時間：2022-08-31 01:37:01
導語：在績效管理體系的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。隨著這一管理體系的完善，它不僅僅適用于各種企業(yè)，同時還可應用于高職院校的管理。但是經過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段高職院?？冃Ч芾眢w系建設過程并不是十分完善，進而影響到這一體系的應用效果，在此，為進一步提高績效管理的應用效果，對這一體系的總體框架進行深入分析。
關鍵詞：
高職院校；績效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關人力資源管理理論提出之后，績效管理體系被提到戰(zhàn)略高度。隨著這一領域的相關專家對這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關企業(yè)管理，同時也可以適應于高職院校的管理。通過實踐證明，在高職院校中應用績效管理體系具有十分重要的意義，通過這一體系的運用不僅僅可以提高其管理效率，同時還能進一步促進相關院校的整體質量建設，因此，相關部門要重視這一課題的研究。然而，在實際建設過程中，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段有部分高職院校的績效管理體系并不完善，這直接導致其作用得不到相應的發(fā)揮，進而導致管理效率的下降。為進一步促進相關高職院校的績效管理水平提高，在此選擇高職院?？冃Ч芾眢w系總體框架進行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績效管理體系的主要類型
通過多年的研究，現(xiàn)階段可以應用于高職院校的績效管理體系主要有以下三類：一是以目標分析為主的模式。這一模式主要是指相關建設人員可以從戰(zhàn)略高度明確相關院校的發(fā)展思路，并根據(jù)其實際情況進行其內部管理脈絡的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應用過程中側重于相關管理人員對教學進度以及相關科研情況的控制與了解，進而不斷規(guī)范其管理行為，提高管理水平；三是以價值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學校領導清楚的認識到教學的價值所在，并根據(jù)其實際情況，讓內容管理措施服從于教學價值。
2.相關績效管理體系模式的內容
現(xiàn)階段，我國各個高職院校的發(fā)展情況不盡相同，其管理水平以及相關建設水平存在一定的差異，因此，筆者認為我國相關高職院校可以采用多種管理模式相結合的形式進行建設。在實際建設過程中，若是采用以目標分析為主的管理模式，其主要構建的內容為：相關院校的發(fā)展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次為學校的發(fā)展目標實現(xiàn)的相關策略，接著是相關部門相關績效指標，最后則是相關人員的績效指標。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構成的內容為：相關院校的發(fā)展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次為學校的核心業(yè)務，接著是相關部門的主要職責，最后則是相關人員的崗位職責。若是采用以價值鏈為主的模式，則其主要構成的內容為：相關院校的發(fā)展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次則為各個組成層面的治療。在實際建設過程中，我們要將以上三種體系的內容進行相互組合，通過這樣的建設方法就可以充分考慮到高職院校的實際情況，進而不斷提高其績效管理水平，促進高職院校全面發(fā)展。
二、高職院校組織層面關鍵績效指標
要想不斷提高績效管理體系的建設水平，進行相關指標的選取是十分關鍵的一個環(huán)節(jié)，因此，高職院校的相關部門要積極進行這一方面的研究，為這一體系的順利應用提供一定的保障。在相關關鍵績效指標確定之前，相關建設人員必須對高職院校的發(fā)展目標進行分析，進而確定其內部管理運行過程中的相關策略，并根據(jù)其實際情況確定績效管理所要達到的各種目標，同時，相關人員還要根據(jù)各個組織層面的影響因素，將關鍵績效管理指標確定為以下幾個方面：
1.效益指標
根據(jù)各個高職院校的發(fā)展情況，結合實際情況，將其效益指標定位為辦學所需要的資金、教師隊伍的建設以及知名度、招生的數(shù)目以及生源質量、學生與教師的比例、該院校的社會地位等。在進行這些效益指標制定過程中，每個高職院校根據(jù)自身需要，對各個指標進行合理的調整，進而為整個管理體系的建設打下堅實的基礎。
2.人才培養(yǎng)指標
人才培養(yǎng)指標是整個系統(tǒng)構建過程中的重要組成部分，因此，相關人員一定要重視這一方面的研究。在進行指標制定的過程中，要積極結合相關高職院校的實際情況，并根據(jù)高職院校的辦學特色進行指標的制定。人才培養(yǎng)指標是根據(jù)現(xiàn)階段高職院校學生培養(yǎng)的實際情況，將其人才培養(yǎng)指標定位為現(xiàn)有人才培養(yǎng)質量、人才培養(yǎng)評價指標以及相關社會服務指標等。
3.教學與科研指標
教學與科研是提高高職院校教學質量與整體水平的重要環(huán)節(jié)，通過相關指標的制定，教師以及相關教學科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進而根據(jù)實際情況，采取相應的解決策略。根據(jù)各個高職院校教學進度與相關科研情況，將其指標定位為學校精神培養(yǎng)、管理措施創(chuàng)新、管理流程以及辦學氛圍優(yōu)化等。
4.學生學習指標
主要為學風建設、教師教學態(tài)度、學生創(chuàng)新能力培養(yǎng)、教師可持續(xù)發(fā)展動力等。以上四個方面的關鍵指標是進行績效管理體系建設最為關鍵的組成部分，可以說，績效管理體系水平的高低直接取決于相關指標選取的質量。因此，相關部門一定要重視以上四個方面指標的選取，進而不斷規(guī)范其體系建設流程，為提高高職院校的績效管理水平提供一定的保障。
三、相關保障措施的提出
1.組織文化保障
在進行這一體系建設以及完善的過程中，通過組織文化方面的活動不僅可以促進這一體系的健康發(fā)展，同時，這些活動也是一種管理模式。各個高職院校根據(jù)自身的具體情況進行相關文化活動的組織，通過這樣的方法，可以積極帶動相關教師以高職院校的辦學目標為教學目標，將個人的榮譽與學校相結合，為師生創(chuàng)造出一個良好的氛圍，進而積極促進績效管理制度的發(fā)展。
2.平衡好團隊激勵與個人激勵的關系
績效管理理論和實踐都非常強調團隊激勵，隨著知識經濟時代的來臨，現(xiàn)代社會中的許多工作愈加復雜，僅靠個體能力就能獨擔重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學校整體績效，就必須依靠團隊合作。但是在實際工作中，若是相關激勵措施采取的較為簡單，并無法體現(xiàn)出多勞多得或是獎勵貢獻等效果，這就會直接阻礙績效管理制度的完善，因此，在進行實際操作過程中，相關人員一定要根據(jù)其實際情況采取相應的措施，在團隊激勵與個人激勵之間達到平衡。
3.平衡好經濟利益與職業(yè)發(fā)展的關系
在進行高職院?？冃Ц母镎叩倪^程中，要想不斷提高績效管理系統(tǒng)的實施水平，最重要的一個環(huán)節(jié)就是高職院校要平衡好經濟利益與職業(yè)發(fā)展的關系。相關高職院校的管理部門要根據(jù)實際情況，進而制定出相關高效的人才培訓方法，在日常管理過程中，重視教學質量的不斷提高以及教學方法的改進，從而不斷促進相關高職院校人才培養(yǎng)質量的提高，為績效管理體系的實施打下堅實的基礎。通過上文對這一課題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理體系的總體框架較為復雜，因此，在進行建設的過程中，相關部門必須重視管理模式的相互結合以及相關關鍵指標的選取，進而不斷提高高職院校進行績效管理體系建設的水平。通過分析發(fā)現(xiàn)，進行高職院?？冃Ч芾硪饬x重大，在此，針對績效管理體系構建的模式以及關鍵指標進行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績效管理水平，促進人才培養(yǎng)水平的提高。
作者：段彥輝 單位：廣東省廣州松田職業(yè)學院
參考文獻：
［1］劉亮.高職院校全面預算管理研究：基于戰(zhàn)略、預算、績效一體化框架［J］.四川職業(yè)技術學院學報，2015（2）：23-25.
一、民航企業(yè)績效管理的具體要求
1、服務網絡化的要求
服務網絡化是提升民航企業(yè)市場競爭力的重要管理手段，各大航空公司紛紛將網絡化作為企業(yè)管理的首要目標。服務網絡化主要體現(xiàn)在，一方面是民航企業(yè)機隊規(guī)模的不斷擴大以及航空網絡的擴展；另一方面則是企業(yè)經營業(yè)務計劃完整性與服務嚴密性的結合，主要表現(xiàn)在企業(yè)服務流程的無縫銜接。顯然，前者可以通過硬件設施的升級來解決，而后者則需要通過管理模式的創(chuàng)新來解決。因此，民航企業(yè)構建績效管理體系需要體現(xiàn)服務網絡化的需求，即績效評價指標的設定等要能夠達到引導企業(yè)部門和員工重視服務網絡化的目的，從而提高企業(yè)服務網絡之間的協(xié)同與銜接，提升企業(yè)的經營效率。
2、服務一體化的要求
服務一體化也是現(xiàn)代民航公司追求的服務模式，航空服務涉及到的部門眾多，包括地勤、機務、安檢、候機樓服務等，這些業(yè)務流程既有并行的，也有按照順序運行的。因此，各部門之間做好溝通和協(xié)調工作是提高企業(yè)服務效率的關鍵。績效管理體系的構建可以將各部門之間的協(xié)調能力納入到績效評價指標中，通過指標的引導與考核，促使各部門提升協(xié)調服務能力。
3、服務完整性的要求
對于民航企業(yè)的旅客而言，服務的完整性是其對民航服務最直接的要求。目前我國民航企業(yè)中發(fā)生的一些旅客因航班延誤拒絕登機等事件就體現(xiàn)了客戶的這種要求。從民航企業(yè)自身服務的角度而言，其是否具有透明的服務流程與規(guī)則，信息的傳遞是否及時與完整都體現(xiàn)服務完整性的要求。因此，民航企業(yè)在構建績效管理體系時，是否能夠滿足服務完整性的要求成為需要重點考慮的因素。
二、民航企業(yè)構建績效管理體系的流程
1、分析民航企業(yè)所處的組織背景
構建科學的績效管理體系，首先需要對企業(yè)當前所處的組織背景進行分析，其中最重要的是對企業(yè)經營發(fā)展目標和戰(zhàn)略的分析。績效管理體系的構建需要以經營發(fā)展目標和戰(zhàn)略為指導，在指標的選擇、績效管理的執(zhí)行以及評價激勵機制等方面要緊密圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略。對于民航企業(yè)而言，其屬于交通運輸業(yè)的重要組成部分，是國民經濟發(fā)展的重要基礎，民航企業(yè)未來的發(fā)展要圍繞我國國民經濟的發(fā)展方向。近些年來，民航企業(yè)的發(fā)展遇到了一些問題，例如運輸需求不足，客運量增速有所下滑，市場經濟日益激烈，經濟效益不斷下降，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。因此，在構建民航企業(yè)績效管理時，需要對企業(yè)所處的市場環(huán)境和自身的發(fā)展狀況進行分析。
2、確定績效管理體系的目標
在對民航企業(yè)所處的組織背景進行分析之后，需要確定企業(yè)績效管理體系的目標。從整體而言，民航企業(yè)績效管理的最終目標即是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，完成企業(yè)的經營管理戰(zhàn)略。民航企業(yè)所提供的經營產品是服務，從具體目標而言，在構建績效管理體系時，企業(yè)應該將安全與服務等內容納入到績效考慮指標中去并提高權重，促使企業(yè)的各部門和員工能夠重視這些因素?？冃Ч芾眢w系目標的確定是構建過程中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的重要項目，因此，民航企業(yè)一定要結合多種因素進行考慮。
3、構建完善的績效管理組織基礎
完善的績效管理組織基礎是績效管理體系發(fā)揮作用的重要保障。對于處于發(fā)展時期的民航企業(yè)而言，當其具備一定規(guī)模時，需要根據(jù)業(yè)務活動的類型以及管理職能來設置不同的部門，并在不同的部門下面設置更小的部門，配備專業(yè)的服務或管理人員，構成企業(yè)的組織架構。完善細分的組織架構是民航企業(yè)構建績效管理體系的保障，也是對處于不同層次的績效管理的一種整合。在構建績效管理體系時，績效目標是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解而來的，因此績效管理的目標就被分解為各個部門和員工的具體工作任務，需要以部門和員工職責完成為保障。
4、設計績效管理的具體流程和環(huán)節(jié)
績效管理具體流程和環(huán)節(jié)的設計對績效管理實施有著至關重要的意義?？冃Ч芾砹鞒痰脑O計主要是指將績效管理實施的過程劃分為幾個不同的環(huán)節(jié)，以及如何通過設計使得各環(huán)節(jié)能夠呈現(xiàn)出緊密銜接和不斷循環(huán)的狀態(tài)?？冃Ч芾憝h(huán)節(jié)的劃分對不同企業(yè)而言會有一定的區(qū)別，民航企業(yè)應該結合自身的業(yè)務流程和部門設置，將其作為績效管理流程設計的基礎，把企業(yè)績效管理過程劃分為科學合理的環(huán)節(jié)，并將各個環(huán)節(jié)緊密的銜接在一起，形成一個循環(huán)的績效管理過程，從而保證績效管理的科學性和有效性，為績效管理的實施奠定良好的基礎。
5、在局部范圍對績效管理系統(tǒng)進行試點
經過績效管理目標的確定、績效管理組織架構的設置以及績效管理實施流程的設計之后，績效管理系統(tǒng)大致就構建完成了。然而，績效管理系統(tǒng)是否有效不僅建立在完善的理論和內容基礎上，其實施本身是一個非常復雜和多變的過程，因此，在企業(yè)進行全面的績效管理之前，需要在局部范圍內對績效管理系統(tǒng)進行試點，對系統(tǒng)的科學性和合理性進行驗證，對存在的缺陷和問題及時的予以調整和修改，再投入整體的實施中。
三、構建民航企業(yè)績效管理體系的具體對策建議
1、制定合適的績效評價指標
合適的績效評價指標是構建民航企業(yè)績效管理體系的重要基礎，民航企業(yè)要針對自身服務特點來選取和構建績效評價指標。首先，民航企業(yè)要認真選取和設計關鍵指標。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標與企業(yè)文化為導向，將其作為關鍵指標選取的基礎。要以安全經營和提高服務質量為重點，并根據(jù)企業(yè)各個層級和部門的情況來對指標進行細分；其次，民航企業(yè)要對績效評價體系進行科學的劃分。企業(yè)可以將績效評價體系劃分為三個層次，包括組織績效評價、部門績效評價和員工績效評價。根據(jù)不同類型的崗位，例如管理崗位、技術崗位、服務崗位等，要設置相應的評價指標；另外，民航企業(yè)可以采用適當?shù)目冃гu價方法來考核基層員工。例如，企業(yè)可以采用工作任務法來作為考核指標，即是根據(jù)員工對具體任務的完成情況進行評價其工作績效。企業(yè)還可以采用流程控制法來進行考核，從而提高航空經營流程的質量，提升組織績效。
2、建立高效嚴格的績效管理執(zhí)行體系
民航企業(yè)要結合自身的組織架構來建立高效嚴格的績效管理執(zhí)行體系。首先，民航企業(yè)要充分發(fā)揮中層管理者在績效管理中的作用。中層管理者是民航企業(yè)的中間力量，他們既是績效管理的被考核者，也是績效管理的推行監(jiān)督者。一方面，中層管理者承擔著績效管理目標分解到個人的考核，其需要完成很多的KPI指標。另一方面，中層管理者又要推行績效管理制度，負責監(jiān)督基層員工完成績效管理的情況。因此，民航企業(yè)要重視中層管理者的作用，確保其能夠嚴格完成績效管理的任務；另外，民航企業(yè)要合理的劃分考核層級。績效管理在執(zhí)行時，要嚴格按照上下級關系來負責實施，由上級對下級進行考核。在必要時，也可以由公司直接對員工進行獎勵和處罰。
3、建立合理的績效考核結果獎懲體系
民航企業(yè)要對績效管理實施的結果進行運用，建立合理的績效考核結果獎懲體系，從而為績效管理有效性的發(fā)揮提供保障。首先，民航企業(yè)要將績效考核的結果與員工的薪資報酬相掛鉤。對于企業(yè)的中高層管理人員，可以以季度或年度為周期來對考核結果進行體現(xiàn)，例如在年終獎或者福利中體現(xiàn)出工作績效。對于企業(yè)的基層員工，可以以月績效工資的方式來體現(xiàn)其工作績效；其次，民航企業(yè)要將績效考核的結果與員工的工作晉升相掛鉤。民航企業(yè)中高層管理人員以往大多采用上級任命的方式，在績效管理制度實施之后，企業(yè)應該將員工績效考核結果作為其晉升的重要依據(jù)；另外，民航企業(yè)要將績效考核結果與員工的培訓掛鉤。要從績效考核的結果中發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時的針對其對員工進行培訓，從而提高員工的工作績效，進而提高企業(yè)整體的績效。
4、建立績效管理溝通反饋體系
關鍵詞：企業(yè)組織績效管理 體系 概念 問題 策略
企業(yè)在經濟全球化發(fā)展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。
一、績效管理相關概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數(shù)量、質量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數(shù)量、質量和效率而采取的相應管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區(qū)分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標
首先要對企業(yè)績效考核的指標體系進行規(guī)范，從企業(yè)財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標體系。在指標評價系統(tǒng)中，設置由部門經理、總監(jiān)、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強績效溝通，加強對企業(yè)內外部環(huán)境的實時調查，準確把握企業(yè)的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核?？梢愿鶕?jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須對組織績效管理體系進行優(yōu)化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻
[1]王張銘.BE公司績效管理體系優(yōu)化研究――基于平衡計分卡的應用分析[D].西北大學，2010
[關鍵詞]房地產企業(yè)；績效管理；對策建議
一、績效管理的定義與特點
（一）績效管理的概念所謂績效管理，顧名思義即管理者與員工為了實現(xiàn)組織目標而圍繞員工的工作、技能與效益進行管理的過程，包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效結果運用、績效目標提升等。房地產企業(yè)開展績效管理的目的在于幫助企業(yè)與員工提升自身以及部門和企業(yè)的效益。
（二）績效管理的影響因素績效管理主要包含三個方面，其一為管理者，其二為績效管理制度，其三是員工。三者有機統(tǒng)一，構成了企業(yè)的績效管理體系。1．管理者。管理者是績效管理的具體執(zhí)行人。管理者的綜合素質與其個人的思想情況與企業(yè)績效管理的執(zhí)行情況和最終質量息息相關。2．績效管理制度。眾所周知，制度是一切工作開展的基礎與依據(jù)?？冃Ч芾碇贫纫嗳绱恕Ｍ陚涞钠髽I(yè)績效管理制度能夠有效保障企業(yè)績效管理工作的開展，能夠為績效管理過程中出現(xiàn)的問題提供解決依據(jù)。因此，企業(yè)在開展績效管理工作前，要建立健全績效管理制度，使自身的績效管理計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標趨于一致，從而確保執(zhí)行績效考核能夠有效約束員工的思想與行為，提升管理效能，實現(xiàn)企業(yè)效益的增長。3．員工?？冃Ч芾聿粌H是企業(yè)管理層的職責，更需要企業(yè)全體員工參與。不只是需要企業(yè)員工參與到績效管理的日常環(huán)節(jié)中，還需要員工及時結合自身的日常工作對績效管理制度進行修改完善，及時將情況向上級反饋，從而幫助企業(yè)管理層不斷優(yōu)化績效管理體系，提升企業(yè)效益。
（三）績效管理的特點績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，因而其不僅是企業(yè)管理的手段之一，也是企業(yè)的日常管理過程。一般而言，績效管理具有三個方面的特點。1.績效管理的目標在于提升員工個人、部門與企業(yè)的績效，從而提升企業(yè)的整體效益。因此，績效管理的目標包含了企業(yè)各個部門所有員工的工作內容與目標。不同員工都有屬于自身的績效管理內容與目標。所有員工的績效目標都達成，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)將大有助力。2.績效管理的重點在于管理過程中的溝通與協(xié)調，從而使管理制度不斷完善與優(yōu)化?？冃Ч芾淼慕Y果固然重要，但更重要的是在管理的過程中，不斷解決自身暴露出的問題，從而不斷取長補短。因此，在績效管理的過程中，要不斷與管理對象溝通，使管理對象能夠及時發(fā)現(xiàn)自身的問題與短板，不斷進行調整。因此，溝通與協(xié)調是績效管理的關鍵所在。3.績效管理的過程是動態(tài)的過程。過程的管理固然重要，結果的運用也十分重要。積極運用績效管理的結果來完善企業(yè)的管理制度與體系、優(yōu)化企業(yè)的管理模式、提升企業(yè)的效益，是績效管理的意義所在。
（四）房地產行業(yè)績效管理的特點隨著十余年的快速發(fā)展，多數(shù)房地產企業(yè)已經形成了自身穩(wěn)定的管理體系。近年來，伴隨國家的房地產市場調控與土地政策改革，房地產行業(yè)開始步入精細化管理時代。多數(shù)企業(yè)對于自身的管理架構、流程控制、薪酬管理等都進行了反復的調整與完善。在當前行業(yè)企業(yè)看來，其項目贏利能力是管理的核心所在。因此，多數(shù)企業(yè)采用結果導向的KPI模式進行績效管理。固然KPI模式可以較好地反映出企業(yè)員工的工作效果，但其對于過程的管控相對較弱。房地產行業(yè)與其他行業(yè)相比有著一定的區(qū)別。其項目周期與其他行業(yè)的項目周期相比，普遍較長。因此，對階段性成果等的量化十分重要。同時，許多房地產項目與企業(yè)本部并不同屬一城，異地管理也是企業(yè)績效管理中需要重點關注的內容。此外，崗位門類眾多、復合型崗位數(shù)量龐大是房地產行業(yè)的特點之一，這無疑也增加了其績效管理的難度。
二、行業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題
（一）績效管理的觀念有待加強每個企業(yè)都實行績效考核，員工也基本樹立了績效觀念。然而，在日常執(zhí)行中，企業(yè)上下普遍對其缺乏重視。上級對下級在績效溝通等方面要求較為寬松，指標設置過于模糊，以致員工將績效考核作為例行工作。對于許多老員工而言，績效指標的制定、自評都有備份，每次稍加修改便可應付了事，績效考評變成了“填表游戲”。此外，績效考核與實際的激勵存在脫節(jié)現(xiàn)象，這也是造成部分員工不重視考核的原因?？傮w而言，雖然企業(yè)員工都認識到績效管理的重要性，但由于觀念上的差距與方法上的不得當，績效管理并沒有實現(xiàn)預期目標，沒有發(fā)揮應有的效用。
（二）績效目標與戰(zhàn)略目標缺乏相關性開展績效管理的根本目標是通過員工的共同努力來保證企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標與短期經營目標能夠更好地實現(xiàn)。然而，部分房地產企業(yè)由于兼并、整合或轉型，其未來的戰(zhàn)略方向尚存在不確定性?？傮w戰(zhàn)略目標不明確，導致部分項目的整體經營計劃與目標不明確，存在項目已經開發(fā)至中期，銷售、利潤、進度指標尚未確定的現(xiàn)象，給項目的績效考核帶來了困難。所以，在實際考核階段，目標設計存在的問題直接影響了考核效果。
（三）績效實施階段缺乏有效的持續(xù)溝通正如前文所言，績效管理是一個長期的過程。在績效的日常管理過程中，員工與管理層需要不斷進行溝通與交流，需要對績效管理的目標有統(tǒng)一的認識，這樣才能向著預定的績效管理目標前進。然而，在當前的管理中，許多員工并未得到管理者關于績效管理過程的反饋，對于自身的缺點與弊病掌握不足，從而無從優(yōu)化自身的日常工作模式。在績效打分的過程中，部分管理層也缺乏相關的績效管理技能。有時由于擔心影響員工的工作情緒及收入，主管經常給出超出實際業(yè)績的評價。
三、完善績效管理體系的對策與建議
（一）績效指標的設置要反映戰(zhàn)略要求與崗位職責績效考核的具體標準應建基于企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略與日常工作，從而確保績效考核的目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致、其內容與員工日常工作相吻合。同時，應定期對崗位的績效考核內容與標準進行修正與完善，確保崗位職責與企業(yè)發(fā)展目標同步、與崗位日常工作同步。此外，在設計績效考核內容時，應確保目標的主要部分基本為員工日?？梢酝瓿傻膬热?，但包含一些具有一定挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性的內容供員工主動完成。如此，才能確保員工始終保持積極主動的狀態(tài)完成各項工作，從而推動企業(yè)進一步發(fā)展。
（二）績效管理體系要注重完整性所謂完整性，主要表現(xiàn)在以下四個方面。一是要結合房地產企業(yè)特點，既要從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標，又要從項目開發(fā)實際出發(fā)，對項目整體進行考察評估。從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標可以確?？冃е笜说姆较虿话l(fā)生偏移，從項目總體出發(fā)設計指標可以確保項目總體的效益。二是績效管理是一項系統(tǒng)性工作，要尤其重視目標設置、績效評估與績效反饋這三個環(huán)節(jié)。三是在選擇績效管理方法與內容時，必須充分考慮到績效管理的成本、時間與實施難度。企業(yè)管理的目的在于提升效益，因此，績效管理不能占用員工過多的工作時間，不應花費企業(yè)過多的管理成本，考核方法應具有較強的可操作性。四是對部分工程類崗位的績效設置要更注重實際。房地產行業(yè)與其他行業(yè)不同，其部分工程類崗位的工作周期較長，結果的出現(xiàn)往往需要半年乃至一二年時間。因此，在進行月度、季度、年度考核時，應根據(jù)工期進展，獨立設置權重，從而使績效管理更具有可操作性，更貼近員工工作的實際，這樣也可以避免誤差的出現(xiàn)。
（三）加強績效考核的動態(tài)管理績效管理是過程性工作，因而其在具體操作中也具有較強的動態(tài)性。因此，要根據(jù)績效管理的動態(tài)發(fā)展，不斷調整和優(yōu)化管理內容與標準，不斷調整和分解不同時期的具體內容與目標。
關鍵詞： 分級診療； 績效； 分工； 激勵
一、引言
隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的持續(xù)推進，我國已基本實現(xiàn)了醫(yī)療保險的全覆蓋，在基本醫(yī)療衛(wèi)生服務的公平性和可負擔性等方面也取得了巨大的進步，但醫(yī)療衛(wèi)生服務資源浪費、低效率、低質量等問題依舊存在。同時，隨著人均期望壽命的不斷提高，老齡化和慢性病的問題加劇，醫(yī)療衛(wèi)生服務需要更加關注其可及性和連續(xù)性。對有限的醫(yī)療資源進行整合，提高醫(yī)療服務的效率和效果，最有效的方法就是實行分級診療。
分級診療要求形成基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯(lián)動的辦醫(yī)格局，最核心的思想是醫(yī)療機構之間的分工協(xié)作，這也是起源于科學管理思想――分工理論。分工理論最早起源于古希臘哲學家柏拉圖的分工思想，他認為社會分工源于人的需要和天性，因為人的需要是多種多樣的，而誰都不可能靠自己的力量滿足自身的全部需要，這就要求社會有分工。亞當?斯密進一步發(fā)展了分工理論，他發(fā)現(xiàn)專業(yè)化分工對生產力發(fā)展具有推動作用，認為分工使勞動簡化，并且導致了新的技術發(fā)明和技術創(chuàng)新。此后，馬克思研究了薩伊、穆勒等人的分工學說，推演了從勞動分工到社會分工，再細化到服務分工、組織機構分工，體現(xiàn)了事物發(fā)展的一般規(guī)律。通過分工，不同的行業(yè)和組織得以分離開來。而一個行業(yè)和組織的整體薪酬水平是這個行業(yè)和這個組織吸引人才和留住人才的重要因素。對于醫(yī)療衛(wèi)生服務這種核心競爭力為“人才”的行業(yè)而言，要形成良好的分級診療機制――不同醫(yī)療機構之間的分工協(xié)作，最關鍵的也就是做好績效管理――薪酬的管理。
分級診療實施過程中最大的困境是大醫(yī)院人滿為患，社區(qū)衛(wèi)生所門可羅雀，基層首診無法實現(xiàn)，導致后續(xù)雙向轉診、急慢分治、上下聯(lián)動的環(huán)節(jié)都無法順利實現(xiàn)。醫(yī)療服務的需求者認為社區(qū)衛(wèi)生所等基層醫(yī)療服務機構的醫(yī)療服務難以達到其的要求，服務質量和服務連續(xù)性難以保證，寧愿放棄經濟和地理優(yōu)勢去獲取大醫(yī)院的服務保障。出現(xiàn)醫(yī)療服務各C構之間的服務差距如此之大，主要是由于醫(yī)療服務長久以來定位的公益性的性質決定的。經濟價值的缺乏決定了供方不會主動去尋求服務數(shù)量和服務質量的提高，特別是基層衛(wèi)生機構，甚至會因為難以提供需求方期望的服務而出現(xiàn)負的經濟價值，更是打消其提供該項服務的積極性。為了實現(xiàn)不同級別的醫(yī)療機構良性的分工協(xié)作，最好的辦法就是從績效的角度，引導和激勵醫(yī)務人員完成這種組織分工。
二、分級診療中績效管理存在的問題
（一）外部問題
1.體制機制不健全。盡管醫(yī)藥衛(wèi)生改革以來，全國、各省市都制定了大量的改革辦法，但由于基礎薄弱，在實際執(zhí)行過程中遇到的情況紛繁復雜，一套指導性的文件需要大量的配套設施才能得以實現(xiàn)。比較突出的問題是缺乏分級診療手冊，“輕”、“重”、“急”、“慢”等無從判斷，間接導致績效考評缺乏基礎。
2.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，文化宣傳缺乏。基層衛(wèi)生機構由于歷史原因，長久以來形成醫(yī)療質量不佳的印象，導致無論大病小病都直接去大型醫(yī)院就診，以防耽誤病情，這也加重了看病難的問題。而反過來，正是由于這種傳統(tǒng)觀念的存在，導致績效考核和分配時多向重病、疑難雜癥傾斜，造成更多的醫(yī)護人員不愿意在基層工作。
3.保障力度缺乏，外部配套未落實到實處。主要體現(xiàn)在醫(yī)療機構在工作開展和實施中還存在較大的難處，諸如基本藥物制度的不統(tǒng)一，各醫(yī)療機構使用不同藥物或者某些藥物缺乏致使首診延誤或者轉診困難；醫(yī)療保險報銷比例存在差距或者難以報銷等致使病人選擇醫(yī)療機構和異地報銷不便；醫(yī)療成本的補償主要依靠醫(yī)療業(yè)務活動導致的逐利性等等。而這些困難必然打消醫(yī)務人員工作的積極性，更愿意去配套保障齊全的地方工作，不利于分級診療的開展。
（二）內部問題
1.績效管理目標太過寬泛，且與分級診療不匹配。分級診療是為了形成新的醫(yī)療秩序，績效管理的目標應該以此為基礎。受醫(yī)藥衛(wèi)生改革影響，在醫(yī)療衛(wèi)生機構回歸公益性的宗旨下，無論相對大的公立醫(yī)院還是基層衛(wèi)生所，確立的績效目標大多數(shù)是兼顧社會效益的同時考慮自身的經濟效益。該目標過于寬泛，在實施中難以衡量，特別是醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的整體效益是否達到社會效益和經濟效益的最大化更是無法判斷。而各個醫(yī)療機構僅實現(xiàn)自身效益的最大化，將導致大型醫(yī)療服務機構越來越多的服務和就診人群，無法與分級診療的目標相匹配。
2.績效管理缺乏明確的計劃，各醫(yī)療機構的績效管理顯得雜亂無章。凡事預則立，不預則廢，績效管理缺乏明確的計劃將致使績效管理的實施和考核都無法順利的完成?，F(xiàn)階段，盡管醫(yī)療衛(wèi)生機構已經逐步了解績效管理的重要性，某些單位甚至建立了專門的績效考評小組負責單位的績效管理，但績效管理還停留在事后的考核上，并沒有建立明確的績效管理計劃，導致考核時出現(xiàn)許多不必要的糾紛。同時，由于缺乏明確的計劃，績效實施也難以控制，偏離績效目標的情形也時有發(fā)生。
3.績效管理的方法陳舊，績效考核指標不全面?？冃Ч芾淼姆椒ㄖT多，特別是21世紀以來，引進了大量國外先進的管理方法，諸如平衡計分卡、360度評價、關鍵績效指標等等，這些方法在企業(yè)已經得到了大量的運用，但在醫(yī)療衛(wèi)生機構運用的還較少。且在績效考評的指標選取上，大多選擇人次、均費、手術、床日、成本控制率等常規(guī)指標，基本上不包含與分級診療相關的指標。
4.績效管理實施的過程缺乏控制，出現(xiàn)偏差未及時進行調整。醫(yī)療衛(wèi)生機構由于對績效管理不夠重視，未建立相應的規(guī)章制度進行明確規(guī)定，導致績效實施的隨意性較強。同時，由于沒有相應的績效管理計劃做指導，實施的方向和進度無法及時掌控，即使出現(xiàn)一定的偏差也難以制定出相應的措施進行調整，而關鍵環(huán)節(jié)的偏差則可能出現(xiàn)“多米諾效應”最終可能致使整個績效管理失控。
5.績效考核未全面落實，考核結果流于形式。首先，績效考核對象還停留在對醫(yī)護人員的考核上?，F(xiàn)階段主要根據(jù)崗位、薪級、職稱職務等來衡量醫(yī)務人員的基本工資，根據(jù)績效指標完成情況來衡量其績效工資，晉升、培訓等則沒有明文規(guī)定。該種考評模式一定程度上削弱了非醫(yī)務人員的考核評價，因為大部分的績效考核指標僅僅針對臨床醫(yī)護人員，例如收治病人的人次、每人均次費用、手術量、病人滿意程度等等。同時，晉升、培訓則存在職業(yè)差異，特別是后勤人員，在醫(yī)療衛(wèi)生機構獲得晉升、培訓的機會相對缺乏。其次，績效考核僅用于薪酬的分配，未發(fā)揮績效管理的價值，也未對分級診療產生促進作用。再者，績效考核對績效工資的增長影響不大。有研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療機構績效工資總量有剛性的特點，機構不會因為效益的下降而減少績效工資。也就是說不論績效考核的結果如何，醫(yī)療機構的工作人員并不會過分擔心自身績效工資變少，這一定程度上表明績效考核結果流于形式。最后，績效考核結果未及時進行反饋和梳理，難以為下一次的績效管理循環(huán)提供借鑒。
三、分級診療中建立績效管理體系的對策
（一）完善體制機制，健全相關的保障措施
在分級診療實施過程中，首先需要制定相應的分級手冊，按級別配備醫(yī)療機構，按級別收治病人和病種，形成分工合理的局面。其次，要配備相應的教育，根據(jù)不同的分工定位，培養(yǎng)合適的人才。最后，還需要配備相應的資源，保障醫(yī)護人員，特別是基層衛(wèi)生工作人員，持續(xù)順利的開展工作。只有這樣，為下一步的績效管理打下堅實的基礎。
（二）樹立正確的價值觀，形成分工協(xié)作、各司其職的辦醫(yī)從醫(yī)格局
加強文化宣傳教育，全面理解不同醫(yī)療機構并無貴賤之分，僅僅是分工差異，在社會全體中形成節(jié)約醫(yī)療資源，合理利用醫(yī)療資源的思想。培養(yǎng)先進醫(yī)護人員，能從事全科醫(yī)學，滿足基層首診的需要。在績效激勵方面，也應做到公平合理，無論醫(yī)治慢性普通病的醫(yī)護人員，還是醫(yī)治急性疑難雜癥的醫(yī)護人員，都應給予其廣闊的職業(yè)發(fā)展前景和空間。
（三）建立績效管理目標，且該目標應與分級診療的目標相匹配
該目標應相對具體，使其在實施上具有可操作性。例如，針對大型的公立醫(yī)院，可以在績效目標上加入分級診療落實情況，是否對重病大病進行及時的救治，是否嚴格執(zhí)行基層首診和急慢分治，雙向轉診目標是否實現(xiàn)等等。
（四）制定切實可行的績效管理計劃
首先，需要根據(jù)績效管理的目標進行各職能部門，各核算單元目標的分解，給各部門、各單元應該達到的小目標。其次，各部門、各核算單元根據(jù)自身的小目標制定部門計劃后上交給績效管理小組，由小組指定專門的人員對各部門的計劃計劃進行一一審核和批復。特別是要考慮具體情況和機構整體利益，防止互斥計劃造成的沖突和損失。最后，將計劃整理成冊，并進行頒布執(zhí)行，不可隨意更改。
（五）引進先進的績效管理方法，并依據(jù)自身環(huán)境和條件加以實施
績效管理方法只是實現(xiàn)績效管理目標的手段，各醫(yī)療機構可根據(jù)自身的實際情況進行選擇。例如人員類別較多、管理級別和機構較多的大型醫(yī)院可以利用平衡計分卡進行管理，先確立整體的愿景，再在不同的維度上確立關鍵點，針對不同部門和機構制定客戶（患者）控制點、財務控制點、內部流程控制點以及學習和成長的控制點。特別要注意的與分級診療相關的客戶以及成長和學習維度，客戶維度要慎重對待患者關于疾病急慢輕緩，并能順利的進行雙向轉診；而成長和學習維度則應學習分級診療相關知識，了解自身定位的前提下進行更深層次的專研或者進行基層服務。而基層衛(wèi)生機構則可選擇關鍵績效指標，從多角度入手，橫向展開工作，發(fā)揮基層“守門人”的作用。
（六）對績效管理的過程進行監(jiān)控，及時調整績效管理實施過程中的偏差
績效管理一旦實施就應該嚴格執(zhí)行，嚴格執(zhí)行就需要有專門的監(jiān)控系統(tǒng)和監(jiān)控人員。將績效計劃錄入到信息系統(tǒng)之中，某些機械性的工作和完成情況可交由信息系統(tǒng)實時監(jiān)控和上傳，并進行數(shù)據(jù)分析，及時形成分析報告，方面績效管理人員進行查看。這就要求加強信息系統(tǒng)的開發(fā)和應用，特別是某些程序的設計可以直接防止偏差的出現(xiàn)，從源頭上上控制失誤。同時，也要加強人員的控制，崗位設置和稽核應符合要求，能起到相互監(jiān)督、相互牽制的作用。對于偏離績效計劃的事項，要及時查明原因并處理，若是人為原因，則對當事人進行一定的懲處；若是不可抗拒力造成的，還應評估對計劃造成的影響以及是否能達到原目標，否則應及時調整計劃或者更改目標。
（七）全面落實績效考核工作，并將績效考核結果加以利用
首先，針對全體醫(yī)療機構從業(yè)者進行全面的績效考核，不能因為非醫(yī)護人員就不評，也不能因為醫(yī)護人員就多評。針對不同職能的醫(yī)療機構從業(yè)人員設定績效考核指標，并提供相應的晉升、培訓機會，特別是基層衛(wèi)生機構和大型公立醫(yī)院之間保證相對公平。其次，將績效考評落實到個人，獎懲并用。根據(jù)經濟學的邊際滿意度理論，隨著時間的推移，為了維持理性人對某項事物的滿意程度，必須提高該事物的占有量或者享用量，而隨著量的提高，滿意程度卻會越來越低，這便是績效工資增長剛性的原因之一。但效總量不可能無限制的增長，且這種增長達到的效果將越來越不明顯。這就要求能及時查處績效考核不合格的人，并為更多優(yōu)秀的個人提供機會。最后，及時對績效考核的結果進行整理和反饋，方便下一個績效計劃中進行調整。
四、結語
隨著人口的不斷增長和老齡化的加劇，醫(yī)療衛(wèi)生服務需求和供給的矛盾將越來越大，分級診療可能是解決這個難題的突破口。而想要促進這種良性“分工”的實現(xiàn)，除了政策的保障，還需要從微觀的人員著手。而對人員的最佳調控方式便是績效管理，通過績效的調控，實現(xiàn)人員乃至整體醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的良性循環(huán)。從上文的分析中我們可以發(fā)現(xiàn)，目前分級診療中的績效管理還存在較多的問題，無論是外部還是內部，都還有許多不夠成熟的地方可以改進。本文建議績效管理整個體系來看，緊扣每個環(huán)節(jié)，從目標確立、制定計劃、方案實施、考核和結果反饋，最終形成良性循環(huán)。
參考文獻：
[1]Gerget milkovich ，Jerry.M.Newman.薪酬管理（第六版）[M].中國人民大學出版社，2012：12.
[2]農圣.浙江省政府辦醫(yī)療機構績效工資總量發(fā)展變化與影響因素研究[D].北京中醫(yī)藥大學，2009.
[3]儲梁華.新醫(yī)改背景下的醫(yī)院績效管理研究[D].南京醫(yī)科大學，2012.
[4]亦洋，楊佳.基于就醫(yī)選擇影響因素優(yōu)化的分級診療實現(xiàn)路徑[J].中國醫(yī)院，2015，19（12）：15-17.
【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設計
一、前言
企業(yè)面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產生的矛盾?？冃Ч芾眢w系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創(chuàng)新，進而促進企業(yè)的長久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻大小對薪酬進行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)企業(yè)對員工回報的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足
績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業(yè)長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標設計不能與企業(yè)的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構
設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與企業(yè)之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合
企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證企業(yè)內的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內部的薪酬水平時，要保證企業(yè)內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結論
雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業(yè)的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業(yè)的發(fā)展目標。
參考文獻
[1]劉.企業(yè)績效管理與薪酬管理體系設計[J].蘇鹽科技，2013，03：34-35+39.
[2]李軍.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬及其績效研究[D].中南大學，2009.
一、績效管理在民辦高校中的應用價值
依據(jù)現(xiàn)代西方人力資源管理理論的界分，人力資源評價的實現(xiàn)是以企業(yè)內部一整套績效管理體系的建立為旨歸的。所謂績效（Performance），從字面意義上而言包含“業(yè)績”與“效率”兩個層面，這一在現(xiàn)代管理體系中可以普遍運用于經濟管理、公共管理的概念，在人力資源管理的理論維度中，一般是指“在特定時間范圍，在特定工作職能或活動上生產數(shù)的成果記錄”。當然，績效并不僅僅是結果，也應包括員工在意圖取得上述結果的過程中所付諸實踐的行為。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。對應于民辦高校的人力資源管理實踐，以其達到對于員工績效的激勵，促進整個學校工作效率的提升。
毋庸置疑，績效管理，尤其是績效考核評價體系的科學與否，直接影響著民辦高校人力資源的穩(wěn)定性。如何將本已并不豐厚的員工薪酬進行合理分配，在“不患寡，而患不均”的大語境下變得尤為重要，一旦有失公平，必然出現(xiàn)大批因分配不公而選擇離職的教師及管理人員，人力資源的流失也就變得無法避免。與此同時，應對通過績效管理體系進行科學合理地評價和激勵也是目前民辦高校應當關注的問題。
二、當前民辦高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}
1.績效考核指標不科學
依據(jù)目前的普遍狀況，多數(shù)民辦高校人事部門在制定績效考核評價方法時，并未對考核指標體系進行認真、科學、縝密地分析，進而造成考核指標模糊不清，考核標準不夠明確的現(xiàn)狀。績效考核指標的確定應當是學?？傮w發(fā)展目標的具體化，雖然很多民辦高校都明確以“培養(yǎng)應用型人才”為自身的辦學戰(zhàn)略目標，但這一目標具體到績效考核指標時就變得語焉不詳，無論是對專職教師還是管理人員均缺乏具體可行的明確規(guī)定。
與此同時，在考核的具體指標設定中，由于大部分民辦高校尤其是獨立學院直接參照公辦院校工作實踐，缺乏自身應用合理性的論證，普遍存在的“課堂教學”、“教學方法和手段”、“課堂氛圍”等評價項目就嚴重重疊，進而影響到了考核結果的科學性。
2.績效考核程序不健全
我國民辦高校通行的績效考核機制，往往是人員自評、組織內評價輔以學生評價的模式。這其間，人員自評往往是流水賬式的陳述，流于表面，更有甚者，一些管理人員索性只是更改自我評價的日期，具體內容則“亙古不變”，這就無法保證績效考核內容的直接現(xiàn)實性，一些院校如完成任務般推進學生考評，一些課程尚未開設，就先行考評，或者將學生參與測評作為學生選課的先決條件，很多學生對于考核教師缺乏積極性，惡意擾亂教師績效考核，這都使得學生參與測評形同虛設。
與此同時，在績效考核結果做出后，人事部門往往直接公布，并以此為依據(jù)進行評優(yōu)升職，卻忽視了被評者個人自身的申訴機制，一些教師和管理人員的績效考核結果很難真實反映他們的具體工作業(yè)績，而人事部門不加甄別的直接以此作為考核相關人員依據(jù)，則大大挫傷了被評人員的工作積極性。
3.績效結果應用不到位
績效考核的結果實際上促進民辦高校工作人員改進自身工作方法，提升工作效率的重要參照，但在目前的績效管理實踐中，很多民辦高校往往缺乏對績效結果的再次利用，在評優(yōu)升職的程序結束后，教師和管理人員對于自己的績效考核結果就喪失了關注的熱情，而系部領導也往往不會以考核結果為依據(jù)，敦促相應工作人員提升自身工作效率。這一環(huán)節(jié)的缺失更直接導致了績效管理循環(huán)機制的難以實現(xiàn)，由于對于績效考核結果的反饋不夠，民辦高校工作人員對于自身的工作缺失缺乏認識，以績效管理來促進人力資源工作效率的初衷也就變得無從實施。
三、建構民辦高?？冃Ч芾眢w系的具體對策
1.將績效考核指標戰(zhàn)略化、具體化
民辦高校應當依據(jù)自身辦學特色，將自身戰(zhàn)略發(fā)展目標細化到對于人力資源的績效考核指標體系中去，在我國民辦高校普遍以培養(yǎng)“應用型復合人才”的大前提下，對于“雙師型”教師還應將其實務工作和理論教學工作進行綜合性考量。
與此同時，必須確立“明確具體、界分嚴密”的績效考核指標，在諸如科研能力（、編寫教材、參與課題研究）、教學管理（授課數(shù)量、教學成果、學生反饋）、實踐環(huán)節(jié)（教學成果轉化、實訓基地建設）等層面應當將指標量化、固定化，從而在考評指標設定環(huán)節(jié)保證績效考核結果的公允性。
2.建立科學完備的績效考核程序
在績效考核全面展開之前，應當先行對參與考核工作的工作人員進行前期培訓，以確?？己斯ぷ鞯捻樌行瓿伞Ｍ瑫r以被評者自身評價為參考依據(jù)，最后還應保留被評人的申訴權利，在申訴期限內查證績效考評結果的真實性，真正從程序上保證績效考核結果的公允客觀。
3.加強績效管理過程中的溝通工作
民辦高校人事部門應當在績效管理初期就績效目標、績效考核指標、績效結果運用等問題，廣泛吸取各方面意見，做好管理前溝通工作。針對績效考核結果中顯露出的問題加以共同研究探討，尋找解決之道，進而不斷提升績效結果的利用率，促進所有工作人員工作成效的提升。
參考文獻：
[1]武欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005
[2]楊順勇等主編.人力資源管理（第二版）[M].上海：復旦大學出版社，2007
[3]矯萍.民辦高校人力資源管理研究[D].哈爾濱工程大學： 哈爾濱工程大學，2007
[4]蔡文桂.泉州民辦高校人力資源管理研究[D]. 華僑大學： 華僑大學，2011
【關鍵詞】 救撈；績效管理；關鍵指標體系（KPI）
為響應國家對事業(yè)單位提出的新要求，推動救撈能力建設、提高工作效率和促進工作落實，救撈系統(tǒng)結合近年來開展的管理發(fā)展年活動、專業(yè)化建設和打撈單位經營業(yè)績考核等經驗，從2011年起，計劃3年時間全面建成符合救撈特色的常態(tài)化、規(guī)范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊作為試點單位，于2010年啟動前期準備工作，形成經驗后在救撈系統(tǒng)范圍內全面推廣和實施。
1 開展救撈績效考核基本情況
救撈績效考核的發(fā)展是理念創(chuàng)新的過程，也是理念實踐的過程。通過思路創(chuàng)新，救撈系統(tǒng)逐步形成了科學合理、結構完整、條塊結合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內容包括單位考核、部門考核和個人考核等3個層次；考核指標涵蓋綜合管理、專項工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統(tǒng)綜合績效考核體系的建成，有效促進了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發(fā)揮。
通過實施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執(zhí)行力及個人工作積極性明顯提高，精細化管理不斷優(yōu)化，科學救助水平和搶險打撈能力日益提升。
2 績效考核在企事業(yè)單位的實施
為了解及借鑒相關行業(yè)績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統(tǒng)綜合績效考核工作注入新的活力，交通運輸部救撈局組成調研組，于2013年8月開始著手準備績效考核調研工作，并制定了詳細的調研計劃，制作了調研提綱和調查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業(yè)單位（中國聯(lián)通集團有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學院等）開展了調研工作。
通過查閱相關材料、開展座談、填寫調查問卷等形式，調研組詳細了解了調研單位績效考核工作開展情況，并就相關問題與調研單位進行深入探討。
2.1 現(xiàn) 狀
2.1.1 普遍建立績效考核體系
調研發(fā)現(xiàn)，各企事業(yè)單位均已結合自身實際情況進行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內容、指標體系、考核方式等內容，建立健全了績效考核規(guī)章制度，初步建立了績效考核體系。
2.1.2 逐步加深績效考核意識
通過座談和問卷調查，78.8%的調查對象認為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領導決策時發(fā)揮了重要作用”的占67.5%。
2.1.3 績效考核有待進一步完善
調查發(fā)現(xiàn)，績效考核工作有時只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調查對象認為“現(xiàn)有的考核指標需要改進”，集中表現(xiàn)在考核內容不夠合理、考核指標不夠細化、有些工作績效難以客觀地進行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設置多個考核主體，而各個考核主體的權重應該由誰分配、怎樣分配也是實際工作中所面臨的困難。67.3%的調查對象認為在考核過程中應加強“績效面談及申訴”，超過81.7%的調查對象認為“考核的公平公正”方面需要得到改進。
2.1.4 績效管理需實現(xiàn)戰(zhàn)略引領
調查顯示，超過八成的調查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結合的一種體系，也是一個包括系統(tǒng)思考和持續(xù)改進的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰(zhàn)略目標緊密結合。缺乏績效計劃的有效制定和實施，致使在績效考核實施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現(xiàn)象。
2.2 啟 示
此次調研涉及對象既有從事頂層設計的政府部門，又有進行廣泛實踐的企事業(yè)單位；既有各級領導干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統(tǒng)實施綜合績效考核帶來有益啟示。
2.2.1 提高績效考核水平的有效措施
（1）強化崗位管理。認真做好崗位分析、崗位評價等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責等內容；崗位評價是評估本崗位在整個工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎。做好崗位分析和崗位評價有助于理順崗位關系，為有效實施績效考核和根據(jù)崗位分配工作提供重要依據(jù)。
（2）突出核心指標?？己酥笜说闹贫ㄐ杞洑v簡繁簡的過程，是科學制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關系，又要做到統(tǒng)籌兼顧、突出重點，重視核心指標的引入，尤其是在考核履職情況的同時，將個人能力素質考核指標納入其中。
（3）加強結果運用及反饋。擴大績效工資比例，原則上應達到30%。同時，將績效考核的結果與職稱評聘、培訓機會、晉升機會等掛鉤，突出綜合績效考核的導向性和權威性；加強反饋機制，引起被考核者對績效管理、績效改進的重視。
（4）充分預估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內容，在規(guī)范津貼、補貼的同時實施績效工資，對于調動工作積極性、提高公益服務水平具有重要意義；另一方面是事業(yè)單位分類改革的影響，既要考慮各事業(yè)單位的不同性質（包括經費總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實際承受能力。
（5）加快建設人力資源信息系統(tǒng)。調研發(fā)現(xiàn)，大型國企均已實現(xiàn)績效考核的信息化管理，而事業(yè)單位多為傳統(tǒng)人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進績效考核常態(tài)化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統(tǒng)一考核指標和評分標準的口徑。
2.2.2 推動績效管理體系轉變
實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理?？冃Ч芾砜梢杂行浹a績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進救撈系統(tǒng)認真履職的發(fā)動機，是提高職工綜合素質和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強和改進救撈工作的必然途徑，是全局性重點工作，因此，加快推進績效考核體系向績效管理體系轉變，具有重大意義和深遠影響。
2.2.3 強化戰(zhàn)略管理思維引導
在未來發(fā)展中，救撈系統(tǒng)要立足于“四個交通”的建設，堅定不移地強化“四項戰(zhàn)略”的實施，研究制定救撈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強頂層設計和長遠規(guī)劃，把戰(zhàn)略管理與解決當前改革發(fā)展中不斷出現(xiàn)的新情況、新問題相結合，以戰(zhàn)略思維作為引領救撈系統(tǒng)科學發(fā)展的重要理念，進一步增強運用戰(zhàn)略思維指導實踐的自覺性和堅定性，提高工作的系統(tǒng)性、預見性和創(chuàng)造性。
績效管理與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點?？冃Ч芾眢w系是戰(zhàn)略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強化戰(zhàn)略管理的引導作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實現(xiàn)救撈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標。
3 建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的舉措
為充分借鑒調研的成果，調研組提出了建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的工作舉措，將救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略目標分解為部門和職工，形成績效指標體系，并定期、全面地評價職工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，激勵職工持續(xù)改進績效以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。
3.1 基本思路
以戰(zhàn)略思維為引導，以改革創(chuàng)新為動力，以優(yōu)化頂層設計、提高執(zhí)行力和加強制度保障為著力點，根據(jù)國家對事業(yè)單位開展績效管理的有關政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點和實際情況，不斷完善救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，全面落實“人才強救、管理強救、科技強救、文化強救”四大戰(zhàn)略，加快推進“四個轉變”，即：發(fā)展戰(zhàn)略由行業(yè)戰(zhàn)略向國家戰(zhàn)略轉變；待命制度由應對常態(tài)化突發(fā)事件向常態(tài)化與非常態(tài)化并重轉變；防范服務區(qū)域由淺海向淺海與深海并重轉變；救撈行動由近海向近海與遠洋并重轉變。
3.2 主要舉措
建立救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，主要包括建立目標體系、實施體系、制度體系和保障體系等。
3.2.1 目標體系
建立績效管理目標體系主要包括制定和分解工作目標以及建立核心指標體系。
（1）工作目標制定和分解。明確工作目標是戰(zhàn)略性績效管理的起點。依據(jù)《國家水上交通安全監(jiān)管和救助系統(tǒng)布局規(guī)劃》《交通運輸部關于加強救助打撈工作的意見》《我國救撈系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略研究》《救撈系統(tǒng)干部隊伍建設規(guī)劃（20142020年）》《救撈系統(tǒng)中長期人才發(fā)展規(guī)劃實施意見（20122020年）》和交通運輸部“十二五”有關規(guī)劃等有關文件以及近期重點工作，分析戰(zhàn)略實施的關鍵因素，形成工作目標。通過戰(zhàn)略目標的分解，制定救撈系統(tǒng)各單位、各部門、各崗位的工作目標，確保各項工作的“戰(zhàn)略導向”。
（2）績效指標體系構建。通過崗位分析建立關鍵指標體系（KPI），是戰(zhàn)略性績效管理的基礎，是將戰(zhàn)略目標分解為可操作目標的工具，是評估績效的定量化或行為化的標準體系。
在救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個人關鍵指標體系等為考核內容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點為救助管理能力、完成能力、保障能力和發(fā)展能力等；打撈工作的核心在于價值鏈整合，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等，主要體現(xiàn)在指令性的公益工作、國有資產保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執(zhí)行力，即能夠推動落實各項工作，并完成戰(zhàn)略目標的能力，主要包括基礎管理、黨的建設、精神文明建設和安全工作等方面；職工個人關鍵指標體系主要包括職工KPI指標、貢獻度、勝任度和公信度（職業(yè)道德）考核等部分。
3.2.2 實施體系
績效管理實施體系是績效管理體系有效運行的基礎，包括績效考核和績效反饋及溝通。績效實施是績效管理體系的中心環(huán)節(jié)。在績效考核過程中，各單位、各部門應通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進行監(jiān)督，及時調整和解決績效管理體系運行中出現(xiàn)的問題，并通過績效輔導和績效改進手段，保證績效考核工作順利完成，使戰(zhàn)略目標落到實處。
3.2.3 制度體系
績效管理制度是績效管理體系有序運行的有力支撐，能夠體現(xiàn)公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規(guī)定及實施細則、職工個人績效申訴、績效面談、績效輔導、績效考核結果應用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。
【關鍵詞】績效管理 評價標準 探究
績效管理是企業(yè)人力資源管理領域中重要的要件，其在量化基礎上將決定員工的薪酬分配。不難看出，企業(yè)績效管理實則為物質激勵機制的應用，建立了量化手段。查閱文本資料可知：近年來圍繞著企業(yè)績效管理的文獻，可謂是汗牛充棟。然而，其中的諸多結論，對于企業(yè)實際仍然缺乏契合度。究其根源在于，學界和業(yè)界并未在企業(yè)科層結構的基礎上來理解問題。
鑒于此，本文將在企業(yè)科層結構背景下，就文章主題展開討論。
一、企業(yè)科層結構對績效管理的影響
企業(yè)績效管理的目的，在于增進企業(yè)目標管理的效能。為此，從逆向解構的角度來看，則需要了解企業(yè)科層結構對績效管理的影響。
(一)對績效管理體系的影響
以企業(yè)財務部門為例：在直線職能型企業(yè)結構中，財務部門作為中層職能部門，扮演著企業(yè)“成本中心”的角色。因此，針對財務部門的績效管理，目標在于增強財務人員對企業(yè)資金流通的關切度。從縱向來看，便涉及到對財務部門一般員工、部長、主管財務部門經理的績效管理體系建立。其中，最為關鍵的問題是，如何建立適度的縱向監(jiān)管機制，以及建立合適的利益申訴機制。在通常的績效管理探討中，往往缺乏對上述問題的思考。
(二)對績效管理評價標準的影響
評價標準作為標桿，將在具體的人員績效考核中起到參照作用。根據(jù)物理元原理，評價標準將由：員工崗位職責履行、工作態(tài)度、部門工作業(yè)績等方面的參數(shù)構成。在縱向結構上來看，細化績效管理的元素并不困難，難點在于設計出相應的量化分值。與此同時，在科層結構下基層、中層、高層人員的目標函數(shù)不同，這就導致了他們在分值設計、元素組成中存在著差異。一般而言，從上到下績效管理的元素單元越細；并且，分值的關聯(lián)性越弱。
不難看出，從縱向角度來考察從事同一業(yè)務類型的人員，他們績效管理的實施則變得較為復雜。正因如此，當前出現(xiàn)的諸多文獻大都圍繞著橫向面來開展。
二、企業(yè)績效管理體系的探究
企業(yè)績效管理體系，可總括劃分為：績效監(jiān)管、利益申訴等組成要件。其中，績效監(jiān)管體現(xiàn)為：上級主管人員如何評價下級工作人員的績效，這里就涉及到對下級工作人員工作狀況的全面、過程的監(jiān)督評價；利益申訴則表現(xiàn)為：下級工作人員對自身績效考核結果不滿時，為其所搭建的申述渠道。這里的上級和下級人員都是相對的。
(一)績效監(jiān)管機制的構建
以財務部門為例：在企業(yè)權威式管理模式下，在下級人員對上級人員負責的制度設計下，應在合理授權的基礎上展開績效監(jiān)管機制的構建。為了避免因科層結構所導致的監(jiān)管缺位現(xiàn)象的發(fā)生，對財務人員的績效監(jiān)管應由部門管理者實施；而對部門管理者的績效監(jiān)管則由主管經理實施。筆者強調：這里應強化對部門管理者的監(jiān)管力度。為此，主管經理通過定期工作績效考核的同時，還應設計出部門成員對部門管理者的綜合評價制度。好處在于：(1)避免因業(yè)務專業(yè)性而導致的監(jiān)管缺失；(2)在制度約束下，避免部門管理者實施機會主義行為。
(二)利益申訴機制的構建
利益申訴機制體現(xiàn)為建構信息傳遞的上行通道，因此，在部門管理者做出下屬的績效考核結論后，在規(guī)定時間內下屬可通過相應渠道向企業(yè)工會組織申訴。并由工會組織匯總，交由申訴處理委員會裁定。其中，上行通道可以采取電子郵件形式，這樣可保護申訴人的個人信息。
由上可知，縱向層面的績效管理體系實則須解決兩個問題，如何實施監(jiān)管、如何對考核結論提起申訴。這不僅體現(xiàn)為企業(yè)績效考核的手段，還體現(xiàn)為對員工合理利益的保護。
三、企業(yè)績效標準的探究
相對于企業(yè)績效管理體系的構建而言，企業(yè)績效標準的設計較為復雜。其不僅決定著績效考核量化的程度，還關系到績效管理目標的實現(xiàn)與否。從諸多企業(yè)中所反饋的信息可知：強化績效考核指標的精確性已成為一種趨勢。實則不然，過分強調參數(shù)的精確化乃至全盤量化，將陷入泰羅制的弊端之中。在企業(yè)構建以人為本的核心價值觀的背景下，應定性與定量相結合、應精確與總括相搭配。
(一)績效標準在定性層面的把握
績效標準的定性表達(如：良好、達標等)實則可以通過量化區(qū)間來獲得。以財務部門為例：該部門涉及對企業(yè)資金全面控制、監(jiān)管的責任，并在資金預算、資金劃撥、資金使用管控等三個方面開展工作。因此，在全年資金預算總額確定的前提下，若資金超出總額一定數(shù)量(如原材料價格波動)，但在可容忍區(qū)間范圍內，仍給予該部門“達標”的考核結論。
(二)績效標準在定量層面的把握
在討論定性時已經指出，績效標準的量化指標應以“區(qū)間”的形式出現(xiàn)，而盡量規(guī)避單純的刻度。不難理解，區(qū)間范圍值具有彈性，能夠使用企業(yè)不斷變化的內部、外部環(huán)境，也能客觀的對相關人員進行績效評價。如，在資金預算中把人工費用確定為占總預算的20-30％；在資金監(jiān)管中，若全年人工費用控制在區(qū)間范圍內，那么針對財務部門的績效考核就是“合格”，否則另當別論。