時間：2022-11-14 23:04:13
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1.經(jīng)營預(yù)算
經(jīng)營預(yù)算是指經(jīng)營預(yù)算（OperationalBudget）是指企業(yè)日常發(fā)生的各項活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。
2.資本支出預(yù)算
資本支出預(yù)算又稱為資本預(yù)算或投資預(yù)算。資本支出預(yù)算主要是企業(yè)為了擴大在生產(chǎn)（為了今后的發(fā)展或為了獲得更大的報酬而做出的資本支出計劃），主要體現(xiàn)在為廠房設(shè)備的新建、擴建與更新，新產(chǎn)品的研制與開發(fā)等。資本支出項目具有資金量大、周期長、風(fēng)險高、收益大的特征，決策正確與否，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。
3.財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。它根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等結(jié)果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預(yù)計財務(wù)報表中。
二、石化公司在全面預(yù)算管理中存在的不足之處
（一）存在著不知道為什么要全面預(yù)算的一種現(xiàn)象。全面預(yù)算以成本預(yù)算、利潤預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、管理費用預(yù)算和工資性支出預(yù)算等各種預(yù)算組成的一個管理體系，涉及業(yè)務(wù)、資金、信息、財務(wù)、管理、人力資源等等方面?？梢?，成本預(yù)算僅僅是全預(yù)算中一種預(yù)算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認(rèn)為預(yù)算就是是完全針對成本控制而實施的，沒有將其他的預(yù)算納入全面預(yù)算體系，而且“全員、全過程管理”的落實沒有抓好，將預(yù)算管理各項工作看成是部分管理部門的工作，關(guān)注度不高等等，這些認(rèn)識上的偏差使得全面預(yù)算管理未能有效實施。
（二）考評機制不健全，影響預(yù)算作用。全面預(yù)算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽視其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有公司相關(guān)職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預(yù)算的執(zhí)行并未引起足夠的重視。
（三）按時分析預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)情況，主要是包括對財務(wù)收支以事后分析為主，不能按時的進(jìn)行動態(tài)分析，而且未及時進(jìn)行控制業(yè)務(wù)信息，比如說對產(chǎn)品成本方面情況的掌握不全面，對已發(fā)生預(yù)算超支以及節(jié)約情況不能進(jìn)行分析原因以及相應(yīng)的解決建議，預(yù)算與生產(chǎn)的關(guān)系有待加強等等。
三、全面預(yù)算管理的實施條件
1.應(yīng)成立全面預(yù)算管理機構(gòu)。企業(yè)全面預(yù)算管理機構(gòu)在實施全面預(yù)算管理中起著重要作用，主體為企業(yè)高層管理人員，主要的工作內(nèi)容是根據(jù)公司實際情況去科學(xué)地制訂預(yù)算管理的規(guī)章制度，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的完成情況的審批和全面預(yù)算過程中具體的預(yù)算執(zhí)行情況的獎懲考核等方面的工作，應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算管理中心機構(gòu)。
2.健全完善財務(wù)管理體系。健全的財務(wù)管理體系是全面預(yù)算管理實施的重要保證。財務(wù)部門在全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核各個環(huán)節(jié)上具有相應(yīng)的責(zé)任，而且全面預(yù)算的最后結(jié)果也主要體現(xiàn)在財務(wù)務(wù)決算資料中。
3.保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定以及預(yù)算管理軟件的成熟。企業(yè)必須有一個專門的局域網(wǎng)絡(luò)，并且能夠覆蓋到所有預(yù)算機構(gòu)部門與工作人員；預(yù)算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設(shè)置，并且支持預(yù)算執(zhí)行的事前預(yù)測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數(shù)據(jù)安全機制完善的預(yù)算管理軟件。
4.使法人治理結(jié)構(gòu)科學(xué)化和科學(xué)管理機制將責(zé)權(quán)相統(tǒng)一。一個企業(yè)若沒有科學(xué)合理的公司法人管理結(jié)構(gòu)，沒有統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，企業(yè)的相關(guān)部門即使有明確的預(yù)算目標(biāo)，沒有辦法去落實實行嚴(yán)密的預(yù)算管理。
5.規(guī)范預(yù)算業(yè)務(wù)和預(yù)算管理辦法。一要建立一套基礎(chǔ)工作規(guī)范，有利于開展預(yù)算業(yè)務(wù)；二要規(guī)范會計核算的科學(xué)辦法，統(tǒng)一會計政策。三要制定全面預(yù)算管理規(guī)章制度，規(guī)范預(yù)算編制一切基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一預(yù)算編制口徑，建立科學(xué)合理的預(yù)算管理分析，建立預(yù)算結(jié)果的考核獎懲方案以及及時向董事會報告制度。
四、全面預(yù)算管理的實施方法：
1.牢抓全面預(yù)算管理相關(guān)部門責(zé)任
預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)人是單位負(fù)責(zé)人，預(yù)算管理工作的組織者以及監(jiān)督者都是分管財務(wù)的行政副職。預(yù)算管理的工作以各級財務(wù)部門為主體，各相關(guān)職能部門和基層單位為輔開展相關(guān)工作，應(yīng)當(dāng)主動積極配合財務(wù)部門做好整個預(yù)算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。
2.建立科學(xué)全面預(yù)算編制內(nèi)容和編制方法
全面預(yù)算編制包含了資本性支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算。預(yù)算的編制更是采取上下結(jié)合的溝通機制，體現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。預(yù)算的編制內(nèi)容和編制方法可以為預(yù)算的實行提供了科學(xué)的依據(jù)
3.明確全面預(yù)算編制的具體過程
①石化企業(yè)根據(jù)已定的戰(zhàn)略目標(biāo)和對市場走向的預(yù)測，提出下一年度生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，并逐級分解下達(dá)；
②以本單位預(yù)算目標(biāo)為主，各基層預(yù)算單位和責(zé)任部門結(jié)合本單位實際情況編制預(yù)算草案，并上報本級財務(wù)部門；
③將準(zhǔn)備上報的預(yù)算草案通過各級財務(wù)部門進(jìn)行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個與本單位實際情況相符合的，并且較為全面的預(yù)算草案上報企業(yè)總部財務(wù)；
④企業(yè)總部財務(wù)部門對從各級部門收上來的預(yù)算草案進(jìn)行一個科學(xué)合理地匯總平衡，并形成本企業(yè)的全面預(yù)算草案，以及上報相關(guān)的全面預(yù)算管理機構(gòu)中心進(jìn)行審批，給出相應(yīng)的結(jié)果；
⑤對審批完成后的全面預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行正式分解，并傳達(dá)到相關(guān)下級預(yù)算單位，進(jìn)行相關(guān)的分析。
4.明確全面預(yù)算調(diào)整的原則
石化企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不不允許再作作調(diào)整，特別是戰(zhàn)略性的預(yù)算指標(biāo)，這是為了確保預(yù)算的剛性。當(dāng)然預(yù)算也可以有靈活性，當(dāng)內(nèi)、外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，并且確實要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)該由相關(guān)部門按程序提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程進(jìn)行審批并嚴(yán)格遵循預(yù)算調(diào)整原則進(jìn)行調(diào)整。
5.明確全面預(yù)算的控制手段
全面預(yù)算控制是由目標(biāo)控制、過程控制以及結(jié)果控制共同組成，主要是設(shè)立預(yù)算臺賬加強日常責(zé)任控制和設(shè)立責(zé)任報告體系。
五、對全面預(yù)算管理運行的分析
1.全面預(yù)算管理的日常分析
全面預(yù)算管理部門應(yīng)按時對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析和評估，針對實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算指標(biāo)數(shù)之間出現(xiàn)的差異，要找到為什么出現(xiàn)這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預(yù)算分析報告。
2.全面預(yù)算管理的異常分
財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的異常差異現(xiàn)象，要做到及時發(fā)現(xiàn)、及時上報、及時糾正，必要時可由預(yù)算管理機構(gòu)委托內(nèi)部審計進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行異常差異的相關(guān)專題審計，為解決問題提供相應(yīng)的依據(jù)，全面完成預(yù)算指標(biāo)。
六、建立針對全面預(yù)算管理的獎懲體系
1.建立公正嚴(yán)明的全面預(yù)算獎懲考核制度
獎懲考核是全面預(yù)算管理體系中的重要的考核制度，沒有規(guī)矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預(yù)算就會流于形式。企業(yè)預(yù)算管理的機構(gòu)就會應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算的考核辦法，建立公平公正的預(yù)算考核制度，將預(yù)算管理與激勵機制有機結(jié)合起來，公正嚴(yán)明考核，調(diào)動員工的積極性。
2.抓好考核制度的落實，以賞罰分明為原則
全面預(yù)算管理的機構(gòu)應(yīng)根據(jù)各預(yù)算單位效益實際情況，抓好考核制度的落實情況，并做到獎罰分明。特別是對主觀原因所造成的重大失誤，應(yīng)加重懲罰當(dāng)事人，使預(yù)算制度和經(jīng)濟責(zé)任制真正有效地結(jié)合起來，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的制度保證。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中只要能克服重預(yù)算編制、輕過程控制，重預(yù)算考核、輕預(yù)算分析的傾向；能堅持做到論功行賞，賞罰分明，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力；企業(yè)的全面預(yù)算管理就能為企業(yè)帶來前所未有的生機。
（一）企業(yè)財務(wù)績效的衡量指標(biāo)大多數(shù)文獻(xiàn)在衡量企業(yè)財務(wù)績效時，都從單一指標(biāo)進(jìn)行測度，這樣就忽視了公司財務(wù)績效的綜合性，無法全面地反映公司的財務(wù)績效情況?？梢赃x取凈資產(chǎn)收益率、利潤總額增長率、資產(chǎn)總額增長率、負(fù)債比率、流動比率和全部資本化比率六個指標(biāo)，參照我國評價較高的中國誠信證券評估有限公司對上市公司業(yè)績評價的綜合指數(shù)評價法來確定各個企業(yè)財務(wù)績效板塊的權(quán)重。每個指標(biāo)的權(quán)重如表1所示。
（二）控制變量由于企業(yè)財務(wù)績效和企業(yè)社會責(zé)任的履行情況都會受企業(yè)規(guī)模大小以及行業(yè)等因素的影響，本文擬以石化行業(yè)上市公司數(shù)據(jù)為研究對象，因此把企業(yè)規(guī)模（Size）作為控制變量，用Ln作為測量指標(biāo)。
二、樣本數(shù)據(jù)與統(tǒng)計分析
本文以石化行業(yè)的數(shù)據(jù)作為研究對象，選取石化行業(yè)197家上市公司為樣本，除去數(shù)據(jù)不足的樣本后，得到樣本181家。選取樣本企業(yè)2010—2012年的財務(wù)列報數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源于巨潮資訊網(wǎng)和銳思數(shù)據(jù)庫，部分?jǐn)?shù)據(jù)直接得到，有些根據(jù)披露的財務(wù)信息加工計算后取得。
（一）描述性統(tǒng)計通過Spss軟件對181家石化行業(yè)上市公司2010—2012年的543組財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行描述性統(tǒng)計，結(jié)果如表2所示。由表2可以看出，每個指標(biāo)最大和最小值有很大的差異，其中，標(biāo)準(zhǔn)差最大的為凈利潤增長率指標(biāo)645.88，反映出不同企業(yè)之間的社會責(zé)任履行情況及企業(yè)財務(wù)績效有較大的差別，數(shù)據(jù)離散程度較大。從峰度和偏度可以看出，員工獲利水平向右偏的幅度較大，所得稅利潤總額比指標(biāo)向左偏幅度較大；除企業(yè)規(guī)模之外的各個指標(biāo)的峰度數(shù)值都較大，說明指標(biāo)都是尖頂峰，數(shù)值相對比較集中。
（二）相關(guān)性分析為避免不同變量之間存在共線性的問題，用Spss軟件對變量進(jìn)行相關(guān)性檢驗，分析結(jié)果如表3所示。凈資產(chǎn)增長率與資產(chǎn)負(fù)債率、主營業(yè)務(wù)成本率，資產(chǎn)負(fù)債率和主營業(yè)務(wù)成本率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、企業(yè)規(guī)模在0.01的水平上顯著；凈資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率等各指標(biāo)在0.05的水平上顯著，而且變量間相關(guān)系數(shù)最大的為0.345，都小于0.4，屬于弱相關(guān)的變量，可以進(jìn)行回歸分析。
（三）回歸分析根據(jù)建立的回歸方程：由表4可見，調(diào)整后的R2為0.811，比較接近1，說明回歸方程的擬合優(yōu)度較滿意，回歸方程對樣本的解釋性較好。Durbin-Watson檢驗用來說明殘差的相關(guān)性，一般DW數(shù)值在2附近即可說明不存在自相關(guān)性。本例中DW=1.974，說明回歸方程的殘差獨立性較好，自變量能較好地解釋因變量。表5所示的回歸系數(shù)檢驗表明，自變量凈資產(chǎn)增長率和所得稅利潤總額比率的t值分別為0.085、-0.123，顯著性水平分別為0.932、0.902，說明這兩個指標(biāo)與因變量相關(guān)性不大，其他指標(biāo)與因變量相關(guān)性都在0.05的水平上顯著。因此可以把凈資產(chǎn)增長率和所得稅利潤總額比兩個變量剔除，再進(jìn)行一次回歸檢驗，得到結(jié)果如表6。
三、研究結(jié)論
回歸結(jié)果表明企業(yè)財務(wù)績效隨著各個社會責(zé)任指標(biāo)變動而變動，二者變動方向一致，呈正相關(guān)關(guān)系。其中，資產(chǎn)負(fù)債率、主營業(yè)務(wù)成本率越小，表明社會責(zé)任履行得越好，所以系數(shù)為負(fù)值。
（一）企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者方面員工獲利水平越大，表明企業(yè)對內(nèi)部利益相關(guān)者承擔(dān)的社會責(zé)任越有效，企業(yè)財務(wù)績效也相應(yīng)地增加，即企業(yè)對內(nèi)部利益相關(guān)者承擔(dān)社會責(zé)任的情況與企業(yè)財務(wù)績效呈正相關(guān)。
國際上開展PMC業(yè)務(wù)的公司大部分都是大型跨國公司，這些公司都具有豐富的項目管理經(jīng)驗、優(yōu)良的業(yè)績、成熟有效的項目管理體系、優(yōu)秀的項目管理團隊、便捷的項目管理軟件系統(tǒng)。PMC一般有三種類型，一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作；二是PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作；三是PMC承包商作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將工作完成情況及時向業(yè)主匯報。PMC模式的優(yōu)點：可充分利用PMC承包商成熟的項目管理體系和豐富的項目管理經(jīng)驗；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商承擔(dān)。缺點：項目管理費用相對較高，業(yè)主對項目的控制力較傳統(tǒng)模式弱，PMC承包商一般需通過招標(biāo)確定，PMC模式下建設(shè)過程決策效率較低，最終可能導(dǎo)致項目建設(shè)周期相對較長。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項目管理團隊。一體化項目管理是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。一體化即組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化以及管理目標(biāo)的一體化。
IPMT模式的優(yōu)點：采取IPMT項目管理模式，有利于業(yè)主和項目管理單位發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)項目管理目標(biāo)；業(yè)主可減少在傳統(tǒng)模式下大量基本建設(shè)管理人員在項目投產(chǎn)后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點：項目管理費用較傳統(tǒng)模式高；在IPMT中項目管理單位管理定位不易把握，對項目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)裝置或單元的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。EPC總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，使復(fù)雜的工程項目獲得成功。
在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進(jìn)行兩級資格預(yù)審后才進(jìn)行正式招標(biāo)競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點：有效克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足，減輕業(yè)主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風(fēng)險轉(zhuǎn)移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項目建設(shè)過程中設(shè)計的主導(dǎo)作用，實現(xiàn)從勘察、設(shè)計到采購、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工進(jìn)度上合理深度交叉。缺點：業(yè)主對項目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅(qū)動下，若業(yè)主不加控制易造成項目質(zhì)量控制水平低下，直接威脅到項目本質(zhì)安全和長周期運行。
傳統(tǒng)的項目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內(nèi)外大型合資項目常采用“業(yè)主＋PMC”或IPMT等項目管理模式。A石化1000萬t煉油100萬t乙烯工程建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發(fā)包模式依據(jù)不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬t煉油80萬t乙烯工程）建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進(jìn)社會資源，提高工程建設(shè)管理水平，組建聯(lián)合項目管理團隊，成立工程項目經(jīng)理部（IPMT），引入具有監(jiān)理資質(zhì)的單位作為項目管理支持。總體設(shè)計單位納入IPMT，主要負(fù)責(zé)煉化一體化工程總體設(shè)計規(guī)定的制訂，并協(xié)調(diào)、解決各工程設(shè)計單位在設(shè)計中存在的問題。C石化1000萬t/a煉油項目建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯(lián)合項目管理團隊（IPMT）管理模式，以項目經(jīng)理部PMT為核心，與各職能部門組成矩陣組織架構(gòu)。IPMT設(shè)立10個職能部門，10個項目經(jīng)理部（即PMT）。D石化800萬t/a煉油工程項目管理采用了業(yè)主＋監(jiān)理的模式，對外發(fā)包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬t/a乙烯改擴建工程采用了業(yè)主＋監(jiān)理的管理模式。對大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發(fā)包模式，對公用工程項目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發(fā)包模式。中外合資建設(shè)的F石化80萬t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬t/a乙烯工程采用IPMT（董事會領(lǐng)導(dǎo)下的一體化項目管理組）管理模式。中外合資建設(shè)的M石化800萬t/a煉油80萬t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執(zhí)行階段采用IPMT管理模式。項目實施的前期采用業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下的PMC項目管理模式，基礎(chǔ)設(shè)計完成后采用IPMT項目管理模式。但PMC部分人員在執(zhí)行階段加入到業(yè)主為主的IPMT中。I石化1200萬t煉油項目的組織形式有別于F石化80萬t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發(fā)包模式。10項工廠型煉油化工項目建設(shè)管理情況對比。不
統(tǒng)一價值理念要求企業(yè)堅持以人為本的理念，使基層供電企業(yè)員工忠于企業(yè)，將企業(yè)使命、宗旨和企業(yè)精神貫穿于公司的各個階層、各個部門，以確保其思想上的一致性；統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，要求基層供電企業(yè)能夠以提供優(yōu)質(zhì)的電網(wǎng)服務(wù)為目標(biāo)，能保障供電系統(tǒng)的穩(wěn)定性，獲得更多的經(jīng)濟效益，力求轉(zhuǎn)變基層供電企業(yè)的發(fā)展方式；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)則要求企業(yè)各層級、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一的管標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以確保有據(jù)可循；統(tǒng)一行為規(guī)范，則需要企業(yè)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和員工準(zhǔn)則，以約束員工的工作行為；統(tǒng)一品牌則要制定基層供電企業(yè)標(biāo)識，統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、品牌管理和品牌傳播。
2現(xiàn)階段國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化在基層企業(yè)扎根中存在的問題
現(xiàn)階段，國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化在基層企業(yè)的扎根中還存在著一定的問題，有待進(jìn)一步改善和解決，其問題主要有：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并未重視企業(yè)文化的作用，未能意識到企業(yè)文化的重要性，錯誤地將文化與管理分剝開，當(dāng)成“兩張皮”；二是基層供電企業(yè)雖然明確了企業(yè)文化的重要意義，但是并未制定科學(xué)的方案，未能堅持長期性的工作，對企業(yè)自身的文化了解不足，以致難以將國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化有效的宣傳于基層企業(yè)中，導(dǎo)致基層電力企業(yè)的員工對國家電網(wǎng)企業(yè)文化的認(rèn)識不深，理解不透徹，未能在其工作中體現(xiàn)出企業(yè)文化的要求；三是基層供電企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)過程中忽視了創(chuàng)新，缺乏創(chuàng)新意識，沒有清楚地認(rèn)識到企業(yè)文化創(chuàng)新的重要意義，無法做到與時俱進(jìn)?？偠灾?，在基層供電企業(yè)文化的建設(shè)方面，均有所欠缺，所制定的方案、重視的程度與其實際工作開展的狀況不相符合。
3在基層供電企業(yè)文化建設(shè)中落實國家電網(wǎng)企業(yè)文化的有效措施
3.1基層供電企業(yè)要有建立健全的工作機制
將國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化扎根于基層企業(yè)中，并不是一蹴而就的工作，具有一定的復(fù)雜性，在實施過程中面臨著許多挑戰(zhàn)，難度比較大。在長效工作的建設(shè)中，可采用現(xiàn)代的工程管理理念，在領(lǐng)導(dǎo)小組中設(shè)立管理小組，并設(shè)置專門的管理負(fù)責(zé)人，以嚴(yán)格按照所指定的發(fā)展方案來開展工作；在制定年度工作目標(biāo)的時候，在基層供電企業(yè)中要將國家電網(wǎng)企業(yè)文化工作納入其中，以設(shè)計出科學(xué)而合理的落實方案。另外，企業(yè)文化工作中所需要的人力、物力等資源都要提前做好預(yù)算，以為其工作提供良好的物質(zhì)保障。
3.2加強國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化的宣傳工作
基層供電企業(yè)要加大對國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化的宣傳和教育，讓每一位員工都充分了解國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化的內(nèi)涵，通過各種形式和載體進(jìn)行企業(yè)文化的導(dǎo)入，開展以企業(yè)文化為主題的座談會，加強新員工和老員工之間的交流與溝通，使其感受到自己在公司中的重要性。加強法治教育，開展道德講堂活動，引導(dǎo)員樹立正確的核心價值觀和職業(yè)道德。除此之外，還要加強對企業(yè)員工的思想政治教育，組織員工開展政治學(xué)習(xí)，采用多樣化的宣傳手段，豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，以使企業(yè)文化感染到企業(yè)員工，形成一種深刻的記憶。在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)開設(shè)企業(yè)文化專欄和論壇，讓企業(yè)員工寫下自己的理解和感悟，向其傳達(dá)一些與企業(yè)文化思想一致的小短文，營造深厚的文化氛圍。
3.3堅持以人為本的理念
為使國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化能扎根于基層電力企業(yè)中，必須堅持以人為本的管理理念，企業(yè)中，員工是各項工作的實施主體，是發(fā)揚企業(yè)文化的主體。為此，必須注重對企業(yè)員工的關(guān)心和思想引導(dǎo)，使其能體會到自己在公司中的主體地位，豐富員工的業(yè)余生活，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，培養(yǎng)員工的合作精神，從而提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)化資源配置，加強對員工的管理工作，加強企業(yè)員工與企業(yè)之間的聯(lián)系，深入了解員工的想法和意見，并根據(jù)員工合理的意見和要求制定更為準(zhǔn)確的企業(yè)決策。與此同時，企業(yè)還可以引導(dǎo)員工制定具有可實行性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)其自身的特點來有效整合人力資源，充分發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)員工成長成才，從而實現(xiàn)對企業(yè)、對社會的價值。
4結(jié)語
公路文化作為社會主義市場經(jīng)濟條件下公路事業(yè)不斷發(fā)展的產(chǎn)物，是公路人在公路養(yǎng)建收管等實際工作中所創(chuàng)造出的物質(zhì)財富和精神財富，其有力地凝聚、激勵、約束公路管理者和職工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性。抓好公路文化建設(shè)，必須不斷探索，使其成為推動公路事業(yè)不斷發(fā)展的精神動力，全面提高公路行業(yè)的整體素質(zhì)。公路事業(yè)的發(fā)展，如果離開了公路文化的發(fā)展，就會失去智力支持和精神動力。隨著公路養(yǎng)護(hù)機制的改革和社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，如何塑造公路文化，最大限度地激發(fā)公路行業(yè)的活力，成為今天的公路人所關(guān)注的焦點。
一、加強思想政治工作，確保公路文化健康發(fā)展。
公路文化建設(shè)和思想政治工作是緊密聯(lián)系在一起的，做好思想政治工作是建設(shè)公路文化的重要保證和必要措施，而建設(shè)公路文化又是做好思想政治工作的良好基礎(chǔ)和必不可少的條件，二者相輔相成、相互促進(jìn)。只有搞好公路文化建設(shè)，才能為公路行業(yè)的思想政治工作提供強有力的智力支持和精神動力。
二、完成標(biāo)準(zhǔn)定位，提升單位軟實力。
在公路文化建設(shè)中，必須準(zhǔn)確地完成單位與社會關(guān)系的定位和單位內(nèi)部職工與單位關(guān)系的定位，使職工明確認(rèn)識到個人價值是不可能離開單位單獨去實現(xiàn)的，只有融入到單位之中，在實現(xiàn)單位整體價值的同時實現(xiàn)個人價值。在解決好兩者關(guān)系定位的基礎(chǔ)上，強調(diào)政治、思想、道德情操的引導(dǎo)，從而使單位職工的凝聚力在公路文化的建設(shè)上得到提升和加強。
三、以人為本，提高職工素質(zhì)。
單位根據(jù)自己的發(fā)展要求，實施文化型管理，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型職工。從廣大職工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題出發(fā)，給職工提供充分發(fā)揮自身水平、展現(xiàn)自我的舞臺，充分挖掘職工潛力，把職工個人成長與單位發(fā)展結(jié)合起來，制訂提升職工素質(zhì)的規(guī)劃，提高職工對單位的歸屬感，促進(jìn)職工思想政治文化和專業(yè)技術(shù)素質(zhì)的全面提高。
四、建立和完善各項規(guī)章制度，加強管理工作。
以機制建設(shè)為保障，通過思想教育引導(dǎo)和規(guī)范職工的行為，多層次、多渠道、多形式地開展職工教育，調(diào)動公路職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力構(gòu)建具有行業(yè)特色的公路文化。
五、培養(yǎng)職工職業(yè)道德，增強敬業(yè)愛崗愛路意識。
通過進(jìn)行行業(yè)責(zé)任教育、傳統(tǒng)教育和對公路行業(yè)先進(jìn)模范的學(xué)習(xí)，繼承和發(fā)揚公路人無私奉獻(xiàn)的光榮傳統(tǒng)，營造良好的“學(xué)、比、趕、幫、超”氛圍，增強每個職工愛路、愛崗、敬業(yè)和顧全大局的責(zé)任意識，凝聚職工道德，使每個職工認(rèn)識公路文化在經(jīng)濟建設(shè)和社會生活中的重要地位。
六、加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高隊伍素質(zhì)。
以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型單位為載體，采取會議、座談會、培訓(xùn)、舉辦學(xué)習(xí)班、技能比武等各種方式開展文化、技術(shù)、專業(yè)知識、管理知識、職業(yè)道德、普法知識等教育工作。通過各種形式的學(xué)習(xí)活動，培養(yǎng)一批有理想、有文化、有技術(shù)的適用型人才，提高職工的思想政治素質(zhì)和道德修養(yǎng)，增強干部隊伍的反腐倡廉意識和拒腐防變能力。
七、大力弘揚“鋪路石”精神，搞好公路文化建設(shè)。
公共事業(yè)民營化:具體的制度安排方式
在公共事業(yè)民營化改革過程中，從制度安排層面看，需要逐步圍繞三個問題展開思考和作出選擇。
第一個問題是:政府是否需要承擔(dān)起供給該類公共事業(yè)的職責(zé)?這個問題實際上追問的是政府“提供什么”。一般來說，可收費事業(yè)和私人事業(yè)因其可以將不付費者排除在外，故而政府可以減少生產(chǎn)或不生產(chǎn)這兩類事業(yè)，政府撤資(出售、無償贈與、清算)和政府淡出(民間補缺、政府撤退、放松規(guī)制)是可供選擇的做法。政府撤資意味著放棄一個企業(yè)、某一職能或某一資產(chǎn)。撤資需要政府采取直接、明確的行動，總體上是一次性工作。企業(yè)可以作為一個繼續(xù)經(jīng)營的實體被出售或贈與他人，也可以采取清算的方式，即關(guān)閉并出售剩余資產(chǎn)。如果說政府撤資屬于政府采取積極行動的過程，那么政府淡出則是一個消極和間接的過程，即政府被民營部門取代。淡出也被稱為以消損的形式實現(xiàn)民營化。政府淡出可以通過民間補缺、政府撤退和放松管制等形式來實現(xiàn)?！?〕政府淡出作為民營化的一種形式，常常被人們所忽視，但其優(yōu)點是可以在推行民營化過程中少一些政治爭論和利益沖突。
第二個問題是:當(dāng)政府需要承擔(dān)起某類公共事業(yè)供給職責(zé)時，其應(yīng)當(dāng)采用直接生產(chǎn)(扮演生產(chǎn)者角色)還是間接生產(chǎn)(扮演安排者角色)的方式。從理論上說，對純公共事業(yè)、俱樂部事業(yè)、共用資源性事業(yè)和私人事業(yè)而言，政府都可直接生產(chǎn)，也可間接生產(chǎn)。不過，政府直接生產(chǎn)必然出現(xiàn)官僚成本，政府間接生產(chǎn)則產(chǎn)生交易成本。從成本收益角度分析，政府究竟采用直接生產(chǎn)還是間接生產(chǎn)的方式，需將官僚成本和交易成本進(jìn)行比較后才能確定。
第三個問題是:政府直接生產(chǎn)和間接生產(chǎn)的具體制度安排有哪些?在政府直接生產(chǎn)中，可供選擇的制度安排主要有三種:免費供應(yīng)、用者付費、內(nèi)部市場。〔6〕在政府間接生產(chǎn)中，可供選擇的制度安排主要有:政府間協(xié)議、合同承包、特許經(jīng)營、補助、憑單。我們在選擇這些具體制度安排時，既要考慮到降低成本問題，更要注重如何更好地實現(xiàn)公共利益最大化。
由上觀之，對于純公共事業(yè)、俱樂部事業(yè)和共用資源性事業(yè)等三類公共事業(yè)來說，政府可以減少或不生產(chǎn)俱樂部事業(yè)，也可以采用直接生產(chǎn)和間接生產(chǎn)兩種方式來供給不同類型的公共事業(yè)。直接生產(chǎn)和間接生產(chǎn)都有具體的制度安排方式。關(guān)于這些觀點，可以用表2歸納顯示。從公共事業(yè)供給主體的視角來透視，公共事業(yè)供給中涉及三個基本的參與者:消費者、生產(chǎn)者、安排者或提供者。其中“服務(wù)的消費者直接獲得或接受服務(wù)”;“服務(wù)的生產(chǎn)者直接組織生產(chǎn)，或者直接向消費者提供服務(wù)”;服務(wù)安排者指派生產(chǎn)者給消費者，指派消費者給生產(chǎn)者，或選擇服務(wù)生產(chǎn)者。由于提供和生產(chǎn)之間的區(qū)別，我們可以據(jù)此確定公共事業(yè)的不同制度安排。不同制度安排的原因在于，公共部門既能作為一個安排者，也可作為一個生產(chǎn)者，私營部門、非營利組織(志愿者)或公民也一樣。由此形成了制度安排的四種基本類型，即公共部門既是安排者又是生產(chǎn)者;公共部門是安排者，私營部門、非營利組織(志愿者)或公民是生產(chǎn)者;私營部門、非營利組織(志愿者)或公民是安排者，公共部門是生產(chǎn)者;私營部門、非營利組織(志愿者)或公民既是安排者又是生產(chǎn)者。根據(jù)安排者、生產(chǎn)者和消費者之間的動態(tài)關(guān)系，可以將這四種類型細(xì)分為十種具體制度安排方式，即政府服務(wù)、政府出售、政府間協(xié)議、合同承包、特許經(jīng)營、政府補助、憑單制、自由市場、志愿服務(wù)、自我服務(wù)。〔6〕在這十種具體制度安排方式中，除了政府服務(wù)、政府出售、政府間協(xié)議之外，其他七種方式的生產(chǎn)者均是私營部門、非營利組織(志愿者)或公民。這七種方式都屬于民營化的具體制度安排方式。
上述十種具體安排方式各有其特定含義。“政府服務(wù)”是指政府工作人員直接從事服務(wù)工作，政府既是公共事業(yè)的安排者，又是生產(chǎn)者;“政府出售”意味著作為生產(chǎn)者來生產(chǎn)公共事業(yè)，個人或組織作為安排者從政府那里購買公共事業(yè);“政府間協(xié)議”表明一個政府作為安排者花錢請另一個政府(生產(chǎn)者)來提供公共事業(yè);“合同承包”體現(xiàn)為政府作為安排者，與私營部門或非營利組織簽訂合同，讓它們作為生產(chǎn)者來生產(chǎn)公共事業(yè);“特許經(jīng)營”分為排他性特許和非排他性特許，前者是指政府作為安排者讓某個私營部門擁有提供特定公共事業(yè)的壟斷性特權(quán)，非排他性特許意味著政府作為安排者將經(jīng)營權(quán)授予符合條件的諸多私營部門或個人(生產(chǎn)者有多個);補助意指政府對生產(chǎn)者進(jìn)行補貼，私營部門或非營利組織是生產(chǎn)者，政府和消費者都是安排者，他們都要付費給生產(chǎn)者;憑單制是對特定的消費者群體進(jìn)行補貼，讓他們自主選擇特定的公共事業(yè);自由市場通常用于提供私人事業(yè)和俱樂部事業(yè)，生產(chǎn)者是私營部門和非營利組織，安排者是消費者;志愿服務(wù)強調(diào)讓志愿團體扮演公共事業(yè)安排者角色，由這些團體讓自己的雇員或雇傭私營部門來生產(chǎn)公共事業(yè);自我服務(wù)即指自己為自己供給公共事業(yè)，如家庭就是人們在住房、教育等方面的自我服務(wù)單位。對于純公共事業(yè)、俱樂部事業(yè)和共用資源性事業(yè)這三種類型的公共事業(yè)而言，可供選擇的具體制度安排方式是不同的。俱樂部事業(yè)可以采用除自我服務(wù)之外的其他九種具體方式，其中，合同承包、特許經(jīng)營、補助、憑單制、自由市場和志愿服務(wù)屬于民營化的六種具體制度安排方式。純公共事業(yè)可以采用政府服務(wù)、政府間協(xié)議、合同承包和志愿服務(wù)等四種具體制度安排方式，其中，合同承包和志愿服務(wù)屬于民營化的兩種具體制度安排方式。共用資源性事業(yè)可以采用政府服務(wù)、政府間協(xié)議、合同承包、補助、憑單制和志愿服務(wù)等六種具體制度安排方式，其中，合同承包、補助、憑單制和志愿服務(wù)屬于民營化的四種具體制度安排方式?？梢?，對于某一項特定類型的公共事業(yè)而言，可以使用多種具體制度安排方式，即在同一地域運用多種方式提供某項公共事業(yè)，從而形成多樣化安排。根據(jù)前述分析，可以得出不同類型公共事業(yè)可供選擇的民營化的具體制度安排方式(見表3)。
關(guān)鍵詞：稅收籌劃;財務(wù)管理
1稅收籌劃的定義、特征及對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的意義
(1)稅收籌劃的概念與特征。
稅收籌劃(TaxPlanning)，是納稅人在遵守現(xiàn)行稅法及其它法規(guī)的前提下，在稅收法律許可的范圍內(nèi)，充分利用稅法所提供的包括減免稅在內(nèi)的一切優(yōu)惠，通過對經(jīng)營、投資、理財?shù)仁马椀氖孪劝才藕突I劃，對多種納稅方案進(jìn)行優(yōu)化選擇，從而取得節(jié)約稅收成本，實現(xiàn)企業(yè)價值或股東財富最大化的活動。
稅收籌劃與避稅相比具有如下特征：
①避稅是通過鉆稅法空子以取得稅收利益，無助于人們的長期資本融通，因為漏洞一旦曝光，投資者可能要陷入困境。稅收籌劃需要較長遠(yuǎn)的眼光，至少不短于5年。
②稅收籌劃不僅僅著眼于法律上的思考，更重要的是要著眼于總體的管理決策上。
③納稅人進(jìn)行稅收籌劃時，除了要通曉稅法外，必然要旁及到與投資決策相關(guān)的其他法律法規(guī)；而避稅則不同，瞄準(zhǔn)的只是稅法上的漏洞。
④公司對促進(jìn)公眾利益應(yīng)負(fù)有社會的責(zé)任感，稅收籌劃必須符合國家的政策導(dǎo)向，而不能像避稅那樣損公利私。
⑤避稅尤其是偷稅，要承擔(dān)政府實施懲罰的風(fēng)險，懲罰的付出往往大于正常的稅收付出，所以只有稅收籌劃才是可靠的。
⑥納稅人關(guān)注著如何賺取利潤，但更關(guān)注的是其繳納所得稅后的凈利潤。公司的目標(biāo)不在于利潤最大化，而在于稅后所得的最大化，稅收籌劃便是為了實現(xiàn)后面這一個目標(biāo)。
(2)稅收籌劃在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的意義。
①稅收籌劃是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的重要手段。
企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，稅收作為企業(yè)的一項支出，其數(shù)額大小直接影響稅后利潤的多少，企業(yè)價值的大小。,企業(yè)通過財務(wù)、經(jīng)營、組織、交易事項的安排，在不違反稅法的前提下，選擇最優(yōu)納稅方案，努力使稅負(fù)減少，稅后利潤最大，企業(yè)價值最大化。
②稅收籌劃是企業(yè)財務(wù)決策的重要內(nèi)容。
財務(wù)決策主要包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策三大部分，這些決策都與稅收問題密切相關(guān)，稅收籌劃對每項決策都有重要影響。在籌資決策中，不同的籌資方式獲取的資金，其成本的列支方法在稅法上所作的規(guī)定有所不同，是在稅前列支還是在稅后列支直接影響企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)必須認(rèn)真籌劃，選擇最佳的融資方案。在投資決策中，稅收政策不僅影響投資的方式、地區(qū)、行業(yè)，而且對投資收益也有較大-影響，也必須研究稅收籌劃。在利潤決策中，稅收政策不僅影響利潤的分配，而且對累積盈余也有制約作用，同樣需要進(jìn)行稅收籌劃?？梢姡愂找蛩赜绊懾攧?wù)決策，稅收籌劃貫穿于財務(wù)決策的各個階段，成為企業(yè)財務(wù)決策的重要內(nèi)容，是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)決策不可缺少的一環(huán)。
③稅收籌劃是跨國公司開拓境外市場必須研究的重要課題。
隨著改革開放向縱深發(fā)展，企業(yè)的國際交流日益擴大，生產(chǎn)經(jīng)營者的跨國經(jīng)營活動日益增加。企業(yè)向國外投資時，是去日本投資還是去荷蘭投資，或者干脆在本國投資，是設(shè)立海外子公司還是設(shè)立海外分公司，稅負(fù)的差異很大，企業(yè)必須進(jìn)行精心的稅收籌劃，才能獲取最大的效益。
2稅收籌劃在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的主要應(yīng)用
企業(yè)稅收籌劃與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理有著密切的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在：①企業(yè)的行為要受市場經(jīng)濟環(huán)境的影響，更要受企業(yè)財務(wù)管理體制的影響。②稅收籌劃離不開企業(yè)財務(wù)會計和稅務(wù)會計的基礎(chǔ)，而且稅務(wù)會計目標(biāo)內(nèi)涵之一是要服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)?？梢姡髽I(yè)稅收籌劃與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是相互聯(lián)系、相互影響的關(guān)系。稅收籌劃在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)稅收籌劃與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。
財務(wù)管理目標(biāo)是指財務(wù)管理工作要達(dá)到的目的，它是財務(wù)管理工作的起始條件和行動指南，也是財務(wù)理論和方法體系賴以建立的基礎(chǔ)。可見，財務(wù)管理目標(biāo)就是企業(yè)基于社會經(jīng)濟環(huán)境的約束與自身價值判斷而推動資本價值運動所欲達(dá)成的目的，它規(guī)定著企業(yè)理財行為的空間與時間軌跡，是企業(yè)生存和發(fā)展總體目標(biāo)的有機組成部分。財務(wù)管理目標(biāo)具有多變性，它受制于當(dāng)時的政治、經(jīng)濟環(huán)境，從某種意義上說，它是環(huán)境的產(chǎn)物。綜觀國際國內(nèi)財務(wù)理論叢林，財務(wù)管理目標(biāo)多種多樣，主要有“企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化”、“利潤最大化”、“股東財富最大化”、“資本配置最優(yōu)化”、“企業(yè)價值最大化”等。稅收籌劃的目標(biāo)應(yīng)該包括減輕自身負(fù)擔(dān)以獲取經(jīng)濟利益最大化、獲取資金時間價值、實現(xiàn)涉稅零風(fēng)險、提高自身經(jīng)濟利益以及維護(hù)主體合法權(quán)益，而其中減輕自身負(fù)擔(dān)以獲取經(jīng)濟利益最大化是其中最本質(zhì)最核心的部分。稅收籌劃是一種理財活動，也是一種策劃活動。
在稅收籌劃中，一切選擇和安排都是圍繞著企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)來進(jìn)行的，兩者的終極目標(biāo)是一致的。從根本上講，稅收籌劃應(yīng)歸結(jié)于企業(yè)財務(wù)管理的范疇，它的目標(biāo)是由企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)決定的。也就是說，在籌劃納稅方案時，不能一味追求納稅負(fù)擔(dān)和成本的減少，因為稅負(fù)的減少并不一定會增加股東財富，同時那樣有可能忽略因該籌劃方案的實施引發(fā)的其他費用的增加或收入的減少，必須綜合考慮采取該稅收籌劃方案是否能給企業(yè)帶來絕對的收益。因此，決策者在選擇籌劃方案時，必須符合財務(wù)管理的目標(biāo)。稅收籌劃既受財務(wù)管理目標(biāo)的約束，其本身反過來又對財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生影響。
(2)稅收籌劃與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理對象。
財務(wù)管理的對象是資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)。如同人體的血液，只有不斷地流動才能保持人的健康一樣，資金只有在企業(yè)里不斷循環(huán)周轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)企業(yè)的增值。
企業(yè)的應(yīng)納稅金不像對營業(yè)性債務(wù)的本息支付或?qū)λ姓叩墓衫峙赡菢泳哂休^大的彈性，它對企業(yè)的現(xiàn)金流量表現(xiàn)出一種“剛性”約束。稅法對企業(yè)的要求就是要企業(yè)履行納稅義務(wù)，及時足額地繳納稅金。如果企業(yè)因現(xiàn)金拮據(jù)而不能按期足額支付稅款，對企業(yè)的市場信譽、形象以及長遠(yuǎn)利益都有極大的損害，而且還有可能受到法律的制裁。因此，作為財務(wù)管理工作者必須充分認(rèn)識到稅金是企業(yè)現(xiàn)金流量的重要組成部分，并且具有強制性和剛性，在進(jìn)行現(xiàn)金流量的預(yù)測時，必須充分考慮這一部分的影響。因而，企業(yè)的稅收籌劃應(yīng)以稅收法規(guī)為導(dǎo)向，對企業(yè)財務(wù)活動中的納稅問題進(jìn)行籌劃，以保證企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)。
(3)稅收籌劃與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理職能。
財務(wù)管理職能包括財務(wù)計劃、財務(wù)決策和財務(wù)控制。稅收籌劃是財務(wù)決策的重要組成部分。財務(wù)決策系統(tǒng)由五個基本要素組成：決策者、決策對象、信息、決策的理論和方法、決策的結(jié)果。稅收籌劃作為財務(wù)決策的重要組成部分，它對此五要素均相應(yīng)提出了要求：它要求上至董事長，下至一般的財務(wù)工作者都要樹立稅收籌劃的觀念；決策時不可忽視籌資、投資和分配過程中的納稅問題；決策時需要提供納稅信息；稅收籌劃同樣離不開財務(wù)決策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；籌劃的結(jié)果同樣要用來指導(dǎo)人們的納稅行為。總之，稅收籌劃是企業(yè)財務(wù)決策的重要組成部分，納稅因素影響財務(wù)決策，稅收籌劃是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)決策不可缺少的一環(huán)。通過納稅籌劃可以實現(xiàn)財務(wù)決策的最終目標(biāo)。同時，我們也要認(rèn)識到稅收籌劃的實質(zhì)就是對納稅進(jìn)行事先的計劃，稅收籌劃落到實處離不開控制?？梢姡愂栈I劃與財務(wù)管理職能密不可分。籌資、投資、經(jīng)營和股利分配是財務(wù)管理的四大內(nèi)容。稅收籌劃對財務(wù)管理的四大內(nèi)容都有重要影響。例如，在籌資中，由于不同的籌資方式獲取的資金成本的列支方法在稅法中所作的規(guī)定有所不同，是在稅前列支，還是稅后列支直接影響企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)必須加以認(rèn)真籌劃，選擇有利的融資方案。又如，投資者在進(jìn)行新的投資時，基于節(jié)稅和投資凈收益最大化的目的，可以從投資地點、投資行業(yè)、投資方式等幾個方面進(jìn)行優(yōu)化選擇。此外，稅收政策對利潤的分配，以及累積盈余也有制約作用，同樣需要稅收籌劃；企業(yè)經(jīng)營活動中稅收籌劃的空間更大?？偠灾?，稅收籌劃貫穿于財務(wù)管理的各個過程，融于財務(wù)管理的各內(nèi)容之中。
(5)稅收籌劃與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境。
企業(yè)的理財過程是一個開放系統(tǒng)，它與各方面發(fā)生千絲萬縷的關(guān)系，該系統(tǒng)以外的各種因素都對財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。這種影響表現(xiàn)在：①為財務(wù)管理活動順利地進(jìn)行提供便利和機遇，如提供有效地籌資對象和有利的投資項目；②對財務(wù)管理活動提出制約和挑戰(zhàn)，如規(guī)定成本開支范圍、緊縮銀根和增加稅負(fù)等。理財環(huán)境是公司財務(wù)管理賴以生存的土壤，是公司開展財務(wù)活動的舞臺。只有弄清公司財務(wù)管理所處環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，才能把握開展財務(wù)活動的有利條件和不利條件，為公司財務(wù)決策提供充分可靠的依據(jù)，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，提高財務(wù)工作者對環(huán)境的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和應(yīng)用能力，以便更好地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。影響企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境因素包括政治、法律、文化、經(jīng)濟等方面的內(nèi)容，企業(yè)的稅收籌劃作為財務(wù)管理的組成部分同樣受到這些環(huán)境的影響。而稅收籌劃直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，繼而影響企業(yè)的價值。
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論文摘要：近年來，跨國公司的在華并購呈現(xiàn)出戰(zhàn)略化的態(tài)勢?？鐕驹谌A并購戰(zhàn)略得以成功實施既有我國政治經(jīng)濟體制改革和發(fā)展的客觀必然性，也有我國企業(yè)和政府的主觀錯誤導(dǎo)致的偶然性。為防范跨國公司在華并購的風(fēng)險，我國企業(yè)應(yīng)提高對跨國公司并購的認(rèn)識，慎重選擇合資/合作伙伴，在合資/合作時構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機制，增強學(xué)習(xí)能力，并增強并購戰(zhàn)略的管理能力。
自20世紀(jì)90年代末以來，跨國公司在我國的并購活動就日漸增多，從種種跡象來看，近年來跨國公司在華并購有著深遠(yuǎn)的國際背景，這一場并購活動是一種戰(zhàn)略。把握跨國公司在華并購的戰(zhàn)略本質(zhì)，是理解跨國公司在華并購行為的重要基礎(chǔ)。
一、跨國公司在華并購的戰(zhàn)略本質(zhì)
不同于以往的財務(wù)并購或買殼并購，近年來跨國公司在華并購的動機不是為了實現(xiàn)投機性的收益，而是旨在通過并購壟斷世界商品與投資市場，搶占物質(zhì)技術(shù)及人力資源，促使全球經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施。可以說，跨國公司的并購動機呈現(xiàn)出戰(zhàn)略化的態(tài)勢。以跨國公司新近對我國裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行的多例并購為例，雖然到目前為止，跨國公司僅是分別對一些骨干企業(yè)的并購，在國內(nèi)各種力量的影響下，尚未能夠?qū)崿F(xiàn)整體的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的并購(即對國內(nèi)不同地區(qū)、同一行業(yè)若干骨干企業(yè)的并購)，尚未構(gòu)成對中國整個裝備制造業(yè)的關(guān)鍵行業(yè)、主要領(lǐng)域的威脅。但并購有向系統(tǒng)化、高規(guī)格的戰(zhàn)略并購方向發(fā)展的趨勢，如美國卡特彼勒并購山工機械后，謀求并購廈工、濰柴動力、上柴等國內(nèi)工程機械行業(yè)的骨干企業(yè)，就反映出這樣的趨勢。
二、跨國公司在華并購戰(zhàn)略的全面解析
（一）并購行業(yè)的特征
近年來跨國公司在華并購主要集中以下三大領(lǐng)域：一是電力等能源生產(chǎn)和供應(yīng)領(lǐng)域；二是鋼鐵、化工原料等基礎(chǔ)材料工業(yè)領(lǐng)域；三是啤酒、軟飲料、護(hù)膚品等消費品生產(chǎn)領(lǐng)域。這些行業(yè)都具有以下共性。（1）這些行業(yè)都是外商投資相對成熟的行業(yè)，并且外資在國內(nèi)已經(jīng)形成了一定生產(chǎn)規(guī)模和資本積累，如跨國并購熱點行業(yè)之一的輪胎業(yè)，在最大的59家定點輪胎廠銷售額中，合資企業(yè)已占1/3左右。多年的在華投資經(jīng)歷使跨國公司熟悉和掌握了這些行業(yè)的運作方式和國內(nèi)外市場動態(tài)，增加了并購的成功性。（2）這些行業(yè)都是已經(jīng)或正在取消限制且外資盼望已久的行業(yè)。“十五”期間，隨著中國吸引外資產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，外資加強了對第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的投入。（3）并購的行業(yè)具有潛在規(guī)模大，增長潛力高的特征。近年來隨著中國經(jīng)濟的不斷增長，人們生活水平的逐漸上升，消費品等行業(yè)的潛在規(guī)模和增長潛力開始顯現(xiàn)，從而帶動能源和基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)需求的迅速攀升，使得這些行業(yè)的生產(chǎn)能力難以滿足市場需求。為了迅速占領(lǐng)市場，跨國公司紛紛采用并購的方式進(jìn)入中國或者擴大投資。
（二）并購方式的特征
近年來跨國公司在華并購方式多樣化，但持股比例以控股為主?？偟貋砜?，跨國公司在華的并購方式有以下三種：第一，重組控股式收購，即通過參與國內(nèi)企業(yè)的重組，收購其50％以上的股權(quán)，以達(dá)到控制企業(yè)經(jīng)營管理的目的。如2001年3月，我國輪胎行業(yè)龍頭企業(yè)輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產(chǎn)企業(yè)米其林組建合資公司，米其林控股70％，合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。第二，增資控股式收購，即在原有中外合資企業(yè)的基礎(chǔ)上，由外商增資擴股，中方不參加增資，相應(yīng)降低所持股份，從而使外商由參股變成控股。如1994年4月，大連電機廠與新加坡的威斯特電機公司合資組建威斯特(大連)電機有限公司。2004年4月，威斯特公司進(jìn)一步并購了大連電機廠持有的中方全部股份。第三，股票認(rèn)購式收購，即外商對那些同時上市發(fā)行A股和B股或H股的公司，通過協(xié)議收購不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，達(dá)到參股或控股的目的。如北京旅行車股份有限公司與日本五十鈴汽車公司和伊藤忠商事株式會社簽署了合作經(jīng)營協(xié)議，五十鈴、伊藤忠聯(lián)合以協(xié)議購買方式，一次性購買北旅公司不上市流通的法人股4002萬股，占北旅總股本的25％，成為北旅最大股東。
（三）被并購企業(yè)的特征
被并購企業(yè)一般在國內(nèi)已有多年的發(fā)展的國有或國有控股企業(yè)，擁有知名度較高的品牌，健全的市場銷售網(wǎng)絡(luò)，較先進(jìn)的技術(shù)，但是由于管理體制不完善，歷史包袱重等原因已經(jīng)陷入經(jīng)營困境，企業(yè)被迫整體出售或轉(zhuǎn)讓部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如：大連電機廠、佳木斯聯(lián)合收割機廠、西北軸承、沈陽鑿巖機械公司等企業(yè)都是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者，但由于種種原因陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈，市場銷量萎縮，經(jīng)營難以為繼的局面，為了盤活國有資產(chǎn)，解決部分職工就業(yè)，企業(yè)被迫整體出售或轉(zhuǎn)讓部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與跨國公司合資?；蛘呤浅鲇诖龠M(jìn)技術(shù)和管理進(jìn)步的需要主動尋求外商投資。
（四）并購路線的特征
近年來，跨國公司在華并購的路線非常明顯，它們往往先選擇建立中外合資企業(yè)，進(jìn)而外方控股，最后通過外資并購，轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)。一些跨國公司甚至在建立合資企業(yè)時就謀求控股地位。比如：德國依納公司并購西北軸承，最初成立合資企業(yè)富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司時，德方取得了控股權(quán)。然后，在中外合資企業(yè)經(jīng)營過程中，外方往往控制企業(yè)的營銷渠道，實行“高進(jìn)低出”的策略，轉(zhuǎn)移利潤，或者不愿投入新技術(shù)，與中方矛盾重重，造成事實上的企業(yè)虧損局面，迫使中方把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給外方，外方并購中方股份，實現(xiàn)獨資化的愿望。富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司、威斯特(大連)電機有限公司、大連伯頓電機有限公司等合資企業(yè)，都是這樣先后由外商并購中方的股份轉(zhuǎn)變成了外商獨資企業(yè)。
三、跨國公司在華并購戰(zhàn)略得以成功實施的原因解析
跨國公司在華并購具有明顯的戰(zhàn)略性，但為什么跨國公司的在華并購戰(zhàn)略能得以成功實施呢？這其中既有我國政治經(jīng)濟體制改革和發(fā)展的客觀必然性，也有我國企業(yè)和政府的主觀錯誤導(dǎo)致的偶然性。
（一）跨國公司在華并購戰(zhàn)略成功得以實施的客觀必然性
1．國有企業(yè)改革為跨國公司的在華并購戰(zhàn)略提供了大量機會
國有企業(yè)改革對國外資金產(chǎn)生大量需求。我國現(xiàn)有國有企業(yè)近40萬家，這些企業(yè)中的很多都需要改制或重組，在改制或重組過程中存在三方面的資金缺口：一是社保資金缺口；二是國有企業(yè)歸還銀行不良貸款的資金缺口，據(jù)統(tǒng)計，全國國有企業(yè)的債務(wù)有5萬億人民幣；三是競爭性行業(yè)中國有資產(chǎn)出售的資金缺口。彌補這些資金缺口的方式無非是三種：國家財政，吸收內(nèi)資和吸收外資，國家財政已不可能再為國有企業(yè)改革提供巨額資金，吸收內(nèi)資因為國內(nèi)非國有投資主體投資能力和投資意愿的缺乏而不可能大規(guī)模實施，這就為跨國公司并購我國國有企業(yè)提供了機會。
2．從合資/合作模式向獨資模式轉(zhuǎn)化是經(jīng)濟改革和發(fā)展的必然
合資/合作和獨資是跨國公司國際化的兩種進(jìn)入模式。由于跨國公司初步進(jìn)入東道國時對東道國的政策、文化、市場等環(huán)境的陌生，加之東道國政府的一些進(jìn)入壁壘，使得獨資的風(fēng)險要高于合資/合作。但是，隨著東道國環(huán)境的變遷引致的區(qū)位優(yōu)勢的增強，跨國公司通過學(xué)習(xí)獲取經(jīng)驗的增加，以及跨國公司強化所有權(quán)優(yōu)勢戰(zhàn)略動機的增強，合資/合作模式和獨資模式的風(fēng)險收益發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從而使得獨資逐漸取代合資/合作，取代的方式多種多樣，并購就是最主要的一種。就我國來看，以下三方面原因逆轉(zhuǎn)了跨國公司在華的合資/合作模式和獨資模式風(fēng)險收益，推動了跨國公司在華并購戰(zhàn)略的成功實施。第一，多年來中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，使得中國在世界經(jīng)濟中的重要性日益凸顯，世界上最大的潛在市場正在逐步走向成熟，中國市場在跨國公司全球戰(zhàn)略中的地位日益凸顯，從而增加了跨國公司采取獨資模式的收益。第二，加入WTO后，中國一些行業(yè)逐漸開放，降低了跨國公司并購中國企業(yè)的進(jìn)入壁壘，從而逆轉(zhuǎn)了跨國公司合資和獨資的風(fēng)險收益對比。第三，跨國公司在中國經(jīng)營一段時間后，逐漸了解了中國和中國市場，這些經(jīng)驗降低了獨資的風(fēng)險。（二）跨國公司在華并購戰(zhàn)略成功得以實施的主觀偶然性
1．我國企業(yè)合資/合作戰(zhàn)略的失敗
跨國公司從合資/合作，到控股，再到獨資的戰(zhàn)略路線得以成功的重要原因是我國企業(yè)合資/合作戰(zhàn)略的失敗。第一，我國企業(yè)對合資/合作的復(fù)雜性認(rèn)識不足。合資/合作是一個涉及多種文化、多個企業(yè)、多種戰(zhàn)略的復(fù)雜問題。要實現(xiàn)合資/合作的戰(zhàn)略初衷，合資/合作雙方不得不妥善處理諸如文化的沖突、收益的分配與處置、技術(shù)的學(xué)習(xí)與保護(hù)等問題。但我國企業(yè)對合資/合作的復(fù)雜性往往認(rèn)識不夠，更多地是注意到合資/合作帶來的可能收益，忽視了合資/合作的風(fēng)險，結(jié)果或者對經(jīng)營中出現(xiàn)的一些沖突處理不佳，影響了合資/合作企業(yè)的正常經(jīng)營，或者是對外方的機會主義行為準(zhǔn)備不足，最后被迫參與并購。第二，合資/合作伙伴選擇失當(dāng)。我國企業(yè)選擇合作伙伴時往往過分看重跨國公司的規(guī)模大小、技術(shù)和管理的先進(jìn)程度，而忽視了外方的合資初衷，忽視了雙方之間在文化的適合、能力和資源的互補以及在合資/合作企業(yè)中的地位等諸多問題。這使得一些跨國公司不僅以低廉的成本進(jìn)入了中國市場，并且在合資/合作企業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，為其進(jìn)一步并購我國企業(yè)提供了可乘之機。第三，合資/合作過程中學(xué)習(xí)機制失效。學(xué)習(xí)跨國公司的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗是我國企業(yè)與跨國公司組建合資/合作企業(yè)的主要動因，但是我國企業(yè)在合資/合作過程中往往沒有建立一套完善的學(xué)習(xí)機制。學(xué)習(xí)機制的失效導(dǎo)致我國企業(yè)合資/合作的結(jié)果是失去了市場，卻沒有學(xué)到技術(shù)和經(jīng)驗。
2．我國企業(yè)并購戰(zhàn)略的失敗
這表現(xiàn)在以下兩方面：第一，參加跨國并購的目標(biāo)模糊和談判失策。我國一些企業(yè)在參加跨國并購時，僅有良好的愿望，卻缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和有效的談判路線設(shè)計，急于重組資產(chǎn)，饑不擇食，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被跨國公司并購，劣質(zhì)資產(chǎn)、債務(wù)、冗員包袱等卻留給了中方的母公司。而優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與跨國公司合資時又沒有把握較好的商業(yè)談判條件和模式，又輕易放棄合資企業(yè)的控股權(quán)，公司母公司失去了核心競爭能力，失去了原有的技術(shù)、品牌和市場，未來企業(yè)的技術(shù)路線和技術(shù)研發(fā)都取決于跨國公司的戰(zhàn)略安排。第二，對外國并購?fù)顿Y者選擇失當(dāng)。外國并購?fù)顿Y者的類型不同，決定著并購效果的不同。比如說：凱雷是典型的財務(wù)投資者，它具有較強的資本運作能力。這樣的跨國財團憑借強大的資金實力，可以輕易調(diào)動巨額資金，控股、收購我國企業(yè)，然后對資產(chǎn)進(jìn)行整合、包裝，再拿到國外或國內(nèi)的資本市場進(jìn)行套現(xiàn)，賺取高額利潤。我國企業(yè)引進(jìn)這種投資者，雖然可以避免在技術(shù)、生產(chǎn)上被控制，暫時獲得資金支持，卻無法獲得制造技術(shù)和生產(chǎn)、營銷知識，無助于企業(yè)技術(shù)和管理水平提高，甚至喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。而我國很多企業(yè)在參與并購時，都沒有認(rèn)真評估和權(quán)衡引進(jìn)不同的外商投資者所帶來的利益和影響，盲目參加跨國并購，結(jié)果導(dǎo)致事與愿違。
四、中國企業(yè)應(yīng)對跨國公司在華并購戰(zhàn)略的對策
（一）提高對跨國公司并購戰(zhàn)略的認(rèn)識
第一，認(rèn)清跨國公司在華并購的戰(zhàn)略本質(zhì)。跨國公司在華并購已不僅僅是獲取市場，而是謀求行業(yè)壟斷和全球供應(yīng)鏈一體化。第二，全面認(rèn)識合資／合作的風(fēng)險，認(rèn)識并購的利弊得失，提高風(fēng)險防范意識。合資/合作和并購都具有雙刃劍效應(yīng)，在合資/合作與并購過程中要全面評估失去市場、品牌和核心技術(shù)的風(fēng)險，并提高風(fēng)險防范意識，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、專利保護(hù)等諸方面采取有效措施防范風(fēng)險。第三，認(rèn)識到保持企業(yè)品牌和核心技術(shù)對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性。品牌和核心技術(shù)是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵來源，失去品牌和核心技術(shù)必將降低企業(yè)與跨國公司競爭與合作的討價還價能力，最終淪為擁有核心競爭力的跨國公司的配套供應(yīng)廠商。
（二）慎重選擇合資/合作伙伴
在選擇外資合資伙伴時，我國企業(yè)要克服盲目心理，深入了解分析外方的戰(zhàn)略意圖，最終判斷外資合資的目的僅僅是將合資并購當(dāng)成進(jìn)入中國市場初期的一個策略，以期繞開行業(yè)管制，還是為了與我國企業(yè)進(jìn)行長期商業(yè)合作。如果外方是為了長期商業(yè)合作，那么，我國企業(yè)還要明確自己的切實需求，保持自己獨有的資源和優(yōu)勢，從企業(yè)切實需求和雙方優(yōu)勢互補的契合點，慎重選擇合資/合作伙伴。
（三）在合資/合作時構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機制，增強學(xué)習(xí)能力
在合資／合作過程中，我國企業(yè)要構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機制，增強學(xué)習(xí)能力。第一，在合資前明確學(xué)習(xí)目標(biāo)和計劃；第二，建立正式的學(xué)習(xí)組織和制度，對各自母體企業(yè)與有關(guān)的資源能力的改進(jìn)進(jìn)行交流，尤其要重點強化對戰(zhàn)略資源如核心技術(shù)、管理流程等的學(xué)習(xí)；第三，選派高素質(zhì)人員擔(dān)任中方管理骨干與技術(shù)骨干,提升學(xué)習(xí)中的吸收能力；第四，將激勵制度、考核制度與學(xué)習(xí)聯(lián)系起來，有效的激勵機制有助于中方人員挖掘?qū)W習(xí)潛能,提升學(xué)習(xí)的主動性；第四，分階段讓渡股權(quán)與控制權(quán)以延長學(xué)習(xí)時間。知識的默會性使得我國企業(yè)在短期內(nèi)難以完全學(xué)習(xí)到外方的技術(shù)和能力，因此，我國企業(yè)應(yīng)盡可能拉長學(xué)習(xí)時間,占有或模仿外方的技術(shù)和能力,通過分階段讓渡股權(quán)換取技術(shù)資源，獲取管理資源與市場資源。
（四）增強并購戰(zhàn)略的管理能力
第一，增強制定合理并購戰(zhàn)略的能力。在并購時，我國企業(yè)應(yīng)有明確的并購目標(biāo)和并購策略。作為骨干企業(yè)，要研究自身所處的市場地位，確認(rèn)是否需要參加跨國并購；如果必須通過資產(chǎn)重組擺脫困境，是否必須由跨國公司并購；如果不得不尋找跨國公司并購，則要明確通過并購實現(xiàn)的目標(biāo)，并制定并購談判的具體方案，利用自身的資源，保持對合資企業(yè)的控制權(quán)，尤其是要明確企業(yè)對于技術(shù)路線的主導(dǎo)權(quán)；如果并購必須以放棄自主研發(fā)為前提，則要爭取由跨國公司承擔(dān)企業(yè)原有的債務(wù)和冗員安置問題。否則，參與并購的價值將大打折扣。第二，增強辨別合格并購?fù)顿Y者的能力。在合理估算企業(yè)自身發(fā)展瓶頸屬于技術(shù)短缺型、資金短缺型，還是營銷短缺型的基礎(chǔ)上，仔細(xì)比較和計算產(chǎn)業(yè)投資者、財務(wù)投資者、商業(yè)投資者帶給企業(yè)的資源和利益、企業(yè)讓渡的條件和成本，選擇不同類型的并購?fù)顿Y者。第三，增強并購中保護(hù)技術(shù)、品牌的能力。一方面，在并購前要正確認(rèn)識與評估品牌資產(chǎn)價值，我國企業(yè)應(yīng)聘請權(quán)威評估機構(gòu)，采用先進(jìn)的品牌價值評估體系來評估品牌資產(chǎn)，從而防止外資合資并購中本土品牌價值的流失；另一方面，在并購時，知名度和美譽度較高的品牌一定要保持較大的獨立性，不要輕易被跨國公司控制，這是涉及品牌生死存亡的關(guān)鍵。
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1 H公司項目管理文化現(xiàn)狀
1.1 企業(yè)項目管理文化的特點與作用
企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進(jìn)行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，而項目管理需要相應(yīng)文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業(yè)界專家還公開，我們在走出經(jīng)濟衰退時需要尋求生產(chǎn)力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(xiàn)(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企業(yè)項目管理文化是企業(yè)項目管理與企業(yè)文化結(jié)合的產(chǎn)物，只有項目管理在企業(yè)經(jīng)過長期實踐和發(fā)展才能形成的文化，它具有以下特點:
1.1.1 獨特性
但凡成功的管理都山三個層次來支撐:技術(shù)、制度和文化。技術(shù)和制度也許因為行業(yè)的相同存在等同或相似性，技術(shù)具有專業(yè)性，制度具有職業(yè)性，二者從企業(yè)角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業(yè)文化對項目成員產(chǎn)生的影響，以及山此而構(gòu)建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復(fù)制性。
1.1.2 臨時性與持續(xù)性的統(tǒng)一
除獨特性外，項目還以結(jié)果為導(dǎo)向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業(yè)中的建立時需要持續(xù)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化，并隨著需求層次的不同呈現(xiàn)出臨時調(diào)整的需求。
企業(yè)文化對于企業(yè)管理的重要作用不言而喻，同理說企業(yè)項目管理文化是項目管理的中樞神經(jīng)系統(tǒng)也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉(zhuǎn)變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。
1.2 H公司的項目管理及項目管理文化現(xiàn)狀
1.2.1 H公司項目管理現(xiàn)狀
H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類:產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造和改進(jìn)型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執(zhí)行矩陣式管理;機構(gòu)上也設(shè)立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導(dǎo)集團中專職或兼職的項目管理人員進(jìn)行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進(jìn)行推進(jìn)，只強調(diào)在研發(fā)項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進(jìn)行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
從上述狀況可以看出，H公司的企業(yè)項目管理根基不扎實。
1.2.2 H公司項目管理文化建設(shè)情況
因為H公司的企業(yè)項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設(shè)的情況:H公司的PMO只致力于基礎(chǔ)項目制度的建設(shè)、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項目制度建設(shè)不完善，沒有形成項目管理能力標(biāo)準(zhǔn)，專有的項目管理課程與培訓(xùn)平臺、項目管理經(jīng)理認(rèn)證程序與平臺。
2 H公司項目管理文化建設(shè)策略
企業(yè)中應(yīng)山PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業(yè)項目管理文化，可從三個方面培育:理念和認(rèn)識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下:
2.1 項目管理理念和認(rèn)識層面提升
2.1.1 項目管理知識體系培訓(xùn)
培訓(xùn)是讓員工學(xué)習(xí)最常用的方式。通過組織外部培訓(xùn)參加PMP考試認(rèn)證，擴展參與項目人員的知識?；蛑亟Y(jié)合企業(yè)技術(shù)項目開發(fā)流程，打造企業(yè)的項目管理課程，系統(tǒng)梳理項目管理知識;并根據(jù)授課對象不同，分為系列花2-5天的專業(yè)授課和僅為半天的方法論授課。
2.1.2 項目管理沙龍
每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據(jù)關(guān)注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產(chǎn)品設(shè)計、職能經(jīng)理、企劃調(diào)度等;學(xué)習(xí)結(jié)束后，在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)的過程、沙龍討論的新思路和學(xué)習(xí)效果。
2.1.3 項目管理競技賽
項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。
文斗為年度項目管理論文評選，除評出優(yōu)秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰(zhàn)論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業(yè)中、高層和優(yōu)秀的項目經(jīng)理。注意類似研發(fā)、項目管理類的中層干部不參與優(yōu)秀論文評選，但需應(yīng)邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學(xué)習(xí)推廣。
因H公司項目的管理主體還是以研發(fā)類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰(zhàn)場，可設(shè)在研發(fā)部門間，活動是全年持續(xù)性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內(nèi)獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學(xué)習(xí)項目管理技能來提高自己。
2.1.4 統(tǒng)一述語
統(tǒng)一的語言有助于達(dá)成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應(yīng)組織把晦澀難懂的PMBOK的術(shù)語，整理翻譯為自己的內(nèi)部項目管理術(shù)語，并在相應(yīng)的地方備注一兩句簡單的實戰(zhàn)總結(jié)方法，與術(shù)語相呼應(yīng)，然后運用現(xiàn)代化的信息手段，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放和傳播。
2.2 職能部門中項目管理的推行
H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認(rèn)同和支持對項目管理有極大的推進(jìn)作用，尤其是研發(fā)部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應(yīng)的項目管理文化:
2.2.1 PMO成員作為項目經(jīng)理管理核心項目
H公司在年度規(guī)劃過程中，有定義相關(guān)的核心項目，即為企業(yè)重要戰(zhàn)略方向的項目，且是老板關(guān)注、職能單位最關(guān)注的。而總部PMO成員，就可以直接擔(dān)任這些項目的項目經(jīng)理，與項目共進(jìn)退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業(yè)的職能部門中去。
2.2.2 建立項目管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理、組織級項目經(jīng)理等的職業(yè)發(fā)展。用這樣的利益驅(qū)動使他們認(rèn)同項目管理，清楚知道自己崗位職責(zé)，掌握項目管理技能。
2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍
PMO應(yīng)組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PM工項目管理大會。然后回來內(nèi)部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發(fā)、工藝、質(zhì)量的部門切實地感受外部管理管理動態(tài)，項目管理的發(fā)展程度，對研發(fā)效率提升的影響等。外部其他企業(yè)在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進(jìn)項目管理，愿意接受項目管理文化。
2.2.4 項目預(yù)算和項目激勵制度
建立項目預(yù)算機制可幫助企業(yè)把項目融入企業(yè)的戰(zhàn)略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求;而項目激勵制度，類似創(chuàng)新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認(rèn)可，參與項目的積極度更高。
2.3 以項目為中心的文化
企業(yè)的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著:
2.3.1 在公司內(nèi)建立一個組織級的項目管理體系
以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化、信息化，從而間接符合戰(zhàn)略并提升運營效率和盈利能力。
2.3.2 三個層次的項目管理
以項目為中心是指應(yīng)包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進(jìn)行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調(diào)配性才能在H公司中發(fā)揮更大的效用。
2.3.3 組織運作的目標(biāo)是實現(xiàn)強矩陣式項目管理
前面詳述過H公司的項目組織形式是職能式的，也就是說職能組織對項目的影響非常大，項目經(jīng)理對項目的控制很弱，要建設(shè)完成的項目管理文化，需要通過3-5年甚至更多年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)。