時間：2023-07-02 09:42:38
導(dǎo)語：在績效考核動態(tài)管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
隨著我國體制改革的不斷深化，政府績效評估作為行政管理制度創(chuàng)新和有效管理工具，越來越受到重視。認真研究、制訂全面科學(xué)的政府績效評估體系，構(gòu)建以正確政績觀為導(dǎo)向的績效管理模式，是在目標管理績效考核中貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的需要。但績效考核畢竟是一項探索性工作，在績效考核中不論采取何種評定方式，應(yīng)用何種評定技術(shù)與方法，總是會遇到各種各樣的問題。還有許多問題亟待深入研究、改進和完善,下面就績效考核工作談幾點看法。
一、求真務(wù)實，正確把握當(dāng)前績效考核評價標準中存在的問題
一是有各種抵制考核的現(xiàn)象發(fā)生?？冃Э己藢τ诮M織和個人都很有效，對組織可以為制訂各項決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔(dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔(dān)心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關(guān)系比較緊張的時候，這種擔(dān)心會加劇。有時也會有部分領(lǐng)導(dǎo)覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅當(dāng)作一種形式“走過場”而已。
二是部分單位的考核內(nèi)容籠統(tǒng)，不能全面反映干部的真實情況。干部績效考核是對干部德、能、勤、績、廉綜合性的量化考核。目前干部考核內(nèi)容盡管也包括了思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、工作實績和年度目標完成情況、廉潔自律等方面的內(nèi)容，但從各單位規(guī)定的內(nèi)容來看，都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標準，往往無法進行實際考核。有的單位簡單的把上級部門下達的任務(wù)指標作為考核內(nèi)容，缺乏細化和量化特性，考核結(jié)果的客觀公正性受到嚴重影響。
三是部分單位的評價標準不清晰，考核指標體系還不夠完善。在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結(jié)果很不可信。有人用量表評定法對干部的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質(zhì)量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發(fā)生變化。現(xiàn)行的績效考核主要針對班子集體，而對班子成員的考核較少。按照現(xiàn)行的考核體系與考核目標，考核出來的結(jié)果主要是反映領(lǐng)導(dǎo)班子集體的政績，難以反映出班子成員個體的政績和努力。
因此，從現(xiàn)在反映出來的問題來看，我們必須將績效考核工作科學(xué)化。推進績效考核科學(xué)化要按照樹立正確的政績觀的要求，抓緊研究制定科學(xué)的績效考核評價體系。
二、開拓創(chuàng)新，注重各個環(huán)節(jié)，不斷推進績效考核評價標準的科學(xué)化、合理化和系統(tǒng)化
（一）完善績效考核工作機制和制度。一是堅持績效考核經(jīng)?；⒁?guī)范化制度。要切實加強對干部的日?？己?，積極實行以重點工作督查為主要內(nèi)容的干部績效考評制度。通過對領(lǐng)導(dǎo)干部的工作督查，不僅能夠有效地促進重點工作的開展，也能夠比較及時、準確地了解干部的工作作風(fēng)、工作成績、工作環(huán)境等，從而達到客觀評價干部工作績效的目的。另外，對干部的績效評價必須堅持原則、實事求是。二是堅持考核人員專業(yè)化、高效化制度。古人云：“一流之人能識一流之善。二流之人能識二流之美?！笨己苏叩乃枷肫返隆I(yè)務(wù)素質(zhì)決定了考核質(zhì)量的高低。必須培養(yǎng)和建立起具有專業(yè)水準的干部考核隊伍，要從思想政治素質(zhì)好、組織紀律觀念牢、知識面寬、鑒別力強的組織人事干部、專業(yè)技術(shù)人才中挑選骨干，并對其進行培訓(xùn)，提高其職業(yè)道德，改善其知識結(jié)構(gòu)，增強其鑒別力，造就一支政治素質(zhì)過硬、專業(yè)水平較高、相對穩(wěn)定的考核干部的隊伍。三是堅持績效考核溝通聯(lián)系及公示制度?？己诉^程中，要廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監(jiān)督電話，接受群眾監(jiān)督；考核中，盡量擴大座談范圍，擴大考核內(nèi)容，不僅考核八小時以內(nèi)，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結(jié)果，接受群眾檢驗。還要堅持組織考核與業(yè)務(wù)主管部門考核相結(jié)合，把上級業(yè)務(wù)主管部門的評價、單位內(nèi)部的評價與上級領(lǐng)導(dǎo)的評價三方面充分結(jié)合起來，作為干部績效評價的重要組成部分。
（二）注重績效考核的六要素?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要手段，正被越來越多的單位所采用。但從實際運作看，由于多方面因素的影響，很容易導(dǎo)致考核過程中出現(xiàn)問題，使考核結(jié)果出現(xiàn)誤差。要最大限度的避免誤差和問題的產(chǎn)生，使績效考核真正落到實處，起到應(yīng)有的作用，應(yīng)該注意以下六個要素。
一是做好充分準備。開展績效考核，必須事先對各個環(huán)節(jié)進行充分準備、論證，特別是要對績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題進行充分估計，并研究好應(yīng)對方案，盡量避免。比如在對某個業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，應(yīng)該讓那些掌握該業(yè)務(wù)知識和技能的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業(yè)務(wù)而產(chǎn)生誤差。
二是要合理設(shè)定考核目標和指標?？己四繕说拇_立要和實際需要相符，比如要進行的是晉升考核，就應(yīng)重點考核干部的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業(yè)績考核時，應(yīng)重點考核工作實績?？己酥笜藨?yīng)在考核目標確定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少干部主觀心理因素的干擾。比如考核目標是考核干部工作能力，那考核指標就應(yīng)是判斷力、籌劃能力、業(yè)務(wù)工作能力和指導(dǎo)管理能力等反映工作能力的指標，而不是工作質(zhì)量和工作數(shù)量這些反映工作成績的指標。
三是要選擇正確的考核方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴等偏差的出現(xiàn)，使被考核者“對號入座”，鼓勵先進，激勵后進。績效考核要注重平時考核與年終考核的結(jié)合，不能一次定優(yōu)秀，要以平時考核為主。
四是要加強對考核人員的培訓(xùn)。要使績效考核結(jié)果真實有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結(jié)果的可信度和效能，就必須加強對考核者的培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等?？梢苑磸?fù)進行模擬考核訓(xùn)練，讓每一位考核人員參與考核訓(xùn)練，然后對他們得出的考核結(jié)果進行分析，找出其中的偏差和錯誤。
五是要創(chuàng)造良好的考核環(huán)境。是指領(lǐng)導(dǎo)要給予實際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現(xiàn)對考核人員采取報復(fù)的現(xiàn)象應(yīng)徹底予以制止和批評，使組織中的全體干部對績效考核有正確的認識，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過程中對單位、對個人的評價才能做到實事求是，增加考核結(jié)果的準確性。
六是要賦予考核人員一定的權(quán)力。為了降低考核過程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)給予考核人員一定的權(quán)力。主要是固定考核組成員、建立培訓(xùn)制度、建立考核申訴制度。這樣，一個單位的工作業(yè)績?nèi)绾巍⒆黠L(fēng)如何、能否得到認可，可通過實實在在的數(shù)據(jù)來說明，由此展現(xiàn)出來的結(jié)果可通過公示進行，而在此時建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓干部能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設(shè)，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。
（三）充分運用績效考核結(jié)果引導(dǎo)干部樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀。樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀要充分運用績效考核結(jié)果：一是將干部績效考核結(jié)果作為提拔使用干部的重要依據(jù)。對那些勤于善于學(xué)習(xí)，勇于實踐科學(xué)發(fā)展觀，在落實科學(xué)發(fā)展觀中績效顯著且群眾公認程度高的干部要予以重用或大膽破格提拔；對于那些思想觀念落后，甚至違背科學(xué)發(fā)展觀，蠻干造成損失的干部，要采取組織措施，視情節(jié)輕重，分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼?zhèn)洌瑢Υぷ饔屑で橛行判模紤]工作有思路有辦法，推動工作有魄力有韌勁，落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚的干部選拔重用起來。二是依據(jù)績效考核結(jié)果有針對性地加強干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題，要及時指出，予以化解，防微杜漸。三是通過運用干部績效考核結(jié)果形成干部獎懲激勵機制。古曰：“國家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無功者自退；罰當(dāng)其罪，為惡者畏懼?！币罁?jù)干部績效考核結(jié)果，對績效突出的，要采取多種形式進行表彰獎勵；對績效一般的干部，在反饋考核結(jié)果的同時，幫助其分析原因，指明努力方向；對績效較差的干部，要采取懲誡措施，進行嚴肅處理。使勤政為民、求真務(wù)實的干部得到褒獎，使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲誡，切實把廣大干部的“優(yōu)”與“劣”同“獎”與“懲”有機結(jié)合起來，使考核結(jié)果在獎懲機制中得到充分運用，有效地發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用，為樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀提供組織保證。
（四）突出績效考核特點，發(fā)揮績效考核優(yōu)勢
一是階段性。任何事物的發(fā)展都有個由小到大，由弱到強的過程。在成長過程中，會呈現(xiàn)出階段性的發(fā)展特征。干部的個人發(fā)展計劃要服從于單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，單位的總體戰(zhàn)略要服從全局的安排。目前我市對各單位的績效考核才實施了一年，仍處于起步階段，這是一個必須正視的事實。這就決定了考核應(yīng)該符合各部門的實際，應(yīng)根據(jù)單位的階段特點，同時積極汲取其它縣市的寶貴經(jīng)驗，來選擇適合的考核方式;二是針對性。組織必須具有一個系統(tǒng)、優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，才能使組織發(fā)揮最大價值。定性指標與定量指標如果混合在一起，沒有相關(guān)的標準可依據(jù)，這會導(dǎo)致考核的針對性差。這是必須注意的問題；三是可操作性?？冃Э己耸抢碚撔耘c實踐性很強的工作，落實到具體的行動中，就是要使抽象的理論轉(zhuǎn)化為操作性強的實物。目前各單位制定的指標比較抽象，沒有細分，這會導(dǎo)致考核出來的結(jié)果籠統(tǒng)，不利于統(tǒng)計分析。在績效考核中一定要注意各項指標的可操作性；四是靈活性。如果單位規(guī)模較小，分工不明確，權(quán)責(zé)不清晰，信息不流通、不公開等情況，而短期內(nèi)又不能改變，這就要求考核應(yīng)該具有靈活性，執(zhí)行考核的人員更應(yīng)該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區(qū)別對待，又有可行性的考核方式。
（五）實施動態(tài)考核，力求考出實效
關(guān)鍵詞：精細績效管理；醫(yī)院科室；分配制度；改革
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年來，隨著改革的深入與社會對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求的增加，醫(yī)院各項管理中固有的弊端也日益顯現(xiàn)。舊有的工資制度越來越難以滿足醫(yī)院管理的需要，很難實現(xiàn)公平與效率二者兼顧，很難體現(xiàn)不同科室部門的真正價值以調(diào)動各方面的積極性。醫(yī)院系統(tǒng)對相關(guān)制度改革的探索方興未艾，醫(yī)院績效管理作為當(dāng)前醫(yī)院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。
1精細績效及其量化考核體系
“績效”由業(yè)績和效率兩個部分組成，是工作過程和結(jié)果的統(tǒng)一?？冃Э己嘶蚩冃Ч芾恚褪且罁?jù)相關(guān)原理，借助于系統(tǒng)的方法，建立科學(xué)合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結(jié)果進行評價考量，以此引導(dǎo)并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務(wù)、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內(nèi)容等。按照考核層次主要有部門內(nèi)部考核和單位整體考核，相應(yīng)的分配體系也包括單位一次分配和部門內(nèi)部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現(xiàn)公平與效率的平衡與統(tǒng)一，實現(xiàn)績效考核與管理的根本目標。
績效管理是一個動態(tài)系統(tǒng)。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結(jié)果以績效考核為基礎(chǔ)，而考核應(yīng)當(dāng)以各部門作為評價主體更為妥當(dāng)。其次，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，但并非全部?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A(chǔ)所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的?？冃Э己说哪繕耸窍到y(tǒng)內(nèi)部根據(jù)其職能與權(quán)限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據(jù)和績效管理的基礎(chǔ)?？冃繕艘话憧煞譃椴煌膶蛹??？冃Ч芾砟繕说闹贫S著測評單位職能、任務(wù)以及目標的改變而不斷變化，具有動態(tài)性特征。
目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內(nèi)壁薪資管理來使用，缺乏與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的關(guān)聯(lián)至少是關(guān)聯(lián)度不高?？冃Ч芾淼哪繕巳狈Ω镜囊罁?jù)與明確可操作的長遠規(guī)劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統(tǒng)性。其管理過程相對靜態(tài)孤立，難以獲得系統(tǒng)內(nèi)部其他組成部門的支持與協(xié)作。再次，現(xiàn)有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關(guān)注靜態(tài)的結(jié)果?？冃Ч芾韮H僅作為傳統(tǒng)薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。
績效考核的核心內(nèi)容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內(nèi)容與手段，是績效管理目的得以實現(xiàn)的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現(xiàn)績效管理目標的杠桿和基礎(chǔ)?，F(xiàn)有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區(qū)分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導(dǎo)向。
此外，醫(yī)院系統(tǒng)現(xiàn)行的績效考核方法大多源自于企業(yè)。這類體系在目前的醫(yī)院日常管理中的效果已有較滿意的顯現(xiàn)，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫(yī)院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調(diào)試與專門性改革。醫(yī)院績效管理較之企業(yè)等更應(yīng)當(dāng)注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。
2現(xiàn)有醫(yī)院績效體系的特點與弊端
現(xiàn)有通行的醫(yī)院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫(yī)院根據(jù)工作及職權(quán)需要進行崗位設(shè)置，根據(jù)條件聘任相關(guān)人員組成相關(guān)科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據(jù)其出勤與工作具體內(nèi)容分配績效工資，根據(jù)特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。
現(xiàn)有醫(yī)院分配制度多沿用根據(jù)1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構(gòu)成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫(yī)院分配制度改革的最初產(chǎn)物，曾經(jīng)在管控成本、調(diào)節(jié)勞動報酬等方面發(fā)揮了積極作用。
隨著社會和醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應(yīng)新形勢的需要，其弊端日漸顯現(xiàn)。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內(nèi)則混淆“經(jīng)濟價值”和“工作價值”，分配難以體現(xiàn)工作業(yè)績，不能體現(xiàn)績優(yōu)酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經(jīng)濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領(lǐng)導(dǎo)層面的認識，下至醫(yī)務(wù)工作人員的價值觀；從科室部門的執(zhí)行能力到醫(yī)院文化氛圍等因素的影響。從本質(zhì)上說，績效管理應(yīng)當(dāng)更為細化，且各個科室應(yīng)差異化管理。而在具體方面，相關(guān)科室一般醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫(yī)務(wù)工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質(zhì)與責(zé)任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現(xiàn)不同醫(yī)療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發(fā)員工積極性。另一方面，現(xiàn)有績效考核缺乏應(yīng)有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應(yīng)監(jiān)理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫(yī)院與醫(yī)護工作是一個比較特殊的行業(yè)，其內(nèi)部系統(tǒng)較為復(fù)雜，造成醫(yī)院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規(guī)范醫(yī)院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫(yī)院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫(yī)院整體目標相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核流于形式難以實現(xiàn)總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現(xiàn)有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。
總體而言，現(xiàn)有的績效管理制度以分配為主要內(nèi)容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經(jīng)濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫(yī)院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據(jù)實際情況，將量化考核內(nèi)容進行細化建模，并將其貫徹于醫(yī)院管理的整個系統(tǒng)中，而不能僅僅作為工資發(fā)放的簡單憑證。
3以科室為單位的精細績效改革
因事置宜的動態(tài)精細化績效管理是現(xiàn)有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規(guī)范績效考核體系。公立醫(yī)院是我國醫(yī)院系統(tǒng)的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當(dāng)前財政系統(tǒng)對醫(yī)療系統(tǒng)的財政撥付實行補償機制，不能承擔(dān)醫(yī)療事業(yè)的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫(yī)院系統(tǒng)實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫(yī)院具有相當(dāng)?shù)淖晕已a償能力。進行成本管理提高經(jīng)濟效益，是醫(yī)院分配制度的一個重要內(nèi)容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。
精細績效管理以科學(xué)的考核標準與合理的分配體系為基礎(chǔ)和依據(jù)，以此建立靈活動態(tài)的分配與管理模式。堅持以人為本，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標，構(gòu)建以個人綜合要素確定基本工資、業(yè)績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內(nèi)容的三元結(jié)構(gòu)工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統(tǒng)籌、統(tǒng)一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數(shù)額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內(nèi)容，作為科室二次分配的主要依據(jù)。這是績效管理改革的主要構(gòu)成部分，因此，應(yīng)當(dāng)在收入分配中占據(jù)較大比重。將收入分配與實際業(yè)績相掛鉤，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。
具體而言，精細績效管理體系就是要根據(jù)效率、效益和質(zhì)量等指標建立考評規(guī)則與標準，并將其體系化、動態(tài)化，將上述三元分配結(jié)構(gòu)所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據(jù)實時的工作重點調(diào)整各類指標權(quán)重，激勵各科室部門人員提高工作績效。
首先，確立醫(yī)院發(fā)展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎(chǔ)。醫(yī)院的發(fā)展目標首先取決于其在一定區(qū)域社會中所承擔(dān)的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫(yī)院發(fā)展目標本身就是個動態(tài)體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數(shù)值的變化。
其次，以發(fā)展目標為中心，構(gòu)建切實可行的績效管理模型。績效管理模型是將績效管理整體概念和總體思路、明確目標和實現(xiàn)路徑進行具象化的結(jié)果和體現(xiàn)。該模型主要包括量化的核心要素和關(guān)鍵指標，并對其進行相應(yīng)的相關(guān)性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。
確定相應(yīng)的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據(jù)職務(wù)設(shè)置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態(tài)度與有關(guān)活動參與情況進行評分，建立科室內(nèi)部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)院工作需要進行必要的靈活調(diào)整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉(zhuǎn)移，使得績效管理的終極導(dǎo)向性作用得以發(fā)揮。
最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結(jié)果的應(yīng)用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎(chǔ)，也是績效管理動態(tài)過程的主要手段，更是區(qū)別于以往靜態(tài)管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。
此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應(yīng)的制度保障和技術(shù)支撐。一方面，要建立起以醫(yī)院最高行政領(lǐng)導(dǎo)為首，由多名業(yè)務(wù)骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督相關(guān)部門的執(zhí)行；另一方面，要充分利用新技術(shù)條件，開發(fā)標準化的績效管理信息系統(tǒng)。
參考文獻
[1]孫統(tǒng)達，陳健爾，張秀娟等.公立醫(yī)院績效評價指標體系的構(gòu)建[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理，2009，（29）：12.
[2]韓翠娥，郎淑敏等.關(guān)于醫(yī)院科室績效考核的研究與實踐[J].中國衛(wèi)生人才，2013，（02）.
【關(guān)鍵詞】績效考核管理，問題，對策
自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題
施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性?？冃Э己酥笜嘶咎幱诟袷交癄顟B(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結(jié)果是：一方面績效目標經(jīng)驗化，目標的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實。
2施工企業(yè)全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項目部以及機關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標也作調(diào)整；考核指標的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設(shè)置相應(yīng)的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
——對項目經(jīng)理，實行以項目經(jīng)理負責(zé)制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，對項目責(zé)任成本等指標的完成情況考核。
——對管理專業(yè)技術(shù)人員，實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法：對項目經(jīng)理及管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責(zé)任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結(jié)束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項目承包責(zé)任狀中明確的經(jīng)營責(zé)任指標和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經(jīng)理負責(zé)制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責(zé)項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
（1）項目經(jīng)理部的指標和考核。經(jīng)營指標：項目貢獻額、目標成本、結(jié)算效益。管理指標：主要包括質(zhì)量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
（2）項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
（4）項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標成本控制、結(jié)算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責(zé)任制考核辦法：對管理專業(yè)技術(shù)人員實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責(zé)和工作標準，以此作為績效考核的基礎(chǔ)。
②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。
④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結(jié)等資料對管理人員當(dāng)月的業(yè)績進行評價，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當(dāng)月績效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。
崗位責(zé)任制考核指標體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜梭w系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統(tǒng)一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時，所訂立的標準應(yīng)該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
①項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
②每月底各班組對當(dāng)月完成的工作量進行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認后報項目部。
③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當(dāng)于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
3、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。
首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。
關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績效管理 績效管理模式
中圖分類號：R197 文獻標識碼：A
在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進程中，加快醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，適應(yīng)人民群眾日益增長的醫(yī)藥衛(wèi)生需求，不斷提高人民群眾健康素質(zhì)，切實緩解“看病難、看病貴”的問題成為新醫(yī)改的重要目標。醫(yī)院必須打破原有注重經(jīng)濟指標的觀念，樹立注重服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)過程，把堅持公益性、醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率放到第一位，傳統(tǒng)的管理模式已不適應(yīng)這種新的形勢，績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段，日益受到醫(yī)療行業(yè)的極大關(guān)注和高度重視。通過績效評價，引導(dǎo)醫(yī)院向重公益性轉(zhuǎn)變、向精細化管理轉(zhuǎn)變、向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，增強醫(yī)院的綜合競爭力，促進社會效益和經(jīng)濟效益的不斷提高。
一、醫(yī)院績效管理模式及特點
（一）醫(yī)院績效管理及模式。
績效管理一般是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。醫(yī)院績效管理范疇包括：工作效率、費用控制、服務(wù)滿意度、醫(yī)療質(zhì)量等方面。在績效管理中有四個非常重要的環(huán)節(jié)：目標管理、績效考核、激勵控制、績效評估，它們之間的良性循環(huán)使績效管理發(fā)揮積極意義。在經(jīng)歷了“德能勤績”、“檢查評比”等傳統(tǒng)管理模式后，目前，醫(yī)院采用全面質(zhì)量管理所遵循的科學(xué)管理模式，即PDCA動態(tài)循環(huán)管理模式：P-plan，策劃、計劃；D-do，執(zhí)行、實施；C-check，檢查、評價、診斷；A-action，總結(jié)、處理、提高。按照計劃、執(zhí)行、檢查、行動這樣的順序不斷循環(huán)，在發(fā)現(xiàn)問題、改進與解決問題中不斷提高總結(jié)，從而達到預(yù)期的效果。
（二）PDCA動態(tài)循環(huán)管理特點。
1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。
PDCA循環(huán)管理按照一定的順序，像車輪一樣周而復(fù)始不斷向前循環(huán)，它即適用于醫(yī)院的綜合管理，也適用于對醫(yī)院內(nèi)部各科室、各崗位甚至每個醫(yī)務(wù)人員工作的管理，都有自己的PDCA循環(huán)。不同層級之間的循環(huán)通過質(zhì)量計劃指標連接，下一層級的循環(huán)管理依據(jù)上一層級循環(huán)管理而制定，是上一層級循環(huán)管理的組成部分，具有保證其正常運轉(zhuǎn)的作用；上一層級循環(huán)管理是下一層級循環(huán)管理的母體，對其具有一定的指導(dǎo)性。通過層層循環(huán)，低層級循環(huán)不斷運轉(zhuǎn)推動上一層級的循環(huán)，把醫(yī)院的各項工作有機的組織起來，彼此協(xié)同，互相促進，使醫(yī)院整體運行良好，最終實現(xiàn)預(yù)定目標。
2、螺旋上升式提升。
PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，每一次循環(huán)都要進行總結(jié)，并在原有基礎(chǔ)上提出新的目標，再進入下一個循環(huán)的運轉(zhuǎn)，這也就意味著每循環(huán)一次，質(zhì)量和管理水平就會提高一步，不斷循環(huán)，不斷提高，呈螺旋上升的趨勢。
3、相較于傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)點。
PDCA動態(tài)循環(huán)的管理模式有目標、有計劃、有執(zhí)行的情況和進度，具體的每一個環(huán)節(jié)都可以落實到相應(yīng)的責(zé)任人，在運行過程中可以及時的發(fā)現(xiàn)存在的問題，通過檢查和評價，總結(jié)出行之可效的解決方法，促使醫(yī)院的管理形成標準量化。相較于傳統(tǒng)的管理模式，PDCA動態(tài)循環(huán)管理具有對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向性；具有對質(zhì)量管理的精細化和科學(xué)性；具有提高體系運行的有效性和廣泛的適應(yīng)性。它有助于持續(xù)改進提高；有助于人力資源管理；有助于流程測試管理。
二、醫(yī)院績效管理中存在的誤區(qū)
（一）把績效管理與績效考核相混淆。
績效管理從某種意義上說是醫(yī)院綜合管理，是一個系統(tǒng)工程，通過一系列管理手段提高各部門各崗位的工作績效，從而推動促進醫(yī)院的整體績效。績效考核是績效管理過程中的一種手段，是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效管理認知不夠，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，重視考核而忽視績效計劃制定?？己送c員工的獎金、晉升、職稱聘任等經(jīng)濟利益密切相關(guān)，處罰也就意味著經(jīng)濟利益受到損失，因此員工容易對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒。
（二）醫(yī)院內(nèi)部缺乏規(guī)范的管理流程與標準。
目前醫(yī)院績效管理的實踐工作中存在著：（1）績效方案層出不窮，而缺乏規(guī)范的管理制度、人事制度、工作制度和操作流程，無法保障方案順利有效的實施；（2）績效標準明確，而欠缺相應(yīng)的工作流程和崗位要求，績效監(jiān)控及考核成了一紙空談。因此，績效標準的合理性容易受到員工的質(zhì)疑，績效管理在實施過程中不能得到有力的支持，出于“老好人”心理，形成了“走形式”的觀念。
（三）溝通不到位。
醫(yī)院在績效管理過程中，通常由院級行政職能部門制定的績效計劃與指標，直接下發(fā)給臨床科室，考核過程中缺少與員工面對面的溝通，事后也沒有進行績效反饋。首先，在沒有與科室溝通的情況下，績效計劃與指標的制定可能存在一定的不適應(yīng)性。其次，在考核過程中，院級的考核指標往往在科室中并不具備作為一項考核的指標，考核內(nèi)容并不能與員工崗位職責(zé)密切關(guān)聯(lián)，致使醫(yī)護人員對自身被考核的指標范圍沒有清晰的認識，找不到自身需要的努力方向。此外，由于績效考核的不完備，導(dǎo)致其考核結(jié)果的反饋流程被忽略，容易給員工以“暗箱操作”的誤解而引發(fā)員工間的矛盾，影響工作的積極性。
三、醫(yī)院績效管理的實施保障
（一）制定科學(xué)合理地績效計劃。
績效計劃是績效管理的起點，也是績效管理的核心環(huán)節(jié)，只有制定科學(xué)合理的績效計劃才能確?？冃Э己说挠行нM行。在制定績效計劃前，醫(yī)院行政職能部門應(yīng)與科室及員工進行雙向溝通，經(jīng)充分討論后達成一致。在醫(yī)院的總體目標下，績效指標的內(nèi)容要適應(yīng)于科室及員工的崗位職責(zé)，對特定的、關(guān)鍵的工作指標要給予具體明確的規(guī)定，賦予較高的權(quán)重，盡可能將績效指標數(shù)量化或者行為化，使績效指標的數(shù)據(jù)具有真實性、公平性。另外，在制定指標時還應(yīng)注意指標的高度直接影響員工的工作積極性。指標定的太低很容易完成，則達不到激勵目的；指標定的過高很難完成，會讓員工對完成任務(wù)產(chǎn)生挫敗感，從而喪失上進心。所以，制定指標的高度既要有挑戰(zhàn)性，又要有操作性。
（二）加強動態(tài)績效監(jiān)控確，保目標不偏航。
績效監(jiān)控是連接績效計劃與績效考核的橋梁。它對績效計劃及績效考核的順利執(zhí)行起著重要的作用。在績效監(jiān)控階段，醫(yī)院管理者的主要任務(wù)是：（1）在工作中與員工不斷溝通，修正工作與目標間的偏差；（2）能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并提出可行性解決方案；（3）記錄關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，為績效考核提供信息。
（三）建立系統(tǒng)完善的績效考核體系。
績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。運用科學(xué)方法對員工進行績效考核，才能有效達到管理員工和提高工作績效的目的。在當(dāng)前醫(yī)療體制改革的大背景下，醫(yī)院更應(yīng)該充分認識到員工績效考核的重要意義。通過建立科學(xué)的、系統(tǒng)的、完善的考核體系，對每位員工的工作業(yè)績進行公平、客觀的評估，從而進一步完善醫(yī)院的管理體系，提高醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟效益。在考核過程中應(yīng)注意根據(jù)不同崗位的工作特點設(shè)計與之相適應(yīng)的考核方法，考核的流程也要易于操作。
（四）重視績效反饋與改進。
績效反饋作為績效管理中的重要一環(huán)常常容易被忽略。從PDCA動態(tài)循環(huán)管理模式中可以了解績效反饋與改進是推動質(zhì)量管理水平不斷前進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是提高績效的保證。在醫(yī)院績效管理中，管理者與醫(yī)務(wù)人員之間有效的績效反饋是不可或缺的。管理者應(yīng)將考核結(jié)果及時反饋給醫(yī)務(wù)人員，幫助其正確認識自己的表現(xiàn)并對不足之處加以改進，從而提高工作績效。
（作者單位：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京同仁醫(yī)院（北京））
參考文獻：
[1]余圓圓.基于公益性淺析公立醫(yī)院績效考核體系，中國醫(yī)院，2010.5
[2]孫紐云.我國公立醫(yī)院績效考核工作的思考與設(shè)計，中國醫(yī)院，2012.4
關(guān)鍵詞：績效管理；高校管理
績效管理，是企業(yè)人力資源管理中的一個核心概念，通過將要實現(xiàn)的目標，層層分化到執(zhí)行過程中的每一個參與人，進而以動態(tài)的，可考核的階段指標，來對每一位執(zhí)行人進行目標與當(dāng)前狀態(tài)的對比分析，從而實現(xiàn)有效管理。由此可見，績效管理的主要手段是考核，運行方式是動態(tài)，達到目標是有效管理，進而實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，使利潤最大化。
故而，績效管理作為一種相對先進管理理念，也被應(yīng)用于高校的管理之中。
高校實行績效管理的意義在于，可以提高教師的工作績效與工作能力，可以調(diào)動教師教學(xué)的積極性，促進高校管理的科學(xué)化，便于管理部門準確掌握教師隊伍狀況，為教師的薪酬管理和聘任制的逐步實行提供科學(xué)依據(jù)。
而財務(wù)部門不僅是高校的服務(wù)窗口，更是高校的管理窗口。財務(wù)部門自身管理的優(yōu)劣，不僅體現(xiàn)本部門的管理水平，在某種層面上，更體現(xiàn)一個高校的管理水平。本文就將從財務(wù)系統(tǒng)的視覺來分析，績效管理在高校的應(yīng)用。以期達到探索和拋磚引玉的作用。
一、高校財務(wù)系統(tǒng)績效管理存在的主要問題
1.績效管理的考核指標難以量化和定性
相較于教學(xué)人員，以課程教學(xué)和科研數(shù)量等為指標的考核，財務(wù)人員的考核指標，實在難以界定。以每天可做憑證數(shù)為例，A審核人員面對多人但每人發(fā)票相對較少的情況，則可以做較多數(shù)量的憑證，而B審核人員面對少人但發(fā)票相對較多的情況，則只可能做較少數(shù)量的憑證。然而在實際工作量上，A和B是差不多的，這就造成考核的混亂。
2.績效管理缺乏公正性和科學(xué)性
由于缺少相對獨立的考核手段，有些財務(wù)部門只有借助于內(nèi)部的和外部的評分機制，來彌補考核指標的缺失。然而評分機制很難實現(xiàn)真正意義的公平，其只不過是一種形式上的公平。內(nèi)部人的評分難免囿于利益的糾剖，以及各種利益團體的互相結(jié)合。而外部人的評分，由于被評分人所找評分人，都是關(guān)系相熟人員，無論從哪個角度，相信為了切身利益，也不敢貿(mào)然評分。導(dǎo)致的結(jié)局是，所有人員得分的相近或一致。
3.績效管理缺乏應(yīng)有的系統(tǒng)性
考核手段的單一，致使績效管理流于一年一次的表面化考核，而沒有在根本上建立系統(tǒng)性的管理，而績效管理的核心之處，就在于其動態(tài)的管理和過程控制，沒有在實現(xiàn)目標的過程中進行動態(tài)管理和動態(tài)控制，這樣的績效考核只能流形形式。
4.績效管理局限于本部門
財務(wù)部門做為管理高校的資金流通和運轉(zhuǎn)的部門，當(dāng)然不能只局限于本部門的績效考核。而應(yīng)該著眼于資金流通的各個環(huán)節(jié)，從大局上對高校使用資源進行績效管理，從而實現(xiàn)對高校的有效積極管理。
二、高校財務(wù)系統(tǒng)績效管理的對策
只有了解了高校財務(wù)系統(tǒng)績效管理，存在問題的癥結(jié)所在，才便于對癥下藥，提出切實可行的方案和解決辦法。任何事物都是對立和辯證的統(tǒng)一。高校財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)然也是一個對立統(tǒng)一的整體，筆者將從財務(wù)系統(tǒng)的對內(nèi)和對外績效管理兩個方面進行分析。
1.對內(nèi)績效管理
對內(nèi)績效管理，也即對財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的績效考核與管理，這是對財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部人員的管理。
(1)考核指標實現(xiàn)多樣性。作為考核指標，應(yīng)具有多元特點，單一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一個人的工作全貌，造成一葉障目。多元特點可以從很多方面體現(xiàn)出來，比如每一天，每一月，作廢的憑證數(shù)量，可以考核個人的節(jié)約性。每位報銷人員往返多少次才能完整報銷自己的票據(jù)，可以考核工作人員耐心和周全解釋，體現(xiàn)出服務(wù)態(tài)度的好壞。每位工作人員在工作中微笑的次數(shù)，同樣可反映出服務(wù)意識的優(yōu)劣。
(2)考核方式的科學(xué)化。績效考核，只有不流于形式，才能實現(xiàn)真正的考核。要不流于形式，就要科學(xué)化，引入第三方進行考核。比如，與其讓外部人對財務(wù)工作人員進行抽象評分，不如將微笑次數(shù)做為考核，因為微笑其實更能反映個人對工作的投入。
(3)考核的系統(tǒng)性?？冃Ч芾硎迁D個長期動態(tài)的過程控制和管理。因此，有必要對考核從制定到實施，制度化系統(tǒng)化，每月哪天固定考核，應(yīng)該達到什么程度，不應(yīng)該只是到了年終才進行一次最終考核。
(4)做好考核結(jié)果的反饋?？冃Э己说慕Y(jié)果不應(yīng)該只用來掛鉤年終獎金等，更重要的是通過考核，讓工作人員，提高服務(wù)意識，改進工作，了解自己的優(yōu)點和不足，更清楚地認識到自己在工作中存在的差距，激發(fā)工作人員積極向上的動力。另一方面，考核的結(jié)果，也可以使管理人員，明白在哪些方面還需要加強管理，優(yōu)化績效考核。
2.對外績效管理
對外績效管理，顧名思義，是將財務(wù)系統(tǒng)作為一個管理者的身份，從高校整體的角度，以資金管理為切入點，對高校的運營，以及人財物實行績效管理，使高校的資源達到更高的使用。它突出的是財務(wù)系統(tǒng)的管理職能。
(1)建立資金到賬的高效溝通機制。由于學(xué)校規(guī)模的不斷擴大，和科研人員的不斷增加，各種科研經(jīng)費不斷到賬。但由于溝通不暢，很多資金到賬后，沒有被及時使用，造成了資源的一定的浪費。因此要建立健全溝通機制，以最快的時間通知到相關(guān)人員，達到資金及時有效使用。
(2)建立可量化的考核指標?？冃Э己说慕?，離不開具體量化的考核指標的建立。對考核目標，進行量化管理與評價，才能實現(xiàn)真正的績效管理。例如，為了加強高校節(jié)約型校園的建設(shè)，有必要對后勤水電費進行控制，可以制定一個考核指標來績效管理，如比去年節(jié)省5％水電費為指標，達到則獎勵來促進績效管理。
(3)健全預(yù)算機制。財務(wù)系統(tǒng)對高校的績效管理，是通過各個預(yù)算單位對預(yù)算的執(zhí)行情況，來進行管理的。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，通過對執(zhí)行完成程度和考核指標，進行分析對比，來實施動態(tài)控制。
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績效管理 問題 對策
改革開放以后，績效管理在我國企業(yè)管理中得到了發(fā)展，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。但我國的績效管理理論和實踐都是借鑒國外相關(guān)理論發(fā)展起來的，與我國國情和傳統(tǒng)文化有很多不相適應(yīng)之處，若不能審慎對待，不僅不會提高企業(yè)管理水平，反而會破壞企業(yè)的和諧運轉(zhuǎn)。企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，我國企業(yè)要想提升核心競爭力，就必須進行績效管理。
一、績效與績效管理
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效管理可以提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能。績效管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性、開放性的關(guān)系。
績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進與導(dǎo)入等環(huán)節(jié)?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c；績效實施就是在計劃制定后，被評估者按照計劃進行工作；績效考核是按事先制定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程；績效反饋與面談是主管人員與員工進行面對面的交談；績效改進和導(dǎo)入是績效管理的重要環(huán)節(jié)。
現(xiàn)代企業(yè)的績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力為目標，是一個系統(tǒng)的、通過持續(xù)不斷的溝通來實現(xiàn)績效目標的動態(tài)過程。實施績效管理對于現(xiàn)代企業(yè)具有重要意義。
二、我國企業(yè)在績效管理方面存在的問題
績效管理這幾年在企業(yè)的管理實踐活動中越來越受到重視，很多企業(yè)通過引入績效管理提升了管理競爭力。但是很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：績效管理過程流于形式，績效考核結(jié)果無法與激勵掛鉤等現(xiàn)象。
1、誤把績效考核當(dāng)作績效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾眢w系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達企業(yè)價值觀、開發(fā)員工的潛在能力?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，換句話說，也就是計劃是否得當(dāng)、組織是否得力、領(lǐng)導(dǎo)是否有方、協(xié)調(diào)是否及時的驗證環(huán)節(jié)。
我國許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認為它們是一回事，其實二者有明顯差異。（1）績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。（2）地位不同?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。
2、績效管理運行缺乏保障。在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。
績效管理是一個動態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時進行調(diào)整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導(dǎo)致無法實行。
3、績效管理流于形式，績效考核流程不完整?？冃Ч芾硎鞘虑坝媱?、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。在許多企業(yè)，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續(xù)改進功能，而后者對企業(yè)的重要性明顯大于前者。
各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。績效管理不是為了批評和指責(zé)員工，而是為了幫助他們有效地解決問題。
4、績效管理宣傳、溝通不到位。任何績效管理制度都是理念先行的。先有正確的理解，才能有有效的執(zhí)行，而企業(yè)在推行績效管理體系時往往忽略了宣傳和培訓(xùn)的重要意義。正是由于缺乏正確的宣傳和引導(dǎo)，導(dǎo)致執(zhí)行績效管理時很多考核者與被考核者對待績效管理的態(tài)度不夠認真、嚴肅。而績效管理的過程無形中給考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能夠充分認識到其價值和重要意義的時候，出現(xiàn)馬虎應(yīng)付等不負責(zé)任的行為也就不足為怪了。
績效管理體系的意義、績效指標制訂的辦法、績效輔導(dǎo)、溝通的技能等僅僅靠文件傳達是遠遠不夠的，必須通過宣傳、培訓(xùn)促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)應(yīng)該包括績效管理理念、績效方案設(shè)計思想和內(nèi)容、績效方案實施計劃、績效考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。同時在績效前期的輔導(dǎo)、后期的溝通中甚至是全過程中都必須強調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式上的東西都是次要的。績效管理絕對不是簡單解決考核問題，更多的是轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果。同時，必要的培訓(xùn)很重要，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。
要想對現(xiàn)存的績效管理進行改進，必須樹立整體的績效管理理念，正確認識當(dāng)今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。
三、 解決企業(yè)績效管理問題的對策
成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應(yīng)當(dāng)考慮和應(yīng)當(dāng)做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應(yīng)把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。
1、正確認識績效管理，明確績效管理定位。要在企業(yè)倡導(dǎo)績效觀念，樹立爭先意識，轉(zhuǎn)變員工的擇業(yè)觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。更新觀念，是使企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個全面的認識。觀念問題是企業(yè)實施績效管理最大的障礙，要想使績效管理得到有效實施，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念?？冃Ч芾聿粌H僅是指績效考核，它是一個循環(huán)管理過程，其最根本目的是持續(xù)不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任；各級管理者應(yīng)該把績效管理作為日常工作的一部分。
2、建立完善的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構(gòu)――績效管理體系。在建立績效管理體系時要注意兩個方面。（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價企業(yè)績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)層次間傳遞的準確性，這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。
3、高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強有力的支持。績效管理是企業(yè)全體員工的事情，也是企業(yè)的改革大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺，積極參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的支持，讓員工和管理者共同做好這件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作?？冃Э己耸强冃Ч芾碓谌肆Y源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一?？冃Э己说男Ч苯雨P(guān)系著績效管理的成敗。目前很多企業(yè)都普遍重視考核工作本身，但對考核后得到的信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結(jié)果缺乏有效溝通，這嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解決這個問題，必須重構(gòu)整個績效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應(yīng)包括以下六個方面：制定恰當(dāng)?shù)目己藰藴屎蛢?nèi)容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結(jié)果，收集反饋信息；設(shè)置申訴程序，及時有效溝通。結(jié)合我國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5、注重溝通?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。我國企業(yè)要實施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況建立有效的績效管理系統(tǒng)，并在績效管理的過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。
溝通是指發(fā)送者與接收者之間信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則是：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言和非語言溝通。
績效考核管理制度
第一章、總 則
一、指導(dǎo)思想
*******有限公司根據(jù)本公司實際情況，決定導(dǎo)入績效考核機制，以充分調(diào)動各方面積極因素，強化員工的工作責(zé)任心，提升企業(yè)的市場競爭力，不斷促進本公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，并確保公司與員工共同成長。
根據(jù)《*******有限公司薪酬管理制度》的有關(guān)要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優(yōu)酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，特擬定本管理制度。
二、績效考核目的
1、績效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。
2、績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率。
三、績效考核用途
1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻。
2、為員工的薪酬決策提供依據(jù)。
3、提高員工對公司管理制度的滿意度。
4、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要。
5、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。
6、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。
四、績效考核原則
1、公開的原則：考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)。
3、反饋的原則：考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或作出合理解釋。
4、公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進行的考核，績效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。
5、時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。
五、績效考核周期
1、公司績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。
2、月度考核時間是每月1日～15日，考核上月績效情況。
關(guān)鍵詞：績效 模式 醫(yī)院管理
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-179-01
近年來，隨著西方的先進管理模式和經(jīng)驗不斷涌入?？冃Ч芾頋u漸進入公立醫(yī)院的管理系統(tǒng)，結(jié)合公立醫(yī)院自身發(fā)展需求，構(gòu)建合理的醫(yī)院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫(yī)院員工的積極性，規(guī)范醫(yī)院管理體系，提升醫(yī)院管理水平。
一、公立醫(yī)院績效管理模式的內(nèi)涵
公立醫(yī)院績效管理模式是一個涵蓋全體醫(yī)院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構(gòu)成：績效管理計劃、指標信息收集、業(yè)務(wù)績效評估、考核結(jié)果診斷與改進等。
1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設(shè)置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經(jīng)濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執(zhí)行和實施。
2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應(yīng)積極配合財務(wù)部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經(jīng)過員工簽字確認，促進考核結(jié)果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調(diào)查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。
3.業(yè)務(wù)績效評估。對各部門、科室的業(yè)務(wù)績效進行評估必須以考核指標信息為基礎(chǔ)，同時對比以前的考核結(jié)果，必須促進公立醫(yī)院的管理人員、專業(yè)人員及后勤支持人員的業(yè)務(wù)，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結(jié)果對應(yīng)于醫(yī)院職工年終福利、正常晉升、培訓(xùn)機會等方面的考核依據(jù)，是財務(wù)和人事部門績效管理重要支撐。
4.考核結(jié)果診斷與改進。公立醫(yī)院績效管理需要在評估結(jié)果的數(shù)據(jù)上，結(jié)合醫(yī)院制定的績效目標、指標及相關(guān)細節(jié)，診斷績效考核的效能，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，改進醫(yī)院績效管理手段，提升管理水平。
二、公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建
醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細化和量化有關(guān)考核指標，如醫(yī)院發(fā)展目標、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財務(wù)管理效益、多維度民主測評分數(shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協(xié)調(diào)、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統(tǒng)籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態(tài)管理模式推進績效管理體系創(chuàng)建，實現(xiàn)績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設(shè)置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標、工作效能、經(jīng)濟和社會效益指標緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎懲目標，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級、勞動強度、行政職務(wù)高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動，調(diào)動全體職工積極性和參與度。
2.設(shè)置客觀全面績效考核指標。公立醫(yī)院在設(shè)置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險、業(yè)績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫(yī)院護理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標。所有考核指標應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實際為起點，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確?？己斯焦?。其他方面的指標還包括科研論文數(shù)量、課題申報數(shù)和中標率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標設(shè)置的方向和組成部分。
3.實施動態(tài)績效考核評價管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評價標準的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責(zé)協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財務(wù)部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標準中規(guī)定：每項考核指標扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時反饋，便于相關(guān)科室及時調(diào)整，在年終形成完整的考核評價結(jié)果，實現(xiàn)實時動態(tài)管理。
4.確保內(nèi)部分配與考核結(jié)果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫(yī)院的每一名職工，按照所對應(yīng)的內(nèi)部崗位、工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導(dǎo)，實行主任負責(zé)制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業(yè)優(yōu)秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結(jié)合考核情況，需要在內(nèi)部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責(zé)任重大和專業(yè)性強關(guān)鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業(yè)人才。對相關(guān)領(lǐng)域科研立項、重大技術(shù)公關(guān)、醫(yī)學(xué)成果轉(zhuǎn)化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業(yè)人才的考核還要實行柔性管理。
參考文獻：
1.沈遠平，陳玉兵.現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理[M].北京：社會科學(xué)文獻出版社，2006
2.郭愛群，李志明.績效管理與醫(yī)院核心競爭力[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2005（2）.
關(guān)鍵詞：績效管理 煤礦企業(yè) 應(yīng)用研究
伴隨著我國社會經(jīng)濟的飛速前行，煤礦企業(yè)已經(jīng)是當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的穩(wěn)固能源，長期以來煤礦能源表現(xiàn)出產(chǎn)銷良好的態(tài)勢，但是在發(fā)展中由于速度太快，導(dǎo)致管理的很多方面不能做到并駕齊驅(qū)，存在很多小的管理問題和管理危機。由于績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，不但對企業(yè)的管理有著極為重要的影響，同時也能穩(wěn)步提升企業(yè)的管理效率。加之煤礦企業(yè)具有施工工序繁瑣，工作場所多，井下作業(yè)特殊的性質(zhì)，所以對其開展績效管理顯得尤為重要。
一、煤礦企業(yè)中績效管理的基本概況
績效管理是一項系統(tǒng)性工程項目，其中涉及很多相關(guān)的管理理念、管理方法和管理技巧?？冃Ч芾砥鋵嵤瞧髽I(yè)中員工與企業(yè)管理者溝通的一個重要渠道，通過溝通績效問題讓雙方動態(tài)交流，特別是在整個交流中，企業(yè)的管理者要與員工做好持續(xù)溝通，讓員工在績效管理的推動下主動參與到企業(yè)管理中，進而讓企業(yè)管理者輔導(dǎo)員工，提升員工的績效能力，使企業(yè)的經(jīng)營管理得到提升和發(fā)展。
由于績效管理是一門長期性的工作，企業(yè)的管理者開展績效管理時應(yīng)運用民主科學(xué)的管理方法、管理手段和管理技巧，長期考核員工的工作狀況，在確定績效等級后，尋求績效管理中的不足之處，制定對應(yīng)的管理計劃，并完善管理流程，讓管理達到最優(yōu)化。
煤礦企業(yè)中為高效的的進行績效管理，就要在管理中做好人力資源管理，并在支持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，讓企業(yè)的管理更上一個新的臺階。煤礦企業(yè)在績效管理的進程中讓企業(yè)的各項管理目標分解，并能逐層落實每一項管理流程，最終讓企業(yè)完成預(yù)定的管理目標?？冃Ч芾硪环矫婺軌騻鞑计髽I(yè)的戰(zhàn)略管理目標，讓企業(yè)的員在工資制度的激勵下，提升自己的工作熱情，這將在無形中提升員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，讓員工的工作能力有新的發(fā)展。
二、績效管理煤礦企業(yè)存在的問題
第一，績效觀中很多煤礦企業(yè)管理流于表象，很多企業(yè)只是為了證實自己有這種管理方式，但是沒能抓住管理的實質(zhì)，管理中這種方式的實施不到位。并把績效管理理解為管理過程中運用文字、文檔和表格等形式開展的簡單總結(jié)，然后在總結(jié)結(jié)束后有各個上層領(lǐng)導(dǎo)對近期的工作狀況做簡答的概況以及總結(jié)，其實這種管理不能讓績效管理的實效性發(fā)揮出來，更沒有達到績效管理的實質(zhì)意義。第二，隨意性偏大，績效管理進程中，領(lǐng)導(dǎo)的抉擇或者判斷是管理的重要參考依據(jù)，并且領(lǐng)導(dǎo)也是績效管理的考核人，但是人的管理和評判必然存在主觀性和隨意性。第三，煤礦管理中很多管理人員由于專業(yè)概念不清晰，將績效考評與績效管理混為一談，因此實際工作中，部分企業(yè)的績效管理很單一，就是在年終總結(jié)上評價全年的工作情況。但實際的績效管理卻不只是這些內(nèi)容，雖然績效評價確實是績效管理的一個比較重要的環(huán)節(jié)，但也僅僅只能是一個環(huán)節(jié)，其實績效管理在管理中涉及完整的管理模式和管理系統(tǒng)，不僅要進行績效評價還應(yīng)包括績效管理計劃，管理監(jiān)督中和績效反饋。
三、解決績效管理的主要對策
（一）建立績效管理制度
企業(yè)管理中任何一個措施的實施都對員工產(chǎn)生較為重要的影響，企業(yè)在管理中最重要的職責(zé)是完善各項政策，如果企業(yè)需要建立業(yè)績管理模式適應(yīng)人力資源管理制度，就應(yīng)讓績效管理與人力管理相協(xié)調(diào)，進而實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展，由于績效管理和人動之間是相輔相成相互推進的，為讓企業(yè)長足發(fā)展，績效管理必不可少。
（二）建立績效考核制度
績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是績效考核，特別是煤礦企業(yè)內(nèi)，無論是是中級還是高級主管，或者一般的煤礦職工，都是考評者也是被考評者，他們都有雙重身份，一方面要考核其他人，一方面要其他人考核他們，所以任何一個在煤礦產(chǎn)業(yè)工作的人員都應(yīng)遵守績效管理的相關(guān)制度規(guī)定，并需認真完成自己的本職工作。
為使績效考核更為完備，就要在考核初期收集相關(guān)的考核信息，累計考核資料，讓績效管理在制定和實施中具有可靠性和有效性，登記結(jié)束后，相關(guān)的信息已經(jīng)落實到紙質(zhì)文件中，在收集相關(guān)的信息后做好信息紀律和登記，這將便于信息查閱，然后保存這些資料讓這些資料以一手形式留存下來。與此同時，讓所有收集到的資料都能使用，且將所有材料都進行詳細的分類，并對需要保密的原始資料需要做好保密工作。
績效考核目標是否成功，關(guān)鍵看績效考核的執(zhí)行狀況，這才是績效管理的關(guān)鍵影響因素，績效考核的表現(xiàn)形式應(yīng)是全方位，全角度的量化處理，要求各個部門和單位都要參與到績效考核中。目前煤礦企業(yè)的績效考核程序和標準如下：第一，要求煤礦的績效管理部門對下屬的各個部門和單位進行組織考核評價；第二，各個部門要對本部門內(nèi)部的組員或者職工進行考核和評價；考核過程中需要重點排查考核的內(nèi)容是否準確，這是保障考核公平和公正的最佳方式，若考核中無公平和公正性，那么員工之間的不良情緒就會滋生小矛盾，小的矛盾在工作中出現(xiàn)，如果不加以制止，會對煤礦企業(yè)的各項管理產(chǎn)生不小的影響，如果情況嚴重甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的績效制度。
四、結(jié)束語
煤礦企業(yè)的績效管理是一個反復(fù)動態(tài)的過程中，需要在不斷的重復(fù)中做好動態(tài)跟蹤，但整個動態(tài)跟蹤中，就不能離開高效的績效溝通模式，只有通過不斷的溝通才能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，補充或者完善績效管理狀況，更好的服務(wù)與企業(yè)績效管理活動。為讓績效溝通的預(yù)定目標達到最優(yōu)，管理人員應(yīng)聆聽或者運用語言表達，這樣才能掌握更好的溝通方法。員工在于管理者進行績效溝通的時候，管理人員需要借助肢體語言進行談話，讓員工處于輕松溝通的狀態(tài)里，并鼓勵員工說出自己的想法。但是這些溝通的技巧全部取決于績效管理的動態(tài)化改進，也能通過改進也讓績效管理取得更高成效。
參考文獻：