時間：2024-03-07 14:40:42
導語：在品牌運營規(guī)劃的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
從市場運營鏈的結(jié)構(gòu)分析，生產(chǎn)企業(yè)要想有效地降低市場運營的成本、迅速將產(chǎn)品鋪向市場終端，短期之內(nèi)仍需要企業(yè)扮演主要角色。因此，企業(yè)在“博弈”中并不是完全的處于弱勢地位。追根溯源，筆者認為導致企業(yè)處在被動位置的主要原因存在以下方面。
首先，企業(yè)缺乏鍛造自我品牌的思想和自主駕御市場的意識，甚至形成對生產(chǎn)企業(yè)完全依賴、缺乏自我的“寄生”式企業(yè)，并淪落成為其產(chǎn)品品牌通往終端的“中轉(zhuǎn)站”。無形之中培養(yǎng)了生產(chǎn)企業(yè)的“強勢”姿態(tài)，同時也把自己推向了被動局面。
經(jīng)歷了若干年的市場演變，除了所的產(chǎn)品以外，除了從廠家沿襲過來（或加以放大）的傳統(tǒng)配贈、銷售政策、對經(jīng)銷商的招商廣告以外，終端經(jīng)銷商已不再滿足企業(yè)所提供的傳統(tǒng)配贈和“一攬子”的營銷手段。企業(yè)在市場運營中的口碑效應（品牌力）、駕御市場的技能（策劃力）和具針對性的銷售促進（執(zhí)行力）等因素成為新型終端經(jīng)銷商尋求合作的首選。企業(yè)所扮演的“產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站”角色將被終結(jié)，接下來是企業(yè)必須樹立以市場導向為核心，以規(guī)范化、專業(yè)化的市場營銷手段為基礎，從“傀儡營銷”的競爭轉(zhuǎn)向“以我為主”的全方位品牌競爭意識形態(tài)。
其次，企業(yè)在市場運營中缺乏戰(zhàn)略性統(tǒng)籌整合和自主駕御市場、制定策略的能力。行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都在說“招商會開了、專家請了、配贈力度加大了、促銷形式也升級了，為什么市場銷售還是達不到理想的目標？”這就是企業(yè)缺乏資源整合、沒有針對性地滿足市場需求的后果。終端經(jīng)銷商在經(jīng)過了一系列的市場洗禮以后已日趨成熟，每個區(qū)域市場有其自己的獨特性，生產(chǎn)企業(yè)制定的營銷策略很難做到統(tǒng)籌兼顧。按照其提供的營銷模式或方案（加以放大）是很難做到“針對性”的，缺乏針對性的營銷模式肯定不會有理想的效果。所的產(chǎn)品“賣點”再好，它也不過是企業(yè)的贏利“工具”，而企業(yè)此時要考慮所有產(chǎn)品如何取長補短、有效整合，將所有產(chǎn)品的優(yōu)勢資源進行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區(qū)域市場中形成張力，才能打出氣勢，打競爭對手一個措手不及。如果把企業(yè)未來的發(fā)展完全寄托在所的某個產(chǎn)品之上，最多也就是“小富即安”，甚至會被激烈競爭中的市場所淘汰。
另外，多數(shù)企業(yè)所的產(chǎn)品品牌在市場運營過程中存在各自為戰(zhàn)、相互抵觸的現(xiàn)象。這一表現(xiàn)除了缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌的因素以外，重要的原因還在于企業(yè)內(nèi)部人力資源的分配出現(xiàn)了問題。者把所品牌分化操作，階段性極力側(cè)重某一品牌的推廣等行為，將導致內(nèi)部其他品牌的工作放松，進而形成“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的局面。同時，企業(yè)內(nèi)部對所有產(chǎn)品品牌的分散推廣會造成資源分散和市場行為的弱化，更會導致企業(yè)運營中人力資源的重疊或浪費，造成企業(yè)運營成本的增加而難以達到利益最大化。如此以來，企業(yè)在市場中的表現(xiàn)會讓終端客戶感覺雜亂無章，體現(xiàn)不出公司專業(yè)的形象，甚至出現(xiàn)自我競爭的局面。
筆者以為，企業(yè)首先應該鍛造企業(yè)自身品牌，傳播企業(yè)核心價值和品牌形象；提高企業(yè)策劃力，使企業(yè)有能力針對具體市場制定具體銷售方案；最后形成“專業(yè)的公司推出的產(chǎn)品都專業(yè)”的終端客戶認知。鍛造品牌的最高境界就是與消費者建立親切、和諧、友好的關(guān)系，令消費者在與品牌的接觸中深刻感受到似曾相識、一見如故或終遇知己的心理感覺。企業(yè)在所有傳播（言）、營銷活動（行）中必須形成Whole communication（整體聯(lián)系），在任何一次與公眾溝通中都圍繞品牌的核心價值進行演繹，并最終轉(zhuǎn)化為以顧客體驗為核心的終端體驗識別系統(tǒng)MOT（Moment of Truth），才能使消費者在任何一次接觸品牌時都能感受到核心價值的存在和對品牌的美好聯(lián)想，從而達到低成本鍛造品牌的目的。它不是我們一味地吶喊出來的，它是我們進行合理地提煉、規(guī)劃出核心價值，通過一系列的市場行為讓市場高度認知并高度接受的產(chǎn)物。轉(zhuǎn)化后的市場行為處處要能夠體現(xiàn)出品牌的核心價值，在傳播中市場人員應該擔負較為重要的角色。終端活動、展示物料、產(chǎn)品型錄都應該以企業(yè)自身品牌為核心進行對外的傳播。另外，來自廠家的營銷推廣方案往往是沒有針對性的，所以多數(shù)時候是難以湊效的。終端經(jīng)銷商在否定該品牌的同時，自然也否定了者。因此解決企業(yè)對市場的策劃力尤其重要，通過有針對性的策劃來傳播企業(yè)的專業(yè)水準及品牌形象，進而使營銷網(wǎng)絡形成強勢凝聚力。
其次，企業(yè)要強化和維護自身網(wǎng)絡優(yōu)勢，淡化品牌的主題形象；實施“阻上聯(lián)下”策略，最后形成強勢的營銷網(wǎng)絡平臺，打造企業(yè)核心競爭力。因為企業(yè)與廠家“博弈”的資本是所屬區(qū)域內(nèi)的營銷網(wǎng)絡！如果對自有的營銷網(wǎng)絡維護不到位，也就失去了與廠家“博弈”的資本。而最佳的維護方式就是在終端強化自身企業(yè)形象與品牌，將所有品牌淡化并形成“贏利工具”的認知。另外，在與廠家“博弈”中失敗的最根本原因就是過于依賴生產(chǎn)廠家派駐的“助銷人員”。美其名曰是協(xié)助開拓，實際上多屬生產(chǎn)企業(yè)的“商業(yè)間諜”，一旦讓其把企業(yè)辛苦建立的營銷網(wǎng)絡“滲透”以后，企業(yè)也就離“淘汰”的日子不遠了。所以，在使用廠家派駐人員中有必要實施“阻上聯(lián)下”策略，即明確協(xié)助內(nèi)容，重點放在對企業(yè)人員培訓方面，盡量避免派駐終端店，減少其“滲透”的機會。在“聯(lián)下”的實施中，企業(yè)駐店人員要盡力淡化品牌的輸出，用所掌握的專業(yè)技術(shù)和服務強力輸出企業(yè)品牌內(nèi)涵。同時可以開展“營銷網(wǎng)絡聯(lián)盟”以強化對營銷網(wǎng)絡的凝聚力，將企業(yè)的品牌內(nèi)涵滲透終端客戶，樹立其品牌意識。
8月5日公司公告以2.775億元收購上海百秋網(wǎng)絡75%股權(quán)，同時通過百秋網(wǎng)絡間接控制百秋網(wǎng)絡的全資子公司百秋電商。百秋網(wǎng)絡及其子公司專業(yè)從事電商代運營模式，客戶定位于中高端國際時尚品牌，垂直于服裝服飾、箱包、鞋類等品類。百秋網(wǎng)絡及其子公司代運營業(yè)務內(nèi)容包括運營策劃、數(shù)字營銷、商品規(guī)劃、商品拍攝、視覺設計、CRM、客戶服務及倉儲物流等，可以實現(xiàn)與電商平臺、品牌方ERP及第三方物流公司進行數(shù)據(jù)對接及共享。目前已經(jīng)運營多個時尚國際品牌，成功運營的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司業(yè)績增速較快，2014、2015年分別實現(xiàn)營業(yè)收入3243.21萬元、4529.64萬元，凈利潤1379.40萬元、2134.45萬元，增幅分別為34.67%、54.74%。
百秋網(wǎng)絡代運營服務商模式凈利率較高、客戶穩(wěn)定
1)百秋網(wǎng)絡行業(yè)地位高，在服裝箱包品類代運營方面專業(yè)性強: 2013-2015年百秋網(wǎng)絡連續(xù)六次獲得了天貓授予的“金牌淘拍檔”稱號、并于2016年被評為天貓“五星服務商”(全國僅7-8家獲評)。
目前國內(nèi)電商代運營模式的龍頭為寶尊，其覆蓋品類較多，而百秋網(wǎng)絡主要專注于箱包、鞋類等垂直品類，今年開始拓展服裝服飾領(lǐng)域，依托公司系統(tǒng)研發(fā)能力代運營服務專注性好、效率較高，同業(yè)中基本沒有和公司體量相當且專注于相似品類的代運營商。2)盈利模式方面，百秋網(wǎng)絡收入模式以扣點為主，收取行業(yè)平均扣點率。公司為服務提供商而非零售商，無需自主備貨、庫存風險為零;主要費用是人力成本，而廣告支出之類的成本由客戶承擔，無銷售費用成本。整體來看公司凈利率較高，2014、2015年分別為42.53%、47.12%。3)下游客戶合作方面，客戶粘性強、對客戶依賴度較低:代運營行業(yè)客戶流動性較高，為此百秋網(wǎng)絡與客戶深入合作，提供一站式代運營服務，客戶粘性高、少有流失，每年保持3-5個品牌客戶增速;另外公司新拓展跨境電商業(yè)務，現(xiàn)已運營The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天貓國際旗艦店。公司對大客戶依賴度比較低，最大客戶帶來的收入占公司營收8-9%左右，前十大客戶帶來的收入占公司營收的50%-60%。按照2015及2016年上半年數(shù)據(jù)來看，老品牌客戶收入貢獻占60%-70%、新增客戶貢獻大概占30-40%。
本次收購將強化公司線上運營能力，增強國際品牌資源優(yōu)勢同時貢獻業(yè)績
公司先后收購Laurèl、Ed Hardy、IRO等多種風格的國際品牌，本次對外投資國際品牌電商代運營商，主要意義在于:1)公司當前渠道主要以線下渠道為主，本次投資有助于公司借勢百秋網(wǎng)絡專業(yè)的線上代運營服務強化公司的互聯(lián)網(wǎng)基因，不僅可促進公司現(xiàn)有線上品牌唯頌業(yè)務發(fā)展，也有助于公司以互聯(lián)網(wǎng)思維對所持有的多品牌進行管理、同時開拓銷售和推廣渠道;2)百秋網(wǎng)絡專注于中高端國際品牌的電商運營，其品牌推廣和運營經(jīng)驗可以幫助公司對接更多的國際品牌資源，不斷挖掘適合公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的合作機會，提升品牌之間的協(xié)同效應; 3)百秋網(wǎng)絡承諾16/17/18年凈利不低于3500/4200/4900萬元，預計將增厚公司業(yè)績。
繼續(xù)看好公司高端時尚品牌集團戰(zhàn)略逐步推進，維持買入評級。
我們認為:1)公司致力于推進高級時裝集團戰(zhàn)略，目前旗下?lián)碛兄髌放聘枇λ肌⒕€上品牌唯頌、Laurèl、Ed Hardy、IRO等風格與定位不同的多個中高端服裝品牌，滿足市場細分需求。目前主品牌穩(wěn)健發(fā)展，專注于渠道調(diào)整，提升店效，今年目標實現(xiàn)個位數(shù)增長;Laurèl品牌在國內(nèi)已開設7家門店、基本都在商場，目前銷售情況較好(北京東方新天地門店月銷售已達百萬)，今年計劃開店到20家左右，明年將加速開店，預計2017年實現(xiàn)盈虧平衡;Ed Hardy 16年上半年超預期完成去年全年指標任務，BABY Hardy目前設計已經(jīng)基本完備，計劃明年推出; IRO16-18年計劃150-200家店，具體規(guī)劃尚在商討中。2)本次收購完成后，公司將專注于對現(xiàn)有品牌的落地與梳理，包括現(xiàn)有的線下品牌及未來的線上品牌，充分利用集團的資源互享，促進公司多品牌業(yè)績釋放;3)定增擬以不低于37.80元/股募集不超7.86億元投向Laurèl品牌設計研發(fā)中心擴建項目、Laurèl營銷中心建設項目以及收購唐利國際65%股權(quán)仍在進行中，尚待證監(jiān)會審核通過;4)高級時裝集團戰(zhàn)略繼續(xù)推進、未來仍存并購預期，不排除向箱包鞋類等其他領(lǐng)域的進一步拓展可能;5)公司持股5%以上股東佳際控股因自身業(yè)務及資金需求于7.19公告于7.25起2個月內(nèi)將通過大宗交易減持不超過865.80萬股。
無論是制造商還是零售商，亦或是商，幾乎所有的人對于電子商務的看法在短短兩三年之間都發(fā)生了非常大的改變。從最初的漠視到后來的抵制，從茫然地面對已經(jīng)變得積極參與。有的家已經(jīng)把京東商城當成了與國美蘇寧一樣的大客戶，規(guī)劃年度合作和談判：蘇寧易購和國美的庫巴也已經(jīng)風生水起：淘寶網(wǎng)上新生代正在攜手傳統(tǒng)渠道商開設網(wǎng)店拼搏虛擬店鋪。隨之而來，專業(yè)的電子商務運營商應運而生。
這類公司的特點是借助技術(shù)手段和網(wǎng)絡無疆域的特點，來實現(xiàn)運作各類產(chǎn)品的網(wǎng)絡銷售平臺。以上海寶尊、廣州易積為代表的電子商務運營商，已經(jīng)在短短幾年的時間里，成長為電子商務專業(yè)運營商的代表。寶尊作為國內(nèi)最大的電子商務平臺外包服務提供商，為淘寶商城內(nèi)的飛利浦、美的、九陽等家電品牌旗艦店提供B2C商城的代運營服務。同時涉足服裝、箱包、電器、快消品等多個行業(yè)。技術(shù)出身的上海寶尊核心優(yōu)勢在于技術(shù)。因此，他們的運營系統(tǒng)可以更多地利用技術(shù)手段解決，而較少地使用人工來完成。2010年，阿里巴巴宣布入股寶尊，使其發(fā)展更是迅猛。2010年寶尊的收入已經(jīng)超過了3億元。
廣州易積也做了十幾家淘寶的品牌旗艦店或者專賣店。與寶尊不同，廣州易積從最初的IT、電器等多類產(chǎn)品的網(wǎng)絡銷售入行，發(fā)展為品牌專賣店的模式。除了美的、蘇泊爾、九陽、飛利浦等傳統(tǒng)渠道的知名品牌以外，小熊電器、天際等淘品牌也是廣州易積的合作伙伴。廣州易積的特長是網(wǎng)絡的營銷推廣，更懂得品牌和產(chǎn)品的包裝等。
除了寶尊和易積這樣的專業(yè)電子商務大鱷，目前各地都有專業(yè)的電子商務運營公司。專業(yè)的電子商務運營商解決了那些自己不懂電子商務的運營，又不想失去市場份額的家或者傳統(tǒng)經(jīng)銷商的難題。傳統(tǒng)渠道商把網(wǎng)絡銷售的部分工作外包給這些專業(yè)的電子商務運營商合作，巧妙地實現(xiàn)了傳統(tǒng)與網(wǎng)絡的嫁接。專業(yè)的電子商務運營商可以為這些家或者傳統(tǒng)渠道商提供網(wǎng)店管理，營銷策劃，產(chǎn)品規(guī)劃和客服等多方面的服務。銷售的業(yè)績歸家或者傳統(tǒng)渠道商所有，專業(yè)的運營商獲取定的傭金和 定比例的銷售業(yè)績提成。例如，杭州某公司是多個家電品牌杭州地區(qū)的商。這家公司已經(jīng)感覺到電子商務渠道的未來，但是苦于自己沒有足夠的能力來運作電子商務。于是，該公司尋找到杭州當?shù)丶逸^有規(guī)模的電子商務專業(yè)運營商，由專業(yè)運營商負責產(chǎn)品在網(wǎng)絡的各種推廣、客服、產(chǎn)品規(guī)劃等，傳統(tǒng)商掌握著產(chǎn)品訂單的發(fā)貨權(quán)，提供正規(guī)發(fā)票等環(huán)節(jié)。專業(yè)的電子商務運營商很多都同時為多家企業(yè)服務，同時經(jīng)營多個品牌，這種模式可以降低其本身的運營成本，提高其核心業(yè)務的競爭力，同時讓家和傳統(tǒng)渠道商迅速地切入電子商務，也可以讓那些沒有精力做電子商務的商拓展網(wǎng)絡渠道。
草根起家的杭州熙浪是從批發(fā)市場走到電子商務前臺的。由于具有非常強大的分銷能力，熙浪目前也是美的、蘇泊爾、九陽、浪莎等品牌的授權(quán)商。
因為發(fā)展勢頭好，寶尊和易積都已經(jīng)分別獲得了阿里巴巴和lDG的風投。杭州熙浪也有海外上市的計劃?？梢?，電子商務運營商要想獲得較快的發(fā)展，借助資本的力量非常重要。因為，在資金缺乏的情況下，運營商在重要的爆發(fā)期會遇到資金短缺的困難。如十等重大節(jié)日的大批量進貨等。
但是，風投在給企業(yè)帶來資金實力的同時，也有其負面的作用。例如，在企業(yè)的基礎沒有打扎實的時候，風投會 味地要求被投資公司做大業(yè)績，獲得高增長。為了做大銷售規(guī)模，很多企業(yè)淡化了內(nèi)部管理等細節(jié)的強化。另外，獲得了風投的專業(yè)運營商公司在不差錢的背景下，往往會出現(xiàn)疏于管理和等問題，這時候需要管理者的理性。
由此可見，任何個公司都有自己的優(yōu)勢和劣勢，學會揚長避短，也是電子商務運營商發(fā)展中需要關(guān)注的重點。營銷推廣方面強勢的，要在專業(yè)性方面予以提升和加強：實力較小的公司，要學會使用項目外包等方式，借助社會資源，縮短與競爭對手的距離，實現(xiàn)快速發(fā)展。
值得驚醒的是，當前的家電行業(yè)，不管是商還是品牌自身，對電子商務的運營和發(fā)展都知之甚少。因此，大家都想在最短的時間內(nèi)搭建好自己的電子商務營銷體系，學習更多的東西。但是也要看到，商的電子商務運營的越好，家的管理難度就越大，這是個相互制衡的過程。
另外，電子商務已經(jīng)是不可能回避的，要想可持續(xù)的發(fā)展，運營商和品牌商必須起面對電子商務和傳統(tǒng)渠道的沖突問題。這是一個根本問題。解決的好，電子商務可以快速發(fā)展，否則當電子商務的銷量占到品牌商銷量15％的時候，就會出現(xiàn)線上線下不可協(xié)調(diào)的局面。
首先，家并不想錯失電子商務的這個新的機會，但又不知道怎么去有效的處理和協(xié)調(diào)線上線下的矛盾，所以想做又不敢放手做。因此，品牌商在意識到電子商務渠道的重要性之后，同時要學會如何管理和利用好這個渠道，并給傳統(tǒng)渠道商一些專業(yè)和客觀的建議。
對于傳統(tǒng)運營商來說，涉足電子商務不但需要學習 些運營的專業(yè)技巧，同時更要明白電子商務目前的現(xiàn)狀，必須和品牌商一起處理好電子商務渠道和傳統(tǒng)渠道的沖突問題，才能有電子商務的明天。畢竟現(xiàn)在電子商務的銷售份額占傳統(tǒng)渠道比例太小。無論是品牌自身，傳統(tǒng)商還是專業(yè)的電子商務運營商都要知道，就算明天再美好，品牌商都不可能為了看似美好的明天而放棄現(xiàn)在的傳統(tǒng)業(yè)務的。運營商也很迷茫，他們更多采取的是和傳統(tǒng)渠道比價格優(yōu)勢去取勝，但這個卻又恰恰是品牌商最不愿意看到的，也是最害怕的。
所以電子商務運營商需要在現(xiàn)在這樣的環(huán)境下找到適合自己的盈利模式，這個盈利模式能較好的處理好這些矛盾。只有度過目前這個難關(guān)，電子商務才有未來可言。這種矛盾不單家電企業(yè)有，其他品類的企業(yè)也有，只是家電對價格更敏感，影響更大些。解決不了這個根本問題，誰都沒有明天。
華碩的分家大計醞釀良久，而早在2006年3月，華碩機構(gòu)劃分五大事業(yè)處，目的是為了能在2007年實現(xiàn)“品牌和代工分家”和“營收挑戰(zhàn)8千億新臺幣”的戰(zhàn)略規(guī)劃。
所謂“一子定乾坤”，華碩的“分家”棋如何險中求勝？代工向自有品牌的轉(zhuǎn)型勝券幾許？也許只有這位世界500強企業(yè)的領(lǐng)軍人施崇棠知道。
代工的無品牌本質(zhì)注定了走不遠
顧名思義，所謂代工，就是不生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，只為設計公司制造產(chǎn)品。從理論上說，代工企業(yè)不能做自有品牌，否則就跟客戶構(gòu)成了競爭關(guān)系，客戶自然要防代工企業(yè)這一手。因為對方如果兩樣兼顧，選擇代工合作伙伴就有兩種擔心，一怕對方做自有品牌抄襲它的設計，二怕產(chǎn)能吃緊時對方只顧自有品牌產(chǎn)品而影響代工產(chǎn)品出貨。
因此，華碩的代工伙伴一個個離它而去。當華碩筆記本進入世界十強，索尼與華碩分道揚鑣了。隨后，蘋果的100萬臺訂單也轉(zhuǎn)移給了廣達。2005年，代工產(chǎn)品占華碩筆記本出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢相當嚴峻。
近年來，代工業(yè)務的利潤日益萎縮。目前，代工行業(yè)的利潤率已經(jīng)衰退到3%-5%，筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不斷下降的情況下，誰能擁有更多的訂單，誰才能獲得維持生存的利潤空間。為了爭奪代工訂單，許多代工廠商甚至寧愿賠錢，也要拿到訂單以便增加出貨量，因為他們必須靠訂單來填補產(chǎn)能利用率。
在這樣的大背景之下，華碩如果死吊在代工一棵樹，生存和發(fā)展將受到嚴重威脅。華碩不做自有品牌，不僅現(xiàn)在的日子不好過，未來的發(fā)展也會被別人卡住脖子。代工的無品牌本質(zhì)注定了華碩走不遠！
幸運的是，華碩的自有品牌經(jīng)過多年的醞釀，已經(jīng)成為成長最快的電腦品牌之一。尤其在中國大陸，華碩率先推出“LCD無亮點”的策略，開創(chuàng)了筆記本領(lǐng)域品質(zhì)和服務的先河，接著“工藝之美”、“輕薄之旅”、“支持國家擊劍隊奧運之旅”、“華碩極限7+2”等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體了解到華碩筆記本的優(yōu)質(zhì)性能。華碩的復合營銷最終使大陸筆記本的銷量增長了150%！同時全球市場的銷量也大幅增長。
華碩自有品牌的強勁勢頭，為華碩的分家之路，奠定了良好的基礎。畢竟盤子做大了，經(jīng)受考驗的能力也隨之增強。
破解代工向自有品牌轉(zhuǎn)型千千結(jié)
華碩代工向自有品牌轉(zhuǎn)型恐怕還要進行最后的商榷，但無論怎樣，轉(zhuǎn)型已成定局。雖然，業(yè)界認為華碩轉(zhuǎn)型將大幅拉高華碩整體獲利水準，但轉(zhuǎn)型并非易事，華碩須得先過兩道坎，包括眾多的中國企業(yè)由代長向自有品牌轉(zhuǎn)型的過程。
1、轉(zhuǎn)型之道——戰(zhàn)略
對代工和自有品牌的運營的分析比較，以及成功與失敗案例的分析與研究，無疑對那些即將自有品牌的代工企業(yè)而言是需要了解和具有借鑒意義的。
如何清晰認識代工運營與品牌運營兩種類型企業(yè)的差異是自有品牌成功的前提。代工運營與品牌運營的企業(yè)差異是非常巨大的，主要表現(xiàn)見圖表1：
大多數(shù)企業(yè)由代工向自有品牌轉(zhuǎn)型時面臨的問題歸根結(jié)底是由于業(yè)務模式“B2B+代工”向“B2C+OBM”轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的高度不確定感及隨之而來的不適應。
代工是企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，主要以投資生產(chǎn)設備及重要客戶關(guān)系（包括政府關(guān)系）為主要的價值產(chǎn)生途徑，而現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝顿Y“品牌+渠道+銷售組織”的價值產(chǎn)生模式，這確實是天翻地覆的變化，定單化生產(chǎn)具有現(xiàn)金流入的高度可控性的特點（就是企業(yè)完全以現(xiàn)金結(jié)算，資金流轉(zhuǎn)極快，沒有庫存、生產(chǎn)、流通的資金沉淀），企業(yè)經(jīng)營的風險僅僅局限在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的信譽等寥寥幾個方面，因此內(nèi)部運營相對簡單方便。而進入自有品牌則是整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的資源，不僅生產(chǎn)庫存會出現(xiàn)明顯增長，而且在銷售團隊帶來現(xiàn)金流（回款）前還有一段時間的凈投入期，資金管理、生產(chǎn)組織方式及財務管理方式必然與以前完全不同。
代工企業(yè)的核心競爭能力在于品質(zhì)口碑、客戶關(guān)系、產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品花色類型的豐富性(產(chǎn)品線長度與寬度)及交貨速度。而自有品牌的營銷游戲規(guī)則是：聚焦化的品牌與產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道與終端建設、推廣（包括傳播媒介組合與線下促銷手法）組合、銷售與市場管理及營銷團隊的執(zhí)行能力等，尤其在市場費用上代工的費用與自有品牌的市場費用不可比擬；與此同時，轉(zhuǎn)型使企業(yè)的利益相關(guān)方發(fā)生變化，面臨全新的市場環(huán)境、商業(yè)伙伴，包括政府、行業(yè)、渠道、終端、消費者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業(yè)伙伴又帶來了陌生的游戲規(guī)則，企業(yè)面臨運營管理能力的提高與轉(zhuǎn)變。
2、轉(zhuǎn)型之術(shù)——營銷
對于代工企業(yè)的營銷，不再是可以單一地依賴一個環(huán)節(jié)、一個創(chuàng)意就能實現(xiàn)的戰(zhàn)略。今天的自有品牌更依賴企業(yè)的智慧、全面競爭能力及體系化營銷，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型自有品牌的營銷模式如圖表2：
1）品牌是紅旗
做自有品牌必須專注于品牌力的打造。品牌兩個字對于企業(yè)而言意味著什么是不言而喻的。無論產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌，能夠成為知名品牌、著名品牌、中國馳名商標等無不令企業(yè)魂牽夢繞，轉(zhuǎn)型企業(yè)對于品牌建設一般也應有一個集中的策略。
2）產(chǎn)品力是扛旗者
沒有產(chǎn)品的品牌，是行尸走肉，產(chǎn)品力是自有品牌的基石。
轉(zhuǎn)型對于一直從事代工的企業(yè)而言，相當于一個新開發(fā)產(chǎn)品的上市過程。代工企業(yè)雖然具有制造產(chǎn)品的能力，但眾所周知，企業(yè)制造的只是產(chǎn)品而不是商品，只是制造了產(chǎn)品的硬件而缺乏產(chǎn)品的外延，產(chǎn)品的名字、定位、消費者細分、消費者核心需求的分析、產(chǎn)品的核心賣點與價值、產(chǎn)品外觀表現(xiàn)、包裝設計、產(chǎn)品的價格及價格體系的設計與規(guī)劃，這是轉(zhuǎn)型的核心。
3）渠道模式是旗桿
渠道模式規(guī)劃、創(chuàng)新，與渠道的深度幫扶模式與意識，是代工企業(yè)在銷售中最為缺乏的環(huán)節(jié)，企業(yè)應在注重營銷團隊的建設的同時，重視經(jīng)銷商隊伍的建設。
中國市場營銷的發(fā)展過程實際上也是渠道的演化過程，把渠道研究清楚了，營銷的很多問題也就迎刃而解了。很多企業(yè)將設立組織機構(gòu)和崗位職能作為優(yōu)先工作，這在中國營銷實踐中是行不通的。實際上應該先明確產(chǎn)品銷售的實現(xiàn)過程，明確渠道模式、終端業(yè)態(tài)等，再來設計與規(guī)劃組織機構(gòu)。
現(xiàn)今，奧運營銷對于很多企業(yè)就似一塊大蛋糕，哪有白白放過的道理？能夠榮登贊助商、合作伙伴、供應商固然很好，眾多未能與奧運結(jié)緣的企業(yè)也正從外圍入手。例如“奧運場館產(chǎn)品供應的爭奪”、“奧運運動項目與明星贊助大比拼”等等。奧運會仿佛就是巨大商機的“代名詞”，但這份“福氣”并非每個企業(yè)都消受得起，不同級別贊助都有標價，低則幾十萬元以上，高則近億元，后續(xù)的投入更是驚人。所以企業(yè)在選擇與進入奧運營銷時，要十分慎重，謹防奧運營銷就如一陣風“來有影，去無蹤”！
謹防：奧運營銷成為“盲目跟風”
眾所周知，在“全民奧運”的口號下，奧運會現(xiàn)今已經(jīng)不是單純的一個體育事件，而是重大的社會盛事，所以刺激的很多企業(yè)在想，如果不積極得參與進來很可能會被邊緣化。為此，一些企業(yè)就出現(xiàn)一些不理智的行為，今天看到競爭對手斥資近千萬元，贊助奧運會比賽訓練場館——國家奧林匹克體育中心，意借奧運東風，塑造國際品牌形象；明天看到某些品牌牽手國家游泳隊、跳水隊，將中國奧運史上獲得金牌最多的“夢之隊”與自身品牌聯(lián)系在一起；后天看到一些品牌簽約奧運明星等等。一時間，感覺到奧運營銷就好比“點金棒”，只要參與了都能在奧運營銷上分一碗羹！此時，無處不在的奧運營銷氛圍，也弄得一些企業(yè)倍感“孤獨”，感覺到再不動手，晚了連奧運營銷的“湯”都喝不到了。于是，一些企業(yè)趕緊匆忙立項，想辦法擠進奧運營銷這班車！
據(jù)前幾屆的奧組委相關(guān)人員透露，從以往中國企業(yè)贊助中國奧委會的經(jīng)驗表明，相當多的贊助企業(yè)都沒有很好地使用贊助權(quán)，甚至很多企業(yè)只是作為一種“政治”目的，或把奧運贊助當成擺闊、顯實力的舞臺，還有的企業(yè)完全處于“盲目跟風”狀態(tài)，而這些企業(yè)在以巨額資金贏得贊助資格后，卻忽視或無力進行后續(xù)的營銷投入，因此未能下好奧運這盤棋。所以造成在與目標消費者接觸點上，除了在廣告的標志識別上，增加了奧運會標識之外，幾乎看不到任何其他的動作。
綜上所述，奧運營銷對于企業(yè)來說，遠見和前瞻性非常重要，企業(yè)為什么要贊助奧運？贊助之后怎么辦？這些都是需要考慮清楚的。因此，企業(yè)贊助奧運，不能僅僅是當作企業(yè)品牌傳播的一個戰(zhàn)術(shù)，而是要當成一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來抓。既然是戰(zhàn)略，就需要在贊助之前對于品牌的現(xiàn)狀、贊助奧運需要實現(xiàn)的目標、獲得贊助權(quán)益之后的行動計劃等做出詳細的規(guī)劃，只有良好的奧運戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠在贏得權(quán)益之后緊鑼密鼓，并最大化的利用奧運營銷這個平臺。
謹防：奧運營銷成為“空中樓閣”
北京奧運會即將來臨，其為中國帶來的不只是體育的激情，民族的驕傲，更給中國企業(yè)提供了商機。據(jù)北京奧組委透露，想?yún)⑴c奧運營銷合作的企業(yè)多達幾千家。所以許多業(yè)內(nèi)人士都在質(zhì)疑，這么多企業(yè)參與，真正能打好奧運營銷牌的又有幾家，因為從以往的奧運營銷數(shù)據(jù)上分析，大多數(shù)企業(yè)不注重奧運營銷，只注重在自己的品牌標識上，印上個“奧運會合作伙伴或贊助商”。其次，部分企業(yè)在切入奧運營銷時，連企業(yè)的產(chǎn)品屬性，與奧運的連接有沒有關(guān)聯(lián)度都沒有考慮過。比如石化和石油這些能源產(chǎn)品、以及汽車等交通產(chǎn)品，如果僅僅是在產(chǎn)品的訴求后面，強調(diào)是“奧運合作伙伴”，就難以使目標消費者，將對奧運的熱情轉(zhuǎn)移給產(chǎn)品，從而造成奧運營銷的作用根本性弱化，那么帶來的結(jié)果就是讓奧運營銷成為了“空中樓閣”！
企業(yè)成為奧運會的贊助商或者合作伙伴等等，本身就是一筆巨大的投資，雖然其無形的回報遠遠大于有形的回報，但這些只是奧運會帶給企業(yè)無形的商機，關(guān)鍵要看企業(yè)能否抓住這些商機，只有抓往了此些商機，才能轉(zhuǎn)變成有形的回報。比如三星成為國際奧委會TOP合作伙伴，就圍繞奧運專門開發(fā)一些新的產(chǎn)品——“五環(huán)標志”的三星手機。因為奧運不僅是營銷品牌，也是產(chǎn)品平臺，所以奧運營銷通過企業(yè)的產(chǎn)品，及終端落實到每一個目標消費群中，才是奧運營銷的關(guān)鍵所在！
因此，企業(yè)作為贊助商或者合作伙伴，可以圍繞這個奧運營銷平臺，確定長期的市場計劃和營銷戰(zhàn)略，做到有備而來，這樣才能提升企業(yè)影響力與產(chǎn)品銷售力，并最終借奧運之機實現(xiàn)營銷突破！
謹防：奧運營銷成為“燒錢運動”
據(jù)奧組委某權(quán)威營銷數(shù)據(jù)分析：常規(guī)的營銷行為在投入1億美元，品牌知名度提高1％，而贊助奧運會，投入1億美元，知名度可提高3％。因此也就不難理解，為什么有如此眾多的企業(yè)爭想要搭上奧運列車。然而，贊助奧運會畢竟是風險很大的投資，成千上萬的投入能有多少回報？而且，一旦產(chǎn)品或技術(shù)、服務出現(xiàn)閃失，就會借奧運會這個平臺，加倍放大傳播速度和范圍。其次，如果企業(yè)缺乏奧運營銷規(guī)劃，終端銷售網(wǎng)絡與渠道的結(jié)構(gòu)等等銷售環(huán)節(jié)達不到要求，也會浪費企業(yè)很多的資源，這是企業(yè)在奧運營銷無限風光中，不得不正視的兩大風險。 美國某體育咨詢公司負責人杰姆·安德魯斯曾表示，贊助奧運會可以算得上這個世界上最昂貴的贊助，如果無視企業(yè)現(xiàn)實情況，很可能使企業(yè)的商業(yè)行為成為一場得不償失的“燒錢運動”。例如1996年亞特蘭大奧運會，獲得贊助權(quán)的200多家企業(yè)大約只有25％有所回報，大部分企業(yè)由于營銷戰(zhàn)略不當只獲得了很少的短期效益。
其次，企業(yè)如沒有規(guī)劃好匹配的資源，進行奧運營銷的推廣，也會浪費奧運贊助的巨大費用。例如國內(nèi)某家電企業(yè)花費了幾千萬元，成為了奧運會某產(chǎn)品獨家供應商，但是企業(yè)在啟動奧運項目之前，沒有考慮到后續(xù)資源的匹配，最終受到資源的制約，造成奧運營銷沒有在產(chǎn)品與終端上落地；再加上其品牌在國內(nèi)市場已經(jīng)家喻戶曉了，企業(yè)發(fā)展的短板在國外市場，其借助奧運進軍國際化市場想法沒錯，但缺少資源匹配，所以奧運營銷落地的結(jié)果，就是在國內(nèi)市場進行少量的推廣。為此，一些業(yè)內(nèi)人士分析：“做好奧運營銷就好比炒一盤好菜一樣，不僅魚、肉這種主料要有，油、鹽、蔥、蒜才是更關(guān)鍵的要素！”
企業(yè)在贊助奧運活動時，其成功與否，取決于策略和細節(jié)的精益求精。一方面，企業(yè)的奧運營銷要與奧運主題相關(guān)聯(lián)，要找到企業(yè)精神與奧運精神的結(jié)合點；另一方面，奧運營銷是一個長期的、系統(tǒng)的過程，需要持之以恒的精神和富有遠見的戰(zhàn)略，不能把它當成短期行為，要不就一定會成為“燒錢運動”！
奧運營銷帶來的思考
企業(yè)圍繞奧運進行的營銷行為，初衷值得肯定，但是無論企業(yè)進行奧運營銷，還是非奧運營銷，企業(yè)贏利及良性的發(fā)展才是企業(yè)生存的根本。
奧運會就是一個大Party。有人來拿冠軍，有人來看熱鬧，有人來賣產(chǎn)品，四海一家，皆大歡喜。奧運奪金即將開始，我們和諸位品牌專家聚在一起，談談第一次參與奧運贊助的企業(yè)如何做好奧運營銷。
奧運是實力派企業(yè)的游戲
奧運會是全世界的體育盛會，但只有最優(yōu)秀的運動員才能參加。贊助奧運也一樣，不是一般人的游戲
李光斗：企業(yè)拿了奧運贊助商名頭后，能不能把它的效益最大化是關(guān)鍵。如果不能最大化，贊助奧運不一定能賺到錢。但是，對品牌的長期投資是有好處的，這也叫“傍大款”。當然，品牌活著沒問題。死了，所有的投入就全沒用。這就像跑馬圈地，馬要跑得足夠遠，臨死之前要回來，這就是游戲規(guī)則。圈多大的地是你的事，但你要累死了就白費，要掌握什么時候往回走。贊助商要懂得這個游戲規(guī)則。
陳放：有些企業(yè)做奧運贊助商比較適合，一個是有國際化的需求，一個是快速消費品，如伊利、阿迪達斯。有的企業(yè)贊助奧運會起不了太大的效果，也沒有這個必要，如樓盤、中介商、礦產(chǎn)資源類企業(yè)。
奧運商機的周期是有時間跨度的，時間延續(xù)比較長。如果企業(yè)在實力不夠、市場網(wǎng)絡不健全、管理不力、團隊不完善的情況下就早早進入奧運商業(yè)開發(fā)，靠零敲碎打來參與奧運，往往到奧運會開始時，企業(yè)已經(jīng)后勁不足了。所以，對企業(yè)來說，選擇階段性的介入是十分重要的。要根據(jù)行業(yè)特點和奧組委的階段性推廣活動，以及正在進行的體育賽事合理組合，形成“組合拳”。如奧運會吉祥物的公布、火炬?zhèn)鬟f、單項世界體育比賽等，都是企業(yè)階段性打奧運牌的有利時機。
曹虎：奧運營銷被過分應用了，我并不看好其效果。當然，奧運營銷對企業(yè)打入國際市場很有幫助，很適合頂級品牌的維護。奧運營銷是頂級富豪們的運動，不是一般人的游戲。而且，奧運的影響力持續(xù)時間太短，與消費者的相關(guān)性也很差，很多消費者把奧運看成是個高端的競技運動會，奧運會更多的時候是一個持續(xù)一個月的體育節(jié)目。
劉旭：企業(yè)是否贊助奧運會，影響決策的因素很多。首先，要判斷奧運及體育是否是你的品牌在長期戰(zhàn)略中要堅持的元素?？煽诳蓸凤@然認為他們的品牌和奧運關(guān)聯(lián)緊密，所以，他們才持續(xù)贊助。其次，每屆奧運舉辦地的市場重要性也會影響贊助商的決策。奧運舉辦地往往會形成對奧運的最高關(guān)注，舉辦國是否成為贊助商的重要市場，是企業(yè)贊助奧運所要考慮的因素。
參與奧運需深謀遠慮
有了借助奧運而成功的范例，想借此一炮打響的企業(yè)便趨之若鶩。但是，并不是誰都能借奧運成功，成敗得失，奧運贊助商們在進入之初就應仔細權(quán)衡
趙一鶴：奧運贊助商的成功標準，可以總結(jié)為兩個層次：第一，提高知名度。贊助商及合作伙伴借助奧運平臺，讓奧運的全球化、權(quán)威化為贊助商的品牌加分。第二，品牌所創(chuàng)造的價值能夠和奧運所創(chuàng)造的價值形成相互促進。這就是贊助奧運的價值所在。
除此之外，還有其他衡量因素，如銷售增長等。贊助商通常會在現(xiàn)場舉辦大型活動，會場集中很多人，當時就會刺激產(chǎn)品的消費。如果贊助商能夠做到最核心的兩個層次，增加銷售量及提高影響力就有了有力的保障。
從往屆奧運會的經(jīng)驗教訓看，有很大一部分奧運贊助商最后是失敗的。這與贊助商的投入產(chǎn)出比是否合理有很大關(guān)系。奧運贊助商的投入都很大，其中，贊助費、冠名費等只是其中很小一部分。為了把企業(yè)的奧運身份無限地放大給消費者，至少還需要2～3倍于贊助費的資金投入。后期，多為舉辦各種類型的線上、線下活動，增加與消費者的互動，從而與消費者形成無縫鏈接。
如果企業(yè)與消費者沒有無縫鏈接，就會像恒源祥那樣，僅僅是獲得了一個奧運身份標識，而消費者卻感受不到在奧運會期間，如何與恒源祥一起為奧運加油。這樣的贊助很牽強。
奧運讓中國企業(yè)學會營銷
奧運營銷對于中國企業(yè)而言，是一門新課程。很多企業(yè)都踴躍參與，但是，如何借助奧運平臺提升企業(yè)品牌知名度，是一場謀略和耐力的較量
劉旭：如果不是奧運在北京召開，我們不會這么快就面臨奧運營銷的課題，北京奧運迫使國內(nèi)企業(yè)開始了與奧運有關(guān)的營銷嘗試和學習。企業(yè)在成為奧運贊助商之后，營銷戰(zhàn)略調(diào)整是必然的。參與贊助北京奧運的中國企業(yè)，奧運更是營銷上的重中之重，比如中國石化、PICC、伊利等企業(yè)，近兩年的企業(yè)品牌傳播基本上是圍繞奧運來進行的。與國外老牌贊助商相比，中國企業(yè)的奧運營銷最重要的是要量力而行，清楚自己想要什么。
江明華：體育營銷需要持續(xù)地關(guān)注，是一個戰(zhàn)略規(guī)劃而不是一個事件。這是中國企業(yè)面臨的一個大課題。中國企業(yè)要走向海外，在體育營銷上要有一個整體規(guī)劃。
陳放：三星、可口可樂贊助奧運都是比較成功的。三星電子就是通過不斷地參與體育營銷，才從一個中低檔品牌一躍成為世界品牌?？煽诳蓸焚澲?996年的亞特蘭大奧運會，贊助金額才1億美元，而為此付出的其他營銷費用卻高達4.5億美元。與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)應向國外學習，但不能一味效仿。其實，體育營銷要想達到預期目標，需要經(jīng)歷一場謀略和耐力的較量。
贊助奧運要后勁十足
奧運商機的核心不是做一次性的買賣，而是要做可持續(xù)的生意。奧運贊助商的“后奧運營銷”也至關(guān)重要，因為它關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展
江明華：奧運營銷是一個長期工作，要綜合看奧運前后的營銷效果。消費者都很健忘，企業(yè)不能僅僅在奧運期間秀一下，在奧運后也要有一些活動，要持續(xù)地曝光和宣傳。企業(yè)在這方面應該有一個長遠規(guī)劃。
劉旭：有長遠想法是對的，但真正能做到很難。北京奧運會對于國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)來說是機會，但持續(xù)性的生意還需要持續(xù)性的投入，這對于資金能力和營銷推廣的挑戰(zhàn)都比較大?！昂髪W運營銷”對北京奧運會的參與品牌而言，更多的意味著奧運后的維護型營銷，我想也是階段性的，不會是長期的戰(zhàn)略。
陳放：贊助商的品牌效應，不是說贊助完以后就沒了。不過，品牌影響力會有、有低谷。有的營銷是一次性的，如酒店、飯店。后奧運肯定和前奧運不一樣，奧運給中國、北京留下了什么？我們可以從奧運會的新資源、新賣點、新閃光點與企業(yè)鏈接。后奧運時代，中國人的國際化觀念、體育意識、健康意識更強。這些都是以后市場開發(fā)的重點。
非奧運贊助商的奧運機會
一些非奧運贊助商似乎更聰明，他們雖然沒有直接參與奧運贊助，卻在奧運營銷戰(zhàn)中，取得了比贊助商更好的營銷效果
劉旭：這是一個很有意思的營銷現(xiàn)象。耐克和蒙牛在非奧運營銷方面投入力量很大，我想很多消費者可能會認為他們才是奧運贊助企業(yè)。
汽車一路北行近一個小時，我們抵達位于北京市昌平區(qū)的北汽福田汽車股份有限公司（以下簡稱北汽福田）營銷大樓，找到一位異常低調(diào)的“首席品牌官”―北汽福田品牌總監(jiān)張彬。
這位專注于品牌管理工作達20年之久的人士對品牌有著異于常人的無比鐘愛，也對品牌有一個獨特的理解和把握：品牌是企業(yè)的靈魂，融入在企業(yè)的血液中，它像一個企業(yè)的DNA基因，只有根植在消費者的心智中，企業(yè)才能茁壯健康成長。
然而，真正把品牌之“魂”這一看似虛無縹緲、以“形象”顯現(xiàn)的基因融入企業(yè)的經(jīng)營中卻不是那么簡單的一件事，天時、地利、人和，時間、專注、沉淀、舞臺……種種要素似乎一個都不能少。
家電行業(yè)可以說是中國最早開放和最為成熟的行業(yè)，以海爾為代表最先走向了世界。如果說在海爾、科龍十幾年從事品牌管理的經(jīng)歷給了張彬?qū)ζ放茖I(yè)的理解和沉淀，北汽福田給張彬的，則更多的是專業(yè)和經(jīng)營管理相結(jié)合的升華舞臺，在這個舞臺上，他堅守著對品牌的執(zhí)著，綻放著更多人的品牌理想。
“品牌是老板的工作”
北京沙河區(qū)北汽福田廠區(qū)。張彬的工作臺上，有一張“福田汽車品牌樹”，上面簡潔地勾畫了北汽福田的三級品牌管理框架：一級是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)母品牌，二級是產(chǎn)品品牌，三級是銷售識別。
清晰的工作界面在“品牌樹”的管理分工上可見一斑：北汽福田黨委副書記趙景光負責企業(yè)母品牌的形象運營管理，張彬則主要負責福田汽車母品牌的規(guī)劃設計和九大產(chǎn)品品牌的開發(fā)和運營。
時間退回到2000年，北汽福田剛剛遷到北京的時候，總經(jīng)理王金玉就高度重視品牌管理工作。當時，北汽福田提出了“戰(zhàn)略、價值鏈和品牌”三維經(jīng)營理論，把品牌作為經(jīng)營戰(zhàn)略來抓。
這讓一直從事品牌管理工作的張彬有幾分意外：“我對許多大企業(yè)的品牌管理很了解，對品牌有如此理解、如此遠見的老總并不多。品牌其實是老板的工作，如果老板不重視，品牌是不可能建立起來的。”
2003年，張彬以品牌總監(jiān)的身份加盟北汽福田。也是在這一年，北汽福田結(jié)合自己的品牌運營實際，經(jīng)過近5年的創(chuàng)新摸索和實際運作，構(gòu)建了業(yè)內(nèi)乃至中國品牌實戰(zhàn)中最為完整和系統(tǒng)的BIS（Brand Indentity System，品牌識別）系統(tǒng)和作業(yè)模板。
“應當說，實施BIS 戰(zhàn)略，對于北汽福田的成長和福田品牌的塑造與提升，起到了舉足輕重的作用?！睆埍蛘f。短短幾年，從品牌定位到品牌跨位，張彬見證了這一模式的成功。
從改變與消費者的溝通方式開始
“消費者正處于越來越復雜多變的市場環(huán)境中，廣告、公關(guān)、促銷和直銷等營銷傳播手段更加豐富，極大地擴大了信息傳播量，傳播內(nèi)容、傳播途徑的多樣化和傳播對象的分散使品牌的信息更難被目標受眾所看到和聽到。高效的溝通技術(shù)和手段極大地增強了消費者的信息獲取權(quán)，他們能夠更加便捷地獲得更多深層次的企業(yè)信息和商業(yè)信息，對產(chǎn)品的鑒別力也大大提高。顧客更具商業(yè)意識，對產(chǎn)品和服務的期望值變得比以前任何時候都高?！闭劦疆敃r的市場環(huán)境，張彬說。
“鑒于這些變化，企業(yè)必須改變和消費者的溝通方式。企業(yè)的市場品牌地位建立比以前任何時候都重要。因為消費者在做出消費決策時，更多的是選擇品牌和相關(guān)的信息，從某種意義上講，消費者選購的是信息（品牌）而非產(chǎn)品?！?/p>
北汽福田的經(jīng)營受到了更高層次的管理挑戰(zhàn)。投射到品牌領(lǐng)域，品牌的經(jīng)營管理必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)驗主義方式和方法，進一步以細分化、專業(yè)化、科學化的策略和作業(yè)來適應新的全球化、信息化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！捌髽I(yè)推動、用戶推動、社會推動和競爭推動是北汽福田導入BIS的四大推力，也是品牌經(jīng)營與管理的四大推力?！睆埍蚩偨Y(jié)說。
北汽福田的BIS系統(tǒng)正是在這一背景下誕生的。
“BIS是北汽福田結(jié)合自己的經(jīng)營管理實際，獨創(chuàng)的品牌價值經(jīng)營的戰(zhàn)略系統(tǒng)。它與企業(yè)界普遍采用的企業(yè)識別系統(tǒng)即CIS（Company Indentity System）最大的區(qū)別，就是立足點由注重企業(yè)形象轉(zhuǎn)為建立品牌形象，由單一的企業(yè)形象認知上升到品牌價值體驗，更加體現(xiàn)了企業(yè)外部市場的品牌導向。CIS在中國已有二十多年的歷史，今天北汽福田導入BIS只不過是在CIS基礎上的進一步深化擴展和延伸?！睆埍?qū)τ浾哒f。
此后，從換標、推行BIS系統(tǒng)、聘請孫海平為產(chǎn)品代言人、在德國歐曼ETX新車……品牌經(jīng)營工作在北汽福田內(nèi)部成為一個緊鑼密鼓、從上到下、由內(nèi)而外、持續(xù)改進的過程。
部分具體舉措則被張彬描述為：設“品牌資產(chǎn)管理委員會”，最高領(lǐng)導是總經(jīng)理王金玉；品牌經(jīng)營被細分為7個層次：品牌經(jīng)營、品牌運營、品牌戰(zhàn)略、品牌策略、品牌營銷、品牌傳播、品牌廣告；針對不同的下屬品牌和不同目標受眾設計、運用不同的手段和渠道傳播不同的信息等。
時至今日，BIS系統(tǒng)在北汽福田已經(jīng)日趨成熟，初步形成從內(nèi)部員工到合作伙伴、從產(chǎn)品設計到最后的銷售服務等全價值鏈環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，力求使每個單位、每個員工和每項工作都圍繞品牌經(jīng)營目標和品牌價值提升進行運營。圍繞品牌價值的提升以MI（品牌理念）、BI（品牌行為）、VI（品牌視覺感受）三大基本要素和DI（產(chǎn)品識別）、EI（品牌終端體驗）、AI（品牌聲音識別）等應用要素的全程價值鏈運營，構(gòu)成了北汽福田系統(tǒng)化與顧客全面溝通的360度立體溝通空間。
導入BIS系統(tǒng)之后，北汽福田的品牌價值每年都保持近20%的增長。世界品牌實驗室（WBL）和全球最具影響力的世界經(jīng)濟組織世界經(jīng)濟論壇（WEF）共同的“中國500最具價值品牌”排行榜，2006年北汽福田以139.68億元的品牌價值在汽車行業(yè)排名第四位，在排行榜中居42位。
以消費者和市場為支點
將CIS調(diào)整為BIS，雖然只是一個字母的調(diào)整，但對北汽福田來講卻是一次理念的飛躍。
BIS戰(zhàn)略在國際知名企業(yè)的品牌運營中屢見成效，但用到中國本土企業(yè)身上能否成功，是每個企業(yè)關(guān)注的“焦點”。
網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾說過：“技術(shù)是永遠不需要消費者知道的，他們需要知道的是產(chǎn)品的感受，滿足用戶和消費者的期望就可以?！?/p>
這句話同樣適用于汽車產(chǎn)業(yè)。對于企業(yè)來講，從市場策略與營銷策略出發(fā)，無論是“拿來主義”還是“西學中用”，最終的結(jié)果還是要落實到市場上，落實到消費者身上。
“將北汽福田的管理經(jīng)營理念、企業(yè)文化與品牌的特質(zhì)以及經(jīng)營活動，進行系統(tǒng)規(guī)劃，并通過整合傳播手段的運用，在消費者心中建立北汽福田的產(chǎn)品功能價值和情感價值，形成綜合的良好感受和忠誠，這是北汽福田品牌建設的核心?！睆埍蛘f，北汽福田所形成的是有中國特色的BIS 戰(zhàn)略。
北汽福田BIS戰(zhàn)略所倡導的核心就是市場和顧客導向，確保消費者在各個環(huán)節(jié)得到最大限度的滿足。比如，新車型的開發(fā)首先要了解消費者想要什么樣的車，而不是開發(fā)之后再想辦法“推銷”出去；產(chǎn)品定價時首先考慮目標消費者是否接受這個價格，而不僅僅是計算自己的成本；渠道終端建設首先考慮的是消費者購買的方便和體驗，而不是其他因素；傳播時更是要想一想消費者想“聽”什么，而不是企業(yè)想“說”什么……
在以上基本指導思想下，要做的工作就是全方位的、各環(huán)節(jié)的、全價值鏈地建立并長期保持與顧客及公眾、各利益相關(guān)者的良好關(guān)系，使福田汽車及各子品牌在消費者心中建立顯著的獨特個性。
“我們希望利用整合品牌傳播來與消費者建立‘福田’穩(wěn)固忠誠的品牌關(guān)系。其核心是必須將顧客放在第一位，也就是我們品牌理念中的‘為人’，否則就不能體現(xiàn)企業(yè)的價值?！?/p>
“我們下這么大的力氣搞BIS絕不是時髦管理，每個員工對BIS的定義和理解可能有所不同，但必須認同的是：必須以顧客為中心來經(jīng)營和管理好福田品牌，這才是北汽福田的最終價值和實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的根本?！睆埍驈娬{(diào)。
像經(jīng)營產(chǎn)品一樣經(jīng)營品牌
“品牌不是策劃傳播出來的，而是經(jīng)營來的。與國際公司相比，中國人從不缺天才的創(chuàng)意和點子，關(guān)鍵是缺乏品牌管理的系統(tǒng)和模板。北汽福田對品牌管理的態(tài)度，就是像打造實體汽車一樣打造品牌，要實現(xiàn)品牌與企業(yè)經(jīng)營的真正結(jié)合?！睆埍蛘f。
在他的設計與推動下，北汽福田開始像生產(chǎn)汽車一樣生產(chǎn)品牌，將規(guī)劃設計分析視為研發(fā)，將基礎信息設計視為供應鏈，將傳播應用設計視為制造，將媒介傳播視為分銷，將傳播支持視為服務，將評估與評價視為信息反饋，六個環(huán)節(jié)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一評估、整合管理、整合作業(yè)。
在張彬看來，品牌與經(jīng)營就像人的精神與肉體一樣密不可分，不能結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營工作，品牌就失去了活力。
比如北汽福田旗下的經(jīng)濟型輕卡時代汽車的整個車型設計就要與該產(chǎn)品品牌的風格吻合，體現(xiàn)了皮實、耐用、經(jīng)濟及人性化特征。整個車的設計、材質(zhì)選擇都要按照以上品牌理念進行打造，以消費者為導向的品牌理念始終貫穿到時代輕卡從設計到制造、分銷、服務等各價值鏈環(huán)節(jié)，同時把品牌價值各環(huán)節(jié)的要求落實到每個相關(guān)的組織和個人身上，實現(xiàn)了品牌的“生產(chǎn)線管理”。
正是這種品牌系統(tǒng)化管理，在輕卡領(lǐng)域，從高端歐馬可、中端奧鈴到經(jīng)濟型時代，通過三級產(chǎn)品細分和品牌定位，北汽福田的品牌戰(zhàn)略布局都已成熟完善。
張彬自信地說：“不僅在無形價值鏈的經(jīng)營上北汽福田有超前規(guī)劃，一個汽車新產(chǎn)品從雛形到成熟至少需要三年時間，在產(chǎn)品實體上，北汽福田基于對市場、對消費者的深刻研究和了解的基礎上作出決策，我們?nèi)旰蟮漠a(chǎn)品現(xiàn)在都已規(guī)劃好了?！?/p>
北汽福田的成功，正是源于對品牌經(jīng)營的高度重視和持之以恒地推動，把品牌效應發(fā)揮到最大，充分施展了品牌對消費者的影響力。
“品牌現(xiàn)在已經(jīng)是我們血液里的一部分，已經(jīng)融入到了每一個員工的頭腦中，每個員工每天都在為品牌加分增值?！闭f這句話時，張彬的目光中透出異樣的神采，仿佛眼前正浮現(xiàn)出宏偉的品牌圣殿。
張彬品牌語錄
要與顧客進行品牌信息的雙向溝通，而非單向廣告?zhèn)鞑ァ?/p>
要從產(chǎn)品開發(fā)開始即關(guān)注所有與顧客相關(guān)的品牌接觸點，而非僅僅是由媒介創(chuàng)造的接觸點。
要在累積福田統(tǒng)一品牌資產(chǎn)的原則下，用四大品牌去細分、瞄準和創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品品牌個性信息。
生產(chǎn)的終極目的不是生產(chǎn)汽車，而是生產(chǎn)一種價值，不僅帶給消費者功能，而且?guī)Ыo消費者一種特殊的心理感受。
品牌好比是在消費者心目中建立的存款賬戶，如果企業(yè)在消費者心中的“存款”太少了，未來一旦有個風吹草動，企業(yè)的形象就可能大打折扣，甚至不堪一擊。
管理品牌的過程，是把品牌當成“產(chǎn)品”的經(jīng)營和管理的過程，也是管理創(chuàng)造和維持品牌與顧客關(guān)系的過程，這個過程要以規(guī)范的管理流程和價值鏈運營來保障。
營銷、品牌、傳播是相等的詞匯。營銷的最高境界就是建立超越競爭對手的差異化的品牌，品牌的建立要靠產(chǎn)品的實體功能支持和讓消費者認知到的傳播支持，所以某種意義上說品牌即營銷即傳播。
嘉賓介紹：
曾祥文，美國科特勒咨詢集團高級顧問，曾任廣東水井坊、中國華潤啤酒、煙臺長城葡萄酒、中儲糧公司等企業(yè)顧問，擅長于品牌戰(zhàn)略和終端戰(zhàn)略?，F(xiàn)任五糧液元曲添福全國運營中心市場總監(jiān)。
五糧液在經(jīng)歷一段“瘦身”之后，又在發(fā)展品牌運營商了。這是在糾正瘦身過度的失誤？還是在限制三公消費、行業(yè)整體受挫的環(huán)境下的權(quán)宜之計？還是另有深意？
《酒業(yè)總裁參考》：之前，您一直擁護名酒的瘦身，但怎么看待五糧液瘦身之后又重新發(fā)展品牌運營商？2012年白酒行業(yè)流年不利，五糧液2013年的計劃卻是逆風增長30%；放開品牌運營商，是否為追求增長30%的短期目標的權(quán)宜之計？
曾祥文：
五糧液的瘦身計劃是對的，這一輪的放開也是對的，而且，兩者不是失誤與糾正的關(guān)系，而是吐故與納新的關(guān)系。
因為，瘦身計劃所砍掉的品牌運營商，與本輪想發(fā)展的品牌運營商，不是一回事，名相如而實不相如。
以前的買斷商發(fā)展，有些機會主義因素，許多品牌過度接近母品牌，對母品牌的透支較大；對品牌運營商的品牌戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)管理，導致運營商之間過度地互相競爭，
瘦身是為了減少內(nèi)耗、保護母品牌。
而這一輪的品牌買斷，是在集團品牌戰(zhàn)略比較清晰的前提下，凝聚優(yōu)質(zhì)的運營商資源、向外競爭、向外發(fā)力。各個買斷品牌，都要求有獨立的品牌內(nèi)涵，在母品牌的基礎之上、市場之外給消費者創(chuàng)造新的價值，不是透支母品牌的市場資源。
象這樣發(fā)展品牌運營商，就能凝聚更多的市場資源、擴大銷售規(guī)模。
也就是說，這一輪的品牌買斷，主要是為了爭奪其他酒廠的市場，不是增加內(nèi)耗。
所以，瘦身與發(fā)展運營商，看似矛盾，其實不僅不矛盾，而且還相輔相成：送走了該走的，空間更大了，可以迎來更多該來的。
五糧液受益于品牌運營商，有些酒廠卻沒有得到太大的好處，反而留下了后遺癥，原因是什么？
原因在于酒廠有沒有品牌運營商戰(zhàn)略。
如果是機會主義地發(fā)展運營商，容易碰到投機者。
這些投機者，就是沖著名酒本身的市場號召力而去的。它們沒有個性化的品牌價值。
資金實力較強、運營能力較強的投機者，品牌定位是跟著母品牌走，子品牌與母品牌越親切越好；母品牌是五糧液，子品牌最好就是精裝五糧液、精釀五糧液，名字比五糧液氣派、銷售價格還能比五糧液便宜點。然后廣泛傳播，影響母品牌的價值。
五糧液黃金酒、茅臺白金酒，都屬于對母品牌投資較大的。如果酒廠自身的品牌沒有五糧液、茅臺這樣的消費者信任度，而黃金酒、白金酒這樣的運營商較多，酒廠就必然得不償失。
資金實力弱或運營能力弱的投資者，沒有做市場、做品牌的團隊，沒有相應的資金。就那么三五個人守在廠里做“公關(guān)”。守名酒之株、待經(jīng)銷商之兔，利用名酒廠的市場號召力而“就地加價轉(zhuǎn)手倒賣”。
它們對于酒廠，也是弊大于利的。 如果酒廠事先沒有清晰的運營商開發(fā)戰(zhàn)略，所獲得的運營商都是機會主義者，這樣，酒廠就只能自咽苦果了。
怎樣制訂品牌運營商戰(zhàn)略，以保證品牌買斷商，能給母品牌增添價值，而向外發(fā)力地競爭？
我們注意到，2012年以來，五糧液發(fā)展品牌運營商，有三個變化，這三個變化，都是促使買斷品牌形成獨立的品牌價值、爭奪外部市場份額的。
五糧液的這三個做法，對所有酒廠制訂品牌運營商戰(zhàn)略，都是有借鑒意義的。
一是嚴格界定包裝成本、酒體成本、市場價格三者之間的關(guān)系。這就要求運營商利用五糧液的酒體優(yōu)勢，給消費者真實的價值。用品名、白裝來糊弄消費者、透支五糧液的品牌力，將越來越少了。
二是合作門檻提高，迫使運營商大幅度提高品牌經(jīng)營能力。每個條碼年銷售500萬的起點任務，高額的銷量保證金額度，迫使運營商認真做品牌、做市場，不能簡單地跟隨五糧液了。
如果五糧液的政策能堅決落實，每個運營商的市場銷售不到5000萬就不能盈虧平衡。
我們看到，去年以來，一些傳統(tǒng)的、以透支品牌為生的運營商，感到了銷售業(yè)績的壓力，開始物色職業(yè)經(jīng)理人、組建團隊、深耕市場了。他們要轉(zhuǎn)型。
如果不達標，商家損失就大。
三是對買斷品牌的管理，開始深入。五糧液以前是貿(mào)易式，你拿錢、我開發(fā)品牌、然后賣給你，合作模式簡單，只有金六福、五糧春等少數(shù)運營商崛起。從2012年開始，五糧液關(guān)心每個買斷商的具體經(jīng)營，買斷品牌的市場定位、品牌架構(gòu)、品牌年度推廣費用、品牌成長規(guī)劃，都要事先送酒廠審核。包裝、品名“長得像五糧液的”，一律不許通過，內(nèi)部也要求外形區(qū)隔、都要有自己的品牌價值、去爭奪其他企業(yè)的市場。酒廠聘請高手，組建了專門的班子，監(jiān)督、服務于各個運營商。
五糧液的這三個政策，將引發(fā)三個結(jié)果：
一是新進入的買斷商，質(zhì)量提高。無論是資本，還是品牌運營能力，都必須達標。
二是迫使原有的較差的運營商，把品牌讓出來，引進新的團隊、資本，重新整合。
三是品牌運營商對外發(fā)力，爭奪其他酒廠的市場，而不是互相混淆、內(nèi)部競爭。
今年限制三公，五糧液卻要求增長30%。它的底氣之一，就是來自運營商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、質(zhì)量的提升，迫使老的運營商提高市場化能力，抬高新運營商的進入門檻，整體規(guī)劃品牌的合力。
《酒業(yè)總裁參考》：在去年1218五糧液經(jīng)銷商大會上，我發(fā)現(xiàn)五糧液獲獎名單，曾經(jīng)的明星酒商大多都排名靠后了。這也說明以五糧液為首的名酒企業(yè)，運營商的結(jié)構(gòu)，的確發(fā)生了深刻變化。
一些酒廠由于機會主義地發(fā)展運營商，導致廠弱商強，很想通過自己做市場來擺脫不利的位置。他們自己成立辦事處、分公司，發(fā)展專賣連鎖。你認為，這樣做，前景怎樣？
我有三個觀點。
一是必須改變這種格局，而且解決的越晚、后遺癥越大。
銷售嚴重依賴運營商的酒廠，酒廠的今天是保本薄利；明天，隨著品牌運營商越來越強，留給酒廠的市場空間越來越小、市場門檻越來越高；運營商規(guī)模越大、對酒廠生產(chǎn)規(guī)模的拉動力越大，生產(chǎn)規(guī)模越大、對運營商的依賴度越大，撕破臉、自己做市場的風險越大。
如果不改革，則一直薄利，而且利潤用于擴大產(chǎn)能，經(jīng)營風險越來越大
二是要具備改革的籌碼：創(chuàng)新價值。
如果你對運營商的價值，還停留在產(chǎn)品供應階段，那么，你脫下這雙使你疲憊至死的紅舞鞋，則立即丟掉市場，如全興大曲丟掉東北、華北，一蹶不振；如太白丟掉陜西，經(jīng)銷商、運營商大舉投靠西鳳酒、成全了西鳳毀滅了自己。
改革是酒廠增加利潤、走出惡性循環(huán)的必經(jīng)之路。
但是，我們反對“因為我們沒有利潤、所以我們要提價”，反對“因為運營商賺得太多，所以我們要提價”。
以嫉妒、以紅眼病的心態(tài)，去改變廠弱商強的利益格局、利益機制，來設計合作模式，就會兩敗俱傷。
關(guān)鍵不是你想選擇什么模式，而是什么模式更能創(chuàng)造價值。 三是不主張自己建辦事處、專賣店。 廠弱商強，是一個結(jié)果，它的原因是，酒廠的品牌號召力不足、品牌運營能力不足。不是由于運營商的人品或其他什么問題。 酒廠的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去運營品牌，運營商也會讓出足夠的利潤空間給酒廠，否則酒廠另外找人、一點也不難。 如果酒廠沒有成功地塑造品牌，自己獨立做市場，自身的品牌運營能力未必強過運營商。在運營能力不足的背景下自己運營、勢必擴大虧損；擴大虧損的同時還加深運營商的戒備，兩面不討好。
行業(yè)格局的趨勢是專業(yè)分工，進一步細化分工。
并不是非要自己組建業(yè)務團隊、自己開專賣店。
這些都不重要。
關(guān)鍵是提高自己的品牌對消費者的號召力，并保護它。
五糧液、瀘州老窖等企業(yè)管理運營商的經(jīng)驗，哪些是具有普遍意義的？
瀘州老窖、五糧液等企業(yè)的經(jīng)驗中，很多是具有普遍意義的，例如“價值量管理”。酒體價格、包裝成本、零售價格三者之間要做價值評估，三者要“價值量相當”。瀘州老窖的酒體與包裝之比例是不得超過1:1.8，五糧液是不得超過1：1.2。也就是說1元的酒體，包裝不得超過1.2元。
這對保護母品牌、對營造公平競爭環(huán)境，都有好處。這也才是負責任的企業(yè)所為。
很差的酒體、豪華包裝、很便宜的價格，僅僅以迎合消費者的虛榮心來賣酒，是不能持久的。從營銷的角度看，迎合消費者的虛榮心本身沒有錯，但要有真實的價值，不能虛擬。 包裝是消費者價值的指示器。就像路牌--什么包裝，預示里面是什么酒體，然后傳遞品牌的整體價值。用一個詞來講，就是必須要歸位。消費者的歸到消費者，包裝的歸到真正的包裝， 營銷的要做市場，品牌也必須去做品牌。
象“價值量管理”這樣有助于維護消費者信任的措施，都該學習。
2012年以來的行業(yè)環(huán)境變化，對品牌運營商和職業(yè)經(jīng)理人都是利大于弊嗎？
當然是利大于弊的。
減少了政府采購，限制三公消費，酒廠靠關(guān)系賺錢沒那么容易了，就得放低身段，發(fā)展品牌運營商。
于是，資金實力、經(jīng)營能力合格的品牌運營商，獲得品牌的機會，就增加了。
無論是新的運營商、還是老的運營商，都不能指望透支母品牌而盈利了。肩負了銷售額的壓力，就得尋找職業(yè)經(jīng)理人合作。
這樣，縮小了“關(guān)系銷售者”的舞臺，擴大了職業(yè)經(jīng)理人的平臺。
酒廠之間的競爭要素中，對品牌運營商的凝聚力、服務力，權(quán)重將越來越大。
《酒業(yè)總裁參考》：您似乎很看重要酒廠的副牌表現(xiàn)和其營運商的狀態(tài)，這是判斷一個企業(yè)發(fā)展狀況非常重要的指標嗎？業(yè)界似乎主要看的是主品牌的品牌力。
曾祥文：如果僅僅看主品牌的市場占有率、品牌溢價能力，就認為這家企業(yè)的品牌力很強，是有問題的。
政府是最大的消費者，這是中國的基本國情。在這個國情下，銷量、市場占有率、品牌溢價能力，這些指標，政治性的因素起了很大作用。而政治性因素都是臨時性的，不具有可持續(xù)性，因此，說明不了品牌力。
酒廠對品牌運營商的號召力，酒廠副品牌對消費者的號召力，是更加重要的尺子。優(yōu)秀的品牌運營商愿意加盟，消費者信任酒廠的副品牌，都體現(xiàn)了消費者對酒廠“企業(yè)道德形象、企業(yè)質(zhì)量形象”的聯(lián)想。
如果對企業(yè)的聯(lián)想不佳、或不清晰，購買副品牌就較少。即使主品牌銷量較大，也可能是政治性原因，而非消費者的品牌信任。
以茅臺、五糧液兩個企業(yè)舉例，兩個企業(yè)的主品牌，品牌議價能力和銷售額都是此消彼長、各領(lǐng)若干年，每次消長都與政府采購有關(guān)，不能說明品牌力的變化。
只有從消費者對副牌的態(tài)度看，才知道五糧液的品牌力一直就比茅臺更強。
五糧液的五糧春、五糧醇等產(chǎn)品銷售很好，在一些區(qū)域市場占有率很高。這是副品牌的“自然銷售力”。
毫無疑問，3G的到來會給國內(nèi)移動通信市場帶來翻天覆地的變化，市場競爭將更為激烈?？释@取更大市場份額的新入者與現(xiàn)有市場的優(yōu)勢企業(yè)都面臨著3G業(yè)務運營成功與失敗的挑戰(zhàn)。因此，國內(nèi)電信運營商應及時根據(jù)對環(huán)境及其變化的判斷，結(jié)合自身不同的內(nèi)部資源和能力，形成各自的經(jīng)營戰(zhàn)略：這其中可以包括投資建網(wǎng)策略，采用何種經(jīng)營模式，產(chǎn)業(yè)鏈如何整合等，也可以細致到如何細分市場，產(chǎn)品如何定位，采用何種定價策略，渠道如何改進等。
以細分用戶市場為基礎打造差異化品牌
從市場角度來看，3G與2G最大的不同在于3G主要是對現(xiàn)有移動通信存量市場的經(jīng)營，所以說市場細分是3G發(fā)展的關(guān)鍵。電信運營商只有抓準重點目標用戶群，才能從3G時代一開始就占據(jù)市場的優(yōu)勢地位。筆者認為，現(xiàn)有移動通信市場可以通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層次來進行細分。
1．以戰(zhàn)略市場細分為基礎的差異化品牌策略
戰(zhàn)略劃分是在對整個移動通信市場發(fā)展趨勢基礎上把市場劃分為具有鮮明發(fā)展方向的用戶群體，從而有利于運營商進行用戶品牌規(guī)劃?；诖嗽瓌t，可從語音業(yè)務支出和數(shù)據(jù)業(yè)務支出兩個維度將市場分為三大類戰(zhàn)略用戶市場，分別是語音用戶（以語音業(yè)務需求為主的中低端用戶）、數(shù)據(jù)用戶（以數(shù)據(jù)業(yè)務需求為主的中低端用戶）、高端用戶（ARPU不低于150元的中高端用戶）。
語音用戶的品牌應擺脫低端形象，充分利用人們對家庭的依賴感和親切感，著力營造家庭、溫暖、實惠和用心服務的品牌內(nèi)涵。建議突破移動通信概念，整合互聯(lián)網(wǎng)、固定電話等多種資源，用全方位的個人和家庭通信解決方案，打造強勢用戶品牌。
數(shù)據(jù)用戶的品牌建設對于3G新入者（如中國電信、網(wǎng)通等）將面臨嚴峻的考驗，除了要自身品牌定位精準之外，還要充分考慮與現(xiàn)有中國移動“動感地帶”，中國聯(lián)通“UP新勢力”等既有數(shù)據(jù)用戶品牌的差異性。建議從擴大數(shù)據(jù)業(yè)務目標用戶群范圍，如將數(shù)據(jù)用戶年齡定位靠近25~30歲，品牌內(nèi)涵較“動感地帶”等更偏成熟化以及重視對社會價值的追求，從而打造健康、積極的品牌形象來服務于3G數(shù)據(jù)用戶群體。
高端用戶的品牌建設屬于高收益和高風險并存，特別是3G新入者，是否確定以高端為主打市場和是否做高端用戶品牌將首先取決于自身3G網(wǎng)絡的建設能否滿足高端用戶群體對于高質(zhì)量的網(wǎng)絡服務需求。若盲目追求高端，忽視因準備不足而帶來的負面影響，必然會造成自身企業(yè)形象的巨大損害。
2．以戰(zhàn)術(shù)市場細分為基礎的差異化營銷策略
戰(zhàn)術(shù)細分是按用戶需求特征的差異性把目標市場細分成個性鮮明的典型市場，有利于電信運營商在各戰(zhàn)術(shù)細分市場上有針對性地開展差異化營銷，爭奪3G用戶。
比如對中學生群體應更注重時尚性數(shù)據(jù)業(yè)務應用，提供諸如在線游戲、收看電視節(jié)目、電影點播、學習、圖片下載等新業(yè)務，提供的手機終端應更為便宜，更炫，款式上要盡量活潑小巧，并結(jié)合家庭組合套餐、捆綁業(yè)務以及移動定位等。如SKT針對13～18歲的中學生群體推出了TTL Ting品牌，以經(jīng)濟資費和年輕人喜愛的娛樂服務為主要特色。
對大學生群體則以時尚性和個性化數(shù)據(jù)業(yè)務應用為主，提供如在線游戲、收看電視節(jié)目、電子郵箱、電影點播等數(shù)據(jù)業(yè)務，并廣泛利用各種教育資源，通過合作的方式，開展多種形式的校內(nèi)外促銷推廣活動。如SKT針對大學生和即將進入社會的年輕人推出的TTL品牌，提供娛樂折扣、文化信息共享等特色服務。
對老年人群體應以接聽包月、親情號碼、后付費等多種方式降低用戶通信費用支出，并提供統(tǒng)一支付、捆綁套餐以及家庭護理、安全、醫(yī)療等多方面的數(shù)據(jù)增值服務，來吸引中老年群體的關(guān)注。如KTF推出的Hyo（孝）是專門面向老年人群體的品牌。
對企業(yè)高管群體應充分考慮到3G初期網(wǎng)絡建設情況。新入者（如中國電信）應利用直銷客戶經(jīng)理有針對性地發(fā)展高端用戶，盡可能將用戶限于低漫游需求群體，采取高質(zhì)服務、低調(diào)推廣的策略，并提供移動辦公、移動商務以及移動娛樂等多種數(shù)據(jù)增值業(yè)務服務包。
有效的用戶市場細分是發(fā)展3G業(yè)務的基礎，其中戰(zhàn)略細分可以指導運營商建設適應3G業(yè)務發(fā)展的組織架構(gòu)、營銷渠道以及品牌體系，為其穩(wěn)定發(fā)展提供長期保證；而戰(zhàn)術(shù)細分可以讓運營商靈活調(diào)整3G業(yè)務市場重心，為開展高效的營銷策劃提供有利支撐。
以客戶為中心的3G業(yè)務規(guī)劃
語音業(yè)務需求仍將是3G啟動初期的市場立足點。
從目前國內(nèi)移動通信市場的發(fā)展情況來看，語音業(yè)務需求仍將是3G啟動初期的市場立足點。首先，3G在提供語音業(yè)務上的性價比相對2G有明顯優(yōu)勢，且移動語音市場仍有巨大的增量空間；其次，國內(nèi)運營商數(shù)據(jù)業(yè)務收入比重逐年提高，但在短期內(nèi)仍很難與語音業(yè)務收入相比。所以，語音業(yè)務仍將是電信運營商發(fā)展3G初期的市場立足點。
從運營商運營角度來看，初期市場拓展以移動語音業(yè)務為基礎也比較符合3G網(wǎng)絡技術(shù)特點。由于3G網(wǎng)絡建設一般應遵循“先覆蓋后容量”的策略，而3G在承載數(shù)據(jù)業(yè)務時也會出現(xiàn)明顯的“呼吸效應”，即網(wǎng)絡承載數(shù)據(jù)業(yè)務時的覆蓋范圍會減小，使得初期3G網(wǎng)絡在開展大流量數(shù)據(jù)業(yè)務時受到制約，而更加適合開展移動語音業(yè)務。
所以說，3G初期將語音業(yè)務視為市場發(fā)展的重點，符合國內(nèi)電信市場的實際情況與運營商自身能力。以中國電信為例，應該在3G初期更注重兩個方面：
加快傳統(tǒng)固話語音業(yè)務向3G的遷移。面臨著固話用戶和收入的加速流失，中國電信應從一味的“保存激增”的泥潭中走出來，主動向個人用戶提供滿足固定、移動無縫切換的FMC語音業(yè)務，類似于英國電信提供給個人用戶的“Blue Phone”業(yè)務。
有效推動現(xiàn)有小靈通用戶向3G網(wǎng)絡遷移。中國電信已經(jīng)發(fā)展了近8000萬的小靈通用戶，盡管其中有相當部分都屬于低端用戶群體，但不乏對3G業(yè)務有需求的潛力用戶群，而他們恰好能夠成為3G業(yè)務的初期體驗者和引導者。提供網(wǎng)內(nèi)號碼攜帶、發(fā)展融合語音業(yè)務、實行資費捆綁、定制終端補貼以及精確化營銷都是有效遷移小靈通用戶的方法。
3G數(shù)據(jù)業(yè)務的關(guān)鍵是市場細分、客戶體驗、引導潮流和合作伙伴的聯(lián)動。
在3G發(fā)展初期，與提高整體業(yè)務收入相比，3G數(shù)據(jù)業(yè)務更多是增加客戶黏性、提高市場門檻的重要手段。但從長期而言，數(shù)據(jù)業(yè)務將成為3G的精髓和靈魂，并且只有通過與市場細分、客戶體驗、引導潮流和合作伙伴的聯(lián)動，數(shù)據(jù)業(yè)務才能真正繁榮并實現(xiàn)其市場價值。
3G通過大量豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務應用來適應不同的用戶需求。運營商應加強對客戶市場的有效細分，來滿足重點用戶群體的差異化需求，推動3G數(shù)據(jù)業(yè)務的快速發(fā)展。例如，針對追求時尚、潮流的大學生群體，運營商應該重點發(fā)展移動娛樂類數(shù)據(jù)業(yè)務，主推大學生群體所喜聞樂見的音樂、體育類視頻流媒體，凸顯其細分市場的差異化特性。
3G數(shù)據(jù)業(yè)務的需求是基于體驗的、高層次、高彈性的需求，而需求的核心正是良好的體驗。運營商應通過與最終用戶的互動，使用戶逐漸養(yǎng)成習慣，并從中不斷發(fā)掘新需求和拓展3G業(yè)務。香港電信盈科在最初進入3G時，就推出了“3G優(yōu)先試”計劃，以超低甚至免費的方式為用戶提供體驗3G高質(zhì)低價語音業(yè)務以及豐富數(shù)據(jù)業(yè)務的機會，盈科PCCW也因此獲得了超過10萬的3G前期用戶群。
移動通信技術(shù)的高速發(fā)展使電信已逐步發(fā)展成為一個具有潮流消費特點的領(lǐng)域，并形成一種個性特色的消費文化。這種消費潮流可以在心理上激發(fā)大眾的需求，產(chǎn)生很強的需求倍增效應，是3G業(yè)務的重要市場驅(qū)動力。但關(guān)鍵是如何引導和把握大眾消費潮流。首先運營商須要具有較強的創(chuàng)新能力和對消費心理的把握能力，利用豐富的3G數(shù)據(jù)業(yè)務應用將提供運營商提高新業(yè)務創(chuàng)新能力和滿足用戶消費需求契機；其次須將引導共性的消費時尚與創(chuàng)造個性的消費服務有機結(jié)合起來，如在3G終端的功能、款式、品牌、應用上及時塑造起時尚消費觀念；在服務方式、服務形象、服務內(nèi)容方面建立一整套特色消費機制等，來真正引導消費潮流的更迭。
3G運營的平臺和業(yè)務呈現(xiàn)的分離特性，將使運營商面對不同的價值鏈伙伴――普通用戶和增值服務提供商，同時設備制造商也將逐步介入整個運營市場中，使得電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的調(diào)控和協(xié)作復雜度大大增加。所以盡快實現(xiàn)與合作伙伴的良好互動也是3G數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵。
在3G發(fā)展初期應建立以客戶為中心的3G業(yè)務規(guī)劃。
3G業(yè)務不是孤立存在的，是對2G/2．5G的延續(xù)和提升。建議在3G發(fā)展初期，電信運營商應建立以客戶為中心的3G業(yè)務規(guī)劃，包括以下兩方面內(nèi)容：
遷移“基本”語音業(yè)務――首先得確保滿足客戶在3G網(wǎng)絡中的基本通信需求，把語音類、短信等小文本信息類業(yè)務遷移至3G網(wǎng)絡中使用，確保服務質(zhì)量不低于2G/2．5G。
突出“增值”數(shù)據(jù)業(yè)務――讓增值數(shù)據(jù)產(chǎn)品成為3G成長引擎。對音樂、上網(wǎng)、游戲以及多媒體短信等已有的2G和2．5G增值產(chǎn)品在遷移過程中，因網(wǎng)絡承載的優(yōu)化，可進行進一步挖掘，以改善用戶體驗，并突出互動多媒體的鮮明內(nèi)容，將可視電話、視頻流媒體等大文本多媒體服務視作3G的旗艦產(chǎn)品，以3G網(wǎng)絡優(yōu)勢，全面提升用戶感受，打造強勢“手機媒體”。
以體驗經(jīng)濟為核心的3G精益運營模式
3G時代的市場需求模式將發(fā)生根本的變化，給電信運營帶來新的挑戰(zhàn)。在3G時代，市場關(guān)注的將不再是業(yè)務和網(wǎng)絡，而是更聚焦于內(nèi)容、應用和體驗效果?？梢赃@么說，電信的體驗經(jīng)濟即將來臨！在體驗經(jīng)濟背景下，市場所迸發(fā)的需求在廣度和深度上都會擴展，傳統(tǒng)規(guī)模、壟斷、同質(zhì)、統(tǒng)一的大市場將被分割成無數(shù)個基于體驗、個性化需求的分散市場的集合。一般來說，長尾效應最為成功的行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、娛樂和媒體業(yè)，這些行業(yè)的典型特點就是信息化和數(shù)字化。3G將孕育出大量的增值業(yè)務并提供了發(fā)展的溫床，為符合長尾理論的許多市場呈現(xiàn)出新的契機。運營商在追求規(guī)模經(jīng)濟的同時，應緊抓住細分目標市場的差異化、個性化需求。
對電信運營商而言，3G數(shù)據(jù)業(yè)務需求的高彈性和對運營的新要求使3G業(yè)務的運營風險加大，運營成功與否取決于精益運營三要素：開放/融合/智能的業(yè)務技術(shù)支撐平臺、內(nèi)容/應用/終端的廣泛深度合作、全流程體驗式營銷服務。3G對于運營商而言，不僅僅是技術(shù)的革命，也是運營理念和運營模式的革命，電信運營業(yè)面臨重新洗牌。
運營商能否提供全流程體驗式營銷服務將取決于對市場深度需求的正確把握和滿足程度，取決于深度需求分析、把握潮流、制造流行的能力。好的體驗可促成深度需求和運營的成功；差的體驗則可能顆粒無收。3G運營恰如經(jīng)營好萊塢影業(yè)和NBA賽事，一切以體驗為中心。其核心可以總結(jié)為：對需求的深度理解以及把握潮流、制造流行、營造全面體驗的虛擬環(huán)境。包含以下基本要素：
1．深度市場研究和需求分析；
2．基于分析結(jié)果、面向體驗的個性化產(chǎn)品設計；
3．長期的內(nèi)容、應用、終端合作關(guān)系的建立和維系；
4．運營服務如應用規(guī)劃包裝、營銷促進、渠道拓展、營銷服務等，制造潮流和營造流行；