時間：2023-03-02 15:00:42
導(dǎo)語：在公司戰(zhàn)略管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1.1什么是財務(wù)戰(zhàn)略管理
財務(wù)戰(zhàn)略：為適應(yīng)公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務(wù)所給出的定義是：戰(zhàn)略性財務(wù)管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃中組成要素之一，它包括為達(dá)到特定的總體目標(biāo)要求的最優(yōu)投資和融資決策。而國內(nèi)使用的定義是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。無論是國外還是國內(nèi)對財務(wù)戰(zhàn)略管理的定義，都可以看出財務(wù)戰(zhàn)略管理的范疇區(qū)別于一般的財務(wù)管理活動，財務(wù)戰(zhàn)略管理更側(cè)重于企業(yè)整體性的、長期性的問題，發(fā)揮著為實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)而實行的財務(wù)整體籌劃功能。
1.2我國保險公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀
在國家寬松的發(fā)展環(huán)境和政策利好的驅(qū)動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。
2保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題
2.1管理層面的財務(wù)戰(zhàn)略管理意識不強
作為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理中的一個重要組成部分，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理具有長期性和復(fù)雜性的特征，它能為企業(yè)提供一定的財務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略支持，有助于企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當(dāng)下競爭激勵的市場環(huán)境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財務(wù)”一般情況下，企業(yè)規(guī)模越大，整體的運轉(zhuǎn)更制度化，更科學(xué)有效，相應(yīng)的對財務(wù)戰(zhàn)略管理越重視；相反，企業(yè)越小，人治的情況越嚴(yán)重，往往會因為短期利益驅(qū)動，使得企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)不能得到很好的執(zhí)行，往往隨意地根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)頻繁的調(diào)整財務(wù)目標(biāo)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理不具有系統(tǒng)性和整體性。
2.2財務(wù)管理者自身管理意識有缺失
在企業(yè)的發(fā)展過程中，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)活動的總體方向和目標(biāo)，財務(wù)政策是推行企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的行為規(guī)范。企業(yè)財務(wù)管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務(wù)管理者自身的管理意識是否強大。一個優(yōu)秀的財務(wù)管理者應(yīng)該是經(jīng)驗性、全局性、創(chuàng)新性等都較強的綜合性素質(zhì)人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經(jīng)營管理思路還不夠成熟，財務(wù)管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務(wù)管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業(yè)需要建立完善的財務(wù)管理制度和成熟的財務(wù)管理機構(gòu)，需要一個高素質(zhì)的財務(wù)團(tuán)隊對各項財務(wù)管理政策強勢推行，對各項財務(wù)管理工作不斷強化，保證財務(wù)管理在企業(yè)中的有效實施。同樣，當(dāng)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中處于讓位的角色，一定程度上財務(wù)管理者自身的消極也會給財務(wù)管理帶來負(fù)面影響。財務(wù)管理者如果只是埋頭于基礎(chǔ)的核算、資金、報銷等事務(wù)性的管理，那么財務(wù)的戰(zhàn)略管理、對企業(yè)的經(jīng)營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的失位狀態(tài)，最終無法推動、支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理，同樣導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的惡性循環(huán)。
2.3當(dāng)前財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的矛盾
對目前大多保險公司來說，基本已經(jīng)意識到要拋棄傳統(tǒng)財務(wù)的思維模式，積極向管理財務(wù)轉(zhuǎn)型，但多數(shù)企業(yè)容易陷入以下誤區(qū)：在仍以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的保險公司，財務(wù)已發(fā)揮出主觀能動性，提出財務(wù)轉(zhuǎn)型的思路，所謂轉(zhuǎn)型就是積極參與進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動當(dāng)中，主動對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執(zhí)行過程中，由于財務(wù)專業(yè)自身及實際工作的局限性，較難對業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解，容易流于形式。財務(wù)在參與業(yè)務(wù)決策的時候容易底氣不足，同樣，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)的一些建議也持懷疑態(tài)度。這種狀態(tài)下的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，其實并未有實質(zhì)的深入開展，最終導(dǎo)致的結(jié)果仍是財務(wù)做財務(wù)的戰(zhàn)略分析，業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)，各自為政，走兩條平行線。出現(xiàn)問題的時候，容易推諉扯皮，產(chǎn)生矛盾，責(zé)任劃分不清，嚴(yán)重影響公司運轉(zhuǎn)效率。
2.4戰(zhàn)略執(zhí)行得不協(xié)調(diào)性
在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理主要包含3個方面：制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略，要做好財務(wù)的戰(zhàn)略管理就需要在這3個過程中進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但是如果戰(zhàn)略制定過程中，財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，必然導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)沖突，尤其是在各個職能部門的戰(zhàn)略實施遇到問題的時候，財務(wù)戰(zhàn)略由于過于后置，而往往充當(dāng)“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執(zhí)行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導(dǎo)致公司的整體戰(zhàn)略執(zhí)行不下去。沒有一個系統(tǒng)性、完整性、協(xié)調(diào)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的總體目標(biāo)也較難實現(xiàn)。
3保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的完善策略
3.1協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達(dá)到資源的有效配置和合理利用，財務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負(fù)責(zé)財務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體的執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務(wù)在這個過程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。
3.2提高戰(zhàn)略財務(wù)管理的風(fēng)險意識
全面提升保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免地要談及風(fēng)險控制。目前，部分保險公司由于風(fēng)險意識不強，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務(wù)管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認(rèn)識風(fēng)險，加強風(fēng)險管理，采取各種措施避免風(fēng)險發(fā)生，增強企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。
3.3加速財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
隨著保險公司的快速發(fā)展，財務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務(wù)人員仍然以“核算型”“守財型”“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的管理模式下，財務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來，所以在當(dāng)下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
3.4加強財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業(yè)務(wù)和財務(wù)，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財務(wù)轉(zhuǎn)型重點就是使業(yè)務(wù)泛財務(wù)化、財務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財務(wù)，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財務(wù)的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務(wù)不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)地去做公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.5加強信息化轉(zhuǎn)型
財務(wù)信息化是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險預(yù)警為關(guān)鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實現(xiàn)財務(wù)管控信息化。加強信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務(wù)管控體系更加精細(xì)化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用。
4結(jié)語
[關(guān)鍵詞]保險公司；財務(wù)戰(zhàn)略；對策研究
一、明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及定位
一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險公司的財務(wù)戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務(wù)于公司戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)各類職能戰(zhàn)略間的關(guān)系，使得各類戰(zhàn)略目標(biāo)具有整體性和科學(xué)性。
（1）協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系
財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系。一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以實現(xiàn)價值為中心，主要協(xié)助公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于短期計劃的實行。通過協(xié)調(diào)財務(wù)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系，使得財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務(wù)發(fā)展的焦慮，更可以進(jìn)一步明確財務(wù)的戰(zhàn)略地位和目標(biāo)，使得財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財務(wù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達(dá)到資源的有效配置和合理利用，財務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負(fù)責(zé)財務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務(wù)在這個過程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系
戰(zhàn)略財務(wù)評價所依賴的信息來源于財務(wù)信息和非財務(wù)信息，相對于財務(wù)指標(biāo)提供的信息可能存在滯后性，而非財務(wù)指標(biāo)時效性上優(yōu)于財務(wù)指標(biāo)。由于非財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質(zhì)。非財務(wù)指標(biāo)不但包括保險公司內(nèi)部諸如業(yè)務(wù)信息、運營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結(jié)合內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行趨勢比較。將兩者結(jié)合對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)評價，有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
二、提高戰(zhàn)略財務(wù)管理的風(fēng)險意識
全面提升保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風(fēng)險控制。目前，部分保險公司由于風(fēng)險意識不強，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務(wù)管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認(rèn)識風(fēng)險，加強風(fēng)險管理，采取各種措施避免風(fēng)險發(fā)生，增強企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。
（1）建立風(fēng)險意識的企業(yè)文化
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)風(fēng)險并存的情況下，一味的談業(yè)務(wù)不考慮風(fēng)險，或者一味的只談控制風(fēng)險不考慮業(yè)務(wù)顯然都是有失偏頗的。管控風(fēng)險最重要的一個課題就是將企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險防范控制在一個合理的范圍內(nèi)。同樣，風(fēng)險不僅僅是財務(wù)的風(fēng)險，公司的任何經(jīng)營風(fēng)險都會在財務(wù)上反映出來，所以，保險公司應(yīng)建立起有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，各個職能部門提升風(fēng)險敏感度，保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理融入公司運營的各個環(huán)節(jié)，形成一個自覺自愿的行動。風(fēng)險控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進(jìn)行風(fēng)險評估
風(fēng)險評估是企業(yè)根據(jù)收集的風(fēng)險信息進(jìn)行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經(jīng)營目標(biāo)間的關(guān)系，以確定如何有效管理的一種手段。風(fēng)險評估一般分三個層面，一是風(fēng)險辨識，有無風(fēng)險？二是風(fēng)險分析風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大？三是風(fēng)險評估，風(fēng)險發(fā)生后會給公司的財務(wù)戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負(fù)面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，風(fēng)險的存在不可避免，作為財務(wù)戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，就是對目前經(jīng)營中存在的風(fēng)險進(jìn)行合理的分析、預(yù)測、判斷，從財務(wù)環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經(jīng)驗產(chǎn)生不利影響，影響結(jié)果是否是能夠被控制的，是否影響財務(wù)戰(zhàn)略的施行。
（3）制定風(fēng)險解決方案
保險公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時，均應(yīng)滿足合規(guī)要求。但在實際執(zhí)行時，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風(fēng)險，特別是各類經(jīng)營環(huán)節(jié)最后的落腳點都在財務(wù)，在財務(wù)層面更容易引發(fā)風(fēng)險。所以在進(jìn)行合理的風(fēng)險評估后，應(yīng)迅速制定出風(fēng)險解決方案，將風(fēng)險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應(yīng)進(jìn)一步明確風(fēng)險是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風(fēng)險的管控更有針對性，明確風(fēng)險的起因，確定風(fēng)險管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執(zhí)行，形成一套風(fēng)險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉(zhuǎn)才更科學(xué)、系統(tǒng)、有效。
三、加速財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
隨著保險公司的快速發(fā)展，財務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務(wù)人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的管理模式下，財務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來，所以在當(dāng)下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
（1）加強財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業(yè)務(wù)和財務(wù)，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財務(wù)轉(zhuǎn)型重點就是使業(yè)務(wù)泛財務(wù)化、財務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財務(wù)，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財務(wù)的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務(wù)不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)的去做公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）加強信息化轉(zhuǎn)型
財務(wù)信息化是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險預(yù)警為關(guān)鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實現(xiàn)財務(wù)管控信息化。加強信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務(wù)管控體系更加精細(xì)化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用，
（3）加強財務(wù)管理人才的培養(yǎng)
對財務(wù)管理人員來說，轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務(wù)意識和管理意識，能站在財務(wù)戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的過程中，將傳統(tǒng)的財務(wù)職能管理與業(yè)務(wù)協(xié)同的價值管理相結(jié)合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結(jié)合，在落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管控業(yè)務(wù)運營、控制全面風(fēng)險等方面發(fā)揮更大的價值和作用，從而真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)向價值管理轉(zhuǎn)型的突破和跨越。
關(guān)鍵詞：壽險公司；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性
(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠(yuǎn)規(guī)劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。
以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。
(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性
保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達(dá)到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。
(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析
(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。
2.產(chǎn)品和服務(wù)
根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進(jìn)行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團(tuán)，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進(jìn)國際一流壽險公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術(shù)
即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進(jìn)一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關(guān)注
中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯觯緝r值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍睢r值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行粗略總結(jié)。
8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注
生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。
9.對雇員的關(guān)注
正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。
各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。
(二)實際問題體現(xiàn)
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)，戰(zhàn)略發(fā)展，實施措施
引言
隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市化進(jìn)程不斷加快，我國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅速，房地產(chǎn)行業(yè)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，在整個國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，該行業(yè)也日益受到政府和消費者的廣泛關(guān)注。
一、M房地產(chǎn)有限公司的發(fā)展現(xiàn)狀
M房地產(chǎn)具有國家一級開發(fā)資質(zhì)，注冊資本近億元，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，年開發(fā)能力50萬平方米。
從2001年運作第一個項目開始，經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，M房地產(chǎn)從淄博起步，先后進(jìn)入青島、濟南，并繼續(xù)向環(huán)渤海城市圈拓展，在激烈的市場競爭中逐步形成跨區(qū)域、規(guī)模化的開發(fā)模式。
M房地產(chǎn)憑借卓越的企業(yè)品牌形象，在10年的發(fā)展中實現(xiàn)了經(jīng)濟效益與社會效益雙豐收，贏得了客戶、合作伙伴、業(yè)內(nèi)同行、政府的信任。
二、M房地產(chǎn)有限公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析-外部環(huán)境分析
（一）宏觀環(huán)境分析
在房價過快上漲、社會資源過度向房地產(chǎn)行業(yè)集中的背景下，為了保持宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展，政府出臺了一系列針對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策。新增了限價、限購和房產(chǎn)稅等行政和稅收手段以抑制投資投機性購房需求。
系列調(diào)控政策的疊加，將會在短期內(nèi)對房地產(chǎn)市場產(chǎn)生波動影響。但是，萬變不離其宗，任何行業(yè)都要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，包括房地產(chǎn)市場。
（二）行業(yè)基本經(jīng)濟特性分析
房地產(chǎn)市場供求雙方的經(jīng)濟特征是由市場供求關(guān)系決定的。當(dāng)市場供應(yīng)量大于需求量的時候，房地產(chǎn)市場相對銷售速度較慢，反之，則銷售速度加快。同時，房地產(chǎn)價格除了供求關(guān)系之外，土地價格、建設(shè)成本等相關(guān)因素也是重要的影響因素。
（三）行業(yè)競爭狀況分析（五種競爭力量模型）
中國房地產(chǎn)市場是由政府、開發(fā)商、已購買者、潛在購買者、銀行等金融機構(gòu)這五種力量組成的，這五種力量相互作用決定了房地產(chǎn)價格的漲跌。
資本的逐利性使開發(fā)商和已購房者希望房價永遠(yuǎn)上漲。
政府是宏觀調(diào)控者，負(fù)責(zé)整個行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，維持房價既不要過高也不要過低，既能滿足經(jīng)濟增長的需要同時又能迎合"民意"。
銀行等金融機構(gòu)出于自身利益的考慮，當(dāng)然也是希望房價持續(xù)上漲，只有持續(xù)上漲，它的房貸業(yè)務(wù)才能增長，它既有的風(fēng)險才能化解。
只有潛在購房者是真正希望房價越低越好的，他們雖然相對是弱勢群體，是社會的中下層，但因為數(shù)量眾多，不可忽視。
（四）行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析
行業(yè)內(nèi)形成了以萬科、恒大為代表的大型開發(fā)企業(yè)，他們規(guī)模大，資金實力雄厚；大部分國企也涉及房地產(chǎn)領(lǐng)域，他們的競爭實力較為強大。
三、M房地產(chǎn)有限公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析-SWOT分析
（一）優(yōu)勢分析（strengths）
1.前期項目開發(fā)十年的經(jīng)驗；
2.企業(yè)處于成長期，產(chǎn)品系列和研發(fā)設(shè)計能力具備一定發(fā)展的基礎(chǔ)和實力；
3.項目團(tuán)隊特色，產(chǎn)品由全球頂級團(tuán)隊設(shè)計團(tuán)隊打造，項目周邊環(huán)境及配套設(shè)施比較完善；
4.清晰地區(qū)域定位，業(yè)務(wù)定位，產(chǎn)品定位和客戶定位。
（二）劣勢分析（weakness）
1.本公司規(guī)模較小，沒有形成一定的規(guī)模經(jīng)濟模式；
2.缺乏長效的盈利模式，盈利能力低；
3.品牌營銷與危機公關(guān)意識不強，不能系統(tǒng)地利用媒體來提高知名度和美譽度；
4.管理體制還不夠健全，管理層級多，效率低，新架構(gòu)的運營有待啟動。
（三）機會分析（opptunities）
1. 土地市場上激烈的競爭局面趨緩；濟南市場上房產(chǎn)成交量呈上升趨勢，居民住房占到總成交量的64%；
2.城市化進(jìn)程的高速發(fā)展時期，大量的農(nóng)村人口進(jìn)入城市，省內(nèi)人口進(jìn)入濟南，這為公司的發(fā)展提供了有利的機會；
3.濟南房地產(chǎn)市場整體戰(zhàn)略規(guī)劃以東拓西進(jìn)為主旋律，而公司目前的項目就在東拓方向上。
（四）威脅分析（treats）
1.房地產(chǎn)市場越來越成熟，越來越規(guī)范化，這不僅使得運作成本高，而且促使各種資本進(jìn)入房地產(chǎn)市場，使得市場競爭激烈；
2.開發(fā)過程中所需的原材料成本、人力成本、管理成本上升幅度較大。
3.土地供應(yīng)和信貸控制仍是政府調(diào)控兩大手段，土地資源短缺和融資問題是房地產(chǎn)業(yè)的兩大難題；
4.國家的宏觀調(diào)控加劇，抑制房地產(chǎn)市場過熱的措施不斷出臺，且一輪比一輪嚴(yán)格，各地相繼出臺了"限購令"。
四、M房地產(chǎn)有限公司的戰(zhàn)略發(fā)展
M房地產(chǎn)有限公司的經(jīng)營宗旨是服務(wù)顧客，富裕員工，回報股東，奉獻(xiàn)社會。公司使命就是實現(xiàn)公司的愿景，即：成為一家持續(xù)百年經(jīng)營的企業(yè)，成為中國建筑文明的倡導(dǎo)者。
（一）公司的階段戰(zhàn)略目標(biāo)
571戰(zhàn)略--用五年的時間，完成至少七個城市的戰(zhàn)略布局，力爭成為山東省民營房地產(chǎn)企業(yè)第一。全國戰(zhàn)略--2015年成功上市后布局全國。
（二）公司層戰(zhàn)略
五年內(nèi)立足山東，穩(wěn)固淄博等三線城市，著力發(fā)展?jié)?、青島等二線城市，逐步在其他城市有所作為，完成至少七個城市的戰(zhàn)略布局。
（三）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
1.核心競爭策略
"三快"策略：快速拿地、快速制造、快速銷售。
成本領(lǐng)先策略：全過程的、科學(xué)的成本領(lǐng)先。
差異化策略：全方位的、有競爭力的差異化。
2.市場拓展策略
擴展速度：六個月之內(nèi)不能達(dá)到開工條件的項目不拿。
拓展方式：主要通過市場行為，非戰(zhàn)略布局需要不拿地王；除直接投資之外，也可以采取合作的形式。
拓展范圍：放在全山東的任何一個二、三、四線城市。
3.市場營銷策略
快速銷售策略：開盤一個月內(nèi)實現(xiàn)放盤量的60% 。
定價原則策略：客戶定價原則。不追求單個項目的利潤最大化， 追求資金的快速周轉(zhuǎn)。
樣板領(lǐng)路策略：售樓處、樣板間、景觀示范區(qū)先行。
五、M房地產(chǎn)公司保證戰(zhàn)略實施的措施
（一）尋求政策優(yōu)勢，結(jié)合brt和政府東遷的機會，主攻住宅開發(fā)，審慎的選擇商業(yè)項目。
（二）抓好細(xì)分市場，加強專業(yè)化經(jīng)營并適時尋求戰(zhàn)略伙伴合作，加強抵御市場風(fēng)險的能力。
（三）做好政府和銀行營銷及公關(guān)，豐裕公司土地儲備與銀行貸款，避免資金風(fēng)險。
（四）優(yōu)化開發(fā)環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，通過量的積累和擴張求得效益增長。
（五）抓好員工團(tuán)隊建設(shè)，通過內(nèi)部培養(yǎng)提高員工素質(zhì)，降低人員轉(zhuǎn)換成本。優(yōu)化員工團(tuán)隊，降低運營管理成本，實施針對細(xì)分市場的低成本戰(zhàn)略。
（六）做好融資與資本變現(xiàn)工作，確保資金流動暢通。
六、結(jié)語
在當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境因素越來越復(fù)雜多變，競爭越來越激烈的時代， 戰(zhàn)略管理已成為M房地產(chǎn)有限公司高層管理人員一項非常重要的工作，越來越顯示出它在公司管理中的重要性。
本文在寫作過程中，運用戰(zhàn)略管理分析方法，得出了以下結(jié)論：該公司應(yīng)該結(jié)合brt和濟南東擴的機會，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢；提升公司的融資能力，加強實施品牌戰(zhàn)略；建立房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施和評價體系，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化及時作出調(diào)整，以適應(yīng)市場的要求。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 稅務(wù)籌劃 戰(zhàn)略管理
一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理與納稅籌劃的關(guān)系
戰(zhàn)略管理本身就是從長期來統(tǒng)籌集團(tuán)公司的活動。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理不僅涉及面非常的廣泛，而且制約與促進(jìn)它實現(xiàn)的因素既有現(xiàn)實的，也有將來的；有可預(yù)見的、可調(diào)節(jié)的，也有不可預(yù)見，并且處于經(jīng)常的發(fā)展變化當(dāng)中的，從外部環(huán)境來講，集團(tuán)公司需要適應(yīng)國家和政策的宏觀調(diào)控措施以及調(diào)控的力度；對集團(tuán)公司自身來講，需要獲得適應(yīng)集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略決策能力。這都需要集團(tuán)公司從長期考慮，整體籌劃。
二、某市××集團(tuán)公司基本情況介紹
某市××集團(tuán)公司是一家以生產(chǎn)家用電器控制器和電力設(shè)備為主兼營醫(yī)藥、建筑和房地產(chǎn)行業(yè)的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司下屬的三家生產(chǎn)家用電器控制器和電力設(shè)備集團(tuán)公司，已有的技術(shù)力量、技術(shù)實力和已獲得的專有技術(shù)證書而效益較好的廠，另外有獨立核算的效益較差，經(jīng)常發(fā)生虧損的兩家工廠，專門一家經(jīng)營技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)、獨立核算的電器控制器和電力設(shè)備研發(fā)技術(shù)中心，對家用電器控制器和電力設(shè)備零件在不同稅率的地區(qū)間很少進(jìn)行轉(zhuǎn)讓定價；各地分支機構(gòu)只負(fù)責(zé)自己的貨物運送和原材料采購，在各銷售地設(shè)立子集團(tuán)公司且其員工的工資、福利由各子集團(tuán)公司支付，銷售產(chǎn)品時通常采用托收承付和委托收款結(jié)算方式；沒有在原材料比較廉價的地區(qū)設(shè)立加工廠。2007年度銷售額為40多億元，凈利潤總額為9708萬元，應(yīng)稅收入為15360萬元，應(yīng)繳納稅款為5652萬元，年前權(quán)益總額為58700萬元，年末權(quán)益總額為68408萬元。
三、基于戰(zhàn)略管理下集團(tuán)公司稅務(wù)籌劃策略案例分析
某市××集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃屬于集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃，應(yīng)從集團(tuán)公司全局降低整個集團(tuán)公司的稅負(fù)，降低整個集團(tuán)的稅務(wù)風(fēng)險出發(fā)，增加集團(tuán)的稅收利潤。根據(jù)集團(tuán)公司稅務(wù)籌劃的目標(biāo)，結(jié)合稅務(wù)籌劃的理論、方法，給出集團(tuán)公司稅務(wù)籌劃的思路如下：第一，由于集團(tuán)具有不同的法人結(jié)構(gòu)，涉及不同的地區(qū)、不同行業(yè)、不同的稅種，因此集團(tuán)首先可以利用地區(qū)稅率差異，將業(yè)務(wù)安排在稅收環(huán)境最優(yōu)的地區(qū)；第二，可以通過不同的業(yè)務(wù)組合，達(dá)到理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，適用較低的稅率。第三，可以針對集團(tuán)公司面臨的每一稅種，吃透政策，深挖潛力，形成整個集團(tuán)一盤棋，實現(xiàn)集團(tuán)總體稅賦最優(yōu)。第四，是在集團(tuán)公司房產(chǎn)稅的籌劃中，公司在新建一個項目時，在運用在建工程這個科目進(jìn)行歸集核算時，應(yīng)該把房屋、綠化、道路等分開核算，這樣在項目完工結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)――房屋這個科目時，可以把綠化、道路的發(fā)生額不列入房屋的價值中，縮小房屋計提房產(chǎn)稅的基數(shù)。另外一點就是當(dāng)集團(tuán)公司有房屋原值較高的閑置不用的房屋時，應(yīng)該盡力將房屋租賃出去，雖然有可能租金價格較低，但這一方面可以盤活資產(chǎn)，另一方面可以減少房產(chǎn)稅，增加效益。除此之外，應(yīng)該在合同上將包裝物押金和貨物銷售款項分開計算，避免多交稅款。集團(tuán)公司向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機構(gòu)解釋集團(tuán)公司定價策略和主動同東道國稅務(wù)當(dāng)局簽訂預(yù)約定價協(xié)議；并支持當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)建設(shè)，開發(fā)節(jié)約能源的產(chǎn)品，安裝凈化污水的裝置，大量的招聘本土化員工；依法納稅，響應(yīng)當(dāng)?shù)卣奶栒俅筠k慈善事業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)又極其嚴(yán)格。
四、基于戰(zhàn)略管理下集團(tuán)公司稅務(wù)籌劃策略結(jié)果分析
經(jīng)過上面稅務(wù)籌劃得到效果如下：技術(shù)開發(fā)工作中，利用好“三新”開發(fā)費稅收政策，2007年可少繳集團(tuán)公司所得稅100萬元，增加集團(tuán)公司利潤100萬元。將生產(chǎn)經(jīng)營地點轉(zhuǎn)到西部大開發(fā)城市高新開發(fā)區(qū)內(nèi)，僅2007年節(jié)稅110萬元，增加集團(tuán)公司利潤110萬元。在稅率不同地區(qū)間進(jìn)行轉(zhuǎn)讓定價，2007年節(jié)稅235萬元。取消鄭州分集團(tuán)公司的獨立財務(wù)核算職能，2007年鄭州集團(tuán)公司由原來繳納集團(tuán)公司所得稅35萬元，降低為匯總至總集團(tuán)公司繳納所得稅16萬元，從集團(tuán)公司整體考慮可節(jié)稅19萬元，增加利潤19萬元。建立物流子集團(tuán)公司后，2007年可使集團(tuán)利潤增加550萬元。物資采購渠道的改變，從只向一般納稅人采購改變?yōu)榭煽紤]向小規(guī)模納稅人采購原材料，2007年可節(jié)省運費40萬元，使利潤增加40萬元。由賒銷的產(chǎn)品銷售策略改為分期付款銷售方式，2007年可使集團(tuán)公司所得稅、增值稅延期繳納，增加77萬元利潤。以上稅務(wù)籌劃方案為集團(tuán)公司節(jié)稅合計1131萬元，集團(tuán)公司為這次稅務(wù)籌劃直接支出的相關(guān)成本為121萬元。由于集團(tuán)公司依法納稅，響應(yīng)當(dāng)?shù)卣奶栒俅筠k慈善事業(yè)，被當(dāng)?shù)卣碚貌⒂擅襟w報道，產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)又極其嚴(yán)格，品牌深受當(dāng)?shù)貧g迎。加上集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分散式管理改為集中式管理，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價和集團(tuán)公司內(nèi)部資金移動對管理人員的影響度比較小。通過對上面各個集團(tuán)公司稅務(wù)籌劃績效評價指標(biāo)的分析，再根據(jù)集團(tuán)公司稅務(wù)籌劃績效評價中的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)體系來衡量這個籌劃方案，可以說這一方案是個成功案例。
【參考文獻(xiàn)】
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Z公司成立于2000年，是中國大型綜合性軟件與信息服務(wù)企業(yè)，提供從咨詢、解決方案、外包服務(wù)到人才培養(yǎng)的“端到端”軟件及信息服務(wù)，涉及政府、制造、金融、電信、高科技、交通、能源等主要信息技術(shù)垂直行業(yè)，服務(wù)遍布全球，服務(wù)于100余家跨國企業(yè)客戶，員工超過19000人。Z公司BPO業(yè)務(wù)中心成立于1992年，2008年被并購進(jìn)入Z公司。主要從事對日本的業(yè)務(wù)流程外包、數(shù)據(jù)處理、圖形圖像處理CAD設(shè)計業(yè)務(wù)，是大連最早的BPO公司，在業(yè)界有較高的聲譽。
二、Z公司BPO業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略管理分析
通過對Z公司BPO業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略管理舉措的分析，筆者歸納出了以下幾個方面的問題。
首先，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心的環(huán)境分析不夠深入。外部環(huán)境方面，BPO中心沒有常態(tài)化的競爭環(huán)境分析體系，對于競爭對手的分析也僅局限在大連本地。在對競爭對手進(jìn)行分析的過程中，并沒有對各要素設(shè)置權(quán)重，而且分析僅僅基于內(nèi)部管理人員的判斷，缺少行業(yè)專家的參與。這使得外部環(huán)境分析缺少全面性和科學(xué)性。內(nèi)部環(huán)境方面，BPO中心分析得不夠細(xì)致，考慮的要素過少。這使得BPO中心很難發(fā)現(xiàn)自己與同行業(yè)其他企業(yè)的差距并實施改進(jìn)。
其次，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置不夠合理。BPO中心的管理層沒有合理參照歷史發(fā)展速度并考慮外部環(huán)境的因素，導(dǎo)致目標(biāo)的設(shè)置過于冒進(jìn)。管理層對于戰(zhàn)略的思考不夠深入，導(dǎo)致中心的戰(zhàn)略不夠清晰，針對性也不夠強。在區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略上，管理者希望通過開拓更多的市場來達(dá)到降低風(fēng)險、增加業(yè)務(wù)的目標(biāo)，但是忽略了目標(biāo)達(dá)成的可行性，給員工帶來了極大的壓力。
再次，管理者在戰(zhàn)略實施過程中沒有做好對戰(zhàn)略的分解、宣傳和溝通。導(dǎo)致BPO中心的中層管理人員和基層員工都不了解組織的戰(zhàn)略，更不知道如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的分解也不夠明確，沒有明確表述出戰(zhàn)略具體的行動計劃及完成時間。
另外，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略評價不夠細(xì)致，且系統(tǒng)性不足。在如何應(yīng)對變化、戰(zhàn)略未達(dá)成的原因及對策上思考不足，缺乏新的創(chuàng)意和機會，進(jìn)而難以推動企業(yè)后續(xù)的增長。評價過多地集中于財務(wù)而忽視了其他方面。從系統(tǒng)性方面來看，BPO中心沒有一個完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略評估體系，且評估過程略顯應(yīng)付，沒有實現(xiàn)定期評價。這使得BPO中心很難對未完成的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，難以總結(jié)出組織戰(zhàn)略存在的問題。
三、戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計
針對上文呈現(xiàn)出的Z公司BPO業(yè)務(wù)中心的發(fā)展現(xiàn)狀，以及Z公司BPO業(yè)務(wù)中心在戰(zhàn)略管理中存在的問題，筆者為Z公司BPO業(yè)務(wù)中心重新設(shè)計了有利于其長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。
首先，在戰(zhàn)略環(huán)境分析及預(yù)測方面，從企業(yè)外部來看，預(yù)計在未來幾年，大連市對日BPO行業(yè)的企業(yè)數(shù)量將會出現(xiàn)大規(guī)模的增加，行業(yè)的集中度也將有顯著的提升。日本國內(nèi)BPO企業(yè)的數(shù)量也將有所上升，日本企業(yè)對中國BPO業(yè)務(wù)的依賴程度將會明顯下降。從企業(yè)內(nèi)部來看，BPO中心有著較強的生產(chǎn)及管理能力，但市場營銷和創(chuàng)新能力相對較弱，在未來幾年可能會在一定程度上阻礙Z公司BPO業(yè)務(wù)中心的發(fā)展。并且，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心目前并沒有常態(tài)化的競爭環(huán)境分析體系。這就要求Z公司BPO業(yè)務(wù)中心必須正視未來幾年內(nèi)可能會面臨的激烈的外部競爭以及內(nèi)部創(chuàng)新力不足的問題，建立有效的行業(yè)信息管理流程，并擴大分析范圍，將中日兩國的BPO中心都納入到分析體系當(dāng)中。
其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方面，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心目前的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了虛高的現(xiàn)象，盲目強調(diào)市場的大量開拓，這與BPO中心的實際發(fā)展?fàn)顩r不符。對于BPO中心來說，隨著中心的不斷發(fā)展，中心所擁有的大客戶業(yè)務(wù)將會穩(wěn)定下來，其增長速度也將減緩。同時隨著城市發(fā)展、市場競爭加劇、人員成本增加，在一定的發(fā)展時期內(nèi)公司盈利的能力會出現(xiàn)逐步下降的現(xiàn)象。因此，筆者建議應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放緩年收入的增長率，適當(dāng)減少大客戶的年度增長數(shù)，避免給組織成員帶來過大的壓力。
另外，在戰(zhàn)略的分解及戰(zhàn)略重點的確認(rèn)方面，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心在創(chuàng)新和營銷能力方面較弱，但目前卻在開拓中高端業(yè)務(wù)，并涉及到BPO外的多個行業(yè)，這使得Z公司BPO業(yè)務(wù)中心很難形成競爭優(yōu)勢。筆者認(rèn)為應(yīng)暫時放棄多元化戰(zhàn)略而實行集聚戰(zhàn)略，將企業(yè)的資金集中投入于對BPO基礎(chǔ)項目的研發(fā)和創(chuàng)新環(huán)節(jié)，在相對狹窄的領(lǐng)域中推行成本集聚戰(zhàn)略，從而使Z公司BPO業(yè)務(wù)中心能夠在激烈的同行業(yè)競爭中以較低的成本占據(jù)優(yōu)勢。在區(qū)域戰(zhàn)略方面，中心目前開拓歐美市場但均以失敗告終。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)暫時放棄歐美市場，集中力量開辟日本市場。企業(yè)可以通過并購日本本土規(guī)模較小的BPO企業(yè)或重組等方式增強Z公司BPO業(yè)務(wù)中心在日本的知名度和實力。Z公司BPO業(yè)務(wù)中心可以通過繪制戰(zhàn)略地圖的方式來幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略并比較各分解戰(zhàn)略的相對重要性，從而幫助企業(yè)選擇合適的戰(zhàn)略重點。
在戰(zhàn)略實施過程中的宣傳、溝通方面，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心缺少與中、基層人員對于戰(zhàn)略的溝通和宣傳，導(dǎo)致目前Z公司BPO業(yè)務(wù)中心目前組織戰(zhàn)略實施僵化。針對這樣的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為Z公司BPO業(yè)務(wù)中心應(yīng)制定明確的戰(zhàn)略溝通計劃，明確可行的溝通方式。由高層管理人員親自引導(dǎo)溝通流程，建立專門團(tuán)隊制定計劃來確保在恰當(dāng)?shù)臅r間溝通恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ畔⒈仨毰c目標(biāo)受眾相關(guān)，并且要通過多種媒介進(jìn)行傳遞。團(tuán)隊需要周期性地對員工進(jìn)行調(diào)查，確保他們理解這些信息。通過這種途徑能夠有效提升組織成員對戰(zhàn)略的認(rèn)識和理解，提升戰(zhàn)略的完成質(zhì)量。
最后，在戰(zhàn)略評價環(huán)節(jié)，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心目前的戰(zhàn)略評價不夠細(xì)致，且系統(tǒng)性不足。這使得BPO業(yè)務(wù)中心難以總結(jié)并改正組織戰(zhàn)略存在的問題，不利于組織的未來發(fā)展。因此筆者建議，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)業(yè)績評估體系?？梢酝ㄟ^建立平衡計分卡規(guī)劃年度預(yù)算，將年度目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。同時，制定出明確的時間計劃、完成期限及具體的行動措施，使企業(yè)的目標(biāo)體系成為衡量組織業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。另外，Z公司BPO業(yè)務(wù)中心還應(yīng)當(dāng)定期召開戰(zhàn)略管理回顧會議，檢驗各個單元平衡計分卡的指標(biāo)和行動完成情況，評估戰(zhàn)略實施的進(jìn)展情況，存在哪些阻礙和風(fēng)險，從而幫助企業(yè)始終處于戰(zhàn)略的軌道上，并取得突破性的成績。
【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價 平衡計分卡 戰(zhàn)略管理
隨著全球經(jīng)濟危機進(jìn)入相對緩和階段，揭開后危機時代的序幕，變幻莫測的經(jīng)濟環(huán)境，更加激烈的競爭環(huán)境，快速發(fā)展的技術(shù)手段，不斷革新的業(yè)務(wù)模式等一系列因素的不確定性變化，將對企業(yè)生存與發(fā)展帶來新的沖擊和影響。面對后危機時代的到來，企業(yè)需要一攬子的戰(zhàn)略去應(yīng)對日益高漲的環(huán)境不確定性（呂鴻江和劉洪，2011；呂鴻江等，2013），而公司戰(zhàn)略管理與實施均離不開業(yè)績評價（傅元略，2012）。平衡計分卡（The Balanced Scorecard）屬于綜合平衡模式中運用最廣、影響最大的一種業(yè)績評價工具，本文將從平衡計分卡的視角厘清業(yè)績評價對公司戰(zhàn)略管理的作用。
一、平衡計分卡的誕生與演進(jìn)
Kaplan and Norton（1992）在《Harvard Business Review》發(fā)文宣告平衡計分卡的誕生，他們認(rèn)為平衡計分卡是一個綜合評價企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)評價系統(tǒng)，是化戰(zhàn)略為行動的有效工具。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度形成了經(jīng)典的平衡計分卡體系。隨著平衡計分卡的推廣與應(yīng)用，學(xué)者們對于平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的研究不斷地深化和拓展（Kaplan and Norton，1993，1996，2010；Qu and Cooper，2011；Bartlett et al.，2011；Cheng and Humphreys，2012；Cooper and Ezzamel，2013）。
平衡計分卡從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個角度分解和闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而企業(yè)的戰(zhàn)略在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，通過評價指標(biāo)激勵員工的行動與公司的使命和戰(zhàn)略愿景相一致，并將戰(zhàn)略實現(xiàn)情況和目標(biāo)完成程度與薪酬福利相掛鉤。業(yè)績評價指標(biāo)與薪酬激勵機制相結(jié)合，激勵員工承擔(dān)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任。因此，平衡計分卡通過四個維度導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略置于中心地位，為戰(zhàn)略成功執(zhí)行奠定了厚實的基礎(chǔ)。
二、平衡計分卡與公司戰(zhàn)略管理
（一）明晰戰(zhàn)略目標(biāo)
公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵之處在于確定和明晰公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在公司的戰(zhàn)略呈現(xiàn)復(fù)雜性時（呂鴻江等，2013）顯得尤為重要。Banker et al. （2001）認(rèn)為，平衡計分卡的精彩之處即在于它闡明了業(yè)績評價指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。一旦企業(yè)明晰了這種關(guān)系，就可達(dá)到Kaplan和Norton提到的化戰(zhàn)略為行動的效果（De Geuser et al.，2009），從而幫助企業(yè)改善業(yè)績。Banker et al.（2004）將平衡計分卡指標(biāo)分類為戰(zhàn)略相關(guān)指標(biāo)和戰(zhàn)略無關(guān)指標(biāo)，研究了指標(biāo)的戰(zhàn)略相關(guān)性對實驗參與者評價業(yè)務(wù)單元業(yè)績的影響，其研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實驗被試擁有了業(yè)務(wù)單元詳細(xì)的戰(zhàn)略信息時，他們的評價更多依賴戰(zhàn)略相關(guān)指標(biāo)。這表明雖然平衡計分卡可以幫助決策者明晰戰(zhàn)略目標(biāo)，但是其決策時仍需一定信息支持，如預(yù)算報告（毛洪濤等，2013）。
為了進(jìn)一步加強平衡計分卡與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，Kaplan and Norton（2004）引入戰(zhàn)略地圖（Strategy Maps）的概念，把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行可視化處理，將戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系清晰地展現(xiàn)出來，進(jìn)而通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量，形成平衡計分卡四個層面的業(yè)績評價指標(biāo)，形成了以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價指標(biāo)更為緊密地結(jié)合（劉俊勇等，2011）。此外，平衡計分卡可以促進(jìn)企業(yè)上下交流和學(xué)習(xí)，增強組織內(nèi)部關(guān)于戰(zhàn)略的有效溝通，并達(dá)成戰(zhàn)略的共識和實現(xiàn)目標(biāo)的一致性（Tayler，2010）。
（二）化戰(zhàn)略為行動
通過平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖明晰了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，而四維度的指標(biāo)則進(jìn)一步細(xì)化和明確落實戰(zhàn)略的途徑。企業(yè)需要為此去編制預(yù)算報告，為戰(zhàn)略的落實配置相應(yīng)的資源（毛洪濤等，2013）。平衡計分卡組成的方案有效地溝通了戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算，把財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，將公司的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并不斷取得戰(zhàn)略性的成果和突破，體現(xiàn)出了短期成長和長期發(fā)展的平衡之美。
在化戰(zhàn)略為行動的過程中，戰(zhàn)略地圖的作用尤為特殊，解決了戰(zhàn)略執(zhí)行上的邏輯問題，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略選擇一條最高效的路徑和行動方案。以戰(zhàn)略地圖為媒介，以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長為目標(biāo)，平衡計分卡這一個戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具將公司戰(zhàn)略和愿景放在公司所有管理和運營的中心地位，使公司戰(zhàn)略始終處于有效地管理之中，最終形成戰(zhàn)略中心型組織（Kaplan and Norton，2001）。
三、結(jié)語
平衡計分卡創(chuàng)造性地綜合了財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)動因指標(biāo)，構(gòu)建了自成一體的業(yè)績評價系統(tǒng)，自1992年誕生以來，眾多企業(yè)的實踐與學(xué)者的研究均表明平衡計分卡可以有效地幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，明晰戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃戰(zhàn)略途徑，進(jìn)而落實戰(zhàn)略，完整地形成了“目標(biāo)―戰(zhàn)略―行動”三位一體戰(zhàn)略路徑。
后危機時代序幕的揭開與全球進(jìn)程的加快意味著機遇和挑戰(zhàn)并存，中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，企業(yè)經(jīng)營管理面臨著巨大挑戰(zhàn)，亟需向科學(xué)化、精細(xì)化管理變革轉(zhuǎn)型。企業(yè)管理變革首先要從業(yè)績評價升級入手，充分汲取平衡計分卡的管理思想，在發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)定位、戰(zhàn)略實施等方面進(jìn)行全方位轉(zhuǎn)變，力求在復(fù)雜多變的外部競爭環(huán)境中保持明晰而有效地戰(zhàn)略，為企業(yè)的生存與發(fā)展謀求機會。為此，當(dāng)前學(xué)者應(yīng)該認(rèn)真研究業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)在作用機理，為平衡計分卡在中國的運用與實施提供本土化的理論支撐和經(jīng)驗證據(jù)。
主要參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：壽險公司；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性
(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠(yuǎn)規(guī)劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。
以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。
(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性
保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達(dá)到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。
(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析
(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。
2.產(chǎn)品和服務(wù)
根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進(jìn)行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團(tuán)，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進(jìn)國際一流壽險公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術(shù)
即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進(jìn)一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關(guān)注
中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行粗略總結(jié)。
8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注
生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。
9.對雇員的關(guān)注
正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。
各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長
遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。
(二)實際問題體現(xiàn)
顧名思義，戰(zhàn)略成本管理起源于戰(zhàn)略管理和成本管理兩大理論，是在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的大背景下的必然選擇和現(xiàn)實產(chǎn)物。將公司的成本管理置于戰(zhàn)略管理的高度是戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)在要求，企業(yè)企業(yè)為了實現(xiàn)現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略就必須大規(guī)模地進(jìn)行公司和競爭對手的信息收集，并以戰(zhàn)略為指導(dǎo)來不斷尋找公司運營成本降低的方法,并循環(huán)反復(fù)、源源不斷進(jìn)行下去。
首先，戰(zhàn)略成本管理建立在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的一種管理方式。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該具備和戰(zhàn)略管理一樣的管理方法和管理模式,它主要是在戰(zhàn)略管理的過程中加人了成本分析和成本管理的方法和內(nèi)涵，并使之貫徹管理全過程,令其在戰(zhàn)略管理管理之中發(fā)揮高度的作用。
其次，相對成本的降低是戰(zhàn)略成本管理的主要目標(biāo),追求競爭優(yōu)勢是其管理的核心追求。戰(zhàn)略成本管理并不是以追求成本最小化為目標(biāo)，而是以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢為目的，公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理需要在二者之間進(jìn)行權(quán)衡和衡量。
最后，戰(zhàn)略成本管理建立在對傳統(tǒng)成本管理的一種綜合吸收和摒棄的基礎(chǔ)上。市場經(jīng)濟發(fā)展愈加深化、競爭愈加管計劃,而成本管琿還依然僅僅停留在生產(chǎn)過程管理，設(shè)備采購、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品營銷管理層面,戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上還要消除對增加企業(yè)價值無益的成本消耗，注重內(nèi)部組織管理的價值，獲取足夠的競爭優(yōu)勢。
二、國內(nèi)外石油公司實施戰(zhàn)略成本管理的策略
(―)釆取兼井和聯(lián)合的發(fā)表成略，形成梘棋較洚.
在國際范圍內(nèi)實施大規(guī)模的兼并和聯(lián)合，可以便于各個公司之間進(jìn)行生產(chǎn)要素的流動和優(yōu)化配置，實現(xiàn)資源的強強聯(lián)合，從而產(chǎn)生雙方的協(xié)同和互補，這也是一些大規(guī)模的降低成本首選的方式和途徑。比如美國的?？松驹?jīng)在上世紀(jì)末以高達(dá)810億美元的價格收購了美孚石油公司，而收購之后的?？松梨谑凸镜氖袌鰞r值飆升到2380-按美元，一躍成為世界上最大的石油公司0二者的合并主要是為了增強各自在國際市場上的競爭力，因為在上世紀(jì)末石油價格受到全球原油過程的影響達(dá)到了歷史新低，并且在短期內(nèi)難以看到回升的希望。這些石油大鱷紛紛通過資產(chǎn)重組和兼并合并來找到新的出路。所以埃克森收購美孚是為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營、提升自身的組織規(guī)模，降低地區(qū)經(jīng)濟波動帶來的沖擊。大的石油公司之間的兼并和合并可以在短期內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模的成本降低，使得生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模得到擴大，競爭力得到提升。
(二)采取資戶置換和誚耋戰(zhàn)略，峰低鋟譽成本
國際石油公聞可以采取資產(chǎn)置換和優(yōu)化升級,強化自身核心業(yè)務(wù)，規(guī)避和減少非核心業(yè)務(wù)，從而降低經(jīng)營成本，這樣做可以實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提升、資產(chǎn)質(zhì)量的提高和盈利水平的提升。舉例來說，殼牌集團(tuán)曾經(jīng)通過資產(chǎn)置換對上游的戰(zhàn)略成本進(jìn)行了調(diào)整，實現(xiàn)了對重點區(qū)域的連片開發(fā)，降低了操作成本，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。它是通過將自身的油田和另外一個公司的油氣資產(chǎn)來實現(xiàn)經(jīng)營成本的降低的。
(三)采取機枸精簡、減人嶒故的方式來降低成本
石油公司要貼近市場,就必須對市場的變化做出快速的反應(yīng)，能夠隨時進(jìn)行機構(gòu)的調(diào)整和改革,精簡機構(gòu)可以達(dá)到這一目標(biāo)，有效降低管理費用和人工成本減少管理層次和幅度。阿莫科公司曾經(jīng)在九十年代初進(jìn)行了大規(guī)模的人力裁員和費用削減,取消了中層管理層這一管理層級，讓公司成為一級法人，使得高級管理者和客戶、市場的關(guān)系更加貼近，還建立了公共服務(wù)部門將原有的輔助科室集中整合到一起，這使得阿莫科公司可以在一年內(nèi)節(jié)省12億美元的管理費用和辦公費用。減人增效是國內(nèi)外的是由管理在削減戰(zhàn)略成本的時候都首選的一種途徑和方式，減人是對原有的機構(gòu)和業(yè)務(wù)進(jìn)行重新調(diào)整的過程，使得冗余的部門和人員能夠及時得以清除，減人本身是一種管理的手段;增效是指在減人的過程中實現(xiàn)的管理效率的不斷提升,增效是戰(zhàn)略成本管理要達(dá)到的目標(biāo)。
(四)采取加強資金管理、優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)的方式爺?shù)拓攧?wù)資用
國內(nèi)外大型的石油公司雖然在規(guī)模上龐大，但是對財務(wù)管理和資金管理依然不能忽視，選擇投資項目和投資方向的時候要極其慎重，保證較髙的投資回報率。從根本上降低成本、提升效益。近年來,我國的石油公司也在資金管理上加強管理力度，中石化集團(tuán)成立了中石化財務(wù)公司以實現(xiàn)資金的集約化管理，提高資金的使用效率,其中注冊資金達(dá)到了25億美元，資產(chǎn)規(guī)模近一千億美元，財務(wù)公司主要為集團(tuán)提供投資活動和融資活動。當(dāng)前很多石油公司的資金來源于短期借款，利用上比較困難、償還期限短的特點，企業(yè)發(fā)展過程中的一些中長期戰(zhàn)略和技術(shù)改造是難以通過短期融資獲得滿足的，成立屬于自己的財務(wù)公司可以通過發(fā)行債券獲得中長期資金，為集團(tuán)的資金來源提供完善的服務(wù)。
總而言之,國內(nèi)外使用公司可以通過兼并、聯(lián)合、減人增效、資產(chǎn)置換、加強資金管理和購置大型裝置等方式來實現(xiàn)戰(zhàn)略化的成本管理。