時(shí)間：2023-03-28 14:58:02
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中國(guó)石化中原油田普光分公司作為國(guó)內(nèi)最大的海相高含硫化氫氣田，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為100億立方米/年，而正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊(duì)伍駕馭百億立方米硫化氫氣田安全平穩(wěn)運(yùn)行、高效生產(chǎn)，實(shí)踐證明油公司管理模式這種新型管理模式在普光分公司發(fā)揮了巨大作用。建立標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理是普光分公司成功運(yùn)行油公司管理模式的重要舉措。2011年普光分公司以采氣廠為試點(diǎn)，率先建立標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。采氣廠標(biāo)準(zhǔn)體系包含“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系”與“崗位標(biāo)準(zhǔn)體系”，同時(shí)建立了配套的標(biāo)準(zhǔn)化信息查詢系統(tǒng)。專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋HSE、開發(fā)地質(zhì)、采氣工程、集輸工程、電訊儀控、設(shè)備管理、施工驗(yàn)收、計(jì)量化驗(yàn)8個(gè)專業(yè)，收錄標(biāo)準(zhǔn)2000余項(xiàng)?！皪徫粯?biāo)準(zhǔn)體系”涵蓋生產(chǎn)辦公室、HSE辦公室、技術(shù)管理辦公室、開發(fā)管理辦公室、設(shè)備管理辦公室、采氣區(qū)、集氣站、計(jì)量化驗(yàn)站、維護(hù)維修站等全部科室的所有崗位，收錄標(biāo)準(zhǔn)1100余項(xiàng)?！皪徫粯?biāo)準(zhǔn)體系”中依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在崗位中的使用頻率、重要程度，劃分為“掌握、熟悉、了解”三個(gè)層次。配套的標(biāo)準(zhǔn)化信息查詢系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了體系的信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理，使管理及操作人員能夠快速、準(zhǔn)確掌握標(biāo)準(zhǔn)、更新信息，方便及時(shí)查詢所需標(biāo)準(zhǔn)文本，從而提高了標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。在采氣廠標(biāo)準(zhǔn)體系運(yùn)行取得較好效果后，普光分公司相繼建立天然氣凈化廠標(biāo)準(zhǔn)體系、應(yīng)急救援中心標(biāo)準(zhǔn)體系、生產(chǎn)服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)體系。其中生產(chǎn)服務(wù)中心因其特殊性，標(biāo)準(zhǔn)體系在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，更充分體現(xiàn)了油公司管理模式下建立標(biāo)準(zhǔn)體系的積極作用和重要意義。生產(chǎn)服務(wù)中心有綜合辦公室、黨群辦公室、生產(chǎn)辦公室、技術(shù)辦公室、HSE辦公室、工程辦公室6個(gè)科室，在崗人員40余人，但是生產(chǎn)服務(wù)中心業(yè)務(wù)包括供電、供水、通信、司駕、餐飲、公寓、會(huì)務(wù)、搶維修、污水處理、保安、保潔等，涉及范圍廣，而且均為業(yè)務(wù)外包。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理是保障40多人的管理團(tuán)隊(duì)管理好如此龐大而復(fù)雜隊(duì)伍的前提。而一個(gè)重點(diǎn)突出、層次分明、結(jié)構(gòu)緊湊、科學(xué)合理、覆蓋全面的標(biāo)準(zhǔn)體系則是實(shí)現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。為此，生產(chǎn)服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)體系在建立過程中經(jīng)過多次討論與修改，最終確定建立專業(yè)、崗位、工作三大標(biāo)準(zhǔn)體系。專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋供電、供水、通信、信息、餐飲（公寓、會(huì)議）、車輛服務(wù)、搶維修、污水處理、保安、保潔、綠化養(yǎng)護(hù)與花卉租擺等11項(xiàng)業(yè)務(wù)，收錄標(biāo)準(zhǔn)800余項(xiàng)。對(duì)于有業(yè)務(wù)，缺乏相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，提出了36項(xiàng)制修訂項(xiàng)目，使體系更加完整實(shí)用。崗位標(biāo)準(zhǔn)體系中，首先對(duì)所有科室、業(yè)務(wù)單位的各個(gè)崗位進(jìn)行字母編號(hào)，形成框架體系，再依據(jù)崗位職責(zé)將相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、各規(guī)章制度納入標(biāo)準(zhǔn)體系，形成覆蓋所有崗位，包含各類規(guī)范性文件的崗位標(biāo)準(zhǔn)體系。崗位標(biāo)準(zhǔn)體系的建立解決了各崗位工作具體怎么干、如何考核的問題，實(shí)現(xiàn)了崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)化管理。工作標(biāo)準(zhǔn)體系是在崗位標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉精簡(jiǎn)，將各崗位所有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度依據(jù)崗位職責(zé)去繁留簡(jiǎn)，形成一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)，崗位人員只需要依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就能開展具體工作。該工作標(biāo)準(zhǔn)包括任職條件、崗位職責(zé)、職權(quán)、工作流程、工作內(nèi)容與要求、檢查與考核幾大部分。覆蓋了崗位人員的選用、崗位職責(zé)的履行、崗位工作考核所需的所有內(nèi)容。
二、標(biāo)準(zhǔn)化管理方式用于油公司管理模式的優(yōu)勢(shì)
建立標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理可以優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。油公司管理模式屬于組織結(jié)構(gòu)劃分清晰，責(zé)權(quán)明確的優(yōu)越的管理硬件，而完善的標(biāo)準(zhǔn)體系是配套于硬件，保障管理硬件發(fā)揮更好作用的軟件系統(tǒng)。普光分公司的管理經(jīng)驗(yàn)也證明這種涵蓋技術(shù)、崗位、工作三大部分的標(biāo)準(zhǔn)體系確實(shí)能夠?yàn)楸Ｕ嫌凸竟芾砟Ｊ搅己眠\(yùn)行提供有力的支撐作用。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)體系，用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理考核可以提升企業(yè)管理效率。由于油公司管理模式專注管理、業(yè)務(wù)外包的特點(diǎn)，無疑增加了企業(yè)的管理難度，特別像普光分公司這樣的外部市場(chǎng)，還存在著人員流動(dòng)大的問題，管理難度進(jìn)一步提升。而標(biāo)準(zhǔn)體系的實(shí)施可以有效解決上述問題，同一業(yè)務(wù)，不管哪個(gè)專業(yè)公司負(fù)責(zé)，管理方都可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理考核，專業(yè)公司也可以依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)體系有針對(duì)性的對(duì)自己的隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)考核，有效避免了因?yàn)閷I(yè)公司的變化，專業(yè)公司內(nèi)部崗位人員的流動(dòng)而造成的工作銜接中斷的問題，從而提升企業(yè)管理效率。
三、標(biāo)準(zhǔn)化管理方式的推廣價(jià)值
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；監(jiān)理公司；轉(zhuǎn)型
中圖分類號(hào)：TU712
引言
2003年建設(shè)部建市[2003]30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，鼓勵(lì)和推動(dòng)有條件的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項(xiàng)目管理，指出積極推行工程項(xiàng)目管理，是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求。
1.工程項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析
1.1工作定位
依據(jù)建市[2003]30號(hào)文“工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程項(xiàng)目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！痹谶@一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項(xiàng)目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項(xiàng)目管理方完成，滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。
《建筑法》第三十二條則規(guī)定建筑工程監(jiān)理只是代表建設(shè)單位“對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實(shí)施監(jiān)督。
1.2業(yè)務(wù)范圍
工程項(xiàng)目管理涉及從前期策劃決策階段到實(shí)施階段、運(yùn)營(yíng)階段的全過程，代表業(yè)主對(duì)投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內(nèi)容包括在工程項(xiàng)目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，工程項(xiàng)目管理企業(yè)必須能夠代表業(yè)主方統(tǒng)籌資源，對(duì)上述各種專業(yè)服務(wù)以及其它管理因素進(jìn)行綜合管理。在某種程度上建設(shè)工程項(xiàng)目管理是對(duì)各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
相對(duì)來說，建設(shè)監(jiān)理的工作范圍較狹窄，管理對(duì)象一般指施工單位，主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中尤其側(cè)重質(zhì)量和安全管理。從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要組成部分。
1.3法律地位和責(zé)任
我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵(lì)的一種管理方式，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)不同其實(shí)施的靈活性較大，一般情況下項(xiàng)目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定，明確責(zé)任。
建設(shè)監(jiān)理制屬于強(qiáng)制執(zhí)行的制度，符合《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》以及其他法律法規(guī)規(guī)定條件的建設(shè)工程項(xiàng)目必須實(shí)行監(jiān)理。國(guó)家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對(duì)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定。
2.轉(zhuǎn)型的必要性和可行性
2.1現(xiàn)在的狀況制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展
由于監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入的門檻太低，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前的監(jiān)理市場(chǎng)魚龍混雜且已趨近飽和，加之監(jiān)理業(yè)務(wù)單一，不能引起業(yè)主的重視，使原本就不高的監(jiān)理收費(fèi)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)低下。從而監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、監(jiān)理人員的收入不高，難以留住高素質(zhì)人才。作為知識(shí)密集型的行業(yè)，沒有高素質(zhì)的人才，也就無從提高自身的業(yè)務(wù)能力，無從為業(yè)主提供更好的管理服務(wù)，從而更不受重視。如此惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響了監(jiān)理公司的生存和發(fā)展。
因此由監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司的轉(zhuǎn)型既是自身生存的需要，也是面對(duì)技術(shù)越來越先進(jìn)和復(fù)雜，規(guī)模越來越大的工程項(xiàng)目，提高工程項(xiàng)目管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的需要。
2.2業(yè)主需要專業(yè)的項(xiàng)目管理公司
隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項(xiàng)目規(guī)模日趨龐大，管理過程日益復(fù)雜，使得多數(shù)投資主體并不具備單獨(dú)完成項(xiàng)目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業(yè)主希望尋求直接人以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的全過程項(xiàng)目管理。
相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項(xiàng)目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實(shí)施項(xiàng)目，“項(xiàng)目來了搭班子，項(xiàng)目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗(yàn)”，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理，更容易及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個(gè)項(xiàng)目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人動(dòng)，減少不必要的麻煩。
2.3部分高水平監(jiān)理公司具備轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理公司的能力
經(jīng)過十幾年的摸索研究，我國(guó)的工程咨詢業(yè)在全方位項(xiàng)目管理涉及的前期策劃、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時(shí)具備工程咨詢、建筑設(shè)計(jì)、招標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等多項(xiàng)資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，便可形成全過程項(xiàng)目管理的初步框架。
因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項(xiàng)資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項(xiàng)目管理工作是可行的。
3監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型的策略
3.1加強(qiáng)人力資源建設(shè)
知識(shí)密集型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，作為項(xiàng)目管理公司要加強(qiáng)人力資源建設(shè)。1）不僅需要大批專業(yè)能力強(qiáng)的高水平人才，而且要知識(shí)結(jié)構(gòu)匹配。不僅需要工程設(shè)計(jì)類、工程施工類，還需要計(jì)價(jià)管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級(jí)復(fù)合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家?guī)欤裳杆偬岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新、攻堅(jiān)能力。3）由內(nèi)部的各類專家和外部專家共同組成專家團(tuán)隊(duì)，為各項(xiàng)目提供提供技術(shù)或管理上的決策支持。
3.2與上下游企業(yè)的兼并或聯(lián)合
服務(wù)鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)：1）吸納其他相關(guān)人才，緩慢培育上下游業(yè)務(wù)；2）通過與上下游企業(yè)的兼并或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，既能拓展業(yè)務(wù)范圍，提高企業(yè)的規(guī)模和綜合實(shí)力，又能充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長(zhǎng)。
3.3建立工程信息庫
準(zhǔn)確全面的數(shù)據(jù)和信息是項(xiàng)目預(yù)測(cè)和決策的重要依據(jù)。建立信息庫，收集各類信息（市場(chǎng)信息、政策動(dòng)態(tài)、資源條件、技術(shù)參數(shù)、經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護(hù)，并保證項(xiàng)目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個(gè)企業(yè)的判斷決策更加準(zhǔn)確，使項(xiàng)目管理工作得到持續(xù)改進(jìn)。
3.4改變工作方式方法
針對(duì)現(xiàn)在監(jiān)理公司的工作現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行：1）明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；2）逐漸推行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化文件；3）以動(dòng)態(tài)控制理論為指導(dǎo)，做好做好事前控制和動(dòng)態(tài)跟蹤；4）將風(fēng)險(xiǎn)管理做到實(shí)處；5）做好事后評(píng)估和知識(shí)的積累傳遞。
3.5重視工程項(xiàng)目管理中的溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)代項(xiàng)目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項(xiàng)目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，項(xiàng)目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和。能否使矛盾著的各個(gè)方居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，直接關(guān)系項(xiàng)目的成敗。據(jù)調(diào)查，在可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或延期的各種因素中，項(xiàng)目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項(xiàng)目管理者作為各方關(guān)系的紐帶，溝通與協(xié)調(diào)各方矛盾，使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，使項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行過程順利，是其最重要的職責(zé)。
4.結(jié)語
建設(shè)工程項(xiàng)目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在業(yè)務(wù)范圍及管理深度等方面有了較大的擴(kuò)展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。
從某種程度上說，建設(shè)工程項(xiàng)目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。本文僅僅從監(jiān)理企業(yè)的角度，對(duì)在目前階段企業(yè)如何向工程項(xiàng)目管理公司發(fā)展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業(yè)在發(fā)展的過程中，還要主要依據(jù)自身的具體情況，靈活的采取對(duì)策，筆者并不鼓勵(lì)所有的監(jiān)理企業(yè)都立即開展范圍更廣、更復(fù)雜、要求更高的業(yè)務(wù)，首先做好建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作依然是企業(yè)的立足之本。
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StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
項(xiàng)目公司是以某一項(xiàng)目的實(shí)施過程為企業(yè)存在時(shí)間長(zhǎng)度的公司，這種企業(yè)的存在就是為了項(xiàng)目的建設(shè)，一旦項(xiàng)目建成，可投入使用，公司的使命就結(jié)束了。所以，項(xiàng)目公司的存在時(shí)間一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十幾年的，情況不一樣，但都是與項(xiàng)目的建設(shè)周期相一致。
一個(gè)項(xiàng)目從形成概念、立項(xiàng)申請(qǐng)、進(jìn)行可行性研究分析、項(xiàng)目評(píng)估決策、市場(chǎng)定位、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、實(shí)施準(zhǔn)備，以及機(jī)電設(shè)備和主要材料的選型及采購(gòu)，項(xiàng)目的施工計(jì)劃制定和具體組織實(shí)施，工期質(zhì)量和投資的控制，直至最后的竣工驗(yàn)收、交付使用，這其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都直接影響到工程項(xiàng)目的成敗?，F(xiàn)代工程項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)，對(duì)項(xiàng)目的管理要貫穿由以上所有環(huán)節(jié)形成的全過程，而不僅僅是施工階段的管理。所以，在這些過程中，如何協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方利益相關(guān)者的關(guān)系，確保項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是擺在項(xiàng)目公司面前的一個(gè)非常重要的問題。具體來講，項(xiàng)目公司的作用主要有以下幾點(diǎn)。
(1)計(jì)劃職能。工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作都要以計(jì)劃為依據(jù)，工程項(xiàng)目計(jì)劃是工程項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件。所以說，計(jì)劃是龍頭，計(jì)劃即管理。項(xiàng)目公司要籌劃安排工程項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，對(duì)工程項(xiàng)目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)納入計(jì)劃軌道，用一個(gè)動(dòng)態(tài)的可分解的計(jì)劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個(gè)項(xiàng)目。
(2)協(xié)調(diào)職能。項(xiàng)目公司要在項(xiàng)目的不同階段、不同環(huán)節(jié)，與相關(guān)的不同部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，雖然不同層次都有各自的管理內(nèi)容和管理辦法，但他們之間的結(jié)合部往往是管理最薄弱的地方，需要通過有效溝通和協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目公司在不同階段、不同環(huán)節(jié)、不同層次之間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，達(dá)到時(shí)間、空間和資源利用之間的高度統(tǒng)一。
(3)組織職能。在明確部門分工、職責(zé)、職權(quán)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目公司應(yīng)建立有效的規(guī)章制度，使項(xiàng)目的各階段、各環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，形成一個(gè)高效的組織保證體系。
(4)控制職能。主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、職能的分解，各種規(guī)范的貫徹執(zhí)行及實(shí)施中的反饋和改進(jìn)。
(5)監(jiān)督職能。項(xiàng)目公司應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目的合同、計(jì)劃、規(guī)章規(guī)范等，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督，確保項(xiàng)目的健康運(yùn)行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
二、項(xiàng)目公司綜合管理的原則
項(xiàng)目公司在綜合管理中面臨著眾多急需克服的困難，因此在日常的管理中也應(yīng)跳出一般企業(yè)的管理模式，尋找適合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，項(xiàng)目公司在綜合管理中應(yīng)遵循以下幾條原則。
以項(xiàng)目為核心的原則。項(xiàng)目是項(xiàng)目公司存在的基礎(chǔ)，公司的一切活動(dòng)都是為項(xiàng)目服務(wù)的。在綜合管理中，要以有利于項(xiàng)目的進(jìn)展為首要目標(biāo)，各部門、層次和責(zé)任制度、規(guī)章制度的建立都必須服從于項(xiàng)目的目標(biāo)。
公平原則。項(xiàng)目公司的人員來自不同的職能部門，如何在公平的前提下，對(duì)有著不同利益背景的員工進(jìn)行考核和激勵(lì)是十分重要的。項(xiàng)目公司在制定規(guī)章制度和員工績(jī)效考核中一定要注意確保公平。
統(tǒng)一指揮的原則。公司的組織特征決定了項(xiàng)目人員在日常的工作中常常會(huì)同時(shí)受到原職能部門與項(xiàng)目公司的雙頭領(lǐng)導(dǎo)，這就極大地違背了管理學(xué)中統(tǒng)一指揮的原則。所以，在項(xiàng)目公司的綜合管理中，與原職能部門的良好的溝通是必不可少的。
責(zé)權(quán)利相一致的原則。責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是管理學(xué)中的一個(gè)重要原則，在項(xiàng)目公司的綜合管理中要做到各個(gè)職位的權(quán)利和責(zé)任相適應(yīng)，形成崗位負(fù)責(zé)制。
精干高效的原則。綜合管理中要注重效率，各部門和崗位的職責(zé)應(yīng)分工明確，同時(shí)避免人浮于事或責(zé)任相互推委。應(yīng)堅(jiān)持對(duì)員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)，并定期進(jìn)行績(jī)效考核，確保精干高效。
三、綜合管理的主要方法
項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的過程，從前期的立項(xiàng)、可行性研究直至最后的竣工驗(yàn)收，其中的每一個(gè)過程都需要項(xiàng)目公司運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行管理。所以項(xiàng)目公司對(duì)綜合管理方法的運(yùn)用也是項(xiàng)目運(yùn)作成功與否的關(guān)鍵因素之一。項(xiàng)目公司的綜合管理內(nèi)容主要包括：企業(yè)的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)、規(guī)劃與調(diào)查、綜合平衡與協(xié)調(diào)調(diào)度、制度建設(shè)規(guī)范考核等四個(gè)方面的工作。這四個(gè)方面的工作相互聯(lián)系，相互制約，構(gòu)成項(xiàng)目公司綜合管理的整體。上述綜合管理的原則為綜合管理提供了指導(dǎo)，而公司接下來要做的就是在以上原則的指導(dǎo)下選擇合適的管理方法。具體來講，項(xiàng)目公司的綜合管理方法主要有以下幾方面。
(1)信息管理與人才管理是企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)。首先，設(shè)置的統(tǒng)計(jì)信息指標(biāo)及口徑必須符合自身特點(diǎn)，同時(shí)還要滿足同業(yè)社會(huì)和國(guó)際接口。其次，建立必要的統(tǒng)計(jì)信息流程與制度，使統(tǒng)計(jì)信息管理具有可執(zhí)行和可操作性。再次，具備相應(yīng)的資源配置(人才、技術(shù)和裝備)，譬如：信息管理組織者、信息管理者和信息采集執(zhí)行者的受專業(yè)訓(xùn)練程度、工作經(jīng)驗(yàn)及基本素質(zhì)，必須與自身設(shè)計(jì)的技術(shù)要求和裝備相匹配。
(2)確立與統(tǒng)計(jì)信息體系相適應(yīng)的計(jì)劃指標(biāo)。計(jì)劃目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置與統(tǒng)計(jì)信息指標(biāo)口徑一致，內(nèi)容應(yīng)包括主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，既能反映企業(yè)的基本面貌，又有利于操作。
(3)編制綜合網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。綜合管理不同于戰(zhàn)略管理，它既要圍繞過程復(fù)雜，涉及因素眾多的項(xiàng)目目標(biāo)開展工作，又要對(duì)年度內(nèi)的短期目標(biāo)實(shí)行有效控制。因此，編制綜合網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，就是在項(xiàng)目實(shí)施的工程流程的引導(dǎo)下，用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法建立本企業(yè)的綜合網(wǎng)絡(luò)控制圖，即總網(wǎng)絡(luò)圖。
(4)在企業(yè)計(jì)劃實(shí)施過程中，應(yīng)以系統(tǒng)、信息與控制原理為指導(dǎo)，圍繞企業(yè)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在過程控制中，搞好綜合平衡與協(xié)調(diào)調(diào)度，及時(shí)進(jìn)行有效調(diào)整。
(5)用統(tǒng)一規(guī)范的制度來考核，將獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制貫穿于整個(gè)目標(biāo)管理的過程中。要加強(qiáng)項(xiàng)目公司的制度建設(shè)，完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度特別是獎(jiǎng)懲制度，從而促使員工的個(gè)人行為與項(xiàng)目目標(biāo)保持高度一致。
(6)機(jī)構(gòu)落實(shí)。項(xiàng)目公司綜合管理必須形成系統(tǒng)管理，因此，應(yīng)設(shè)置一個(gè)專門的綜合管理部門，它負(fù)責(zé)搜集各種關(guān)于項(xiàng)目的信息，并進(jìn)行及時(shí)的傳遞；并協(xié)助公司管理者制定各項(xiàng)規(guī)章制度，執(zhí)行制度的實(shí)施；同時(shí)，它還要進(jìn)行員工的績(jī)效考核并進(jìn)行激勵(lì)。綜合管理部的設(shè)置，要以充分發(fā)揮上述作用為目標(biāo)?？梢愿鶕?jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目管理小組、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員、技術(shù)支持小組和考核小組等幾個(gè)主要部分，具體設(shè)置要因項(xiàng)目的不同而異。
四、結(jié)論
通過以上論述可以看出，建筑施工項(xiàng)目公司與傳統(tǒng)企業(yè)的不同決定了其在綜合管理中有著不同于一般企業(yè)的地方。所以，要做好項(xiàng)目公司的綜合管理，就要按照以項(xiàng)目為核心的原則來積極創(chuàng)新管理方法和管理手段，只有這樣，才能真正使項(xiàng)目公司的綜合管理有利于項(xiàng)目的實(shí)施。
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作為國(guó)內(nèi)超大型火力發(fā)電企業(yè)，建立合理有效的科技管理體系，依靠科技管理創(chuàng)新，提高托電生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力是非常急迫的。2010—2013年，托電公司逐步建立了完善的科技創(chuàng)新管理體系，明確了各級(jí)責(zé)任主體的科技創(chuàng)新工作職責(zé)，編制了托電公司人才培養(yǎng)規(guī)劃，啟動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新信息收集平臺(tái)創(chuàng)建工作，建立了科技成果及論文評(píng)審體系，開展了年度科技成果的推薦、評(píng)審工作，豐富了科技項(xiàng)目攻關(guān)與合作形式。托電公司各級(jí)科技管理人員非常重視科技成果的轉(zhuǎn)化工作，尤其是在火電機(jī)組脫硫、脫硝、空冷、干除渣、水處理等方面取得了顯著成效。針對(duì)科技人才制訂了完善的激勵(lì)制度，從物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行激勵(lì)?？萍脊芾眢w系在推進(jìn)托電公司安全生產(chǎn)、促進(jìn)節(jié)能減排、提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等方面發(fā)揮了重要作用。
2托電公司科技管理體系實(shí)踐分析
2．1創(chuàng)新科技人才培養(yǎng)方式
科技創(chuàng)新人才是科技管理體系建設(shè)實(shí)踐的基石。在人才培養(yǎng)方面，托電公司一直注重人才培養(yǎng)環(huán)境的創(chuàng)造、人才成長(zhǎng)平臺(tái)的搭建和人才選拔、任用方法的研究，以培養(yǎng)崗位勝任力為根本出發(fā)點(diǎn)，以培養(yǎng)高技能領(lǐng)軍人才和提高全員素質(zhì)為目標(biāo)，建立人才培養(yǎng)、選拔、激勵(lì)、任用的良性循環(huán)機(jī)制。(1)建立人才快速成長(zhǎng)的流程化和專業(yè)化培養(yǎng)模式。按專業(yè)、分層次設(shè)計(jì)各類人員的培訓(xùn)項(xiàng)目和培養(yǎng)目標(biāo)，確保進(jìn)入托電公司的員工以最快的速度融入企業(yè)，技術(shù)水平和專業(yè)技能達(dá)到崗位需求。(2)發(fā)揮技術(shù)、技能專家的作用。技師和各級(jí)專家統(tǒng)一實(shí)行“日常積分制”業(yè)績(jī)管理，制訂技師及高級(jí)技師的日?？荚u(píng)方案。在培養(yǎng)人才、科技攻關(guān)和科技創(chuàng)新方面針對(duì)專家實(shí)施“量化積分管理”，充分發(fā)揮專家的作用，在科技攻關(guān)“摘牌”的同時(shí)，提升技術(shù)人員的技術(shù)水平。(3)創(chuàng)新實(shí)操培訓(xùn)模式。托電公司建設(shè)實(shí)操培訓(xùn)中心，開展內(nèi)部取證，以提高員工安全、操作和檢修技能。開展廠內(nèi)技術(shù)比武和技能競(jìng)賽，以賽促學(xué)，為發(fā)現(xiàn)技術(shù)人才搭建平臺(tái)。(4)后續(xù)學(xué)歷教育管理。在人才培養(yǎng)方面，利用網(wǎng)絡(luò)辦學(xué)的優(yōu)勢(shì)，采用進(jìn)校不離崗方式，與相關(guān)高校配合，在不影響正常生產(chǎn)和管理工作的同時(shí)，用函授站、辦學(xué)點(diǎn)等方式，消除職工在職學(xué)習(xí)的不便，滿足職工層次提升和企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需要。托電公司的人才隊(duì)伍建設(shè)已初具規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了培養(yǎng)技術(shù)、技能，管理多專業(yè)、多層次人才團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。3人榮獲“全國(guó)電力行業(yè)技術(shù)能手”稱號(hào)，2人榮獲“全國(guó)電力行業(yè)優(yōu)秀技能選手”稱號(hào)，42人次榮獲“中央企業(yè)技術(shù)能手”和“中央企業(yè)青年崗位能手”稱號(hào)。人才隊(duì)伍的發(fā)展壯大，為企業(yè)科技創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的支撐。
2．2創(chuàng)新科技信息成果收集方式
企業(yè)相對(duì)于高校、科研院所來說，存在信息滯后、信息來源少、新技術(shù)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)短缺等劣勢(shì)，這種劣勢(shì)將會(huì)導(dǎo)致低科研水平的科技項(xiàng)目、改造方案的出現(xiàn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部技術(shù)力量、科研經(jīng)費(fèi)、生產(chǎn)資料的極大浪費(fèi)。根據(jù)這一情況，自2010年起，托電公司創(chuàng)新科技信息收集交流方式，將原有的“現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)隱患咨詢相關(guān)院所了解相關(guān)資訊”(如圖1所示)這一被動(dòng)接受外部信息的方式改變?yōu)椤爸鲃?dòng)收集外部科技信息”(如圖2所示)。原有信息收集方式存在被動(dòng)、信息傳遞遲滯等缺點(diǎn)，創(chuàng)新后科技信息收集方式具有數(shù)據(jù)全面、傳遞及時(shí)的優(yōu)點(diǎn)。(1)每月收集中國(guó)電科院科技快訊，中國(guó)大唐集團(tuán)公司及其他系統(tǒng)的科技動(dòng)態(tài)，鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)等重大設(shè)備廠家及各類科技信息網(wǎng)站的信息，面向技術(shù)人員公開。(2)每年收集系統(tǒng)內(nèi)及電機(jī)工程學(xué)會(huì)的獲獎(jiǎng)成果及論文信息。(3)隨時(shí)收集各種會(huì)議資料及外出培訓(xùn)、調(diào)研資料。要求每一位外出培訓(xùn)人員提交培訓(xùn)期間學(xué)習(xí)、調(diào)研的資料，并在公司內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)內(nèi)容的培訓(xùn)，擴(kuò)大新技術(shù)資訊的覆蓋范圍。(4)積極與主機(jī)廠家以及國(guó)華、京能等同型機(jī)組電廠建立長(zhǎng)期合作、交流關(guān)系，開展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，互相促進(jìn);及時(shí)在廠內(nèi)交流大唐集團(tuán)系統(tǒng)科技創(chuàng)新和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮集約化優(yōu)勢(shì)，共享科技進(jìn)步成果。托電公司將收集到的信息進(jìn)行篩選，并指導(dǎo)專員使用。這些有益信息一方面以O(shè)A公告形式對(duì)全體技術(shù)人員公開，另一面以內(nèi)部數(shù)據(jù)庫形式存檔，方便技術(shù)人員隨時(shí)檢索查詢。除了創(chuàng)新科技信息收集方式外，托電公司還對(duì)以往的科技成果、論文、專利收集方式進(jìn)行了調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性和創(chuàng)造性，使科技論文成果申報(bào)常態(tài)化。截至2014年6月，《一種新型五防擋板》等77項(xiàng)實(shí)用新型專利取得國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局專利證書，《高壓試驗(yàn)信息管理系統(tǒng)V1．0》等3項(xiàng)軟件著作權(quán)專利取得國(guó)家版權(quán)局授權(quán)。目前，托電公司的專利數(shù)量呈逐年上升趨勢(shì)，下一步要實(shí)現(xiàn)專利數(shù)量與質(zhì)量齊頭并進(jìn)，不斷催生自主創(chuàng)新的動(dòng)力。
2．3創(chuàng)新科技項(xiàng)目攻關(guān)形式
在科技管理體系項(xiàng)目攻關(guān)方面，以解決現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問題、培養(yǎng)專家為指導(dǎo)思想，通過現(xiàn)存技術(shù)難點(diǎn)和專業(yè)課題確定科技項(xiàng)目，實(shí)行掛牌招標(biāo)制攻關(guān)研究。通過技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)應(yīng)用和科技成果轉(zhuǎn)化等手段，組織實(shí)施重大技術(shù)改造和攻關(guān)項(xiàng)目?？萍颊n題來源如圖3所示。對(duì)科技課題進(jìn)行分類，個(gè)性問題派專人承擔(dān)，共性或疑難問題進(jìn)行網(wǎng)上掛牌招標(biāo)，由員工自主選取課題摘牌，并提供攻關(guān)方案，保證選出的課題有代表性、有研究?jī)r(jià)值，為整個(gè)科技活動(dòng)指明了方向。項(xiàng)目進(jìn)行中，按節(jié)點(diǎn)進(jìn)度進(jìn)行檢查，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需提供試驗(yàn)數(shù)據(jù)、總結(jié)報(bào)告等材料，歸口管理部門和公司專家管理委員會(huì)對(duì)攻關(guān)成果進(jìn)行審核、確定評(píng)定結(jié)果，攻關(guān)后對(duì)形成的論文和成果進(jìn)行評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)。2013年“科技項(xiàng)目管理平臺(tái)”在托電公司正式上線，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上便捷的流程化管理。通過落實(shí)責(zé)任制，建立“課題—責(zé)任人—閉環(huán)—獎(jiǎng)勵(lì)”系統(tǒng)化的科技管理模式。引入科技項(xiàng)目“后評(píng)價(jià)”［3］方式對(duì)科技項(xiàng)目的效果進(jìn)行評(píng)估，在科技項(xiàng)目完成及應(yīng)用一段時(shí)間后，對(duì)科技項(xiàng)目產(chǎn)生的科技成果、應(yīng)用情況及經(jīng)濟(jì)效益等方面的指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估。根據(jù)“后評(píng)價(jià)”情況，如果科技項(xiàng)目成果應(yīng)用情況良好，則在公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，如果應(yīng)用情況不理想、不如預(yù)期或是應(yīng)用一段時(shí)間后技術(shù)需要升級(jí)，則反饋為新科技需求轉(zhuǎn)換為“攻關(guān)課題”，進(jìn)入新一年的科技工作計(jì)劃中加以攻關(guān)。這樣，科技項(xiàng)目管理進(jìn)入了“滾動(dòng)”規(guī)劃狀態(tài)，使科技項(xiàng)目有了不斷論證、開題、立項(xiàng)的良性循環(huán)，可以確保每項(xiàng)科技項(xiàng)目“物盡其用”。建立和完善科技管理制度，實(shí)行有效的激勵(lì)政策，使科技經(jīng)費(fèi)向解決生產(chǎn)難題傾斜。2011年至今，托電公司科技項(xiàng)目直接資金投入達(dá)943萬元。經(jīng)過3年的積累和沉淀，2014年托電公司計(jì)劃投入726萬元共計(jì)開展13項(xiàng)科技項(xiàng)目。
2．4充分利用高校、科研院所等資源
(1)將高校及科研院所尖端技術(shù)與生產(chǎn)實(shí)際結(jié)合。2013年托電公司與高校進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研結(jié)合，完成《汽輪機(jī)轉(zhuǎn)子壽命損耗在線監(jiān)測(cè)系統(tǒng)》，對(duì)托電公司機(jī)組汽輪器轉(zhuǎn)子不同工況下壽命損耗狀況有了準(zhǔn)確把握，應(yīng)用該成果將提高汽輪機(jī)轉(zhuǎn)子壽命監(jiān)測(cè)準(zhǔn)確性，進(jìn)而提高整個(gè)汽輪機(jī)管理水平。(2)與地方科委、科協(xié)、行業(yè)協(xié)會(huì)交流與溝通，學(xué)習(xí)先進(jìn)的科技管理經(jīng)驗(yàn)和理念，提高托電公司科技創(chuàng)新管理能力。(3)開展學(xué)術(shù)交流活動(dòng)。聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)知名專家教授，講解行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的方法和思路。
2．5科技成果轉(zhuǎn)化
將科技成果運(yùn)用于實(shí)際生產(chǎn)，解決現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問題，才能使科技管理進(jìn)入良性循環(huán)。托電公司將科技成果作為提高科技管理水平，成功轉(zhuǎn)化、復(fù)制推廣、助推托電公司的安全生產(chǎn)作為檢驗(yàn)科技創(chuàng)新工作的標(biāo)準(zhǔn)。托電公司對(duì)多項(xiàng)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化，應(yīng)用于全廠10臺(tái)600MW機(jī)組，先后進(jìn)行了“自動(dòng)調(diào)節(jié)與控制系統(tǒng)優(yōu)化(URO)”“汞在線監(jiān)測(cè)裝置”等多個(gè)項(xiàng)目的攻關(guān)。URO項(xiàng)目運(yùn)用Ovation控制系統(tǒng)的預(yù)測(cè)控制和過程模型改進(jìn)機(jī)組負(fù)荷響應(yīng)速率，協(xié)調(diào)鍋爐和汽輪機(jī)動(dòng)態(tài)特性，提高負(fù)荷響應(yīng)速度，同時(shí)兼顧機(jī)組穩(wěn)定性，單臺(tái)機(jī)組創(chuàng)造了月均47萬元(600MW機(jī)組)的經(jīng)濟(jì)效益?！肮诰€監(jiān)測(cè)裝置”更作為國(guó)家環(huán)保部在托電公司的試點(diǎn)項(xiàng)目，落實(shí)了《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)環(huán)境保護(hù)部等部門關(guān)于加強(qiáng)重金屬污染防治工作指導(dǎo)意見的通知》和《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)環(huán)境保護(hù)部等部門關(guān)于推進(jìn)大氣污染聯(lián)防聯(lián)控工作改善區(qū)域空氣質(zhì)量指導(dǎo)意見的通知》要求，為針對(duì)汞問題具有法律約束力的國(guó)際公約談判提供了可靠數(shù)據(jù)。通過“脫硫、脫硝、除塵改造”等一系列環(huán)保類成果的轉(zhuǎn)化，幾年來二氧化硫、煙塵、氮氧化物排放濃度大大降低，僅氮氧化物就由改造前的600mg/m3降低至240mg/m3。2013年，托電公司專利技術(shù)《汽機(jī)高調(diào)門十字頭止動(dòng)板》經(jīng)驗(yàn)證可以極大提高機(jī)組高調(diào)門可靠性、安全性，目前該技術(shù)不僅在兄弟單位中推廣轉(zhuǎn)化，并在東方汽輪機(jī)廠同型高調(diào)門生產(chǎn)中成功應(yīng)用。
3結(jié)束語
1.缺乏客戶信用評(píng)價(jià)體系
就目前而言，小額信貸企業(yè)對(duì)于信用資產(chǎn)的評(píng)級(jí)和管理相關(guān)制度上都十分欠缺，這往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確的進(jìn)行信用評(píng)級(jí)。對(duì)于該公司而言，其主要還是結(jié)合公司的自身發(fā)展特點(diǎn)和現(xiàn)狀，以本地商業(yè)銀行對(duì)企業(yè)信用等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，來制定本公司的信用額度管理辦法或則是相關(guān)的制度。此外，小額信貸企業(yè)并沒有針對(duì)一定時(shí)期內(nèi)，單一的企業(yè)法人類的客戶中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理水平以及財(cái)務(wù)報(bào)表狀況等方面進(jìn)行綜合評(píng)估以及內(nèi)控信用的最高限額做出明確的規(guī)定，這就使得企業(yè)嚴(yán)重缺乏統(tǒng)一的評(píng)級(jí)系統(tǒng)和授信管理體制，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)單一的企業(yè)法人客戶的貸款沒有辦法進(jìn)行嚴(yán)格的控制和掌握。
2.信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程不科學(xué)
小額信貸企業(yè)中運(yùn)行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的方式方法及流程等方面，從申請(qǐng)的受理、貸款的申請(qǐng)、審批、審查，直至貸款的最終發(fā)放，都是建立在信貸發(fā)放等環(huán)節(jié)來操作的。其流程進(jìn)行的線索往往是根據(jù)貸款管理為主線，而沒有從貸款風(fēng)險(xiǎn)的管理角度著手，因此，其根本無法具體表現(xiàn)對(duì)貸款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的識(shí)別、對(duì)貸款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度的具體監(jiān)測(cè)或者對(duì)貸款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和管理的需求，也根本不能夠滿足現(xiàn)代貸款風(fēng)險(xiǎn)管理中的實(shí)際需求。
3.缺少必要的信貸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系
小額信貸公司還沒有建立起完善的信貸客戶的風(fēng)險(xiǎn)信息反饋體系，未能涉及到信貸風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)預(yù)警手段以及能夠進(jìn)行預(yù)警的內(nèi)容，因此，在根本上不能發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的提示作用。此外，在貸款中，往往是采取對(duì)客戶資料的客觀分析，或者是對(duì)客戶出具的財(cái)務(wù)報(bào)表等資料進(jìn)行靜態(tài)的書面分析，或者是對(duì)借款人各方面條件進(jìn)行靜態(tài)的分析，在實(shí)際操作中，這些方式都在一定程度上缺乏必要的科學(xué)性和客觀性，并且很難進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。
二、小額貸款公司風(fēng)險(xiǎn)的防范措施
1.加強(qiáng)管理組織體系建設(shè)和人才的培養(yǎng)
對(duì)于組織體系和人力資源的配置這方面來說，首先就要對(duì)特定的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鲈O(shè)，例如，“風(fēng)險(xiǎn)管理”的崗位在小額信貸機(jī)構(gòu)中就是不可或缺的重要崗位。其次，要逐漸建立健全了其自身的組織機(jī)構(gòu)。再次，企業(yè)的管理人員和企業(yè)員工的素質(zhì)都要進(jìn)行高要求，他們不僅要具有一定的學(xué)歷，同時(shí)，還要具有十分豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，此外，企業(yè)員工的職業(yè)操守也是十分重要的。因此，建議相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要進(jìn)行經(jīng)常性的學(xué)習(xí)、積極參與培訓(xùn)，更新自身的知識(shí)庫，企業(yè)才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.加強(qiáng)客戶信用的評(píng)價(jià)與審核
“貸前調(diào)查”不僅可以幫助企業(yè)對(duì)信貸申請(qǐng)人的實(shí)際情況做出較為準(zhǔn)確的評(píng)估，還可以進(jìn)一步避免企業(yè)對(duì)根本不具有還款條件的信貸申請(qǐng)人發(fā)放貸款，以此減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查工作之后，才能夠形成有價(jià)值的初步調(diào)查報(bào)告。首先，對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行詢問，主要是依靠工作人員對(duì)信貸申請(qǐng)人進(jìn)行相關(guān)事項(xiàng)的提問來進(jìn)行。其次，是對(duì)申請(qǐng)人提交的資料進(jìn)行相關(guān)審查，主要是針對(duì)信貸申請(qǐng)人提供的材料進(jìn)行真實(shí)性、合法性、對(duì)應(yīng)性方面的審查。第三，是實(shí)地調(diào)查和觀察的方法，只有企業(yè)調(diào)查人員親自到申請(qǐng)人的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所進(jìn)行觀察，才有可能了解最為真實(shí)的情況。最后，是對(duì)申請(qǐng)人的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行深入的分析，其主要分析的是信貸申請(qǐng)人所提供的材料數(shù)據(jù)之間是否有矛盾和不實(shí)，同時(shí)，這也通常被認(rèn)為是評(píng)估信貸申請(qǐng)人還貸能力的最為科學(xué)和有效的手段。
3.優(yōu)化信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程
第一，業(yè)務(wù)部進(jìn)行相關(guān)授信工作方案的草擬，并且要對(duì)信貸工作人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)和知道，幫助其開拓業(yè)務(wù)、完善經(jīng)營(yíng)。第二，業(yè)務(wù)部還需要為客戶授信額度進(jìn)行負(fù)責(zé)。第三，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門在依照業(yè)務(wù)部出具的宏觀經(jīng)濟(jì)分析的資料基礎(chǔ)上，將貸款的分配方式和相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)等綜合考慮，對(duì)各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和計(jì)算，再進(jìn)行自行審批或則是報(bào)告相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制委員會(huì)來進(jìn)行審批，同時(shí)，要針對(duì)這一情況出具貸款授權(quán)書或者限額管理的相關(guān)意見。第四，業(yè)務(wù)部門的人員要針對(duì)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告進(jìn)行重點(diǎn)的審查，同時(shí)，還要審查風(fēng)險(xiǎn)管理工作人員出具的財(cái)務(wù)報(bào)告分析，以及相應(yīng)授信額度的實(shí)際執(zhí)行情況或者是日常授信審核等。
4.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制
消極影響增加管理的復(fù)雜性。在跨國(guó)公司中，管理者面對(duì)的是來自不同國(guó)家、不同民族的員工。他們有著不同的價(jià)值觀、及行為準(zhǔn)則等，有著不同的需要、期望和工作動(dòng)機(jī)，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復(fù)雜性，增加了管理工作的復(fù)雜性和難度，甚至?xí)?dǎo)致跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理中的混亂和沖突。降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。文化沖突在跨國(guó)公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
二、解決跨國(guó)公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動(dòng)力機(jī)制
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是獲得最大的績(jī)效?？鐕?guó)公司作為一種特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標(biāo)同樣也是獲得最大績(jī)效。但是跨國(guó)公司內(nèi)部由于多元文化導(dǎo)致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對(duì)績(jī)效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時(shí)減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內(nèi)部文化要實(shí)現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國(guó)公司文化沖突問題的有效途徑?？偨Y(jié)起來本文研究的文化融合的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)績(jī)效。
（二）文化融合的過程
跨國(guó)公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國(guó)公司內(nèi)部文化融合的復(fù)雜度，因此有效的文化融合不是簡(jiǎn)單地用一方文化改造另一方文化，或強(qiáng)加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點(diǎn)。通過切入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化在核心價(jià)值觀和目標(biāo)愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個(gè)步驟，可以幫助更好的認(rèn)識(shí)跨文化的影響，實(shí)現(xiàn)文化融合。
三、解決跨國(guó)公司文化沖突提升企業(yè)績(jī)效的策略
跨國(guó)公司內(nèi)部的文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績(jī)效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國(guó)公司的績(jī)效，本文提出了文化認(rèn)同、建設(shè)高績(jī)效文化、實(shí)施本土化管理等具體措施。
（一）文化認(rèn)同策略
跨國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同的推進(jìn)是一項(xiàng)將企業(yè)根植于新的市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)工程，在這個(gè)過程中，只有發(fā)揚(yáng)自身文化精髓、吸取文化精華、取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場(chǎng)區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正溶入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，取得可靠的文化認(rèn)同。
（二）建設(shè)高績(jī)效文化
在實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國(guó)公司可以通過建立高績(jī)效文化來提升企業(yè)績(jī)效。高績(jī)效文化是一個(gè)多層面互動(dòng)的有機(jī)體。公司績(jī)效的提高必然伴隨公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)。而一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)必然能夠?yàn)閱T工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，從而推動(dòng)個(gè)人績(jī)效的進(jìn)一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績(jī)效文化的重要標(biāo)志?？鐕?guó)企業(yè)可以通過下面的模式來推進(jìn)高績(jī)效文化的建設(shè)。
（三）實(shí)施本土化管理策略
（一）新能源企業(yè)區(qū)域公司管理的優(yōu)勢(shì)
基礎(chǔ)管理優(yōu)勢(shì)?？偣窘?jīng)過多年的發(fā)展和積累，建立起較為健全的現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，基礎(chǔ)管理工作鞏固，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，從而為打造符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的管理體系創(chuàng)造了較好條件。為區(qū)域公司在生產(chǎn)管理、安全管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)自動(dòng)化與信息化管理、文化建設(shè)等方面設(shè)立完善的管理機(jī)制提供了基礎(chǔ)保障。資源整合優(yōu)勢(shì)。區(qū)域公司有利于資源整合、不浪費(fèi)，集中管理，提升效率，并且在總公司的統(tǒng)一運(yùn)作與協(xié)調(diào)下，各區(qū)域企業(yè)凝聚在一起，能夠共享資源，充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)、資源整合優(yōu)勢(shì)（如：項(xiàng)目資源、社會(huì)資源、人力資源等），統(tǒng)籌區(qū)域資源、市場(chǎng)開發(fā)，提升區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力，為區(qū)域公司的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。區(qū)位優(yōu)勢(shì)。一般而言，省會(huì)城市是新能源企業(yè)區(qū)域公司首要考慮因素，在吸引人才、信息獲取、溝通與協(xié)調(diào)政府職能部門等方面顯得更為有利。除此之外，區(qū)域公司除了選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，還會(huì)依據(jù)總公司的總體發(fā)展情況而選擇合適的地理位置，這樣能充分發(fā)揮出區(qū)位優(yōu)勢(shì)。人才優(yōu)勢(shì)。新能源企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，擁有一套合適的人才選拔、引進(jìn)、培養(yǎng)與運(yùn)用的體系，區(qū)域公司也可沿用相關(guān)的體系，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的市場(chǎng)開拓、經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)人才，而且利用現(xiàn)有人才資源進(jìn)行合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置等。競(jìng)合優(yōu)勢(shì)。區(qū)域公司相對(duì)于具體的項(xiàng)目公司，因其在資金、技術(shù)、人員、管理等方面的不斷加強(qiáng)，在本地市場(chǎng)會(huì)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和優(yōu)勢(shì)。在參與區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，相比一些小的項(xiàng)目公司，行業(yè)、社會(huì)認(rèn)同度更高，贏取與企業(yè)、政府的合作機(jī)會(huì)更大；在區(qū)域市場(chǎng)角逐中的競(jìng)合優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。
（二）新能源企業(yè)區(qū)域公司管理的劣勢(shì)
區(qū)域公司與總部部門內(nèi)部合作欠缺有效的溝通。區(qū)域公司相對(duì)于總公司而言，相當(dāng)于異地經(jīng)營(yíng)。區(qū)域公司本身技術(shù)人員、管理人員等的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可能有所欠缺，這需要總公司對(duì)區(qū)域公司從不同層面給予大力支持和指導(dǎo)，若總公司相關(guān)部門的支持力度有所欠缺，則會(huì)直接影響區(qū)域公司的管理效果和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。區(qū)域公司剛起步，管理機(jī)制不統(tǒng)一。因?yàn)閰^(qū)域公司戰(zhàn)略部署仍處于初級(jí)階段，在某一區(qū)域設(shè)立公司，實(shí)質(zhì)上就等于在白紙上填寫，區(qū)域公司要設(shè)立組織架構(gòu)、制定規(guī)章制度等等。并且區(qū)域公司技術(shù)、管理人員都不可能全部從總公司派出，因此，區(qū)域公司人員需要在當(dāng)?shù)卣衅溉肼?，這樣有利于管理，節(jié)約成本，也使得員工能夠安心穩(wěn)定工作。但是由于區(qū)域公司發(fā)展沒有總公司成熟，新入職員工對(duì)總公司的企業(yè)文化缺乏了解，不熟悉總公司的處理事務(wù)流程與各項(xiàng)規(guī)章制度，上述原因都會(huì)直接導(dǎo)致區(qū)域公司與總公司在短期內(nèi)部分事務(wù)的不協(xié)調(diào)，因此需要一段磨合期。區(qū)域公司缺乏有力的管控力。在開展年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)等重要事項(xiàng)的時(shí)候，需要各個(gè)區(qū)域公司的積極配合，按照總公司的要求提供對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)資料。但有的區(qū)域公司并非能完全按照要求在規(guī)定的時(shí)間提交所需的資料，區(qū)域公司內(nèi)部管控也會(huì)因?yàn)楫惖匾恍┰假Y料提供滯后等，這很容易導(dǎo)致企業(yè)總體工作的進(jìn)度，降低了工作效率，管控也會(huì)不及時(shí)。如果總公司對(duì)此并沒有強(qiáng)而有力的監(jiān)督措施，容易導(dǎo)致工作存在著極大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。區(qū)域公司缺乏明確的定位。首先，區(qū)域公司自身對(duì)區(qū)域范圍內(nèi)的項(xiàng)目管控，可能會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目資源分散、人員層次、項(xiàng)目本身管理要求差異等原因帶來一定的管理矛盾。其次，區(qū)域公司在發(fā)展前期，往往因?yàn)樾枰幚淼那捌谑聞?wù)較多，可能會(huì)造成對(duì)區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)定位、行業(yè)定位不是很明確，從而影響到區(qū)域公司在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的發(fā)展。
二、促進(jìn)新能源企業(yè)區(qū)域公司發(fā)展的策略
（一）區(qū)域公司與總公司要加強(qiáng)溝通
為了能夠進(jìn)一步加強(qiáng)區(qū)域公司與總公司的溝通，可建立相關(guān)的報(bào)告、溝通體系，就區(qū)域公司在市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)管理等方面所遇到的問題及狀況進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)并給予解決，總公司要實(shí)時(shí)確切地給予子公司支持與幫助。例如，在充分了解區(qū)域公司資源情況、項(xiàng)目實(shí)施等方面加強(qiáng)總公司與區(qū)域公司的有效溝通，將每項(xiàng)工作的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)落實(shí)?？偣疽部赏ㄟ^更新、整理所負(fù)責(zé)的典型項(xiàng)目的解決方案，匯編成冊(cè)，方便區(qū)域公司更好地開展實(shí)施相關(guān)業(yè)務(wù)。
（二）統(tǒng)一區(qū)域公司與總部的管理體系區(qū)域
公司在成立初期，要依據(jù)總公司的管理機(jī)制并依據(jù)實(shí)際建立規(guī)章制度，將每項(xiàng)業(yè)務(wù)處理流程明確化、規(guī)范化。由于地域的限制，再加上新能源產(chǎn)業(yè)要時(shí)刻追隨國(guó)家政策，因此相對(duì)的流程也會(huì)隨之有所變更，可能容易導(dǎo)致區(qū)域公司的員工不能全面及時(shí)了解總公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目、人力等管理制度與流程的更新。因此，相關(guān)管理人員要定期組織區(qū)域公司的員工培訓(xùn)相關(guān)變動(dòng)的流程，使得區(qū)域公司的員工能夠更好地掌握要點(diǎn)，順利地開展工作。除此之外，還要依照各個(gè)區(qū)域公司自身的特點(diǎn)，在重大事項(xiàng)不受影響的范圍內(nèi)，可靈活設(shè)立更為適用的管理制度，以便讓區(qū)域公司的管理更加規(guī)范。
（三）提高人才選拔質(zhì)量，完善績(jī)效考核機(jī)制
新能源企業(yè)在人才招聘中，重視應(yīng)聘者的學(xué)歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，盡管這樣的方式能夠?yàn)槠髽I(yè)注入新鮮的血液，但是隨著區(qū)域公司的成立，相關(guān)的工作人員對(duì)于出差、外派等公司人事調(diào)動(dòng)有所抗拒。因此，過去的招聘方式并不能適應(yīng)新能源企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。所以，要改變過去的人才招聘方式，為企業(yè)提供更多人才，為區(qū)域公司的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。首先，建立完善的選拔機(jī)制，這樣能夠讓企業(yè)職工都能夠參與到競(jìng)爭(zhēng)中，在自己的崗位上做出成績(jī)，調(diào)整員工的工作狀態(tài)，把握員工最新的工作進(jìn)程，這樣有利于為公司以后的人事調(diào)動(dòng)鋪墊道路；其次，管理者要落實(shí)素質(zhì)測(cè)評(píng)工作。通過素質(zhì)測(cè)評(píng)，讓領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的崗位貢獻(xiàn)率與工作情況，了解每位員工的工作才能，讓人才培養(yǎng)工作更加具有針對(duì)性；再者，健全績(jī)效考核制度，若績(jī)效考核沒有落實(shí)，就難以激活整個(gè)企業(yè)的發(fā)展活力。因此，建立完善的績(jī)效考核，能夠激發(fā)員工的工作熱情，使其主動(dòng)愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)力量；最后，區(qū)域公司需要建立完善的薪酬制度，好的薪酬體系能提高員工的戰(zhàn)斗力，提升企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利于更好地促進(jìn)公司發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
（四）加強(qiáng)監(jiān)管控制區(qū)域公司的關(guān)鍵事項(xiàng)區(qū)域
公司與總公司由于地域的限制，不可能實(shí)時(shí)了解區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)、管理過程情況，因此，在某些事項(xiàng)中總公司應(yīng)授權(quán)清晰，部分事務(wù)可以放手讓區(qū)域公司自行處理，但在一些重要的項(xiàng)目與控制關(guān)鍵點(diǎn)上，則有必要參與其中，控制大局，加強(qiáng)監(jiān)管控制。第一，區(qū)域公司可以委派總經(jīng)理，進(jìn)行業(yè)績(jī)管理考核，從根本上掌控區(qū)域公司的大致事項(xiàng)；第二，區(qū)域公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與上述總經(jīng)理相同，可由總部直接委派與考核，財(cái)務(wù)管理是公司的核心，因此應(yīng)定期輪換，防止財(cái)務(wù)舞弊的情況發(fā)生；第三，總公司對(duì)于區(qū)域公司的項(xiàng)目開發(fā)、合同簽訂、資金調(diào)撥、項(xiàng)目預(yù)算等涉及重大事項(xiàng)的情況，要嚴(yán)加控制，都要通過相關(guān)的人員嚴(yán)格審批，在某些重大的領(lǐng)域要實(shí)施總公司集權(quán)管理，不定期檢查區(qū)域公司是否按照流程處理業(yè)務(wù)；第四，區(qū)域公司的財(cái)務(wù)處理必須要嚴(yán)格控制在總公司的管轄范圍內(nèi)，集中核算，這樣才能保證總公司能夠及時(shí)獲取、監(jiān)控區(qū)域公司的財(cái)務(wù)信息，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（五）明確區(qū)域公司定位
1.經(jīng)營(yíng)預(yù)算
經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指經(jīng)營(yíng)預(yù)算（OperationalBudget）是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等。
2.資本支出預(yù)算
資本支出預(yù)算又稱為資本預(yù)算或投資預(yù)算。資本支出預(yù)算主要是企業(yè)為了擴(kuò)大在生產(chǎn)（為了今后的發(fā)展或?yàn)榱双@得更大的報(bào)酬而做出的資本支出計(jì)劃），主要體現(xiàn)在為廠房設(shè)備的新建、擴(kuò)建與更新，新產(chǎn)品的研制與開發(fā)等。資本支出項(xiàng)目具有資金量大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、收益大的特征，決策正確與否，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。
3.財(cái)務(wù)預(yù)算
財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。它根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算等結(jié)果，通過會(huì)計(jì)平衡的原理，最終反映到公司的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表中。
二、石化公司在全面預(yù)算管理中存在的不足之處
（一）存在著不知道為什么要全面預(yù)算的一種現(xiàn)象。全面預(yù)算以成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算和工資性支出預(yù)算等各種預(yù)算組成的一個(gè)管理體系，涉及業(yè)務(wù)、資金、信息、財(cái)務(wù)、管理、人力資源等等方面?？梢姡杀绢A(yù)算僅僅是全預(yù)算中一種預(yù)算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認(rèn)為預(yù)算就是是完全針對(duì)成本控制而實(shí)施的，沒有將其他的預(yù)算納入全面預(yù)算體系，而且“全員、全過程管理”的落實(shí)沒有抓好，將預(yù)算管理各項(xiàng)工作看成是部分管理部門的工作，關(guān)注度不高等等，這些認(rèn)識(shí)上的偏差使得全面預(yù)算管理未能有效實(shí)施。
（二）考評(píng)機(jī)制不健全，影響預(yù)算作用。全面預(yù)算應(yīng)成為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽視其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有公司相關(guān)職能部門和下屬單位參與，而在對(duì)頂算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時(shí)，其涉及面就明顯變小，這說明公司對(duì)預(yù)算的執(zhí)行并未引起足夠的重視。
（三）按時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)情況，主要是包括對(duì)財(cái)務(wù)收支以事后分析為主，不能按時(shí)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，而且未及時(shí)進(jìn)行控制業(yè)務(wù)信息，比如說對(duì)產(chǎn)品成本方面情況的掌握不全面，對(duì)已發(fā)生預(yù)算超支以及節(jié)約情況不能進(jìn)行分析原因以及相應(yīng)的解決建議，預(yù)算與生產(chǎn)的關(guān)系有待加強(qiáng)等等。
三、全面預(yù)算管理的實(shí)施條件
1.應(yīng)成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在實(shí)施全面預(yù)算管理中起著重要作用，主體為企業(yè)高層管理人員，主要的工作內(nèi)容是根據(jù)公司實(shí)際情況去科學(xué)地制訂預(yù)算管理的規(guī)章制度，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的完成情況的審批和全面預(yù)算過程中具體的預(yù)算執(zhí)行情況的獎(jiǎng)懲考核等方面的工作，應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算管理中心機(jī)構(gòu)。
2.健全完善財(cái)務(wù)管理體系。健全的財(cái)務(wù)管理體系是全面預(yù)算管理實(shí)施的重要保證。財(cái)務(wù)部門在全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核各個(gè)環(huán)節(jié)上具有相應(yīng)的責(zé)任，而且全面預(yù)算的最后結(jié)果也主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)務(wù)決算資料中。
3.保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定以及預(yù)算管理軟件的成熟。企業(yè)必須有一個(gè)專門的局域網(wǎng)絡(luò)，并且能夠覆蓋到所有預(yù)算機(jī)構(gòu)部門與工作人員；預(yù)算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設(shè)置，并且支持預(yù)算執(zhí)行的事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數(shù)據(jù)安全機(jī)制完善的預(yù)算管理軟件。
4.使法人治理結(jié)構(gòu)科學(xué)化和科學(xué)管理機(jī)制將責(zé)權(quán)相統(tǒng)一。一個(gè)企業(yè)若沒有科學(xué)合理的公司法人管理結(jié)構(gòu)，沒有統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，企業(yè)的相關(guān)部門即使有明確的預(yù)算目標(biāo)，沒有辦法去落實(shí)實(shí)行嚴(yán)密的預(yù)算管理。
5.規(guī)范預(yù)算業(yè)務(wù)和預(yù)算管理辦法。一要建立一套基礎(chǔ)工作規(guī)范，有利于開展預(yù)算業(yè)務(wù)；二要規(guī)范會(huì)計(jì)核算的科學(xué)辦法，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。三要制定全面預(yù)算管理規(guī)章制度，規(guī)范預(yù)算編制一切基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一預(yù)算編制口徑，建立科學(xué)合理的預(yù)算管理分析，建立預(yù)算結(jié)果的考核獎(jiǎng)懲方案以及及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告制度。
四、全面預(yù)算管理的實(shí)施方法：
1.牢抓全面預(yù)算管理相關(guān)部門責(zé)任
預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)人是單位負(fù)責(zé)人，預(yù)算管理工作的組織者以及監(jiān)督者都是分管財(cái)務(wù)的行政副職。預(yù)算管理的工作以各級(jí)財(cái)務(wù)部門為主體，各相關(guān)職能部門和基層單位為輔開展相關(guān)工作，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)積極配合財(cái)務(wù)部門做好整個(gè)預(yù)算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。
2.建立科學(xué)全面預(yù)算編制內(nèi)容和編制方法
全面預(yù)算編制包含了資本性支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算。預(yù)算的編制更是采取上下結(jié)合的溝通機(jī)制，體現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。預(yù)算的編制內(nèi)容和編制方法可以為預(yù)算的實(shí)行提供了科學(xué)的依據(jù)
3.明確全面預(yù)算編制的具體過程
①石化企業(yè)根據(jù)已定的戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)市場(chǎng)走向的預(yù)測(cè)，提出下一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的任務(wù)，并逐級(jí)分解下達(dá)；
②以本單位預(yù)算目標(biāo)為主，各基層預(yù)算單位和責(zé)任部門結(jié)合本單位實(shí)際情況編制預(yù)算草案，并上報(bào)本級(jí)財(cái)務(wù)部門；
③將準(zhǔn)備上報(bào)的預(yù)算草案通過各級(jí)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個(gè)與本單位實(shí)際情況相符合的，并且較為全面的預(yù)算草案上報(bào)企業(yè)總部財(cái)務(wù)；
④企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門對(duì)從各級(jí)部門收上來的預(yù)算草案進(jìn)行一個(gè)科學(xué)合理地匯總平衡，并形成本企業(yè)的全面預(yù)算草案，以及上報(bào)相關(guān)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中心進(jìn)行審批，給出相應(yīng)的結(jié)果；
⑤對(duì)審批完成后的全面預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行正式分解，并傳達(dá)到相關(guān)下級(jí)預(yù)算單位，進(jìn)行相關(guān)的分析。
4.明確全面預(yù)算調(diào)整的原則
石化企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不不允許再作作調(diào)整，特別是戰(zhàn)略性的預(yù)算指標(biāo)，這是為了確保預(yù)算的剛性。當(dāng)然預(yù)算也可以有靈活性，當(dāng)內(nèi)、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，并且確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)該由相關(guān)部門按程序提出申請(qǐng)，依照相應(yīng)的規(guī)程進(jìn)行審批并嚴(yán)格遵循預(yù)算調(diào)整原則進(jìn)行調(diào)整。
5.明確全面預(yù)算的控制手段
全面預(yù)算控制是由目標(biāo)控制、過程控制以及結(jié)果控制共同組成，主要是設(shè)立預(yù)算臺(tái)賬加強(qiáng)日常責(zé)任控制和設(shè)立責(zé)任報(bào)告體系。
五、對(duì)全面預(yù)算管理運(yùn)行的分析
1.全面預(yù)算管理的日常分析
全面預(yù)算管理部門應(yīng)按時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析和評(píng)估，針對(duì)實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算指標(biāo)數(shù)之間出現(xiàn)的差異，要找到為什么出現(xiàn)這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預(yù)算分析報(bào)告。
2.全面預(yù)算管理的異常分
財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的異常差異現(xiàn)象，要做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)上報(bào)、及時(shí)糾正，必要時(shí)可由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)委托內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行異常差異的相關(guān)專題審計(jì)，為解決問題提供相應(yīng)的依據(jù)，全面完成預(yù)算指標(biāo)。
六、建立針對(duì)全面預(yù)算管理的獎(jiǎng)懲體系
1.建立公正嚴(yán)明的全面預(yù)算獎(jiǎng)懲考核制度
獎(jiǎng)懲考核是全面預(yù)算管理體系中的重要的考核制度，沒有規(guī)矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預(yù)算就會(huì)流于形式。企業(yè)預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)就會(huì)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算的考核辦法，建立公平公正的預(yù)算考核制度，將預(yù)算管理與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來，公正嚴(yán)明考核，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
2.抓好考核制度的落實(shí)，以賞罰分明為原則
全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)各預(yù)算單位效益實(shí)際情況，抓好考核制度的落實(shí)情況，并做到獎(jiǎng)罰分明。特別是對(duì)主觀原因所造成的重大失誤，應(yīng)加重懲罰當(dāng)事人，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制真正有效地結(jié)合起來，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的制度保證。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中只要能克服重預(yù)算編制、輕過程控制，重預(yù)算考核、輕預(yù)算分析的傾向；能堅(jiān)持做到論功行賞，賞罰分明，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力；企業(yè)的全面預(yù)算管理就能為企業(yè)帶來前所未有的生機(jī)。
一、大型跨國(guó)公司自身優(yōu)勢(shì)對(duì)我國(guó)的影響
1、融資能力強(qiáng)
與中小型跨國(guó)公司相比，大型跨國(guó)公司在融資方面具有渠道多、方式多等獨(dú)到優(yōu)勢(shì)。大型跨國(guó)公司既可以使用公司體系內(nèi)的內(nèi)部資金，也可以在母國(guó)、東道國(guó)或第三國(guó)的資金市場(chǎng)上融資。大型跨國(guó)公司的融資方式有國(guó)際銀行信貸、國(guó)際資本市場(chǎng)融資、國(guó)際貿(mào)易融資以及其他國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的融資?？傊?，大型跨國(guó)公司可以憑借其雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、全球的分支機(jī)構(gòu)和自身良好的信譽(yù)，以最佳的方式籌集到最低成本的資金。大型跨國(guó)公司強(qiáng)大的融資能力如果應(yīng)用到其對(duì)我國(guó)分支機(jī)構(gòu)的投資，則在本地融資有利于調(diào)動(dòng)我國(guó)的儲(chǔ)蓄，在我國(guó)上市有利于我國(guó)的投資者直接分享其利益，最重要的還是非本地融資有利于擴(kuò)大對(duì)我國(guó)的投資。
2、技術(shù)水平先進(jìn)
一些研究表明，自20世紀(jì)90年代后期以來，大型跨國(guó)公司向我國(guó)投資的速度明顯加快，同時(shí)，對(duì)我國(guó)的技術(shù)貢獻(xiàn)越來越大，成為新產(chǎn)品和新技術(shù)的重要提供者，主要表現(xiàn)為：在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的增加值中約占55％，申請(qǐng)的發(fā)明專利約占高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)申請(qǐng)專利數(shù)的2／3，在高新產(chǎn)品出口額中約占81％，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)額中約占79％。據(jù)統(tǒng)計(jì)，多數(shù)大型跨國(guó)公司提供了其最先進(jìn)和比較先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)，多數(shù)企業(yè)提供了填補(bǔ)我國(guó)國(guó)內(nèi)空白的技術(shù)，使用一般技術(shù)的很少。
3、研究開發(fā)本土化
與中小型跨國(guó)公司不同，大型跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長(zhǎng)期性，而且后備力量雄厚。近年來，他們?cè)谖覈?guó)建立的研發(fā)機(jī)構(gòu)增加較快。到2001年8月底，大型跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立的獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)至少有100家，主要集中在信息通訊、生物制藥、精細(xì)化工和運(yùn)輸設(shè)備等先進(jìn)行業(yè)。早期主要以適應(yīng)型、專用型技術(shù)研發(fā)為主，最近兩年，大型跨國(guó)公司在我國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)的檔次不斷提高，主要表現(xiàn)為：（1）研發(fā)機(jī)構(gòu)規(guī)模較大，投入了較多的人力和物力資源。（2）研發(fā)的內(nèi)容從適應(yīng)型技術(shù)發(fā)展到基礎(chǔ)型和創(chuàng)新型技術(shù)。研發(fā)機(jī)構(gòu)的增加說明了大型跨國(guó)公司高度重視我國(guó)市場(chǎng)，真正融入了我國(guó)經(jīng)濟(jì)，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)有機(jī)整體的一部分，同時(shí)，跨國(guó)公司把我國(guó)全面納入其全球網(wǎng)絡(luò)，加快了我國(guó)參與國(guó)際分工的步伐。
二、我國(guó)吸引大型跨國(guó)公司的必要性
1、融入國(guó)際分工的需要
在經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易投資一體化迅速發(fā)展的同時(shí)，國(guó)際分工也發(fā)生了變化，已經(jīng)從產(chǎn)品分工過渡到要素分工，與此同時(shí)，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)配置資源，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始了新一輪的動(dòng)態(tài)調(diào)整。在這種環(huán)境下，我國(guó)要想加強(qiáng)融入國(guó)際分工的廣度和深度，就必須加大引進(jìn)大型跨國(guó)公司的力度，因?yàn)樗麄兙哂兄行⌒涂鐕?guó)公司所沒有的優(yōu)勢(shì)，而且是全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。我國(guó)以融入大型跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系為載體，不僅可以更快地參與到國(guó)際分工中去，而且可以提高我國(guó)在國(guó)際分工中的地位。
2、可持續(xù)發(fā)展的需要
大型跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)不是一時(shí)沖動(dòng)，而是出于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮。事實(shí)證明，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)投資戰(zhàn)略的大型跨國(guó)公司要么較早進(jìn)入我國(guó)，搶占先機(jī)，要么逐漸擴(kuò)大其在我國(guó)的投資和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。大型跨國(guó)公司于1993年提出建立投資性公司的要求，并從1994年開始建立了大量的投資性公司。這是大型跨國(guó)公司在我國(guó)系統(tǒng)化、長(zhǎng)期性投資和對(duì)其投資企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性管理的標(biāo)志。大型跨國(guó)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方針和積極的態(tài)度與我國(guó)的可持續(xù)發(fā)展政策具有高度的內(nèi)在一致性。在特殊情況下，與中小型跨國(guó)公司相比，有利于維護(hù)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全。
3、特殊社會(huì)責(zé)任的需要
由于大型跨國(guó)公司的投資行為具有長(zhǎng)期性，與中小型跨國(guó)公司相比，大型跨國(guó)公司具體承擔(dān)了以下幾方面的特殊社會(huì)責(zé)任：
（1）大型跨國(guó)公司致力于技術(shù)知識(shí)的傳播，積極參與東道國(guó)的信息、
科技和教育基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，由于大型跨國(guó)公司面對(duì)全球激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要在全球范圍內(nèi)配置資源，把各種工序放到最有優(yōu)勢(shì)的國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上，只有提高各個(gè)工序的比較優(yōu)勢(shì)，才能進(jìn)一步提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
（2）大型跨國(guó)公司在人力資源的培養(yǎng)和管理上承擔(dān)了較多的社會(huì)責(zé)任，這是因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)?shù)鼗厔?shì)加強(qiáng)，全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才成為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一；（3）大型跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全與穩(wěn)定負(fù)有特殊的社會(huì)責(zé)任，隨著國(guó)際分工的深化，各個(gè)國(guó)家、各個(gè)企業(yè)處于相互聯(lián)系之中，當(dāng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全與穩(wěn)定受到威脅時(shí)，跨國(guó)公司本身的利益也會(huì)受到很大的影響；
（4）大型跨國(guó)公司對(duì)改善東道國(guó)的環(huán)境質(zhì)量承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任，這是由于產(chǎn)品的國(guó)際環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)越來越高，世界對(duì)環(huán)境的重視程度也越來越高。
4、外資政策的需要
與中小型跨國(guó)公司相比，大型跨國(guó)公司一般都以最具競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品先進(jìn)入我國(guó)，然后，其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品跟進(jìn)，形成全部或大部分業(yè)務(wù)進(jìn)入我國(guó)的投資局面。這樣的行為方式與我國(guó)的引資政策具有一致性：
（l）現(xiàn)有企業(yè)向上下游產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸。大型跨國(guó)公司以單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入我國(guó)，在我國(guó)運(yùn)行一段時(shí)間后，對(duì)我國(guó)的投資前景看好，就會(huì)產(chǎn)生新的投資，企業(yè)規(guī)模越大，增資的規(guī)模就越大。這與我國(guó)的引資政策要求擴(kuò)大引資規(guī)模具有高度的一致性。
（2）推出新的產(chǎn)品和技術(shù)。隨著大型跨國(guó)公司的不斷增加，其在我國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，我國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，為了獲得這一市場(chǎng)，許多企業(yè)不得不主動(dòng)加快產(chǎn)品和技術(shù)的更新速度，從而保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這與我國(guó)的引資政策要求提高引資質(zhì)量具有高度的一致性。
（3）本地采購(gòu)增加，也與我國(guó)的引資政策要求提高國(guó)產(chǎn)含量具有高度的一致性。
5、綜合能力的需要
隨著國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，我國(guó)利用外資已不僅僅是利用資本本身，更重要的是利用外資所帶來的外部和內(nèi)部效應(yīng)。與中小型跨國(guó)公司相比，大型跨國(guó)公司的進(jìn)人，不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù)、新型的管理模式和科學(xué)的組織形式，還帶來了全新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展和提高以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，有著非常重大的意義。
通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，大型跨國(guó)公司主動(dòng)或者不自覺的行為，不僅與我國(guó)的外資政策和可持續(xù)發(fā)展政策具有高度的內(nèi)在一致性，而且可以加快我國(guó)融入國(guó)際分工的速度，提高我國(guó)在國(guó)際分工中的地位。
三、積極引進(jìn)大型跨國(guó)公司的對(duì)策
1、引資方式問題-拓展外商投資渠道，大力引進(jìn)并購(gòu)?fù)顿Y方式
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化，大型跨國(guó)公司出于全球戰(zhàn)略的考慮，需對(duì)其企業(yè)具有絕對(duì)或相對(duì)的支配權(quán)和控股權(quán)，同時(shí)面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和科技、產(chǎn)品生命周期的日益縮短，大型跨國(guó)公司更傾向于以并購(gòu)的方式進(jìn)行投資。只有緊跟國(guó)際潮流，才能達(dá)到最大的引資效果，才能把大型跨國(guó)公司引到我國(guó)來?？鐕?guó)并購(gòu)作為國(guó)際上通行的外商直接投資方式，有其自身的優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)并購(gòu)能使產(chǎn)權(quán)多元化，有利于當(dāng)前我國(guó)正在進(jìn)行的國(guó)企改革。進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的多是一些有實(shí)力的大公司，有助于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。另一方面，大型跨國(guó)公司并購(gòu)我國(guó)企業(yè)以后，就成為外商獨(dú)資或控股企業(yè)了，最終都是外商企業(yè)，只是實(shí)現(xiàn)形式不同。并購(gòu)不僅引進(jìn)了外資，而且有利于國(guó)有企業(yè)的改造、重組，對(duì)外資達(dá)到了雙重利用的效果，對(duì)我國(guó)十分有利。
面對(duì)各國(guó)對(duì)外資的激烈爭(zhēng)奪，目前最主要的問題是借鑒國(guó)際并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和做法，結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的特點(diǎn)和企業(yè)的具體情況，加緊完善和制定外商以并購(gòu)方式投資的可操作性政策和規(guī)定，鼓勵(lì)大型跨國(guó)公司通過受讓股權(quán)、買斷資產(chǎn)等不同方式參與國(guó)有企業(yè)的改革。
2、引資環(huán)境問題-以改善外商投資軟環(huán)境為重點(diǎn)
大型跨國(guó)公司由于其目標(biāo)利益具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，因此格外注重東道國(guó)的投資環(huán)境，特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、市場(chǎng)規(guī)模和政策的穩(wěn)定性與透明度等對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響較大的因素。對(duì)東道國(guó)的優(yōu)惠政策他們卻缺乏興趣，因?yàn)橐话阏f來優(yōu)惠政策越多，東道國(guó)政策的穩(wěn)定性和透明度越差，越不利于他們的發(fā)展。針對(duì)這一問題，為了吸引大型跨國(guó)公司，我國(guó)應(yīng)以改善外商投資軟環(huán)境為重點(diǎn)，努力為外商投資創(chuàng)造一個(gè)更好的投資環(huán)境。
（l）完善政策環(huán)境和法律法規(guī)環(huán)境
我國(guó)政府應(yīng)不斷完善關(guān)于外商投資的政策和法律法規(guī)環(huán)境，如放寬對(duì)外商投資的限制，鼓勵(lì)外商到西部地區(qū)投資，并根據(jù)對(duì)世界貿(mào)易組織的承諾，清理有關(guān)利用外資的法律法規(guī)，在對(duì)現(xiàn)行法律法規(guī)進(jìn)行清理、修訂的同時(shí)，要特別注重保持外商投資法律的相對(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性、可預(yù)期性和可操作性，努力為外商創(chuàng)造良好的政策和法律環(huán)境。
（2）維護(hù)公平開放的市場(chǎng)環(huán)境
我國(guó)政府應(yīng)打破地方保護(hù)和行業(yè)壟斷，加大保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的執(zhí)法力度，打擊侵權(quán)盜版行為，堅(jiān)決制止對(duì)外商投資企業(yè)亂收費(fèi)。亂檢查等行為，進(jìn)一步完善外商投資企業(yè)投訴制度，依法保護(hù)外商的合法權(quán)益不受侵犯。
（3）進(jìn)一步簡(jiǎn)化政府審批程序，改善行政環(huán)境
我國(guó)應(yīng)該加快政府職能和工作方式的轉(zhuǎn)變，依據(jù)合理性、有效性、公開性和責(zé)任性等原則，進(jìn)一步簡(jiǎn)化外資審批程序，實(shí)施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的審批制度，簡(jiǎn)化立項(xiàng)、可行性研究報(bào)告、合同、章程的審批，增強(qiáng)政府部門工作人員的法制觀念，減少隨意性，做到公開、公正、透明，努力建設(shè)廉潔、務(wù)實(shí)、高效的政府，不斷提高依法行政的水平，努力為外商創(chuàng)造良好的行政環(huán)境。
（4）減少貿(mào)易保護(hù)，降低與外資有關(guān)的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘
入世后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)已經(jīng)納入到國(guó)際市場(chǎng)中，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)利益將進(jìn)行重新整合，跨國(guó)公司的投資也將面對(duì)這種利益的整合而重新定位，加快某些特定產(chǎn)業(yè)貿(mào)易投資自由化的步伐，這不僅有利于吸引效率尋找型大型跨國(guó)公司的投資，減少市場(chǎng)、資源尋找型大型跨國(guó)公司的投資，提高引資的質(zhì)量，而且也符合世貿(mào)組織減少貿(mào)易保護(hù)，降低各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的要求。特別值得注意的是，在一些特定行業(yè)里（例如汽車行業(yè)），由于占主導(dǎo)地位的幾乎是外資企業(yè)，這樣受到保護(hù)的是外資企業(yè)，并不是我國(guó)的內(nèi)資企業(yè)，保護(hù)也就發(fā)生了錯(cuò)位。在這樣的行業(yè)里減少保護(hù)，對(duì)我國(guó)來講具有上述雙重意義。
（5）培育我國(guó)的要素優(yōu)勢(shì)，為大型跨國(guó)公司的進(jìn)入做好準(zhǔn)備
培育我國(guó)的要素優(yōu)勢(shì)主要有兩種：一是勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，我國(guó)雖然人口眾多，但是技能性勞動(dòng)力缺乏，符合外商要求的高級(jí)技術(shù)人員更是緊缺。只有加大科教投資，通過各種形式對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，才能解決這一問題；二是企業(yè)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)優(yōu)勢(shì)是建立在勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的。我國(guó)企業(yè)只有符合大型跨國(guó)公司的要求以后，才能融入其分工體系，才能吸引更多的與之相關(guān)的實(shí)施全球戰(zhàn)略大型跨國(guó)公司的進(jìn)人，才能形成吸引大型跨國(guó)公司進(jìn)入的聚集效應(yīng)。
3、引資領(lǐng)域問題-加大服務(wù)業(yè)開放的廣度和深度
目前，由于各方面的原因，服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域在吸引外商投資中的作用還沒有完全發(fā)揮出來。我國(guó)應(yīng)真正擴(kuò)大服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的對(duì)外開放，不斷完善服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的法律法規(guī)，建立統(tǒng)一規(guī)范的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，鼓勵(lì)引進(jìn)國(guó)外服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化理念和技術(shù)手段，改善我國(guó)服務(wù)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高我國(guó)服務(wù)業(yè)的水平。隨著服務(wù)業(yè)開放廣度和深度的加大，國(guó)內(nèi)法律環(huán)境的改善，服務(wù)行業(yè)、制造行業(yè)等各種行業(yè)大型跨國(guó)公司的進(jìn)入都將達(dá)到一個(gè)階段。
四、適度控制大型跨國(guó)公司的政策
由于大型跨國(guó)公司實(shí)力雄厚，有可能在我國(guó)市場(chǎng)上形成壟斷，會(huì)對(duì)我國(guó)的內(nèi)資企業(yè)、現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全產(chǎn)生一定的影響，因此我國(guó)在積極引進(jìn)大型跨國(guó)公司的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行適度限制。對(duì)大型跨國(guó)公司適度控制的最好辦法是建立和維護(hù)市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)，可以通過以下幾種方式：
1、大型跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)
雖然大型跨國(guó)公司有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是，國(guó)內(nèi)企業(yè)也有一定的優(yōu)勢(shì)，特別是在家用電器等行業(yè)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，其中紡織行業(yè)是國(guó)內(nèi)企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，使得大型跨國(guó)公司只能以新產(chǎn)品、低價(jià)格、零利潤(rùn)的方式生存。但是，國(guó)內(nèi)企業(yè)總體上處于明顯的劣勢(shì)。所以，要想利用這種方式，就必須培育自己的企業(yè)，也就是說，要與國(guó)有企業(yè)的改革緊緊聯(lián)系在一起。
2、外來大型跨國(guó)公司之間的直接競(jìng)爭(zhēng)
在一些資金和技術(shù)壁壘很高的領(lǐng)域內(nèi)，國(guó)內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)還無法具備競(jìng)爭(zhēng)力，在這種情況下，每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域中至少應(yīng)引進(jìn)兩家大型跨國(guó)公司，使不同大型跨國(guó)公司之間形成競(jìng)爭(zhēng)，由原來的寡頭壟斷變成競(jìng)爭(zhēng)壟斷，這時(shí)大型跨國(guó)公司的行為就會(huì)大不相同。所以，引入的大型跨國(guó)公司要多元化，不僅是同一項(xiàng)目的企業(yè)數(shù)目不要單一，而且在項(xiàng)目上也要多元化，不能只集中于某個(gè)產(chǎn)業(yè)，這對(duì)我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不利。大型跨國(guó)公司的地區(qū)來源也要多元化，不要過分集中于某國(guó)，這樣容易產(chǎn)生對(duì)某國(guó)的依賴性，加大政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，不利于我國(guó)的可持續(xù)發(fā)展。
3、外來大型跨國(guó)公司之間的間接競(jìng)爭(zhēng)