時間：2023-08-08 17:07:53
導(dǎo)語：在績效考核規(guī)則與方法的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業(yè)績效 滿意度
一、引言
360度績效考核系統(tǒng)目前應(yīng)用廣泛，已在績效考核、診斷發(fā)展等領(lǐng)域應(yīng)用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。A移動公司員工對于傳統(tǒng)的績效考核意見很大，認(rèn)為無法真正體現(xiàn)員工的價值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎(chǔ)上的考核系統(tǒng)在A移動公司建立并應(yīng)用起來。
二、關(guān)于360度績效考核方法
優(yōu)點：同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點；在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進(jìn)行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團(tuán)隊對員工的考核非常重視；促進(jìn)員工的個人發(fā)展。
缺點：360度績效考核側(cè)重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標(biāo)結(jié)合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。
由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標(biāo)的意義。360度考核只有和其他改進(jìn)績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發(fā)揮作用。
三、360度測評與年度考核相結(jié)合的考核方式實現(xiàn)
結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關(guān)聯(lián)的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結(jié)果。
（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：針對于普通員工、三級經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護(hù)，根據(jù)職務(wù)等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部們經(jīng)理、部門下屬員工。導(dǎo)入測評關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導(dǎo)入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領(lǐng)導(dǎo)30%，其他部們經(jīng)理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關(guān)聯(lián)測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發(fā)起測評。本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”為例。
（2）發(fā)起測評活動?？冃Ч芾韱T針對“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”發(fā)起測評活動，根據(jù)測評關(guān)系，各評價者按照測評指標(biāo)規(guī)則依次對被評價者打分，當(dāng)所有評價者均打完分?jǐn)?shù)后，關(guān)閉測評活動，得出測評結(jié)果數(shù)據(jù)。
（3）測評結(jié)果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導(dǎo)出，作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用。
（4）發(fā)起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績效考核，在發(fā)起時關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對應(yīng)的測評活動，本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”為例。
考核規(guī)則：員工年度績效得分=業(yè)績績效得分*70%+行為指標(biāo)得分*30%-防范扣分。業(yè)績績效得分：員工業(yè)績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標(biāo)得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核
四、研究結(jié)論
由本次考核結(jié)果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結(jié)果滿意度由原本的70%上升到90%?？梢姶朔桨冈贏公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數(shù)據(jù)。
當(dāng)然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結(jié)束后進(jìn)行，較常規(guī)考核方式考核時間會相應(yīng)變長。但在最終考評結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進(jìn)行考核。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.
[2]張彥，尉立新.A公司績效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；問題；對策
一、引言
醫(yī)院開展績效考核的本質(zhì)，是旨在利用績效考核的方式，對醫(yī)院工作人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?，從而調(diào)動工作人員的積極性。由于國內(nèi)醫(yī)院所處的環(huán)境各有不同，以及績效考核模型的應(yīng)用性上的不成熟，給醫(yī)院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)作為衡量一個國家發(fā)展趨勢的重要指標(biāo)，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫(yī)院相關(guān)成本同時，緩解患者的經(jīng)濟(jì)壓力，提成醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)?？冃Э己说姆椒ㄒ呀?jīng)進(jìn)行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。
二、公立醫(yī)院績效考核的重要性
1.提升運(yùn)營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫(yī)療服務(wù)同時，應(yīng)考慮工作量核算模型。根據(jù)醫(yī)院所提供的服務(wù)及環(huán)境的特點，在崗位職責(zé)與薪金的匹配中，應(yīng)加強(qiáng)工作量與醫(yī)療服務(wù)核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設(shè)可以提升人工成本的規(guī)范性，實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的人員配置最優(yōu)化，明確各崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設(shè)置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進(jìn)各項科研工作，根據(jù)工作量核算模型，相關(guān)部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，從而來提高醫(yī)院各種資源的使用效率，防止醫(yī)院中產(chǎn)生大量閑置資源而給醫(yī)院的運(yùn)營帶來阻礙。
2.對醫(yī)療安全有很大的推動作用對于醫(yī)院能否健康發(fā)展，穩(wěn)定的安全環(huán)境是醫(yī)療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫(yī)療安全”的方針。醫(yī)院作為一個有機(jī)的整體，與醫(yī)院所有成員密切相關(guān)，如果醫(yī)院的所有成員都在系統(tǒng)中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫(yī)療部門質(zhì)量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫(yī)院所有參與者而言，將績效考核與醫(yī)療安全相掛鉤，可以有效提升醫(yī)療服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)院的醫(yī)療安全政策完善更新。
3.可以提高各項制度的執(zhí)行力目前醫(yī)院所實施的政策及制度，內(nèi)容上大同小異，無非是根據(jù)醫(yī)院科室情況略有調(diào)整。其實，不同規(guī)模、級別的醫(yī)院的運(yùn)營是不同的。一個完整的系統(tǒng)必須是各單元相互關(guān)聯(lián)和補(bǔ)充的。公立醫(yī)院的建立通常開始較慢，醫(yī)院的日常管理在制度設(shè)計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據(jù)醫(yī)院的績效體系，對績效考核系統(tǒng)進(jìn)行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應(yīng)性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。
三、公立醫(yī)院績效考核存在的問題
1.對績效考核的認(rèn)知比較淺顯醫(yī)院管理會計制度不斷完善，各醫(yī)院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫(yī)院通常對績效考核系統(tǒng)不完全了解，不能做到與時俱進(jìn)，致使醫(yī)院的績效考核功能有限。醫(yī)院內(nèi)部對績效考核的認(rèn)知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導(dǎo)致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導(dǎo)致積極性下降，這將影響到醫(yī)療服務(wù)水平。而員工對績效考核認(rèn)知也不夠到位，認(rèn)識不到績效考核所代表的崗位職責(zé)，沒有心思去提升服務(wù)質(zhì)量，人為的偏見因素導(dǎo)致了惡性循環(huán)現(xiàn)象，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，反而是發(fā)揮了反作用。
2.涉及多個部門，考核細(xì)則不明確公立醫(yī)院績效的考核問題不僅是有專業(yè)性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫(yī)院各級機(jī)構(gòu)明確的狀況下，管理部門應(yīng)該和醫(yī)院服務(wù)所有成員應(yīng)密切相關(guān)，并被視為一個有機(jī)整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內(nèi)容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務(wù)為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達(dá)不到應(yīng)收的效果，導(dǎo)致醫(yī)院沒有較強(qiáng)的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細(xì)則，后勤為一線服務(wù)，一線為患者服務(wù)，加強(qiáng)部門之間的聯(lián)動。
3.管理人員專業(yè)技能差，主管領(lǐng)域不準(zhǔn)確在我國公立醫(yī)院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫(yī)院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強(qiáng)度、工作效率和風(fēng)險系數(shù)。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習(xí)的決心以及相應(yīng)的策略，影響績效考核的實施。
4.績效考核需要不斷適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境良好的績效考核管理方法不僅是醫(yī)療業(yè)務(wù)中的重要方式，也是量化醫(yī)務(wù)工作者價值的直觀體現(xiàn)?？冃Э己嗽卺t(yī)院管理考核中的應(yīng)用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進(jìn)行更新。近年來，績效考核管理信息系統(tǒng)在醫(yī)院的建設(shè)越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內(nèi)部需求的不斷變化，在績效評估管理系統(tǒng)適應(yīng)期間，大量的醫(yī)院從業(yè)者由于不適應(yīng)績效考核所帶來的轉(zhuǎn)變，工作壓力增加。加之內(nèi)外部環(huán)境一直在變化，績效考核還需要不斷進(jìn)行調(diào)整、完善，以便增強(qiáng)適應(yīng)性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現(xiàn)的。
四、公立醫(yī)院績效考核的優(yōu)化措施
1.加強(qiáng)績效考核的團(tuán)隊建設(shè)及業(yè)務(wù)能力績效考核團(tuán)隊成員不應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)選取對業(yè)務(wù)及管理毫無了解的人員，而應(yīng)該熟悉醫(yī)院的內(nèi)部運(yùn)營流程，善于總結(jié)工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構(gòu)建一個完整的績效考核團(tuán)隊，這就需要醫(yī)院付出時間，設(shè)立專崗專人，不但要向績效考核好的醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，還應(yīng)定期聘請專業(yè)人員對績效考核部門進(jìn)行培訓(xùn)，了解最新的管理方法，組建專業(yè)的、高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊。加強(qiáng)團(tuán)隊的梯隊建設(shè)，避免無人可以分擔(dān)的情況發(fā)生。針對目前的情況，醫(yī)院招聘要有意識地引進(jìn)衛(wèi)生管理專業(yè)人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執(zhí)行。
2.所有科室參與績效考核的規(guī)則制定績效考核的規(guī)則必須滿足醫(yī)院運(yùn)營的需要。在制定績效考核方法時，應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)科室需求，優(yōu)先制定此科室的考核機(jī)制。以此為點，再制定與此科室緊密聯(lián)系的科室考核細(xì)則，以點帶面地完善考核制度。但是醫(yī)院也在引進(jìn)新的技術(shù)，增加新的創(chuàng)收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細(xì)則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進(jìn)行量身定制，不宜統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫(yī)院的發(fā)展策略，這樣各部門的考核細(xì)則就更貼近于實際應(yīng)用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執(zhí)行過程中的不流暢問題。
3.充分利用信息系統(tǒng)，搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺如今是大數(shù)據(jù)時代，信息系統(tǒng)已成為各單位的重要基礎(chǔ)。建立績效考核信息平臺，可以加強(qiáng)數(shù)據(jù)的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴(kuò)大績效考核的信息采集范圍，實現(xiàn)績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結(jié)果透明，可以做到有數(shù)據(jù)可依，做到績效考核的及時性，并使醫(yī)院的整體管理也變得更加精致、專業(yè)和現(xiàn)代化。
4.及時糾正績效考核過程中所發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)前，醫(yī)院在創(chuàng)建績效平臺時會尋求完整性和通用性，公立醫(yī)院的績效考核管理是一個系統(tǒng)的項目。在醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量和醫(yī)院管理水平，績效考核是核心，其服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。在社會發(fā)展的浪潮中，任何改革都會遭到阻力，公立醫(yī)院的績效考核也是如此，必須循序漸進(jìn)，不斷探索，不斷完善。只有充分重視績效考核在醫(yī)院管理中的作用，不斷糾正問題，才能推進(jìn)績效考核的發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績效考核；管理工作
中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-0278(2012)05-034-01
績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。然而，績效考核的成效卻不太令人滿意。本文從兩個部分來闡述績效考核在現(xiàn)代企業(yè)中的問題及對策。
第一部分闡述了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)中所出現(xiàn)的信任危機(jī)等現(xiàn)狀與誤區(qū)。
第二部分闡述了績效考核在設(shè)定績效目標(biāo)、選擇績效考核方法、進(jìn)行績效考核培訓(xùn)、績效考核的實施和管理、績效結(jié)果反饋面談和績效結(jié)果的合理應(yīng)用3個方面提出了解決問題的方法、技巧和策略。
本文希望通過清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷的發(fā)展。
一、績效考核在現(xiàn)代企業(yè)中的現(xiàn)狀與誤區(qū)
（一）績效考核的信任危機(jī)
信任對于績效考核的實行意味著速度、質(zhì)量和堅定的決心，當(dāng)出現(xiàn)信任危機(jī)，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然。
在實務(wù)中，當(dāng)部門的考核方案執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差時，考核者通常會把責(zé)任歸咎于人力資源部門，考核者往往認(rèn)為人力資源部門缺乏對業(yè)務(wù)的必要了解，所設(shè)計的考核方案也只是“閉門造車”，過于理論化，缺乏可操作性。
（二）績效考核的興趣索然
自從實施績效考核后，從老總到員工都出現(xiàn)了“茫、盲、忙”的現(xiàn)象。每個月的上旬，人力資源部發(fā)出通知要求各部門提供數(shù)據(jù)，制作考核計算表，編制考核業(yè)績PPT。通常各個部門能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成這份考核工作。待全部完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)們也是抽不出時間參加考核，往往這個月的考核，要到下月中下旬才會知道結(jié)果，甚至有時會把兩個月的考核放在一起做。為了完成任務(wù)，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，績效考核成了走過場，至于績效是否實現(xiàn)，員工的長處和不足是什么，績效能否得以改進(jìn)和提高等問題似乎沒有人考慮，以致于管理者不想考核，員工不愿被考，最后連人力資源部門也感到?jīng)]有興趣了。
二、解決績效考核問題的主要對策
（一）設(shè)定績效目標(biāo)
績效目標(biāo)是績效考核系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效考核和實現(xiàn)績效戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點。在績效考核中，績效目標(biāo)的設(shè)定往往是一個自上而下的過程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，根本不考慮員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實現(xiàn)。正是由于這種剛性，目標(biāo)的設(shè)計缺乏員工的全面參與，使得績效考核受到越來越多的批評。
1.個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊目標(biāo)保持一致。個人目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)為一個從組織目標(biāo)到部門或團(tuán)隊目標(biāo)再到個人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解的過程。個人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。
2.工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門管理者共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)并與部門管理者達(dá)成一致。績效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是一個自下而上的過程，目標(biāo)是經(jīng)過員工和部門達(dá)成一致的，并且是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
（二）選擇績效考核方法
績效考核方法會直接影響評估計劃的成效和評估結(jié)果的正確與否。績效考核方法應(yīng)有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指評估結(jié)果必須相當(dāng)可靠；效度，是指評估達(dá)成所期望目標(biāo)的程度。一項好的評估方法還應(yīng)具有普遍性，并可鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的意見做出評估。
（三）進(jìn)行績效考核培訓(xùn)
矛盾和誤解是考核中的常態(tài)。如何減少矛盾，提高考核效率是管理者經(jīng)常頭痛的一件事?？冃Э己伺嘤?xùn)雖然不能包辦百事，但沒有培訓(xùn)是不可想象的。在績效考核中，員工對考核會有各種各樣的想法：一些員工對任何正式的考核都會很敏感，認(rèn)為是在找自己的缺點，內(nèi)心會感覺自己的品格和能力受到質(zhì)疑；一些員工認(rèn)為績效考核就是形式主義，走過場，抱著無所謂的態(tài)度；而管理者通常對考核也會有各種各樣的想法：有的管理者擔(dān)心給某些員工打不好的分會影響自己同他們的關(guān)系；有的管理者認(rèn)為自己只不過是走過場，關(guān)鍵的責(zé)任還在人力資源部。
有了上述的想法，在績效考核時肯定會影響考核的順利進(jìn)行。因此，績效考核培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)了考核參與者的交換角色，加強(qiáng)溝通理解，幫助和促使管理者和員工認(rèn)識、理解和接受績效考核及其目的，明確考核的規(guī)則，把一些潛在的矛盾和隱患降低到最低點。
1.考核培訓(xùn)不需要面面俱到，應(yīng)有針對性。首先要建立一個績效培訓(xùn)的需求分析，一般涉及組織、工作和人員三個層面。
組織層面的績效培訓(xùn)需求分析，主要包括：組織目標(biāo)和績效管理目標(biāo)、組織資源和組織特征。工作層面的績效培訓(xùn)需求分析，主要是針對管理者的工作崗位職責(zé)和要求。人員層面的績效培訓(xùn)需求分析，主要是按員工類型確定培訓(xùn)需求。
2、確定培訓(xùn)的對象、時機(jī)和組織分工。
培訓(xùn)的對象包括考核者和被考核者。參加培訓(xùn)的人數(shù)一般以20-30人為宜。培訓(xùn)的時機(jī)通常有三個階段：在績效考核實施前進(jìn)行培訓(xùn)；在績效考核實施過程中進(jìn)行培訓(xùn)；在績效考核完成一個循環(huán)之后進(jìn)行培訓(xùn)；
3、績效考核培訓(xùn)方式常見的有：講授法、案例分析法、角色扮演、行為模仿法等，每種方式都有各自的特色和適用環(huán)境，企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：人力資源；企業(yè)；績效考核；誤區(qū)；對策
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
當(dāng)前社會，市場競爭日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時還能提升市場競爭力。企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系。
一、績效管理與人力資源管理
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直接將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。
二、績效管理的考核辦法
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
三、績效管理與激勵體系
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。
績效管理是人力資源管理的重要職能，企業(yè)實行績效考核，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，提高企業(yè)競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業(yè)獎勤罰懶，揚(yáng)優(yōu)抑劣，將員工的工作積極性與企業(yè)的各項經(jīng)營管理目標(biāo)聯(lián)系起來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因，企業(yè)在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū)，主要反映在如下方面：
1.對績效考核的作用認(rèn)識不足，結(jié)果為了考核而考核，績效考核流于形式。
2.過于迷信績效考核結(jié)果，完全以績效考核來衡量職工的能力。
3.制定考核標(biāo)準(zhǔn)時生搬硬套，偏離本企業(yè)實情。
4.看數(shù)字，重結(jié)果，輕過程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。
四、提升績效管理水平的措施
1.人盡其才，才盡其用。運(yùn)用人才考評系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個人特長、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使績效考核?biāo)準(zhǔn)更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。
2.發(fā)展企業(yè)文化，平時多激勵員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟(jì)界流行“比知識更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在一些企業(yè)，員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。
3.各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準(zhǔn)官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。
4.建立科學(xué)考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重，對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工，其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的，沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤，促進(jìn)各管理部門員工糾正“門難進(jìn)，臉難看，事難辦”“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。
5.提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績不佳。
6.把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機(jī)。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓(xùn)績效考核的執(zhí)行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進(jìn)行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進(jìn)行相應(yīng)的中國培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業(yè)績效奠定堅實的基礎(chǔ)。
7.全員參與，實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對照考核標(biāo)準(zhǔn)來考核自己，找差距，才可能加深對考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎(chǔ)。
[關(guān)鍵詞] 員工績效考核；中國企業(yè)；業(yè)務(wù)流程；組織社會化
[中圖分類號] F276
[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03
[作者簡介] 王炳成，山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應(yīng)鏈管理；
王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經(jīng)濟(jì)師，研究方向為財務(wù)會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)
一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧
總結(jié)起來，外資企業(yè)的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進(jìn)，梁，2004)。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。
二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析
企業(yè)之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析
1.結(jié)果類考評方法失效原因分析
結(jié)果類考評方法在我國企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析
個人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失
企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個企業(yè)最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。
經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動進(jìn)行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。
企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準(zhǔn)則。此時，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑
通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。
1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程
這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機(jī)就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。
通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業(yè)就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績效考核；用人機(jī)制；激勵
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01
石油企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機(jī)制的激勵作用。
一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題
（一）人才流失嚴(yán)重
隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機(jī)制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計的損失。
（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)
人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放，既無科學(xué)“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報不高。
不善于營造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績效考核的結(jié)果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標(biāo)和指標(biāo)的科學(xué)合理化，缺乏科學(xué)公平的分工和激勵標(biāo)準(zhǔn)。
缺乏有效的績效考核及激勵機(jī)制?？冃Э己说捏w系不夠健全，考核指標(biāo)的設(shè)定與評價標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)。考核指標(biāo)主要圍繞崗位職責(zé)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)兩方面設(shè)計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤?？冃Э己说牟蛔阒苯佑绊懥思顧C(jī)制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報酬、激勵機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。
二、人力資源管理措施與對策
（一）以績效考核作為員工培訓(xùn)依據(jù)
按照績效考核的指標(biāo)和細(xì)則對參與培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現(xiàn)實崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓(xùn)計劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步提供培訓(xùn)依據(jù)。
（二）提高員工對績效考核的支持力度
績效考核的精神實質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機(jī)會，營造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。
（三）建立有效的激勵機(jī)制，提高員工積極
合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對各職位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平?？己擞袡C(jī)結(jié)合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進(jìn)計劃，確定下一績效管理周期的目標(biāo)。
三、落實績效考核的策略
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標(biāo)體系和指標(biāo)
在實際工作中，應(yīng)聯(lián)系實際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。對于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來，真正做好考核工作。
（三）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重
為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。
參考文獻(xiàn)：
1.1績效考核
績效考核是組織中的考核主體按照特定的考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行評定，并將考核結(jié)果反饋給被考核者，可以對被考核者今后的工作進(jìn)行引導(dǎo)和改進(jìn)。其目的有兩個方面，對單位而言，可以根據(jù)考核結(jié)果來鑒別職工的工作成效，可以用來指導(dǎo)對職工的晉升、薪酬、激勵、懲罰、崗位輪換等做出決策，并能不斷完善組織和實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；對職工個人而言，績效考核結(jié)果關(guān)系到薪酬待遇、獎金、職務(wù)晉升等切身利益，也能提高職工的工作能動性和工作業(yè)績，實現(xiàn)職工的個人發(fā)展。
1.2績效管理
績效管理是一個系統(tǒng)工程，牛成喆在《績效管理的文獻(xiàn)綜述》中提出：一個完整的績效考核過程應(yīng)該是績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)的循環(huán)過程。單位中的管理者和被管理者都應(yīng)參與進(jìn)來，通過公平、公正、公開的方式，確定單位的發(fā)展目標(biāo)、管理方式、考核指標(biāo)體系。在現(xiàn)代人力資源管理中，應(yīng)該在績效管理中幫助職工提高績效能力、解決績效管理過程中的問題，最終達(dá)成單位與職工共同的績效考核目標(biāo)。
1.3崗位設(shè)計
崗位設(shè)計是為了有效達(dá)到組織目標(biāo)，滿足勞動者可承受能力，而對工作崗位職責(zé)、崗位任務(wù)、崗位權(quán)利、與組織其他部門的相互關(guān)系進(jìn)行的。其中崗位設(shè)計最核心的是工作分析。工作分析主要是某個崗位的工作目標(biāo)、主要內(nèi)容、工作背景、所需技能、工作環(huán)境、期望薪酬、人員配置等進(jìn)行分析，最后形成工作說明書。
2績效考核設(shè)計要求
2.1績效考核與指標(biāo)體系設(shè)計的原則
績效考核應(yīng)該遵循以下幾個原則：公平原則，公開原則，嚴(yán)格原則，客觀考評原則，獎懲原則，差別原則，反饋原則?？荚u指標(biāo)的制定要符合具體的、可實現(xiàn)的、可量化的、現(xiàn)實性、實現(xiàn)性的原則。
2.2績效考核的量化方法
績效考核要避免傳統(tǒng)考核的缺點，必須由定性化向定量化轉(zhuǎn)變。績效考核量化就是用量化的數(shù)據(jù)、指標(biāo)反映員工工作業(yè)績的一種表現(xiàn)形式。績效量化主要有八個因素：歸納考核項目、列出計算方式、界定項目內(nèi)涵、確定項目目標(biāo)、權(quán)重項目佩分、制定評分規(guī)則、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分考核周期。（8+1績效量化技術(shù)胡八一北京大學(xué)出版社2005.1019—21）從工作要素上分，主要有四種方法：數(shù)量量化方法；時間量化方法，主要是有時間期限的工作，可以采用時間量化的方法，如某項工作的截止日期、服務(wù)日期等，這特別是對階段性工作可以進(jìn)行控制。質(zhì)量量化的方法，這其實是對數(shù)量量化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的再次量化，一般可用合格率、通過率、優(yōu)秀率、滿意度等指標(biāo)來量化。
2.3績效考核體系設(shè)計
2.3.1確定績效考核量化內(nèi)容。為了確保績效考核的可操作性和準(zhǔn)確性，應(yīng)在崗位工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)單位的性質(zhì)和管理內(nèi)容等時機(jī)情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。一般考核指標(biāo)分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)?，從技校考核來說，工作業(yè)績和工作能力屬于任務(wù)績效，工作態(tài)度屬于周邊績效。工作業(yè)績主要包括工作效率和目標(biāo)完成率、工作操作等方面，工作能力主要從知識、技能等來衡量；工作態(tài)度主要包括積極性、主動性、責(zé)任心，還可以從大局意識以及人際關(guān)系等方面。
2.3.2確定績效考核量化方法。從當(dāng)前公務(wù)員單位和其他企業(yè)來看，目前采用較多的績效考核量化方法包括目標(biāo)管理法、KPI指標(biāo)法、平衡計分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績效考核的內(nèi)容和方法，確定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)也可以從不同的角度出發(fā)進(jìn)行分類，績效標(biāo)準(zhǔn)儀表可以分為量的標(biāo)準(zhǔn)（在某一時間內(nèi)必須完成的業(yè)務(wù)量）、質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)（完成工作的正確性和準(zhǔn)確性）、時間標(biāo)準(zhǔn)（完成工作的時間要求）、作業(yè)狀態(tài)（工作開展的方法、工作效率）。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定需要遵循具體、適度、可變、時效四個原則。同時，單位還得根據(jù)單位的性質(zhì)以及所從事的工作，選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)。
2.4績效考核設(shè)計流程
確定了績效考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考核方法、崗位工作職責(zé)等后，需要根據(jù)內(nèi)容和工作性質(zhì)確定績效考核流程，即設(shè)計一套完整、規(guī)范、操作性強(qiáng)的績效考核方案。
3事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀分析
目前，大多數(shù)事業(yè)單位還是依照1992年人事部的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》的要求對干部進(jìn)行考核，主要從德、能、勤、績四個方面，考核的等級分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。考核過程大多是述職、民主測評、專家測評、領(lǐng)導(dǎo)測評等過程，考核簡單，走過場，完全達(dá)不到績效考核的目的?，F(xiàn)以某高?？冃Э己藶槔治隹冃Э己酥写嬖诘膯栴}。
3.1績效考核理念不端正
某高校一般在年終開展績效考核考評工作，主要先由教師填寫《專業(yè)技術(shù)人員年度考核登記表》，內(nèi)容設(shè)計政治表現(xiàn)、學(xué)識水平、業(yè)務(wù)能力、工作成就四個方面。然后再有各個考核組成員打分，基本上是依靠同事之間的關(guān)系確定分值的高低，還有部分教師為了不得罪其他同事，所有成員分值都一樣高。這樣導(dǎo)致很多教師每年都只能獲得合格等級，而且績效考核結(jié)果也不能讓教師清楚今后努力的方向。從近三年該單位50人的考評結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，考核結(jié)果為優(yōu)秀的指標(biāo)有9人，三年中被考核為優(yōu)秀的人只有14人，其他人都是合格，獲得優(yōu)秀率為28%；有26人認(rèn)為對考評結(jié)果無所謂。
3.2績效考核過程簡單
事業(yè)單位的考核工作一般在年底進(jìn)行，而年底都是工作相對繁忙的階段，考核變成例行公事。該高校年終考核考核流程一般是先由人事部門制定考評方案，再有教師根據(jù)自己工作情況填寫《專業(yè)技術(shù)人員年度考核登記表》，各個考核小組進(jìn)行測評打分，再由領(lǐng)導(dǎo)對每位教師進(jìn)行測評。從整個考核過程來看，由于考核指標(biāo)不細(xì)分，幾乎所有教師的總結(jié)都使用套話，沒有具體的事跡和數(shù)據(jù)。再加上時間緊迫，考核過程缺乏有效的溝通和監(jiān)督，評價過程大多敷衍了事，使得整個考核過程流于形式，考核達(dá)不到預(yù)期的目的。
3.3績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性
目前大多數(shù)事業(yè)單位績效考核指標(biāo)沿用公務(wù)員的考評內(nèi)容，即從德、能、勤、績或政治表現(xiàn)、學(xué)識水平、業(yè)務(wù)能力、工作成就四個方面。盡管有些事業(yè)單位對四個大的指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分，但是人事干部的專業(yè)性不強(qiáng)，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)設(shè)計年度績效考核指標(biāo)體系的能力。從事業(yè)單位各個行業(yè)來看，每個行業(yè)的實際情況都不盡相同，部分單位也針對行業(yè)情況設(shè)計了考核指標(biāo)，很多指標(biāo)只是簡單的量化，更是忽視了質(zhì)的指標(biāo)。
3.4績效考核分組不合理
績效考核實施之前一般由人事部門先制定績效考核方案，對單位參與考評人員進(jìn)行分組，分組一般根據(jù)崗位工作相近原則，比如行政部門分在一組，業(yè)務(wù)部門分在一組；有的根據(jù)學(xué)科分組，比如理工科分在一組，文史科分在一組；有的為了確保各個考核小組人數(shù)均衡，按照幾個部門人數(shù)來確定分組。從各種情況內(nèi)的分組來看，都有一定的原則性，但是存在比較大的缺陷。比如學(xué)校按照理工科和文史類分組，在考評小組中會有高級職稱、中級職稱、初級職稱的人員，采用同樣的考評標(biāo)準(zhǔn)，高級職稱的教師會比中、初級職稱的教師具有更大的優(yōu)勢，這樣每次考評結(jié)果中高級職稱教師會占有很大比重。這也就是每年績效考核結(jié)果中優(yōu)秀等級都集中在少部分人當(dāng)中的原因。
4事業(yè)單位績效考核指標(biāo)的構(gòu)建
本文將還是結(jié)合某高校的實際情況來設(shè)計考核指標(biāo)的構(gòu)建，可以為其他事業(yè)單位提供相應(yīng)的借鑒。高校教師績效考核的最終目的不是為了考核結(jié)果評優(yōu)，而是為了促進(jìn)教學(xué)和學(xué)校的共同發(fā)展，調(diào)動教職工的工作積極性，提高教學(xué)質(zhì)量、管理服務(wù)水平和科研水平，并為教師的更進(jìn)一步發(fā)展提出意見。
4.1績效考核指標(biāo)設(shè)計原則
高校教師的績效考核和其他事業(yè)單位的考核不同，對高校教師的教學(xué)、科研、服務(wù)的考核是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程，它不能僅僅從量的指標(biāo)考核，還要從質(zhì)的指標(biāo)來考核。所以在設(shè)計考核指標(biāo)體系是要遵循全面性原則、目標(biāo)一致性原則、定性定量結(jié)合原則、可測性原則、引導(dǎo)性原則。全面性原則要體現(xiàn)多指標(biāo)多角度的考核指標(biāo)體系，也要考慮考核指標(biāo)的可操作性；目標(biāo)一致性原則要保證考核指標(biāo)體系與考核目的的一致性；定性定量結(jié)合原則要在量化考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法和工具處理，以確?？己私Y(jié)果的合理性和精確性；可測性原則要求考核內(nèi)容的真實性；引導(dǎo)性原則需要通過考核指標(biāo)體系的不斷完善來引導(dǎo)教師在承擔(dān)教學(xué)科研任務(wù)的同時，也要兼顧教學(xué)任務(wù)的完成率和質(zhì)量，更要注重科研成果的運(yùn)用。
4.2績效考核指標(biāo)設(shè)計的思路
首先要確定績效考核的根本目的是為了完善崗位職責(zé)，那么就必須對單位現(xiàn)有工作崗位進(jìn)行崗位工作分析，對每個工作崗位的工作任務(wù)、崗位職責(zé)與權(quán)力、相互工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計，最后形成詳細(xì)的工作說明書。其次，要確定考核指標(biāo)體系是否完善、考核方法是否正確、考核對象是否全面、考核周期是否合理等，對考核指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行重新設(shè)計。最后，對績效考核的具體實施要進(jìn)行跟蹤調(diào)查，對考核指標(biāo)體系和考核結(jié)果進(jìn)行民意調(diào)查確保是否公平合理，并確?？己私Y(jié)果對員工今后的工作有促進(jìn)作用。
4.3績效考核指標(biāo)的內(nèi)容確立
績效考核指標(biāo)的確定應(yīng)該科學(xué)合理，除了對單位所有工作崗位的工作性質(zhì)和工作要求進(jìn)行分析外，還需要資訊人事部門工作人員、各部門工作人員、及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)單位的實際情況來分析當(dāng)前績效考核指標(biāo)是否科學(xué)合理。為了使得考核指標(biāo)能做到量化和可測性，還需要對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)甚至是四級指標(biāo)，指標(biāo)越細(xì)越好量化和測量。從某高校教師績效考核情況來看，教師的績效考核一級指標(biāo)可以設(shè)定為教學(xué)工作、科研工作、教學(xué)服務(wù)。教學(xué)工作可以細(xì)分為教學(xué)工作量、教學(xué)效果、課程建設(shè)或教學(xué)改革三個二級指標(biāo)；科研工作可以細(xì)分為科研項目、學(xué)術(shù)論文、專利著作、科研獎勵四個二級指標(biāo)；教學(xué)服務(wù)可以細(xì)分為指導(dǎo)學(xué)生和教書育人兩個二級指標(biāo)。每個二級指標(biāo)還可以細(xì)分為三級指標(biāo)和四級指標(biāo)（如有必要）。
4.4績效考核方法的確定
績效考核指標(biāo)內(nèi)容確定后，還需要確定各項指標(biāo)在考核中的比重，這樣能真正實施考評量化，從目前比較常用的考評方法比較，采用加權(quán)量化是最為有效、最為簡單的方法，即層次加權(quán)分析法。首先確定幾個一級指標(biāo)的權(quán)重，其次確定二級指標(biāo)的權(quán)重，以此類推。在層次加權(quán)分析法中，最為關(guān)鍵的是如何確定各項指標(biāo)的權(quán)重，而且針對不同崗位各類指標(biāo)的權(quán)重也不應(yīng)相同。比如，有些高校不允許中級及其以下職稱上講臺，只要求他們進(jìn)行科研工作，提高學(xué)術(shù)水平，那么針對這類人群，在科研工作績效指標(biāo)中就會占有很大權(quán)重；同時，在同一細(xì)分指標(biāo)中，針對不同級別、不同職稱人員其所占權(quán)重都不應(yīng)相同；例如，在二級指標(biāo)科研項目的國家級課題項目中，教授職稱可以加大權(quán)重，講師可以減少權(quán)重甚至此類權(quán)重為零。根據(jù)以上所述，績效考核各項指標(biāo)的權(quán)重需要結(jié)合單位實際，深入調(diào)研以及專家意見，合理設(shè)置各級指標(biāo)的權(quán)重值。教授和副教授重點承擔(dān)科研工作，教學(xué)服務(wù)工作主要由講師和助教來承擔(dān)，對各級職稱的崗位職責(zé)上也清楚明了。
5結(jié)論
陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當(dāng)時家族式的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)快速成長的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)市場的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺一個更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的考核管理制度。
楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時，企業(yè)承襲了原來的運(yùn)行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執(zhí)行下來。
高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術(shù)部跟公司利潤的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當(dāng)然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進(jìn)績效考核制。
Q企業(yè)在制定績效考核制度時是否借助外力？
陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請的職業(yè)經(jīng)理人原來在一家印刷行業(yè)的標(biāo)桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，在這個基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實際情況制定出了現(xiàn)行的這套標(biāo)準(zhǔn)。
楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運(yùn)行流程相適應(yīng)的考核體系。
Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？
陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學(xué)合理的，但剛開始推行遇到重重阻力?？冃Э己藦哪撤N意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。
楊明：實施新的績效考核制應(yīng)循序漸進(jìn)，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標(biāo)的設(shè)定一開始比較平和，沒有把目標(biāo)定得非常高，也沒有把薪酬和指標(biāo)完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續(xù)。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進(jìn)計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應(yīng)的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細(xì)節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個過程是必要的。
高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當(dāng)時選擇銷售部和技術(shù)部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進(jìn)銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認(rèn)可度還比較高。
Q能不能詳細(xì)地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？
陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計劃部），它相當(dāng)于一個調(diào)度機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細(xì)則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人士負(fù)責(zé)考評，各個方面的細(xì)目很多，每個環(huán)節(jié)都有指標(biāo)。
楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進(jìn)行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據(jù)每個崗位的職責(zé)，羅列各崗位職責(zé)的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進(jìn)行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結(jié)合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設(shè)定不是自上而下、完全強(qiáng)制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責(zé)有幾十個考核目標(biāo)，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項指標(biāo)作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結(jié)合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。
Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標(biāo)準(zhǔn)？
楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責(zé)任。
陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標(biāo)準(zhǔn)既要兼顧科學(xué)公正，又要符合企業(yè)實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質(zhì)檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。
高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），比如生產(chǎn)部門的績效與活件生產(chǎn)的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標(biāo)有三個，一個是出圖紙的準(zhǔn)確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準(zhǔn)確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數(shù)，就得出這個月的績效工資了。
Q您認(rèn)為貴企業(yè)目前實施的績效考核制度合理嗎？
陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標(biāo)準(zhǔn)可能不完全適合企業(yè)的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。
楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標(biāo)，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標(biāo)與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎(chǔ)上進(jìn)行審核和復(fù)評，上級審核，上上級復(fù)評，最終這三個數(shù)據(jù)構(gòu)成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)可以起到積極正面的作用。
高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標(biāo)以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來考核，應(yīng)該說比較人性化。
Q您認(rèn)為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進(jìn)？
楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以績效指標(biāo)也要隨著階段不同而不斷完善，但指標(biāo)提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標(biāo)就要求負(fù)責(zé)考核的人員考察每個區(qū)域，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費(fèi)也很大。其實這種KPI指標(biāo)的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達(dá)不到特別高的水準(zhǔn)，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個亟需改進(jìn)的地方。
陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調(diào)整?？冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場變化不斷推進(jìn)。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標(biāo)準(zhǔn)做考勤，可能會導(dǎo)致一批工人離職。因為考核標(biāo)準(zhǔn)越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習(xí)慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。
Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？
陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見?？冃Э己丝隙]有錯，但在實施的時候不能完全標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，必要的時候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個人情社會。中國的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因為成長環(huán)境不同，所以中國企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開始的，有一套非常嚴(yán)格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習(xí)慣比較固定，如果完全按照新標(biāo)準(zhǔn)來要求他也不現(xiàn)實，不能絕對。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；人力資源；績效考核
一、人力資源績效考核的涵義以及重要性
1.事業(yè)單位人力資源績效考核的涵義
人力資源管理是對人力資源的需求做出預(yù)測、計劃并進(jìn)行人員的招聘，對其實施有效的管理、考評、支付報酬，結(jié)合組織和個人需求及時合理協(xié)調(diào)控制的過程。簡而言之就是吸引獲取、整合控制、激勵開發(fā)的過程?？冃Э己斯ぷ魇且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，是人力資源管理的重要組成部分，其最終目標(biāo)是提升單位的管理水平、綜合競爭力，進(jìn)而提高員工自身的素質(zhì)能力，充分發(fā)揮人才的作用。事業(yè)單位人力資源績效考核是指在既定工作目標(biāo)下，按照一定組織原則和測量標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員的政治素質(zhì)、工作能力、工作成果進(jìn)行全方位綜合考核，以此作為事業(yè)人員獎懲、職務(wù)變動、工資調(diào)整的客觀依據(jù)。
2.科學(xué)績效考核在事業(yè)單位運(yùn)行中的重要性
（1）合理的開發(fā)人力資源，知人善任
事業(yè)單位要對工作人員的專業(yè)知識、工作技能、職業(yè)素質(zhì)等進(jìn)行全面判斷和分析，方可決定是否任用該員工?？冃Э己苏腔诖?，對各方面綜合評價，作為參考標(biāo)準(zhǔn)。績效考核就是給單位和領(lǐng)導(dǎo)正確認(rèn)識并使用人才提供重要依據(jù)。
（2）提高工作人員綜合素質(zhì)
績效考核是對工作人員業(yè)務(wù)能力的考核，也是對工作品質(zhì)、潛能的一次綜合性檢驗。每次考核結(jié)果都是對工作人員的一次鞭策，使其發(fā)現(xiàn)有點，找到不足，進(jìn)一步提高工作人員的綜合素質(zhì)。
二、事業(yè)單位人力資源科學(xué)績效考核機(jī)制所存在的問題
1.人力資源管理觀念落后，缺乏科學(xué)認(rèn)識
在事業(yè)單位中，人力資源的職能只是對員工的招聘、對工資的分配、對職位的晉升等，沒有將事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，沒有對員工的選擇和激勵制度進(jìn)行規(guī)范。很多事業(yè)單位把人力資源管理當(dāng)成一般事務(wù)性工作，多個部門分頭管理，沒有形成一個完整、高效統(tǒng)一的人力資源管理體制。還有很多事業(yè)單位負(fù)責(zé)人將績效管理等同于考核，使得績效管理發(fā)揮不出實際效果，不盡如人意。因此，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.制度僵化，缺乏有效激勵機(jī)制
事業(yè)單位的激勵機(jī)制受傳統(tǒng)觀念影響，缺乏科學(xué)分配方法，僅由員工工資、獎懲，考評、職務(wù)管理等方面組成，沒有針對不同層次所有工作人員的分類評價體系，導(dǎo)致激勵機(jī)制不健全，考評結(jié)果不理想。
3.績效考核體系不健全，考核指標(biāo)籠統(tǒng)化
在實際績效管理工作中，很多員工不滿意當(dāng)前績效考核體系設(shè)計的指標(biāo)與實施效果。一方面，績效考核指標(biāo)過于簡單籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性。另一方面，績效管理沒有成熟模式，績效評估結(jié)果走過場?？冃Ч芾砣藛T缺乏工作經(jīng)驗，對單位只是進(jìn)行頻繁評估考核，卻忽視了對評估結(jié)果的反饋工作，導(dǎo)致績效管理脫離實際工作情況，使其失去真正價值和意義。
三、改進(jìn)事業(yè)單位人力資源科學(xué)績效考核機(jī)制的建議
1.轉(zhuǎn)變管理理念，人力資源管理與時俱進(jìn)
很多事業(yè)單位人力資源管理觀念傳統(tǒng)，無法適應(yīng)發(fā)展需要。一方面，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理把人視為成本的理念，不要把人僅當(dāng)做履行規(guī)則制度的、完成既定目標(biāo)的附屬工具，要根據(jù)組織和工作人員需求，充分發(fā)揮工作人員的創(chuàng)造潛能。另一方面，尊重工作人員，為其提供良好的工作氛圍，提高他們的認(rèn)知和判斷能力。
2.創(chuàng)新激勵機(jī)制，發(fā)揮導(dǎo)向作用
首先，建立滿足各種需求的激勵理論。分析工作人員的不同需求點，有針對性的采取激勵方法，使其在工作的同時能滿足他們個人需求，得到自我發(fā)展，進(jìn)而保證工作積極性和忠誠度。做到組織與個人愿景統(tǒng)一協(xié)調(diào)，將組織發(fā)展戰(zhàn)略與個人職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，讓事業(yè)、感情、待遇共同留住人才。其次，改革薪酬制度。讓事業(yè)單位工作人員的待遇適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平，充分體現(xiàn)出工齡以及工作成績等對待遇的影響，發(fā)揮薪酬激勵作用。最后，消除工作終身制，實行競爭淘汰制。工作終身制使大部分人的責(zé)任感和危機(jī)感不強(qiáng)，只有打破這種制度，建立淘汰競爭機(jī)制，才會激發(fā)公職人員的工作熱情、危機(jī)意識，達(dá)到激勵目的。
3.建立有效的績效管理體系，科學(xué)設(shè)計評估指標(biāo)
（1）建立績效規(guī)劃、實施、考核、評估、反饋等科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，相輔相成，缺一不可，實現(xiàn)后者必須滿足前者。在重視思想方面的同時，要從組織戰(zhàn)略梳理到管控流程的建設(shè)全面加強(qiáng)控制，管理人員與員工溝通交流，正確認(rèn)識和評估員工的工作，有針對性的提出建議。
（2）實行評估指標(biāo)分類方法。在設(shè)計績效評估指標(biāo)時，要根據(jù)不同部門、層次的實際情況增加評估維度，根據(jù)崗位對績效考核體系中的“德、能、勤、績”進(jìn)行量化評估，每個可細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]周嫻.事業(yè)單位績效考核探討.[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2013（19）