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導(dǎo)語(yǔ)：在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】A公司；發(fā)展
【中圖分類號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A
【文章編號(hào)】1007-4309（2012）06-0099-1.5
一、A公司的融資計(jì)劃
繼續(xù)壯大A公司資本金的實(shí)力，積極向中央、省、市爭(zhēng)取資本金補(bǔ)助。為落實(shí)中央工作會(huì)議精神，促進(jìn)我市社會(huì)經(jīng)濟(jì)“跨越發(fā)展、長(zhǎng)治久安”，推動(dòng)市內(nèi)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展，切實(shí)需要壯大資本金規(guī)模，大力發(fā)展政策性公司，以適應(yīng)中小企業(yè)破解融資難的迫切需求，2011年-2015年A公司積極向中央、省、市爭(zhēng)取資本金補(bǔ)助，力爭(zhēng)在2012年A公司注冊(cè)資本金到達(dá)5000萬(wàn)元、2013年到達(dá)7000萬(wàn)元、2014年達(dá)到9000萬(wàn)元、2015年到達(dá)1億元，從而壯大A公司實(shí)力，增大杠桿比例，真正起到信用放大作用，推動(dòng)中小企業(yè)和我市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
建立風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制。政府在設(shè)立機(jī)構(gòu)時(shí)也從全面和戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)這個(gè)資源和公信機(jī)構(gòu)的重要性和持久性，它是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著長(zhǎng)期重要作用的載體，其應(yīng)當(dāng)成為穩(wěn)定的、有效的、可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)公共信用資源提供者，而不能成為其消耗者，其風(fēng)險(xiǎn)損失也應(yīng)得到合理的補(bǔ)償，為了從根本上保障A公司風(fēng)險(xiǎn)抗御能力，充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)增信功效，確保A公司的持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，借鑒成都、大理市等地做法，希望政府建立風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制，通過(guò)政府每年財(cái)政預(yù)算安排專項(xiàng)資金（公司注冊(cè)資本金的5%）用于補(bǔ)償機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)損失，盡可能地分散和降低風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的目的，為中小企業(yè)搭建融資解困的快速通道。
建立資本金補(bǔ)充機(jī)制。為有效的緩解中小企業(yè)融資難問(wèn)題，推動(dòng)市內(nèi)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展，切實(shí)需要市政府壯大A公司資本金規(guī)模，以適應(yīng)中小企業(yè)破解融資難的迫切需求。因此，希望市人民政府建立政府性公司資本金補(bǔ)償機(jī)制，每年財(cái)政逐步增加資本金，并納入財(cái)政預(yù)算。從而壯大A公司實(shí)力，增大杠桿比例，真正起到信用放大作用，推動(dòng)中小企業(yè)和我市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
二、A公司的人才發(fā)展
A公司是跨產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的特殊機(jī)構(gòu)，A公司運(yùn)行需要主要的“原材料”除了資金之外，就是具備綜合能力的人才。機(jī)構(gòu)的人力資源，必須具備財(cái)務(wù)、金融、法律等相關(guān)方面的綜合知識(shí)。因此，A公司在今后的發(fā)展過(guò)程中，需再配備專業(yè)復(fù)合型人才，即業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理崗3人；風(fēng)險(xiǎn)部風(fēng)險(xiǎn)控制崗2人、審查崗2人、資產(chǎn)保全崗2人。同時(shí)，要主動(dòng)聘請(qǐng)金融界、法律界等專家學(xué)者，積極發(fā)揮他們的智囊作用，為公司的運(yùn)作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
三、產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新
為緩解中小企業(yè)融資難，完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，結(jié)合面臨的實(shí)際情況，A公司將在目前開展的中小企業(yè)項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)上，有效的增加業(yè)務(wù)品種，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多元化。2013年，A公司將積極涉入非融資業(yè)務(wù)，如：工程履約、訴訟保全等，在創(chuàng)新工作思路過(guò)程中，不斷開拓領(lǐng)域，升級(jí)品種，穩(wěn)妥地開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在風(fēng)險(xiǎn)控制的前提下，圓滿完成“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略工作。
四、市場(chǎng)拓展計(jì)劃
進(jìn)一步加強(qiáng)銀企合作，提升信用水平。A公司在未來(lái)的五年規(guī)劃中，在全面提升現(xiàn)有合作銀行合作力度的同時(shí)，做強(qiáng)周邊金融市場(chǎng)，擴(kuò)大合作銀行的選擇范圍，并在有關(guān)業(yè)務(wù)制度的建設(shè)上，主動(dòng)征求金融部門意見，堅(jiān)持做到與現(xiàn)行金融法規(guī)一致；定期與金融部門會(huì)商，相互通報(bào)情況，及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題；形成貸款發(fā)放和協(xié)調(diào)機(jī)制，真正做到雙方協(xié)調(diào)一致。
準(zhǔn)確把握政策導(dǎo)向，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。A公司將積極為政策鼓勵(lì)和扶持的企業(yè)搭建交流平臺(tái)，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。從行業(yè)內(nèi)部了解企業(yè)的發(fā)展前景，進(jìn)一步加大業(yè)務(wù)的營(yíng)銷力度，研究企業(yè)業(yè)主的個(gè)人征信度，并通過(guò)綜合測(cè)評(píng)出優(yōu)質(zhì)企業(yè)，主動(dòng)幫助他們向銀行申請(qǐng)貸款。做到已涉及的領(lǐng)域爭(zhēng)取多接項(xiàng)目，未涉及的領(lǐng)域力爭(zhēng)涉入。
五、控制資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)
準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)的還款能力。以企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為中心的定量分析。一般而言，中小企業(yè)出于多方面的考慮，其財(cái)務(wù)報(bào)表與實(shí)際會(huì)有較大出入。作為機(jī)構(gòu)要承認(rèn)和尊重這個(gè)現(xiàn)實(shí)。因此，做信用評(píng)價(jià)前，深入企業(yè)作認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查核實(shí)，是關(guān)鍵一環(huán)，只有摸清企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況，并據(jù)以定量分析評(píng)價(jià)才有意義。以企業(yè)核心能力為中心的定性分析。如果僅以企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為中心的定量分析，機(jī)構(gòu)會(huì)喪失許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。所以要以企業(yè)核心能力作定性分析。找出企業(yè)的核心資產(chǎn)（包括無(wú)形資產(chǎn)），明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)的還款意愿。機(jī)構(gòu)作為一個(gè)專門以信用為服務(wù)的機(jī)構(gòu)，它所出售的正是自身信用、創(chuàng)新思想、風(fēng)險(xiǎn)管理措施的信用產(chǎn)品，而不僅是一紙“同意”的協(xié)議。之所以機(jī)構(gòu)能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)提供，是基于它：有風(fēng)險(xiǎn)判斷的能力、有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和化解的能力，要具備這些能力，A公司的核心價(jià)值就是—必須具備風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的能力。
六、企業(yè)文化建設(shè)
為了規(guī)范A公司全體員工的行為，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)化組合A公司的各種資源，2011年-2015年，A公司將繼續(xù)健全和完善各項(xiàng)制度，夯實(shí)工作基礎(chǔ)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范建設(shè)，做到執(zhí)行有力，尤其是在優(yōu)化決策機(jī)制、完善反措施及項(xiàng)目保審會(huì)議事規(guī)則上進(jìn)行一些有益的實(shí)踐和探索，為業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行提供制度保證，并積極建立管理信息系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化提供支持。
以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和員工隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，注重夯實(shí)基礎(chǔ)工作，堅(jiān)持加強(qiáng)黨的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)和制度建設(shè)，進(jìn)一步鞏固黨的建設(shè)和制度創(chuàng)新成果，不斷開創(chuàng)組織人事工作的新局面。一是加強(qiáng)思想教育的針對(duì)性、實(shí)效性，提高黨員干部的整體素質(zhì)；二是扎實(shí)做好基礎(chǔ)工作，基層黨建工作得到加強(qiáng)；三是扎實(shí)開展“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)，不斷加強(qiáng)基層班子建設(shè)和深化員工管理；四是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的宏觀管理，推進(jìn)員工管理工作的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化；五是積極引進(jìn)專業(yè)型人才，科學(xué)、合理安排工作崗位。
以宣傳貫徹黨的理論、路線、方針、政策為重心，堅(jiān)持黨支部委員會(huì)理論學(xué)習(xí)制度，積極開展政治理論學(xué)習(xí)和經(jīng)營(yíng)管理能力培養(yǎng)工作；以理論學(xué)習(xí)、輿論引導(dǎo)、信息反饋、特色活動(dòng)的“四項(xiàng)具體工作”為抓手，不斷將各項(xiàng)思想宣傳教育活動(dòng)推向；堅(jiān)持安全宣傳教育活動(dòng)有計(jì)劃、有措施、有落實(shí)、有效果、有總結(jié)，建立健全員工安全理論學(xué)習(xí)和崗位行為規(guī)范長(zhǎng)效機(jī)制，切實(shí)提高A公司平安創(chuàng)建和誠(chéng)信企業(yè)建設(shè)水平；從增強(qiáng)A公司發(fā)展軟實(shí)力出發(fā)，積極投身文明創(chuàng)建活動(dòng)，不斷夯實(shí)文明創(chuàng)建基礎(chǔ)工作。
七、保障措施及建議
中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)具有典型的“高風(fēng)險(xiǎn)、低收益”特征，政策性機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，一方面要盡力減少代償賠付，這就需要不斷加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理能力，另一方面需要通過(guò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、增收節(jié)支以提高盈利水平，這就需要繼續(xù)探索盈利模式的創(chuàng)新，并不斷提高自身的運(yùn)營(yíng)能力。這就是現(xiàn)階段A公司可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)戰(zhàn)略措施：加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新和提高運(yùn)營(yíng)效率。具體來(lái)說(shuō)，包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力；優(yōu)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控機(jī)制；靈活設(shè)置反措施；建立風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制；尋求風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配的合理定位；信用業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新；商業(yè)品種的多元化。以求通過(guò)良好有效的運(yùn)營(yíng)成為防范控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的主導(dǎo)力量，進(jìn)而更好地成為政府的有力助手，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和財(cái)政稅收做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
【參考文獻(xiàn)】
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現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要實(shí)事求是的進(jìn)行情景規(guī)劃。在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)愈發(fā)明顯，沒(méi)有一種基本情景是被認(rèn)定基本發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定情景來(lái)制定規(guī)劃，并且高度關(guān)注多種情景發(fā)生的潛在推動(dòng)因素。當(dāng)前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃變得更加復(fù)雜：發(fā)揮推動(dòng)作用的變量數(shù)目以及可能結(jié)果的分布范圍出現(xiàn)了爆炸式的增長(zhǎng)。例如，考慮一家工業(yè)供應(yīng)商的困境，它不進(jìn)要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)重影響，而且也有許多政府客戶。對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的不確定因素包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場(chǎng)的發(fā)展方向、土地價(jià)格、稅收，以及政府經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃的開支，政府扶持或鼓勵(lì)的行業(yè)政策。其中每一項(xiàng)不確定性因素的不同結(jié)果都會(huì)使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大的差異。而情景規(guī)劃的核心，為多種不確定性情景而構(gòu)思多重戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)變得越來(lái)越復(fù)雜。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該制定更為嚴(yán)格的信息收集、整理、不確定性情景預(yù)測(cè)，以及針對(duì)不同因素、情景而制定的嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃。
現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗(yàn)性。為了對(duì)企業(yè)管理的活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可以檢驗(yàn)的。戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確，具體的說(shuō)是指將在何時(shí)達(dá)成何種結(jié)果。目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有可檢驗(yàn)性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)難以數(shù)量化，時(shí)間跨度越長(zhǎng)、戰(zhàn)略層次越高的目標(biāo)越具有模糊性。此時(shí)，應(yīng)當(dāng)用定性話的詞語(yǔ)來(lái)表達(dá)其預(yù)期達(dá)到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，另一方面須詳細(xì)說(shuō)明工作的特征。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗(yàn)性，都將對(duì)企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導(dǎo)自己企業(yè)度過(guò)經(jīng)濟(jì)動(dòng)亂時(shí)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)具有靈活性，避免僵化。規(guī)劃戰(zhàn)略的靈活性與其所具有的長(zhǎng)期性及穩(wěn)定性是不矛盾的。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的長(zhǎng)期性并不等于排斥根據(jù)客觀情況的發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整和修正。而現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)具備的可校驗(yàn)性是其靈活性的前提，只有企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)具體且可校驗(yàn)，企業(yè)管理者才能根據(jù)客觀發(fā)展情況作出相應(yīng)的調(diào)整?？v觀手機(jī)行業(yè)巨頭諾基亞的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其興衰與其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是息息相關(guān)的。20世紀(jì)80年代末，諾基亞的高管層意識(shí)到數(shù)字通信領(lǐng)域的一場(chǎng)巨變即將到來(lái)，在其之后的20年里，諾基亞表現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)略靈活性。重組部門，手機(jī)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)分離，各成立新的部門；當(dāng)GSM市場(chǎng)初期啟動(dòng)時(shí)，諾基亞陸續(xù)剝離傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學(xué)制品及計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為在全球建立子公司是新興市場(chǎng)上獲取機(jī)會(huì)的唯一方法時(shí)，諾基亞在研究如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)一體化的同時(shí)，讓產(chǎn)品適應(yīng)不同的本地化需求?？偠灾Z基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動(dòng)變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一，在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。而在近幾年，面對(duì)蘋果公司的崛起以及安卓系統(tǒng)手機(jī)的挑戰(zhàn)，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，直到2011年才反應(yīng)過(guò)來(lái)。沒(méi)有保持其戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性，反應(yīng)遲緩，延誤時(shí)機(jī)，是諾基亞近年來(lái)衰落的重要原因之一。
至少對(duì)我而言，這些舉止本身就是“戰(zhàn)略”。每一個(gè)不同的舉措都是一個(gè)戰(zhàn)略，而規(guī)劃則是一個(gè)有序的戰(zhàn)略列表。
然而，如何區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算呢？很多人難以分辨二者的區(qū)別。實(shí)際上，在過(guò)去三十年的戰(zhàn)略工作中，我所見過(guò)絕大多數(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是附有許多解釋性文字的簡(jiǎn)易預(yù)算。
或許這就是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，財(cái)務(wù)職能與戰(zhàn)略進(jìn)程已經(jīng)密不可分。可是，這也是人們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、極為反感的原因所在，特別是業(yè)務(wù)部門的管理者。據(jù)我所知，很少有管理者期待著下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃周期的到來(lái)。
為制定出更加吸引人的戰(zhàn)略，并區(qū)別于財(cái)政預(yù)算，我們需要打破戰(zhàn)略與規(guī)劃之間的迷思。戰(zhàn)略不是規(guī)劃，而是一整套對(duì)公司在行業(yè)中的定位選擇，從而創(chuàng)造出相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)性優(yōu)勢(shì)，以及更高的財(cái)政收入。我發(fā)現(xiàn)，一旦明確告訴業(yè)務(wù)部門經(jīng)理他們所知道的戰(zhàn)略并非只是一種附有文字的簡(jiǎn)易預(yù)算，他們會(huì)對(duì)戰(zhàn)略變得感興趣得多。
可是在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，企業(yè)怎樣才能使各部門經(jīng)理都專心執(zhí)行呢？那就是要將戰(zhàn)略中的具體方案制定的統(tǒng)一連貫。戰(zhàn)略是一件神奇的事情；一家企業(yè)只能使用一個(gè)戰(zhàn)略而不是“一套戰(zhàn)略”。它是一整套的選擇，我們的理想是什么；我們?cè)谀睦锝?jīng)營(yíng)事業(yè)；我們?nèi)绾慰藬持苿伲恍枰獡碛心膭e讓戰(zhàn)略成為規(guī)劃種能力；必須建立哪些管理體系？
戰(zhàn)略可以告訴你什么措施能夠奏效，并且達(dá)到你預(yù)期中的結(jié)果。如果擁有這樣的戰(zhàn)略，企業(yè)就可以輕松的制定出理想的商業(yè)計(jì)劃。接下來(lái)，戰(zhàn)略制定者也不會(huì)再為某一個(gè)具體措施是否應(yīng)該加入戰(zhàn)略列表中而舉棋不定了，因?yàn)閼?zhàn)略可以準(zhǔn)確地洞察出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之處在哪里，而哪些不是。
與此同時(shí)，戰(zhàn)略的概念也有助于確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的長(zhǎng)度。一頁(yè)紙上五個(gè)題目就可以簡(jiǎn)單地完成想要的規(guī)劃，如果規(guī)劃內(nèi)容超出五頁(yè)紙（一題一頁(yè)紙），那么原有的戰(zhàn)略就無(wú)法適用于更為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
整理過(guò)的戰(zhàn)略定義，對(duì)于那些傾注了畢生精力去完成傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的人來(lái)說(shuō)，無(wú)疑令他們感到倉(cāng)皇不安。就在不久前， 我與一家非常成功、價(jià)值100 億美元的公司CEO 以及高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一天的戰(zhàn)略會(huì)議，會(huì)議結(jié)束后，我們拿出了一套完整的戰(zhàn)略選擇。我祝賀該公司高層的出色理念和工作，我斷定這是一個(gè)極為卓越的戰(zhàn)略。
雖然我熱情高漲，但公司CEO 卻十分苦惱。問(wèn)其緣由，他說(shuō)：“這是我們要做的全部嗎？”他覺得自己就像在考試中作弊一樣。他期待自己能夠填滿所有的文件和一連串的行動(dòng)措施，才能感覺自己徹底的完成了這一年所有的戰(zhàn)略規(guī)劃。為此，我再次向他保證他已完成所有戰(zhàn)略，并且戰(zhàn)略已經(jīng)優(yōu)于規(guī)劃。我想這位CEO 不會(huì)再重蹈覆轍了。
戰(zhàn)略管理理念最早來(lái)自于企業(yè)管理領(lǐng)域，戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了早期戰(zhàn)略思想階段、古典戰(zhàn)略理論和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論三個(gè)演進(jìn)階段。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論伴隨企業(yè)實(shí)踐的不斷發(fā)展而得以發(fā)展和完善并且競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略逐漸成為研究的重點(diǎn)并得到空前發(fā)展。
劉益等（2010）指出企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命、目標(biāo)并確保使命和目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在確定企業(yè)使命和目標(biāo)時(shí)必須充分考慮和分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響[1]。戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種可以保證組織健康持續(xù)發(fā)展的管理工具，帶有主觀性質(zhì)，是核心決策團(tuán)隊(duì)搜集各類信息、綜合各種因素，根據(jù)主觀認(rèn)識(shí)分析并最終形成的決策。
戰(zhàn)略管理是一種著力于全局、面向未來(lái)的前瞻性、系統(tǒng)性管理，戰(zhàn)略管理有助于組織從整體的高度來(lái)提高管理效益和效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理通常分為三個(gè)層次即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略。作為企業(yè)的總體戰(zhàn)略，需要解決公司是多元化還是專業(yè)化的問(wèn)題，同時(shí)還要明確是采取發(fā)展戰(zhàn)略還是采取收縮或者穩(wěn)定戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，用于指導(dǎo)采取何種競(jìng)爭(zhēng)手段的戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為差異化、成本領(lǐng)先、集中化戰(zhàn)略。當(dāng)然，三種戰(zhàn)略不是獨(dú)立存在的，也可以組合存在，例如實(shí)施集中差異化，或者成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略等等。職能戰(zhàn)略是指根據(jù)職能的不同在自己的管理領(lǐng)域里所制定的具體的實(shí)施戰(zhàn)略。其制定的基礎(chǔ)是在公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃下，依據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，制定詳細(xì)、具體、可執(zhí)行的具體實(shí)施計(jì)劃，實(shí)際上即是公司整體戰(zhàn)略的一個(gè)分解。其所要回答的問(wèn)題即是如何正確、有效的實(shí)施上兩層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，包括制定決策和實(shí)施這些決策；戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施和控制階段構(gòu)成完整的戰(zhàn)略管理過(guò)程[1]。
2 高職院校管理現(xiàn)狀及實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要性
我國(guó)高職院校的戰(zhàn)略管理存在一定的問(wèn)題，集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，高職院校自身對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)不足，戰(zhàn)略管理意識(shí)薄弱，發(fā)展戰(zhàn)略的研究較弱；第二，戰(zhàn)略管理未能真正與實(shí)際工作結(jié)合。或重視戰(zhàn)略規(guī)劃，卻輕視戰(zhàn)略實(shí)施，或戰(zhàn)略實(shí)施能力不足。
高職教育面臨內(nèi)部和外部的雙重挑戰(zhàn)。從內(nèi)部而言，高職教育本身仍處于初級(jí)發(fā)展階段，自身需要不斷完善，無(wú)論是師資隊(duì)伍、課程體系、專業(yè)建設(shè)、內(nèi)部管理等都需要不斷完善和強(qiáng)化。從外部而言，高職院校來(lái)自本科院校和其他高職院校的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。同時(shí)，國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)等對(duì)高技能型人才的質(zhì)量要求不斷提高，這也是高職院校面臨的諸多挑戰(zhàn)之一。從各個(gè)層面來(lái)看，高職院校必須突破傳統(tǒng)管理模式，升級(jí)到戰(zhàn)略管理的高度，才可能在各種挑戰(zhàn)之下，獲得持續(xù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3 戰(zhàn)略管理在高職院校管理的實(shí)施策略
3.1 在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略規(guī)劃體系。綜合運(yùn)用PEST、SWOT等分析工具，結(jié)合國(guó)家相關(guān)的政策、經(jīng)濟(jì)、文化等，充分挖掘經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)高校發(fā)展的需求，把握學(xué)校的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。高職院校的戰(zhàn)略規(guī)劃需注重系統(tǒng)性，學(xué)校制定校級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃，然后分解到各二級(jí)學(xué)院或系部。學(xué)校規(guī)劃、部門規(guī)劃和學(xué)院規(guī)劃是學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)整體。
3.2 結(jié)合高等教育非營(yíng)利性和模糊性等特點(diǎn)，制定定性與定量相結(jié)合的戰(zhàn)略目標(biāo)。高校戰(zhàn)略管理目標(biāo)具有多樣性、模糊性和非經(jīng)濟(jì)性等特點(diǎn)，有些目標(biāo)可以量化，有些目標(biāo)無(wú)法進(jìn)行定量的評(píng)估。量化的目標(biāo)只是戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)方面，不能因過(guò)度強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)而導(dǎo)致重量輕質(zhì)的情形，為此定性定量相結(jié)合的目標(biāo)是更為合理的目標(biāo)。
3.3 戰(zhàn)略制定要全員參與并認(rèn)同，在戰(zhàn)略價(jià)值廣泛認(rèn)同的基礎(chǔ)上推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實(shí)施都應(yīng)加強(qiáng)溝通、宣傳，提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感。戰(zhàn)略規(guī)劃是“自上而下，自下而上”，集思廣益的產(chǎn)物，規(guī)劃的實(shí)施應(yīng)該成為全校各院（系）和全體師生員工的自覺行動(dòng)。
3.4 建立信息系統(tǒng)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)收集和分析能力，增強(qiáng)戰(zhàn)略制定和調(diào)整的科學(xué)性。高職教育具有多樣性、復(fù)雜性的特點(diǎn)，學(xué)校需及時(shí)對(duì)與學(xué)校發(fā)展相關(guān)的各種信息進(jìn)行收集、分析，必要時(shí)還需進(jìn)行專題研究，以增強(qiáng)戰(zhàn)略決策制定和調(diào)整的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略績(jī)效管理 戰(zhàn)略地圖
一、戰(zhàn)略績(jī)效管理和全面預(yù)算管理的應(yīng)用和結(jié)合
如圖1所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃制訂到最終戰(zhàn)略執(zhí)行一般需要完成以下步驟：首先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，然后分解為年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，再將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃數(shù)據(jù)化形成基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的全面預(yù)算，為強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行需要進(jìn)行分析和向管理層提交管理報(bào)告，最后財(cái)務(wù)分析成果成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，并最終反饋到戰(zhàn)略修訂中，從而形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。
在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，有兩個(gè)步驟非常關(guān)鍵，常常會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法有效落地。一是將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為階段性的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，此步驟可以用戰(zhàn)略績(jī)效管理方法完成；二是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通常以全面預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略績(jī)效管理可以用戰(zhàn)略地圖的方式將戰(zhàn)略關(guān)鍵因素、邏輯結(jié)構(gòu)和實(shí)施路徑標(biāo)識(shí)清楚，是將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解的有效工具。戰(zhàn)略地圖是以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、組織等四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖可以清晰地界定不同維度的戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點(diǎn)，以簡(jiǎn)潔明了的描述，確保上下對(duì)戰(zhàn)略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰(zhàn)略分解前后目標(biāo)和行動(dòng)的一致性。
如圖2，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確定位為行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)商，達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是銷量、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率等行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)。這三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)在核心驅(qū)動(dòng)因素是建立穩(wěn)定而有價(jià)值的客戶群。而建立目標(biāo)客戶群需要從供應(yīng)商和客戶市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)體系及組織發(fā)展三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)提升和管理。因此，戰(zhàn)略地圖可以非常清晰地反映出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在邏輯和關(guān)鍵戰(zhàn)略控制指標(biāo)。
在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為客戶市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)體系及組織發(fā)展等三個(gè)方面的具有可操作性的管理目標(biāo)后，接下來(lái)可以通過(guò)績(jī)效管理對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)成每年可以執(zhí)行的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行過(guò)程管理，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和跟蹤。
在厘清了關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，需要將其通過(guò)財(cái)務(wù)語(yǔ)言演化為數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面的資源配置、平衡，并且細(xì)化為可以衡量、執(zhí)行和考核的指標(biāo)，全面預(yù)算管理體系是將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面預(yù)算由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)制定，往往從銷售計(jì)劃開始，關(guān)注各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)量化指標(biāo)，最終形成的全面預(yù)算體系側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，聚焦于當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果的短期指標(biāo)，忽略了戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)期目標(biāo)，造成戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)。為了提升戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，需要將戰(zhàn)略績(jī)效管理和全面預(yù)算管理兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略實(shí)施的管理閉環(huán)。前文已述，通過(guò)戰(zhàn)略地圖將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心因素從四個(gè)層面進(jìn)行了梳理和分解，這些關(guān)鍵因素和控制點(diǎn)必須要作為全面預(yù)算的重要目標(biāo)，這樣的預(yù)算體系才能完整體現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。建立在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算體系難點(diǎn)在于有些指標(biāo)較難直接量化，如圖2中的組織發(fā)展指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)體系指標(biāo)。因此，可以將全面預(yù)算指標(biāo)分為財(cái)務(wù)類、非財(cái)務(wù)類，將兩類KPI指標(biāo)從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、編制、執(zhí)行、分析評(píng)價(jià)、考核等流程環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一考慮，通過(guò)量化非財(cái)務(wù)費(fèi)類指標(biāo)占用資源建立兩類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。如人力資源建設(shè)目標(biāo)屬于非財(cái)務(wù)類重要指標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)是培訓(xùn)費(fèi)、獵頭費(fèi)等，對(duì)非財(cái)務(wù)類指標(biāo)需要分解為階段性工作任務(wù)和階段性資源占用，明確評(píng)價(jià)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而平衡財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)、長(zhǎng)短期的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)通過(guò)全面預(yù)算將戰(zhàn)略實(shí)施落地的管理目標(biāo)。
二、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的應(yīng)用和結(jié)合
戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)戰(zhàn)略地圖分解為可執(zhí)行的關(guān)鍵控制事項(xiàng)，接下來(lái)的主要工作就是使這些關(guān)鍵事項(xiàng)嚴(yán)格得到執(zhí)行，這個(gè)過(guò)程我們稱為戰(zhàn)略控制。在制定了全面預(yù)算后也面臨如何有效執(zhí)行的課題，稱之為財(cái)務(wù)控制。只有發(fā)揮戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的作用并結(jié)合使用，公司戰(zhàn)略規(guī)劃才可能得到最終有效執(zhí)行。
戰(zhàn)略地圖可繼續(xù)細(xì)化成管理透視表，業(yè)務(wù)管理層對(duì)管理透視表形成日/周/月的監(jiān)測(cè)，關(guān)注執(zhí)行過(guò)程的偏差，并及時(shí)形成或調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃。
如圖3所示，戰(zhàn)略地圖分解到具體指標(biāo)時(shí)很可能和全面預(yù)算中某些預(yù)算指標(biāo)相同，事實(shí)上，正是這些預(yù)算指標(biāo)將戰(zhàn)略控制體系和財(cái)務(wù)控制體系有機(jī)地聯(lián)系和結(jié)合到了一起。財(cái)務(wù)核算和日常跟蹤需要解釋現(xiàn)實(shí)和預(yù)算的差異，更為重要的是財(cái)務(wù)分析不能就數(shù)說(shuō)數(shù)，必須和戰(zhàn)略績(jī)效配合將數(shù)據(jù)背后的原因找出來(lái)，厘清數(shù)據(jù)和績(jī)效行動(dòng)邏輯關(guān)系，財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略績(jī)效部門共同制定下步的業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。因此，有效戰(zhàn)略執(zhí)行必然要依賴于戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的良好結(jié)合。
在戰(zhàn)略地圖的實(shí)施中，戰(zhàn)略控制主要關(guān)注公司應(yīng)該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰(zhàn)略控制的首要挑戰(zhàn)來(lái)源于不斷變化的外部環(huán)境。哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境概括為：供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品等。一般來(lái)講戰(zhàn)略控制需要從這五個(gè)方面分析，制定監(jiān)控異動(dòng)的KPI指標(biāo)，在外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)反饋給公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者。同時(shí)這些KPI應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算的基本假設(shè)和前提條件，這些指標(biāo)的異動(dòng)也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)控制帶來(lái)影響。
財(cái)務(wù)控制的方式通常是用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比對(duì)之前制定的量化標(biāo)準(zhǔn)，綜合型指標(biāo)如ROE、EVA等，還有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、盈利能力和償債能力等指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來(lái)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和控制，這些指標(biāo)形成了公司運(yùn)營(yíng)管理的KPI。在實(shí)際運(yùn)用中，這些KPI既要和同期、預(yù)算比，但更為重要的是要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者、行業(yè)水平比，同競(jìng)爭(zhēng)者和行業(yè)水平對(duì)比對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營(yíng)管理更有意義。
企業(yè)的戰(zhàn)略通?？梢苑譃槿悾撼杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。一般來(lái)講，運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的多元化公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制，如制訂明確的定量成本目標(biāo)、周轉(zhuǎn)效率等；而運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制，如對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)效率的主觀衡量、創(chuàng)新能力的提升等。實(shí)際上，無(wú)論定位在哪種類型的戰(zhàn)略模式，都需要同時(shí)考慮戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領(lǐng)先管理，也在不斷鼓勵(lì)創(chuàng)新。因此，公司戰(zhàn)略管理只不過(guò)在不同的模式和發(fā)展階段對(duì)于戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同。
在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，有些業(yè)務(wù)單位之間具有較強(qiáng)的相關(guān)性，這些業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會(huì)強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略控制的運(yùn)用，需要充分發(fā)揮不同業(yè)務(wù)之間的合作創(chuàng)新能力，這時(shí)非具體化的戰(zhàn)略KPI控制就更為有效。在業(yè)務(wù)單元相關(guān)性不強(qiáng)的情況下，各個(gè)業(yè)務(wù)單元需要聚焦自己的經(jīng)營(yíng)，由于財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)那些行動(dòng)和能力不需共享的戰(zhàn)略，這時(shí)突出財(cái)務(wù)控制就更為有效。
如果以制造商的眼光，去看分銷商制定戰(zhàn)略的過(guò)程，往往有很多事無(wú)法理解――這兩個(gè)行業(yè)的差異實(shí)在太大。
在工業(yè)行業(yè)，依靠石油礦產(chǎn)等資源的企業(yè)，最大的戰(zhàn)略思考重點(diǎn)在于應(yīng)對(duì)上游變化；消費(fèi)品制造商則大多只考慮一個(gè)品牌，集團(tuán)公司也不會(huì)超過(guò)100個(gè)品牌，因此其最大戰(zhàn)略突破點(diǎn)來(lái)自科技研發(fā)，來(lái)自專業(yè)領(lǐng)域的專注和精研。一旦在資源或科技上有所專長(zhǎng)，將此凝聚到產(chǎn)品中去，輔以營(yíng)銷包裝和推廣，則企業(yè)戰(zhàn)略地位即可暫時(shí)穩(wěn)固――因?yàn)殓娗橛谠摷夹g(shù)或口味的顧客不得不買。
而在中國(guó)，許多制造商在分銷管理領(lǐng)域里也相當(dāng)專精，但那是被積弱的分銷業(yè)所迫。請(qǐng)注意，分銷實(shí)非制造商的真正優(yōu)勢(shì)來(lái)源!即便是店鋪連鎖最為發(fā)達(dá)的宜家(IKEA)和颯拉(ZARA)，背后仍有歐洲傳統(tǒng)時(shí)尚制造業(yè)的強(qiáng)力研發(fā)團(tuán)隊(duì)(或研發(fā)委員會(huì))支持。顧客追逐它們，80％是因?yàn)槠洚a(chǎn)品。亞洲諸國(guó)比之有很大不足，設(shè)計(jì)能力強(qiáng)如日本，其優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO)也多因產(chǎn)品因素，動(dòng)力稍遜。
零售企業(yè)就完全不同。這是典型的顧客導(dǎo)向型企業(yè)，也是典型的區(qū)域性企業(yè)，必須應(yīng)對(duì)各個(gè)區(qū)域不同的需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境――在一線城市對(duì)陣氣勢(shì)宏大的家樂(lè)福，在二線城市則要對(duì)抗靈巧兇狠的地頭蛇。
無(wú)論是短期戰(zhàn)略，還是長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，零售商都需考慮：
1．跟緊顧客的消費(fèi)習(xí)慣及其在各個(gè)區(qū)域的不同――不是對(duì)哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的認(rèn)知，而是對(duì)本地顧客的大致情況、銷售數(shù)據(jù)、日常投訴、現(xiàn)場(chǎng)觀察、動(dòng)線模擬、競(jìng)爭(zhēng)者觀察分析等各方面的綜合；
2．深入了解品類信息，這意味著大約5000～30000種商品的定位、知識(shí)和應(yīng)用方法。這注定了零售商不可能在任何一種商品上研究得更深――他們習(xí)慣的思維模式還是“這種商品的某個(gè)特性對(duì)于我這個(gè)區(qū)域的顧客如何”，而很少去想“該產(chǎn)品在工藝上應(yīng)如何改變”；
3．基于前兩者，決定采購(gòu)策略；
4．由對(duì)手門店決定的競(jìng)爭(zhēng)策略：零售商不可能壟斷絕大多數(shù)產(chǎn)品，因此必須從產(chǎn)品種類、組合和價(jià)格方面時(shí)刻關(guān)注對(duì)手的表現(xiàn)；
5．由整體商業(yè)模式?jīng)Q定的運(yùn)營(yíng)特征，如員工往往決定著零售商內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率。
第5點(diǎn)常為人所忽視。
廠家的員工常覺得很奇怪：基于流水線作業(yè)的方法，理貨應(yīng)該不是很復(fù)雜的事情，但為什么很多零售商的員工做不到位?
他們不知道，零售商的工作極為復(fù)雜。他們所做的，絕非重復(fù)同一件工作，而是重復(fù)數(shù)十件工作，如理貨、查價(jià)簽、補(bǔ)貨、推銷商品、接待投訴、促銷執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)盤點(diǎn)等，而這些微小的事情，都決定著顧客滿意度和店鋪形象。
我們的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是：零售商員工雖然文化素質(zhì)不高，但亞文化群體是最多的，而且隱含的對(duì)抗因素也是最多的。也就是說(shuō)，他們更容易“消極”。而且他們對(duì)抗時(shí)，只需要減少在幾個(gè)動(dòng)作上投入的精力和時(shí)間就可以了――看起來(lái)他們還很忙碌，但實(shí)際上整個(gè)店鋪的運(yùn)營(yíng)效率已經(jīng)大幅下降了，因?yàn)榱闶凵痰恼麄€(gè)體系是由細(xì)微的動(dòng)作配合來(lái)支撐的。
因此，零售商的層級(jí)相對(duì)扁平，要求一線的管理者與基層貼得更近。同樣地，零售商高層的戰(zhàn)略制定也必須如此。
兩個(gè)全球知名零售企業(yè)的案例充分地說(shuō)明了這一點(diǎn)。
Target超市：失敗的IBM化
第一個(gè)案例來(lái)自長(zhǎng)期對(duì)抗沃爾瑪，并取得比沃爾瑪更快發(fā)展速度的美國(guó)Target超市。
大約在1970年左右，威廉?霍德爾(William A.Hodder)擔(dān)任Target總裁，他的管理風(fēng)格明顯來(lái)自一個(gè)與零售商非常不同的行業(yè)。
霍德爾曾經(jīng)是IBM的高級(jí)主管，在計(jì)算機(jī)制造業(yè)，很多流程是自動(dòng)化的，管理人員不必特別關(guān)注顧客，因?yàn)橛?jì)算機(jī)在顧客面前簡(jiǎn)直就是“上帝的禮物”。而行業(yè)員工素質(zhì)也非常高，有很高的工作主動(dòng)性。當(dāng)然，這也和他們從事的職業(yè)內(nèi)容有關(guān)――如果你要設(shè)計(jì)一個(gè)電腦主機(jī)外殼，你可以花三個(gè)月時(shí)間來(lái)專注于這個(gè)有創(chuàng)造性的工作。但零售業(yè)完全不一樣，即便你是高管。
因此，霍德爾制定戰(zhàn)略時(shí)的要求就是： “把計(jì)算機(jī)的結(jié)果給我就行了，我可以坐在辦公室里管理公司?！彼P(guān)心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而顧不上“顧客、員工及其所采購(gòu)的商品”了。這給當(dāng)時(shí)的Target帶來(lái)非常大的影響，甚至使其一線管理失控。
零售商的員工不像工業(yè)企業(yè)那樣――在地板上畫個(gè)腳印，然后站在那里工作，任何績(jī)效表現(xiàn)都可以評(píng)判得一清二楚。這里有很多流動(dòng)、隨機(jī)的工作，也有很多隱性的因素。零售商內(nèi)部有很多人之間的問(wèn)題，比如監(jiān)督、激勵(lì)、指導(dǎo)、信任甚至情感。它只有一小部分屬于高科技。
零售商計(jì)算機(jī)里的數(shù)據(jù)離一線很遠(yuǎn)。當(dāng)你根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)判斷營(yíng)業(yè)情況時(shí)，一線的真實(shí)狀況已經(jīng)完全不同了；當(dāng)你采取措施解決一線問(wèn)題時(shí)，大約一個(gè)星期已經(jīng)過(guò)去了；等你回過(guò)神來(lái)，這個(gè)銷售周期早已完了。
因此，在威廉?霍德爾離開后，Target改變了公司戰(zhàn)略的制定方法。當(dāng)時(shí)Target有十幾個(gè)分部，公司讓這些一線經(jīng)營(yíng)單位全部接受制定全面戰(zhàn)略規(guī)劃的訓(xùn)練；同時(shí)，各一線部門管理者必須每周安排幾天巡視店鋪，了解一線情況。在公司制定年度發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，各分部報(bào)送各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，總部分析其投資回報(bào)率后批復(fù)執(zhí)行。
Target總結(jié)到：“真正有意義的公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，是由那些戰(zhàn)斗在第一線的人決定的。這些戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)勝于那些坐在辦公室里吞云吐霧的家伙搗鼓出來(lái)的所謂‘宏圖大業(yè)’。”
伊膝洋華堂的店長(zhǎng)會(huì)議
第二個(gè)案例來(lái)自日本的伊藤洋華堂。這家企業(yè)每年耗費(fèi)二十億日元，每周集合全國(guó)各門店的總經(jīng)理回到總公司，召開“店長(zhǎng)會(huì)議”，收集各地信息，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處理共性問(wèn)題，傳播銷售及管理經(jīng)驗(yàn)。
這有什么用?
首先，公司高層始終與所有一線管理者保持緊密接觸，在店長(zhǎng)會(huì)議期間，實(shí)際上已經(jīng)完成了戰(zhàn)略規(guī)劃的雛形；其次，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整也因?yàn)橐痪€的參與，保證了及時(shí)性和完備性。
當(dāng)然，意義還有很多，例如：
1．讓一線直接參與到原本感覺是公司高層做的戰(zhàn)略規(guī)劃中，體會(huì)到很大的受尊重感，因此提高了參與規(guī)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性；
2．讓一線真正認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)的一員，有“管理”職責(zé)，而非像傳統(tǒng)零售管理者那樣，總覺得自己還是苦力，是打工者；
3．由于要在戰(zhàn)略規(guī)劃期間接受總部的當(dāng)面質(zhì)詢，因此逼迫管理者更加貼近一線，并從頭到尾分析一個(gè)問(wèn)題的成因和發(fā)展淵流；
4．基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成公司上下一體的氛圍。 在日本零售業(yè)界，大家公認(rèn)這是伊藤洋華堂的一個(gè)核心戰(zhàn)略能力。
最后的提醒
讓一線管理者制定或參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并非一件容易的事情，尚需要以下條件：
1．一線管理者必須有戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)；
2．要教導(dǎo)一線管理者考慮哪些主要的變量；
首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對(duì)戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，而市場(chǎng)在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有與部門的行動(dòng)目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。
正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評(píng)估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評(píng)估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長(zhǎng)四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤(rùn)等。而綜合評(píng)估體系將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長(zhǎng)的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。
當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，而企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)直接源于銷售的增長(zhǎng)和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺(tái)階以及員工能力的提高又推動(dòng)了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率上升，并最終反映到利潤(rùn)的增長(zhǎng)上。
由此可見，綜合評(píng)估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績(jī)效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤(rùn)的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績(jī)效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過(guò)一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猶如一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，為了在戰(zhàn)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對(duì)紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統(tǒng)
*飛行駕駛臺(tái)
*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；
*紅墻顯示外部市場(chǎng)信息；
*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；
*白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。
所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144個(gè)指標(biāo)。
2．飛行駕駛臺(tái)（FlightDeck）
如同飛機(jī)的駕駛臺(tái)，管理駕駛艙的飛行駕駛臺(tái)也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過(guò)飛行駕駛臺(tái)對(duì)公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個(gè)PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過(guò)飛行駕駛臺(tái)查詢企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。
3．內(nèi)部設(shè)計(jì)（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會(huì)議室，但它與傳統(tǒng)的會(huì)議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會(huì)議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對(duì)圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。
管理駕駛艙是綜合評(píng)估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過(guò)程本身就是一個(gè)按綜合評(píng)估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過(guò)程。按照該理論建立的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過(guò)程自動(dòng)化和信息的集成與共享，忽視了對(duì)信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來(lái)源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)），這些信息通過(guò)接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會(huì)把問(wèn)題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會(huì)根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯(lián)系客戶的時(shí)間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
*完成一百萬(wàn)銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長(zhǎng)了2％；
*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；
1、年后市場(chǎng)運(yùn)作第一戰(zhàn)：補(bǔ)充安全庫(kù)存，備貨搶先
年后市場(chǎng)表面看似蕭條，實(shí)則不然。按照中國(guó)的傳統(tǒng)來(lái)說(shuō)：不過(guò)十五不算過(guò)完年。所以這段時(shí)間走親訪友還是比較頻繁，甚至又是一個(gè)銷售小旺季。銷售人員應(yīng)在假日期間做好市場(chǎng)對(duì)接工作，隨時(shí)了解其負(fù)責(zé)市場(chǎng)的銷售及庫(kù)存狀況。年后上班第一天，及時(shí)分析各地各區(qū)域安全庫(kù)存是否失衡，根據(jù)市場(chǎng)需求溝通客戶打款進(jìn)貨。同時(shí)跟進(jìn)經(jīng)銷商對(duì)各層客戶進(jìn)行摸底調(diào)查，彌補(bǔ)斷貨情況，二次備貨，全面爭(zhēng)取大年十五前的小旺季。補(bǔ)貨是為正常之舉，更要用啟動(dòng)市場(chǎng)的方法刺激經(jīng)銷商進(jìn)行主動(dòng)性運(yùn)作市場(chǎng)。針對(duì)下層各客戶啟動(dòng)不同遞增獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)補(bǔ)貨，占?jí)焊鲗涌蛻糍Y金，使其不能完全準(zhǔn)備競(jìng)品訂貨，贏在第一步，才能步步為營(yíng)，為全年戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2、年后市場(chǎng)運(yùn)作第二戰(zhàn)：全年戰(zhàn)略規(guī)劃“落地”搶先
年前公司上層千錘百煉出爐的新年戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)提前對(duì)中堅(jiān)銷售領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行傳達(dá)、灌輸。年后的關(guān)鍵工作就是對(duì)真正執(zhí)行落地因素進(jìn)行實(shí)質(zhì)的探討、落實(shí)，快速出臺(tái)可操作的各地具體策略。接下來(lái)，層層落實(shí)，各區(qū)域負(fù)責(zé)人迅速召開會(huì)議，對(duì)員工進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)、戰(zhàn)術(shù)策略指引、目標(biāo)分解到人。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最大的因素是落地執(zhí)行。所以在此戰(zhàn)中，務(wù)必讓每個(gè)員工明白自己的職責(zé)，全面與公司戰(zhàn)略規(guī)劃接軌，在與競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)質(zhì)的超越。
3、 年后市場(chǎng)運(yùn)作第三戰(zhàn)：團(tuán)隊(duì)調(diào)整穩(wěn)定搶先
年后往往伴隨著跳槽的現(xiàn)象出現(xiàn)，這是各公司都存在的一個(gè)相對(duì)不穩(wěn)定期。公司要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)需求，并在上一年工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)調(diào)整、提優(yōu)罰劣，優(yōu)化人員配置。團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定是決定新一年公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要因素。主要市場(chǎng)銷售管理人員的配置及變動(dòng)要慎之又慎。公司應(yīng)在整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，展現(xiàn)給員工充分的上升空間，體現(xiàn)公司的親情文化。對(duì)重點(diǎn)的經(jīng)理、員工進(jìn)行個(gè)別談話，幫助其進(jìn)行個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，確定近期、中期目標(biāo)。對(duì)全體員工家人拜年、重點(diǎn)經(jīng)理家人聚餐等。團(tuán)隊(duì)提前進(jìn)入市場(chǎng)因?yàn)檫^(guò)年慣性一定會(huì)有情緒，直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，注意關(guān)懷下屬，提高保持其工作積極性。同時(shí)對(duì)去年KPI績(jī)效考核差的員工進(jìn)行談話，決定是否限期整改或清退。年后搶先穩(wěn)定公司的核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)向競(jìng)品目標(biāo)經(jīng)理人伸出橄欖枝，可以實(shí)現(xiàn)新年攻城略地事半功倍的效果。
4、 年后市場(chǎng)運(yùn)作第四戰(zhàn)：新品入市準(zhǔn)備搶先
新年伊始是公司新品上市的好時(shí)機(jī)。公司要通過(guò)會(huì)議、專項(xiàng)培訓(xùn)對(duì)各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行新產(chǎn)品入市宣導(dǎo)，明確新品市場(chǎng)定位，布置詳細(xì)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、活動(dòng)方案、責(zé)任到人。各級(jí)經(jīng)理在各地會(huì)議上進(jìn)行新品入市準(zhǔn)備事宜，對(duì)員工及經(jīng)銷商進(jìn)行指導(dǎo)，結(jié)合公司政策布置好入市工作。公司應(yīng)全面準(zhǔn)備上市的各項(xiàng)硬軟性物料，保證產(chǎn)品立體宣傳攻勢(shì)。市場(chǎng)部做好新品入市后下階段的活動(dòng)推廣及市場(chǎng)運(yùn)作計(jì)劃。新品上市，可以提高公司市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，提前操作能夠搶先占據(jù)有利地勢(shì)，擠占競(jìng)品銷售空間，為公司實(shí)現(xiàn)全年的銷售及利潤(rùn)指標(biāo)打下基礎(chǔ)。
5、 年后市場(chǎng)運(yùn)作第五戰(zhàn)：市場(chǎng)查缺補(bǔ)漏搶先
年后應(yīng)全面對(duì)上年市場(chǎng)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析診斷，找出原因，并有實(shí)質(zhì)有效的改革糾正。比如區(qū)域劃分根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行階段調(diào)整；管理人員根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要進(jìn)行適度調(diào)整區(qū)域；根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展階段強(qiáng)調(diào)的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行KPI關(guān)鍵績(jī)效考核點(diǎn)調(diào)整；對(duì)不合格的經(jīng)銷商進(jìn)行限期整改及更換；市場(chǎng)部活動(dòng)與實(shí)地結(jié)合度是否調(diào)整；賣場(chǎng)活動(dòng)檔期對(duì)接是否完善；問(wèn)題渠道市場(chǎng)費(fèi)用率超標(biāo)分析；全渠道銷售比例調(diào)整，是否要控制KA渠道銷售比例；主力利潤(rùn)產(chǎn)品與狙擊二線產(chǎn)品銷售比例是否調(diào)整；新品開發(fā)得與失；促銷員管理是否科學(xué)等等。年初抓住主要市場(chǎng)問(wèn)題進(jìn)行快速調(diào)整，以避免對(duì)全年銷售產(chǎn)生影響。
6、年后市場(chǎng)第六戰(zhàn)：內(nèi)部服務(wù)系統(tǒng)整合搶先
關(guān)鍵詞：民營(yíng)中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營(yíng)中小企業(yè)對(duì)促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻(xiàn)日益顯著。目前，民營(yíng)中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會(huì)就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會(huì)投資總量的3成左右。但縱觀我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營(yíng)中小企業(yè),真正能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)的可謂少之又少。一項(xiàng)調(diào)查顯示,民營(yíng)中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營(yíng)企業(yè)特別是民營(yíng)中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問(wèn)題,直接制約著民營(yíng)中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性地位，而且在實(shí)踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過(guò)程中也具有舉足輕重的作用。越來(lái)越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但對(duì)于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無(wú)奈。
一、民營(yíng)中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果不盡理想的原因
（一）對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)沒(méi)有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過(guò)3個(gè)過(guò)程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等提供了方向指引和依據(jù)。
（二）沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清
由于民營(yíng)中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計(jì)劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時(shí)又找借口無(wú)章法降低薪酬，以此來(lái)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才
人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對(duì)個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識(shí)，及時(shí)接受行之有效的職業(yè)培訓(xùn)，同時(shí)需要具備對(duì)工作的深刻體驗(yàn)和對(duì)社會(huì)的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時(shí)候普遍存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來(lái)高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長(zhǎng)，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓(xùn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理的進(jìn)步，現(xiàn)在很多民營(yíng)中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實(shí)際工作也一直在進(jìn)行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個(gè)有機(jī)的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進(jìn)行，但沒(méi)有統(tǒng)一在一個(gè)規(guī)劃框架下制定，使得各個(gè)模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
(五)企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系
民營(yíng)中小企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)工作，原因有以下幾個(gè)方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工缺乏提高的機(jī)會(huì);2.每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力; 3.企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)持消極態(tài)度，在中小型民營(yíng)企業(yè)中，員工的流失率高是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這使得企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒(méi)成本，甚至是成就了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對(duì)員工培訓(xùn)持消極態(tài)度。