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【關(guān)鍵詞】績效管理 發(fā)電企業(yè) 優(yōu)化 體系
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，并將目標(biāo)分解，落實(shí)在企業(yè)的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個人的行為與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代?？冃Ч芾碜鳛橐环N重要的人力資源決策，更加強(qiáng)調(diào)了基于目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實(shí)行了績效管理辦法，但由于缺乏科學(xué)的績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實(shí)施“廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。而與此同時，2003年至今，電煤價(jià)格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價(jià)漲幅只有32%。在這種“市場煤、計(jì)劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻，已進(jìn)入微利時代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實(shí)現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運(yùn)作中可執(zhí)行的計(jì)劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，探索如何在績效管理理論的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機(jī)容量為4臺60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，該公司下設(shè)11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價(jià)體系。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由上級單位根據(jù)全年的經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政等指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核；中層管理人員實(shí)行部門績效與群眾測評相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計(jì)劃，并以此作為各部門月度獎金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進(jìn)行綜合評估，評估結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績效管理體系經(jīng)過多年的實(shí)踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實(shí)際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績效考核體系有待進(jìn)一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實(shí)工作績效。另外，績效考核以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)，一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴(yán)厲，考核項(xiàng)目、考核指標(biāo)繁多，但不系統(tǒng)；一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通?？己酥笜?biāo)的制定、績效實(shí)施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。由于考核結(jié)果未與教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的電力、熱力服務(wù)。為了實(shí)施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強(qiáng)化機(jī)組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績效管理體系有必要進(jìn)行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級績效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過以下方法確定公司級指標(biāo)體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗(yàn)。通過訪談了解公司級指標(biāo)在績效管理實(shí)踐中的問題，聽取其對指標(biāo)優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績效管理相關(guān)管理人員，通過查找閱讀其績效管理實(shí)踐材料，分析提取科學(xué)可操作的績效考核指標(biāo)。第三，詢問有關(guān)專家學(xué)者。向管理領(lǐng)域，尤其是績效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者咨詢，聽取其對績效指標(biāo)選取流程和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級績效指標(biāo)體系優(yōu)化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計(jì)分卡四個維度的系列指標(biāo)。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級指標(biāo)體系表，以蘭電公司為例，公司級指標(biāo)體系如下：
3.2優(yōu)化部門級績效指標(biāo)體系
部門級績效指標(biāo)體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實(shí)際，體現(xiàn)各部門的職責(zé)特點(diǎn)。基于蘭電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標(biāo)提取時需盡可能量化、過程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。
另外，還要特別注意兩點(diǎn)：第一，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡，在長期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)要特別注意職能部門的職責(zé)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和選擇。
3.3優(yōu)化員工個人績效指標(biāo)體系
員工個人績效指標(biāo)優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)
4.1績效實(shí)施與考核
蘭電公司月度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為KPI指標(biāo)；第二部分為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。年度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測評，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標(biāo)和各崗位職責(zé)的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標(biāo)的內(nèi)容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進(jìn)行了深入優(yōu)化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進(jìn)行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進(jìn)的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求給予必要指導(dǎo)和幫助。
4.2績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核結(jié)果將作為公司獎金發(fā)放、評選先進(jìn)、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動。績效考核的結(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進(jìn)行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓(xùn)和個人發(fā)展計(jì)劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，做得不好的方面要在今后培訓(xùn)和發(fā)展中重點(diǎn)地加以改進(jìn)及完善。
四是作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo)。績效考核的結(jié)果可以用來衡量培訓(xùn)、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，作為公司績效考核的領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，對公司績效管理進(jìn)行綜合領(lǐng)導(dǎo)。
6.結(jié)論
本文運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論和研究方法，對蘭電公司進(jìn)行績效管理體系再設(shè)計(jì)，并經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)行，積累了以下一些經(jīng)驗(yàn)：
第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，達(dá)到有效和高效運(yùn)行的目的。
第三，績效考核指標(biāo)需具有可操作性。考核指標(biāo)要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標(biāo)具有針對性，能夠?qū)δ繕?biāo)事件實(shí)現(xiàn)有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運(yùn)行需要通過強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善內(nèi)部管理制度和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實(shí)施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設(shè)計(jì)過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進(jìn)，但由于績效管理是一個長期的、動態(tài)的過程，面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進(jìn)和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運(yùn)行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系研究，華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學(xué)2003年碩士學(xué)位論文，第44頁。
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作者簡介：
關(guān)鍵詞：高校 經(jīng)營性資產(chǎn)管理 績效評價(jià)
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關(guān)于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》和《教育部關(guān)于高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設(shè)中組建高校資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的若干意見》頒發(fā)以后，高校的經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)改由經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會、資產(chǎn)經(jīng)營有限公司進(jìn)行監(jiān)督與管理，建立起新型的法人治理結(jié)構(gòu)，高校對資產(chǎn)經(jīng)營公司的債務(wù)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任，較好地解決了高校在經(jīng)營性資產(chǎn)運(yùn)營管理中比較突出的投資風(fēng)險(xiǎn)問題，也增強(qiáng)了高校及其資產(chǎn)經(jīng)營公司的市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)體系并使之符合高校經(jīng)營性資產(chǎn)特點(diǎn)和發(fā)展需求，充分發(fā)揮高校經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和獨(dú)有的社會效益，助推高校使命、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，成為高校資產(chǎn)管理的新課題。
一、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)的現(xiàn)狀分析
建立科學(xué)、全面的績效評價(jià)體系是提高高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)和重要保障。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)建立起新型法人治理結(jié)構(gòu)之后，對高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效的評價(jià)主要轉(zhuǎn)化為對高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的績效評價(jià)。筆者深入分析了這方面的改革實(shí)踐和理論研究后發(fā)現(xiàn)，高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)主要存在以下不足。
（1）績效評價(jià)主體亟待明確。高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)由于缺少獨(dú)立、權(quán)威、統(tǒng)一的管理績效評價(jià)機(jī)構(gòu)，評價(jià)體系碎片化問題嚴(yán)重，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的評價(jià)體系。當(dāng)前，高校應(yīng)進(jìn)一步將經(jīng)營性資產(chǎn)從國有資產(chǎn)、整體資產(chǎn)中剝離出來，明確高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營、管理主體責(zé)任和高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會的監(jiān)督、評價(jià)主體責(zé)任。
（2）績效評價(jià)目標(biāo)尚需厘清。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理中，很多高校只是被動地開展績效評價(jià)工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價(jià)的積極作用，從而使得高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)體系建設(shè)先天不足，無法真正、高效地推進(jìn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)支持科技轉(zhuǎn)化和保值增值等目標(biāo)。
（3）評價(jià)指標(biāo)體系還待完善。在現(xiàn)有的高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)指標(biāo)體系中，不僅評價(jià)要素薄弱、結(jié)果評價(jià)指標(biāo)較多、過程評價(jià)指標(biāo)少，而且現(xiàn)有評價(jià)指標(biāo)的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉(zhuǎn)化、內(nèi)部制度建設(shè)、服務(wù)人才培養(yǎng)等形成一個明確指向的多元體系，內(nèi)涵、指標(biāo)、方法和程序需要形成一個專業(yè)、完整的評價(jià)體系。
二、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)的優(yōu)化方向
筆者認(rèn)為，構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)體系應(yīng)該堅(jiān)持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成度。高校經(jīng)營性資產(chǎn)首先也是資產(chǎn)，要受市場機(jī)制、規(guī)律的制約，對其的管理首要目標(biāo)是保值增值，其次才是體現(xiàn)“高校”的特征，體現(xiàn)高校的高科技特征，基于高校學(xué)科水平、科研成果推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化，孵化新的科技企業(yè)，提升原有企業(yè)的科技含量，同時為教師、學(xué)生創(chuàng)業(yè)提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經(jīng)營什么?？冃гu價(jià)體系要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要依據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，選取有效的評價(jià)內(nèi)容和多元化的評價(jià)指標(biāo)，在保障國有資產(chǎn)的保值增值基礎(chǔ)上形成引導(dǎo)性發(fā)展指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、學(xué)校科技成果的轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，與高校自身的內(nèi)涵建設(shè)互促互進(jìn)，體現(xiàn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價(jià)指標(biāo)對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價(jià)體系對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)性。一方面要重視目標(biāo)制定的過程，改變簡單分配任務(wù)的方式，而要進(jìn)行目標(biāo)先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環(huán)境的變化和資產(chǎn)經(jīng)營公司以及校辦企業(yè)的思考，實(shí)現(xiàn)學(xué)校資產(chǎn)整體目標(biāo)與企業(yè)自身目標(biāo)的一致性。另一方面，高校要結(jié)合國家相關(guān)政策的新標(biāo)準(zhǔn)、會計(jì)核算的新變化等，及時更新經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)體系內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵，綜合考慮一年數(shù)據(jù)和歷年數(shù)據(jù)，以消弭偶發(fā)因素的影響。
第三，有利于反映資產(chǎn)經(jīng)營公司引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的多元態(tài)。①綜合考慮經(jīng)營績效與運(yùn)營架構(gòu)。一個科學(xué)的績效評價(jià)體系應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理、法人治理結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業(yè)內(nèi)部管理各個要素的有機(jī)結(jié)合。②與前述相關(guān)，綜合設(shè)計(jì)績效定量與貢獻(xiàn)定性。無法直接量化、體現(xiàn)科技發(fā)展、與高校良性互動的很多內(nèi)容，如果單純使用定量指標(biāo)，容易影響評價(jià)的完整性，因此需要增加一些定性指標(biāo)，形成定量的經(jīng)濟(jì)績效評價(jià)指標(biāo)與定性的社會績效評價(jià)指標(biāo)。③綜合考慮結(jié)果評價(jià)與過程評價(jià)。無論使用凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)投資回報(bào)率等利潤指標(biāo)還是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）來進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)，都過多強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)營、事后評價(jià)，需要加強(qiáng)資產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的評價(jià)和對企業(yè)經(jīng)營過程的監(jiān)控，引導(dǎo)公司形成、實(shí)施長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)體系的改進(jìn)策略
基于當(dāng)前高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)中存在的問題，高校依據(jù)以上基本方向，在實(shí)踐中促進(jìn)績效評價(jià)體系向多元化、綜合化轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提升評價(jià)的質(zhì)量與效果。
（1）評價(jià)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。在新形勢下，高校與資產(chǎn)經(jīng)營有限公司變成兩個法人實(shí)體之間的關(guān)系，學(xué)校與校辦企業(yè)之間已經(jīng)由行政管理下的無限責(zé)任演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下資產(chǎn)經(jīng)營公司承擔(dān)的有限責(zé)任，高校關(guān)注重點(diǎn)已經(jīng)從資產(chǎn)安全性、完整性轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨頇?quán)益的增長。高校應(yīng)由此及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營性資產(chǎn)的管理理念，從傳統(tǒng)的管理資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碣Y本，通過資產(chǎn)經(jīng)營公司這個資本運(yùn)作平臺，引入更多的社會資本，促進(jìn)科技成果及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過股權(quán)套現(xiàn)等方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長并同時實(shí)現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，提高經(jīng)營性資產(chǎn)管理的效果與質(zhì)量。這就意味著高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)思維的一個重要轉(zhuǎn)型。
（2）評價(jià)指標(biāo)增加過程考核。從評價(jià)結(jié)果維度來設(shè)計(jì)管理績效指標(biāo)體系，結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對各企業(yè)的評價(jià)。對于資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的評價(jià)，考慮到其作為經(jīng)營性資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的身份，主要代表高校行使出資人權(quán)利而其本身不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該增加決策、監(jiān)督機(jī)制等過程性指標(biāo)項(xiàng)的比重，形成從決策―計(jì)劃―實(shí)施―監(jiān)管―評價(jià)的完整的過程性評價(jià)指標(biāo)體系，以提高內(nèi)部控制、科學(xué)決策水平，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（3）績效評價(jià)體現(xiàn)社會效益。對高校經(jīng)營性資產(chǎn)無論是按照資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營、管理還是按照資本來運(yùn)作，其首要目的就是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，為高校帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)高校自我發(fā)展能力和服務(wù)社會的能力，為教育和科研提供更強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。但是，高校的使命、價(jià)值需要資產(chǎn)經(jīng)營公司引導(dǎo)企業(yè)做出更多的社會貢獻(xiàn)，也應(yīng)將社會績效納入評價(jià)體系之中。社會績效評價(jià)指標(biāo)可考慮細(xì)分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學(xué)校公益出資率等小指標(biāo)，促進(jìn)其社會效益最大化。這也是高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)的終極目標(biāo)。
（4）評價(jià)指標(biāo)堅(jiān)持完全窮盡。完全窮盡且相互獨(dú)立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則，其實(shí)質(zhì)就是在分析和評價(jià)某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進(jìn)行細(xì)分，變?yōu)椴煌幕ゲ恢丿B的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨(dú)立，又全面周密。在建構(gòu)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價(jià)體系的時候，應(yīng)充分考量所有影響績效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要因素，從各個角度來評價(jià)管理績效，同時確保同一層次的各個指標(biāo)其評價(jià)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是彼此獨(dú)立的，指標(biāo)定義明確，不存在重復(fù)或重疊，確保評價(jià)指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。
高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理具有獨(dú)特的屬性，不同高校、同一高校不同發(fā)展階段的經(jīng)營性資產(chǎn)管理面臨不同的任務(wù)和功能，對其的績效評價(jià)也永遠(yuǎn)面臨著新的挑戰(zhàn)，但對此績效評價(jià)的不斷完善、不斷發(fā)展的過程，也必將是一個對高校經(jīng)營性資產(chǎn)本質(zhì)認(rèn)識、規(guī)律認(rèn)識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)、教育質(zhì)量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計(jì)學(xué)會2016年度立項(xiàng)課題“高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價(jià)研究”（ZJK1699）的階段性成果。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 跨區(qū)域 營銷管理
中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）05-0175-01
煤炭企業(yè)跨區(qū)域營銷是以提高集團(tuán)公司整體競爭能力，獲取整體效益最大化為目的，通過統(tǒng)籌管理、經(jīng)營煤炭產(chǎn)品資源，統(tǒng)一配置鐵路運(yùn)力，充分發(fā)揮集團(tuán)資源、品牌、客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，形成整體聯(lián)動、上下配合的運(yùn)行機(jī)制，提高區(qū)域市場產(chǎn)品占有率和競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。
一、跨區(qū)域營銷管理體制和機(jī)制設(shè)計(jì)
管理體制、機(jī)制是跨區(qū)域營銷的前提條件和基礎(chǔ)保障。集團(tuán)公司層面成立銷售管委會；煤炭銷售分公司代表集團(tuán)公司行使煤炭銷售主體責(zé)任；煤炭銷售分公司下設(shè)職能部門、區(qū)域分公司及直屬營銷中心；區(qū)域分公司下設(shè)駐礦銷售部。
集團(tuán)公司銷售管委會作為跨區(qū)域營銷的最高決策機(jī)構(gòu)，其主要職能包括：營銷戰(zhàn)略和銷售政策制定，年度訂貨方案審定，重大市場變化營銷策略調(diào)整，銷售管理重大事項(xiàng)協(xié)調(diào)解決。
煤炭銷售分公司組織結(jié)構(gòu)為機(jī)關(guān)部室、區(qū)域分公司和營銷中心。主要職能包括：在銷售管委會領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)統(tǒng)一銷售集團(tuán)所屬生產(chǎn)單位的煤炭產(chǎn)品，編制年度、季度、月度銷售方案，對外統(tǒng)一簽訂、管理、執(zhí)行銷售合同，集中控制和調(diào)配資源，辦理日常發(fā)運(yùn)，執(zhí)行鐵路運(yùn)輸計(jì)劃，進(jìn)行行業(yè)交流。
區(qū)域分公司的設(shè)立，根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的延伸，在本部區(qū)域外設(shè)立，其主要職能包括：按照煤炭銷售分公司年度、月度銷售計(jì)劃安排，組織日常發(fā)運(yùn)、統(tǒng)計(jì)結(jié)算和貨款回收；負(fù)責(zé)信息收集、整理、反饋，市場調(diào)研，客戶開發(fā)和售后服務(wù)等。
區(qū)域分公司下設(shè)駐礦銷售部，主要職能包括：執(zhí)行銷售計(jì)劃，過磅、計(jì)量、統(tǒng)計(jì)等。
營銷中心的設(shè)立，根據(jù)銷售業(yè)務(wù)的延伸和客戶群體的聚集，在客戶集中區(qū)域就近設(shè)立營銷中心，其主要職能包括：信息收集、反饋，開發(fā)和管理區(qū)域內(nèi)用戶，掌控開發(fā)區(qū)域資源。
在運(yùn)行機(jī)制方面，原則上采用內(nèi)部購銷形式，但可根據(jù)不同區(qū)域特點(diǎn)分別采用采購制、制或委托結(jié)算等形式。不論采用何種運(yùn)行模式，各區(qū)域銷售分公司應(yīng)堅(jiān)持股東利益和集團(tuán)整體利益最大化原則來開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。
二、跨區(qū)域營銷以資源優(yōu)化組合、完善定價(jià)機(jī)制為中心
以資源優(yōu)化組合、完善定價(jià)機(jī)制為中心，這是跨區(qū)域營銷體系的核心組成部分，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，提高銷售收入，取得最大經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。通過細(xì)分市場調(diào)查研究，全面掌握市場需求狀況，包括煤炭品種、質(zhì)量、有效需求量、意向價(jià)格、需求穩(wěn)定性等需求信息，分析各區(qū)域公司近期及預(yù)期煤炭產(chǎn)品質(zhì)量狀況，測算各區(qū)域公司到達(dá)目標(biāo)市場，滿足市場需要，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，取得銷售收入能夠獲得的收益。調(diào)動各區(qū)域公司煤炭產(chǎn)品，通過直銷、配洗、配銷等形式，以獲取最大效益為目標(biāo)，優(yōu)化資源組合，最大限度地滿足市場需求，提高市場占有率，提升煤炭市場中的話語權(quán)。
在完善定價(jià)機(jī)制方面。在充分分析市場預(yù)期的基礎(chǔ)上，按不同的用戶、不同的區(qū)域?qū)嵤┎町惢瘍r(jià)格戰(zhàn)略，對集團(tuán)公司內(nèi)部用戶、戰(zhàn)略重點(diǎn)戶、市場貿(mào)易戶、地銷戶等執(zhí)行不同的價(jià)格。健全庫存預(yù)警與價(jià)格調(diào)整聯(lián)動機(jī)制，針對不同的庫存預(yù)警級別，啟動有差別的價(jià)格調(diào)整方案。定價(jià)機(jī)制以保產(chǎn)銷平衡為重點(diǎn)，加強(qiáng)“區(qū)域聯(lián)合、區(qū)分定價(jià)、資源共享、快速反應(yīng)”為核心理念，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，提高銷售收入為最終目標(biāo)。
“區(qū)域聯(lián)合”是指各銷售主體之間實(shí)施聯(lián)合統(tǒng)一的訂貨、定價(jià)，打破以前各自為戰(zhàn)的格局，形成規(guī)模性的一致對外，對提高集團(tuán)公司的市場話語權(quán)起到關(guān)鍵作用。
“區(qū)分定價(jià)”是指對不同規(guī)模、不同區(qū)域、不同信用等級的用戶形成一定的價(jià)格差異，這樣既保證規(guī)模型用戶不丟失、不減量、不降低市場份額，也提高了“隨機(jī)”用戶的售價(jià)，從而提高集團(tuán)公司的整體效益，體現(xiàn)“長遠(yuǎn)與眼前兼顧”的定價(jià)理念。
“資源共享”是指各區(qū)域的煤炭資源、用戶資源、信息資源互通有無，區(qū)域性資源供給和需求的增加或減少，必將影響區(qū)域性的價(jià)格和資源兌現(xiàn)，通過資源共享這種模式，既能夠保證區(qū)域性價(jià)格的平穩(wěn)和提高，又能夠保證區(qū)域性資源的兌現(xiàn)，提高企業(yè)信譽(yù)。
“快速反應(yīng)”是指及時調(diào)整價(jià)格，資源寬松，庫存升高，對正常生產(chǎn)將帶來負(fù)面影響，資源緊張，說明部分品種價(jià)格調(diào)整不到位，不及時上調(diào)將給集團(tuán)利益帶來潛在損失。
三、跨區(qū)域營銷要完善“兩套系統(tǒng)”，即信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和調(diào)度指揮系統(tǒng)
信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由各區(qū)域公司信息中心、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息分析中心組成，用于搜集、傳遞、分類、匯總、整理、預(yù)測宏觀信息和微觀動態(tài)，信息涵蓋煤炭市場需求狀況、用戶情況、同業(yè)競爭情況、資源供給情況以及宏觀政策變化和替代品信息。通過優(yōu)化信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息傳遞及時、完整、準(zhǔn)確，為跨區(qū)域煤炭產(chǎn)品營銷提供信息支持。調(diào)度指揮系統(tǒng)優(yōu)化，就是指煤炭銷售分公司調(diào)度指揮中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)鐵路運(yùn)力，按照各區(qū)域公司每月銷售發(fā)運(yùn)計(jì)劃，統(tǒng)一安排，統(tǒng)籌調(diào)度，及時高效地將煤炭產(chǎn)品送達(dá)指定用戶，落實(shí)鐵路互保協(xié)議，兌現(xiàn)鐵路重點(diǎn)合同。
為完善“兩套系統(tǒng)”， 實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域銷售，要重點(diǎn)從以下三方面進(jìn)行重置和優(yōu)化。一是組織機(jī)構(gòu)重置。獨(dú)立設(shè)置市場信息部和客戶服務(wù)中心兩個部門，明確和理順調(diào)運(yùn)部和各營銷中心的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，使實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域銷售模式在組織機(jī)制上得到保障；二是建立健全相關(guān)管理制度規(guī)定。重點(diǎn)完善《市場信息管理辦法》、《煤炭銷售管理實(shí)施細(xì)則》、《調(diào)度管理辦法》等管理制度和辦法，使實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域銷售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件設(shè)施，搭建軟件平臺。硬件上實(shí)施“磅房標(biāo)準(zhǔn)化”管理工程，通過更新磅房的設(shè)備設(shè)施，來保障信息系統(tǒng)的暢通，將“產(chǎn)、銷、存”等重要銷售、資源信息快速上傳，為及時決策提供了保障；軟件上完善煤炭銷售信息系統(tǒng)，開發(fā)物流交易平臺，使內(nèi)外供求信息一體化，使信息交流和溝通無障礙。
四、跨區(qū)域營銷要理順“三項(xiàng)管理”， 包括合同管理、客戶管理、結(jié)算回款管理
關(guān)于合同管理。對各區(qū)域銷售分公司實(shí)行重點(diǎn)用戶合同統(tǒng)一簽訂，協(xié)調(diào)資源流向，分別兌現(xiàn)；臨時性大量用戶集中簽訂集中兌現(xiàn)；小批量零散地銷用戶分別簽訂，分別兌現(xiàn)。完善合同授權(quán)委托制度，建立合同備案管理、合同統(tǒng)計(jì)以及合同糾紛管理制度。
關(guān)于客戶管理。按經(jīng)營狀況、規(guī)模、需求量和回款情況等條件將客戶分為不同的類別，各區(qū)域銷售分公司按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶分類，對不同的客戶執(zhí)行不同的營銷策略。通過信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使客戶信息在銷售分公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享。
關(guān)于結(jié)算回款管理。按照便于管理、服務(wù)及時的原則，結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)，設(shè)立區(qū)域營銷中心，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)煤炭產(chǎn)品售后服務(wù)管理，協(xié)調(diào)處理商務(wù)糾紛，統(tǒng)一辦理貨款結(jié)算回款，提高結(jié)算回款率，最大限度地控制應(yīng)收賬款，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金占用成本。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：新形勢；小學(xué)學(xué)校管理；問題；策略
一、現(xiàn)階段小學(xué)學(xué)校管理存在的問題
（一）重學(xué)生管理，輕教師管理
從管理對象方面來看，將學(xué)生作為管理的重點(diǎn)，忽視教師這一教學(xué)關(guān)鍵因素的管控。在學(xué)校制度的制定和執(zhí)行上，往往給學(xué)生設(shè)立了相對嚴(yán)格的管理規(guī)范，而對教師管理則依靠教研組和教師的自律，在一定程度上影響了學(xué)校管理工作的全面落實(shí)。
（二）重硬件建設(shè)，輕軟件提高
在管理的重點(diǎn)上，往往將學(xué)校硬件建設(shè)作為管理的重點(diǎn)，而忽視了對學(xué)校文化層面、師生精神層面的管控。一些學(xué)校將學(xué)校管理簡單地歸納為，硬件管理、教學(xué)管理、行政管理等層面，而對學(xué)校文化建設(shè)、師生精神培養(yǎng)沒有給予足夠的關(guān)注。
（三）重強(qiáng)制管控，輕溝通交流
在管理方式的選擇上，學(xué)校忽視了師生民主意識的提高，在實(shí)際工作中依然采取指令式的管理模式，而缺乏與管理對象之間的有效溝通，造成了管理者與被管理者之間的緊張氛圍，制造出人與人之間的矛盾，不利于構(gòu)建學(xué)校內(nèi)部的和諧關(guān)系，使得干群關(guān)系、同事關(guān)系、師生關(guān)系不夠融洽，管理過程中難以得到有效的信息反饋，從而加劇了相互之間關(guān)系的緊張。
二、提高小學(xué)學(xué)校管理工作質(zhì)量對策分析
學(xué)校管理工作作為連接學(xué)校與家長、教師與學(xué)生、教學(xué)與管理工作的橋梁，對提高教學(xué)質(zhì)量、密切師生關(guān)系、創(chuàng)造良好校園環(huán)境具有十分重要的作用。因此，學(xué)校上下都應(yīng)當(dāng)將提高學(xué)校管理作為一種重要的工作抓緊抓好。
（一）堅(jiān)持以人為本的方針
在新的時代背景下，學(xué)校管理工作必須要改變傳統(tǒng)的指令式的方式，堅(jiān)持以人為本的方針，將服務(wù)作為工作的重點(diǎn)。一是積極為教師服務(wù)，認(rèn)真聽取教師對教學(xué)管理工作的意見，及時對教學(xué)管理工作進(jìn)行改進(jìn)，為教師創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是積極為學(xué)生服務(wù)，主動與學(xué)生家長聯(lián)系，了解家長、學(xué)生對學(xué)校、對教師、對教學(xué)工作的建議，加強(qiáng)彼此之間的溝通，真正將學(xué)生的位置突出出來；三是積極構(gòu)建和諧的校園環(huán)境。針對小學(xué)生的心理、生理特點(diǎn)，營造良好的校園環(huán)境，正確引導(dǎo)學(xué)生的思想，真正發(fā)揮學(xué)校教書育人的職能[3]。
（二）堅(jiān)持素質(zhì)教育為根本
深入領(lǐng)會新課改的重要意義，切實(shí)把教學(xué)工作的中心地位突出出來。一是轉(zhuǎn)變教師觀念，特別是一些擔(dān)任體育、美術(shù)等科目的教師，要加強(qiáng)其對本職工作重要性的認(rèn)識，在物質(zhì)保障、獎懲措施等方面給予一定的支持，為其創(chuàng)造良好的環(huán)境；二是在管理工作中，在教師培養(yǎng)、課程安排、教學(xué)保障等方面，多給予關(guān)注，從而提高相關(guān)教學(xué)活動的質(zhì)量；三是營造創(chuàng)新進(jìn)取的教學(xué)理念。素質(zhì)教學(xué)的重點(diǎn)就是要培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神，在學(xué)校管理工作中，要積極吸納學(xué)生的意見建議，鼓勵學(xué)生闡述自己的思想，真正使學(xué)校變?yōu)閷W(xué)生的學(xué)校。在一個充滿團(tuán)結(jié)友愛、熱情和諧的集體中，教師之間關(guān)系親切、感情融洽，一人有難，大家?guī)兔Α?/p>
（三）校長要深入教學(xué)第一線
校長深入教學(xué)第一線是履行崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)和組織教學(xué)工作不可缺少的實(shí)踐活動，必須列入每周工作日程，務(wù)求落實(shí)。然而，時下有的中、小學(xué)校長，由于以教學(xué)為主的指導(dǎo)思想不到位，本末倒置，天天忙“外事”，無暇主顧，一個學(xué)期不聽一節(jié)課，不參加一次教研活動。長此以往，怎么擔(dān)當(dāng)起將“應(yīng)試”教育轉(zhuǎn)向素質(zhì)教育，從而實(shí)現(xiàn)教育現(xiàn)代化的重任呢？行家們都清楚，教學(xué)是學(xué)校工作大局，是貫徹教育方針，向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)變的主動脈和必由之路。身為一校之長，如果不深入教學(xué)第一線，不遵循教學(xué)規(guī)律管理教學(xué)，就不能全面完整地履行其職責(zé)，是失職。事實(shí)說明，校長只有深入第一線，才能了解情況，正確而有針對性地指導(dǎo)教師進(jìn)行教學(xué)活動，促進(jìn)向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)變。
（四）加強(qiáng)教師的管理力度
突出教師管理重點(diǎn)。一是加強(qiáng)對教師能力素質(zhì)的培養(yǎng)。時代的發(fā)展對教師的素質(zhì)有了更高的要求，無論是教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，還是對新技術(shù)的應(yīng)用，教師的能力高低對教學(xué)活動質(zhì)量有著決定性的作用。因此在學(xué)校管理中要始終把提高教師素質(zhì)作為核心內(nèi)容，通過多種方式提高教師素質(zhì)能力。二是加強(qiáng)與教師之間的溝通。積極與教師進(jìn)行交流，主動聽取教師對學(xué)校管理工作的意見，讓教師參與到學(xué)校管理工作之中，提高管理工作的針對性、有效性，同時密切學(xué)校與教師之間的關(guān)系。三是構(gòu)建教師教學(xué)的網(wǎng)絡(luò)平臺。構(gòu)建學(xué)校管理系統(tǒng)，營造良好的交流空間，促進(jìn)教師之間的交流，提高學(xué)校管理的時效性，促進(jìn)教學(xué)活動的開展[4]。
（五）加強(qiáng)管理機(jī)構(gòu)的管理水平
學(xué)校管理機(jī)構(gòu)人員堅(jiān)持以身作則，規(guī)范自身言行，形成團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的工作氛圍。一是講民主。做到小事勤溝通，大事多商量，團(tuán)結(jié)協(xié)作，密切配合。二是做表率?！耙蠼處熥龅降?，領(lǐng)導(dǎo)必須先做到”，全體人員樹立起學(xué)校發(fā)展和服務(wù)至上的思想，做到以自身的實(shí)際工作感動教師，以自身的人格魅力感染教師，以自身的言行感化教師。三是重廉潔。堅(jiān)持做到把好名譽(yù)關(guān)，樹立良好工作形象；把好權(quán)力關(guān)，樹立服務(wù)形象。學(xué)校管理人員心往一處想，勁往一處使，成員之間在政治上成了志同道合的同志，在思想上成了肝膽相照的知己，在工作上成了密切配合的同事，在生活上成了互相關(guān)心的摯友，從而有力地推動了學(xué)校各項(xiàng)工作的開展。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)除了用現(xiàn)代化手段進(jìn)行管理外，還要在情境上開創(chuàng)一個以淡化硬性規(guī)定為前提的人格化管理模式。人格化管理的主題就是確立教職工的主人翁地位，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要尊重教職工、相信教職工、依靠教職工，在管理中做到愛心、真心、關(guān)心，增加人與人的溝通，人與人的交融，從而干群才會同心和貼心。
參考文獻(xiàn)：
一、GY企業(yè)業(yè)績效管理現(xiàn)況分析
GY有限公司基本上沒有真正意義上的績效管理體系，績效考核周期以月為單位進(jìn)行，每月5號前由各級管理人員提交當(dāng)月績效考核結(jié)果給品質(zhì)部長進(jìn)行確認(rèn)，部長確認(rèn)后將績效考核結(jié)果交QE科進(jìn)行應(yīng)用，也就是分配績效考核獎金。
根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算績效獎金：
匯總當(dāng)月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn
根據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)及制度規(guī)定確定各班組的優(yōu)秀員工人數(shù)Z
優(yōu)秀員工的績效工資增幅y=X÷Z
優(yōu)秀員工的當(dāng)月績效工資Y=300+y
被扣款工的當(dāng)月績效工資Y=300-xn
員工對考核結(jié)果不滿意可向部長進(jìn)行申訴，部長復(fù)核后回復(fù)員工。
二、當(dāng)前績效管理的分析
（一）當(dāng)前績效管理的問題
雖然GY有限公司現(xiàn)行的績效管理只是簡單的績效考核，但是它仍然體現(xiàn)出永康地區(qū)普遍使用的績效管理思路及其存在的問題和弊端。
1.績效管理組織架構(gòu)不健全
2.績效目標(biāo)沒有量化
3.績效考核方式不合理
4.績效考核結(jié)果難以信服
5.績效結(jié)果應(yīng)用效力有限
（二）問題的原因分析
1.績效管理理論知識欠缺
2.績效管理底子簿
3.組織架構(gòu)落后
4.良性企業(yè)文化欠缺
三、GY企業(yè)績效管理體系建設(shè)
（一）績效管理體系設(shè)計(jì)思路
建設(shè)績效管理體系的首要任務(wù)是設(shè)置量化的考核指標(biāo)，還要制定科學(xué)的管理流程和優(yōu)化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，讓員工績效由被動部分達(dá)成變?yōu)橹鲃油耆_(dá)成，這樣企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就能順利、高效地達(dá)成，真正體現(xiàn)出科學(xué)績效管理的價(jià)值。
（二）績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)
1.考核類績效指標(biāo)的構(gòu)成
指標(biāo)名稱、設(shè)定目的、定義、計(jì)算方法、考核目標(biāo)、考核周期、指標(biāo)權(quán)重、考核方式、指標(biāo)單位、績效標(biāo)準(zhǔn)、信息來源。
2.KPI的設(shè)定
（1）公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定
（2）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定
3.CPI的設(shè)定
各部門的CPI從GY企業(yè)績效指標(biāo)庫中選取?！盎A(chǔ)性績效指標(biāo)由各部門依據(jù)部門職能和專業(yè)管理要求提出，由各專業(yè)考核工作組組長審定”（丁志同，2014）；通用性績效指標(biāo)由人力資源部集體提出，由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
4.約束性指標(biāo)的設(shè)定
GY企業(yè)的約束性指標(biāo)以《GY企業(yè)廠規(guī)廠紀(jì)》為準(zhǔn)則，分別從企業(yè)文化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、奉公手法、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍穩(wěn)定等方面制定行為控制條款和獎懲措施。
5.職業(yè)素養(yǎng)
管理人員按照集團(tuán)下達(dá)的《管理人員職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定》實(shí)施評價(jià)，員工則按照《員工職業(yè)素養(yǎng)評價(jià)表》實(shí)施評價(jià)。
四、績效管理體系的實(shí)施計(jì)劃與應(yīng)急措施
（一）績效管理體系的實(shí)施計(jì)劃
正如條條道路通羅馬一樣，建設(shè)績效管理體系沒有標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施步驟，每個企業(yè)需要結(jié)合自身情況循序漸進(jìn)地開展體系建設(shè)工作。GY企業(yè)建設(shè)績效管理體系是在XY集團(tuán)推行績效管理體系的大環(huán)境下，有計(jì)劃、有步驟地穩(wěn)妥推進(jìn)。
（二）推行績效管理的應(yīng)急措施
通過GY企業(yè)建設(shè)績效管理體系實(shí)踐的總結(jié)與分析，結(jié)合對業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的觀察和了解，筆者總結(jié)出如下應(yīng)急措施應(yīng)當(dāng)在建設(shè)績效管理體系的過程中認(rèn)真實(shí)施，這樣才能確?？冃Ч芾眢w系推行順利并圓滿達(dá)到預(yù)期目的。
五、結(jié)論
績效考核經(jīng)過不斷的研究和實(shí)踐，應(yīng)孕而生績效管理?！翱冃Ч芾戆哑髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個人的績效目標(biāo)達(dá)成成就了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結(jié)論：
（一）民營企業(yè)績效管理體系建設(shè)需要“量身定制”，以存在的績效管理體系的問題和企業(yè)當(dāng)前的需求為關(guān)注點(diǎn)來著手建設(shè)績效管理體系。
（二）在新建GY企業(yè)績效管理體系前，一線員工因?yàn)槭遣捎糜浖撔匠隀C(jī)制，所以他們只注重產(chǎn)量和效率而輕視質(zhì)量，通過實(shí)施全新的GY企業(yè)績效管理體系，一線員工的KPI不僅包含產(chǎn)量和效率考核，而且包含質(zhì)量考核，大大地提升了產(chǎn)品的質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：員工績效管理；目標(biāo)；主要做法；改進(jìn)
績效管理體系（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，它是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚(yáng)長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。近年來，績效管理在供電企業(yè)中的實(shí)踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業(yè)員工績效管理的理念、目標(biāo)以及主要做法。
一、員工績效管理的目標(biāo)描述
1.1 員工績效管理理念和策略
1）目標(biāo)導(dǎo)向
績效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。
2）注重工作質(zhì)量
因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。
3）可操作性
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制
設(shè)立績效管理指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。
員工績效管理要把員工個人和部門的目標(biāo)與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。
1.2 員工績效管理的范圍和目標(biāo)
員工績效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)、部門、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導(dǎo)工作。員工績效管理的目標(biāo)是將企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵目標(biāo)分解成為可量化考核的各部門、員工的目標(biāo)，并激勵員工更好的完成各自目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.3 員工績效管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值
員工績效管理應(yīng)成為供電企業(yè)的基本工作，也是構(gòu)建供電企業(yè)績效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的績效管理體系，并按時進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解和績效指標(biāo)監(jiān)控。對企業(yè)該項(xiàng)工作的評價(jià)，應(yīng)從績效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進(jìn)行評價(jià)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每年進(jìn)行季度績效指標(biāo)監(jiān)控4次，關(guān)鍵KPI由專業(yè)管理小組進(jìn)行每月指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和分析。
二、員工績效管理的主要做法
2.1 專業(yè)管理工作的流程圖
2.2 員工績效管理主要流程說明
績效管理體系并不是供電企業(yè)生來具有的，它有一個建立并不斷優(yōu)化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業(yè)來說，要建立能常態(tài)化運(yùn)作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。
（1）對員工績效管理狀況的診斷
診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)營機(jī)制、業(yè)務(wù)流程，理解實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對績效管理體系的要求；通過調(diào)研了解供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對績效管理的期望及希望重點(diǎn)改進(jìn)的方面；分析和評估當(dāng)前供電企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系運(yùn)作現(xiàn)狀，了解績效評價(jià)工具、績效評價(jià)原則、考核內(nèi)容和績效評價(jià)管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。
（2）員工績效管理方案設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)階段根據(jù)確定的績效管理體系理念、設(shè)計(jì)原則、方案框架完成以下工作。
1）進(jìn)一步細(xì)化績效管理辦法
制定績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界面。
制定相應(yīng)的績效管理體系模板和使用規(guī)則。
梳理企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
針對不同崗位性質(zhì)，輔導(dǎo)制定崗位績效考核內(nèi)容。
制定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
2）工作目標(biāo)
細(xì)化的供電企業(yè)員工績效管理方案；
建立供電企業(yè)員工績效管理辦法；
績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責(zé)界定；
績效合同模板、行為規(guī)范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結(jié)表模板；
確定企業(yè)層面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；
確定各部室層面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；
確定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；
績效管理體系的宣傳文章/小冊子；
對供電企業(yè)來說，首先應(yīng)確定企業(yè)級KPI指標(biāo)庫，再分解到各個部門。建立企業(yè)級KPI指標(biāo)庫可以從以下幾個角度進(jìn)行考慮指標(biāo)體系構(gòu)建：上級企業(yè)的KPI指標(biāo)要求；企業(yè)參加同業(yè)對標(biāo)中的短板指標(biāo)。
3）企業(yè)年度重點(diǎn)工作
建立企業(yè)級KPI指標(biāo)庫后，應(yīng)挑選核心指標(biāo)。作為企業(yè)級本年度考核KPI指標(biāo)。因?yàn)镵PI講究針對關(guān)鍵和主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標(biāo)工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級KPI考核指標(biāo)不應(yīng)超過l0個。某供電企業(yè)設(shè)置的2013年KPI考核指標(biāo)為：黨風(fēng)廉政建設(shè)、人均素質(zhì)當(dāng)量、供電可靠性、工程結(jié)賬轉(zhuǎn)資率、線損率、電壓合格率、綜合計(jì)劃執(zhí)行率、客戶滿意度。
（3）員工績效管理模擬實(shí)施
工作內(nèi)容主要有：
制定企業(yè)績效管理體系模擬實(shí)施計(jì)劃和操作要點(diǎn)；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導(dǎo)各部門掌握績效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點(diǎn)；目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)；過程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績效考評環(huán)節(jié)。
工作目標(biāo)為：制定模擬實(shí)施計(jì)劃；制定模擬實(shí)施的原則和方案；制定模擬實(shí)施的組織方式；制定模擬實(shí)施各階段工作重點(diǎn)和工作計(jì)劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓(xùn)材料；績效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監(jiān)控報(bào)告/結(jié)果以及模擬考評結(jié)果。
（4）員工績效管理的日常管理和監(jiān)控
主要工作有：企業(yè)各層級完成績效目標(biāo)設(shè)定；
在試點(diǎn)實(shí)施的基礎(chǔ)上總結(jié)人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進(jìn)建議并繼續(xù)培訓(xùn)輔導(dǎo)；
考核雙方簽訂本年度績效合約；
理順各部門關(guān)系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點(diǎn)；
考核管理部門根據(jù)制度規(guī)定進(jìn)行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據(jù)績效合約進(jìn)行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。
2.3 員工績效管理正常運(yùn)行的人力資源保證
員工績效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績管理工作內(nèi)容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進(jìn)行理念傳輸、技能培訓(xùn)。在績效監(jiān)控過程中也需要專門的部門負(fù)責(zé)管理。除此之外，員工績效管理的實(shí)施始終離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持。績效管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。
圖2 績效管理組織結(jié)構(gòu)
績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定對供電企業(yè)績效管理工作的要求和指導(dǎo)意見。并下達(dá)上級企業(yè)要求的核心KPI考核指標(biāo)。
績效管理工作小組負(fù)責(zé)建立和維護(hù)供電企業(yè)績效管理體系的建立，監(jiān)控績效管理體系的運(yùn)行。
供電企業(yè)各部門負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門績效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行改進(jìn)。
2.4 員工績效管理正常運(yùn)行的考核與控制
（1）簽訂績效合約
每年初，企業(yè)各級考核者與被考核者簽訂績效合約?？冃Ш霞s由績效管理部門備案考核者與被考核者關(guān)系是：局長考核業(yè)務(wù)分管副局長；分管副局長考核各業(yè)務(wù)部門主任、副主任；業(yè)務(wù)部門正副主任考核部門內(nèi)各業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長；業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長考核各自下屬管理員、班員。
專責(zé)、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標(biāo)為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績效合約。
（2）全員績效監(jiān)控
供電企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績效監(jiān)控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內(nèi)容格式等），確定績效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專題會議或其他）。
三、員工績效管理的評估與改進(jìn)
3.1 員工績效管理的評估
正如各部門、員工完成的績效指標(biāo)需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進(jìn)?？冃Ч芾眢w系的評估應(yīng)重點(diǎn)從以下方面進(jìn)行：供電企業(yè)應(yīng)確定KPI績效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應(yīng)用。
指標(biāo)體系、指標(biāo)分解是否合理、規(guī)范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對績效體系的運(yùn)行應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)問題，避免流于形式。
供電企業(yè)應(yīng)不斷評估考核指標(biāo)的合理性。因?yàn)镵PI指標(biāo)是從企業(yè)指標(biāo)庫中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關(guān)鍵指標(biāo)，所以隨著企業(yè)的工作重心調(diào)整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標(biāo)應(yīng)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整KPI指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而使KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價(jià)值始終緊密相連。
供電企業(yè)應(yīng)不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標(biāo)通常難以量化考核，或者量化考核內(nèi)容容易與工作實(shí)際相偏離。
3.2 改進(jìn)方向
員工績效管理的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進(jìn)，首先要不斷審視企業(yè)的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、完善企業(yè)級核心KPI指標(biāo)。并不斷將追求持續(xù)改進(jìn)的價(jià)值觀傳達(dá)給企業(yè)各級員工，成為全體員工一致認(rèn)可的信念。員工績效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結(jié)合到自身工作中。
在績效指標(biāo)分解方面，應(yīng)更加重視基于流程的指標(biāo)設(shè)計(jì)。特別針對與一些核心指標(biāo)，如供電可靠性、線損率、結(jié)賬轉(zhuǎn)資率，均涉及到企業(yè)的各個部門，根據(jù)流程中各部門承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容分配考核責(zé)任，對于共同承擔(dān)的責(zé)任，則分配考核權(quán)重比例。做到指標(biāo)不落空，指標(biāo)分解有針對性，避免指標(biāo)分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔(dān)不應(yīng)有的流程考核責(zé)任，部分員工通過設(shè)置不合理指標(biāo)，躲避考核。
在績效考核進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)行后，應(yīng)注重指標(biāo)值設(shè)置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過關(guān)”的不必要指標(biāo)考核，將員工績效管理的重心轉(zhuǎn)移到如何推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的方向上來。
四、結(jié)束語
總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業(yè)的應(yīng)用時間并不長，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
1.績效管理的涵義?？冃Ч芾恚饕侵腹芾碚咭约皢T工為了達(dá)到共同的組織目標(biāo)而參與績效管理的過程。總體說來，績效是一個系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃的制定、績效輔導(dǎo)的溝通、績效考核的評估、績效結(jié)果的應(yīng)用等等。
2.績效管理的影響因素。影響績效管理的因素有很多，如企業(yè)環(huán)境、員工能力、激勵機(jī)制等等。
首先，企業(yè)環(huán)境的好壞能夠直接或間接地影響到員工的工作實(shí)效，從而影響到企業(yè)的整體績效，因此，我們企業(yè)不僅為員工提供了愉悅、和諧的工作環(huán)境，而且配備了良好的就餐環(huán)境以及舒適的宿舍環(huán)境，這有利于企業(yè)績效管理水平的提升；其次，企業(yè)員工的能力、素質(zhì)是影響績效水平的關(guān)鍵因素，能力強(qiáng)、素質(zhì)高的員工會提高績效管理水平，能力弱、素質(zhì)低的員工則會影響績效管理水平的成效；再次，績效考核之后，我們績效管理辦公室都會對績效水平和績效質(zhì)量高的員工給予一定的績效獎勵，有利于發(fā)揮良好的榜樣帶動作用，從而在企業(yè)內(nèi)部形成你追我趕的良好風(fēng)尚，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績效再次提升。
二、做好績效管理工作對企業(yè)的意義
1.做好績效管理工作有利于提高員工工作績效。績效管理辦公室的設(shè)置就是為了通過績效管理對員工進(jìn)行甄選，突出那些績效水平高、綜合素質(zhì)高的優(yōu)秀人才，同時改善乃至淘汰那些績效水平低、難以勝任現(xiàn)有工作的員工。做好績效管理工作，有利于及時發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，尤其是激勵員工進(jìn)一步提高工作績效。
2.做好績效管理工作有利于優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)?？冃Ч芾磙k公室的績效管理工作主要分為兩大部分：對人的績效管理和對事的績效管理。其一，對企業(yè)員工進(jìn)行績效激勵和管理，能夠起到優(yōu)勝劣汰的作用，從而進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)員工結(jié)構(gòu)；其二，在績效管理中，每一項(xiàng)績效管理措施都是為了提高企業(yè)效率和工作質(zhì)量，這就促進(jìn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。
3.做好績效管理工作有利于提高企業(yè)競爭力。一方面，企業(yè)績效管理有利于提高員工的工作效率，縮減產(chǎn)品成本，從而提高對外競爭力；另一方面，企業(yè)績效管理有利于提高員工的工作質(zhì)量，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)競爭實(shí)力。比如，在制定2014年年度績效考核辦法時，我績效考核辦公室將礦山單位由按作業(yè)量考核改為按產(chǎn)品量考核，并按照市場原則確定考核價(jià)格，對實(shí)際結(jié)算價(jià)格與考核價(jià)格差額形成的損益，由礦山單位全額承擔(dān)或享有。這一績效考核措施大大激發(fā)了礦山員工的工作積極性，從而大大提升了礦山企業(yè)的整體競爭實(shí)力。
三、做好企業(yè)績效管理工作構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系
完整的績效管理體系的構(gòu)建離不開四個部分：績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效溝通。因此，做好企業(yè)績效管理工作，構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系就要從以下方面著手：
1.制定績效計(jì)劃，明確績效目標(biāo)。要想構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系，首先要制定合理的績效計(jì)劃，明確績效目標(biāo)。制定好績效計(jì)劃，可以幫助員工和各級領(lǐng)導(dǎo)找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)，提高工作成效。
2.密切績效監(jiān)控，注重績效過程。績效監(jiān)控，就是管理者采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，以使在整個周期計(jì)劃內(nèi)更好地完成績效工作。在此過程中，管理者應(yīng)把握好兩點(diǎn)：一是密切關(guān)注員工的工作狀態(tài)，及時鼓勵或糾正工作任務(wù)與績效目標(biāo)之間的偏差，二是隨時記錄好重大績效數(shù)據(jù)，為績效評價(jià)提供依據(jù)。
一般情況下，績效監(jiān)控的工作應(yīng)由各個組織的管理者完成，績效管理辦公室起到督促作用。但是，績效監(jiān)控是構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系必不可少的步驟，它對于順利完成績效管理目標(biāo)具有十分積極的作用。
3.嚴(yán)格績效考核，完善績效評價(jià)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹攸c(diǎn)，績效考核的優(yōu)劣是績效評價(jià)的依據(jù)。在2014年年度績效考核辦法中，績效考核辦公室將管理指標(biāo)劃分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩大類，對定性指標(biāo)按照聯(lián)合檢查和戰(zhàn)線抽查相結(jié)合的方式進(jìn)行考核。
4.有效績效溝通，加強(qiáng)績效輔導(dǎo)。績效考核與評價(jià)的最終目的是提高績效管理水平，實(shí)現(xiàn)高效績效溝通?？冃Ч芾磙k公室有責(zé)任對績效不佳的員工或部門進(jìn)行績效溝通，幫忙找出原因，并制定切實(shí)可行的績效輔導(dǎo)措施，以提高企業(yè)整體績效水平。
關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理；優(yōu)化思路；中金嶺南公司凡口鉛鋅礦
一、引言
現(xiàn)代化的企業(yè)一定是特別重視管理現(xiàn)代化的，管理的現(xiàn)代化不僅僅是要求提升管理的硬件水平，更大程度上需要改善企業(yè)的軟件，實(shí)際上就是企業(yè)的人才管理和績效管理等系統(tǒng)化的管理工作。企業(yè)是一個社會化的組織，面對當(dāng)今日益復(fù)雜的商業(yè)競爭，要想有生存的余地，在市場上立足，就必須不斷提升自身效率，開拓創(chuàng)新。諸多企業(yè)在面對競爭時，選擇制定強(qiáng)有力的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后對根據(jù)戰(zhàn)略目的定位和計(jì)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，逐步讓人才具體落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。要達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)還在于人才的激勵和人才的整體作用，而要發(fā)揮好人才的基礎(chǔ)作用，最重要的還是通過良性的績效管理手段，激勵和約束企業(yè)的人力資源，讓人才合理的發(fā)揮作用，配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了更好提升企業(yè)管理效率，企業(yè)紛紛探尋績效管理的手段和績效管理的優(yōu)化思路，主要是希望利用績效管理的手段，讓企業(yè)的員工人盡其才，在企業(yè)組織內(nèi)部充分發(fā)揮人才的特點(diǎn)和優(yōu)勢。為了適應(yīng)企業(yè)人才績效管理需要，中金嶺南公司凡口鉛鋅礦于2008年開始就開始逐步探索和實(shí)施績效管理，針對礦區(qū)內(nèi)2718人員工全員實(shí)行績效管理體系，通過建立績效管理系統(tǒng)、改進(jìn)績效管理方法、探索績效管理措施，綜合推進(jìn)企業(yè)績效管理工作?？冃Ч芾硖剿髌陂g形成了相對獨(dú)立的系統(tǒng)和完善的體系，有了一些成果和亮點(diǎn)，但是仍然有持續(xù)優(yōu)化的地方。由此，本文主要探討凡口鉛鋅礦績效管理的亮點(diǎn)時，提出持續(xù)優(yōu)化績效管理的措施，以便于后續(xù)落實(shí)。
二、凡口鉛鋅礦績效管理探索的亮點(diǎn)
1.全員分類考核考評，建立完善的績效考核體系開展績效考核的過程中，凡口鉛鋅礦的2718名員工全員參與，特別是在構(gòu)建績效考核體系，完善績效考核流程方面下了大工夫。對于主管以上員工、專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員都建立了分層的考核體系，每個種類的員工都有相應(yīng)的責(zé)任管理目標(biāo)和考核的績效得分，從而能夠明確賞罰，進(jìn)一步全方位、無死角的考核每個崗位、每一個工種的員工。員工考核首先由員工自我評價(jià)，然后由各單位自行考核，再次由礦區(qū)進(jìn)行統(tǒng)一考核。整體而言，考核的結(jié)果做到的公平公正，能夠綜合衡量和考核員工的績效水平和總體層次。最后通過考核給予相應(yīng)的獎勵手段和優(yōu)化措施。2.通過培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等手段，建立多樣化的績效激勵制度在培訓(xùn)制度上建立了安全教育培訓(xùn)、特種人員培訓(xùn)、專業(yè)崗位培訓(xùn)、師帶徒培訓(xùn)、實(shí)習(xí)培訓(xùn)等等，只要涉及業(yè)務(wù)層面和公司發(fā)展各個層面的問題都需要嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和管理體系。同時，在培訓(xùn)形式上也盡可能做到多元化和多樣化，盡可能營造良好的培訓(xùn)氛圍，編制了實(shí)用性強(qiáng)、專業(yè)性好的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)制度，從而有助于優(yōu)化培訓(xùn)結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)的體系。凡口鉛鋅礦在員工考核上，盡可能的做到了打通員工的晉升渠道，從橫向與縱向上打通管理類、專業(yè)技術(shù)類、操作技能類三通道，采用多通道的職業(yè)發(fā)展路線，突破晉升通道單一的發(fā)展瓶頸。從而從一定程度上緩解了員工在發(fā)展中面臨的實(shí)際問題，也就是員工工作動力的不足問題，利用職稱和職位兩個方式，規(guī)劃員工的發(fā)展前景和發(fā)展的路徑，從而有效推動了解決員工責(zé)任落實(shí)和員工發(fā)展難題。3.考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理機(jī)制經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核上做到了嚴(yán)格強(qiáng)化落實(shí)，具體做到從工資總額上包干、設(shè)立浮動考核辦法并與各個單位簽訂經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任，從而一定程度上避免了工作中出現(xiàn)一些問題和不必要的麻煩，有效的緩解了員工發(fā)展面臨的具體問題。不僅如此，考核時期上確定劃分為月度、季度考核和年度考核，通過幾種考核方式，緩解考核中出現(xiàn)的一些復(fù)雜問題和具體矛盾，從而能夠做到考核的明確化，經(jīng)濟(jì)責(zé)任的細(xì)致化，讓經(jīng)濟(jì)責(zé)任促進(jìn)績效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。凡口鉛鋅礦在績效管理上的有益探索，成為工作推進(jìn)的有效手段和工作落實(shí)的常規(guī)手段。通過一段時間的探索，形成了完整的工作體系，培養(yǎng)了完善的工作氛圍，創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，提升了整體績效。
三、凡口鉛鋅礦績效管理優(yōu)化思路
盡管管理過程中有諸多的亮點(diǎn)，但是人力資源管理中還存在優(yōu)化的空間和余地，特別是如何以更好的方式實(shí)現(xiàn)人力資源管理績效的優(yōu)化，這是需要解決也是需要探討的問題?？梢宰龅剑?.繼續(xù)拓寬績效管理思路績效管理思路是績效管理的總的脈絡(luò)，有了良好的思路和脈絡(luò)，整體的改革才能夠更好的推進(jìn)。當(dāng)前凡口鉛鋅礦績效管理過程中思路和脈絡(luò)在不斷的拓展和不斷的清晰，其中也有很多的基礎(chǔ)和優(yōu)勢不斷明確，但是績效管理過程中也還存在著績效管理整體定位還存在著改進(jìn)的地方。凡口鉛鋅礦的面對著供給側(cè)改革的實(shí)際情況，整體發(fā)展的思路也逐漸拓展，發(fā)展的難度和發(fā)展的整體面貌也會有比較大的不同，在這樣的背景下，凡口鉛鋅礦要想取得一定的突破，關(guān)鍵也應(yīng)該還在于思維的拓寬，戰(zhàn)略的調(diào)整，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略方向的定位，隨時調(diào)整礦山發(fā)展的思路和定位從而擴(kuò)寬績效管理思路和改善績效管理的方法和依據(jù)，推進(jìn)績效管理整體水平更進(jìn)一步提升。2.進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體系績效管理體系是一個相對比較大的話題，當(dāng)前結(jié)合凡口鉛鋅礦的實(shí)際情況，整體發(fā)展有所改觀，整體的格局有所變化，績效管理也表現(xiàn)出一定的發(fā)展趨勢，績效管理過程中還面臨著一些實(shí)際問題需要化解，特別是績效管理體系如何更好的配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理體系如何更加完整的服務(wù)于公司的發(fā)展目標(biāo)都需要有相對全面和相對綜合的考量。當(dāng)下，凡口鉛鋅礦有一定的探索，也有一些努力的余地和努力的渠道，但是總體來看，績效管理的體系仍然需要改善的空間較大，主要是如何通過改善這種發(fā)展空間，讓凡口鉛鋅礦的管理更好的示范出創(chuàng)新活力，讓創(chuàng)新發(fā)揮作用，讓創(chuàng)造力調(diào)動效益。這是礦區(qū)績效管理調(diào)整和改革的思路與方向。3.更加強(qiáng)化考核結(jié)果的綜合應(yīng)用盡管在探索過程中，對于績效管理，我們有一定的考核，并且有考核的依據(jù)，但是具體考核的過程中還存在著一定的結(jié)果應(yīng)用的問題，當(dāng)前對于考核結(jié)果有一定的應(yīng)用，也有一定的影響，但是實(shí)際上這些結(jié)果更好的應(yīng)用還有改進(jìn)的余地，績效管理探討更好的配合公司發(fā)展的目標(biāo)體系，更好的配合公司的人力資源提升的策略，這都是在考核和整體結(jié)果應(yīng)用時應(yīng)該有的思考，怎么樣在發(fā)展中更好的讓績效管理服務(wù)于發(fā)展體系，讓績效管理服務(wù)于考核結(jié)果，確實(shí)需要相對系統(tǒng)和相對健全的思考考核的結(jié)果和考核的體系，從而能夠推動考核更加健全更加完善。
四、結(jié)語
凡口鉛鋅礦在績效管理方法和績效管理手段上有了一定的探索，在績效管理思路上有了一定的更新，在績效管理服務(wù)人的方面有了整體的進(jìn)步，但是從側(cè)面來看，績效管理仍然面對比較多不確定性和現(xiàn)實(shí)的問題需要解決，解決績效管理的實(shí)際問題還需要各方力量的參與，這樣才有可能更好的推進(jìn)凡口鉛鋅礦績效管理持續(xù)改善。
參考文獻(xiàn)
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Abstract： This paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object， makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise， and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process.
關(guān)鍵詞： 企業(yè)；人力資源；績效管理體系；原則；構(gòu)建；績效考核；分析
Key words： enterprise；human resource；performance management；principles；to construct；performance evaluation；analysis
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0122-02
0 引言
企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建及其實(shí)施過程當(dāng)中的可行性、科學(xué)性以及有效性程度將直接關(guān)系著企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過程中的工作水平高低，其對于企業(yè)生存發(fā)展所起到的整體性作用是不容忽視的?；谝陨戏治?，在企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)遵循怎樣的方式與策略？企業(yè)人力資源績效管理體系的核心——績效考核又應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建呢？本文試針對以上問題做詳細(xì)分析與說明。
1 企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建分析
對于人力資源績效管理體系的構(gòu)建而言，績效考核所發(fā)揮的重要作用是顯而易見的。然而績效考核卻并非是整個企業(yè)人力資源績效管理體系的全部。在當(dāng)前技術(shù)條件支持下，企業(yè)人力資源績效管理體系應(yīng)當(dāng)包括績效考核計(jì)劃/標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效輔導(dǎo)、績效考核以及績效考核結(jié)果反饋這幾個方面。
1.1 績效考核計(jì)劃/標(biāo)準(zhǔn)的制定分析 制定績效考核計(jì)劃或是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的最關(guān)鍵目的在于引導(dǎo)企業(yè)員工能夠認(rèn)清進(jìn)行績效考核的目的所在，并熟悉績效考核的考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核權(quán)值以及考核人員等。從企業(yè)人力資源績效管理體系角度上來說，績效考核計(jì)劃/標(biāo)準(zhǔn)的制定可以稱得上是績效管理得以實(shí)施的基礎(chǔ)所在，與此同時，績效考核計(jì)劃或是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施與執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)績效管理工作的落實(shí)提供必要的依據(jù)與保障。若非如此，部分企業(yè)員工難免會出現(xiàn)“吃大鍋飯”的嫌疑，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)絕大部分員工的工作態(tài)度與工作積極性受到嚴(yán)重影響，這顯然是不易于企業(yè)穩(wěn)定生存與持續(xù)發(fā)展的。
1.2 績效輔導(dǎo)分析 為確保績效考核作業(yè)質(zhì)量的有效發(fā)揮，展開有關(guān)人力資源績效考核的輔導(dǎo)是至關(guān)重要的。簡單來說，在落實(shí)企業(yè)人力資源績效管理措施與績效管理計(jì)劃的過程當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)營管理工作人員需要同企業(yè)員工構(gòu)建良好且有效的溝通，針對企業(yè)人力資源績效考核措施的開展及其績效管理計(jì)劃的落實(shí)程度進(jìn)行全過程性的跟蹤處理。不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)整體人力資源績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情，同時也應(yīng)當(dāng)及時針對企業(yè)工作人員的工作進(jìn)度進(jìn)行高質(zhì)量的監(jiān)督記錄與控制，確保企業(yè)員工在從事工作過程中的障礙與問題能夠得到及時且有效的選取。企業(yè)員工以及企業(yè)經(jīng)營管理工作人員軍應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到企業(yè)人力資源績效管理體系中績效考核的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以及企業(yè)員工收益的雙向提升，并非針對某一企業(yè)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處，這也正是企業(yè)績效輔導(dǎo)的核心所在。
1.3 績效考核分析 在當(dāng)前技術(shù)條件支持下，企業(yè)接觸及涉及較多的績效考核方法具體而言包括如下幾種類型：①關(guān)鍵事件法：即績效考核過程當(dāng)中按照企業(yè)員工對企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度或是利益損害程度進(jìn)行績效考核處理；②360度考核法：即通過對考核對象上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工以及客戶等諸多方式針對考核對象進(jìn)行包括工作業(yè)績、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)在內(nèi)的全方位式評估。與之相對應(yīng)的考核結(jié)果數(shù)據(jù)填寫至考核評分表當(dāng)中，通過得分匯總以及指標(biāo)比率比值的方式進(jìn)行員工登記的劃分，從而確定與之相對應(yīng)的績效考核結(jié)果；③平衡計(jì)分卡法：即將包括教育培訓(xùn)、崗位晉升以及薪資福利在內(nèi)的相關(guān)內(nèi)容與企業(yè)員工完成平衡計(jì)分卡相關(guān)內(nèi)容指標(biāo)的情況進(jìn)行密切管理，在此基礎(chǔ)之上構(gòu)成一套管理回路。績效考核過程當(dāng)中針對完成平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容要求較好的員工予以獎勵，針對完成平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容要求較低的員工進(jìn)行一定力度的懲處。
1.4 績效考核結(jié)果反饋分析 對于企業(yè)而言，人力資源績效管理體系是否在企業(yè)經(jīng)營管理過程當(dāng)中發(fā)揮了應(yīng)有的價(jià)值，其關(guān)鍵在于通過績效考核結(jié)果的反饋對其進(jìn)行衡量與確認(rèn)?，F(xiàn)階段絕大部分企業(yè)僅針對銷售部門采取以績效考核結(jié)果為衡量指標(biāo)的管理方式，其出發(fā)點(diǎn)在于銷售部門工作人員的業(yè)績是能夠被量化處理的。但盡管如此，受到不同銷售區(qū)域市場開發(fā)途徑的差異性、市場成熟度的差異性以及市場開發(fā)度的差異性因素影響，銷售部門工作人員的銷售業(yè)績往往是由多個方面的因素共同構(gòu)成的。從這一角度上來說，銷售部門員工績效考核結(jié)果還需要結(jié)合其他方面的因素進(jìn)行綜合考量。與此同時，對于非銷售部分而言，績效考核應(yīng)當(dāng)以過程考核為主。企業(yè)相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)盡可能采取面談的方式面向員工公布績效考核結(jié)果，若發(fā)現(xiàn)績效考核結(jié)果無法得到大部分員工的認(rèn)同，則需要企業(yè)人力資源管理部分廣泛收集員工意見，針對績效管理辦法予以改進(jìn)優(yōu)化。
2 企業(yè)人力資源績效考核體系的構(gòu)建分析
在實(shí)踐應(yīng)用過程當(dāng)中，績效考核不僅能夠通過對企業(yè)工作人員工作成績的體現(xiàn)為企業(yè)人力資源開發(fā)工作的展開提到一定程度上的指導(dǎo)作用。即績效考核成績優(yōu)秀的工作人員應(yīng)當(dāng)獲取更高的薪資福利回報(bào)以及更為廣闊的發(fā)展空間，而績效考核成績較差的工作人員則可以在人力資源管理過程當(dāng)中予以轉(zhuǎn)崗、降級甚至是辭退的處理方式。與此同時，績效考核還能夠發(fā)揮對企業(yè)培訓(xùn)的指導(dǎo)作用，通過績效考核的方式了解員工在日常工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，從而制定與之相對應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，更好的接受培訓(xùn)。
2.1 選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績效考核評價(jià)工具與方法 現(xiàn)階段較為常見的績效考核評價(jià)工具與方法基本可以分為如下幾種類型：①首先是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法：即通過對企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計(jì)算分析方式達(dá)到衡量流程績效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績效考核評價(jià)方式多應(yīng)用于經(jīng)營單位的績效考核，對于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不適用；②其次是平衡計(jì)分卡方式：即將企業(yè)在較長一段經(jīng)營管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。一般通過對財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的分析實(shí)現(xiàn)周期性的績效考核；③最后是SWOT分析方式：即針對績效考核過程當(dāng)中所涉及到的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機(jī)會）進(jìn)行分析。此種績效考核評價(jià)方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當(dāng)中。
2.2 構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念在管理經(jīng)驗(yàn)并不成熟的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)人力資源管理過程當(dāng)中所涉及到的績效考核往往直接與員工薪資待遇相關(guān)聯(lián)。這對于企業(yè)員工而言會在一定程度上發(fā)揮相當(dāng)?shù)拇龠M(jìn)與推動作用。但從企業(yè)績效考核的制定者角度上來說，績效考核的觀念顯然是更為重要的，其目的在于促使績效考核更為有效的體現(xiàn)過程，而部分企業(yè)員工所關(guān)注的薪資待遇。與此同時，在針對績效考核進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化的過程當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注考核對象以及被考核對象雙方績效的均衡性提升，績效考核負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在不斷與下屬進(jìn)行良好交流與溝通的過程中輔助下屬提高工作業(yè)績。這種行為一方面是對員工自身工作表現(xiàn)的認(rèn)同與肯定，另一方面也是主管管理藝術(shù)的體現(xiàn)。在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)人力資源績效考核還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)績效考核行為過程的公平與公正，通過物質(zhì)獎勵、精神獎勵以及職業(yè)晉升等多種方式實(shí)現(xiàn)與企業(yè)員工利益的關(guān)聯(lián)性，借助于此種方式確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到及時且有效的落實(shí)。
3 結(jié)束語
在全球經(jīng)濟(jì)一體化建設(shè)進(jìn)程不斷加劇與城市化建設(shè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的背景作用之下，企業(yè)作為市場競爭的參與主體，應(yīng)當(dāng)如何在極為劇烈的市場競爭參與過程當(dāng)中謀求企業(yè)整體的穩(wěn)定生存與發(fā)展呢？實(shí)踐研究結(jié)果證實(shí)：其關(guān)鍵在于企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建。而對于企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建而言，績效管理體系的重要意義是可想而知的。總而言之，本文針對有關(guān)企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建相關(guān)問題做出了簡要分析與說明，希望能夠引起各方關(guān)注與重視。
參考文獻(xiàn)：
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