時間：2024-01-02 15:03:06
導(dǎo)語：在工程項目管理團隊建設(shè)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
論文摘要：分析了團隊建設(shè)的重要性，詳細(xì)地介紹了團隊建設(shè)的過程與操作方法，提出了五種常見沖突的處理方法，以建設(shè)一支團結(jié)上進(jìn)、富有激情的團隊，從而提高建設(shè)工程的效益。
1前言
在一個建設(shè)工程施工項目中，項目經(jīng)理是全面負(fù)責(zé)的項目管理者，工程項目的代表人，擔(dān)負(fù)著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。團隊建設(shè)是將團隊成員組織起來實現(xiàn)項目目標(biāo)的一個持續(xù)不斷的過程，它是項目經(jīng)理和項目團隊的共同職責(zé)。團隊建設(shè)能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現(xiàn)項目目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。一般而言，項目團隊的成員往往并不是由項目經(jīng)理選擇組成的，更多時候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導(dǎo)班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標(biāo)不清楚，而項目經(jīng)理對團隊各成員的能力不了解。同時，矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設(shè)、團隊精神愈發(fā)顯得突出。
2 團隊建設(shè)過程與操作方法
2.1團隊的第一次會議
項目團隊首次會議對于團隊建設(shè)過程來說至關(guān)重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利；第二個通常也就是最重要的意圖是開始積極的團隊建設(shè)過程。此次會議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的，讓團隊成員互相認(rèn)識，建立工作聯(lián)系和溝通方式，制定目標(biāo)和目的，審核建設(shè)項目的發(fā)展水平或狀況，審議建設(shè)項目計劃，確定項目問題存在的地方，建立個人和集體的責(zé)任和職責(zé)，獲得個人和集體的，包括時間、作用、項目優(yōu)先等方面的承諾，制定技術(shù)及程序議程等；并藉此引導(dǎo)一個有效的會議，為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。
2.2建立溝通聯(lián)系機制，營造一種團隊氛圍
如果在建設(shè)項目內(nèi)部和外部沒有良好的溝通聯(lián)系，協(xié)同工作就不會存在，團隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸，它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經(jīng)理的職責(zé)是保證向團隊提供領(lǐng)導(dǎo)才能、資源、工具、支持，以及鼓勵革新和致力于團隊工作所必須的那種團隊氛圍。為達(dá)到這些目標(biāo)，有許多特定行動項目經(jīng)理可以采用，例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說到做到，在成員中進(jìn)行自由走動式的管理，鼓勵開誠布公的討論，必要時進(jìn)行協(xié)商等，以有助于形成這種團隊氛圍。一個項目經(jīng)理必須使用這個管理理念。
2.3 團隊成員的積極性
激發(fā)積極性必須不斷補充新鮮的養(yǎng)分并進(jìn)行培育，否則就會消失，整個團隊失去激情。這必須從團隊成員開始，首先鼓勵他參與到團隊工作中來。最有效的激發(fā)因素是工作或項目的重要性。經(jīng)驗表明，團隊建設(shè)在項目團隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動作為激發(fā)因素，普遍采用的有以下幾種：
a. 提出挑戰(zhàn)。團隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。不容易對付的挑戰(zhàn)會令大多數(shù)人激動，并投入更多的精力和時間去完成。
b. 給出例行的審議和反饋。實踐證明，那些認(rèn)為他們同其項目經(jīng)理有真正而又開放式溝通的團隊最容易被激發(fā)出積極性，并且對他們的工作最滿意。
c. 采用獎賞體系。項目的特別酬勞，比如上報高層管理和表彰突出業(yè)績，對團隊成員來說可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺被承認(rèn)的價值成正比，唯一驗證該價值的指標(biāo)是他們的酬勞，但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應(yīng)達(dá)到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團隊的總酬勞中，并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補償?shù)取?/p>
3 團隊精神與沖突處理
沖突在一個團隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團隊建設(shè)的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進(jìn)度計劃、項目的優(yōu)先次序、人力資源、技術(shù)意見和性能權(quán)衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。
沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團隊帶來消極的影響，也可能帶來積極的影響，這取決于項目經(jīng)理如何去解決。處理得當(dāng)，沖突會促進(jìn)項目團隊的建設(shè)。如沖突能把問題暴露出來，能激起討論，能迫使團隊成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當(dāng)，則會產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團隊的開放度和信任、破壞團隊的建設(shè)等。常見沖突處理的方法有以下幾種：
3.1 緩和或調(diào)停
緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧，強調(diào)他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠(yuǎn)得不到解決。
3.2回避或退讓
在沖突發(fā)生后，項目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，強調(diào)爭議的共性。領(lǐng)導(dǎo)者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對策，，或讓沖突雙方有和平共處的機會。它雖然無助于沖突的解決，但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法，它會使產(chǎn)生沖突的因素積累，并在以后升級爆發(fā)。
3.3 妥協(xié)
協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家，但他們都可以在一定程度上滿足其需求，這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進(jìn)行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，并且可以最有效地縮小項目經(jīng)理和高層間的沖突。
3.4采取強制辦法
強制的方法是把沖突當(dāng)成一種非勝即敗的局勢。是項目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進(jìn)強制程序。a. 兩個群體之一直接到項目經(jīng)理那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；b. 其中的一個群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用項目經(jīng)理權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。
3.5合作、直面沖突，解決問題
與“對抗”不同的是，解決問題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個問題解決。由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認(rèn)為處理沖突的最好方式，可以促進(jìn)相互理解，達(dá)到雙贏。
4結(jié)束語
隨著國內(nèi)市場與國際的接軌，中國建筑企業(yè)向國外市場不斷地拓展，項目經(jīng)理也走向了市場化，并引入國際上通行的用專業(yè)化的方法來進(jìn)行規(guī)范管理。對項目經(jīng)理的任務(wù)也沿用了國際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七個大項。這其中沒有提到施工人員管理，更多的是強調(diào)在技術(shù)層面的管理和控制，這是因為在發(fā)達(dá)國家，專業(yè)人員的注冊制度已發(fā)展得非常成熟，各崗位均有對應(yīng)的注冊工程師，利用法律和制度進(jìn)行規(guī)范管理。在我國，注冊制度已經(jīng)步入正軌，各項法規(guī)、制度繼續(xù)完善，團隊建設(shè)依然是項目經(jīng)理的首要任務(wù)，也是關(guān)系到建設(shè)工程項目效益的決定性因素之一。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：總承包工程組織結(jié)構(gòu)項目管理
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
一、前言
系統(tǒng)的目標(biāo)決定系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。在《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358 -2005）中明確規(guī)定工程總承包項目管理的主要內(nèi)容如下：
1.任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃；
2.實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；
3.進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通和信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。
根據(jù)規(guī)范的要求，就總承包工程項目管理中如下幾個方面進(jìn)行探討。
二、組織機構(gòu)
項目的結(jié)構(gòu)模式完善與否是項目管理成功的關(guān)鍵，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。其主要任務(wù)不外乎以下七個方面內(nèi)容，既進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息（文控資料）管理、健康安全控制管理和相關(guān)方的組織協(xié)調(diào)。在EPC項目管理模式下增加了設(shè)計和采購管理。其項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖：
圖1項目組織結(jié)構(gòu)圖
從項目組織結(jié)構(gòu)圖中可以看到，建設(shè)項目工程總承包合同框架一經(jīng)確定，作為工程項目的具體指揮者就應(yīng)根據(jù)合同約定的工期、任務(wù)內(nèi)容和合同范圍制定出整個工程項目的施工組織總設(shè)計。并按施工組織總設(shè)計中的總進(jìn)度計劃來組織各階段分計劃的實施，而不應(yīng)該由具體施工部門來組織總計劃的完成。實際上單純的施工部門在現(xiàn)代化大型工程建設(shè)項目管理中是不存在的，一個建設(shè)工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程項目管理中針對施工現(xiàn)場的“五大員”而設(shè)置的，主要的管理對象是施工隊的質(zhì)檢員、材料員、安全員、施工員、資料員。所以一旦由施工部組織實施進(jìn)度計劃就造成了其它部門根據(jù)施工部門要求來組織生產(chǎn)、完成設(shè)計出圖任務(wù)和材料設(shè)備采購供應(yīng)的被動局面，而不是按照施工總進(jìn)度計劃中的工程進(jìn)度節(jié)點，或里程碑標(biāo)志的要求來完成施工任務(wù)。這也是造成“三邊工程”的主要原因，既工程項目建設(shè)邊設(shè)計、邊施工、邊變更。如果再沒有一個項目技術(shù)總負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一指揮控制和總協(xié)調(diào)，就更顯得各部門之間配合的渙散無力了。所以工程項目建設(shè)有一個以工程總進(jìn)度控制為主的施工控制部和對施工工藝、施工工序、施工計劃了如指掌的技術(shù)總負(fù)責(zé)人是非常關(guān)鍵的。
三、項目管理
非常值得注意的是以往工程總承包的部分工程建設(shè)項目都是中石油集團的內(nèi)部項目，項目的配置計劃并不是固定不變的，所簽的工程建設(shè)項目合同都是開口的變動總價合同，最后合同總價都是以工程項目變更，或工程量清單計價來作為依據(jù)進(jìn)行工程最終結(jié)算的。如果以目前各總承包管理模式走向社會、進(jìn)入市場化無限競爭機制的環(huán)境里，采用國際上通用的FIDIC工程總承包合同條款模式，現(xiàn)有的總承包工程項目管理后果是不可想象的。要認(rèn)識到市場經(jīng)濟機遇和挑戰(zhàn)同在，效益和風(fēng)險并存。這就要求總承包工程項目管理要有一定的項目管理水平，要有高素質(zhì)管理人才團隊。
1.#管理團隊建設(shè)
如何從設(shè)計人才轉(zhuǎn)變成工程項目管理人才，首先需要從思想上要有一個突破，要擺脫原有的設(shè)計代表的思維模式，要經(jīng)歷一個蛻變的過成。總承包工程項目規(guī)模的不斷擴大，就如同人類社會的發(fā)展規(guī)律一樣，社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，必須要有新的生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)，如何培養(yǎng)高素質(zhì)的工程項目管理人才，打造高水平的管理團隊是總承包工程項目管理的當(dāng)務(wù)之急，培訓(xùn)教育工作就顯得尤為重要了。如何組織項目部人員定期的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)是整個工程項目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全項目管理的強化學(xué)習(xí)是一個項目管理者必須掌握的起碼入門條件。只有快速掌握施工項目管理的程序文件、作業(yè)文件以及工程項目管理的基本法律規(guī)范，才能使每個新加入項目管理的設(shè)計人員快速適應(yīng)新崗位，進(jìn)入新角色。
2.#管理意志的推動力
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間的指令關(guān)系，沒有規(guī)矩不成方圓。在項目管理過程中經(jīng)常會聽到這樣的話：“項目管理太難了，不論怎樣要求就是不聽，就是管不了”。其實項目管理的執(zhí)行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其執(zhí)行力是建立在英明決策和正確領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，這就要求管理者要有較高的管理水平，具備工程項目管理的專業(yè)知識，要有一定的工程項目管理資質(zhì)。在大連項目的諸多分包隊伍中，有大慶建設(shè)集團、吉化建設(shè)集團，中國石油第七建設(shè)工程公司等多家國內(nèi)知名的工程建設(shè)單位。其中項目經(jīng)理和HSE經(jīng)理不乏國家一級建造師和國家注冊安全工程師，如果每次項目例會的組織者不能確實解決施工中出現(xiàn)的問題，久而久之自然會形成你說你的我的、各自為戰(zhàn)的被動管理局面，同樣對于其他素質(zhì)較差的分包隊伍來講，其管理成效也就更不言而喻了。
3.#工作流程制度的合理性、規(guī)范性、統(tǒng)一性
工程建設(shè)項目管理各部門之間、甲乙方之間是否真正做到了按項目管理規(guī)定程序執(zhí)行操作，是整個工程項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的根本保證。實際上我們現(xiàn)在工程項目管理采用的是線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的混合模式。從組織結(jié)構(gòu)圖來看整個工程管理是一個有機的整體，而實際上各個職能部門并沒有有效的配合協(xié)作，例如施工和安全，若HSE管理人員不參加施工例會，HSE部就不知道下一步施工安排，也就無法針對下步施工方案中的安全隱患采取控制防范措施。相反HSE部也就沒有理由要求施工部門人員參加HSE部的例會，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然軟弱無力。其關(guān)鍵就是執(zhí)行程序的約束力不夠，沒有上下道工序的制約機制，或者制約機制不夠完善，在這里要尤其強調(diào)信息控制部在整個工程項目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理會把設(shè)計、采購、質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全管理等方面有機的聯(lián)系起來，使項目系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間按項目組織流程來完成各項工作，按程序要求配合協(xié)作成為一個整體。
4.#整個工程項目工作結(jié)構(gòu)的分解（WBS）合理性
如何把整個工程項目的工作任務(wù)科學(xué)合理的界定劃分,把一個單位工程建設(shè)任務(wù)進(jìn)行合理的分解，不僅有利工程的按時交工，同時也是合理組織施工，明確質(zhì)量責(zé)任，保證工程質(zhì)量的必要條件，所以在分包合同范圍劃分時，不僅要考慮工程量權(quán)重配比，還要考慮工程進(jìn)度要求，尤其是如何保證工程質(zhì)量的控制。好的分部分項工程劃分，不僅能實現(xiàn)等節(jié)拍交叉作業(yè)，還可以保證作業(yè)資源的流水性銜接。不至于出現(xiàn)同一位置埋地的水管線、消防管線、油管線以及采暖管線分別開挖、分別填埋的重復(fù)作業(yè)現(xiàn)象，不僅造成人力物力乃至工期的浪費，甚至一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故各方的責(zé)任也難以劃分。所以說分包工程的劃分不僅僅是工程量的簡單劃分，它要求設(shè)計、采購、合同部，質(zhì)量部，施工控制部以及HSE部的有機結(jié)合，全面綜合考慮才能制定出更為合理的分包方案。從而實現(xiàn)各部門責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，有利于項目的各部門監(jiān)管。
四、建設(shè)單位（PMC）、第三方監(jiān)督、施工監(jiān)理、施工安全管理的協(xié)調(diào)配合
建設(shè)單位往往即甲方，第三方監(jiān)督代表政府行使職能，監(jiān)理代表業(yè)主實施質(zhì)量監(jiān)督，各有各的權(quán)利和優(yōu)勢，也各有各的管理方法。但保證工程項目建設(shè)如期竣工的總體目標(biāo)是一致的。如何利用好以上資源，化解其間的矛盾，為整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)是整個工程項目協(xié)調(diào)配合工作的中心。任何事物總是一分為二的，任何一種項目管理的模式都各有利弊，更不能說沒有哪一方的管理該工程就不能完成。這就要求總承包工程項目管理要遵守原則性和靈活性統(tǒng)一的原則。一方面要充分利用各相關(guān)方的優(yōu)勢來推動項目計劃的實施，另一方面不能因為相關(guān)方不合理的要求、乃至不切合實際的想法來干涉生產(chǎn)。所以總承包工程項目管理必須做到：一首先要保證不能出現(xiàn)任何質(zhì)量安全事故；二要保證不能違反各項法律法規(guī)和工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；三要力所能及的滿足相關(guān)方的合理要求。唯有這樣各相關(guān)方經(jīng)過一段的磨合適應(yīng)才能保證在管理模式上的認(rèn)同一制，才能充分發(fā)揮各個層面對項目建設(shè)推動作用的優(yōu)勢，為項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。
五、小結(jié)
1.工程項目管理的關(guān)鍵是管理人才，鼓勵和任用具有專業(yè)資質(zhì)的管理人才，才能形成一個有素質(zhì)有能力的項目管理團隊；
2.要擁有一個科學(xué)合理的項目組織架構(gòu)，由施工控制部取代施工部，使施工計劃的編制者和施工進(jìn)度的組織者成為一體。進(jìn)而形成進(jìn)度和計劃統(tǒng)一的項目管理模式；
3.要加強項目管理者的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，積極聘請該領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行講學(xué)指導(dǎo)，使整個項目管理團隊的整體水平得以提高。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：工程結(jié)算水平 過程管理 模式 合同管理
中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）05（c）-0143-02
工程結(jié)算，顧名思義，是指施工建筑安裝企業(yè)按照已完成的工程量和施工承包合同向建設(shè)單位辦理工程價款項進(jìn)行清算的經(jīng)濟文件。為使建筑安裝企業(yè)由于工程建設(shè)周期較長，資金占用量大等原因造成的在施工中耗用的資金及時得到補償，需要對工程價款進(jìn)行中間結(jié)算（進(jìn)度款結(jié)算）、年終結(jié)算，全部工程竣工驗收后應(yīng)進(jìn)行竣工結(jié)算，因此加強過程管理以提高工程決算水平已成為企業(yè)的重點。
1 項目管理概述
我國項目管理的管理理念是在80年代引入的并逐步在工程中得到應(yīng)用，經(jīng)過十幾年的發(fā)展應(yīng)用過程中不斷的總結(jié)和完善，項目管理的理論化程度越來越高，應(yīng)用范圍也愈來愈大，在社會上得到了極大的重視。隨著市場競爭的激烈程度的增加和不斷完善的建筑市場秩序，項目管理以其獨特的優(yōu)勢和清新的面目脫穎而出，成為現(xiàn)代施工建筑安裝企業(yè)的最新管理科學(xué)，小到一個公司大到一個集團在不同的部門管理過程中都從不同的角度應(yīng)用項目管理的管理理念。項目管理的精髓就是以可能的最高效益執(zhí)行項目。通俗地講就是：按工期、按預(yù)算、按要求完成項目。
2 實施項目管理重要性及必要性
發(fā)達(dá)國家早在我們致力于開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度的時候就投入項目管理的研究。有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi)，對各種系統(tǒng)、方法和人員等組織機構(gòu)資源進(jìn)行計劃、引導(dǎo)和控制工作。我們從以下幾個方面可以看到項目管理實施的必要及重要性。
2.1 項目管理在工程中作用
從我國“一五”期間的156個重點建設(shè)項目開始。目前我國在經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域上的投資數(shù)以萬億計，項目數(shù)量、投資額度、資金來源、決算幣種的多元化和管理上的復(fù)雜程度都超過以往。盡管改革開放以來我國工程項目的管理工作有了很大改進(jìn)，但工期拖延、超概算以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的情況時有發(fā)生并屢禁不絕。中海殼牌南海石化項目、廣州麥?zhǔn)峡Х壬a(chǎn)裝置工程、廣州寶潔公司洗衣粉廠和紙廠擴建工程、廣州地鐵二號線等均采用了項目管理服務(wù)方式，受業(yè)主的委托全面負(fù)責(zé)工程實施過程的項目管理服務(wù)，業(yè)主只有少數(shù)的人員進(jìn)行項目的進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制、合同管理、組織調(diào)度、材料管理、設(shè)計管理等項目協(xié)調(diào)管理，使得工程均能提前或按時竣工，工程質(zhì)量及投資控制均得到了業(yè)主的好評。
施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位存在一種長期管理部門與現(xiàn)場管理項目部管理不集中、溝通不及時、管理部門不能及時掌握現(xiàn)場出現(xiàn)的管理體制等弊病，使項目管理水平得不到有效提高，施工單位只是被動的接受業(yè)主的管理要求，沒有主動規(guī)范項目管理。而主動的項目管理可使工程項目管理的水平得到很大的提高并逐步規(guī)范。我粗淺的認(rèn)為如果建筑企業(yè)都是在有序、規(guī)范、平等的原則下進(jìn)行市場競爭，無論對工程質(zhì)量還是投資管理、市場的秩序都是最好的管理平臺，這也是大多數(shù)企業(yè)希望看到的結(jié)果。而無序的市場競爭只能增加企業(yè)內(nèi)耗。因此實施項目管理首先給企業(yè)管理打下了一個良好的基礎(chǔ)，也為市場秩序的規(guī)范化開了個好頭。
我國長期的計劃經(jīng)濟影響下，在向市場經(jīng)濟過度的過程中，許多的的建設(shè)單位都設(shè)置了工程管理部門，在國家直屬的大中型廠礦中每年的技術(shù)改造、設(shè)備維修等工程均由相應(yīng)的工程管理部門來完成工程的過程控制。實施項目管理后企業(yè)就可以相應(yīng)的裁減相關(guān)的部門，而且只需投入較少的精力和人力即可使工程質(zhì)量、工程周期等指標(biāo)達(dá)到理想的狀態(tài)。而為企業(yè)省掉許多費用，因此項目管理的另外一個優(yōu)點就是節(jié)約資源，降低內(nèi)耗。
2.2 項目管理實施是必然的趨勢
目前企事業(yè)單位為了緩解面臨的嚴(yán)峻的市場競爭壓力不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施。由于項目活動采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須采用項目管理方法。世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的；而與WTO接軌的中國與把每一筆貸款作為一個項目來管理的世界銀行一樣，任何形式的公司都需要對項目進(jìn)行管理。
中國經(jīng)濟正日益深刻地融入全球市場并全球化。中國每年利用外資數(shù)額都在幾百億美元，此外還有許多項目要通過國際招標(biāo)、國際采購、國際咨詢和BOT方式運作。我國涉外項目的比例將越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，以黃河小浪底水利樞紐工程為例，該工程具有技術(shù)難度高、壩體填筑量大、引進(jìn)外商范圍廣、與國際接軌最全面等一系列等特點，從而吸引了國內(nèi)外許多具有很強實力的承包商參與了工程建設(shè)。在此工程中嚴(yán)格的實行項目管理，并根據(jù)我國的特點與國際慣例相結(jié)合，與國際知名施工企業(yè)相結(jié)合，使小浪底工程在施工能力、管理水平、履約能力和協(xié)作精神等方面都得到了充分的肯定，這也是我國在涉外項目中成功實施項目管理的一個典型范例。
3 工程項目管理實施的方式
在我國現(xiàn)在工程建設(shè)市場中，工程公司和具有工程總承包能力的設(shè)計院項目管理主要采用了全功能工程項目管理（PMC）方式和項目管理服務(wù)（PM）方式兩種方式，其內(nèi)容如下。
3.1 工程項目管理服務(wù)（PM）方式
工程項目管理服務(wù)方式（PM）方式是按照合同約定為業(yè)主編制可行性的研究報告進(jìn)行可行性分析和項目策劃以供決策；為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù)并代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同、信息管理和控制以供項目有效實施。
3.2 工程項目管理（PMC）方式
工程項目管理（PMC）方式除了可完成項目管理服務(wù)（M）的服務(wù)內(nèi)容，還可以以合同責(zé)任方負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計），并且對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用承擔(dān)管理危害和經(jīng)濟責(zé)任。
4 工程項目管理的幾大要素
4.1 完善的企業(yè)管理制度：
嚴(yán)格管理制度體系是項目施工管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是規(guī)范項目員工行為標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。參與項目的每個員工首先應(yīng)該明確自己的崗位職責(zé)，明確自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，有哪些問題需要溝通解決，解決的渠道有幾種，哪種渠道能最好地解決問題。這是貫穿一個管理制度運做之本，亦然項目管理實施的最重要的關(guān)鍵。簡單的說：明確各層次職工在工程施工生產(chǎn)和管理活動中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，是工程項目管理的基礎(chǔ)，對于日后的管理來說，是積極而有效的。除此之外，創(chuàng)建良好的溝通渠道及投訴機制也是不斷完善管理制度的一個有力的手段，每一個參與項目管理的人員都有權(quán)利對本人崗位任務(wù)及管理制度提出好的建議，制訂制度的人和群體在制定制度時難免帶有片面性，于是群策群力使制度繼續(xù)的完善，更好的順應(yīng)市場是最根本的法則。投訴機制的建立能夠避免權(quán)利過重，部門之間缺乏團結(jié)，團隊缺乏凝聚力。因此項目管理從制度建設(shè)這方面來講要求團隊參與，團隊管理，因此在團隊建設(shè)又是項目管理的另外的一個重要環(huán)節(jié)。
4.2 項目管理團隊建設(shè)
一個團結(jié)的團隊是項目管理實施成功的基礎(chǔ)。由于工程建設(shè)有著既復(fù)雜又綜合的特點，大型的工程項目工期長、觸及面廣，風(fēng)險因素大，于是要求團隊首先具有綜合的素質(zhì)，其次要求有敏銳的判斷力和辨別能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。本人根據(jù)以往在工程管理中的經(jīng)驗認(rèn)為良好的團隊?wèi)?yīng)基本具備以下條件。
（1）良好的商務(wù)能力：對于工程商務(wù)活動中可能存在的風(fēng)險、具備良好的甄別能力。同時能夠發(fā)現(xiàn)部門之間的問題，減少團隊之間的矛盾，增加團隊凝聚力。所以，項目管理從制度建設(shè)角度出發(fā)，要求團隊管理，團隊參與，這就意味著團隊建設(shè)又是項目管理的另外的一個重要環(huán)節(jié)。
風(fēng)險、風(fēng)險種類及可能發(fā)生的風(fēng)險，并使之最小化。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理對策中選用最多的措施，工程保險和工程擔(dān)保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的兩種經(jīng)常使用的方法。
（2）通暢的信息傳達(dá)渠道：是保證工程在施行過程中及時發(fā)現(xiàn)及時解決的通道。在許多工程中一個問題的出現(xiàn)往往是因為信息的傳達(dá)到中途丟失，造成了很嚴(yán)重的后果。不妨采用會議、書面情況報告、電子郵件或其混合形式來加強項目組成員之間的信息溝通和互相交流。
（3）規(guī)范的管理程序：在管理過程當(dāng)中一定嚴(yán)格按照ISO900的體系的要求進(jìn)行管理，阻絕口頭文件和承諾。實施規(guī)范化的管理程序是團隊管理者的職責(zé)，也是考核其管理水平的一項重要的指標(biāo)。
（4）過硬的技術(shù)水平：在工程實施過程中會出現(xiàn)許多需要克服不利因素和需要攻克的技術(shù)難題，因此過硬的技術(shù)水平是保證工程項目管理很好執(zhí)行的基礎(chǔ)。
（5）綜合素質(zhì)全面的團隊帶頭人：一個工程的團隊帶頭人，在工程實施過程中有著極其重要的租用，這就要求團隊帶頭人不僅應(yīng)該具備管理知識，還要具備技術(shù)知識，一旦出現(xiàn)臨時問題，可以第一時間解決。同時，團隊帶頭人在帶領(lǐng)團隊的過程中要敢于承擔(dān)責(zé)任，面對挑戰(zhàn)，并對團隊中包容出現(xiàn)的問題個人，做到公正、公平的立場處理問題。
（6）團結(jié)協(xié)作的團隊精神：在一個團隊中，每個人的素質(zhì)程度不同，不可能達(dá)到平衡，這就要求團隊中的每一個人，都具有團隊協(xié)作精神，在工程建設(shè)中相互學(xué)習(xí)，取長補短，共同完成工程建設(shè)。
4.3 加強合同管理理念
追求經(jīng)濟效益和社會效益最大化是項目管理的方向。施工管理情況中，不能拋開合同談成本控制，因此合同貫穿了成本控制的全過程，合同一經(jīng)簽定，預(yù)算成本也已確定，怎么在遵守合同規(guī)定條件下，既能確保工期、質(zhì)量等合同目標(biāo)的實現(xiàn)，又能保證成本能控制在預(yù)算之內(nèi)，最大限度地獲取利潤，是項目管理者肩負(fù)的一項艱巨任務(wù)。我國在與國際慣例接軌的過程中相繼出臺了執(zhí)行FIDIC合同文本及工程量清單報價等工程造價的管理辦法，這樣規(guī)范了合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，也對相對的項目管理人員的素質(zhì)要求有了很大的提高。對施工企業(yè)精心組織不斷提高施工技術(shù)水平也有了很大的推動作用。忽視合同管理是我國建筑企業(yè)的通病，合同一旦簽定下來就束之高閣，“重市場輕執(zhí)行”。一定要扭轉(zhuǎn)“合同是市場的事情，與工程管理無關(guān)”的想法。因此要求項目管理人員要熟悉合同要求，理解合同含義，并根據(jù)項目的實際情況制定出有可能出現(xiàn)的索賠項目，在工程實施的整個過程中樹立嚴(yán)格按照合同執(zhí)行的理念。
4.4 清晰可行的項目管理目標(biāo)與計劃
在項目管理的過程中，要實施有效的項目管理方式，關(guān)鍵是近早的明確項目管理目標(biāo)與計劃。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，都能引起項目管理者在目標(biāo)和計劃制訂上的偏差。因此有時我們很難在項目的開始確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在工程項目中：“強化內(nèi)部管理，提高企業(yè)競爭力，規(guī)范項目管理行為，盡快的縮短與國際接軌的差距”是高層次的目標(biāo)，這個目標(biāo)適用范圍廣，大家接受力強，但缺乏真正的可操作性，沒有明確的具體目標(biāo)。另外的一個目標(biāo)：“保證工期按時竣工，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，爭奪魯班獎”這種目標(biāo)我們通常稱為基本目標(biāo)，它是服從于高層次目標(biāo)的。因此我們在制訂項目管理目標(biāo)時即要避免目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大，缺乏可操作性，又要避免太具體以片蓋全的弊病。例如：在工程建設(shè)中經(jīng)常遇到工期也要保證，質(zhì)量也要保證的情況，在技術(shù)力量相對固定的情況下，質(zhì)量和工期經(jīng)常形成一對矛盾的主體，因此可見管理目標(biāo)與計劃是需要分層次制定的，這就要求管理人員首先對項目進(jìn)行透徹的分析，然后再根據(jù)工程項目的特點制定管理目標(biāo)和計劃。
4.5 有效的決策機制
項目決策是貫穿整個項目管理的過程中的一個管理行為，在我們進(jìn)行項目實施的過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些問題，那么如何去決策或者說怎樣決策才能保證問題的解決是我們在工程項目管理過程中必須建立的機制。如果決策但靠項目管理者的個人經(jīng)驗和知識水平來判斷那么決策的方法難免會出現(xiàn)紕漏，這也是項目管理中大忌的“一言堂”行為。每個人的思維方法不同決定看問題的角度也就相應(yīng)的有偏差，是以有效的項目決策機制應(yīng)該是群思群為的機制，發(fā)揚團結(jié)的協(xié)作精神，并充分發(fā)揮每個人的主觀能動性。
4.6 有序的資源管理
項目資源大體上可分為：人力資源、設(shè)備資源、物料資源這幾個方面，如何的進(jìn)行項目資源的有序管理是降低成本的一大舉措也是制定項目目標(biāo)計劃必須考慮的因素。人力資源的管理在我國的建筑企業(yè)中試行很廣泛，主要按技術(shù)骨干與一般技術(shù)工人來劃分，形成了有效的企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，但仍然存在技術(shù)單一，技術(shù)面窄的狀況?！按蚱乒しN界限，做復(fù)合性人才”是工程的需要也是人力資源管理的需要。但往往企業(yè)不能提供實踐和培訓(xùn)的機會，使復(fù)合性技術(shù)人才在我國還是個比較大的缺口。就深圳近期展開的一項調(diào)查結(jié)果顯示深圳不缺乏高學(xué)歷的人才，而是嚴(yán)重缺乏復(fù)合性技術(shù)人才，缺口多達(dá)10萬左右。項目的設(shè)備資源和物料資源管理在項目管理目標(biāo)和計劃中已經(jīng)做了充分的考慮，它也應(yīng)為層次管理，按不同的時段、不同的目標(biāo)進(jìn)行有效合理的分配。項目的資源管理應(yīng)用科學(xué)管理，如應(yīng)用計算機軟件：P3、ERP、EPC等，這也是與國際接軌的要求。概括的說：項目的資源管理應(yīng)是科學(xué)化、規(guī)范化、可操作性強的管理。
關(guān)鍵詞：項目管理；市政建設(shè)工程；應(yīng)用
中圖分類號：O434 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
前言：市政建設(shè)工程和國家發(fā)展及人們生活需要有直接關(guān)系的，人們對市政建設(shè)工程項目的質(zhì)量也愈加的重視，所以，市政建設(shè)工程部門必須真正的認(rèn)識到做好市政建設(shè)工程項目管理的重要性，保證市政工程項目的質(zhì)量，提供更加出色的社會公共服務(wù)。
一、市政建設(shè)工程中應(yīng)用項目管理的重要意義
在市政建設(shè)工程施工過程中采用現(xiàn)代管理理念與管理技術(shù)對項目管理機制進(jìn)行創(chuàng)新，不僅可以提高市政建設(shè)工程的項目管理水平，而且可以獲得更高的社會效益與經(jīng)濟效益，具體而言市政公用工程中應(yīng)用項目管理的重要意義體現(xiàn)在以下幾個方面。
1、對管理程序予以完善，保證工程決策的正確性
市政建設(shè)工程應(yīng)選擇合理的項目管理模式將各類專業(yè)人才集中起來參與項目建設(shè)通過規(guī)范化、程序化的管理運作，提高項目決策的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。
2、責(zé)任明確，分工合理
整個項目參與人員均明確其對應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)與職責(zé)，平衡各方利益。
3、保證項目建設(shè)運轉(zhuǎn)的高效性與科學(xué)性
市政建設(shè)工程的項目管理包括質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制等多個方面基于科學(xué)的統(tǒng)籌管理模式，將各參建方的積極性充分發(fā)揮出來從整體上提高工程的經(jīng)濟效益。
4、強化管理，保證工程質(zhì)量
市政建設(shè)工程是否可以實現(xiàn)其使用功能是由工程質(zhì)量來決定的，因此，工程建設(shè)要堅持“質(zhì)量第一”的理念。項目管理從提高工程相關(guān)人員的質(zhì)量意識著眼，實行全面質(zhì)量管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，可以對項目施工進(jìn)度進(jìn)行有效控制，且將建設(shè)成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
二、市政建設(shè)工程項目管理面臨的問題
就目前而言，很多西方國家以及跨國公司，在提升管理人員效率的時候，都會將項目管理的方式利用進(jìn)去，從而更好的提高項目工程管理的實際水平，但是，我國在進(jìn)行市政建設(shè)工程建設(shè)的時候，存在的問題比較多，主要表現(xiàn)在：
1、市場運行主體不明確，政企不分情況嚴(yán)重。
市場運行主體不明確，政企不分導(dǎo)致了管理不到位。且企業(yè)的經(jīng)濟管理組織沒有能夠在進(jìn)行市政建設(shè)工程建設(shè)過程中，起到核心作用。
2、市場運行時規(guī)則不夠完善。
我國在完善市場運行規(guī)則的時候，已經(jīng)取得了很好的成績，但市政建設(shè)工程領(lǐng)域法律法規(guī)的完善程度和健全程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。現(xiàn)在，在進(jìn)行市政建設(shè)工程建設(shè)的時候，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)的情況還普遍的存在，這種現(xiàn)象是比較奇怪的，我國雖然已經(jīng)進(jìn)行了相關(guān)法律的建設(shè)，但是指導(dǎo)卻依舊比較的缺乏，并沒有市政建設(shè)工程項目管理的活動準(zhǔn)則。
3、市政項目可行性研究比較缺乏。
一般情況下，我國很多投資者在進(jìn)行市政建設(shè)工程項目投資的時候，可行性研究比較的缺乏，這就導(dǎo)致了很多投資者投資過程中的盲目性比較明顯，這不但會導(dǎo)致盲目投資的出現(xiàn)，還會導(dǎo)致很嚴(yán)重的經(jīng)濟損失，給后續(xù)工程事故造成很嚴(yán)重的隱患。
4、項目管理部門缺乏專業(yè)化的管理人才
項目施工管理工作對于相關(guān)人員的綜合素養(yǎng)要求較高，而這種多樣化、專業(yè)化的人才是比較難得的，且培養(yǎng)起來也需要耗費較長的時間。因此，很多項目建設(shè)施工單位管理部門存在機構(gòu)不健全、管理體系不完善等問題。從管理層面來分析，專業(yè)化的管理人才是提高項目施工管理能效的核心。
5、建設(shè)行政管理體制不夠合理。
就現(xiàn)在而言，我國在進(jìn)行市政建設(shè)的時候相關(guān)管理機構(gòu)比較的龐雜，且還存在功能重疊的現(xiàn)象。不但有一些行政管理部門來替代政府履行相關(guān)職能，還有一些事業(yè)單位來負(fù)責(zé)相關(guān)的事項，這便直接導(dǎo)致了事權(quán)劃分不夠科學(xué)。對我國的微觀建設(shè)造成了很大的影響，部門內(nèi)耗也比較多，并且相關(guān)的手續(xù)還比較的復(fù)雜，很難滿足市場經(jīng)濟客觀需要，還會對現(xiàn)行市場秩序造成嚴(yán)重的影響。
三、市政建設(shè)工程項目管理的發(fā)展對策
1、 確立市場主體責(zé)任機制
在進(jìn)行市政建設(shè)工程項目建設(shè)的時候，應(yīng)該讓投資主體承擔(dān)法人的責(zé)任，成為真正的法人，在進(jìn)行項目建設(shè)的時候，必須做到嚴(yán)格執(zhí)法，并根據(jù)實際的需要進(jìn)行工程項目管理。在這個過程中，投資主體還應(yīng)該以項目法人的身份來參與到市場經(jīng)營中去。這樣能夠?qū)κ袌鲋黧w權(quán)責(zé)進(jìn)行明確，所以必須進(jìn)行規(guī)定和措施的落實，引領(lǐng)市場主體更好的發(fā)展。
2、項目管理的建立和健全
在進(jìn)行立法的時候，還應(yīng)該根據(jù)市場工程項目管理的需要進(jìn)行相關(guān)法律的制定，除了制定相關(guān)的法律還應(yīng)該對各方的保險制度以及工程擔(dān)保制度落實情況進(jìn)行督促，此外還應(yīng)該對招投標(biāo)制度進(jìn)行改進(jìn)，努力的讓我國的評標(biāo)手段和世界接軌。
3、 保證工程項目管理的科學(xué)性和合理性
在進(jìn)行工程項目管理的時候，應(yīng)該將目標(biāo)管理的方法運用進(jìn)去，通過目標(biāo)來對具體的活動進(jìn)行指導(dǎo)，通過目標(biāo)實現(xiàn)的方式來做好管理工作，真正的做到科學(xué)化、程序化責(zé)任明確化以及制度化，通過目標(biāo)的控制來進(jìn)行項目管理，這便要求對成本、質(zhì)量以及進(jìn)度進(jìn)行合理的控制，在這個過程中，必須進(jìn)行核算工作，這樣才能夠保證成本目標(biāo)控制的有效性。
4、做好項目可行性研究
在市政建設(shè)工程進(jìn)行前期論證的時候，必須進(jìn)行政府工程投資決策咨詢制度的建立，做好咨詢工作，征求法律顧問或者投資顧問機構(gòu)的意見和建議，并進(jìn)行項目后評價體系的建立。在市政工程項目交付使用之后，審計機構(gòu)還應(yīng)該做好審計和評估工作，并做好評估審計報告。此外，還應(yīng)該重視建設(shè)期以及可行性研究的控制和管理，并且還應(yīng)該將其規(guī)劃到項目管理中去，保證投資的經(jīng)濟效益和社會效益。
5、提高工程項目管理人員素質(zhì)
想要真正的做好市政建設(shè)工程項目管理工作，便必須采取措施提高相關(guān)管理人才自身的素質(zhì)。我國應(yīng)該根據(jù)需要進(jìn)行項目管理的研討和交流，對學(xué)會的工作進(jìn)行強化，進(jìn)行專業(yè)刊物的出版。并且，在一些有條件的高校中，還應(yīng)該進(jìn)行學(xué)科點的建立，并做好培訓(xùn)工作和資質(zhì)認(rèn)定方面的一些事情。
6、調(diào)整管理體制，轉(zhuǎn)變政府職能，強化宏觀調(diào)控相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)需要進(jìn)行行政管理體制的設(shè)置，并保證其高效性和統(tǒng)一性，然后根據(jù)市場經(jīng)濟的特點做好社會管理以及市場調(diào)節(jié)工作，政府也應(yīng)該更好的參與到市政建設(shè)工程項目管理中去，鼓勵更多的公民參與進(jìn)去，保證透明度和公開性。
7、 妥善應(yīng)對工程項目建設(shè)風(fēng)險
工程項目在實施過程當(dāng)中，可能會受到各種未知因素的影響，有些因素對工程項目的影響是有利的，對此我們要善加利用，對于不利因素則應(yīng)把它的影響降低到最小程度。因此工程項目開工前就應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，從多角度制定應(yīng)急措施，以減輕可能出現(xiàn)的損失
8、重視管理團隊的建設(shè)
在進(jìn)行市政建設(shè)工程項目建設(shè)時，其一次性特征比較明顯，這也決定了在進(jìn)行項目建設(shè)的時候必須有針對性，作為項目負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行班子成立的時候，必須應(yīng)該有這方面的意識，確保自己組建的團隊能夠很好的滿足項目建設(shè)的實際需要，這便要求項目負(fù)責(zé)人做好對項目工程特點的研究工作，主要包含了結(jié)構(gòu)方面、質(zhì)量方面、規(guī)模方面以及工期方面的研究，除了這些還應(yīng)該包含一些比較特殊的指令性要求，給工程更加順利的進(jìn)行和開展奠定良好的基礎(chǔ)，此外，在進(jìn)行團隊建設(shè)的時候，還應(yīng)該保證成員本身的素質(zhì)以及敬業(yè)精神比較高。并且隨著社會不斷的發(fā)展，在地鐵建設(shè)等一些行業(yè)中，都將科學(xué)管理模式應(yīng)用了進(jìn)去，從而很好的提高了施工的質(zhì)量和管理的水平，面對這種形勢，必須不斷的提高項目管理成員的素質(zhì)，才能夠幫助市政項目管理更好的進(jìn)行。
四、結(jié)束語
市政建設(shè)工程涉及到人們生活的方方面面。它影響人們生活的水平質(zhì)量、影響城市的形象。市政建設(shè)工程的好壞會影響整個城市的評價。因此，加強市政建設(shè)工程項目管理顯得特別重要。在實際工程項目中要從質(zhì)量管理、施工管理、安全管理、成本管理等多個方面著手捉進(jìn)工程經(jīng)濟效益及社會效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；管理團隊；企業(yè)競爭力；社會效益；制度建設(shè)
0 引言
近幾年來，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，現(xiàn)已成為我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)支柱性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)項目開發(fā)管理成為重要的項目管理內(nèi)容，并對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起著重要作用，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理伴隨著社會發(fā)展、開發(fā)建設(shè)和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，并作為一種現(xiàn)代化的管理方式日益受到重視。
1 項目管理的階段性措施
1.1 起始準(zhǔn)備階段
在資金使用方面，主要是對項目的投資成本進(jìn)行分析，測算各種經(jīng)濟指標(biāo)，同時根據(jù)規(guī)劃要求確定建筑物的容積率和配套設(shè)施面積等，從而計算可銷售的面積和成本單價指標(biāo)，建立各方面的成本控制指標(biāo)，這其中包括工程項目的土地開發(fā)成本、工程建設(shè)成本、銷售成本等，為各階段的投資控制提供依據(jù)；同時要對項目的資金籌集進(jìn)行詳細(xì)策劃，確定融資渠道并結(jié)合項目的進(jìn)度研究融資計劃，最大限度降低財務(wù)成本。
在時間進(jìn)度方面，主要是對項目進(jìn)度進(jìn)行分析，確定項目總目標(biāo)進(jìn)度計劃，這其中包括征地拆遷進(jìn)度計劃、資金籌措進(jìn)度計劃、項目建設(shè)進(jìn)度計劃和銷售進(jìn)度計劃等，總進(jìn)度計劃是各階段進(jìn)度的控制依據(jù)，必須依據(jù)項目開發(fā)的特點及資金運作的要求進(jìn)行編制，各階段進(jìn)度應(yīng)在總進(jìn)度目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理編制，達(dá)到進(jìn)度控制的目的。
在質(zhì)量目標(biāo)方面，主要是對各種經(jīng)濟測算指標(biāo)的準(zhǔn)確性、進(jìn)度計劃的合理性進(jìn)行審核，確定融資渠道的通暢性，保障資金來源，做好營銷策劃工作，完成可行性研究報告。
1.2 前期設(shè)計階段
在資金使用方面，主要是根據(jù)投資意向和項目可行性研究報告，讓符合資質(zhì)的設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計，實現(xiàn)初步構(gòu)想，做好設(shè)計概算是這個階段投資管理的主要工作；同時，由于現(xiàn)實情況，設(shè)計單位對設(shè)計都趨于保守，設(shè)計招標(biāo)時可以把方案的造價作為評標(biāo)的一項內(nèi)容，促使設(shè)計單位變?yōu)樵O(shè)計與預(yù)算同時進(jìn)行。
在時間進(jìn)度方面，需要與設(shè)計單位定期召開設(shè)計會議，討論設(shè)計方案，安排合理的設(shè)計進(jìn)度，盡量讓出圖的時間與招標(biāo)施工計劃吻合，核查設(shè)計進(jìn)度，控制設(shè)計進(jìn)程，與總進(jìn)度安排相一致。
在質(zhì)量管理方面，主要是設(shè)計方案的優(yōu)化和完善，要注重設(shè)計品質(zhì)，利用競爭機制使設(shè)計單位在競爭中提高設(shè)計水平，項目公司從中選擇經(jīng)濟實用品質(zhì)優(yōu)秀的方案，以最小的成本達(dá)到相對最優(yōu)的效果。
1.3 建設(shè)實施階段
在資金使用方面，這是資金大量投入的階段，因此預(yù)算審核是這個階段重要的成本控制環(huán)節(jié)。在項目實施過程中，對項目的資金流量進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，根據(jù)計劃控制項目開發(fā)費用的收支，及時發(fā)現(xiàn)實際收支與計劃之間的差異，進(jìn)而采取適當(dāng)措施及時糾偏。
在時間進(jìn)度方面，需要建立完善的進(jìn)度計劃及監(jiān)控體系，這個階段是能否按照總進(jìn)度計劃進(jìn)行的關(guān)鍵階段，建設(shè)實施過程本身除了受到人為因素的影響，還會受到自然因素的影響。
在質(zhì)量管理方面，一方面要完善招標(biāo)制度，選用信譽好的承包商進(jìn)行施工，大型項目則要選用優(yōu)秀的總承包商，通過招標(biāo)選擇最適合的施工單位；另一方面要選擇合適的監(jiān)理單位，對工程項目進(jìn)行監(jiān)督管理，通過監(jiān)理公司著重對各施工單位、設(shè)備安裝單位、材料供應(yīng)商等進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，目的在于保證工程的施工質(zhì)量、進(jìn)度及投資達(dá)到計劃要求。
1.4 后期管理階段
在資金使用方面，主要是營銷策劃、營銷廣告等營銷實施過程中的資金投入，以及運營維護，物業(yè)管理等費用的支出。
在時間進(jìn)度方面，需要把握營銷節(jié)奏，按照銷售進(jìn)度安排，完成后期進(jìn)度管理工作；對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，則應(yīng)在建設(shè)實施階段后期及后期管理階段，進(jìn)行招商，按時租售商業(yè)地產(chǎn)；同時制定運營維護計劃，實現(xiàn)正常運營。
在質(zhì)量管理方面，主要是建立良好的開發(fā)商形象，做好營銷工作以及項目后評價工作。
2 項目管理團隊建設(shè)
2.1 了解項目管理團隊的特點
必須明確項目管理的目標(biāo)，讓每一個團隊成員清楚地了解目標(biāo)，并對此及其帶來的收益有共同的思考，做經(jīng)常性的有效溝通，這樣易于形成高度的凝聚力。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理的分工與協(xié)作，責(zé)權(quán)利要有明顯的界限，本著“責(zé)任有邊界，服務(wù)無邊界”的思想，團隊成員之間要相互信任，承認(rèn)彼此存在差異，信任其他人所做和所要做的事情。
2.2 了解項目團隊的構(gòu)成
理想的項目團隊?wèi)?yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)有足夠的凝聚力、項目管理目標(biāo)明確、做出正確的決策并迅速實施、良好的溝通渠道、注重完成任務(wù)的方式方法，每個成員都朝著既定目標(biāo)努力，從這也可以看出一個合格的項目團隊構(gòu)成通常是由決策者、執(zhí)行者、協(xié)調(diào)人、出主意者、評論者等組成，團隊中一個成員扮演多個角色是可行的，只要保證能夠滿足團隊需要，同時成員還必須能夠勝任多個角色。
2.3 做好團隊培訓(xùn)建設(shè)
由于房地產(chǎn)項目開發(fā)是個復(fù)雜的過程，牽涉到的環(huán)節(jié)眾多，因此不可能僅靠本企業(yè)或組織內(nèi)部資源完成，房地產(chǎn)項目開發(fā)工作必須借助外力、集合各方優(yōu)勢、專業(yè)特長才能完成。所以房地產(chǎn)項目的團隊建設(shè)是要將各個有著不同利益目標(biāo)的項目各參與方，同業(yè)主設(shè)立的項目開發(fā)成員共同組建成以項目負(fù)責(zé)人為首的項目團隊。
2.4 選擇一個合適的監(jiān)理公司
國家規(guī)定項目建設(shè)實行工程監(jiān)理制，這是我國現(xiàn)行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，也是國際上通行的項目管理方式。通過聘請監(jiān)理單位，對項目的建設(shè)活動進(jìn)行咨詢、顧問，以及負(fù)責(zé)各類合同的履行管理。力求能夠在實施階段建立小業(yè)主大監(jiān)理的混合管理模式，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將更多的精力投入到規(guī)劃、決策，以及保證項目建設(shè)順利實施的外部協(xié)調(diào)工作中。
2.5 做好設(shè)計單位的管理
設(shè)計的工作由設(shè)計單位完成，房地產(chǎn)開發(fā)商的工程管理人員在設(shè)計過程中起溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用?？梢詫㈤_發(fā)企業(yè)的開發(fā)理念、要實現(xiàn)的目標(biāo)通過溝通、監(jiān)控的方式貫穿于設(shè)計過程中，同時對項目設(shè)計的控制過程更為具體化，有助于決策的理性化及對設(shè)計進(jìn)度、成果和質(zhì)量的控制，并減少后期實施過程中變更的發(fā)生。
2.6 選擇合適的承包商
這其中包括總承包商和專業(yè)分包商的選擇?？偝邪痰倪x擇應(yīng)該以承包商的綜合實力作為指標(biāo)，特別是其工程管理經(jīng)驗是重點考察的方面。對于專業(yè)分包商來說，開發(fā)商應(yīng)該建立專業(yè)分包商信息庫，重點對其專業(yè)資質(zhì)，專業(yè)水平作更多的考察，通過專業(yè)水平來進(jìn)行選擇。
2.7 項目團隊的組織協(xié)調(diào)與溝通管理
在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，組織與協(xié)調(diào)工作十分重要，其作用主要就是圍繞項目要實現(xiàn)的目標(biāo)，組織協(xié)調(diào)各參建單位、需協(xié)調(diào)的單位及個人、政府部門全力配合項目的實施，共同努力去實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。房地產(chǎn)項目是一個涉及多個界面的非常復(fù)雜的工程系統(tǒng)，為了開發(fā)建設(shè)的需要，通常會將開發(fā)項目以不同的方式，將之劃分為許多子系統(tǒng)、階段或?qū)哟巍?/p>
3 結(jié)束語
總之，房地產(chǎn)業(yè)是近幾年隨著我國改革開放及住房制度改革而發(fā)展起來的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，隨著我國城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，未來房地產(chǎn)業(yè)也將得到迅速的發(fā)展，行業(yè)市場競爭將更加激烈，所以未來房地產(chǎn)開發(fā)的模式將會因市場的變化而發(fā)生改變并得到不斷完善。
【參考文獻(xiàn)】
建設(shè)方是項目建設(shè)過程中的總組織者，是工程管理的核心，也是協(xié)調(diào)配合的關(guān)鍵力量。應(yīng)該根據(jù)置業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及項目規(guī)劃要求，有計劃、有重點地引進(jìn)具有優(yōu)秀管理水平及專業(yè)技術(shù)能力的人才，參與置業(yè)公司的經(jīng)營管理。同時加強現(xiàn)有團隊的培養(yǎng)，提高各層次管理人員和工程技術(shù)人員的專業(yè)能力，保證項目順利實施。在工作過程中，要通過在工程現(xiàn)場的不斷摸索、學(xué)習(xí)，總結(jié)出一些管理上的教訓(xùn)和經(jīng)驗，學(xué)以致用，在今后的工作中盡量避免錯誤再次發(fā)生；同時要注重理論知識的學(xué)習(xí)，通過訂閱專業(yè)書籍和各類規(guī)范，基本掌握了常用專業(yè)知識。
2注重溝通協(xié)調(diào)，保證工程項目順利進(jìn)行
作為甲方，要加強與各設(shè)計單位的聯(lián)系與溝通，落實重要設(shè)計單位的設(shè)計駐場工作，積極處理施工現(xiàn)場的設(shè)計問題。作為甲方，應(yīng)該發(fā)揮工程管理中的紐帶作用，做好建筑單位和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理工作，必須做到工程不停工，管理人員不離場。統(tǒng)籌安排工作，提高工作的協(xié)調(diào)性與計劃性，努力做到：積極籌措資金，保證各類款項的按時到位；要求監(jiān)理單位每月至少召開1次例會，協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場難題，并督促其堅持施工現(xiàn)場旁站；針對工程中的關(guān)鍵技術(shù)，不定期召開施工現(xiàn)場會，交流推廣經(jīng)驗；在日?，F(xiàn)場巡查中如發(fā)現(xiàn)問題，要及時溝通處理，避免因管理不到位造成的工程變更和其他返工問題。作為甲方，應(yīng)該積極對外協(xié)調(diào)，努力完成各項前期準(zhǔn)備工作。比如，酒店主體工程即將竣工，為了保證酒店按計劃投入使用，各專業(yè)工程師及時跟進(jìn)相關(guān)對口單位，對電、水、氣主管部門進(jìn)行跟蹤了解，爭取在建設(shè)中給予積極配合并適當(dāng)給予寬松政策支持。
3嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度，規(guī)范工程項目管理
自集團下發(fā)了關(guān)于基本建設(shè)管理規(guī)定等6項配套制度以來，嚴(yán)格按照規(guī)定來實施在建工程的建設(shè)，在最為重要的工程變更方面，一是事前嚴(yán)把審核關(guān)，將可變可不變的項目仔細(xì)分析，去偽存真，做好篩查工作；二是事中實施三方監(jiān)督，落實到人，做好現(xiàn)場計量工作；三是事后資料收集整理，分門別類，做好程序完善工作。具體方法：潛在投標(biāo)人推薦、標(biāo)前調(diào)研，標(biāo)后考察；中標(biāo)單位進(jìn)場考核，（法人約見，項目經(jīng)理實名確認(rèn)，定期舉行項目通報會）定規(guī)矩，保時效；發(fā)揮監(jiān)理的職能和力量；項目終身負(fù)責(zé)制。招辦、公司、行業(yè)監(jiān)管、業(yè)主、監(jiān)理、施工方，定期進(jìn)行項目管理交流，促進(jìn)實效。
4以合同為行為準(zhǔn)則，走法制工程管理之路
合同是項目管理的依據(jù)。因此，作為建設(shè)方的項目管理人員，首先要熟悉合同，并對合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。其次要樹立強烈的合同意識，在合同面前，發(fā)包方和承包商的地位是平等的。一方面，我們不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的變更建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的造價增加要有充分估計。
5細(xì)化崗位職責(zé)，責(zé)任到人，提高工程管理效率
在班組建設(shè)上強化制度建設(shè)，狠抓制度落實，先后編寫了值班制度，現(xiàn)場辦公制度等，并要求員工之間相互督促，按制度要求貫徹執(zhí)行。同時，為了不打“亂仗”，明確了每位員工的責(zé)任，并要求每位員工每月總結(jié)工作的執(zhí)行情況及下月的計劃完成內(nèi)容，以提高每位員工的責(zé)任意識，讓員工“向前看”，工作“向前推”。為了讓工程變更簽證，認(rèn)質(zhì)認(rèn)價流程更加合理，編寫了認(rèn)質(zhì)認(rèn)價流程及工程變更簽證流程，并組織全員進(jìn)行學(xué)習(xí)，以便及時做好工程施工過程中的工程變更及認(rèn)質(zhì)認(rèn)價，保證項目的順利實施。
6發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)及現(xiàn)場協(xié)調(diào)的優(yōu)勢
監(jiān)理在技術(shù)水平、協(xié)調(diào)經(jīng)驗等方面具有建設(shè)方不可比擬的優(yōu)勢，因此，在工程建設(shè)過程中，一定要充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用，幫助建設(shè)方完成現(xiàn)場的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”工作。不定時組織召開專項工程會議，使監(jiān)理單位及施工單位明確其責(zé)任及施工重點部位的重要性及施工難度，以保工程重點部位能嚴(yán)格按照施工技術(shù)標(biāo)注及相關(guān)規(guī)范一次成型，避免返工。同時，對存在的問題能及時解決，確保工程質(zhì)量與進(jìn)度。
7結(jié)束語
關(guān)鍵詞：市政工程；施工管理；存在問題；加強措施
中圖分類號：TU99文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
政工程在促進(jìn)一個地區(qū)城市化的發(fā)展過程中有著十分重要的作用，它不僅是城市經(jīng)濟發(fā)展水平的重要衡量依據(jù)，同時也是一個地區(qū)政府機構(gòu)的形象與標(biāo)志.加強市政工程建設(shè)施工管理就需要針對市政過程施工過程中存在的設(shè)計、施工等各個環(huán)節(jié)的不足和問題，制定有效的應(yīng)對措施，以便切實的促進(jìn)市政工程施工管理水平的提升。立足于投資者的角度，市政工程施工管理水平的提升是有效降低工程事故發(fā)生幾率，促進(jìn)工程施工質(zhì)量，塑造良好城市形象的重要途徑，是推動我國城市建設(shè)現(xiàn)代化事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。
一、市政工程施工管理內(nèi)容分析
1、市政工程的施工造價管理
市政工程施工造價管理，就是在施工過程中針對所有的人力物力等資源進(jìn)行監(jiān)督與調(diào)節(jié)，從而將工程造價總額控制在合理的目標(biāo)范圍以內(nèi)。市政工程造價管理內(nèi)容包含人力、材料與機械設(shè)備使用等費用。根據(jù)施工合同對于工程造價管理相關(guān)要求，以合理管理人工，材料及機械設(shè)備的使用租賃等費用。同時，制定科學(xué)合理的施工方案，并優(yōu)化市政工程施工工序，積極采用提高效率與降低造價的的新新技術(shù)、新材料以及新工藝等，減少因返工而導(dǎo)致的人工與材料等浪費。
2、市政工程施工的進(jìn)度管理
施工進(jìn)度管理要按照施工合同所約定的進(jìn)度與工期要求來實現(xiàn)工程施工預(yù)期目標(biāo)。工程進(jìn)度管理應(yīng)當(dāng)貫穿于全部施工環(huán)節(jié)中，尤其是施工進(jìn)度的計劃制定與實施環(huán)節(jié)中。其次，在市政工程的施工管理過程中，必須充分考慮到工期控制要求，并設(shè)立專門進(jìn)度管理機構(gòu)與人員，完善工程進(jìn)度管理體系。同時要明確工程進(jìn)度管理各環(huán)節(jié)責(zé)任，編制科學(xué)的進(jìn)度管理流程表，以充分確保工程進(jìn)度管理工作開展。
3、市政工程施工的安全管理
市政工程施工的安全管理，即在市政工程施工時所進(jìn)行的安全施工等控制活動，從而消除施工過程中的不安全因素與行為，避免安全事故發(fā)生，以保證工程施工正常進(jìn)行。在安全管理過程中，要強化施工人員的安全意識并明確好安全施工的管理責(zé)任，確保安全管理科學(xué)規(guī)范進(jìn)行。對此，市政工程施工單位應(yīng)當(dāng)落實好施工現(xiàn)場的安全防護等措施，確保安全和施工同步進(jìn)行，并且把安全管理理念深入到所有施工環(huán)節(jié)中，以保障市政工程施工的安全管理工作順利開展。
4、市政工程施工的質(zhì)量管理
市政工程施工質(zhì)量關(guān)系到工程今后的使用效果與使用壽命，并且關(guān)系著工程使用者的財產(chǎn)人身安全，因此，市政工程施工的質(zhì)量管理成為整個施工管理過程中的重要內(nèi)容之一。在施工質(zhì)量管理過程中，應(yīng)當(dāng)從工程的實際出發(fā)，制定完善工程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng)，明確工程施工質(zhì)量目標(biāo)。同時，應(yīng)當(dāng)完善施工材料的采購與內(nèi)部質(zhì)量檢測工作，以及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的偏差，確保工程質(zhì)量被控制在合理范圍之內(nèi)。
二、市政工程施工管理存在的問題
1、謀劃不足
市政工程具有涉及面廣，關(guān)乎百姓生產(chǎn)生活，影響廣泛等特殊性，使得其對于工期的要求多數(shù)較為突出，一些中標(biāo)企業(yè)往往在中標(biāo)后，為滿足政府對工期的要求，倉促施工，所以對于實施性施工組織設(shè)計的編制等準(zhǔn)備謀劃工作顯得相對薄弱。導(dǎo)致其對工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定上、對施工工藝的要求上以及對施工現(xiàn)場的布置上都缺乏有效控制措施。這些都為工程整體質(zhì)量控制埋下隱患。
2、意識薄弱
施工企業(yè)為了搶工期，在施工過程中忽視施工操作工藝的規(guī)范，違規(guī)作業(yè)現(xiàn)象較為普遍。很多工程存在質(zhì)量安全隱患，不僅影響了工程的使用功能和設(shè)計壽命，造成了巨大的社會資源和財產(chǎn)的浪費。同時這種短視行為也影響了施工企業(yè)的信譽。
3、監(jiān)控缺位使安全管理薄弱
由于目前各個施工企業(yè)的綜合素質(zhì)良莠不齊，有相當(dāng)多的企業(yè)中都缺乏綜合管理控制能力和專業(yè)的人才。沒有組織形成相對穩(wěn)定和技術(shù)素質(zhì)全面的施工隊伍，沒有高素質(zhì)的現(xiàn)場施工監(jiān)管人才。從而直接影響了工程質(zhì)量，為整個施工過程埋下質(zhì)量隱患。市政工程建設(shè)現(xiàn)場多處在城市的市區(qū)之內(nèi)，人流密集，施工環(huán)境復(fù)雜，施工場地狹小，施工很容易受到外部環(huán)境的制約。如果不能夠科學(xué)統(tǒng)籌，妥善解決這些問題，很容易造成施工現(xiàn)場的混亂影響施工的正常運作，也容易造成安全事故的發(fā)生，造成不良社會影響。
三、加強市政工程施工管理的措施
出于工程施工項目的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、減少糾紛、合同履行等各方面的考慮，市政工程建設(shè)項目實施科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的管理勢在必行。
1、完善工程項目管理團隊及施工團隊建設(shè)
市政工程施工企業(yè)管理中，施工企業(yè)擁有一批信得過的優(yōu)秀管理及施工隊伍，使企業(yè)的施工技術(shù)、工藝工法操作、管理機制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化都能夠得到統(tǒng)一的貫徹落實，從而樹立品牌、搶占市場。因此施工單位必須培養(yǎng)自己的主打管理團隊和施工隊伍。管理團隊人員選拔中，成員還必須具有敬業(yè)精神，有良好的素質(zhì)及相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)技能?；诳傮w大環(huán)境的影響，一線施工人員在選拔中很難一次到位。要通過企業(yè)大量的、先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法循環(huán)式的培訓(xùn)來提高員工的知識和技能，使其在提高技術(shù)水品的同時提高自身素質(zhì)，認(rèn)同理解企業(yè)的文化，很好的融入到企業(yè)。各個崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)及管理，設(shè)置考核及獎勵管理，通過一定的績效管理，規(guī)范管理團隊及一線施工隊伍的作業(yè)流程及工作熱情。授權(quán)管理，通過下方權(quán)限，增加人員工作責(zé)任感和主人翁意識，明確職責(zé)，減少個別管理人員工作中親力親為的現(xiàn)象，避免工作繞圈現(xiàn)象。
2、工程建設(shè)施工階段各項工作控制
2.1質(zhì)量管理
制定完善的市政工程建設(shè)質(zhì)量管理制度及質(zhì)量控制程序、措施。對建設(shè)單位現(xiàn)場管理按監(jiān)理模式進(jìn)行分工、授權(quán)，使日常質(zhì)量管理工作規(guī)范化、制度化。尤其是要分清同承包方的責(zé)任界限，既要認(rèn)真負(fù)責(zé)，又不能越俎代皰，做到嚴(yán)格管理、責(zé)任明確。
2.2成本控制
準(zhǔn)確區(qū)分業(yè)主與承包方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)費用的界限，及時、公平、合理地確認(rèn)合同變更價款，并保留齊全、完整的原始記錄、證據(jù)，便于糾紛的處理及上級有關(guān)部門的審核。樹立效益和成本的意識，控制好施工和生產(chǎn)中的成本費用，建立有效的成本控制機制，對成本進(jìn)行預(yù)算，在倡導(dǎo)節(jié)約成本的同時應(yīng)該保證工程質(zhì)量。
2.3安全管理
首先建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，進(jìn)行安全教育，對安全生產(chǎn)進(jìn)行宣傳，讓安全意識深入到每一個員工的心里，讓員工有自我保護意識。同時，對于違章施工，要嚴(yán)格批評，消除安全隱患，避免、杜絕重大傷亡事故的發(fā)生。
2.4工程進(jìn)度控制
做好進(jìn)度計劃，把進(jìn)度計劃詳細(xì)到每一周、每一月。但是施工進(jìn)度必須和現(xiàn)實相結(jié)合不能生搬硬套、異想天開，在必要的時候，要準(zhǔn)確的調(diào)整施工進(jìn)度計劃，確保施工按期完成。要結(jié)合市政工程特點制定明確的進(jìn)度管理工作制度等規(guī)定，明確責(zé)任，做好溝通、組織、協(xié)調(diào)工作。提前預(yù)見突發(fā)時間及矛盾，制定應(yīng)急預(yù)案，避免延誤工期。在確保工程質(zhì)量的情況下綜合評定，適時微調(diào)工期與投資控制計劃，保證工程圓滿完成。
2.5合同管理及工程建設(shè)管理體制的改進(jìn)
按建設(shè)監(jiān)理理論規(guī)范合同管理制度及程序。在當(dāng)前過渡時期，現(xiàn)階段,雖然市政工程建設(shè)管理機構(gòu)中業(yè)主與現(xiàn)場工程管理者的成份還沒有完全分開，沒有從體制上根本消除影響工程管理者公平、公正進(jìn)行監(jiān)理的因素，但是可以先采取將建設(shè)項目符理人員劃分為行使業(yè)主職能和行使監(jiān)理職能兩部分的方式來改進(jìn)管理體制。
2.6項目管理體系的建立
建立一個完善嚴(yán)格并可執(zhí)行的項目管理體系，要加強政府監(jiān)督、項目（施工）及企業(yè)自檢；建設(shè)各施工環(huán)節(jié)及相關(guān)單位工作關(guān)鍵控制點；建立以工程監(jiān)理為核心的監(jiān)理、檢驗和質(zhì)管組織；建立健全民主監(jiān)督體系、成立項目管理委員會、重要決定和重大決策、項目經(jīng)理要在民主管理委員會上闡明自己的看法和態(tài)度，征求大家意見；讓全體工程施工人員有高度的歸屬感和責(zé)任心，做到事事有人管，人人都管事。做到人人重視質(zhì)量，安全生產(chǎn)人人有責(zé)，抓住標(biāo)化不放松，預(yù)防事故發(fā)生，保證整體項目的順利竣工。
結(jié)束語
經(jīng)濟的快速發(fā)展加快了城市化的步伐，市政基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和改造也進(jìn)入了一個新的時期和領(lǐng)域。因此，對當(dāng)前的市政工程的施工管理存在的不規(guī)范的現(xiàn)象和問題進(jìn)行深入的調(diào)查和分析，并利用項目管理的推行，加強施工現(xiàn)成管理的力度和對風(fēng)險的規(guī)避。才能更有效的促進(jìn)市政工程的施工管理，并對今后企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展起到積極的推動作用。
參考文獻(xiàn)
[1]葉長友，蘇紅燕.市政工程建設(shè)施工管理研究[J].科協(xié)論壇，2011（07）：19~20.
關(guān)鍵詞：工程；施工；管理
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
大型重點工程項目，往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領(lǐng)導(dǎo)和社會各界人士的關(guān)注。而且，大型公共性建筑不僅因為其規(guī)模大，更因其結(jié)構(gòu)復(fù)雜、造型炯異，涉及多專業(yè)專項工程技術(shù)，并且要求在施工中統(tǒng)籌計劃、穿插配合、相互協(xié)調(diào)，技術(shù)要求高，協(xié)調(diào)組織強。例如某體育館項目，是標(biāo)志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業(yè)分項工程技術(shù)。因此，要搞好大型重點工程項目的管理并非易事，需要對具體的大型重點項目管理的特殊性、高要求，得到全面的落實。
1 管理模式
有健全的組織機構(gòu)來確保項目管理各項職能的落實。
（1） 公司應(yīng)成立專門機構(gòu)，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源，借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)任組長，公司總工、質(zhì)量技術(shù)部經(jīng)理、各專業(yè)分公司經(jīng)理任副組長、組員，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目各項工作，集公司的技術(shù)、質(zhì)量安全、人力、機械等各機構(gòu)的資源，確保工程的質(zhì)量、安全、工期和專業(yè)施工的協(xié)調(diào)配合。無論體育館項目，還是省中心項目，都成立以公司主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的、公司相關(guān)職能部門以及相關(guān)分公司負(fù)責(zé)人為成員的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并在項目施工過程中，及時有效地幫助項目部協(xié)調(diào)和解決困難問題，發(fā)揮積極作用。
（2） 要精挑責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砣藛T組建項目管理班子，即項目管理部，特別是項目經(jīng)理的挑選更是十分關(guān)鍵。體育館等重點大型項目，均挑選組織協(xié)調(diào)能力強、技術(shù)過硬的全國或省優(yōu)秀項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目施工的管理工作。項目管理部下設(shè)技術(shù)部、合同部、材料部、質(zhì)安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實施系統(tǒng)化、規(guī)范化、全方位的矩陣模式管理。
（3） 按項目功能劃區(qū)，按區(qū)分工；在部門中以專業(yè)分工，職責(zé)明確，責(zé)任到人。例如：體育館項目就分成四個施工區(qū)，分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池，配備區(qū)施工員；在施工部中設(shè)立各專業(yè)施工員，即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結(jié)構(gòu)施工員、防水施工員、泥水施工員，專業(yè)施工員從材料采購、進(jìn)場至分項驗收配合區(qū)域施工員完成施工任務(wù)，為直線式管理。在技術(shù)部中專設(shè)測量隊，負(fù)責(zé)整個工程坐標(biāo)點、軸線、標(biāo)高控制網(wǎng)建立、各區(qū)域的測量放線。同時自工程開工，即建立測量Qc小組并有效運行，每個操作班組明確一名質(zhì)量自檢員，加強班組自檢工作。
（4） 項目部從組建之日起，就著手加強項目團隊建設(shè)。完善規(guī)章制度，明確各部門職責(zé)，規(guī)范部門的工作程序，對項目所有管理人員明確工作要求，管理人員跟班工作，嚴(yán)格進(jìn)行過程控制。例如：該體育館項目部絕大部分的管理人員，包括項目經(jīng)理工作、吃住都在項目管理部，晚上飯后均召開管理人員、施工班組負(fù)責(zé)人當(dāng)天工作計劃執(zhí)行分析會和技術(shù)交底交流會，分析當(dāng)天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團隊圍繞項目工作目標(biāo)，按項目規(guī)定和要求緊張、有序開展工作，確保了項目管理工作的計劃性、時效性。
2 質(zhì)量管理
大型重點項目因其工程的社會性、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜性，對其施工質(zhì)量有著更高的要求。例如：省廣電中心項目的施工合同就約定質(zhì)量要求為省優(yōu)；該體育館的質(zhì)量目標(biāo)更是要求確保省優(yōu)，爭創(chuàng)"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業(yè)工程，作為總承包單位，不僅要保證本身施工的主體結(jié)構(gòu)和相關(guān)專業(yè)工程的質(zhì)量，而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實現(xiàn)這一質(zhì)量目標(biāo)。
（1） 加強工程質(zhì)量意識教育，提高全體參建人員的質(zhì)量觀念是關(guān)鍵。使全體參建人員熟練掌握和運用質(zhì)量管理方法及技術(shù)。牢固樹立"質(zhì)量第一"的思想，使每位員工都認(rèn)識到工程質(zhì)量對管理的重要性。充分調(diào)動全體員工關(guān)心質(zhì)量、參加質(zhì)量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如：該體育館項目部首先通過調(diào)查、考察來擇優(yōu)選定操作班組，并配合業(yè)主通過二次招標(biāo)來擇優(yōu)選擇專業(yè)性較強的專業(yè)分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進(jìn)場后，重視工人的培訓(xùn)工作，舉辦各項專題會進(jìn)行必要培訓(xùn)和技術(shù)交底，組織入場教育、安全生產(chǎn)、消防知識、質(zhì)量知識等培訓(xùn)。
（2） 針對大型復(fù)雜公共建筑新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用，要求各級管理人員及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)教育和操作技能培訓(xùn)。開工前項目部應(yīng)進(jìn)行全員質(zhì)量和技術(shù)培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員掌握了解工程質(zhì)量要求、崗位操作技能和檢驗方法。采取"走出去、請進(jìn)來"的培訓(xùn)形式，使職工在質(zhì)量管理中增強目標(biāo)性、對比性，明確自己崗位在保證工程質(zhì)量中應(yīng)負(fù)的責(zé)任；項目部應(yīng)不定期組織主要人員到施工質(zhì)量優(yōu)的其他工地和項目參觀學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)管理方法和管理經(jīng)驗。在每周班組長以上會議中進(jìn)行總結(jié)探討，進(jìn)行全方位的工作內(nèi)容檢查、總結(jié)和下周的工作計劃安排；每天應(yīng)堅持利用晚上時間，召開項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員和項目部門以上負(fù)責(zé)人的碰頭會，了解當(dāng)天工作完成情況和存在問題，提出應(yīng)對方案和解決的辦法，落實次日的各項計劃，強化質(zhì)量意識和責(zé)任感。例如：該項目還不定期專門邀請有關(guān)部門和機構(gòu)的專家，深入現(xiàn)場召開各種技術(shù)交底會，并組織每周監(jiān)理例會前的現(xiàn)場"點評會"，對工程施工中質(zhì)量、安全文明等實時存在問題，實施"過程控制"，按照"預(yù)控在前、過程檢查、完成總結(jié)"的監(jiān)督模式，對質(zhì)量、安全文明的檢查、會診、講評、總結(jié)。預(yù)測薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題及不足之處，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓(xùn)，提出改進(jìn)辦法和措施。建立健全質(zhì)保體系、質(zhì)保措施，使質(zhì)量有人具體落實，管理有章可循，嚴(yán)格推行規(guī)范化施工，使工程質(zhì)量得到持續(xù)提高。
（3） 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質(zhì)量控制流程。充分的技術(shù)準(zhǔn)備是現(xiàn)場實施的前提保證。專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)施工圖要求及設(shè)計交底意見，編制施工組織設(shè)計和各專項施工方案，自下而上層層把關(guān)、審查，通過專題會議對方案進(jìn)行修改、補充、完善，批準(zhǔn)后再自上而下層層書面交底，使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點、難點和關(guān)鍵部位的施工方案，邀請省內(nèi)知名專家進(jìn)行論證把關(guān)。同時公司領(lǐng)導(dǎo)小組積極發(fā)揮作用，及時調(diào)動各部技術(shù)力量幫助項目部做好方案論證工作，縮短準(zhǔn)備時間，有效整合，使技術(shù)準(zhǔn)備與現(xiàn)場施工更具科學(xué)性、合理性、指導(dǎo)性、操作性，并在過程中嚴(yán)加監(jiān)管執(zhí)行，成為現(xiàn)場操作的依據(jù)和準(zhǔn)繩。
（4） 各專業(yè)工程協(xié)調(diào)管理。項目管理部應(yīng)針對重點項目施工專業(yè)多的特點，加強協(xié)調(diào)管理。自專業(yè)隊伍進(jìn)場時，即組織各專業(yè)進(jìn)行相互整合，重視圖紙深化設(shè)計和加工訂貨、施工詳圖設(shè)計，有效消除各專業(yè)設(shè)計上的錯、漏、碰、缺。嚴(yán)格明確各專業(yè)分承包商的承包范圍和界面，避免專業(yè)施工范圍重疊、遺漏，使其設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協(xié)調(diào)安排，使各專業(yè)之間有序施工，從而確保進(jìn)度和質(zhì)量。
3 安全文明管理
一般來說，大型公益性重點項目多處于城市中心，是城市也是企業(yè)對外的窗口。例如：該體育館項目地處市中心，某中心項目地處市西部繁華區(qū)。因此，加強安全文明施工管理更是重中之重的大事。
（1） 安全管理。安全生產(chǎn)是企業(yè)工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前，即將"創(chuàng)省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標(biāo)，項目部緊緊圍繞安全目標(biāo)，狠抓制度落實和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。以高空作業(yè)和防止慣性事故發(fā)生為重點，以改善防護、檢查措施為手段，以安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)活動為載體，提高防范能力，將事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。從安全教育人手，提高全員安全意識。根據(jù)施工項目特點，建立針對相關(guān)人員安全崗位責(zé)任制，用制度管理來保證安全施工。突出重點，建立健全防范措施，針對施工現(xiàn)場各施工專業(yè)隊伍多、交叉作業(yè)多、相互干擾大的特點，在施工前明確危險源，對施工過程中可能發(fā)生的危險、危害因素進(jìn)行辨別和風(fēng)險評價，并制定安全施工方案和預(yù)防措施，同各班組、各分管隊伍的負(fù)責(zé)人一起將安全責(zé)任目標(biāo)層層分解，責(zé)任到人，將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴(yán)格程序，抓好監(jiān)督，檢查制度落實。同時，對施工中的一些關(guān)鍵部位、重要環(huán)節(jié)、主要矛盾實行重點監(jiān)控，在事故易發(fā)點設(shè)置警示牌、安全操作規(guī)程及標(biāo)語牌等等。兩個項目在施工中均無發(fā)生一起重大傷亡事故。
（2） 文明施工。圍墻、臨時設(shè)施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一實施，出入口設(shè)置"五牌一圖"，在各施工區(qū)設(shè)置相關(guān)管理人員、班組長責(zé)任牌，并公布聯(lián)系電話，便于聯(lián)系和監(jiān)督?，F(xiàn)場各種材料按照平面布置圖分類堆放，并掛牌標(biāo)識，利用圍欄做好生活區(qū)、辦公區(qū)、作業(yè)區(qū)的隔離，對食堂、廁浴、公共場所、現(xiàn)場料具、生產(chǎn)作業(yè)區(qū)等部位，嚴(yán)格按照文明施工管理規(guī)定進(jìn)行管理。同時做好一些細(xì)節(jié)的管理，如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等，堅持高起點、高標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建文明施工環(huán)境。
該項目和省中心項目正是較嚴(yán)格地按照上述要求，通過一系列的施工質(zhì)量、安全文明管理，工程竣工后均實現(xiàn)了"省級文明工地"目標(biāo)，并參加了省優(yōu)工程參選評比。
結(jié)語
項目管理是一種科學(xué)管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在工程項目管理上發(fā)揮積極的作用，成為21世紀(jì)面對市場競爭求的生存和發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真落實施工質(zhì)量和安全文明管理的各項技術(shù)和管理措施，就能較為出色地完成項目施工各項目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：建筑；項目管理；應(yīng)對策略
1.當(dāng)今建筑項目管理應(yīng)對策略
1.1以成本測算為依據(jù)，確定報價策略
在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標(biāo)的大趨勢，在投標(biāo)報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標(biāo)率而造成未中標(biāo)已虧損。在招投標(biāo)過程中要采取一定的策略，能夠早日收到工程款的項目，其單價可定高一點，后期工程項目的單價可適當(dāng)降低；估計今后會增加工程量的項目，其單價可適當(dāng)提高；圖紙不明確或工程內(nèi)容不清楚的單價可降低，待今后索賠時再提高價格；報價時不要忽高忽低，以免引起業(yè)主的反對，影響中標(biāo)。要確定一個工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準(zhǔn)確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定額為依據(jù)，而應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，還應(yīng)考慮到通過提高管理水平進(jìn)一步降低消耗而使成本降低的因素。企業(yè)要根據(jù)工程量清單報價和估算的工程成本，結(jié)合收集到的業(yè)主和其它競爭對手的各種信息，研究使用投標(biāo)技巧，進(jìn)行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標(biāo)的報價決策。1.2建立與項目管理相配套的經(jīng)營監(jiān)控機制
推行項目管理，必須建立與其運行機制相適應(yīng)的管理體制。在企業(yè)內(nèi)部要素管理上引入市場化的運行機制，建立以項目經(jīng)理部為中心的動態(tài)管理機制。一方面將各項目經(jīng)理部作為市場競爭的主體，要賦予項目經(jīng)理充分的經(jīng)營自，使其有職有權(quán)，能夠放開手腳大膽地使用權(quán)力履行職責(zé)；另一方面，不能因為對項目經(jīng)理下放了經(jīng)營自就放任自流。要明確責(zé)權(quán)利，建立健全獎懲激勵機制、約束機制，從開工就要簽訂經(jīng)營管理責(zé)任狀，明確責(zé)任指標(biāo)、權(quán)力范圍以及考核方式、標(biāo)準(zhǔn)，確定獎懲額度。同時堅持定期審計，做到及時激勵，激發(fā)項目經(jīng)理的工作熱情和積極性。1.3完善制度，改變項目資金緊缺現(xiàn)狀
要改變項目資金緊缺的現(xiàn)狀，首先要從投標(biāo)抓起，堅持選擇開發(fā)戰(zhàn)略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設(shè)單位；第二要認(rèn)真研究施工合同，把相關(guān)條款以文字明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎(chǔ)；第三，要及時上報施工進(jìn)度預(yù)算，并按照合同規(guī)定催收工程款，密切關(guān)注資金狀況，以資金狀況確定施工進(jìn)度；第四，要徹底改變項目經(jīng)理只管施工不管要錢的現(xiàn)狀，明確項目經(jīng)理是收款的第一責(zé)任人，建立獎懲激勵機制；第五，要注重對平時資料的收集整理，做到資料完整、齊全、規(guī)范，在甲方的支持下與分包單位簽定各項責(zé)任協(xié)議，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，加快工程竣工驗收，及時移交竣工資料和辦理結(jié)算，按合同向建設(shè)單位遞交結(jié)算書并索要工程髖，必要時運用法律手段解決，作好自我保護。
1.4建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實施目標(biāo)管理
施工企業(yè)應(yīng)從主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法中走出來，運用成本管理措施把影響施工成本的各種因素加強管理，將施工中實際各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本的差異并進(jìn)行分析，進(jìn)而采取多種措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。項目的成本控制貫穿于始終，因此必須作好事先控制、事中控制和事后控制。將現(xiàn)代管理科學(xué)中組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施應(yīng)用到成本管理工作中來，使成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算帳型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟型向主動型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。
首先要建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實施全員成本管理責(zé)任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理責(zé)任、指標(biāo)，做到人人心中有成本，人人肩上有指標(biāo)。
第二要提前做好成本策劃，根據(jù)工程實際情況，如：地區(qū)情況、地質(zhì)情況、人文環(huán)境、交通情況、市場材料價格、租賃市場價格、勞力提供情況等因地制宜，做出與實際施工相吻合的成本策劃，增強策劃的指導(dǎo)性。
第三，在責(zé)任成本控制和核算中嚴(yán)把“五關(guān)”，控制“四要素”，即：把住勞動力配置關(guān)、材料采購關(guān)、材料用量和儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、機械保障關(guān)，并結(jié)合實際采取情況，科學(xué)的成本控制方法來控制好人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費等四大成本費用要素。
第四。要定期召開成本分析會，重點對責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本支出、目標(biāo)利潤等的實際完成情況進(jìn)行分析。查明盈虧比例異常的原因，并分段采取措施。加以糾正。
第五，拓展實現(xiàn)利潤的思路。從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，實現(xiàn)利益最大化。1.5建立、健全安全管理體系，作好安全教育，要加大監(jiān)管力度，保障安全生產(chǎn)
安全管理體系的要求有：管理職責(zé)；安全管理體系；采購控制；分包單位控制；施工過程控制；安全檢查、檢驗和標(biāo)識；事故隱患控制；糾正和預(yù)防措施；安全教育和培訓(xùn)；內(nèi)部審核；安全記錄。
安全教育：三級安全教育是指公司、項目經(jīng)理部、施工班組三個層次的安全教育。三級安全教育的內(nèi)容、時間及考核結(jié)果要有記錄，并按照建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)職工安全培訓(xùn)教育暫行規(guī)定》的規(guī)定：1、公司教育的內(nèi)容是：國家和地方有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程和企業(yè)的安全規(guī)章制度。2、項目經(jīng)理部教育內(nèi)容是：工地安全制度、施工現(xiàn)場環(huán)境，工程施工特點及可能存在的不安全因素等。3、施工班組教育內(nèi)容是：本工種的安全操作規(guī)程，事故案例剖析，勞動紀(jì)律和崗位獎評等。
加大監(jiān)管力度，保障安全生產(chǎn)。(1)切實加大安全投入，保障職工在安全的環(huán)境中生產(chǎn)；(2)嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)文明施工、環(huán)境職業(yè)健康安全要求進(jìn)行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查不一樣；(3)加大安全教育和培訓(xùn)力度，使安全生產(chǎn)成為員工的自覺行為，從被動地“要我安全”，變?yōu)橹鲃拥亍拔乙踩保?4)加強安全監(jiān)督檢查和防范，切實做到萬無一失；(5)堅持管生產(chǎn)必須管安全，將安全貫穿于生產(chǎn)之中，做到保障不了安全不生產(chǎn)；(6)做到安全生產(chǎn)全員參與，全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。從而建立安全穩(wěn)定的工作環(huán)境，減少安全事故的發(fā)生，減少項目的隱性成本，同時樹立良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形收益。1.6加強團隊建設(shè)，優(yōu)化整體效能
人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，能否建立一個團結(jié)、高效的項目管理團隊是實現(xiàn)項目績效最大化的關(guān)鍵。在項目團隊配置上，第一，對項目經(jīng)理的選擇要堅持德、能、勤、績、廉的綜合考評，采取競爭上崗機制，唯才是舉，量德而用；第二，要根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理方式等因素合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨立王國，防止集體損害國家和企業(yè)利益的行為發(fā)生；第三，要不斷提高團隊素質(zhì)，定期組織職工進(jìn)行專業(yè)知識和各種技能的培訓(xùn)，堅持以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為先導(dǎo)，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、崗位技能素質(zhì)提高為重點，實施全員素質(zhì)提升；第四，要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真務(wù)實、廉潔高效、勇于創(chuàng)新，充滿競爭力、富于戰(zhàn)斗力的團隊精神，營造積極進(jìn)取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。
2.結(jié)論
面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)惟有認(rèn)真研究形勢，不斷加強項目管理，苦練內(nèi)功，不斷提高核心競爭力。才能適應(yīng)復(fù)雜多變建筑市場，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。