時間：2022-04-19 12:53:51
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關鍵詞：園林景觀工程 項目管理事前、事中的控制
Abstract: with the development of the society and development, people begin to seek the comfortable living environment. Landscape engineering as ascending people living environment, taste real estate industry competition mainly. Therefore, in the residential area planning and landscape design, in addition to people living outside problem, more is to give the concept of human nature, in order to satisfy p
中圖分類號：K928.73文獻標識碼：A 文章編號：
園林景觀工程包括園林建筑及硬質鋪裝工程、綠化種植工程、給排水工程、電氣安裝工程，其施工范圍大，施工過程中與其有關聯(lián)的專業(yè)工種多。為滿足使用功能和確保達到設計要求的景觀效果，合理的細節(jié)處理以及工程施工前期、施工過程中的控制尤為重要。
工程施工前期、施工過程中的控制即事前、事中控制。
采取主動與事前控制：
1、園林景觀工程施工圖紙確定前的控制
園林景觀工程與相關專業(yè)交叉施工部位多，有時因設計部門各專業(yè)設計師未能及時溝通，導致園林景觀工程施工圖紙在施工過程中出現(xiàn)諸多問題，如：①建筑工程施工圖中在出入口有門和平臺臺階，但園林景觀工程施工圖中未反映，發(fā)現(xiàn)時除了補設計變更要增加造價外，還影響工程施工進度。②各專業(yè)管線埋設在園林施工作業(yè)面下的位置存在不合理情況（部分管線埋設位置剛好在綠化種植大型苗木下方），發(fā)現(xiàn)時只能調整大型苗木種植位置，影響植物配置的合理性，使得最終的景觀效果達不到設計要求。③由于相關專業(yè)設計標高的變更，園林又未做相應調整，施工到此部位時才發(fā)現(xiàn)問題，最后只能進行小范圍設計變更調整，致使園林施工作業(yè)面收口不完美，影響景觀效果。④各相關專業(yè)（消防、市政給排水、強電、弱電）井的設計位置大部分布置在園林景觀工程園建鋪裝區(qū)域，特別是主入口鋪裝區(qū)，嚴重影響鋪裝效果。⑤園林綠化種植苗木的配置設計未考慮植物的生長特性——a、陽生植物和陰生植物設計種植位置不合理，影響植物正常生長；b、有些帶刺的植物設計種植位置過于靠近行人能接近的園路、休息平臺等部位，給行人易造成傷害、尤其是小孩；c、灌木叢的配置設計中相對長勢快的灌木種植在長勢慢的前面，違背了最終設計意圖，使得現(xiàn)場植物配置顯得混亂。上述五點是園林景觀施工過程中出現(xiàn)的比較常見的問題，在滿足各相關專業(yè)設計規(guī)范要求的前提下均可以得到合理的處理，這就要求除了熟悉園林專業(yè)施工圖紙外，還應對照查看與園林專業(yè)有關聯(lián)的各專業(yè)設計施工圖，對存在不合理和矛盾的設計問題及時提出處理方案，完善各專業(yè)設計施工圖。
2、園林景觀工程施工圖紙確定后及工程施工前的控制
熟悉所有園林景觀工程設計施工圖紙及園林景觀工程合同文件，并對比與園林專業(yè)有密切關聯(lián)的土建專業(yè)和園林景觀工程的分部分項工程量清單，將兩個專業(yè)的工作界面的劃分情況進行了詳細的了解，避免出現(xiàn)重復計量的情況。
對照園林景觀工程設計施工總平面圖，大致了解工地現(xiàn)狀，全面熟悉整個小區(qū)園林景觀工程施工的分布情況，對園林施工圖紙與現(xiàn)場實際情況有矛盾的，統(tǒng)計后及時向專業(yè)設計師反映，以便問題能及時解決。
在工程施工前，督促園林施工單位做好進場施工前的準備工作。園林景觀工程的施工范圍大，根據工程的施工特點，對在工程施工過程中與相關專業(yè)有關聯(lián)的部分，不明之處或是需協(xié)調配合的及時同部門相關專業(yè)工程師進行溝通，做好事前控制，使工程施工順利有效的開展。
園林景觀工程施工中園建飾面鋪裝材料多，綠化種植苗木品種繁多。工程施工前，會同專業(yè)設計師對園建飾面鋪裝材料在材料市場進行實地考察和選定，并貼好標簽標注；對重點控制苗木在苗場進行實地考察和選定，并拍照做出相應的標注記號，以保證進場苗木為已選定的苗木；對非重點控制苗木中的部分喬木、棕櫚科植物，每一批施工種植的苗木均提前會同施工單位去苗場實地考察并號苗，所有達到設計要求的苗木一律在苗場進行噴漆標記，以備進場驗證。
施工過程中采取動態(tài)和事中控制：
在工程質量管理方面
園林建筑及硬質鋪裝工程施工部分：所有園建飾面鋪裝材料進場前嚴格對照設計確定的樣板，符合要求的才能進場使用；按照園林景觀工程合同文件中有關鋪裝效果的控制要求，在施工單位進行小面積試樣，并經專業(yè)設計師確認樣板后，才通知施工單位進行大面積展開施工，確保園建飾面鋪裝的最終景觀效果；因園建飾面鋪裝材料種類繁多，局部施工部位需從材料的質地、色彩、使用功能方面綜合考慮，并根據現(xiàn)場實際情況進行合理調整，為確保最終的景觀效果和使用功能，這就需要對原設計方案進行更改，涉及到這方面的問題確保在調整材料的情況下不增加工程造價，同時及時和專業(yè)設計師進行溝通，盡快完善相關手續(xù)。嚴格按設計施工圖和相關規(guī)范要求對分部分項工程中的每一道施工工序進行監(jiān)控，對現(xiàn)場巡視過程中發(fā)現(xiàn)的工程質量問題，及時要求施工單位進行整改，使工程施工中的每一道工序都得到嚴格控制；對進場材料中因在現(xiàn)場搬運中造成邊角破損的，要求全部挑出，不允許使用，所有飾面鋪裝留縫必須符合設計要求，對縫要求整齊，地面鋪裝面平整并滿足排水坡度要求。
綠化種植工程施工部分：在綠化種植施工前，現(xiàn)場回填的土方必須滿足種植要求，不允許種植土中含建筑垃圾，并按設計及現(xiàn)場實況進行種植土方的平整、堆坡造型；所有進場的苗木必須滿足設計要求才能進場種植，對已選定的苗木因在運輸過程中造成枝條折損影響外觀的，不允許進場種植，并再次會同施工單位進行實地號苗；綠化種植施工有其特殊性，完全按設計圖紙進行施工可能最終的景觀效果會不盡人意，參照設計施工圖，并事前同專業(yè)設計師溝通，在保證最終景觀效果的前提下，根據植物的生長特性，以及現(xiàn)場構筑物的布局及地形，對部分苗木的種植位置進行現(xiàn)場調配；在大喬木、棕櫚科植物種植前，根據其樹形選擇好的觀賞面后才確定種植。
在工程進度管理方面
以不影響其它相關專業(yè)工程施工為前提，督促施工單位“搶”工作面進行施工，對現(xiàn)場需協(xié)調處理的有關問題，及時同部門相關專業(yè)工程師進行溝通，使園林景觀工程的施工進度計劃得到保障，同時要求施工單位根據現(xiàn)場的施工情況積極組織勞動力和施工用材料的進場；在工程施工中對需設計明確的工程施工部分，急需處理的及時同專業(yè)設計師溝通，確定后按設計意圖通知施工單位先行進行現(xiàn)場施工，同時按正常程序上報文件，確保工程施工有條不紊的進行。
在安全管理方面
要求進入現(xiàn)場的每一個施工人員必須按要求佩戴安全帽，并做好現(xiàn)場施工的安全防護，消除一切可能存在的安全隱患。
小結；
【關鍵詞】 國際工程 項目管理 屬地化管理
對于工程實行項目管理，一方面有利于經濟效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統(tǒng)化。國內國外對于工程項目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實踐中提升管理質量，創(chuàng)新管理理念，轉變管理思維。通常所說的國際工程項目管理模式，即在國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理運作模式。
1 國內國外項目管理的不同
我國的工程項目管理，大部分采取業(yè)主自行管理的模式。業(yè)主自行管理的模式的主要特征是，業(yè)主直接對項目整體全權負責，主要包括項目的施工和設計方面。在國內的工程管理項目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項目的國際化程度越來越高，傳統(tǒng)的工程管理中沿用的業(yè)主管理模式正在受到沖擊。越來越多的工程項目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創(chuàng)新變得越來越迫切。
國外的工程項目管理部分采用業(yè)主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業(yè)的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經理對于項目整體方案的施工負責。項目管理具有階段性管理特點，在國際工程項目中，從項目階段性的角度歸納包括：項目前期，設計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎上創(chuàng)新管理理念，靈活運用管理方式，嚴肅合同管理和索賠制度。以保證工程質量，提高工程經濟效益，節(jié)約工程成本為主要目標。
2 國際工程項目管理中的屬地化管理模式
工程項目管理是按照客觀經濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃，組織，控制，協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。國際工程項目管理有一定的特殊性，首先，工程項目在國外進行，技術人員，管理人員中有很大一部分都是當地人。在本人參與的斯里蘭卡公路項目中，項目總工，實驗室主任，QS，索賠工程師和安全環(huán)保工程師等均為當地人，這是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統(tǒng)中有一定的應用歷史，在國際工程項目管理中，屬地化管理原則同樣適用。
在國際工程項目管理中，應用屬地化管理原則，主要是因為工程項目施工需要國內外工作人員聯(lián)合進行。管理也要注重“入鄉(xiāng)隨俗”，由于是在國外進行項目施工建設，作為中方管理人員，對于國外工程項目的實施環(huán)境，項目管理政策并不十分了解，在實際的工程管理中，就需要和當地的工程項目管理人員，技術人員協(xié)調好關系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內國外的管理理念相結合，同時注重管理思維的創(chuàng)新。
屬地化管理模式在國際工程項目管理中占據重要地位，在國際工程項目管理中應用屬地化管理原則，首先是為了創(chuàng)新管理理念，管理思維，提升經濟效益；其次也是為了提升工程項目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實現(xiàn)滾動發(fā)展提供了人力資源保障和管理的連續(xù)性。作為項目經理，在國際工程項目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調整和運用。在屬地化工程項目管理中，既要在工作模式上進行調整，又要注意管理下層的管理人員，技術人員，保證項目部的工作人員，在工作中注意尊重當地的法律法規(guī)，嚴格處理勞資糾紛，根據當地環(huán)境制定適合該項目實施地區(qū)的安全規(guī)定，同時，在項目實施過程中還需要注意做好當地環(huán)境保護工作。這些都是作為項目經理需要注意并督促完成的工作。
在東部公路項目實施中，大部分中方人員的工作都是在機械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項目在可控的范圍內，而對于項目的現(xiàn)場施工管理和對外關系協(xié)調方面，由于這些工作涉及當地實際情況的方面比較多，所以在具體的項目實施中，仍以當地人為主，東部公路項目總長度99公里，而現(xiàn)場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊伍，可以說徹底打破了中資企業(yè)習慣的技術工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項目的錯誤觀念。然而作為項目經理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊伍要求具備很高的素質和綜合能力。
3 國際工程項目管理需要建立高效的項目管理班子
無論是國內項目管理還是國際項目管理，一個高效的項目管理團體的建立都是非常重要的。項目工程實施效果，經濟利益，都和項目管理團體有著密不可分的關系。項目管理班子的整體實力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實踐中也不乏此類的經驗教訓，所以對于項目管理班子的能力的要求更高。
項目經理，是項目管理集體的核心人物，在工程項目管理的決策，管理等方面發(fā)揮著決定性的作用。這就要求項目經理在管理能力，個人素質等方面要有突出的能力。在個人素質方面，首先，項目經理要具備高度的責任心，對于工程項目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項目管理工作需要管理團隊集體進行，作為管理集體的核心人物，團隊精神也是項目經理必須具備的一種重要的個人素質；第三，在工程管理方面，需要項目經理具備豐富的工程管理經驗，具備扎實的專業(yè)管理知識，注重理論和實際管理經驗結合，是項目經理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項目管理的項目經理，還需要具備一定的外語水平和相關經濟，法律知識。
筆者在從事斯里蘭卡東部公路項目經理期間，致力于自身專業(yè)素質提高的同時，也努力加強項目部管理團隊的建設。在項目實施的前期，項目管理中的冗員情況比較嚴重，在管理層有五位項目副經理，為了提高決策質量和工作效率，我上任以后把項目副經理的數量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數多，有可能在一定方面影響決策質量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質量，效率直接影響著工程進度和質量。
4 國際工程項目管理的總結
隨著國際工程項目規(guī)模日趨大型化，項目科技含量不斷增大，項目管理技術的迅速發(fā)展以及業(yè)主對項目需求的變革，國際工程項目管理發(fā)展變化加快。在國際工程項目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創(chuàng)新，我們傳統(tǒng)的管理模式已經跟不上時代的發(fā)展，在工程管理中也需要具備與時俱進的精神，特別是對于國際工程項目管理，不僅要做到與時俱進，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據項目施工地點的不同適時調整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉變而轉變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項目管理中一條非常實用的原則，這種管理原則在很多管理項目中都有所涉及，應用范圍比較廣泛，是我國企業(yè)走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。
在國際工程項目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內容，作為項目經理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項目管理的特色之一。
國際工程項目管理的難點主要在兩個方面，主觀方面在于項目管理人員思維方式的轉變；實際的工作難度主要是如何用好極少數懂工程的管理人員，并且做到對外協(xié)調好關系，對內組織好當地技術人員，安排好生產。在項目實施過程中協(xié)調工作必不可少并且非常重要，協(xié)調的順利與否將直接影響工程的進度和效益。這就把項目經理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項目經理，特別是主持國際工程項目管理工作，對項目經理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項目經理要把轉變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點。在工作中要有攻堅克難的信心，作為一個領導者要多和員工溝通，加強團隊組織建設，提高員工核心凝聚力。
對于東部公路項目，由于我們團隊的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結。
首先，精簡了管理層人員，項目部副經理數量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質量；第二；在本人任職以后，合理調整管理班子，提高決策層的決策質量，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，做到了節(jié)約工程項目成本；第三，在本人任職項目經理以前，該項目出現(xiàn)了工程嚴重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監(jiān)理和業(yè)主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優(yōu)化工程設計、提高施工技術和加大索賠力度等各種方式節(jié)約成本800萬美元，在規(guī)定時間內完成了工程任務，同時節(jié)約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。
5 結語
在國際工程項目管理中，作為項目管理層，需要轉變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據具體施工項目的特點制定合適的管理方法，以保證工程質量，節(jié)約成本，提高經濟效益為目標，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵詞：公路工程；成本；措施
中圖分類號：U412.1 文獻標識碼：A
1 事前控制階段
1.1 健全組織機構，明確崗位責任
組成由公司-項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算領導的監(jiān)督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業(yè)務指導和技能培訓；明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2 工程項目成本管理辦法
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業(yè)經濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3 建立項目合同交底制度
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1.4 項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
2 事中控制階段
2.1 確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻會出現(xiàn)虧損。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現(xiàn)。
2.2 生產要素的控制
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8%。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了數萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質量進行驗收。材料質量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、對施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。
2.3 現(xiàn)場管理費的控制
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質量要求施工。各個專業(yè)應制定相應的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的后果，由執(zhí)行責任人負責；③防止質量事故發(fā)生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4 收入與支出管理
2.4.1 當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3 加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導致工期延長10個月，索賠費用占工程結算款的11%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。
2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流入，減少應收賬款。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當月產值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現(xiàn)。
3.事后控制階段：
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于許多工程若干年后都沒有經濟效益的重要指標，它是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續(xù)，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，獲得良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，不但沒有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本虧損。
結束語：
近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經濟的大潮，施工建筑業(yè)。國際競爭的大背景，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。我們與工程項目經理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，由此增加了企業(yè)的經濟效益，改制以后我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎。
參考文獻
我公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制階段
1. 1健全組織機構，明確崗位責任。
組成由公司—項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監(jiān)督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業(yè)務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業(yè)經濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1. 4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經過議標和精心調配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。
2.事中控制階段：
2.1確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻虧損了300多萬元。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現(xiàn)。
例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。
2.2生產要素的控制
生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量；對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7 %。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質量進行驗收，材料質量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。
2.3現(xiàn)場管理費的控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質量要求施工。各個專業(yè)應制定相應的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責任人負責；③防止質量事故發(fā)生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4收入與支出管理
堅持“量入為出，以收定支”的原則。
2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導致工期延長11個月，索賠費用占工程結算款的8.9%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。
2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現(xiàn)。
2.7開展經濟活動分析，總結經驗教訓。
有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經濟活動分析，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。
3.事后控制階段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結算。
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續(xù)，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。
關鍵詞：項目管理；現(xiàn)代工程項目
一、引言
現(xiàn)代工程項目管理作為管理科學中的一個重要學科領域有著極其豐富的內涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復雜的一次性生產和工程項目形成的全過程管理。
二、工程項目管理概念及主要目標
（一）項目管理的概念
工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經理對工程進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協(xié)調，以實現(xiàn)項目目標的過程。工程項目管理以項目經理責任制為中心，以工程合同為依據，按工程項目管理的內在規(guī)律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關者的要求和期望為目標。
（二）項目管理的主要目標
現(xiàn)代項目管理是以顧客為關注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關者的要求和期望為目標。
1、滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質量等方面。
2、由于項目利益相關者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關各方不同的要求和期望。
3、滿足項目已識別的要求和期望。
4、滿足項目尚未識別的要求和期望。
三、進行科學的項目管理
（一）建立現(xiàn)代項目管理公司制度
現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。
1、建立現(xiàn)代制度是為工程項目管理創(chuàng)造市場條件，項目管理公司管理的工程項目是產品，也是商品，因此項目管理要以市場為“舞臺”，使項目管理公司按市場法則進行，規(guī)范項目管理公司行為，讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎性作用。
2、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業(yè)層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。
3、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，用以調節(jié)所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)項目管理的目標。
（二）堅持科學的項目管理體制
1、堅持科學的項目組織結構
項目組織結構應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經理應有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。
項目組織結構中公司總部為經營決策層，項目經理部為工程經營層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：①公司層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。②項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系（勞務作業(yè)層可面向項目管理公司，也可以面向社會，但最好是公司建立具有獨立法人資質的勞務承包公司）。
2、堅持優(yōu)化和動態(tài)地組建項目團隊
項目團隊應本著“目標統(tǒng)一、管理跨度和層次簡單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團隊應堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目團隊是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，項目完工后項目團隊解體。項目團隊成員在接受項目經理領導的同時還應接受項目管理公司職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。項目團隊內部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產流失等經濟損失。
目前在推進項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包，使項目團隊嚴重錯位，出現(xiàn)了項目團隊留利，購置生產資料，造成項目經理部固化，嚴重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀調控和項目管理公司的總體經濟實力。
3、堅持項目經理責任制
項目經理在項目管理公司法定代表人的授權范圍內進行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產品負責，項目經理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經理要以領導項目全體成員實現(xiàn)項目目標為已任，保證項目在預算范圍內按時、優(yōu)質、高效地完成任務，從而實現(xiàn)項目管理的目標。項目經理有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于項目管理公司。 對工程項目經理的選擇應堅持以下兩點：
（1）項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。但項目經理應具備優(yōu)秀的實踐能力、管理能力、經驗水平、知識結構和個人魅力。
（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與項目管理公司法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權，直接對項目管理公司總經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按項目管理公司法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。
4、堅持項目成本核算制度
堅持“項目管理公司是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理項目管理公司與項目的經濟利益關系，項目管理公司應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。項目管理公司以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，不留尾巴。
5、堅持項目經營管理層和作業(yè)層分離
在現(xiàn)代項目管理公司制度下，堅持項目經營管理層和作業(yè)層分離，這是項目管理公司推行項目管理、逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。
6、堅持生產要素的優(yōu)化配置
在項目管理過程中要加大科技投入，提高技術裝備水平，加強公司經營管理人員技術培訓，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。這是項目管理公司的能量和競爭實力的體現(xiàn)，也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。
（三）構筑與運用企業(yè)文化
關鍵詞：市政工程 項目管理 質量控制
我國隨著改革的深入，國民經濟的迅速發(fā)展，，城鎮(zhèn)化進程的進程加快，城市基礎設施建設步伐的加快，從事市政施工的隊伍也急劇增多，施工單位也出現(xiàn)管理水平、技術素質參差不齊的現(xiàn)象，提高城市基礎設施建設的速度和質量是改革中面臨的一個難題?！肮こ添椖抗芾怼弊鳛橐环N工程項目的管理模式被廣泛的采用。自近幾年的城市市政設施工程建設質量來看，總體水平是好的，投入運行后的工程項目總體效果也較好，可是也不乏一些工程項目的施工質量不很理想，造成了一定程度的經濟損失。怎樣對工程項目在質量進行控制，值得探討，值得研究；根據這些年的施工管理和同行的交流，應從以下幾方面有深度的討論、認識、研究。
1 企業(yè)要清楚認識項目經理在工程項目質量控制的意義
在工程項目上，項目經理責任制是施工企業(yè)項目管理常用的方法，它是在工程項目管理理論體系下產生，吸收了目標管理和責任制管理等管理思想，結合我國土建企業(yè)施工管理的經驗而逐步發(fā)展起來的。實踐證明，項目經理責任制是保證項目質量的有效舉措。 責權利明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的最基本要求。明確項目經理的責權利，使土建企業(yè)內部挖潛，獲取最大利潤的根本途徑，同時也是項目管理質量目標能否實現(xiàn)的關鍵。 在施工項目實施中，企業(yè)法定代表人賦予項目經理作為在工程項目上的全權委托人，在項目管理中有最高權力，是工程項目管理的核心，是項目管理的直接組織實施者，同時，作為項目管理的中心點，施工單位的品牌形象、經濟效益和核心競爭力最終全會通過項目經理的管理而表現(xiàn)在完成的項目上，項目經理對質量目標的實現(xiàn)負最大責任。實行項目經理責任制，用合同的方式對項目經理責任目標的完成承諾豐厚的酬金，和完不成責任目標而受到的處罰。用這種高風險、高收益的刺激下，項目經理的能動性、積極性被調動起來，質量意識會不斷提高，并充分體現(xiàn)到項目管理中，增強項目質量目標和其他目標的完成，為施工企業(yè)創(chuàng)造出更大財富，實現(xiàn)經濟效益和社會效益的雙豐收。項目經理不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調和工程進度，取得一定的經濟效益，更重要的是要抓好工程質量的控制，因為質量是企業(yè)的生命。企業(yè)的經濟效益、聲譽、市場都是建立在質量的基礎上的。只有控制好項目質量，企業(yè)的發(fā)展才能有后勁，才能在激烈的市場競爭中有自己的一席之地。對項目經理而言，項目質量的控制，不僅僅是對項目負責，更是對企業(yè)的發(fā)展有重大的戰(zhàn)略意義。所以項目經理和項目經理部要牢固樹立“質量第一”“ 質量是企業(yè)的生命”的思想，一絲不茍的認真抓好工程質量，當作項目管理負責人重要工作進行。
2 清楚認識企業(yè)質量控制和項目質量控制的不同
控制好施工項目工程質量，要清楚認識企業(yè)質量控制和項目質量控制的關系。企業(yè)質量管理同項目質量管相比，其形式、內容和性質都發(fā)生了變化，因此在兩種質量控制時，一定要分析兩者的不同的地方，只有這樣才能為項目質量管理提出明確的目標和范圍，讓項目工程質量有合理、有力的控制。市政工程施工企業(yè)對工程質量的控制與項目經理部對工程質量的控制雖然互相密切相關，又是概念和層次兩個不同的管理。它們的區(qū)別在管理主體、對象、內容、手段多方位，它們之間有著顯著的差別。企業(yè)質量管理的主體是企業(yè)的各職能部門，而項目質量管理的主體，就是項目經理部及其所屬機構或職能人員；企業(yè)質量管理的對象是總體施工任務，而施工項目的質量管理是具體的施工項目、相應的人、物等等生產要素，重點是工序質量的管理；企業(yè)從總體角度出發(fā)，就質量管理的目標、方針、組織、制度、重點工程等進行管理，可項日質量管理的內容是滲透到項目施工的全過程，其在時空和項目施工交織在一起。因此，項目質量管理是工程合格質量形成的主要因素；企業(yè)質量管理則是間接管理和控制，是以監(jiān)督、檢查、檢測、指導為手段的。
3 施工項目質量控制的要點
實現(xiàn)特定的目標對所控制的對象要采取的計劃、監(jiān)督、檢查、引導和糾正，讓其處于穩(wěn)定狀態(tài)的連續(xù)管理行為。因此對市政工程項目質量控制的基本要求有以下幾個要點：
3.1 明確項目質量管理的目標。工程總的質量目標已由工程承包合同或任務書所明確規(guī)定。怎樣實現(xiàn)總目標，要把總目標分解成很多分目標，所以分目標是實現(xiàn)總目標的具體步驟，比如：某施工企業(yè)為了達到某項城市市政道路工程的優(yōu)良，該工程的各種預埋管線工程、路基工程、基礎工程、路面工程等分項必須達到工程優(yōu)良，這樣才能形成整體工程的優(yōu)良。所以確定的目標有兩方面的意義，一是要求被控對象要在預定的軌道和方向進行；二是控制活動不能超出一定的資源限定條件。因此在明確了整個工程的質量目標之后，項目經理部在制定質量管理計劃時，就必須按目標為依據，對實施工程過程中的各要素進行科學合理的分析，制定保證實現(xiàn)目標質量切實可行的、有效的、經濟的計劃、措施和采取相應的技術標準。
3.2 明確項目質量控制控制的主體。項目質量的控制主體是項目經理部，為了實施項目質量控制，項目經理部應根據工程具體情況，組織成立質量管理小組或專職質量檢查管理人員，負責項目質量的監(jiān)督、檢查、指導和驗收。把專職質檢管理人員設在項目經理部，就是項目管理的基本要求。
3.3 按預定的計劃和技術標準控制實施項目質量?？刂苹顒拥母臼菣z查實際施工情況和預定的計劃、技術標準相比較發(fā)生多大偏差，偏差是否在允許范圍內，據此判斷進行什么樣程度的整改措施。因此，沒有計劃和標準，也就無法進行控制。在實際的施工項目中，常常會出現(xiàn)這樣的情況，準備搞優(yōu)質工程卻沒有計劃和措施；準備克服某項質量通病卻沒有預定的標準；甚至有了計劃和標準也不去執(zhí)行，施工中就憑經驗和想當然，這樣工程質量的控制就失去了意義。項目質量控制就是要將人們的質量管理活動納入到按計劃和技術標準進行中來，由不自覺的行動為自覺的行動。
3.4 控制項目質量要求在時間和空間上是一種全面的、連續(xù)的管理?？刂茟獙Ρ豢貙ο蟮乃幸睾屯度氘a生的全過程進行全面的管理。所以項目質量控制不能“單打一”、就事談事，一定要從分析項目對象的基本特點入手，找到影響工程質量的規(guī)律性的東西與它的主要矛盾，來進行全面的、有重點的管理。質量控制管理要隨著施工的繼續(xù)而延續(xù)，并切隨交叉施工的展開而擴大，一定要在全過程控制中，特別需要重視對工序質量的控制。
4 項目質量控制的基本內容
質量的形成在市政工程中是一個復雜的過程，可以依據“TQC”中人、料、機、法幾大要素管理的理論和對施工全過程進行一般性的分析，明確項目質量控制的內容。
4.1 工作質量的控制。在項目質量控制中，人、機、料、法這幾大要素，人是決定的因素。管理、施工及操作人員自身素質的高低對工程項目質量起著決定性的作用。人員素質高低對工程質量影響的表現(xiàn)形式就是工作質量，因此對工作質量一定要進行嚴格精細管理。崗位的教育與技術交底工作，一定是保證工作質量的前提，因此要通過崗位教育和技術交底樹立全員的質量意識，只有這樣才能在質量上形成比、學、趕、幫、超的自覺行動，就能形成人人關心質量，個個重視質量的習慣、氛圍、風氣，與此同時要實行競爭機制、激勵機制、獎懲機制，多管齊下這樣才能提高工作質量，以達到保證工程質量的目的。
4.2 原材物料的質量控制。工程項目⑩用原材物料，就是形成工程實體的原料，也是工程質量形成的基本要素。確保原材物料按質、按量供應和使用，是工程項目質量控制的重要內容。對原材物料的質量控制要采用“三把關，四檢驗”的制度，即材料供應人員把關，技術質量檢驗人員把關，操作使用人員把關；檢規(guī)格，檢驗品種，檢驗質量，檢驗數量，認認真真的管理好材料關。
4.3 機械設備的質量控制。施工機械設備一般不直接用于工程實體，所以對工程質量不產生直接影響，但是，我們不能忽視它的間接影響。因此要在工程方案的確定中，選用先進的、可靠的、適用的、符合技術要求的機械設備，一定對保證和提高工程質量有舉足輕重的作用。特別對帶有計量的設備，一定要定期進行檢查和維護，使其達到額定的性能，以完全滿足工程質量的要求。
4.4 工序的質量控制。工序質量的控制是質量控制最基本的內容，發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質量的制約因素，并消除制約因素，是工序質量控制的目的。讓工序質量控制在一定范圍內，保證每道工序的質量。不穩(wěn)定性和不確定性是工序質量具有的特點，不穩(wěn)定性是因人工操作所致，而不確定性是說市政工程施工不象工業(yè)產品的工序那樣，可以人為的事先確定。市政工程施工工程量大，共同操作的人員多，交叉施工的存在，使市政施工的工序具有連續(xù)的相互搭接的特征，控制好工序質量，必須要做到對每道工序，每個工作全面實施監(jiān)督操作、檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。
關鍵詞：公路施工項目管理
0引言
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應注意的幾個關鍵問題
1.1明確項目經理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經理負責制，項目經理必須在授權范圍內行使職權，不得越權。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質量、安全、成本控制，內外組織管理協(xié)調工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價為依據、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經營向集約經營轉變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內部模擬市場機制，在加強公司內部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經營責任制，以質量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權、利關系的經營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
2應從以下幾個方面加強施工項目管理
2.1領導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經理部是一次性的施上生產臨時組織機構;上程項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的被授權管理者。其次掌握上程建設的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術、人力、設備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室。科室間的互相協(xié)調相當重要，首先選定業(yè)務水平高、管理協(xié)調能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎。項目部經營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質的高低，直接關系到企業(yè)的興衰成敗。項目經理在項目管理中處于舉足輕重的地位。項目經理既是項目施上進度、工程質量、安全生產、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關重要。因此要提高項目經理的素質，按照項目經理五大素質(即政治、領導、知識、實踐經驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領導者，才能形成強大的凝聚力，領導全體職工度過各種難關，帶領企業(yè)前進。但僅有領導自身的高素質還遠遠不夠，還要使領導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現(xiàn)總目標的可能。施工人員的素質卞要體現(xiàn)在責任心、主動性、業(yè)務水平及協(xié)調能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務水平及協(xié)調組織能力也相當關鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應以主人翁的態(tài)度，高素質、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現(xiàn)全方位管理。首先，應創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協(xié)調工作中存在的問題，充分調動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)?、有膽有識的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經濟效益。
關鍵詞：項目工程管理 問題 對策措施
在信息社會的今天，生產技術全球化，管理技術全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術的同時，國外的施工企業(yè)已經進入中國建筑市場。建筑業(yè)的技術含量低，勞動、資本密集特性決定了市場準入的門檻，建筑市場不規(guī)范，法律法規(guī)不健全，項目管理不完善，引出了很多工程安全問題，使人民的生命財產受損，國家的投資付之一炬。
1工程項目建設過程中常遇到的問題
項目法管理在我國已經推行多年，應該說對國家的基礎設施建設和對工程項目的管理起到了十分重要的作用，但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題，主要有：
1.1項目管理基本內涵認識模糊
項目經理部不規(guī)范，固化現(xiàn)象嚴重。項目管理的特征是優(yōu)化組合，動態(tài)管理。根據建筑產品固定不動的特點，實行的項目管理就是以項目經理部為主要形式來進行生產要素的優(yōu)化配置。因此項目經理部應該不是固定建制的，而是一次性的、臨時組織機構。目前體制表現(xiàn)出的問題是：項目經理部可以購置固定資產；在工程結算時不按項目進行單獨核算，項目部購置的固定資產的殘值不評估，而是隨意調撥價值取向不明，不能形成一個項目一核算的運行機制。
1.2項目管理中責權利不統(tǒng)一
項目經理責、權、利不統(tǒng)一，嚴重挫傷項目經理的積極性。很多企業(yè)項目經理的責任、權利方面規(guī)定的比較明確，可是在項目經理的利益方面卻比較含糊，有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權方面不夠統(tǒng)一、不夠明確，造成這個工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規(guī)定，盈利了多少，也沒有相應的獎勵規(guī)定。在企業(yè)，雖然都愿意當項目經理，但由于責任制不明確，造成了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生：一是項目經理吃“大鍋飯”，工程一到手，就干幾年，干好、干壞與自己的直接利益關系不大，所以積極主動性也不大；另一種是不顧企業(yè)的經濟效益如何，趁當項目經理之機“撈一把”，是當前存在的又一個嚴重問題。
1.3管理的現(xiàn)代化水平低
我國多數施工企業(yè)還沒有真正采用先進的管理技術和管理手段，有相當一部分還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應用，亦缺乏先進、實用和系統(tǒng)的工程項目管理軟件，只有少數單位應用工程項目管理計算機集成系統(tǒng)進行工程項目管理。應用計算機、建立數據庫、建立和二次開發(fā)集成項目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機構大多數未能達到這一要求，從而影響了項目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏復合型項目高級管理人才
缺乏高素質的復合型項目管理人才（即高級項目經理）。從我國目前施工企業(yè)與國際工程公司相比，普遍缺乏高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
1.5法律、法規(guī)和政策不健全
工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規(guī)和政策不健全。關于總承包的管理法規(guī)除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，近十幾年來，由于認識上的不一致，很少制定這方面的規(guī)章和法規(guī)。近幾年來，雖亦在不同層次上認真總結過經驗，但制定瞻前顧后、高瞻遠矚的政策較少。另外，我國已加入WTO，至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標準，實施細則和標準合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規(guī)范化、科學化、標準化運作的要求。
2應對當前問題的對策
2.1建立適應項目管理的新型運行機制
在企業(yè)經營中著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層次的關系，首先要建立適應項目管理的新型運行機制，堅持管理層與作業(yè)層分離。這是企業(yè)推行項目管理逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產品固定性與施工隊伍流動性以及項目構成的層次性、投入產出的經濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩(wěn)定，施工隊伍按需隨進隨出，正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤，流動的兵”。當然兩層分開只是手段，兩層結合才是目的。調整組織結構實行兩層分開的前提是兩層建設、培育作業(yè)層能獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展、逐步形成作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經營業(yè)務，提高其專業(yè)化技術水平和管理能力，向專業(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業(yè)組織形式。
2.2全面推進和強化項目經理責任制
多年來的實踐證明，在企業(yè)法人與項目經理之間實行“經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場需求的。通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目、工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程有力的管理。否則，項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。
2.3建立和完善項目成本核算制度
推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權限和經濟利益。企業(yè)建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算，落實責任會計制度，加強成本管理。企業(yè)不能簡單地以項目經理部創(chuàng)利水平來考核，而應以降低成本額度考核。
2.4大力促進工程項目管理軟件在項目管理中的應用
工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，依據現(xiàn)代的管理的特點，對工程建設的全過程實施動態(tài)、量化、科學、系統(tǒng)的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的處理大量的數據，可及時的顯示當前工程建設的實際現(xiàn)狀（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者的決策提供依據和指導日常工作，這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機和信息技術這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成，因此，項目管理集成系統(tǒng)的應用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。
2.5要把激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產經營的良勝運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好嚴格的審計監(jiān)督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。將堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則落到實處，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“項目公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
2.6進行信息網絡管理溝通
溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本的方法，也是通過實際驗證解決效果最好的手段。通過溝通能夠詳細的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益，從而達到項目目標的最優(yōu)解決；通常情況下對于不影響項目管理大局的爭執(zhí)，應采取策略引導爭執(zhí)者或者說服雙方向對方作適當妥協(xié)或非原則性讓步，避免爭執(zhí)擴大化；對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)可采取互遷互讓，加大合作面形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執(zhí)。加強溝通的方式要依靠工程信息管理，各類為建筑工程而開發(fā)的軟件早已得到廣泛應用。工程管理的溝通完全可以依靠計算機的先進設施，同時通過建立各職能部門的局域網，將各項目管理的的信息進行共享、分類、篩選，以便于其他部門快速、高效的使用，充分發(fā)揮計算機的管理優(yōu)勢。項目經理還可以與業(yè)主、監(jiān)理、設計、各主要分包商建立局域網絡，擴大網上資源，增加資源利用率。例如：與材料供應商的信息溝通就能夠使得施工成本得到有效地材料資金控制；與設計部門的信息溝通就能夠更好地了解施工要點，控制施工質量。因此，在進行項目管理的溝通過程中要盡可能地應用局域網，但是也要依據工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮。
3結束語
處理好工程項目建設過程中出現(xiàn)的問題是參建各方，共同的責任，作為工程管理各方，不但要具有較高的專業(yè)技術知識和處理問題的能力，還需熟悉《合同法》、《招標投標法》及工程建設的有關法規(guī)，具有較高的合同管理和工程管理水平。
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關鍵詞：建筑工程；項目管理；方法措施；風險控制
Abstract: the paper mainly expounds the characteristics of construction project management, and emphatically from the perfect organization, goal management, technical coordination and cost control, probes into the implementation stage construction engineering project management of the specific measures, and are summarized and analyzed.
Keywords: building engineering; Project management; Methods the measure; Risk control
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1引言
項目是一個專門組織為實現(xiàn)某一特定目標，在一定約束條件下所開展的一次性活動或所完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。建筑工程項目可認為是形成建設工程產品為目標的一類項目；而工程項目管理則指在工程項目生命周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調、控制等管理活動，從而使工程項目在既定的資源和資源條件下，其質量、工期和投資控制目標得以實現(xiàn)。
工程項目是建設及施工企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是一切管理的出發(fā)點和落腳點。因此，管理的重心應轉移到工程項目管理上，堅持以安全質量為重點，以合同管理為核心，以成本管理為手段，以經濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、程序化、標準化，從而全面提升企業(yè)的管理水平。
2健全組織機構、明確管理職責是規(guī)范工程項目管理的前提
在實施階段，每一個工程項目應根據工程規(guī)模大小和類別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。建筑工程項目組織機構框架圖可參見圖1。
選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經確定，不允許隨意變動，項目經理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調整項目經理時，須經全面審計，分清經濟責任，建立責任追究制。工程項目竣工審計考核結束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據。項目管理的成敗最終取決于人的素質，項目經理的選聘尤其重要。企業(yè)內部制定《項目經理任職資格管理辦法》，嚴格實行項目經理資格準入制。項目經理應擁有相應的資質業(yè)績及工程項目管理知識、組織領導和管理能力，同時具有良好的道德品質，選聘項目經理時要考察其誠實守信、履約能力，以及綜合考評其以往施工項目的效益和履約情況。建立項目經理責任制，企業(yè)法定代表人與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，明確項目經理的責權。項目經理受法定代表人委托，行使并承擔工程承包合同中承包方的權利和義務，對工程進度、質量安全、文明施工和成本效益全面負責，協(xié)調處理與施工項目管理有關的內部和外部事項。建立項目經理誠信經營的約束機制，鼓勵其追求“陽光下的收益”，完成項目管理目標責任書的，按規(guī)定給予物質或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的項目經理承擔有關經濟或行政處罰；若有違法違紀的，則追究其法律責任。最后應加大教育投入，實行培訓教育制度化，從根本上提高項目經理的綜合素質，培養(yǎng)造就一批敢于承擔風險、富有創(chuàng)新精神、善于創(chuàng)優(yōu)奪杯、精于經濟核算的復合型優(yōu)秀項目經理隊伍。
3建筑工程實施過程中項目管理的方法與具體措施
建筑工程的項目管理貫穿項目建設全過程，有了組織上的保障以外，還必須依照管理流程，加強工程實施過程的質量、安全、成本和協(xié)調管理，并落實管理中的相關措施，以實現(xiàn)項目管理目標。現(xiàn)對實施過程中項目管理的步驟、方法措施具體闡述如下：
3.1確定建筑工程項目管理目標的
在很多情況下，工程管理人員并不知道項目的目標是什么，對于項目管理來講，它的最終目標是實現(xiàn)效益最大化，這個效益包括經濟效益和社會效益，而工程項目的實施歸根結底也是為企業(yè)目標服務的。管理人員應根據工程要達到的目標，制定計劃，針對功能要求及實際條件進行目標管理，進行預控，做到預防為主、過程控制。
目標管理是前提，每個管理人員都應該明確目標是什么，這樣才能有符合組織目標的表現(xiàn)。質量、安全、進度、成本都是一個項目的控制目標，這三者的關系可以用圖2表示，由項目的3大目標組成的目標系統(tǒng)，是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體，其中任何一個目標的變化，都勢必引起另外兩個目標的變化，并受到它們的影響和制約。
比如質量，我們會提出以下幾方面的目標：一項建筑要保證三大功能，結構：無不均勻沉降；使用：無滲水、漏水；觀感：線條上下左右一條線。根據這樣一個目標，可以再提出一些標準，比如三對準：墻與地面磚縫對準，門框邊線與磚縫對準，水電末端配件位于縱橫磚線的交線上，進出風口、檢修孔、噴淋、燈具位置適當準確。通過對這些標準的實施，施工企業(yè)可以最終實現(xiàn)預設的目標，從而有效地通過目標管理來達到建筑工程的質量要求。
3.2加強技術協(xié)調管理
技術協(xié)調是目前建設項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，因此，應強化科學嚴密的協(xié)調程序，進行客觀分析與控制，強調組織與程序。對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體。系，有各自較為嚴格的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的交流。項目管理的對象，即工程實體本身是一個由眾多環(huán)節(jié)構成的系統(tǒng)，往往存在著復雜的協(xié)調問題，協(xié)調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。因此，協(xié)調在整個施工過程中起著舉足輕重的作用。協(xié)調的內容包括人際關系、工序交叉、材料供應、技術交流等方面。要取得良好的協(xié)調效果。
3.3做好質量管理
在工程項目正式施工前，做好準備工作，且施工準備工作也貫穿于施工全過程中，在工程開工前根據項目法人要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質量目標。正確貫徹執(zhí)行政府的各項技術政策，科學地組織各項技術工作，建立正常的工程技術秩序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程管理，縮短建設工期和提高經濟效益的具體技術工作業(yè)務上。推行施工現(xiàn)場技術負責人技術管理工作責任制。正確劃分各級技術管理工作的權限，使每位工程技術人員各有專職，各司其事，有職、有權、有責。在認真組織進行施工圖會審和技術交底的基礎上，進一步強化對關鍵部位和影響工程全局的技術工作的復核。在重點工序施工前，必須對關鍵的檢查項目進行嚴格的復核，以杜絕重大差錯事故的發(fā)生。嚴格按施工工藝施工。根據對影響工程質量的關鍵特點、關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，設置專人負責。建立高效靈敏的質量信息反饋系統(tǒng)。
應督促施工單位根據有關規(guī)范和編制的作業(yè)指導書組織分部分項技術人員編制各工序工種的質量保證措施，并對施工人員交底，質量檢查員進行監(jiān)督。做好質量技術交底，將質量技術交底和作業(yè)指導書發(fā)到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經監(jiān)理工程師等有關驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復檢工作。模板及其支架須具有足夠的強度、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標識，在專用水池內養(yǎng)護，到28天時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。
4做好建筑工程項目風險管理與控制
工程項目風險管理是指對工程項目的風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列的過程，它包括使積極的因素的可能性影響最大化以及使不利事件的可能性以及對項目目標的影響最小化兩方面內容，風險產生的過程分析圖見圖4。
工程項目風險管理的內容包括風險管理計劃制定、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃和風險監(jiān)測與控制。風險識別的方法是通過文件審查、信息采集技術、核對表、圖形技術和假設分析等來識別風險。風險監(jiān)測與控制流程是跟蹤已識別的風險，監(jiān)測剩余風險并不斷識別新的風險，修訂風險管理計劃并保證其切實執(zhí)行，并評估這些計劃對減低風險的效果。風險監(jiān)測與控制是項目整個生命周期中的一個持續(xù)進行的過程，隨著項目的成長，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現(xiàn)，而預期中的風險也有可能會自行消失。良好的風險監(jiān)控能為我們提供信息，從而做到防患于未然。風險監(jiān)測與控制方法包括項目風險應對審核、定期進行項目風險審查、贏值分析、技術性能測量和補充風險應對計劃等。成本、質量、服務和風險管理看似孤立，實際上工程項目是一個體系，是一個整體，所以對項目的管理不能簡單地對某個部分或者某一方面進行管理，而是應宏觀、完整地去管理。如果一家企業(yè)對需要徹底更新的管理僅實行一系列小幅調整，或者說對需要全面管理的對象，僅進行局部的更新和管理，那是無法實現(xiàn)科學、合理管理的。
5結論
綜上所述，建筑工程項目管理貫穿于工程項目建設的的全過程，因此，對于項目的管理應不僅僅只針對成本、質量、服務和風險管理的某一項，而應把成本、質量、服務和風險管理作為一個整體進行系統(tǒng)完整的管理，只有這樣，才能取得比較好的實際效果。
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