時(shí)間：2023-07-16 08:32:26
導(dǎo)語：在績(jī)效考核的思考的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績(jī)效考核 改進(jìn)思考
在我國(guó)，事業(yè)單位是一個(gè)龐大的體系，全國(guó)共有各類事業(yè)單位130多萬個(gè)，從業(yè)人員規(guī)模近3000萬。隨著事業(yè)單位崗位設(shè)置管理制度、聘任制度的推進(jìn)，事業(yè)單位績(jī)效考核已成為事業(yè)單位管理的核心問題，也是工作中的難題。如何對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行有效地考核，調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員的工作積極性，是一個(gè)非常值得探討的問題。
一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核中存在的問題
1.對(duì)績(jī)效考核的定位認(rèn)識(shí)不夠?？己说亩ㄎ唬强?jī)效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。目前部分事業(yè)單位對(duì)考核的重視程度不夠，到年終往往是臨時(shí)拼湊人員倉(cāng)促考核，并沒有將日常的工作業(yè)績(jī)納入考核指標(biāo)，而是由人事部門發(fā)放年度考核表，各部門人員匆匆填寫，應(yīng)付了事，導(dǎo)致考核流于形式。
2.工作難以量化，考核難度大。事業(yè)單位人員主要從事技術(shù)工作和腦力勞動(dòng)，工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，很多沒有明確的流程和步驟，很多工作成績(jī)難以量化，考核過于標(biāo)準(zhǔn)化不利于工作人員創(chuàng)造力和熱情的發(fā)揮，對(duì)這種復(fù)雜的勞動(dòng)工作成果，如何進(jìn)行公正、合理的量化考核，是事業(yè)單位績(jī)效考核的難點(diǎn)問題。
3.考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，缺乏合理的績(jī)效考核方法?，F(xiàn)在的績(jī)效考核指標(biāo)大都由“德、能、勤、績(jī)、廉”所囊括。這些方面用在實(shí)踐中具體操作的彈性很大,等級(jí)區(qū)分不明顯，難以充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小，使整個(gè)績(jī)效考核工作失去了它應(yīng)有的意義。
二、存在問題的原因分析
1.事業(yè)單位“鐵飯碗”的觀念仍然存在。事業(yè)單位從事公益服務(wù)，經(jīng)費(fèi)由財(cái)政撥款等性質(zhì)決定了事業(yè)單位不存在類似企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善倒閉、工人失業(yè)等現(xiàn)象。事業(yè)單位中，“鐵飯碗”思想仍然存在，“論資排輩”、“能上不能下”等現(xiàn)象較為普遍，崗位管理、崗位聘用等與自負(fù)盈虧的企業(yè)模式還有很大差距。在一定范圍內(nèi)形成了事業(yè)單位“干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”的工作作風(fēng)，一定程度上影響了考核的真實(shí)性和實(shí)用性。
2.考核缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制作支撐。美國(guó)心理學(xué)家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情況下，人們只需發(fā)揮20%-30%的能力，就足以應(yīng)付工作，但當(dāng)他們一旦處于激勵(lì)狀態(tài)，其能力則可以發(fā)揮到80%-90%。當(dāng)前，事業(yè)單位績(jī)效考核缺乏有效的激勵(lì)措施，例如，事業(yè)單位的正常晉升工資制度，只要是考核合格以上，都可晉升工資檔次，有的出勤不出力，照樣可以晉升工資。
三、改進(jìn)績(jī)效考核管理工作的思路和方法
1.轉(zhuǎn)變觀念，提高對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)?？?jī)效考核是獎(jiǎng)勤懲懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據(jù)。事業(yè)單位應(yīng)樹立績(jī)效考核的新理念，打破“鐵飯碗”的陳舊觀念。改進(jìn)現(xiàn)行工資體制，實(shí)行績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度，真正實(shí)現(xiàn)崗位管理，優(yōu)勝劣汰，崗變薪變，改變事業(yè)單位工作人員“能上不能下，崗變薪不變”的局面；構(gòu)建績(jī)效考核科學(xué)化，規(guī)范化的機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境。
2.明晰崗位職責(zé)，為考核奠定良好基礎(chǔ)。第一，單位職責(zé)層層分解，崗位職責(zé)切實(shí)可行。崗位職責(zé)的制定應(yīng)當(dāng)按照崗位的類型的不同、數(shù)量的多少和層級(jí)的高低，將單位總體職責(zé)任務(wù)層層分解，使得每個(gè)崗位上聘用的人員所履行的職責(zé)任務(wù)與崗位等級(jí)、類型相匹配，工作量合理。第二，崗位職責(zé)細(xì)化量化，工作任務(wù)目標(biāo)明確。對(duì)于教師、衛(wèi)生、工程技術(shù)等較為容易細(xì)化量化崗位職責(zé)的崗位，要注重崗位指標(biāo)的科學(xué)化，并隨著管理和技術(shù)的進(jìn)步，不斷改進(jìn)。而對(duì)于黨建、人事管理等較難細(xì)化量化崗位職責(zé)的崗位，要分析崗位特征，通過對(duì)工作任務(wù)的分解，得出細(xì)化指標(biāo)。必要時(shí)，可以通過對(duì)近幾年工作的分析，以及今后幾年的工作規(guī)劃，得出細(xì)化量化的崗位職責(zé)。
關(guān)鍵詞：報(bào)業(yè) 績(jī)效考核 激勵(lì)
1.溫州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核現(xiàn)狀
溫州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)較早在內(nèi)部推行績(jī)效考核機(jī)制，取得了一定的效果，也遇到了一些困難。溫州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱溫報(bào)集團(tuán)）績(jī)效考核的的一塊重要內(nèi)容是建立績(jī)效工資制?？?jī)效工資的操作是將原來工資劃分為兩塊；基礎(chǔ)性工資和獎(jiǎng)勵(lì)性工資（獎(jiǎng)金），一般情況，獎(jiǎng)金占采編人員總收入的百分之五十以上，而獎(jiǎng)金發(fā)放的多少則依據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核。溫報(bào)集團(tuán)下屬各報(bào)系分別建立考核部門，制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序。將所有新聞?lì)惛寮ò▽８笨械男侣劶皽?zhǔn)新聞?lì)惛寮﹦澐譃樗膫€(gè)等級(jí)。版面計(jì)分及編輯責(zé)任制有關(guān)辦法，在記者稿件計(jì)分辦法的基礎(chǔ)上制定。采編系統(tǒng)所有版面、稿件（包括通訊員稿件）的計(jì)分程序均在采編網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，并由考核出版中心負(fù)責(zé)收集、公布。采編崗位考核的總體原則，在所有工作崗位中，提倡向采編一線傾斜；在采編崗位中，提倡向新聞版傾斜、向夜班傾斜，同時(shí)力求準(zhǔn)確、簡(jiǎn)練，注重可操作性。以此形成公正、公平的辦報(bào)氛圍，充分調(diào)動(dòng)采編人員的積極性。
同時(shí)，完善各項(xiàng)規(guī)章，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。集團(tuán)開展評(píng)選 “十佳編輯”、“十佳記者”、“十佳業(yè)務(wù)能手”、“十佳經(jīng)營(yíng)能手”、“十佳團(tuán)隊(duì)”等活動(dòng)，對(duì)崗位上做出突出貢獻(xiàn)的采編人員予以重獎(jiǎng)、重用。同時(shí)，開展諸如月度發(fā)稿冠亞季軍排行榜、季度獎(jiǎng)等，對(duì)各部門進(jìn)行業(yè)績(jī)排序，鼓勵(lì)在部門、版面之間開展競(jìng)爭(zhēng)。出臺(tái)《新聞采編把關(guān)防錯(cuò)五十條》、《重大新聞差錯(cuò)處罰辦法》、《新聞采編人員手冊(cè)》等規(guī)章加強(qiáng)內(nèi)部管理，對(duì)因工作狀態(tài)不佳而出現(xiàn)的瑕疵、差錯(cuò)進(jìn)行處罰。鼓勵(lì)發(fā)揮專長(zhǎng)，采編業(yè)務(wù)部門和采編記者之間開展雙向選擇，對(duì)雙向選擇中暫時(shí)沒有聘用的采編記者進(jìn)行崗位培訓(xùn)后，重新試崗，直至調(diào)離崗位。
2.當(dāng)前溫報(bào)集團(tuán)績(jī)效考核中存在的問題
溫報(bào)集團(tuán)績(jī)效考核制的推出，在一定的程度上激勵(lì)了采編人員工作熱情，提升了工作業(yè)績(jī)，取得了一定的成效。當(dāng)然，任何一種考核辦法都不是完美的，績(jī)效考核也有自己的局限性。
一是考核本身的客觀科學(xué)性。對(duì)于績(jī)效考核而言，一個(gè)基本的前提考核標(biāo)準(zhǔn)的公平和公正。新聞稿件是精神產(chǎn)品，稿件的質(zhì)量并不像物質(zhì)產(chǎn)品那樣可以單純地用工具測(cè)量，進(jìn)行量化評(píng)分。因此，在評(píng)估過程中，極易造成考核結(jié)果與實(shí)際水平相悖的現(xiàn)象，引發(fā)采編記者與考核部門的爭(zhēng)議。
二是績(jī)效考核的導(dǎo)向問題?？?jī)效考核讓采編記者感覺到新聞工作只是個(gè)飯碗，按分計(jì)酬的分值，成了采編人員的“命根”，而不是值得追求的事業(yè)。他們可能會(huì)無視報(bào)社整體和長(zhǎng)期的利益，不由自主地陷入個(gè)人利益的陷阱。在這種績(jī)效考核的驅(qū)動(dòng)下，采編記者的心理天平更傾向于追求“經(jīng)濟(jì)效益”，他們很可能把完成任務(wù)作為唯一、直接的的目標(biāo)。個(gè)別采編人員在采訪前會(huì)事先算經(jīng)濟(jì)帳，估算見報(bào)稿件的“價(jià)值”，如果連打車費(fèi)都掙不著，那么就不愿費(fèi)時(shí)費(fèi)力搞采訪，轉(zhuǎn)而尋求采訪便捷、能迅速出稿的題材。也可能為了急于完成任務(wù)數(shù)，敷衍塞責(zé)，“蘿卜快了不洗泥”，一味追求數(shù)量，忽視稿件質(zhì)量，甚至出現(xiàn)“拼湊稿”、“注水稿”、“串稿”等現(xiàn)象。
三是容易引起內(nèi)耗。報(bào)社通常把績(jī)效考核當(dāng)作采編人員獎(jiǎng)懲晉升的依據(jù)，容易引發(fā)采編員工的功利思想，為了晉升而進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)雖然有助于提升績(jī)效，但是也極有可能導(dǎo)致內(nèi)耗，它削弱團(tuán)隊(duì)精神，破壞了同事之間的相互合作。這種分配機(jī)制只鼓勵(lì)了個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，員工之間缺少互相幫助。甚至有人認(rèn)為幫助他人不僅占用了自己的工作學(xué)習(xí)時(shí)間，而且可能會(huì)減少自己獲得的利益。在這種工作氛圍下，資深編輯記者不愿意去幫助員工成長(zhǎng)。由此，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制阻止知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在報(bào)社內(nèi)部的積累和傳播。
如此看來，這種考核績(jī)效“硬傷”不少，我們應(yīng)當(dāng)好好反思改進(jìn)，嘗試多種激勵(lì)方法，而不是一刀切地都采用績(jī)效工資制，使采編人員真正履行“t望者”的職責(zé)。
3.如何進(jìn)一步完善績(jī)效考核的思考
推行績(jī)效考核目的是為了建立一種相對(duì)科學(xué)、公平的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，而不是為了考核而考核。為了實(shí)現(xiàn)這種相對(duì)科學(xué)、公平的目的，本人覺得應(yīng)從以下幾個(gè)方面努力：
3.1完善績(jī)效考核指標(biāo)
推進(jìn)在橫向、縱向與交叉考核上的結(jié)合，具體表現(xiàn)在：考核主體立體化，不同的考核內(nèi)容有不同的考核主體，比如上司、下屬、工作關(guān)聯(lián)同事、客戶（讀者）、專家等?？己藘?nèi)容立體化，定性與定量，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合等。以部門績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效，減少因個(gè)體無序競(jìng)爭(zhēng)但未讓報(bào)社整體受益的內(nèi)耗，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。考核方式立體化，采用序列法、360°評(píng)價(jià)法、KPI目標(biāo)管理法等多種方式。考核時(shí)空立體化，雖然考核以年度為時(shí)間單位，但設(shè)立考核目標(biāo)時(shí)采納歷史數(shù)據(jù)。考核制度也非一成不變，經(jīng)總結(jié)提高，讓下一輪績(jī)效循環(huán)呈螺旋上升趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。
報(bào)社在對(duì)員工進(jìn)行量的績(jī)效考核的同時(shí)，還應(yīng)注重對(duì)職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守和業(yè)務(wù)能力等進(jìn)行定性的考核。
3.2實(shí)行公平薪酬制度
薪酬公平是一個(gè)組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標(biāo)志。個(gè)人的工作積極性不公與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且還對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。內(nèi)部公平是員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部貢獻(xiàn)度及工作績(jī)效與薪酬之間關(guān)系的公平性。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是同等貢獻(xiàn)度及同等工作績(jī)效的員工，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻(xiàn)度崗位的薪酬差異，應(yīng)與其貢獻(xiàn)度的差異相對(duì)應(yīng)。外部公平則是指企業(yè)的薪酬水平相對(duì)于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的公平性。為了樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，鼓勵(lì)員工關(guān)注報(bào)社和部門利益，分配體制的設(shè)計(jì)可以以共同受益為特點(diǎn)，報(bào)社激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也可采用折衷的辦法，將個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)與整個(gè)報(bào)社和部門的業(yè)績(jī)結(jié)合起來。
3.3搭建職業(yè)發(fā)展通道
加強(qiáng)對(duì)采編業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，比如實(shí)行新聞采編導(dǎo)師制，對(duì)優(yōu)秀導(dǎo)師、學(xué)員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。建立采編人員培養(yǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，由分管總編、部門負(fù)責(zé)人定期對(duì)采編人員進(jìn)行談話，討論工作感受，共同勾畫工作計(jì)劃和設(shè)想。建立采編人員業(yè)務(wù)檔案，對(duì)優(yōu)秀新聞采編業(yè)務(wù)成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)、鼓勵(lì)提升采編業(yè)務(wù)水平。同時(shí)也打開記者編輯的上升通道，如記者方面建立起普通記者、資深記者和高級(jí)記者的職業(yè)發(fā)展通道，編輯建立起了普通編輯、資深編輯和高級(jí)編輯的職業(yè)發(fā)展通道，而且技術(shù)職稱能上能下，實(shí)行年度和季度考核。從而引導(dǎo)記者花更多的時(shí)間去采寫有價(jià)值、有深度的新聞，增加了實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、獲取社會(huì)承認(rèn)的渠道，有助于吸引優(yōu)秀的采編人才留在新聞一線。
關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位；員工績(jī)效考核；難點(diǎn)以及對(duì)策
中圖分類號(hào)：D630.1 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）012-0-01
引言
隨著行政事業(yè)單位體制的改革，績(jī)效考核已不是企業(yè)的專利，也成為行政事業(yè)單位人力資源管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。早在2006年國(guó)家就在行政事業(yè)單位推廣績(jī)效考核管理，并在2010年起，具體地推出了績(jī)效考核制度。幾年過去了，許多行政事業(yè)單位仍然沒有建立健全完整的績(jī)效考核體系，同時(shí)在實(shí)施過程中存在的問題也不少，面對(duì)這樣的客觀事實(shí)，我想談?wù)剛€(gè)人看法。
一、行政事業(yè)單位績(jī)效考核的含義及作用
1.事業(yè)單位績(jī)效考核是對(duì)員工的工作行為進(jìn)行綜合考評(píng)的工具。是通過發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、循序漸進(jìn)。具體流程包括：指標(biāo)的確定、計(jì)劃的制定、具體的實(shí)施、過程的跟蹤、結(jié)果的反饋等階段。
2.行政事業(yè)單位績(jī)效考核具有雙重作用，一是從員工的角度說，給公平競(jìng)爭(zhēng)提供了場(chǎng)所，給員工業(yè)績(jī)的提升提供了機(jī)會(huì)，也給員工提升了適應(yīng)工作崗位的能力。二是從單位來說，提高員工工作效率以及工作能力，最終促進(jìn)行政事業(yè)單位整體水平與能力的提升，以此促進(jìn)行政事業(yè)單位完成公共服務(wù)的宗旨。
二、目前行政事業(yè)單位考核的難點(diǎn)
行政事業(yè)單位以公共服務(wù)為目的，從事政府機(jī)關(guān)、事業(yè)、科技、醫(yī)療、衛(wèi)生等工作，所以績(jī)效考核中的量化管理比較困難。另外由于行政事業(yè)單位的薪酬一般都是財(cái)政部門核定，浮動(dòng)的空間不高，所以關(guān)注的人群不多。再有評(píng)價(jià)過程中缺乏時(shí)間與空間的連續(xù)性，讓考核沒有可比性，讓人難以信服?？己梭w現(xiàn)不出層次感，平均主義比較嚴(yán)重，影響員工的考核情緒。
三、行政事業(yè)單位績(jī)效考核存在的主要問題
1.考核指標(biāo)體系不夠全面
目前行政事業(yè)單位考核用“德、能、勤、績(jī)、廉”這些內(nèi)容概括考核的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，考核也過于原則性，缺乏針對(duì)性。我們也知道，績(jī)效考核是指揮棒，它既能帶給員工正能量，也能將員工帶進(jìn)歧途，所以行政事業(yè)單位在籠統(tǒng)的指標(biāo)體系下，指標(biāo)的設(shè)置也不全面，同時(shí)與具體業(yè)務(wù)也不是很相關(guān)，這樣讓績(jī)效考核流于形式。
2.考核的可信度不高
考核不夠準(zhǔn)確，以及考核流于形式讓大家對(duì)考核不感興趣，這樣的考核由于沒有啥效果，所以考核的可信度也不高。具體表現(xiàn)在考核的目標(biāo)制定缺乏溝通，讓員工沒有準(zhǔn)備；考核的手段與方法陳舊，讓員工失去興趣；隨意打分，沒有拉開檔次，讓員工不夠重視；考核完成后秘密裝入檔案，讓員工對(duì)考核失去信任感。這些問題的存在，讓庸者沒有危機(jī)感，讓能者失去動(dòng)力感。
3.考核的結(jié)果不能得到很好應(yīng)用
我們前面說過，考核不是目的，將考核的結(jié)果加以正確的應(yīng)用，以此促進(jìn)行政事業(yè)單位職能的發(fā)揮，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是真正的用意。但是看看事業(yè)單位由于考核的結(jié)果不能真實(shí)地反映員工的具體工作面貌，所以考核的結(jié)果也無法應(yīng)用到具體實(shí)際中去指導(dǎo)工作。將考核的結(jié)果做為一項(xiàng)工作，為完成工作而完成，裝入檔案，以備聯(lián)查而已，這樣的考核結(jié)果刺激不到員工的興奮神經(jīng)中來，使得考核成為空中樓閣。
四、針對(duì)上述問題應(yīng)采取的有效對(duì)策
轉(zhuǎn)變觀念，提升意識(shí)，讓行政事業(yè)單位的績(jī)效考核真正地與工資、崗位、業(yè)績(jī)、晉升掛鉤，讓績(jī)效考核得到全員的認(rèn)可，讓績(jī)效考核有聲有色。具體如下：
1.要有完善的指標(biāo)考核體系
既然說是考核，就要可以量化處理，并可以具體衡量。行政事業(yè)撾瘓哂蟹怯利組織的一面，所以考核要體現(xiàn)出服務(wù)的價(jià)值所在。另一方面行政事業(yè)單位在有公益性的一面同時(shí)，還要有節(jié)約財(cái)政資金，努力創(chuàng)收的義務(wù)，所以還要體現(xiàn)在投入與產(chǎn)出的一面。二者的有機(jī)結(jié)合，正確處理好公平與效益之間的關(guān)系才是最完整、最科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。因此行政事業(yè)單位可以將德、能、勤、績(jī)、廉詳細(xì)地展開，并且配上科學(xué)的權(quán)重，同時(shí)還要與人員自身的崗位緊密相連，即不同的崗位，所配的權(quán)重各不相同。最后引進(jìn)最新的平衡記分卡、360度績(jī)效考評(píng)法，進(jìn)行全方位的、多角度的考核，改變過去的、靜態(tài)的、片面的考核手段。
2.強(qiáng)化考核過程中的透明度，提高可信度
績(jī)效考核要想讓人信服，就必須提高透明度，這個(gè)透明度是站在公平、公開、公正的前提下。要想做好三公開活動(dòng)，首先就要號(hào)召行政事業(yè)單位全體員工都參與進(jìn)來，通過宣傳教育，讓全員參與監(jiān)督活動(dòng)。另外要成立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，讓內(nèi)審滲透到績(jī)效考核的整個(gè)過程中來，并對(duì)監(jiān)督的過程及時(shí)加以公布，以提高透明度，提高可信度。
3.充分運(yùn)用考核結(jié)果
首先考核結(jié)果是對(duì)本次績(jī)效考核的整個(gè)過程從設(shè)計(jì)到安排以及再到運(yùn)行過程全面監(jiān)督的反映，并將這次結(jié)果應(yīng)用到具體實(shí)際工作中加以對(duì)比，總結(jié)本次結(jié)果，對(duì)不足之處要查找根源，對(duì)成功處要發(fā)揚(yáng)光大。另外將本次考核結(jié)果要不斷地加以提煉，使行政事業(yè)單位的績(jī)效考核工作在不斷地改進(jìn)與發(fā)展。
五、結(jié)語
綜上所述，行政事業(yè)單位雖然不像企業(yè)為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)創(chuàng)造增加值，但是行政事業(yè)單位在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也起到了舉足輕重的地位。因此作為行政事業(yè)單位的人力資源管理的核心部分――績(jī)效考核，也起到十分重要的地位。雖然目前行政事業(yè)單位績(jī)效考核工作面臨著許多困難以及不足，但是我們?nèi)匀挥杏職?、有決心、有信心做好績(jī)效考核管理工作，讓績(jī)效考核促進(jìn)行政事業(yè)單位高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉振夏，柳大偉.論事業(yè)單位績(jī)效工資改革[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2010，3.
摘 要 有效的績(jī)效考核對(duì)于提升組織管理，促進(jìn)員工積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面有深刻的影響。隨著改革的日益深入，公益性事業(yè)單位中的績(jī)效考核存在著很大的難點(diǎn)和阻礙。本文從理論著手，依據(jù)作者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公益性事業(yè)單位的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入剖析，進(jìn)而提出對(duì)完善公益性事業(yè)單位績(jī)效考核的幾點(diǎn)思考。
關(guān)鍵詞 績(jī)效考核 事業(yè)單位 公益性 價(jià)值理念
公益性事業(yè)單位是我國(guó)社會(huì)組織的重要組成部分，在提供公共服務(wù)、創(chuàng)造就業(yè)崗位、改善人民生活、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步等方面發(fā)揮著重要作用。而績(jī)效管理對(duì)于推動(dòng)公益性事業(yè)單位的長(zhǎng)足發(fā)展起著舉足輕重的作用，本文在分析績(jī)效管理中的核心環(huán)節(jié)―績(jī)效考核在公益性事業(yè)單位中發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，嘗試探討如何改善公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核。
一、相關(guān)概念
（一）公益性事業(yè)單位
事業(yè)單位的概念在我國(guó)學(xué)術(shù)界頗有爭(zhēng)論，筆者認(rèn)為具有代表性觀點(diǎn)的理論為：“受國(guó)家機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算的部門或單位”、“事業(yè)單位是國(guó)家創(chuàng)造或改善生產(chǎn)、增進(jìn)社會(huì)福利、滿足人民文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面的需要，不以為國(guó)家積累資金為直接目的的單位”、“事業(yè)單位是為國(guó)家創(chuàng)造或者改善生產(chǎn)條件，從事為國(guó)民經(jīng)濟(jì)、人民文化生活、增進(jìn)社會(huì)福利等服務(wù)活動(dòng)”。
根據(jù)上文，本文將公益性事業(yè)單位的概念定義為：經(jīng)政府授權(quán)，在法律范圍內(nèi)承擔(dān)發(fā)展社會(huì)公益事業(yè)提供公共服務(wù)的機(jī)構(gòu)組織，經(jīng)費(fèi)由政府財(cái)政撥款或定額、定項(xiàng)補(bǔ)助，并且單位內(nèi)部不實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，不以營(yíng)利為目的，所得收入用于機(jī)構(gòu)運(yùn)行發(fā)展事業(yè)單位。
（二）績(jī)效考核
績(jī)效考核是組織依據(jù)組織內(nèi)部有關(guān)規(guī)定和其他規(guī)范性文件，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度等進(jìn)行的考察和評(píng)價(jià)活動(dòng)。績(jī)效考核可以為績(jī)效管理工作提供有效的依據(jù)，促進(jìn)績(jī)效管理工作的效率，幫助組織管理者改善組織管理頑疾，提升員工的工作效率與動(dòng)力，達(dá)成組織的最終目標(biāo)。其中最為重要的是，通過績(jī)效考核，能夠清晰的辨別出管理工作中的漏洞，發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的缺陷，并通過反饋環(huán)節(jié)以達(dá)到查漏補(bǔ)缺，揚(yáng)長(zhǎng)避短的效用。
二、公益性事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀
（一）考核的價(jià)值理念模糊不清
前文提到，公益性事業(yè)單位是為促進(jìn)人民經(jīng)濟(jì)生活，增進(jìn)社會(huì)福利的組織，因此，公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核中應(yīng)突出考核的價(jià)值理念，即以服務(wù)對(duì)象為中心。但在公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核中，主要存在：
1.以服務(wù)對(duì)象為中心的考核理念在實(shí)際考核工作中模棱兩可。筆者認(rèn)為，目前公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核仍停留在以管理為中心的價(jià)值理念中。如公辦中小學(xué)的績(jī)效考核中，考核指標(biāo)通常為教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)方法、教學(xué)成果等，這些考核指標(biāo)是以教師為中心的管理需求而設(shè)置，并沒有突出公辦學(xué)校的服務(wù)對(duì)象―學(xué)生為價(jià)值導(dǎo)向設(shè)置考核指標(biāo)。
2.績(jī)效考核工作中服務(wù)對(duì)象的相關(guān)度不夠。服務(wù)對(duì)象的相關(guān)度是指服務(wù)對(duì)象在實(shí)際考核中發(fā)揮作用的程度。公益性事業(yè)單位的主要職責(zé)是為社會(huì)提供有效的公共物品，因此被服務(wù)對(duì)象的滿意程度對(duì)公益性事業(yè)單位的組織目標(biāo)具有非常重要的意義。目前我國(guó)大多公益性事業(yè)單位所采用的績(jī)效考核方法為360度考核方法，是指被考核者的全部相關(guān)方都涉及到考核工作中，但在實(shí)際考核工作中的效果卻并不理想，服務(wù)對(duì)象在績(jī)效考核中并沒有發(fā)揮實(shí)際作用，處于邊緣位置。
（二）公共服務(wù)質(zhì)量的重視不足
從公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核內(nèi)容上看，由于過分突出非公益性的考核內(nèi)容而忽視了對(duì)公共服務(wù)質(zhì)量的追求。這在我國(guó)的公立醫(yī)院績(jī)效考核上尤為突出，由于醫(yī)院過分追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，弱化服務(wù)質(zhì)量，使得考核蒙上嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)色彩。這與國(guó)際醫(yī)療機(jī)構(gòu)非盈利化趨勢(shì)不符的同時(shí)，也違背了醫(yī)院公益的屬性。因此，弱化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與量數(shù)指標(biāo)，使質(zhì)量指標(biāo)與公益性重回人們的視野是當(dāng)下公益性事業(yè)單位績(jī)效考核亟待解決的問題之一。
另外，從績(jī)效考核的方法看，陳舊的考核方法造成了公益性事業(yè)單位的考核存在兩種極端的形式：一種是過度重視量化指標(biāo)的使用，忽視服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)公益等定性指標(biāo)的使用，而另一種則是以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志為主的評(píng)定語式考核。
（三）考核程序的形式化
目前在公益性事業(yè)單位績(jī)效考核過程中，普遍存在監(jiān)管不力、考核流于形式的問題，“走過場(chǎng)”成為主流風(fēng)向。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核形式為發(fā)放考核表的形式，被考核人員不參與其中，由人事部門在沒有溝通的情況下評(píng)定結(jié)果，并最終通知被考核人。但由于最終考核等級(jí)不明顯，許多單位的考核等級(jí)只有優(yōu)秀與合格兩個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，且絕大部分人都為合格，“大鍋飯”的現(xiàn)象由此滋生。考核結(jié)果與薪資掛鉤不明顯，造成的往往是對(duì)待考核的態(tài)度消極，最終使考核流于程序化。因此，加強(qiáng)考核結(jié)果等級(jí)分層，薪資與考核結(jié)果明確掛鉤，使被考核人重視考核結(jié)果是非常重要的解決手段。
（四）考核結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)意志化
目前，公益性事業(yè)單位績(jī)效考核的最終結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志權(quán)重比過高。當(dāng)考核最終以一個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移時(shí)，損害的不僅是單位內(nèi)部的民主環(huán)境與員工積極性，對(duì)于績(jī)效考核的客觀公正原則也是毀滅性的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)重過高時(shí)，其他因素在考核中的地位都會(huì)相應(yīng)大幅度縮水，這種帶有個(gè)人主義或政治色彩的考核方法在實(shí)際應(yīng)用中帶來的結(jié)果就是中國(guó)式人際關(guān)系左右著考核結(jié)果。
三、對(duì)公益性事業(yè)單位績(jī)效考核改善的思考
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日益迅速，改革日益深入的今天，現(xiàn)行公益性事業(yè)單位績(jī)效考核雖然取得一些成果，但一系列弊端逐漸顯現(xiàn)，阻礙著公益性事業(yè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。應(yīng)當(dāng)如何改善這些不足，搭建高效、實(shí)效的績(jī)效考核體系，筆者有以下幾點(diǎn)思考：
（一）重塑考核的價(jià)值觀念
公益性事業(yè)單位的公益性決定了它的價(jià)值核心觀念為以服務(wù)對(duì)象為核心，這尤其體現(xiàn)在那些直接面向公眾提供公共服務(wù)與公共物品的單位。因此，服務(wù)對(duì)象的滿意度應(yīng)當(dāng)在考核內(nèi)容中得到重視。第一是應(yīng)當(dāng)圍繞與公共物品提供緊密聯(lián)系的崗位開展設(shè)計(jì)績(jī)效考核的內(nèi)容框架，將服務(wù)對(duì)象滿意度作為主要考核指標(biāo)。第二是針對(duì)與服務(wù)對(duì)象掛鉤的考核指標(biāo)，慎重考慮定量與定性的比例問題，避免定量指標(biāo)過重造成的考核簡(jiǎn)單量化現(xiàn)象。在強(qiáng)調(diào)基于定性設(shè)置指標(biāo)時(shí)，應(yīng)在避免出現(xiàn)服務(wù)對(duì)象“一言堂”現(xiàn)象的同時(shí)，突出服務(wù)對(duì)象滿意度在指標(biāo)設(shè)計(jì)中的權(quán)重比率，以引導(dǎo)公益性事業(yè)單位的公益性走向。
（二）創(chuàng)新績(jī)效考核形式
為保證績(jī)效考核實(shí)效性的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)摒棄以往粗放、簡(jiǎn)單式的考核形式，采取精細(xì)化、多樣化考核。區(qū)分單位中不同的崗位，如管理崗、工勤崗、技術(shù)崗等，進(jìn)行分類別管理，分類別考核，以改進(jìn)以往考核的弊端。第一，應(yīng)當(dāng)依據(jù)“德、勤、能、績(jī)、廉”的要求，對(duì)不同崗位中職能的不同，進(jìn)而影響不同，按照以工作實(shí)際為原則，確定合理的考核要素比例，以適應(yīng)工作中的實(shí)際要求。第二，形成層次化考核，針對(duì)不同級(jí)別的員工，確定不同考核形式與標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到上行下效、相互激勵(lì)的作用。第三，建立完善的規(guī)范化考核制度。應(yīng)當(dāng)明確考核目標(biāo)、形式、程序、結(jié)果，形成規(guī)范化的考核系統(tǒng)，建立短期考核、長(zhǎng)期考核相結(jié)合，年末考核、任期考核相互補(bǔ)充的考核制度。
（三）重視績(jī)效考核結(jié)果
績(jī)效考核的目標(biāo)是通過考核以發(fā)現(xiàn)員工在工作、服務(wù)中的缺陷，進(jìn)而通過獎(jiǎng)懲措施達(dá)到激勵(lì)作用，促進(jìn)員工的自我改善，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。實(shí)效的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行深刻的反思整理，使被考核者全面充分地了解自己工作的現(xiàn)實(shí)狀況、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，從而激發(fā)優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)不足，達(dá)到深層激勵(lì)的效果。所以，在公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核中，僅僅關(guān)注考核的過程不足以完全發(fā)揮績(jī)效管理為組織帶來的作用。
四、結(jié)語
面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和社會(huì)信息化的浪潮，公益性事業(yè)單位的發(fā)展面臨著雙重的機(jī)遇與考驗(yàn)?？?jī)效考核作為改善組織管理的有效工具，應(yīng)當(dāng)落到實(shí)處，避免形式化的尷尬處境。通過績(jī)效考核的方式充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性、參與性，為實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的公益性與發(fā)展而奮斗。
參考文獻(xiàn)：
[1] 喬立娜，李志更.我國(guó)事業(yè)單位崗位績(jī)效考核的現(xiàn)狀與發(fā)展[J].第一資源，2011.02.
關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;現(xiàn)狀分析;EVA;環(huán)境管理
我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績(jī)效考核手段,仍以傳統(tǒng)的考核方式為主,科學(xué)性、系統(tǒng)性不強(qiáng),具有較大的主觀性和盲目性,從而造成考核結(jié)果的較大偏差。不完善的績(jī)效考核體系在實(shí)施過程中常常引起員工或主管的普遍不滿,作為人力資源管理重要一環(huán)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功能。因此如何建立和實(shí)施有效的績(jī)效考核目前已成為理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)心的一個(gè)熱點(diǎn)問題。
一、平衡計(jì)分卡及其特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card) 是由美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S .Kaplan 與復(fù)興國(guó)際方案總裁David P.Norton 提出的。在最近由William M.Mercer公司對(duì)214家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的,并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的評(píng)價(jià)方法被廣泛運(yùn)用于這些公司的員工獎(jiǎng)金計(jì)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施。
平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是:將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體,它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo),又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo),來被充說明財(cái)務(wù)指標(biāo),這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣,就使組織能夠在追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí),密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長(zhǎng)潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展,這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo),同時(shí)又具有能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。
二、國(guó)內(nèi)實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析
在平衡計(jì)分卡出現(xiàn)的10多年的時(shí)間里,被歐美一些企業(yè)廣泛的應(yīng)用。近2-3年平衡計(jì)分卡開始引進(jìn)到我國(guó),目前越來越多的公司開始接受平衡計(jì)分卡的理念,開始實(shí)施平衡計(jì)分卡。但由于對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不夠深刻,以及其他的一些原因,平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的實(shí)施效果并不是很理想。根據(jù)分析,企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的主要原因有以下幾點(diǎn):
(一)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)、制定和執(zhí)行平衡計(jì)分卡
對(duì)于平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí),總是存在這樣的誤區(qū),認(rèn)為平衡計(jì)分卡是員工績(jī)效考核的工具。如果我們僅僅把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核的工具,很有可能平衡計(jì)分卡只是原來考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單的組合,失去了平衡計(jì)分卡的意義,無法保證員工的工作是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。我們制定平衡計(jì)分卡并不是要考核員工,而是要通過很好的溝通,來不斷的改善各級(jí)組織的績(jī)效,提高員工的績(jī)效水平。因此,企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具,所以在制定各級(jí)平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定是由上至下來制定的?，F(xiàn)在有一種誤區(qū),認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)只有基層的員工最了解,所以不可能由上級(jí)為下級(jí)制定衡量指標(biāo)。但如果采取由下至上的制定平衡計(jì)分卡的方法,那就是在根據(jù)經(jīng)驗(yàn)下級(jí)要做什么就做什么,這樣會(huì)造成組織的混亂,組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向,不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡的制定過程也是一個(gè)溝通的過程,下級(jí)可以參與平衡計(jì)分卡的制定,發(fā)表他們的意見,但一定要保證上級(jí)的戰(zhàn)略要落實(shí)到下級(jí),從而保證整個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡在執(zhí)行的過程中,是一個(gè)由下至上的過程,正是下一級(jí)完成自己的平衡計(jì)分卡,才保證了上一級(jí)平衡計(jì)分卡的完成。
(二)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有考慮戰(zhàn)略管理
未來的企業(yè)一定是以戰(zhàn)略為中心的企業(yè),未來的企業(yè)管理一定是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理。企業(yè)需要圍繞著戰(zhàn)略,圍繞著平衡計(jì)分卡來重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。要有保證平衡計(jì)分卡順利運(yùn)行的組織。企業(yè)不可能指望一個(gè)人來管理整個(gè)公司的平衡計(jì)分卡。應(yīng)該設(shè)立專門的管理平衡計(jì)分卡的組織,為各級(jí)組織設(shè)立相應(yīng)的平衡計(jì)分卡管理機(jī)構(gòu),配置平衡計(jì)分卡的管理人員。另外要根據(jù)戰(zhàn)略管理的流程,從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估到戰(zhàn)略調(diào)整,來整合組織的職能資源,保證戰(zhàn)略管理流程的順暢運(yùn)轉(zhuǎn),保證更好的使用平衡計(jì)分卡來進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估。這樣才能讓平衡計(jì)分卡在各級(jí)組織中順利的運(yùn)行起來,真正用平衡計(jì)分卡重塑企業(yè)的管理系統(tǒng),把企業(yè)培育成戰(zhàn)略中心型組織。
(三)沒有把實(shí)施平衡計(jì)分卡作為長(zhǎng)期變革的過程
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)往往會(huì)表現(xiàn)出急功近利的心態(tài),這也會(huì)體現(xiàn)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中。但平衡計(jì)分卡不是那種能夠立竿見影的管理工具。
作為工具來講,平衡計(jì)分卡是比較簡(jiǎn)單也比較容易理解的。但實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一種管理思想的轉(zhuǎn)變,從原來單純的財(cái)務(wù)角度來考核企業(yè)的業(yè)績(jī),轉(zhuǎn)變成從4個(gè)角度全面地考核企業(yè)的業(yè)績(jī)。管理思想的轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的。另外,實(shí)施平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)變了各級(jí)組織和員工的工作方法和習(xí)慣。從原來的眉毛胡子一把抓,轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的關(guān)注重點(diǎn),關(guān)注戰(zhàn)略。工作方法和工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變同樣需要一個(gè)過程。所以企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候,一定要做長(zhǎng)期的打算,要有公司高層的持續(xù)不斷的支持。一般的來說,用2-3年的時(shí)間建立完善平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng),是比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。
(四)沒有自己的平衡計(jì)分卡專家
企業(yè)在開始引入平衡計(jì)分卡的時(shí)候一般會(huì)聘請(qǐng)咨詢公司。但咨詢公司只不過為企業(yè)建立了一套實(shí)施和運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法和工具。當(dāng)咨詢公司離開的時(shí)候,企業(yè)就必須有自己的平衡計(jì)分卡專家來持續(xù)地推進(jìn),這樣才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。企業(yè)在持續(xù)地推進(jìn)平衡計(jì)分卡的時(shí)候,會(huì)遇到不同的見解和各種各樣的問題。當(dāng)咨詢公司離開的時(shí)候,你就不可能指望別人來幫你解決自己的問題。你必須用自己的專家去回答別人的質(zhì)疑,去解決遇到的困難,保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。
所以,企業(yè)培養(yǎng)自己的平衡計(jì)分卡專家很重要。首先從引進(jìn)咨詢公司開始,企業(yè)就要組織一個(gè)聯(lián)合工作小組,派自己的人作為“咨詢顧問”參與咨詢項(xiàng)目,從而更好地掌握實(shí)施和運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法。其次,企業(yè)選定的這樣一個(gè)人,需要有比較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,本身要對(duì)平衡計(jì)分卡的理論有深入的理解和研究。
(五)同時(shí)展開幾個(gè)咨詢項(xiàng)目
引進(jìn)平衡計(jì)分卡牽扯到重建企業(yè)的管理系統(tǒng),所以有必要比較專心的來做這件事情,不要分散大家的注意力,持續(xù)不斷地推進(jìn)。要給員工一個(gè)信號(hào),企業(yè)是下決心要推行平衡計(jì)分卡的,不是在搞運(yùn)動(dòng)。
但很多企業(yè)在作的時(shí)候卻往往忽視了這一點(diǎn)。企業(yè)引進(jìn)的咨詢項(xiàng)目一般會(huì)牽扯到企業(yè)的不同部門。如果一個(gè)企業(yè)同時(shí)引進(jìn)幾個(gè)咨詢項(xiàng)目,部門就會(huì)迷失方向,員工也會(huì)很迷惑,最后失去了對(duì)平衡計(jì)分卡的熱情和支持,那么企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡是注定要失敗的。
(六)把平衡計(jì)分卡的實(shí)施等同于目標(biāo)的層層分解
企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候往往把它和目標(biāo)分解等同起來。我們知道平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)的概念。首先是制定公司層的平衡計(jì)分卡,然后是部門的平衡計(jì)分卡,最終到個(gè)人的平衡計(jì)分卡。但這不意味著,要把上一級(jí)計(jì)分卡里的指標(biāo)層層的分解到下級(jí)。
所以平衡計(jì)分卡層層分解,主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實(shí)上,而不是衡量指標(biāo)的分解上,衡量指標(biāo)主要是為了驅(qū)動(dòng)同級(jí)戰(zhàn)略要素的達(dá)成,從而驅(qū)動(dòng)上級(jí)衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略要素的達(dá)成。我國(guó)和西方在市場(chǎng)環(huán)境和員工素質(zhì)方面存在差異, 所以我們?cè)趯?shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)不能完全照搬國(guó)外的做法。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中,需要有更專業(yè)的理論知識(shí)和專家指導(dǎo)。
三、實(shí)現(xiàn)BSC與其他價(jià)值管理方法有效結(jié)合,完善績(jī)效考核體系
平衡計(jì)分卡(BSC)和作業(yè)成本法 (ActivityBased Costing,ABC)、經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValue Added,EVA)是20世紀(jì)末同時(shí)誕生的3種不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,但它們并非涇渭分明,非此即彼,它們之間可以相互兼容,交叉并存,相互影響,繼承演變,共同服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。
(一)BSC與經(jīng)濟(jì)增加值EVA的融合
經(jīng)濟(jì)增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出現(xiàn),克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量方法的兩點(diǎn)不足:僅用凈利潤(rùn)衡量業(yè)績(jī)所帶來的過度投資問題,用投資收益率、權(quán)益報(bào)酬率作為衡量指標(biāo)帶來的投資不足問題。美國(guó)的斯特恩?斯圖爾特咨詢公司曾將他們?cè)O(shè)計(jì)的EVA指標(biāo)與BSC相融合,創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”。經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡的關(guān)系體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的改善。實(shí)現(xiàn)EVA與BSC的結(jié)合,可以從可能性和必要性兩個(gè)方面來分析:從可能性來看,EVA是一個(gè)新起的具有重要價(jià)值意義的財(cái)務(wù)指標(biāo),具有其優(yōu)越性,因而將其作為BSC的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)也就自然而然了;從必要性來看,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如投資報(bào)酬率等并不能和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,尤其是不能和企業(yè)的最終目標(biāo)――股東價(jià)值最大化緊密銜接,并且傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為BSC的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)將導(dǎo)致各目標(biāo)相沖突的混亂狀態(tài)。使用 EVA 作為BSC財(cái)務(wù)方面的核心指標(biāo)可以有效克服以上問題,因此,在BSC的框架結(jié)構(gòu)中應(yīng)用EVA,既能充分發(fā)揮EVA的作用,又有利于完善BSC 的戰(zhàn)略實(shí)施功能,兩者共同服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
(二)平衡計(jì)分卡擴(kuò)展――與環(huán)境管理相結(jié)合
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績(jī)效考核
煤炭產(chǎn)業(yè)是目前我國(guó)能源行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，占據(jù)我國(guó)能源消耗量的70%以上，是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺(tái)。由于煤炭業(yè)又是我國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)，是現(xiàn)代管理思想和管理方法發(fā)揮作用的理想場(chǎng)所，因此，績(jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前有很大一部分煤炭企業(yè)在開展這一項(xiàng)繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強(qiáng)的工作，然而，做好績(jī)效考核的企業(yè)卻少之又少。如何有效、合理地進(jìn)行煤炭企業(yè)績(jī)效考核、最大程度地激勵(lì)員工，使有限的報(bào)酬發(fā)揮最大的作用，成為煤炭企業(yè)迫切渴望解決的問題。
一、績(jī)效考核的定義
績(jī)效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，他用來衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。通過績(jī)效考核，可以評(píng)價(jià)員工的實(shí)際工作效果并對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、了解員工的發(fā)展?jié)摿?，最終實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。
二、當(dāng)前國(guó)有煤炭企業(yè)績(jī)效考核存在的問題
1.績(jī)效考核流于形勢(shì)
當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，大多數(shù)煤炭企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認(rèn)?？己送?，也就沒人關(guān)心考核了，沒人分析考核結(jié)果不佳的原因，也沒有人跟蹤改進(jìn)考核結(jié)果。在過程實(shí)施階段，更無人問津，只等臨近考核了，手忙腳亂，填表打分忙活一陣子，平時(shí)考核成了與工作無關(guān)的事情，這樣的考核能提高業(yè)績(jī)嗎？
2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)不明確
很多煤炭企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，不合理。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性。又如在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級(jí)，但由于各等級(jí)沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級(jí)，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績(jī)效差異，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。
3. 績(jī)效考核遠(yuǎn)離了員工的參與，缺乏透明度
在一些企業(yè)中，績(jī)效考核被作為一種保密性的暗箱管理行為，自始至終由局部人員進(jìn)行操作，員工只知道最終的考核結(jié)果，而不了解這種結(jié)果的生成過程，在整個(gè)考核過程中處于一種被動(dòng)的狀態(tài)。顯然，這種績(jī)效考核方式的缺點(diǎn)是，一方面員工無法實(shí)現(xiàn)對(duì)自己工作行為的反思，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的劣勢(shì)要素；另一方面容易導(dǎo)致員工之間的心理隔閡，降低企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神。久而久之，考核反而成為企業(yè)員工的一種額外的心理負(fù)擔(dān)，致使工作過程中謹(jǐn)小慎微，相互猜忌，最終挫傷了工作的積極性和主動(dòng)性。這種片面性的績(jī)效考核行為在我國(guó)煤炭企業(yè)中具有一定的普遍性，績(jī)效管理的整個(gè)過程被企業(yè)少數(shù)人員所把持，績(jī)效考核的結(jié)果也出自幾個(gè)專業(yè)人員之手，而真正被考核的對(duì)象卻被隔離于績(jī)效考核體系之外，只能盲目、被動(dòng)地服從，激勵(lì)機(jī)制得不到優(yōu)化、激勵(lì)目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)、激勵(lì)過程中存在的問題也沒有得到有效地解決。
4. 績(jī)效考核只要結(jié)果，不管過程
大部分煤炭企業(yè)由于受長(zhǎng)期的封閉式的管理制度的影響，總是將結(jié)果作為首要因素。許多問題就由此產(chǎn)生，員工是以犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)，采取飲鴆止渴的方式完成指標(biāo)，獲取利益，并沒有盡心盡力克服困難，解決問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。重視結(jié)果而忽視過程，就容易導(dǎo)致只看表面現(xiàn)象，導(dǎo)致錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)形為，錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)傳遞給人錯(cuò)誤的信號(hào)，造成員工急功近利，只看現(xiàn)在不看將來，影響煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工作就沒人關(guān)心。
5.績(jī)效考核只考核打分，沒績(jī)效改進(jìn)
績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績(jī)效”。 績(jī)效考核時(shí)，廠礦沒有完成任務(wù)，是什么原因？人、環(huán)境、設(shè)備、管理等，是組織因素還是制度因素，還有態(tài)度問題，這些都需要分析，應(yīng)該組織座談，查出績(jī)效好與差的真正原因，同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效完成的內(nèi)部、外部原因及問題。主管部門應(yīng)根據(jù)提高績(jī)效不足的因素，組織輔導(dǎo)、解決困難、提升技能，員工個(gè)人得到提升，就會(huì)促進(jìn)績(jī)效的完成，又增加了員工的工作熱情，企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)良性循環(huán)。
但很多廠礦并沒有做這些有價(jià)值、有影響、能持久提升績(jī)效的工作。至于為什么，無人問津。另一方面，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，又沒人落實(shí)相應(yīng)的解決方案。只是扣工資和獎(jiǎng)金，大會(huì)批小會(huì)講。這樣的考核會(huì)引起員工的極大不滿，工作積極性下降，造成越考越糟的情況。
三、加強(qiáng)國(guó)有煤炭企業(yè)績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議
科學(xué)、合理的績(jī)效考核可以引導(dǎo)整個(gè)國(guó)有煤炭企業(yè)的各個(gè)部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力；得體的獎(jiǎng)罰政策既可以調(diào)節(jié)員工的物質(zhì)需求，又可調(diào)節(jié)員工的精神需求，對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用；通過考核過程的監(jiān)測(cè)及考核分析，考核反饋等途徑，可有效、持續(xù)地調(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異，實(shí)施事中控制，確保國(guó)有煤炭企業(yè)管理工作的健康運(yùn)行。針對(duì)存在的問題，要提高煤炭績(jī)效考核的實(shí)效， 應(yīng)采取以下措施：
1. 強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績(jī)效考核實(shí)施
為了加強(qiáng)監(jiān)督管理工作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立考核辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)考核工作。專業(yè)職能部門將考核結(jié)果經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報(bào)至考核辦公室。考核辦公室根據(jù)各專業(yè)權(quán)重比例等要求整理匯總，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)批閱后，執(zhí)行考核并建立考核臺(tái)賬。監(jiān)督部門要對(duì)考核過程全程監(jiān)督?？己宿k公室要定期公開公布考核結(jié)果，接受各單位的監(jiān)督，從而形成閉合管理模式。另外，考核辦公室要把獎(jiǎng)扣分情況、獎(jiǎng)扣分原因以書面的形式反饋至被考核單位，以便各單位及時(shí)了解本單位日常工作中存在的問題，從而促進(jìn)各單位有針對(duì)性地改進(jìn)工作、提高工作績(jī)效。
2. 建立科學(xué)的考核制度
首先，修訂完善各專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核體系的前提和基礎(chǔ)是制定科學(xué)完善的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在績(jī)效考核方案確定后，專業(yè)職能部門根據(jù)績(jī)效考核方案要求，對(duì)原有專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)修訂、補(bǔ)充和完善，力求避免出現(xiàn)考核項(xiàng)目空缺或重復(fù)，考核標(biāo)準(zhǔn)不合理、不科學(xué)等現(xiàn)象，為開展績(jī)效考核奠定良好的基礎(chǔ)。其次，對(duì)被考核單位進(jìn)行分類，按組考核。按照差別性原則，根據(jù)各單位不同的工作性質(zhì)、類型，將其分別劃分為井下一線、井下輔助、地面生產(chǎn)、服務(wù)、生產(chǎn)管理型單位、行政部門、黨群部門7個(gè)小組，分組考核。合理的分組，既可使考核結(jié)果具有可比性，又能保證考核結(jié)果相對(duì)公平和公正。
3. 要發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向、激勵(lì)、控制作用，科學(xué)制定獎(jiǎng)罰政策
一是要綜合考慮各項(xiàng)指標(biāo)的獎(jiǎng)罰力度，相對(duì)重要的指標(biāo)力度可大一些，相對(duì)次要的指標(biāo)力度可小些。二是獎(jiǎng)罰額度既要考慮煤炭企業(yè)的實(shí)際情況，又要考慮各級(jí)管理者和職工的承受能力，科學(xué)預(yù)測(cè)指標(biāo)的完成情況和可能的超降情況，制定合理的獎(jiǎng)罰比例和獎(jiǎng)罰絕對(duì)值。三是要確保獎(jiǎng)罰落實(shí)到位，獎(jiǎng)罰結(jié)果要公開、透明。
4. 加強(qiáng)有效溝通，保證績(jī)效考核實(shí)效
沒有溝通就沒有績(jī)效考核?？?jī)效溝通貫穿績(jī)效考核的始終，可以有效的排除各個(gè)層面的障礙，最大限度地提高績(jī)效。一要做好與考核者的溝通，建立并維護(hù)彼此的信賴，由管理者和考核者經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定考核目標(biāo)。二要做好與考核對(duì)象面談，在雙方對(duì)績(jī)效結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)以后，確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，同時(shí)也對(duì)下階段績(jī)效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃，使整個(gè)績(jī)效管理的過程形成一個(gè)不斷提高的循環(huán)。三要做好績(jī)效反饋，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給職工，讓職工對(duì)自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標(biāo)。
5. 做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作
績(jī)效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實(shí)施過程中需要各級(jí)主管人員具備績(jī)效考核的各項(xiàng)技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評(píng)價(jià)的技能等，這些都需要培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識(shí)，從而想方設(shè)法地發(fā)掘國(guó)企中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。
我國(guó)煤炭企業(yè)正處于人力密集型向技術(shù)密集型過渡時(shí)期，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)國(guó)有煤炭企業(yè)不斷發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]譚章祿.《煤炭企業(yè)人力資源管理》.北京：煤炭工業(yè)出版社，2006
[2]閆國(guó)禮.《淺談煤炭企業(yè)的績(jī)效管理》.煤質(zhì)技術(shù)，2005
[3]賈興沛. 《國(guó)有煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題及對(duì)策》.能源技術(shù)與管理， 2006
摘要：工程項(xiàng)目對(duì)于施工企業(yè)來說，是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程項(xiàng)目管理，就等于抓住了施工企業(yè)管理的牛鼻子。我認(rèn)為抓好項(xiàng)目管理的核心和關(guān)鍵在于大力開展和不斷強(qiáng)化項(xiàng)目績(jī)效考核。加強(qiáng)項(xiàng)目績(jī)效考核：一是要選好合格的項(xiàng)目經(jīng)理，這是核心；二要及時(shí)簽訂項(xiàng)目績(jī)效管理責(zé)任書明晰責(zé)任，這是前提；三是賦予項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)力，這是保證；四是公司機(jī)關(guān)要加強(qiáng)項(xiàng)目的過程監(jiān)管，這是保障；五是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果嚴(yán)格考核大力獎(jiǎng)懲，這是關(guān)鍵。嚴(yán)格做到了以上五點(diǎn)，一定能夠促進(jìn)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序開展，預(yù)期目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目績(jī)效考核思考
工程項(xiàng)目對(duì)于施工企業(yè)來說，是對(duì)外宣傳的窗口，是人才培養(yǎng)的搖籃，更是經(jīng)濟(jì)效益的源泉?？傊?，是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程項(xiàng)目管理，就等于抓住了施工企業(yè)管理的牛鼻子。工程項(xiàng)目興則企業(yè)旺，工程項(xiàng)目敗則企業(yè)亡。如何抓好工程項(xiàng)目管理成為各大施工企業(yè)，尤其是當(dāng)前國(guó)有施工企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。我認(rèn)為大力開展和不斷強(qiáng)化項(xiàng)目績(jī)效考核不失為一把行之有效的好鑰匙。項(xiàng)目績(jī)效考核是以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為引領(lǐng)，兼顧安全、進(jìn)度、質(zhì)量、信譽(yù)評(píng)價(jià)等指標(biāo)的一種現(xiàn)代管理手段和方法。
一、 選好項(xiàng)目經(jīng)理是加強(qiáng)項(xiàng)目績(jī)效考核的核心
一個(gè)企業(yè)興衰很大程度上取決于其主管領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)項(xiàng)目成敗同樣如此。項(xiàng)目經(jīng)理是必須抓好的關(guān)鍵少數(shù)中的核心因素。企業(yè)可以通過公開競(jìng)聘的方式進(jìn)行選聘，并從以下五個(gè)方面嚴(yán)格把好準(zhǔn)入關(guān)：一是“德”。干部選任，“德才兼?zhèn)?，以德為先”是首要條件。首先看政治品德，看其是否政治立場(chǎng)堅(jiān)定，是否廉潔奉公、辦事公道、為人正派、品德高尚。其次看職業(yè)道德，看其是否有原則性、事業(yè)心、責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)作為。二是“能”?！澳堋敝傅氖遣拍?、才干、本領(lǐng)，主要包括業(yè)務(wù)專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、執(zhí)行能力、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?、身體能力等是否具備，更要看其能力運(yùn)用的目的性是否明確、得當(dāng)，手段方式是否合理、規(guī)范。三是“勤”?！扒凇敝傅氖枪ぷ鞅M力盡責(zé)，勤奮不怠，甘于奉獻(xiàn),由工作紀(jì)律上的勤、工作態(tài)度上的勤、工作積極性上的勤等發(fā)面組成?！扒谀苎a(bǔ)拙”，從某種意義上說，勤奮工作可以彌補(bǔ)有些能力上的不足。勤是一個(gè)人工作態(tài)度的基本體現(xiàn)。四是“績(jī)”?！翱?jī)”指的是一個(gè)人的工作實(shí)績(jī)，是綜合反映個(gè)人工作能力、水平和能力程度的一個(gè)標(biāo)志，由工作指標(biāo)上的績(jī)、工作效率上的績(jī)、工作效益上的績(jī)、工作方法上的績(jī)等構(gòu)成。五是“廉”。主要看其是否嚴(yán)格執(zhí)行黨和國(guó)家清正廉潔的有關(guān)規(guī)定和嚴(yán)格要求自己情況，有無違紀(jì)現(xiàn)象；自身修養(yǎng)、愛好是否健康向上，能否積極參加一些公益活動(dòng)，自覺抵制不健康行為，遵紀(jì)守法、克己奉公、廉潔自律等情況。選用好了項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理等于成功了一半。
二、 明晰責(zé)任指標(biāo)是加強(qiáng)項(xiàng)目績(jī)效考核的前提
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì)，通過簽訂契約的方式來明確甲乙雙方的權(quán)責(zé)利，作為今后各自一切經(jīng)濟(jì)行為的基本遵循。項(xiàng)目績(jī)效管理責(zé)任書簽訂必須遵循以下幾點(diǎn)：一是越早越好。最好在項(xiàng)目上場(chǎng)時(shí)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)予以確定，使項(xiàng)目經(jīng)理和各級(jí)人員早日進(jìn)入工作狀態(tài)，而不是抱著觀望等待的態(tài)度，耽誤時(shí)間，影響效率。二是平等協(xié)商。公司要充分聽取項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的有關(guān)陳述和訴求，合情合理的應(yīng)該接受支持，胡攪蠻纏的堅(jiān)決反對(duì)否決，一時(shí)無法裁決的暫且擱置待議，不能以上級(jí)機(jī)關(guān)自居說什么是什么，強(qiáng)制推行一些“霸王”條款。三是客觀公正。關(guān)于項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)，尤其是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，一定要在相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察調(diào)研之后，優(yōu)化的施工組織方案出來了，基本情況都摸清楚了再行確定，并征得項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可。按實(shí)際測(cè)算情況確定項(xiàng)目盈虧指標(biāo)，盈就是盈，虧就是虧，是多少就是多少，實(shí)事求是，不以行政命名代替實(shí)際情況，使之具有可實(shí)現(xiàn)性和可衡量性，為以后考核奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四是固化指標(biāo)。項(xiàng)目績(jī)效管理責(zé)任書一經(jīng)簽訂，各項(xiàng)約定的管理指標(biāo)不得隨意更改，保證其嚴(yán)肅性，除非遇到政策調(diào)整、自然災(zāi)害等不可抗力因素影響。對(duì)于確實(shí)需要調(diào)整的，必須履行項(xiàng)目專題報(bào)告、機(jī)關(guān)實(shí)地核定、會(huì)議研究決定等相關(guān)工作程序，確保指標(biāo)的剛性約束作用有效發(fā)揮。
三、 賦予權(quán)力是加強(qiáng)項(xiàng)目績(jī)效考核的保證
項(xiàng)目承擔(dān)多大責(zé)任，就應(yīng)賦予項(xiàng)目多大權(quán)力，切實(shí)做到權(quán)責(zé)對(duì)等，從而充分發(fā)揮項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的積極性、主動(dòng)性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性。首先要賦予項(xiàng)目相應(yīng)的人事權(quán)。按照工程大小和施工難度情況，在合理編制核定項(xiàng)目人員的前提下，在遵循企業(yè)基本用人制度的基礎(chǔ)上，科室設(shè)置、人員選用與管理、職務(wù)崗位劃分等由項(xiàng)目自行安排。額外增派給項(xiàng)目的人員發(fā)生的費(fèi)用在計(jì)算效益指標(biāo)時(shí)應(yīng)予以考慮和剔除。二是賦予項(xiàng)目相應(yīng)的采購(gòu)權(quán)，包括獨(dú)立進(jìn)行勞務(wù)采購(gòu)和物資設(shè)備采購(gòu)。勞務(wù)隊(duì)伍可以來自企業(yè)的合格分包商名單，也可以由項(xiàng)目舉薦，前提是必須證照齊全、資質(zhì)合格。勞務(wù)采購(gòu)和物資設(shè)備采購(gòu)均要求采取招標(biāo)方式，不具備招標(biāo)方式的，方可實(shí)行多方詢價(jià)議價(jià)方式。三是賦予項(xiàng)目相應(yīng)的施工管理權(quán)。項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)由項(xiàng)目完成，或由項(xiàng)目申請(qǐng)公司主導(dǎo)、指導(dǎo)或協(xié)助完成。在全面落實(shí)公司生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，公司不對(duì)項(xiàng)目具體施工生產(chǎn)安排進(jìn)行任何干預(yù)。四是賦予項(xiàng)目相應(yīng)的財(cái)權(quán)。在遵守公司資金管理、薪酬管理等基本財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)上，項(xiàng)目資金由項(xiàng)目自行調(diào)撥使用，保證不被挪用和占用；除基本工資外，效益獎(jiǎng)金基數(shù)、系數(shù)由項(xiàng)目參照考核目標(biāo)按項(xiàng)目人員權(quán)責(zé)和貢獻(xiàn)大小自行設(shè)定和發(fā)放。
四、 加強(qiáng)過程監(jiān)管是加強(qiáng)項(xiàng)目績(jī)效考核的保障
給項(xiàng)目充分放權(quán)并不等于對(duì)其放任不管，做起甩手掌柜，公司層面必須擔(dān)負(fù)起過程監(jiān)管職責(zé)，確保項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)按照既定的目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)，堅(jiān)決避免搞秋后算賬、為時(shí)晚已的情況發(fā)生。一是要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)。服務(wù)也是一種管理。首先是對(duì)于項(xiàng)目施工生產(chǎn)所需要的人員、設(shè)備、資金等資源要素，公司在做統(tǒng)籌規(guī)劃時(shí)必須給予必要的保障和滿足，這是項(xiàng)目成功的基本保證。其次是給予項(xiàng)目全面的指導(dǎo)協(xié)調(diào)，包括技術(shù)指導(dǎo)、管理指導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)等，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，只要項(xiàng)目有需求，都應(yīng)及時(shí)給與幫助。二是要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督。要監(jiān)督項(xiàng)目是否按照國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)基本規(guī)章制度辦事，避免出現(xiàn)違紀(jì)違法事件，影響企業(yè)形象，有效控制政策風(fēng)險(xiǎn)；要監(jiān)督項(xiàng)目是否嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計(jì)組織施工，不松懈懈怠，不偷工減料，保證工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量平穩(wěn)，嚴(yán)格履行合同條款，有效控制合同風(fēng)險(xiǎn)；要監(jiān)督項(xiàng)目年度計(jì)劃是否如期實(shí)現(xiàn)、質(zhì)量管理情況如何，是否存在弄虛作假行為、短期行為，有效控制預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，公司要切實(shí)理順“放管服”三者的關(guān)系，該放權(quán)的放好權(quán)，該監(jiān)管的監(jiān)管好，該服務(wù)的服務(wù)好，把握好的其中的“度”，既要使項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極作為，又要使之有所戒懼，不越底線，堅(jiān)持合規(guī)合法經(jīng)營(yíng)。
一、派出所責(zé)任區(qū)民警工作現(xiàn)狀
1、少部分民警的素質(zhì)與責(zé)任區(qū)民警要求的高素質(zhì)之間有一定差異。
派出所改革中要求責(zé)任區(qū)民警“一警多能，一警多用”，責(zé)任區(qū)民警需要“沉”在責(zé)任區(qū)之中，處理自己責(zé)任區(qū)內(nèi)發(fā)生的方方面面的事情，工作內(nèi)容紛繁復(fù)雜，是責(zé)任區(qū)內(nèi)的“多面手”，因此對(duì)民警素質(zhì)要求很高。如果在配備責(zé)任區(qū)警力時(shí)，搭配不夠恰當(dāng)，勢(shì)必會(huì)影響到該責(zé)任區(qū)的工作效率和成績(jī)。從調(diào)查推斷，我局的少部分責(zé)任區(qū)民警可能由于年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等問題，在責(zé)任區(qū)管理中不能勝任全部工作，著手于辦理案件、處理糾紛、布置耳目、上報(bào)信息、防范管理尤其是發(fā)動(dòng)群眾開展“群防群治”等工作時(shí)感到力不從心，自身工作壓力很大。（如有的責(zé)任區(qū)民警年過五十，“下責(zé)任田”精力不夠；有的是從別的警種轉(zhuǎn)來的，業(yè)務(wù)還未熟悉；還有個(gè)別則是由于文化水平較低，能說不能寫，辦事簡(jiǎn)單應(yīng)付，群眾反映不佳。）
2、派出所民警普遍存的超負(fù)荷工作現(xiàn)象。
超負(fù)荷勞動(dòng)在公安機(jī)關(guān)帶有一定的普遍性，基層派出所民警更是如此。國(guó)家規(guī)定公務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間為每周40小時(shí)，但本人所調(diào)研到的派出所中，即使是工作較為規(guī)律的內(nèi)勤也在50小時(shí)以上，至于責(zé)任區(qū)民警，加夜班、雙休日不休息更是常事。硤石派出所的民警由于位于城關(guān)鎮(zhèn)的緣故，工作量還在其它所之上，辛苦顯得尤為突出。大量的中心工作、階段性、臨時(shí)性工作和不確定的工作時(shí)間。使我們的民警長(zhǎng)期處于超負(fù)荷的工作狀態(tài)，由此帶來的健康問題也影響了工作質(zhì)量。當(dāng)然，超負(fù)荷工作除了我們公安工作自身性質(zhì)決定的原因之外，還有兩個(gè)方面，一方面是由于個(gè)別民警個(gè)人效率不高，需加班才能完成任務(wù)；另一方面是有些工作事先在警力調(diào)配、警力使用上沒有很好規(guī)劃，牽制了一定的警力。
二、責(zé)任區(qū)民警績(jī)效考核對(duì)于加強(qiáng)派出所管理的作用
對(duì)于責(zé)任區(qū)民警績(jī)效考核，在調(diào)研中，無論是派出所的領(lǐng)導(dǎo)還是普通民警都認(rèn)為很有必要，對(duì)此持歡迎態(tài)度。根據(jù)實(shí)地調(diào)研并綜合多方意見，我認(rèn)為市局實(shí)行責(zé)任區(qū)民警績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)集中在以下幾方面：
1、長(zhǎng)期以來，由于公安工作的社會(huì)性較強(qiáng)，工作的量化難度大，民警工作的數(shù)量、質(zhì)量不能得到很好的反映。實(shí)行考核，明確了工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使相同崗位之間有了對(duì)比；通過考核，使人與人之間的差異凸顯，有利于相互學(xué)習(xí)，激勵(lì)后進(jìn)。
2、派出所的管理有章可循，日漸規(guī)范，對(duì)于提高隊(duì)伍管理水平大有裨益。由于各個(gè)工作崗位有了明確的目標(biāo)責(zé)任，每個(gè)人對(duì)自己崗位都有了更為清醒的認(rèn)識(shí)，在激發(fā)個(gè)人工作主動(dòng)性、積極性方面發(fā)揮了良好的效用。
3、責(zé)任區(qū)民警績(jī)效考核的實(shí)施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循環(huán)局面和長(zhǎng)效動(dòng)力機(jī)制，促進(jìn)了民警工作；通過對(duì)考核結(jié)果運(yùn)用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將民警職務(wù)行為導(dǎo)向了組織期望的方向，有利于組織合力的形成與加強(qiáng)；“落后責(zé)任區(qū)民警”的設(shè)立，改變了往日只評(píng)優(yōu)，不評(píng)劣的傾向，有力地激勵(lì)了處于中間層次民警的工作積極性，是本考核體系的長(zhǎng)處之一。
三、對(duì)目前考核辦法中指標(biāo)設(shè)定的初步分析
1、部分考核指標(biāo)的設(shè)定需要根據(jù)實(shí)際情況作調(diào)整。
在現(xiàn)有的考核體系中，對(duì)責(zé)任區(qū)民警的考核有人口管理、防范管理、協(xié)破案件、信息反饋等幾大部分，各部分分值差距拉開不大。但實(shí)際工作中，若以每周40小時(shí)的工作時(shí)間為限，民警60%的時(shí)間在處理治安案件、調(diào)解糾紛，10%左右要用來作轄區(qū)的安全防范工作，剩下的時(shí)間還要應(yīng)付中心工作、應(yīng)付各職能部門不同時(shí)段的檢查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而無暇顧及。另外，不同的責(zé)任區(qū)各方面情況有差別，工作的重點(diǎn)、難易度各不相同，用統(tǒng)一尺度衡量有不盡合理的地方。
2、有些工作在考核指標(biāo)中沒有反映。
就本次調(diào)研來看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群眾來信、來訪、咨詢等方面。但在一次比較中發(fā)現(xiàn)，3個(gè)派出所的值班民警在2小時(shí)內(nèi)（時(shí)段選取不同，所屬派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群眾來訪。當(dāng)事的民警也認(rèn)為這項(xiàng)工作是僅次于接處警的第二大項(xiàng)工作內(nèi)容；另外，責(zé)任區(qū)民警被抽調(diào)協(xié)助其它工作或參與處置群體性事件、排摸不安定因素、鬧事苗頭、落實(shí)控制措施、劇毒物品、危險(xiǎn)物品等重點(diǎn)物品的管理等多項(xiàng)工作也未具體體現(xiàn)。所以，有必要對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)項(xiàng)目的設(shè)定作進(jìn)一步考慮。
3、對(duì)一項(xiàng)工作是應(yīng)考核它的“過程”，還是考核“結(jié)果” 要分清
考核的主要目的是衡量工作質(zhì)量的好壞。但因具體工作任務(wù)特性的不同，有些工作的結(jié)果是能夠直接達(dá)到目標(biāo)、并產(chǎn)生看得見的實(shí)效，而有些工作則是為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而采取的手段與過程，短期并不能立竿見影。所以我們制訂考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，對(duì)有些工作要重在考結(jié)果，有些則必須考核民警具體的工作過程，還要注意，對(duì)于過程和結(jié)果兩者，不能重復(fù)考核。當(dāng)然，如果某個(gè)具體工作環(huán)節(jié)的過程質(zhì)量將對(duì)于整個(gè)工作的質(zhì)量有關(guān)鍵性影響，則應(yīng)在既考核結(jié)果的同時(shí)，也考核這些過程或環(huán)節(jié)（如處理治安案件，程序是否合法、處理是否公正便十分重要）；反之則未必需要列入考核指標(biāo)（如對(duì)責(zé)任區(qū)民警布建治安耳目的數(shù)量要求，這只是信息反饋工作的一個(gè)環(huán)節(jié)，耳目對(duì)于信息收集工作的貢獻(xiàn)尚無確定，且工作本身屬保密性質(zhì)，民警不愿透漏。
對(duì)于這樣的指標(biāo)，有必要重新考慮其存在的合理性）。
4、工作量的衡量
雖然公安工作本身具有復(fù)雜性與難以度量性，但既然要考核，決定了許多指標(biāo)只能根據(jù)工作量來衡量，不能模糊“毛估估”。所以我們?cè)谠O(shè)立這種指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意指標(biāo)是否能較好體現(xiàn)工作量的問題。例如，民警除了自身工作以外，還要經(jīng)常參加所里組織的統(tǒng)一行動(dòng)，工作超時(shí)加分不多，而在平常請(qǐng)假則要扣分的做法會(huì)引起部分民警的想法；同時(shí)“少加多扣”也不能準(zhǔn)確度量民警的工作量。另外，許多公安工作的團(tuán)隊(duì)性、合作性很強(qiáng)，在做工作時(shí)有的民警能獨(dú)當(dāng)一面，而有的由于自身素質(zhì)欠缺需要?jiǎng)e人幫忙，如果在考核中無法體現(xiàn)出兩者的差異，會(huì)導(dǎo)致“能者多勞而不多得”的情形出現(xiàn)，挫傷部分民警的工作積極性。如現(xiàn)在對(duì)于責(zé)任區(qū)民警工作考核中，有一項(xiàng)關(guān)于調(diào)解糾紛的指標(biāo)，但實(shí)際工作中往往出現(xiàn)年輕的責(zé)任區(qū)民警調(diào)解不成，要年長(zhǎng)的民警來調(diào)解，而年長(zhǎng)民警的這種“幫忙”性質(zhì)的工作量并未在指標(biāo)中體現(xiàn)；而且有好多非道路交通事故的調(diào)解，因“標(biāo)的”大小的不同導(dǎo)致難度、工作量的不同，也應(yīng)加以區(qū)分。
5、刑事發(fā)案的可防性與不可防性要有區(qū)別
考核的目的在于衡量考核對(duì)象的真實(shí)工作情況，但有些事情是被考核者難以控制的。如對(duì)派出所責(zé)任區(qū)民警的考核指標(biāo)刑事發(fā)案一項(xiàng)有些案件本身屬非可防性，因此有必要考慮降低要求。
四、關(guān)于考核實(shí)施中的問題
目前的考核多采用文書檢查方式，基層派出所的文牘工作十分累人。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，由于各單位在檢查工作時(shí)大部分是看文書檔案是否齊全，工作是否有文字記錄……因此，基層民警需要花很多精力在書寫各種文檔上，我們當(dāng)初定下這些檢查、考核方式的用意是好的。但由于民警平時(shí)工作忙，無暇顧及此事，為了應(yīng)付考核就會(huì)采用日后補(bǔ)寫的方式，真實(shí)性不能保證。（若把工作數(shù)據(jù)實(shí)行計(jì)算機(jī)實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)統(tǒng)計(jì)有可能會(huì)解決這個(gè)問題）
五、關(guān)于民警考核的幾點(diǎn)設(shè)想
1、關(guān)于逐級(jí)考核的想法。
下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)直接下級(jí)制定關(guān)鍵的、粗略的任務(wù)指標(biāo)并且實(shí)施考核。同時(shí)規(guī)定與考核結(jié)果相應(yīng)的、嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，配合各項(xiàng)監(jiān)督措施實(shí)行。
原因如下：首先，公安工作由于社會(huì)狀況、組織狀況等差異而千差萬別，難以用統(tǒng)一的尺度來衡量。其次，被考核對(duì)象的直接上級(jí)最熟悉情況，更容易準(zhǔn)確考核，分清優(yōu)劣，更容易為下級(jí)接受。第三，如果上級(jí)機(jī)關(guān)直接對(duì)基層民警考核設(shè)立指標(biāo)，由于地區(qū)差異，往往只能選取共性工作作為考核點(diǎn)，因此只能機(jī)械性的將指標(biāo)定量化、明細(xì)化。既增加了考核工作的難度和成本，也不一定考到點(diǎn)子上。民警會(huì)放棄那些也許對(duì)責(zé)任區(qū)更為重要的工作而致力于完成考核指標(biāo)的項(xiàng)目，有時(shí)還會(huì)搞形式主義，反而影響了工作質(zhì)量。逐級(jí)考核重在考核整個(gè)派出所的工作成績(jī)，派出所長(zhǎng)對(duì)整體工作承擔(dān)責(zé)任。
2、各級(jí)部門在基層派出所民警考核中的職責(zé)
在確立逐級(jí)考核的原則之后，派出所考警組，警長(zhǎng)直接考警員，而派出所的上級(jí)主管部門則根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于基層工作的要求，對(duì)各所相應(yīng)的工作進(jìn)行反查，發(fā)現(xiàn)其工作中的疏漏。更好地監(jiān)督基礎(chǔ)工作質(zhì)量。
3、月考、季考、年考的指標(biāo)設(shè)立應(yīng)有不同
考核體系根據(jù)時(shí)段長(zhǎng)短的不同有月考、季考、年考之分，要根據(jù)任務(wù)的不同特點(diǎn)確定考核的周期。這樣可以節(jié)約考核成本，提高考核準(zhǔn)確性，有利于工作的整體規(guī)劃。如對(duì)某一民警的群眾滿意率的考察，短時(shí)間內(nèi)考核隨意性太大，應(yīng)加長(zhǎng)考核周期；如檔案管理工作如果月月考，可能會(huì)重復(fù)考核了同樣的工作。
4、適當(dāng)增補(bǔ)考核“整個(gè)派出所工作”的指標(biāo)
現(xiàn)有的責(zé)任區(qū)民警績(jī)效考核大部分是針對(duì)民警個(gè)人而言的，這是公安機(jī)關(guān)考核的一大進(jìn)步。但是，許多公安工作都是合作性、團(tuán)隊(duì)性非常強(qiáng)的，所以有必要設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)考核派出所工作的整體，引導(dǎo)民警自覺加強(qiáng)工作中的合作意識(shí)，培養(yǎng)民警的集體感。設(shè)立整體性工作的考核指標(biāo)，可以使局機(jī)關(guān)注意派出所工作產(chǎn)出的整體效果，更容易評(píng)價(jià)派出所部門的工作情況；也可以使派出所長(zhǎng)自覺加強(qiáng)對(duì)于派出所整體的管理，提高隊(duì)伍的整體素質(zhì)與工作質(zhì)量，從而達(dá)到促進(jìn)工作的目的。
5、在派出所增設(shè)治安警
處理治安案件占用了責(zé)任區(qū)民警的大部分精力，且好多治安案件是責(zé)任區(qū)以外的人員所為。由于民警的素質(zhì)參差不齊，案件處理過程中的合法性與處理質(zhì)量得不到保證。因此，建議在派出所的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下增設(shè)治安民警，由素質(zhì)較高、法律意識(shí)較強(qiáng)的民警充任，在責(zé)任區(qū)民警的協(xié)助下專門處理派出所轄區(qū)的治安案件。
6、向派出所充實(shí)新鮮血液
基層派出所普遍感到任務(wù)過重而人手不夠。而且由于現(xiàn)在派出所的人員構(gòu)成上的原因（有一個(gè)派出所初中文化的民警占到25%，大專以上學(xué)歷沒幾個(gè)人），任務(wù)執(zhí)行更顯吃力?！柏?zé)任區(qū)民警”制度以及正在推行的“社區(qū)民警”制度對(duì)民警素質(zhì)的要求很高。因此，有必要在將來的大中專畢業(yè)新警分派中向派出所傾斜，加強(qiáng)派出所民警的力量。
績(jī)效考核是人力資源管理的重要工作職能，通過績(jī)效考核，科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)定員工業(yè)績(jī)，依據(jù)工作績(jī)效來分配薪資福利，決定職位升降，進(jìn)行崗位調(diào)整，組織評(píng)先樹優(yōu)，實(shí)施針對(duì)性的培訓(xùn)與素質(zhì)能力提升。實(shí)施員工績(jī)效考核可以激發(fā)員工潛能，調(diào)動(dòng)員工積極性，通過個(gè)人績(jī)效的高質(zhì)量完成來確保各管理單元工作目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);可以優(yōu)化人力資源管理，將傳統(tǒng)的人事勞資管理提升至真正意義的人力資源管理;可以盤活人力資源，提升企業(yè)效益。
一、國(guó)有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績(jī)效考核存在的主要問題
1.只實(shí)行績(jī)效考核，不推行績(jī)效管理
在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)，一些企業(yè)往往只強(qiáng)調(diào)了考核，沒有引入績(jī)效管理。這個(gè)誤區(qū)是導(dǎo)致績(jī)效考核體系不能落地甚至失敗的根本原因。
績(jī)效是指實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的成果?？?jī)效考核是指工作成果與工作目標(biāo)的對(duì)照評(píng)價(jià)?？?jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。從定義上可以看出，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的工作環(huán)節(jié)之一。
缺少績(jī)效管理其他環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，是事倍功半的。沒有制定績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效考核時(shí)工作結(jié)果就沒有對(duì)照評(píng)價(jià)的參照;沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效輔導(dǎo)，工作過程可控性低，結(jié)果不一定能達(dá)到預(yù)期;只進(jìn)行考核，沒有反饋面談、總結(jié)分析，就不能實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的持續(xù)改善。
2.好人主義盛行，人情分嚴(yán)重
國(guó)有企業(yè)文化里“和為貴”思想根深蒂固，好人主義盛行，大鍋飯思想普遍存在，在績(jī)效考核上講情面，對(duì)下屬容忍放任。主管領(lǐng)導(dǎo)在考核評(píng)分時(shí)，即使下屬?zèng)]有完成工作目標(biāo)或出現(xiàn)明顯的工作過失，也不扣分。有過不罰，是對(duì)工作業(yè)績(jī)差的默許。這對(duì)考核的權(quán)威公允有極大的破壞力，在同一考核部門內(nèi)，“干好干壞一個(gè)樣”的不良風(fēng)氣會(huì)蔓延擴(kuò)散，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)，不但不能鞭策后進(jìn)，而且影響其他員工的積極性。
3.考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠
在一些國(guó)有企業(yè)里，績(jī)效考核得分僅僅與少量薪酬掛鉤，工作績(jī)效優(yōu)劣對(duì)薪酬分配影響很小。在更多的企業(yè)里，績(jī)效考核沒有與職位升降、崗位調(diào)配、評(píng)先樹優(yōu)、培訓(xùn)掛鉤。績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠，就不能引起考核者與被考核者的足夠重視，弱化績(jī)效考核工作。把績(jī)效考評(píng)結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，是為了讓員工重視績(jī)效考評(píng)，使考評(píng)結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為?？?jī)效考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠是企業(yè)績(jī)效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對(duì)績(jī)效考評(píng)產(chǎn)生抵觸情緒的重要原因。
4.績(jī)效輔導(dǎo)、反饋、面談環(huán)節(jié)缺失
績(jī)效考核不僅僅是為了評(píng)定工作業(yè)績(jī)，終極目標(biāo)是提升改善員工績(jī)效。在相當(dāng)多的企業(yè)里，沒有進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)溝通、結(jié)果反饋與面談。績(jī)效輔導(dǎo)是主管領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定工作目標(biāo)后，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中遇到的困難和問題，給予下屬方法、策略上的指導(dǎo)幫助，并做好資源協(xié)調(diào)。沒有績(jī)效輔導(dǎo)，下屬工作難度增大，業(yè)績(jī)達(dá)成的可控性降低?？?jī)效反饋、面談是指考核結(jié)果得出后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)與下屬交換意見，績(jī)效差的，分析原因，找出不足，進(jìn)行改進(jìn);績(jī)效好的，給予肯定，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行固化。沒有績(jī)效反饋面談，不能使績(jī)效差的員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作能力、方法上存在的問題，對(duì)考核結(jié)果、考核工作的抵觸情緒會(huì)增加。另外，好的工作方法、流程、經(jīng)驗(yàn)也得不到總結(jié)固化，不利于績(jī)效的持續(xù)改善。
5.考核指標(biāo)設(shè)置不合理
在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，在員工績(jī)效考核中主觀指標(biāo)多、客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性，考核結(jié)果容易失真。在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，界限模糊，考核結(jié)果難以反映職工的績(jī)效差異，引發(fā)爭(zhēng)議和質(zhì)疑，降低了考核的公平度和權(quán)威性。
6.素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核混淆不清
目前許多企業(yè)的績(jī)效考核還停留在“德、能、勤、績(jī)、廉”的考核上。這種將素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核混為一體，重素質(zhì)考核輕業(yè)績(jī)考核的考核模式，沒有真正的把員工業(yè)績(jī)作為考核中心，以“德、能、勤、績(jī)、廉”代替業(yè)績(jī)考核，以偏概全，容易出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”，其結(jié)果往往是“老好人”、“溜須拍馬者”、“拉幫結(jié)派者”的考核分?jǐn)?shù)高，產(chǎn)生錯(cuò)誤導(dǎo)向，使員工將注意力轉(zhuǎn)移到人際關(guān)系維護(hù)上，減少對(duì)工作的精力投入和專注度。
二、改進(jìn)國(guó)有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績(jī)效考核的對(duì)策與建議
1.推行績(jī)效管理，由傳統(tǒng)考核向績(jī)效考核轉(zhuǎn)變
績(jī)效管理步驟如下圖：
從上圖中可以看出，績(jī)效管理的過程是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)有四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。
推行績(jī)效管理，要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)轉(zhuǎn)變：考核方式由結(jié)果向過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，考核目的由獎(jiǎng)懲向績(jī)效改善轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)角色由審判長(zhǎng)向教練轉(zhuǎn)變，考核結(jié)果由選拔人才向培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變，考核重點(diǎn)由關(guān)注過去表現(xiàn)向著眼將來表現(xiàn)轉(zhuǎn)變，執(zhí)行方式由回憶與記錄（秋后算帳）向立即回饋（及時(shí)指導(dǎo)）轉(zhuǎn)變，部屬反應(yīng)由被動(dòng)抵制向主動(dòng)合作轉(zhuǎn)變。
在考核工作基礎(chǔ)較好的企業(yè)，可以推行全面績(jī)效管理。全面績(jī)效管理是指：公司目標(biāo)與指標(biāo)、部門目標(biāo)與指標(biāo)、崗位目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定、分解、執(zhí)行的全過程管理。確定企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)后，采用魚骨法向下分解至部門、崗位，再采用職責(zé)分析法提煉崗位指標(biāo)，建立指標(biāo)庫(kù)，選取后充實(shí)崗位的考核指標(biāo)。
2.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系
績(jī)效從橫向可分為潛在績(jī)效、行為績(jī)效、結(jié)果績(jī)效，下圖可作闡釋：
績(jī)效考核指標(biāo)有三類：
2.1 KPI，也就是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。KPI是基于結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。
KPI指標(biāo)有四個(gè)維度，即工作的數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本。KPI的提煉，推薦采用“4+2”快餐法。實(shí)踐證明，這是最高效實(shí)用、簡(jiǎn)單易學(xué)的方法。4是指多、快、好、省四個(gè)維度，2是指安全加滿意兩個(gè)附加類指標(biāo)。舉例如下：
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）有以下作用：實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位職責(zé)的衡量;對(duì)預(yù)定目標(biāo)的考核;對(duì)工作的導(dǎo)向作用;即時(shí)反饋和預(yù)警作用;透明公平的激勵(lì)機(jī)制。
2.2 GS，工作目標(biāo)。GS是對(duì)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的一些過程性、階段性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核。GS是基于過程導(dǎo)向的考核方法。GS有三個(gè)來源：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動(dòng)計(jì)劃;對(duì)部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級(jí)交辦的重要工作;員工崗位職責(zé)規(guī)定的難以量化的重要工作。簡(jiǎn)要舉例如下：
2.3 KCI，關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。素質(zhì)是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征。KCI指標(biāo)也是基于過程導(dǎo)向，相對(duì)于KPI和GS，主觀性強(qiáng)，不易量化?；谒刭|(zhì)導(dǎo)向的考核示例如下：
在日常績(jī)效考核上，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際，選擇KPI或GS進(jìn)行考核。如果使用KPI+GS，考核內(nèi)容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年進(jìn)行一次，不作為日常績(jī)效考核內(nèi)容，在考核分中所占權(quán)重不宜過大。
3.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用廣度和深度
在考核工作中，應(yīng)從以下四個(gè)方面做好結(jié)果運(yùn)用：
3.1發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)績(jī)效考評(píng)最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績(jī)效，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也就是明確存在的問題，通過問題的解決，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。
通過設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系，運(yùn)用公平公正的考評(píng)方法，確保績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平合理。針對(duì)績(jī)效結(jié)果沒有完成設(shè)定的計(jì)劃或目標(biāo)的地方，深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人需要改善的問題。
對(duì)于企業(yè)存在的問題，可以通過對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、制度等方面的改進(jìn)完善，提升整體績(jī)效。對(duì)于員工績(jī)效問題，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施針對(duì)性措施。能力不足，通過績(jī)效輔導(dǎo)和針對(duì)性的培訓(xùn)，改善知識(shí)、改善技能和積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高員工的能力。態(tài)度不端正，通過更多的激勵(lì)、懲罰、教育措施，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度。
3.2薪資分配。企業(yè)除了基本工資以外，還有績(jī)效工資等浮動(dòng)薪酬，浮動(dòng)薪酬應(yīng)是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)的。考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)，這是績(jī)效考核結(jié)果的最普遍用途，是為了增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果。另外，薪資的調(diào)整也應(yīng)該由績(jī)效成果來決定。
3.3崗位調(diào)配和職位管理。崗位調(diào)配主要針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果不良的員工。業(yè)績(jī)不好員工除了能力不足的原因，也有可能是人崗不匹配。對(duì)于績(jī)效差的員工，可設(shè)置緩沖期，對(duì)末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整到合適的崗位工作，如果仍然不適應(yīng)新崗位，再終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
職位管理主要是針對(duì)績(jī)效好的員工。這部分員工的工作業(yè)績(jī)出色，可以聘任至更高的職位，賦予更多的責(zé)任，授予更大的權(quán)利，給予優(yōu)厚的待遇，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
3.4員工培訓(xùn)。在員工培訓(xùn)上，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求。通過分析績(jī)效考評(píng)結(jié)果，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)和企業(yè)要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識(shí)不足的補(bǔ)知識(shí)，能力不足的提高能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。確定員工真正需要的培訓(xùn)內(nèi)容，制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，付諸實(shí)施。
3.5評(píng)先樹優(yōu)。在企業(yè)評(píng)選各類先進(jìn)、勞模、優(yōu)秀等榮譽(yù)時(shí)，應(yīng)該充分考慮評(píng)選周期內(nèi)員工的工作業(yè)績(jī)考核成績(jī)。
總的來說，績(jī)效考評(píng)結(jié)果只有運(yùn)用到人力資源管理的人事、薪酬、培訓(xùn)職能模塊中，整個(gè)人力資源管理才是有機(jī)統(tǒng)一的整體，才能充分開發(fā)盤活企業(yè)的人才資源。公正權(quán)威、科學(xué)合理的績(jī)效考核結(jié)果可以回答人事管理中哪些人應(yīng)該晉升、哪些人應(yīng)該降級(jí)、哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位的職業(yè)生涯和崗位調(diào)配問題，可以回答薪酬管理中哪些人應(yīng)該多得、哪些人應(yīng)該少得或不得的薪酬分配不公問題，可以回答哪些人應(yīng)該參加培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容的培訓(xùn)問題。
4.績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤常用方法
績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用最普遍的就是與薪酬分配。與薪酬掛鉤的基本方法有以下三種：
4.1績(jī)效分?jǐn)?shù)直接掛鉤
以部門績(jī)效工資總額除以當(dāng)月部門所有職工績(jī)效分?jǐn)?shù)之和，得出每1分對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資，與職工績(jī)效得分相乘即為該考核周期的績(jī)效工資。
4.2績(jī)效分?jǐn)?shù)換算系數(shù)掛鉤
第一種：
根據(jù)績(jī)效分?jǐn)?shù)劃分區(qū)間，按區(qū)間設(shè)定績(jī)效系數(shù)，績(jī)效工資與績(jī)效系數(shù)直接相乘。舉例如下：
第二種：
績(jī)效分?jǐn)?shù)/100，得出績(jī)效系數(shù)，與績(jī)效工資直接相乘。
強(qiáng)制比例分布法
根據(jù)管理學(xué)理論，績(jī)效中等的管理單元中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀、差的員工一般各占總數(shù)的20%，業(yè)績(jī)中等（優(yōu)良、合格）的員工占60%。據(jù)此理論，使用強(qiáng)制比例分布法劃定績(jī)效等級(jí)人員比例。舉例如下：
使用強(qiáng)制比例分布法時(shí)，要關(guān)注部門的整體績(jī)效。如果部門整體績(jī)效在企業(yè)排名靠前，要相應(yīng)擴(kuò)大業(yè)績(jī)優(yōu)秀、良好人員比例，縮小業(yè)績(jī)不合格、較差人員比例;如果部門整體績(jī)效在企業(yè)排名靠后，則反向操作。
以上是三種基本方法，在實(shí)際操作中，可以根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。
5.把握正確的績(jī)效考核推行策略和方法
績(jī)效考核工作在推行實(shí)踐中，除要掌握科學(xué)的考核技術(shù)外，還要把握正確的策略和方法，才可以事半功倍，減少推行阻力，化解抵觸情緒。
5.1獲得企業(yè)最高層的認(rèn)可與貫穿全過程的支持;
5.2考核體系要承接與支持企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);
5.3建立并清晰定義每個(gè)部門、崗位的職責(zé)與工作目標(biāo)，這是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ);
5.4績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)、開發(fā)和導(dǎo)入要有利益相關(guān)人的充分參與并與之達(dá)成共識(shí);
5.5考核體系清晰實(shí)用?？己耸怯谐杀镜?，要充分考慮考核數(shù)據(jù)的來源和收集難度;
5.6考核體系設(shè)計(jì)一定要和薪酬、人事、職業(yè)生涯管理、評(píng)先樹優(yōu)相關(guān)聯(lián);
5.7對(duì)考核體系的運(yùn)行效果的監(jiān)督和評(píng)價(jià)要跟進(jìn)，并持續(xù)改善。
5.8適應(yīng)管理基礎(chǔ)?？?jī)效管理是一種管理方法，績(jī)效考核是一個(gè)管理工具。沒有最好的考核體系，只有最適合的考核體系;