nèi)不得對力拓進(jìn)行并購，除非征得英國并購委員會的同意。
這個程序爭議的上訴，意味著必和必拓“暫停”了對力拓收購案的宣傳攻勢，也為中鋁的收購創(chuàng)造了機(jī)會。
三是利用運營能力爭議。在“兩拓”并購案中，必和必拓認(rèn)為自己的發(fā)展速度比力拓公司要快兩倍。在過去7年當(dāng)中，必和必拓的股價表現(xiàn)高過力拓公司的100%，自己新的產(chǎn)能投資高過力拓2倍。
這里隱含的一個理由是，必和必拓的成長性比力拓好，力拓管理層的運營能力比較有限。從必和必拓的數(shù)據(jù)顯示，從收入來看，2007年，必和必拓的收入為474億美元，力拓的銷售收入335億美元，兩者相差僅為1.41倍。但是，必和必拓當(dāng)年的利潤達(dá)到了197億美元，并保持20%的增長率。而力拓公司的利潤只有73億美元，兩者之間相差2.69倍，并出現(xiàn)了負(fù)增長的實際狀況。
必和必拓認(rèn)為，“兩拓”公司收入和利潤增長率保持著不同步的發(fā)展，必和必拓發(fā)展明顯要好于力拓。
這等于是否定了力拓管理層的運營能力。
于是，力拓公司強(qiáng)勢反擊稱：目前的情況是，必和必拓需要力拓，力拓不需要必和必拓，這一選擇符合力拓的股東利益。
因此，力拓董事會連續(xù)推出多個新的投資項目計劃，向股東展示力拓現(xiàn)管理層有能力保持公司廣闊的發(fā)展前景。
在這種形勢下，中鋁購買巨量股權(quán)，有利于穩(wěn)定股東情緒，保持股票價格的穩(wěn)定，有利于現(xiàn)管理層的利益。
明確自身戰(zhàn)略投資者的基本定位，讓力拓現(xiàn)管理層放心