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導(dǎo)語：在工程設(shè)計項目管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】海外工程；設(shè)計；建造項目管理
作者簡介：劉煒（1982-），男，湖北省荊門人，畢業(yè)于法國克萊蒙費朗第一大學(xué)，中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司，助理工程師，研究方向：海外工程項目管理；高亮（1986-），男，山西省臨縣人，畢業(yè)于澳大利亞新南威爾士大學(xué)，中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司，助理工程師，研究方向：海外工程項目管理
1海外工程橋梁基礎(chǔ)設(shè)施項目施工前期的調(diào)研工作
調(diào)研工作是保證我國橋梁建設(shè)企業(yè)順利進(jìn)行海外工程施工的關(guān)鍵，但是目前，我國很多橋梁建設(shè)企業(yè)對海外市場的調(diào)查研究情況并不理想，與發(fā)達(dá)國家相比，我國很多工程的前期調(diào)研工作過于倉促，無法保證為工程施工提供堅實的基礎(chǔ)。一些施工企業(yè)并沒有制定前期調(diào)研的準(zhǔn)確時間，而一些調(diào)研機(jī)構(gòu)的工作人員缺乏獨立行使調(diào)查職權(quán)的能力，使得調(diào)研工作的時間一再拖延，最終影響了調(diào)研工作的質(zhì)量。一些企業(yè)僅僅在橋梁工程施工開始之前對工程施工現(xiàn)場以及海外相關(guān)市場進(jìn)行了調(diào)研，而很多西方國家在承接橋梁建設(shè)項目之前的一年就已經(jīng)對施工區(qū)域的市場環(huán)境進(jìn)行了調(diào)查研究，事實證明，對施工區(qū)域的政策法規(guī)以及原材料供應(yīng)環(huán)境具備準(zhǔn)確的把握和清醒的了解，能夠很大程度上節(jié)約施工企業(yè)的施工成本，避免施工企業(yè)出現(xiàn)違反當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的錯誤，并保證施工工程受到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С帧Ｒ虼?，我國的橋梁建設(shè)施工企業(yè)在決定承接工程項目之前，必須保證對項目施工地點周圍的環(huán)境具備一定的了解，為使施工企業(yè)避免因調(diào)研時間過長而錯過商機(jī)，橋梁施工企業(yè)要對世界范圍內(nèi)橋梁施工需求較大的地區(qū)進(jìn)行全面的調(diào)研，以便能夠盡快的承接橋梁施工工程并保證施工質(zhì)量。要組建專門的調(diào)研團(tuán)隊，負(fù)責(zé)對橋梁基礎(chǔ)設(shè)施項目的調(diào)研工作，施工企業(yè)要為調(diào)研團(tuán)隊準(zhǔn)備充足的資金，并盡可能早的進(jìn)行調(diào)研方案的制定，科學(xué)的設(shè)計調(diào)研流程，以便加大調(diào)研效率，縮短調(diào)研時間，以較低的經(jīng)濟(jì)成本盡快完成調(diào)研工作。如果施工企業(yè)對施工地點的環(huán)境缺乏足夠的了解，則要采取保證的策略，避免出現(xiàn)意外情況，造成經(jīng)濟(jì)損失。
2海外工程設(shè)計環(huán)節(jié)的管理
橋梁的設(shè)計工作是保證橋梁質(zhì)量的基礎(chǔ)，因此，我國海外工程建設(shè)企業(yè)必須加強(qiáng)對設(shè)計工作的重視，首先，要對海外工程的成本進(jìn)行設(shè)置，并保證設(shè)計方案與實際成本的偏差在30％以內(nèi)，海外工程與國內(nèi)工程的設(shè)計存在很多差異，這些差異的主要原因是由于海外的文化環(huán)境和語言差異以及橋梁工程的設(shè)計理念與我國不同[1]。目前，我國只有很少的橋梁施工企業(yè)在國內(nèi)制定的施工方案在海外國家能夠完全得以推行，很多設(shè)計方案在施工現(xiàn)場不得不進(jìn)行更改，因此，加強(qiáng)對設(shè)計工作的重視，并認(rèn)真結(jié)合海外國家的實際特點進(jìn)行橋梁工程的設(shè)計，能夠很大程度上提高設(shè)計方案的合理性，避免設(shè)計方案的大幅度調(diào)整為橋梁施工企業(yè)增添不必要的經(jīng)濟(jì)成本[2]。目前，我國的人力資源成本處于世界較低水平，世界上很多國家的勞動力成本遠(yuǎn)高于我國，這應(yīng)該成為我國設(shè)計團(tuán)隊重點考慮的問題。我國橋梁施工設(shè)計團(tuán)隊要加強(qiáng)同客戶的溝通，充分了解施工區(qū)域的客觀環(huán)境，以便結(jié)合實際情況對施工方案進(jìn)行設(shè)計，縮小設(shè)計方案與實際情況的差異，減小擴(kuò)展設(shè)計的成本。設(shè)計方案要加強(qiáng)對施工工期的規(guī)劃，要詳細(xì)調(diào)查施工區(qū)域的各類成本，并盡可能縮短施工期限，要認(rèn)真研究海外國家同我國橋梁工程成本的不同之處，并有針對性的對重點問題進(jìn)行設(shè)計，制定科學(xué)的設(shè)計方案對比程序，將海外國家的設(shè)計理念與設(shè)計方式進(jìn)行全面的研究，并將研究成果同我國的設(shè)計方案進(jìn)行對比，并且在保證設(shè)計方案符合海外國家法律法規(guī)要求的前提下進(jìn)行設(shè)計方案的改良與優(yōu)化，節(jié)省不必要的設(shè)計環(huán)節(jié)，使橋梁施工企業(yè)的工程可以以盡可能低的成本進(jìn)行。
3海外橋梁工程采購環(huán)節(jié)的管理
采購工作是保證海外工程施工企業(yè)降低施工成本是重要環(huán)節(jié)，很多橋梁工程的現(xiàn)場施工管理同國內(nèi)大致相同，而原材料的采購環(huán)境卻與國內(nèi)存在著較大的差異，因此，如何有效的整合施工企業(yè)的資源，使企業(yè)能夠以較低的經(jīng)濟(jì)成本采購到橋梁施工所必須的原材料，是橋梁施工企業(yè)必須重點關(guān)注的問題。很多國家的橋梁施工標(biāo)準(zhǔn)同我國存在差異，一些國家必須實施橋梁深化設(shè)計，因此，我國橋梁施工企業(yè)必須根據(jù)深化設(shè)計的需要采購與我國橋梁施工不同的原材料。我國國內(nèi)的原材料采購環(huán)節(jié)對合同的重視程度較低，而很多國家在原材料采購過程中對合同的重視程度極高，因此，我國橋梁施工企業(yè)在進(jìn)行原材料購買的過程中，必須加強(qiáng)對合同的建設(shè)，不能僅僅將與法律法規(guī)有關(guān)的原則問題納入合同范圍，要將每一件采購工作的細(xì)節(jié)在合同中明確注明，并認(rèn)真檢查每一個合同細(xì)節(jié)，嚴(yán)格按照合同的要求執(zhí)行采購工作，保證我國橋梁施工企業(yè)的國際信譽(yù)。橋梁工程的原材料采購工作必須同設(shè)計工作結(jié)合進(jìn)行，要按照設(shè)計方案的變更情況選擇合適的采購計劃。要首先制定完善的對比機(jī)制，將海外工程所需的原材料與我國橋梁工程所需原材料的不同之處進(jìn)行對比，以便海外工程施工企業(yè)能夠制定出準(zhǔn)確的原材料采購方案。要充分征求海外國家公民的意見，設(shè)置意見調(diào)查反饋機(jī)制，充分了解施工地點公民的實際需求，以便科學(xué)的調(diào)整施工方案，使采購到的原材料能夠真正發(fā)揮提高橋梁質(zhì)量的作用。我國的施工企業(yè)在采購工作中要充分認(rèn)識到海外國家建筑師的重要作用，在進(jìn)行原材料采購過程中，要充分征求建筑師的意見，并邀請建筑師作為施工企業(yè)的代言人，以便提高我國橋梁施工企業(yè)的聲望，以更低的資本采購到符合橋梁工程施工質(zhì)量要求的原材料。
4海外橋梁工程施工環(huán)節(jié)的管理
我國海外橋梁工程施工團(tuán)隊要加強(qiáng)對施工人員對的專業(yè)知識培養(yǎng)，定期考察每一位施工人員的專業(yè)技能與職業(yè)道德，以便施工團(tuán)隊保持高素質(zhì)狀態(tài)，降低管理成本。外語的掌握情況是施工團(tuán)隊工作人員重要的素質(zhì)之一，要保證一線工作人員尤其是技術(shù)人員，具備同施工地區(qū)人士正常交流的語言能力?，F(xiàn)場管理工作要以當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)為基礎(chǔ)，充分借鑒我國施工現(xiàn)場的管理經(jīng)驗，要科學(xué)的劃分每一個施工機(jī)構(gòu)的管理內(nèi)容和職權(quán)范圍，并配備相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，使現(xiàn)場管理工作的重要意義得以實現(xiàn)，要實施全面協(xié)調(diào)的管理方案，以設(shè)計方案為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌原材料采購和施工進(jìn)度、合同簽訂等管理內(nèi)容，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況進(jìn)行現(xiàn)場管理工作。
5結(jié)語
海外工程的橋梁施工是我國海外工程的重要組成部分，提高海外橋梁施工工程的管理科學(xué)性，對提高我國橋梁施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)我國橋梁施工企業(yè)海外市場的擴(kuò)展具有重要意義。從設(shè)計、原材料采購和現(xiàn)場管理三個方面對我國橋梁企業(yè)的海外施工進(jìn)行分析管理，能夠很大程度上提高我國橋梁施工企業(yè)的國際競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]侯軍山.橋梁工程項目管理與實現(xiàn)創(chuàng)利的策略[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊(ECONOMICRESEARCHGUIDE),2014(13):56-57.
項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過運用企業(yè)有限的資源，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，對項目進(jìn)行全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)優(yōu)化，以實現(xiàn)顧客利益的最大化?，F(xiàn)代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領(lǐng)域，以及項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程。20世紀(jì)，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設(shè)管理體制發(fā)生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設(shè)項目監(jiān)理制，提高了管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應(yīng)用。目前，項目管理應(yīng)用于工程施工已較為普遍，但應(yīng)用于工程設(shè)計正處于探索、總結(jié)和完善階段。
設(shè)計管理模式的變化
在計劃經(jīng)濟(jì)時代，設(shè)計院作為事業(yè)單位，只需完成政府主管部門下達(dá)的任務(wù)，行業(yè)特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設(shè)計院無需競爭，只需按國家計劃和規(guī)程規(guī)范完成任務(wù)即可，因而造成重技術(shù)而不重管理和效益的局面。推行設(shè)計單位技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和事業(yè)單位企業(yè)化管理以后，設(shè)計單位開始邁入市場，促使其從重技術(shù)而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉(zhuǎn)變。石化行業(yè)設(shè)計單位順應(yīng)這一形勢，率先推行設(shè)計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規(guī)范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立和完善，設(shè)計單位改制為企業(yè)，設(shè)計企業(yè)面臨的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大的變化。設(shè)計單位按照改制的要求，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度，成為“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”和“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的近似行政管理的設(shè)計管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代設(shè)計管理模式，提高企業(yè)管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設(shè)計項目管理
在推行水電水利設(shè)計項目管理方面，我國有些設(shè)計單位已進(jìn)行了探索，取得了不少寶貴的經(jīng)驗，也各具特色。中南勘測設(shè)計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設(shè)計科研服務(wù)為主導(dǎo)，涉及工民建、市政、交通、電力等行業(yè)的綜合性勘測設(shè)計研究單位，隨著國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”戰(zhàn)略的實施，迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。為保證國家大型重點項目勘測設(shè)計質(zhì)量和進(jìn)度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設(shè)計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業(yè)管理為基礎(chǔ)、質(zhì)量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，制定了相應(yīng)的項目管理辦法。根據(jù)各項目的特點和要求，院長在全院范圍內(nèi)選聘項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理在院長授權(quán)范圍內(nèi)，代表院對外處理與項目有關(guān)的一切重大事項，負(fù)責(zé)與業(yè)主、有關(guān)部門和地方政府的工作聯(lián)系；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)項目的勘測設(shè)計科研進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量和成本控制；并接受院經(jīng)營、財務(wù)、質(zhì)量等職能部門的指導(dǎo)、檢查、考核和監(jiān)督。
項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、設(shè)總、計劃工程師、質(zhì)量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現(xiàn)場成立了設(shè)計代表處，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)代工作。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目計劃的制定、跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)；嚴(yán)格按照院有關(guān)規(guī)定，制定各種配套措施，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)；按照院核定的成本定額，嚴(yán)格控制項目成本；根據(jù)各生產(chǎn)部門所完成的工作量、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，在院宏觀調(diào)控下，完成勘測設(shè)計科研費用的內(nèi)部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質(zhì)量和經(jīng)費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據(jù)項目的總體目標(biāo)，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執(zhí)行計劃，分階段下達(dá)各生產(chǎn)處執(zhí)行。對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控并隨時檢查，與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏。同時，項目部根據(jù)工程進(jìn)展情況或各種外界條件的變化，及時調(diào)整進(jìn)度計劃，以確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）質(zhì)量控制。為確保設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量，各項目部嚴(yán)格按照質(zhì)量體系來管理各工程的質(zhì)量工作，各生產(chǎn)部門對各工程的質(zhì)量工作接受項目部和院質(zhì)量職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目部和院質(zhì)量職能部門對工作中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，均有權(quán)進(jìn)行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質(zhì)量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質(zhì)量獎懲制度，與院質(zhì)量職能部門積極配合，定期或不定期對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查，結(jié)合業(yè)主、施工單位的反饋意見，對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評價，根據(jù)全年質(zhì)量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內(nèi)外高級咨詢專家，對關(guān)鍵的技術(shù)問題和重要的設(shè)計產(chǎn)品進(jìn)行咨詢和把關(guān)。
（3）經(jīng)費管理。按照院項目管理辦法規(guī)定，項目費用包括項目經(jīng)理部費用、勘測設(shè)計科研費用、專項費用、外委費用、項目經(jīng)理獎等，院職能部門按院有關(guān)規(guī)定核定，項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口管理。項目經(jīng)理具有項目部經(jīng)費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經(jīng)費、項目經(jīng)理獎分配的審批權(quán)或決定權(quán)；在院宏觀控制下，勘測設(shè)計科研費用的內(nèi)部分配，按所完成的工作量、進(jìn)度、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，由項目部進(jìn)行分解。項目管理實施效果實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制
（1）保證了項目勘測設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量，促進(jìn)了工程開工和建設(shè)，提高了業(yè)主滿意度。項目部代表院與業(yè)主保持緊密的聯(lián)系，能及時了解業(yè)主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業(yè)主好評。
（2）調(diào)動了設(shè)計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設(shè)計人員完成設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，項目部在進(jìn)行獎勵和分配時，向貢獻(xiàn)大的技術(shù)骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調(diào)動了技術(shù)骨干的積極性。
（3）提高了設(shè)計院的管理水平。實施項目管理提高了設(shè)計院工作效率、服務(wù)水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)未來獲得市場競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)?？傊?，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經(jīng)驗，但仍需要不斷地總結(jié)和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業(yè)在競爭過程中形成的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內(nèi)在的競爭力，它凝聚在企業(yè)核心產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)之中。工程項目是設(shè)計單位生產(chǎn)的產(chǎn)品，是企業(yè)的生存之本，企業(yè)的競爭直接體現(xiàn)為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業(yè)更易建立自己的品牌，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，培養(yǎng)高水平具有綜合素質(zhì)的人才，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。品牌塑造和人才培養(yǎng)是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設(shè)計院實行其戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理是指制定有關(guān)企業(yè)未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態(tài)管理。無論設(shè)計單位實行何種戰(zhàn)略，其面向顧客和市場的產(chǎn)品——項目的完成是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；另一方面，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和項目實踐的增加，以及設(shè)計行業(yè)的自身特點，在同行業(yè)內(nèi)，設(shè)計院僅靠技術(shù)已無法在市場競爭中占得先機(jī)，大力推進(jìn)管理創(chuàng)新，不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發(fā)展之路成為必然。根據(jù)國際經(jīng)驗，勘測設(shè)計單位必然由目前單一的勘測設(shè)計向具有設(shè)計、采購、建設(shè)總承包能力的國際型、綜合性工程公司或?qū)I(yè)型設(shè)計事務(wù)所發(fā)展，但無論綜合性工程公司還是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發(fā)和利用。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，設(shè)計單位重視技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽視管理人才的培養(yǎng)。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發(fā)展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)明確，對項目進(jìn)行統(tǒng)一宏觀管理，統(tǒng)一歸口對外。而且由于資源的有限性、環(huán)境的不確定性和目標(biāo)的特定性，對項目經(jīng)理的能力提出了很高的要求，這有利于培養(yǎng)一批懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的復(fù)合型人才。通過實行項目管理，企業(yè)可形成一定層次的、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。
（3）項目管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。項目團(tuán)隊在有限的資源約束條件下實現(xiàn)特定的目標(biāo)，需要團(tuán)隊成員的積極努力、團(tuán)結(jié)協(xié)作。這有利于培養(yǎng)一種積極向上的工作狀態(tài)和團(tuán)隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團(tuán)隊對企業(yè)文化的建設(shè)必然產(chǎn)生積極的影響。另一方面，企業(yè)在推行項目管理過程中必將變革組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)文化產(chǎn)生沖擊。因此，企業(yè)需加強(qiáng)教育培訓(xùn)，加強(qiáng)對人的價值工程的管理，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，重視員工的參與和授權(quán)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，積極引導(dǎo)項目管理文化的建設(shè)，形成文化認(rèn)同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務(wù)分解、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。實行項目管理后，項目經(jīng)理將充分發(fā)揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，并根據(jù)項目總體目標(biāo)和各階段分目標(biāo)適時跟蹤、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時進(jìn)行糾正，確保項目“利潤、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及客戶滿意”等目標(biāo)的實現(xiàn)，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團(tuán)隊將十分注重項目的實施，力爭設(shè)計優(yōu)質(zhì)精品工程，有利于企業(yè)品牌的塑造。品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟，是企業(yè)提高核心競爭力的重要方面。
根據(jù)具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設(shè)計院內(nèi)外兩種資源，設(shè)計院需根據(jù)設(shè)計項目的門的職責(zé)分工。在矩陣式組織中，設(shè)計人員處于項目部和生產(chǎn)處室關(guān)注的焦點，存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)“現(xiàn)象，而且水電項目設(shè)計有其特殊性，容易導(dǎo)致項目優(yōu)先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的職責(zé)，保持二者間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡，并建立高效的協(xié)調(diào)機(jī)制。如，加強(qiáng)項目管理培訓(xùn)，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴(yán)格、科學(xué)的績效評價與考核體系。嚴(yán)格、科學(xué)的績效評價和考核體系，對項目部、生產(chǎn)部門和各職能部門的項目管理人員和技術(shù)人員提高項目管理水平，都將起到促進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞：工程設(shè)計；項目管理；問題分析
中圖分類號：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）24-0086-03
1 A建筑設(shè)計院項目管理現(xiàn)狀
A建筑設(shè)計院（簡稱A院）始建于1985年，2005年4月改制為有限責(zé)任公司，公司具有國家勘察設(shè)計乙級資質(zhì)。但是A院發(fā)展遭遇到瓶頸，第一，從外部原因來看，區(qū)域位置位于山區(qū)城市，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周邊經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)城市有一定差距，市區(qū)內(nèi)建筑設(shè)計市場欠發(fā)達(dá)，業(yè)務(wù)量偏少，企業(yè)規(guī)模一直沒能擴(kuò)大；在行業(yè)競爭方面，市內(nèi)有2家本地甲級院，有4家本地乙級院，珠三角地區(qū)進(jìn)駐本市的甲級院分院有6家，整體競爭相當(dāng)激烈，各個設(shè)計院紛紛壓低設(shè)計收費標(biāo)準(zhǔn)來搶占市場；第二，從內(nèi)部原因看，管理機(jī)制老化、管理存在一定缺位。因此，A院一直處在夾縫中生存，本地大型房地產(chǎn)項目很難接到，業(yè)務(wù)來源主要是偏遠(yuǎn)山區(qū)市縣的小項目，這些項目小而繁復(fù)，收費不高，路途遙遠(yuǎn)，成本費用激增。
1.1 建筑設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
A建筑設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。
2005年，A院改制為民營企業(yè)，開始“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的道路，并實行企業(yè)化管理，組織結(jié)構(gòu)采用直線職能式。設(shè)計院由院長全面負(fù)責(zé)，下設(shè)兩個分管副院長，職能部門包括財務(wù)部、人事部、后勤部、設(shè)計一室、設(shè)計二室、設(shè)計三室、設(shè)備設(shè)計室，各設(shè)計室人員基本承襲原有編制。各設(shè)計室設(shè)置主任和副主任，對外獨立承接業(yè)務(wù)，設(shè)計室人員包括建筑設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計人員，排水、電氣和暖通則由水電設(shè)計室負(fù)責(zé)，設(shè)計室主任對設(shè)計室內(nèi)部工作全面負(fù)責(zé)，類似承包制模式。
1.2 建筑設(shè)計院質(zhì)量管理現(xiàn)狀（如圖2所示）
A院是從事業(yè)單轉(zhuǎn)制而來，繼承舊有質(zhì)量管理體制，質(zhì)量控制體系主要實行“設(shè)計、校對、審核”的三校審制度，程序如下：院長或是設(shè)計室主任承接項目后，安排設(shè)計人員進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計過程中質(zhì)量由設(shè)計人控制；完成設(shè)計成果后由設(shè)計室主任進(jìn)行校對，設(shè)計室主任在圖紙上指出不符合規(guī)范的地方，由設(shè)計人進(jìn)行更改，校對完畢后正式輸出圖紙；圖紙最后由院長審核并簽字確認(rèn)。
1.3 建筑設(shè)計院計劃和進(jìn)度管理現(xiàn)狀
A院和大多數(shù)中小型建筑設(shè)計企業(yè)一樣，不大重視計劃和進(jìn)度管理。由于設(shè)計項目一般都規(guī)模小、數(shù)量多且繁復(fù)，設(shè)計人員看似工作很忙碌，但是實際產(chǎn)值不高，因此，對于小型設(shè)計項目，一般由院長或者設(shè)計室主任將計劃和進(jìn)度口頭傳達(dá)給設(shè)計人，然后由設(shè)計人掌握時間完成。對于較大的項目設(shè)計，則由設(shè)計院院長帶頭組織人員，事無巨細(xì)均由院長負(fù)責(zé)控制，什么時候完成主要看院長或主任抓得緊不緊。由于管理能力缺失，造成經(jīng)常拖延出圖時間，給甲方造成“不準(zhǔn)時”的不良印象。
1.4 建筑設(shè)計院人力資源管理現(xiàn)狀
A院人力資源部人員少，由一名副院長兼任經(jīng)理。原有的人力資源管理包括兩方面：一方面是人事管理，包括員工錄用、勞動合同簽訂、崗位職責(zé)、崗位確定、員工人事檔案管理、員工培訓(xùn)、員工離職等工作；另一方面是工資薪酬管理。設(shè)計院建立了崗位職責(zé)制度，按照組織結(jié)構(gòu)形式明確各個崗位職責(zé)。工資薪酬采用基本工資加年度提成制度，設(shè)計人員薪酬收入主要看產(chǎn)值或工作量而定，基本體現(xiàn)按勞分配的原則，設(shè)計人員積極性和努力程度也可以得到激發(fā)。
1.5 建筑設(shè)計院成本管理現(xiàn)狀
A院沒有做過專門的成本核算，設(shè)計院管理層對設(shè)計成本、勞動定額、年度預(yù)算只有比較粗略的認(rèn)識，對設(shè)計費拖欠、壞賬產(chǎn)生、應(yīng)收賬款風(fēng)險對成本造成影響缺乏關(guān)注。在與建設(shè)方商定合同時，設(shè)計報價一般都是按照上一年的參照水平和其余競爭對手報價來確定，時常會采用降低報價的方法來贏得合同。
2 A建筑設(shè)計院存在的問題
2.1 貌似靈活的項目管理，實質(zhì)是簡單粗放的承包制
A院推進(jìn)項目管理以來，管理層設(shè)置項目經(jīng)理。項目經(jīng)理由各室主任擔(dān)當(dāng)，他們中基本沒有經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對項目管理知之甚少，項目經(jīng)理只是個名銜。設(shè)計院沒有根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的項目管理制度和方案，實質(zhì)上還是原來簡單粗放的承包制管理模式，管理的好壞主要取決于各個設(shè)計室主任的個人能力。
2.2 設(shè)計院溝通管理壁壘重重，知識提高困難
A院的外部溝通包括與客戶、政府職能機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、合作伙伴之間的溝通聯(lián)系，這些工作主要由院長和設(shè)計主任負(fù)責(zé)，其余設(shè)計人員基本不參與，認(rèn)為外部溝通是上級的事，不需要自己參加管理，也就缺乏主動性，使得客戶的意見和要求在組織中流通遇到瓶頸，經(jīng)常由于個人的失誤造成設(shè)計院的損失。內(nèi)部溝通存在問題更多，包括上下級之間、室與室之間、設(shè)計人員互相之間都存在嚴(yán)重的溝通問題。
2.3 組織結(jié)構(gòu)僵化，設(shè)計人員受多頭管理
A院采用是自上而下的直線式組織模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏溝通互動和參與，二級管理的設(shè)計室主任既要承接業(yè)務(wù)，又要負(fù)責(zé)本室人員安排，還要負(fù)責(zé)設(shè)計項目的進(jìn)度與質(zhì)量，經(jīng)常被日常業(yè)務(wù)壓得喘不過氣來；設(shè)計人員則經(jīng)常受到各方指令而覺得無所適從。
2.4 設(shè)計圖紙質(zhì)量水平差異大，后期修改多
A院有三個建筑結(jié)構(gòu)專業(yè)室、一個水電綜合室，各設(shè)計室主任水平不相同，設(shè)計人員水平更是有高低不同，設(shè)計圖紙質(zhì)量也是參差不齊。2008年，設(shè)計院承接了景龍地產(chǎn)的住宅小區(qū)項目，項目總建筑面積35萬平方米。由于項目比較大，業(yè)主要求時間緊，進(jìn)度需要加快，因此，院管理層決定由設(shè)計一室和設(shè)計二室各負(fù)責(zé)一部分，管理上還是按照設(shè)計室主任各自負(fù)責(zé)本室人員的圖紙質(zhì)量和進(jìn)度。最終輸出圖紙后發(fā)現(xiàn)，兩個設(shè)計室輸出圖紙的節(jié)能構(gòu)造做法、結(jié)構(gòu)材料選用等都出現(xiàn)差別，一個采用是頁巖多孔磚，另一個采用的是加氣混凝土砌塊；樓板鋼筋一個采用三級鋼，另一個采用一級鋼；其余不一致的地方就不勝枚舉了，給業(yè)主留下非常不好的印象，也造成后期不斷出修改通知來完善。
2.5 設(shè)計進(jìn)度受不確定因素影響經(jīng)常拖延
在建筑設(shè)計行業(yè)，業(yè)主們特別是房地產(chǎn)商對設(shè)計院設(shè)計進(jìn)度拖慢情況意見很大，而設(shè)計進(jìn)度拖延，設(shè)計人員通宵加班則是業(yè)界常態(tài)。A院也有安排設(shè)計進(jìn)度計劃，進(jìn)度細(xì)節(jié)也比較清楚，但是在變化和不確定因素出現(xiàn)后，進(jìn)度管理跟不上變更的要求，進(jìn)度就一拖再拖。2011年8月，設(shè)計一室在月底需完成5個項目，每個設(shè)計人員都有兩個以上項目在同時進(jìn)行，原來已制定的計劃進(jìn)度，經(jīng)常被不確定因素打亂。例如其中一個方案設(shè)計因業(yè)主不滿意而需重新設(shè)計，這時候，設(shè)計一室內(nèi)部所有進(jìn)度都打亂了，設(shè)計主任只好看哪個催促得緊就做哪個項目，設(shè)計人員也無所適從，一會做這個、一會做那個，工作沒有連貫性，最終項目進(jìn)度都拖延了。
2.6 設(shè)計人員對薪酬滿意度低，人才流失嚴(yán)重
薪酬滿意度，是指員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)。對于像A院這樣的中小型設(shè)計企業(yè)來說，由于區(qū)域環(huán)境、企業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)量等因素的影響，設(shè)計人員的收入普遍不高，員工薪酬滿意度低。從內(nèi)部公平比較看，本院設(shè)計人員更關(guān)注內(nèi)部的相對不公平，由于工資薪酬制度采用基本工資加年度產(chǎn)值提成，因此在設(shè)計人員中就有“挑工程”現(xiàn)象，大家都喜歡面積大且容易做的工業(yè)廠房、住宅樓等項目，對面積小且難度大的項目則避之不及。從個人公平比較看，設(shè)計人員感覺設(shè)計院“論資排輩”情況很嚴(yán)重，員工個人價值提升渠道單一，沒有足夠的職位序列，很難實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展。
2.7 設(shè)計成本偏高，低價競爭策略僅能維持現(xiàn)狀
A院管理層對成本管理的重視程度很低，只要在單位內(nèi)部做到“按勞分配”和“相對平衡”即可，對成本管理幾乎沒有任何要求。對一個項目的報價，院長和主任們心里通常是根據(jù)以往相似項目的收費來確定，而對在洽談項目之前就必須明確的，例如預(yù)期成本的構(gòu)成和數(shù)額、預(yù)期利潤等數(shù)字基本上是只有一個大概，也并不關(guān)注。
隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑行業(yè)的薪酬水平也水漲船高，更加帶動了設(shè)計成本的上漲，而中小型設(shè)計院為了生存不得不采取低價競爭策略，造成收入捉襟見肘，甚至入不敷出。例如本院設(shè)計人員基本工資從2005年～2012年增長了100%，而單位建筑面積設(shè)計費報價僅增長25%，設(shè)計人員做的項目比過去多了，但是個人經(jīng)濟(jì)收入才剛剛跟上物價的上漲。由此極大約束了設(shè)計院的壯大發(fā)展。
3 A建筑設(shè)計院存在問題的成因分析
A建筑設(shè)計院存在的這些問題在中小設(shè)計企業(yè)中普遍存在，其原因是由于企業(yè)管理水平、管理方法與行業(yè)發(fā)展不平衡，現(xiàn)從四點剖析其原因。
3.1 重視技術(shù)而忽視項目管理。中小企業(yè)管理者通常都是從設(shè)計人員提拔轉(zhuǎn)變過來，例如A建筑設(shè)計院的院長是一級注冊結(jié)構(gòu)師，副院長是一級注冊建筑師，他們在原設(shè)計院都是專業(yè)帶頭人，在設(shè)計院轉(zhuǎn)制后成為了領(lǐng)導(dǎo)者，設(shè)計室主任也大都有同樣的經(jīng)歷。這些管理者有很強(qiáng)的專業(yè)知識和專業(yè)成就感，但對項目的過程管理卻缺乏意識，在設(shè)計院各種會議中主要議題是處理技術(shù)問題，項目實質(zhì)管理問題則不多提上臺面，僅對考勤或進(jìn)度等問題關(guān)注。這一點是造成“陳舊體制”、“僵化組織”的重要原因。
3.2 重視市場而忽視生產(chǎn)管理。長期以來，包括A院在內(nèi)的我國大多數(shù)中小設(shè)計企業(yè)前身都是國營設(shè)計企業(yè)，一直享受著國企特殊的優(yōu)勢條件，當(dāng)放開市場后，這些企業(yè)首先每天思考的就是市場，為了承接工程四處奔波，有時還把業(yè)務(wù)開拓到外省市場；其次，為了能承接工程，對客戶時間進(jìn)度要求只能違心接受；然后，為能完成任務(wù)不斷催促設(shè)計人員加班加點，質(zhì)量疏于控制；然而，這種急功近利的行為反而失信于市場，這就是“圖紙質(zhì)量差”、“設(shè)計進(jìn)度拖延”等問題的重要原因。
3.3 重視人才而忽視溝通管理。人才是“企業(yè)立足之本，企業(yè)發(fā)展之源”。作為知識企業(yè)的管理者，設(shè)計院管理層早認(rèn)識到這點，也一直在考慮如何吸引其他設(shè)計院人員、如何培養(yǎng)自己公司設(shè)計人員、如何留住人才等問題。但是，管理層卻忽視溝通在管理中的重要性。當(dāng)人才出現(xiàn)流失、人員培養(yǎng)緩慢的情況出現(xiàn)時，僅僅簡單認(rèn)為是人與人之間的溝通聯(lián)系出了問題，而沒有將科學(xué)的溝通管理方法運用到實踐當(dāng)中。這一點是造成“溝通壁壘重重”的重要原因。
3.4 重視產(chǎn)值而忽視成本管理。在部分中小型設(shè)計企業(yè)的管理者看來，只要有產(chǎn)值就會有好效益，其中表現(xiàn)有兩點，一是為了承接項目維持設(shè)計院運作而相互壓價、無序競爭，在采用低價競爭策略后只能降低出圖質(zhì)量和深度才實現(xiàn)項目運作，其后果就是失去客戶，最終形成惡性循環(huán)；二是不重視成本管理，采取的模式通常是以承包制形式對項目進(jìn)行收益分配，成本管理過于粗放。這樣的觀念是造成的“設(shè)計成本高”的重要原因。
總結(jié)上述四點分析，缺乏科學(xué)的管理是造成A院存在問題的根本原因。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：機(jī)電工程；項目管理；建設(shè)方；投資控制
中圖分類號： TU85 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
機(jī)電工程項目一般都具有周期長、生產(chǎn)要素的價格變化頻繁、產(chǎn)品單件性、固定性等特征，使得工程造價復(fù)雜多變。項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與其相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。機(jī)電工程項目建設(shè)方作為工程項目的投資方，是整個工程的大腦中樞，在項目建設(shè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，應(yīng)對項目實施全過程管理。具體從以下幾方面進(jìn)行簡單敘述：
一、建設(shè)方的管理目標(biāo)及任務(wù)
建設(shè)方是指由建設(shè)方以及業(yè)主組成的一方，有時建設(shè)方同時也是業(yè)主，建設(shè)方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益。建設(shè)方項目管理的目標(biāo)主要包括項目的進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中進(jìn)度目標(biāo)指的是項目交付使用的目標(biāo)，如道路建成可以通車、機(jī)電設(shè)備可以投入使用、商場可以經(jīng)營等；投資目標(biāo)指的是項目的總投資；項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅包括傳統(tǒng)意義上的設(shè)計、材料、環(huán)境施工質(zhì)量等，也包括滿足建設(shè)方相應(yīng)的期望和需要。項目的進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既相互統(tǒng)一，也相互矛盾：要提高質(zhì)量或加快進(jìn)度往往需要增加投資，質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)會受到不合理的縮短進(jìn)度的影響，這都表現(xiàn)了目標(biāo)關(guān)系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質(zhì)量及縮短工期，這體現(xiàn)了關(guān)系的統(tǒng)一。建設(shè)方的項目管理工作在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期需分別進(jìn)行如下工作①安全管理;②投資控制;③進(jìn)度控制;④質(zhì)量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協(xié)調(diào)[1]，即涉及到項目實施階段的全過程。
二、組織管理
建設(shè)方要充分發(fā)揮管理作用，必須成立完善的管理機(jī)構(gòu)（即某一建設(shè)項目針對成立的建設(shè)方項目管理部），選用合格的監(jiān)理單位、組織高效的管理團(tuán)隊，各項管理工作由對口的專業(yè)人員從事，包括對施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監(jiān)督及質(zhì)量和進(jìn)度控制等。管理機(jī)構(gòu)內(nèi)要制定嚴(yán)格的管理制度，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開展項目管理工作。監(jiān)理單位服務(wù)于建設(shè)方的項目管理，建設(shè)方在賦予其權(quán)利與地位的同時，要對其進(jìn)行相應(yīng)監(jiān)管。由于多數(shù)業(yè)主專業(yè)性較低，以及監(jiān)理工作的強(qiáng)制性，項目建設(shè)方可通過管理、組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等措施或多項并舉，讓監(jiān)理單位在激勵和監(jiān)管下努力為項目服務(wù)。
建設(shè)方的項目管理人員和監(jiān)理人員都屬于知識型員工，存在著智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設(shè)，讓成員事事都受到制度的約束，進(jìn)而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發(fā)生的負(fù)面行為如安全事故、質(zhì)量事故等進(jìn)行抑制，實現(xiàn)主動控制。
三、協(xié)調(diào)管理
建設(shè)方要加強(qiáng)對勘察單位、設(shè)計單位、施工和監(jiān)理等參建單位的管理及其之間的協(xié)調(diào)配合。開工伊始，每周建設(shè)方應(yīng)組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設(shè)計、監(jiān)理、施工和建設(shè)方共同協(xié)商解決，并共同監(jiān)督執(zhí)行。會議上問題不能及時解決的，由建設(shè)方工地代表及時向項目負(fù)責(zé)人匯報，再報請單位高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。遇到關(guān)于工程設(shè)計變更及其他技術(shù)問題，施工單位向監(jiān)理和建設(shè)方工地代表提交工作聯(lián)系單，建設(shè)方協(xié)調(diào)設(shè)計人員、監(jiān)理共同會審后回復(fù)施工單位。
四、安全管理
在機(jī)電工程施工過程中，安全因素是最為重要的基礎(chǔ)和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標(biāo)的實現(xiàn)也就無從談起。機(jī)電工程施工過程中安全事故發(fā)生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關(guān)知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應(yīng)措施。建設(shè)方和監(jiān)理單位要加強(qiáng)對施工單位安全方面的監(jiān)督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發(fā)生。
五、機(jī)電工程項目建設(shè)方與其他方項目管理比較
由于建設(shè)方的項目管理是建設(shè)項目管理的核心，在虛擬建設(shè)中處于戰(zhàn)略核心的地位，因此，建設(shè)方對項目的控制也應(yīng)該是戰(zhàn)略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰(zhàn)略層的建設(shè)方的項目控制仍有其獨特的個性，鮮見其相關(guān)研究。
在所有關(guān)于項目控制的描述中，工程建設(shè)各方控制的內(nèi)容、方法和過程基本相同，即采用動態(tài)控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調(diào)整的反復(fù)循環(huán)，實現(xiàn)項目管理的投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)。一般認(rèn)為這是適用于項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用于建設(shè)方，但在對建設(shè)方項目管理的深入分析中發(fā)現(xiàn)，建設(shè)方與其他各參與方的項目管理并不同，在具體到控制什么、如何控制等問題上存在著較大區(qū)別。具體比較如表1：
表1：業(yè)主方項目控制與其他各參與方項目控制的比較
比較內(nèi)容 建設(shè)方項目控制 其他各參與方項目控制
對象 項目總目標(biāo) 具體目標(biāo)任務(wù)
內(nèi)容 虛擬建設(shè)協(xié)同 具體項目
思想 系統(tǒng)協(xié)同 控制論
原理 項目戰(zhàn)略管理 動態(tài)控制
方法 監(jiān)督管理 計劃，實施，檢查
手段 建設(shè)監(jiān)理 質(zhì)量，進(jìn)度，成本控制
六、進(jìn)度控制
不論何種性質(zhì)的工程，為發(fā)揮最大效益，建設(shè)方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進(jìn)度目標(biāo)，建設(shè)方加強(qiáng)對項目進(jìn)度控制也就非常重要。承包商要根據(jù)合同工期的要求，編制施工組織設(shè)計（含工程進(jìn)度計劃），并由建設(shè)方會同監(jiān)理單位相關(guān)人員進(jìn)行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態(tài)下開展。建設(shè)方編制網(wǎng)絡(luò)計劃和進(jìn)度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)監(jiān)理人員對施工單位控制好項目的實施進(jìn)度，并明確施工中的關(guān)鍵節(jié)點。對施工中發(fā)生的各種影響工期的意外事件，要求監(jiān)理人員及時匯報，以便及時采取相應(yīng)措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設(shè)方要及時組織相關(guān)單位分析原因，查清責(zé)任，并采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施進(jìn)行調(diào)整，確保工程的工期。工期若提前也應(yīng)按照合同要求，對施工單位進(jìn)行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設(shè)方要定期召開由相關(guān)單位和人員參加的進(jìn)度協(xié)調(diào)會議，讓施工中影響進(jìn)度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設(shè)備、購買原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進(jìn)行，建設(shè)方工地代表應(yīng)協(xié)同監(jiān)理單位，根據(jù)工程進(jìn)度情況及時向施工單位支付預(yù)付款和工程進(jìn)度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設(shè)方和監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及趕工情況，及時向施工單位確認(rèn)趕工費用。
七、造價管理
一般可分為決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工和竣工結(jié)算五個階段。在決策階段，建設(shè)方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調(diào)研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進(jìn)去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設(shè)計階段，在決策立項后擬建項目的設(shè)計就成為工程建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)。在這一階段工程造價的管理主要體現(xiàn)“設(shè)計與實際”和“技術(shù)與經(jīng)濟(jì)”的相結(jié)合。據(jù)分析，此階段對工程造價的影響約占75%以上，建設(shè)投資的多少和工期的長短將直接受設(shè)計優(yōu)劣的影響。招投標(biāo)階段，建議采用經(jīng)評審合理低價中標(biāo)方式選擇施工隊伍。建設(shè)方對項目的“合理低價”應(yīng)心中有數(shù)，監(jiān)督投標(biāo)單位不得以低于成本價惡意競標(biāo)，以保證工程質(zhì)量。施工和竣工結(jié)算階段，設(shè)計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%~10%，但由于工程投資主要發(fā)生在這一階段，就其各專業(yè)本身，不論在設(shè)計或在施工方面的質(zhì)量上，理論上都能得到很好地控制和保證。
建設(shè)方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設(shè)方項目管理人員應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，用先進(jìn)、科學(xué)的技術(shù)和管理方法，努力做好各方面的管理和監(jiān)督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實現(xiàn)各項預(yù)期的管理目標(biāo)，取得各方的利益共贏。
【關(guān)鍵詞】設(shè)計管理問題解決方案
Abstract: Design management is one of the core content of the construction project management, it is also the difficulty of the construction project management today, whether to do the design and management of construction projects well is of great significance on a construction project can be achieved successfully. In this article, the author take the more common problems found in the construction project design and management process for example, ask questions and propose appropriate solutions, and to be addressed in order to start a discussion.
Key words: design and management; problems; solutions
建筑工程設(shè)計是根據(jù)建設(shè)工程項目的具體要求，對建筑工程所需要的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源、環(huán)境等進(jìn)行綜合分析、論證，編制建筑工程設(shè)計文件的活動過程。設(shè)計工作對建筑產(chǎn)品的功能、結(jié)構(gòu)、造型、壽命、造價和使用、維修費用等都起著決定性作用。同時，建設(shè)工程設(shè)計也是落實項目決策、實現(xiàn)建筑自身價值和功能、有效控制費用、保障進(jìn)度的關(guān)鍵工作。因此，做好建筑設(shè)計管理工作，對整個建筑工程生產(chǎn)具有重要的意義。
某建設(shè)工程項目，總建筑面積為124120.0m2，建設(shè)功能為高檔商務(wù)辦公綜合樓。目前，現(xiàn)場施工至地基與基礎(chǔ)階段，土方開挖至地下二層。工程項目設(shè)計工作按時間順序完成了建筑方案設(shè)計、建筑、主體結(jié)構(gòu)、給排水、通風(fēng)與空調(diào)、機(jī)電安裝、幕墻、智能化方案設(shè)計以及泛光照明設(shè)計工作。整個項目的主要設(shè)計工作內(nèi)容也已完成大半，在后續(xù)工作中設(shè)計管理的工作主要側(cè)重與現(xiàn)場設(shè)計完成、設(shè)計圖紙的實現(xiàn)以及設(shè)計變更控制等方面。通過所經(jīng)歷的設(shè)計管理過程，在設(shè)計管理工作中有許多值得思考和總結(jié)之處。
1 建立高效的設(shè)計管理組織架構(gòu)
1.1 典型問題
本工程建設(shè)項目的方案設(shè)計為獨立設(shè)計單位，其建筑及其他專業(yè)的設(shè)計單位與方案設(shè)計單位不同，還有零星的專業(yè)設(shè)計也由相關(guān)專業(yè)的專業(yè)設(shè)計單位完成，例如幕墻專業(yè)設(shè)計、泛光照明專業(yè)設(shè)計以及裝飾裝修設(shè)計等等。但是，在項目設(shè)計管理過程中其弊端也逐漸體現(xiàn)，由于方案設(shè)計單位、主要設(shè)計單位以及各專業(yè)設(shè)計單位不同，而且其間無相互監(jiān)督關(guān)系，各設(shè)計單位之間也無任何聯(lián)系，設(shè)計成果之間缺乏有效的溝通和聯(lián)系，矛盾重重，又或者設(shè)計成果達(dá)不到后續(xù)專業(yè)設(shè)計的要求。
1.2 解決方案
現(xiàn)今，隨著越來越多的智能型、綜合型建筑的出現(xiàn)，在整個建筑建設(shè)過程中所涉及的需進(jìn)行設(shè)計的內(nèi)容有很多，如建筑、主體結(jié)構(gòu)、給排水、通風(fēng)與空調(diào)、幕墻、室內(nèi)裝飾裝修、室外景觀、建筑智能化、泛光照明等等，而其中的幕墻、室內(nèi)裝飾裝修、室外景觀、建筑智能化、泛光照明等往往需要由專業(yè)設(shè)計單位完成，如何對所有設(shè)計單位進(jìn)行高效管理是設(shè)計管理的首要任務(wù)之一。因此在項目啟動階段便應(yīng)建立起合理的項目設(shè)計管理組織，組織包括所有參與建設(shè)工程項目設(shè)計管理所有單位，如建設(shè)單位、項目管理單位、總體設(shè)計單位、專業(yè)設(shè)計單位，在組織成員中設(shè)立總體設(shè)計管理單位。
對于總體設(shè)計管理單位的設(shè)定，由于建設(shè)工程項目各專業(yè)設(shè)計工作內(nèi)容均具有較強(qiáng)的專業(yè)性，因此無論作為建設(shè)單位又或者是項目管理單位設(shè)計管理人員其專業(yè)能力畢竟不如設(shè)計單位。另外，建設(shè)工程項目方案設(shè)計單位或者是主要建筑設(shè)計單位，在整個項目各專業(yè)設(shè)計過程中均要求其他專業(yè)設(shè)計單位的設(shè)計成果能夠與總體設(shè)計方案或者總體建筑設(shè)計要求相符，能夠體現(xiàn)建筑方案及建筑設(shè)計的風(fēng)格、功能等，因此最好能建立起由建設(shè)工程項目方案設(shè)計單位或者由建筑設(shè)計單位擔(dān)任的總體設(shè)計單位。
例如，可采用圖-1所示設(shè)計組織架構(gòu)：
總體設(shè)計單位作為建設(shè)工程設(shè)計的核心，對項目的整體功能、品質(zhì)、設(shè)計進(jìn)度、投資等向業(yè)主負(fù)責(zé)，所有專業(yè)設(shè)計單位必須服從總體設(shè)計院的協(xié)調(diào)管理，總體設(shè)計單位負(fù)責(zé)審核幕墻、室內(nèi)裝飾裝修、弱點、室外景觀、建筑智能化、泛光照明等專業(yè)設(shè)計，確保專業(yè)設(shè)計與總體設(shè)計風(fēng)格、功能要求一致，也負(fù)責(zé)對涉及結(jié)構(gòu)安全和質(zhì)量的深化設(shè)計，如鋼結(jié)構(gòu)深化、建筑智能化深化等等，進(jìn)行核算確認(rèn)。
2 明確設(shè)計范圍及深度
2.1典型問題
建設(shè)項目主要設(shè)計單位為中建上海院，在其原先與業(yè)主的設(shè)計合同中其設(shè)計范圍僅描述為“主體施工圖”，其具體內(nèi)容及設(shè)計深度等均未有具體的描述和要求。因此在提交的設(shè)計成果中設(shè)計的內(nèi)容和設(shè)計深度均有不滿足設(shè)計規(guī)范和要求之處，例如主樓鋼結(jié)構(gòu)的設(shè)計僅提供了鋼結(jié)構(gòu)的設(shè)計方案具體設(shè)計還需專業(yè)設(shè)計單位進(jìn)一步深化；室外工程設(shè)計也未包含在設(shè)計范圍內(nèi)；建筑智能化雖然進(jìn)行了設(shè)計，但其設(shè)計深度遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計要求。以上等等問題均源于原先業(yè)主與中建上海院簽訂的設(shè)計合同中未能夠明確設(shè)計范圍及設(shè)計深度。
2.2 解決方案
現(xiàn)今，一座綜合樓通常主要有以下主要的設(shè)計內(nèi)容，如方案設(shè)計、建筑、結(jié)構(gòu)、強(qiáng)電、給排水、通風(fēng)與空調(diào)、幕墻、室外工程、室內(nèi)裝飾裝修、泛光照明、鋼結(jié)構(gòu)、建筑智能化等。
設(shè)計單位主要的服務(wù)內(nèi)容一般包括：方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及變更設(shè)計，此外還包含設(shè)計概算、設(shè)計預(yù)算等內(nèi)容。
在啟動項目設(shè)計工作前，應(yīng)按照實際需求界定設(shè)計單位服務(wù)范圍，并及時制定相應(yīng)設(shè)計界面和設(shè)計架構(gòu)，確定設(shè)計界面和設(shè)計架構(gòu)后按工程進(jìn)度進(jìn)行設(shè)計發(fā)包，并在設(shè)計合同條款中明確相應(yīng)設(shè)計范圍和設(shè)計深度要求。
3 選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位
3.1 典型問題
建設(shè)項目設(shè)計單位的選擇主要是以業(yè)主方案比選、直接委托的方式進(jìn)行，委托方式也決定了必然有些設(shè)計水平差強(qiáng)人意的設(shè)計單位進(jìn)行一些專業(yè)內(nèi)容的設(shè)計，這些設(shè)計單位的設(shè)計成果也就可想而知了。
3.2 解決方案
一個優(yōu)秀的項目離不開優(yōu)秀的設(shè)計團(tuán)隊，因此選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位對保證設(shè)計品質(zhì)，確保工程進(jìn)度和合理控制造價，是工程項目管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，是設(shè)計管理工作的重中之重。
設(shè)計單位的選擇一般采用直接委托或者設(shè)計招標(biāo)的方式確定。對于一些特殊行業(yè)的項目設(shè)計，由于一些和項目有關(guān)的設(shè)計參數(shù)、要求等掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計院手中，其他設(shè)計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式，這種情況在一般過程中也較少遇到?，F(xiàn)今，隨著高集成綜合樓越來越多的出現(xiàn)，對設(shè)計院設(shè)計能力的要求也越來越高，因此在條件許可的情況下應(yīng)盡可能采取設(shè)計招標(biāo)的方式來選定設(shè)計單位，且設(shè)計評標(biāo)宜采用綜合評標(biāo)法，尤其是對于工程技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ椩O(shè)計難度較高等情況的項目，更應(yīng)側(cè)重于對設(shè)計單位綜合實力和整體設(shè)計能力的評價。
在設(shè)計招標(biāo)過程中，設(shè)計管理人員應(yīng)根據(jù)與業(yè)主的項目管理合同和現(xiàn)行法規(guī)的要求，來主導(dǎo)或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)計單位評審。在招標(biāo)過程中應(yīng)加強(qiáng)對投標(biāo)文件的評審工作。投標(biāo)文件的評審主要包含技術(shù)標(biāo)部分的審核及商務(wù)標(biāo)部分的審核。技術(shù)標(biāo)部分應(yīng)盡量進(jìn)行綜合評價，主要包含以下內(nèi)容：設(shè)計過程服務(wù)，技術(shù)人員服務(wù)計劃，建設(shè)工程項目造價控制措施，質(zhì)量保證及控制措施，進(jìn)度保證及控制計劃。商務(wù)標(biāo)部分應(yīng)重點審核設(shè)計單位資質(zhì)，類似項目設(shè)計業(yè)績，擬投標(biāo)項目負(fù)責(zé)人及其業(yè)績，擬投入設(shè)計項目團(tuán)隊人員履歷、業(yè)績等等。通過對設(shè)計投標(biāo)單位的綜合評審，擇優(yōu)選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位。
4 設(shè)計質(zhì)量控制
4.1 典型問題
建設(shè)項目設(shè)計單位有許多，但從總體情況看，各設(shè)計單位之間設(shè)計水平良莠不齊，這也必然導(dǎo)致部分專業(yè)設(shè)計成果不能滿足質(zhì)量要求。例如，主體建筑設(shè)計單位通風(fēng)與空調(diào)專業(yè)圖紙中設(shè)置了對室外的排煙口、新風(fēng)口等，在這些排煙口、新風(fēng)口位置在外立面應(yīng)采用通風(fēng)百葉或電動開啟窗的形式進(jìn)行處理，但在建筑專業(yè)設(shè)計圖紙中缺并未設(shè)置百葉風(fēng)口或者電動開啟窗。又例如，主體建筑設(shè)計單位對主體鋼結(jié)構(gòu)及建筑智能化進(jìn)行了設(shè)計，但隨著項目管理公司對設(shè)計管理工作的推進(jìn)，其鋼結(jié)構(gòu)及建筑智能化設(shè)計成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足要求，鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計必須深化，建筑智能化設(shè)計必須重新進(jìn)行方案設(shè)計并隨之進(jìn)行后續(xù)的施工圖深化設(shè)計。
4.2 解決方案
4.2.1 設(shè)定總體設(shè)計管理單位
目前，建設(shè)工程項目管理過程中通常由建設(shè)單位或者項目管理單位進(jìn)行設(shè)計管理工作，但這些設(shè)計管理人員畢竟非建筑設(shè)計專業(yè)人員，而設(shè)計單位作為專業(yè)設(shè)計單位，其設(shè)計人員具有將強(qiáng)的專業(yè)性，對設(shè)計管理工作有明顯的優(yōu)勢。因此，可設(shè)定總體設(shè)計管理單位制度，在某一設(shè)計合同中明確總體設(shè)計管理單位并細(xì)化其總體設(shè)計管理責(zé)任，對其他各設(shè)計單位進(jìn)行管理和審核，對設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行總體控制。
4.2.2 制定專家審核制度
設(shè)計單位提交設(shè)計成果以后，設(shè)計管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家對設(shè)計成果進(jìn)行審核、討論和論證，審核設(shè)計成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，審查設(shè)計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值，審查是否存在設(shè)計遺漏，審查各專業(yè)沖突和協(xié)調(diào)等等。
5 設(shè)計進(jìn)度管理
5.1 典型問題
建設(shè)項目設(shè)計合同中均明確了具體的設(shè)計進(jìn)度要求，但真正能夠按合同進(jìn)度要求完成全部設(shè)計工作的設(shè)計單位幾乎沒有。另外，在項目具體實施過程中，出現(xiàn)的設(shè)計變更往往周期較長。
5.2 解決方案
5.2.1 及時提交設(shè)計資料
在設(shè)計合同簽訂后，設(shè)計單位完成所有設(shè)計工作內(nèi)容必須掌握完備的建設(shè)工程項目資料，這些資料往往由建設(shè)單位提供。因此，在設(shè)計之初應(yīng)及時向設(shè)計單位提交詳細(xì)的建設(shè)工程項目資料，否則將影響設(shè)計進(jìn)度及設(shè)計成果質(zhì)量。
5.2.2 制定合理的設(shè)計進(jìn)度計劃
通常建設(shè)工程項目的設(shè)計進(jìn)度計劃往往是根據(jù)建設(shè)單位的總體進(jìn)度確定設(shè)計進(jìn)度，但這樣的設(shè)計進(jìn)度往往合理性較差。因此，在設(shè)計進(jìn)度確定后宜及時與設(shè)計單位進(jìn)行溝通，由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化的設(shè)計進(jìn)度，通過設(shè)計管理人員與設(shè)計單位的溝通制定合理的進(jìn)度計劃，其進(jìn)度計劃還應(yīng)包括各階段各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。
5.2.3 制定進(jìn)度跟進(jìn)制度
設(shè)計進(jìn)度計劃制定后設(shè)計管理人員應(yīng)及時做好設(shè)計進(jìn)度任務(wù)跟進(jìn)工作，在跟進(jìn)過程中若存在某個節(jié)點未能按計劃完成，則立即采取相關(guān)措施并與設(shè)計單位進(jìn)行溝通，這些措施包括經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等，在后續(xù)管理工作中力爭將延誤的進(jìn)度趕上來。
6 設(shè)計變更管理
設(shè)計變更建設(shè)工程項目實施過程中常見的一種情況，在項目實施過程中，由于不可遇見的因素很多，不可避免地會發(fā)生一些設(shè)計變更。設(shè)計變更，特別是施工過程中發(fā)生的變更，將直接影響建設(shè)工程項目實施的進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以設(shè)計變更管理是項目設(shè)計管理中重要的一個控制內(nèi)容。
6.1 制定明確的設(shè)計變更管理流程
建設(shè)單位、項目管理及設(shè)計單位應(yīng)共同制定設(shè)計變更的管理辦法，明確工作流程，對設(shè)計變更進(jìn)行縝密的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較和把關(guān)，嚴(yán)格控制變更的發(fā)生，所有的設(shè)計變更必須符合流程。通常情況下，這樣的管理流程可有建設(shè)單位或者項目管理單位制定，在簽訂設(shè)計合同時或向設(shè)計單位交底時加以明確。
6.2 做好各專業(yè)間的溝通工作
設(shè)計變更后，應(yīng)及時做好各專業(yè)間的溝通，應(yīng)進(jìn)行各專業(yè)負(fù)責(zé)人員的會簽，確保專業(yè)之間協(xié)調(diào)一致。工程實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)某專業(yè)提出了設(shè)計變更，但是其他專業(yè)沒有同步提出配套設(shè)計變更，造成無法施工或者拆改損失，并影響工程進(jìn)度。
6.3 做好重點變更的審核工作
設(shè)計變更直接跟工程造價控制息息相關(guān)，因此對于重大設(shè)計變更應(yīng)進(jìn)行有相關(guān)單位參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證和評審，并獲得相關(guān)建設(shè)單位主管部門或領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，以確保工程質(zhì)量和造價得到有效的控制。
7 結(jié)語
設(shè)計管理是建設(shè)工程項目管理的重點工作，也是項目管理中一項較復(fù)雜的工作，是項目管理的龍頭，是確保工程功能、質(zhì)量和進(jìn)度的前提和基礎(chǔ)，是做好工程投資控制的關(guān)鍵，必須得到充分的認(rèn)識和足夠的重視。另一方面，設(shè)計管理又是一個動態(tài)的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。作為設(shè)計管理人員應(yīng)在充分理解設(shè)計管理工作主要內(nèi)容和工作要點，做好設(shè)計管理工作。
關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項目；項目管理；設(shè)計管理
一、設(shè)計管理的作業(yè)程序
（一）管理職責(zé)
項目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后，應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計管理的范圍及業(yè)主對各項工作的具體要求，結(jié)合設(shè)計管理工作量及設(shè)計管理周期，建立設(shè)計管理組織，明確各個管理崗位的職責(zé)。對設(shè)計管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義，制訂與現(xiàn)場專業(yè)工程師的配合及對外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則，明確權(quán)力和義務(wù)，使設(shè)計管理人員更能積極主動的開展設(shè)計管理工作。
（二）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度
建立起完善的具有實際可操作性的設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度，主要應(yīng)包括：設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設(shè)計階段）、設(shè)計進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規(guī)范設(shè)計管理人員的作業(yè)，提高工作效率。
（三）人員考核制度
在設(shè)計管理過程中，為了促進(jìn)和提高設(shè)計管理人員的工作積極性和責(zé)任心，也為了評定設(shè)計管理人員的工作業(yè)績，非常有必要建立起設(shè)計管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘?yīng)包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計管理問題，不斷改進(jìn)和完善設(shè)計管理制度和流程。
二、設(shè)計單位的選擇
（一）設(shè)計發(fā)包策略
設(shè)計發(fā)包通常有二種方式：一是設(shè)計總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點：設(shè)計界面少，可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合，業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少，便于統(tǒng)一管理。缺點：設(shè)費用較高；幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計品質(zhì)及成本不易控制。二是方案設(shè)計單獨發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計（含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電）單獨發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計另行委托其他專業(yè)設(shè)計單位設(shè)計。此種方式優(yōu)點：提高專業(yè)設(shè)計品質(zhì)；有效控制專業(yè)工程造價，設(shè)計費用相對較低。缺點：業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加；設(shè)計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設(shè)計工作量。設(shè)計管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，結(jié)合工程實際情況合理擬定設(shè)計發(fā)包策略。
（二）設(shè)計發(fā)包范圍
設(shè)計單位服務(wù)范圍（設(shè)計內(nèi)容）一般包括：方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及變更設(shè)計，具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計（其中部分專業(yè)設(shè)計也可以委托其他專業(yè)設(shè)計單位設(shè)計）；地質(zhì)勘察建議書；設(shè)計概算；限額設(shè)計范圍；方案優(yōu)選；價值工程等。設(shè)計管理人員應(yīng)按照實際需求界定設(shè)計單位服務(wù)范圍，并及時整理議價資料，如：原始設(shè)計條件、設(shè)計功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計費用和設(shè)計周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。
（三）選擇設(shè)計單位
設(shè)計單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對于一些特殊行業(yè)的項目設(shè)計，由于一些和項目有關(guān)的設(shè)計參數(shù)以及運行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計院手中，其他設(shè)計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優(yōu)化設(shè)計，保證工程設(shè)計質(zhì)量，縮短設(shè)計周期，均通過設(shè)計招標(biāo)來選定設(shè)計單位。且設(shè)計評標(biāo)通常均采用綜合評標(biāo)法，尤其是對于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ椩O(shè)計難度較高等情況的項目，更應(yīng)側(cè)重于對設(shè)計單位綜合實力和整體設(shè)計能力的評價。
三、設(shè)計質(zhì)量的控制
設(shè)計質(zhì)量的內(nèi)涵包括兩個方面：第一，每項設(shè)計產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求；第二，在滿足法規(guī)和功能的前提下，造價務(wù)須合理。因此，設(shè)計的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。
設(shè)計管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計各階段的方案討論和論證，及時將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料轉(zhuǎn)達(dá)給設(shè)計人員。階段設(shè)計成果完成后，應(yīng)及時組織審查設(shè)計成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)，是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，審查設(shè)計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值。
依據(jù)項目總體投資估算建立項目造價控制目標(biāo)，采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合，通過方案優(yōu)選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術(shù)上，對特殊專業(yè)設(shè)計合同，務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款，以期滿足工程施工招投標(biāo)的需要；在經(jīng)濟(jì)上，應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計階段造價控制的條款，適當(dāng)增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上，增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，同獎同罰等條款。以確保設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。
四、設(shè)計進(jìn)度的控制
依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計進(jìn)度，以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計進(jìn)度要求，由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化設(shè)計進(jìn)度。設(shè)計單位的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)包括，各階段各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計合同都缺乏對設(shè)計方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束，常有因設(shè)計進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題，應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計費用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。
五、設(shè)計變更的控制
設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達(dá)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以加強(qiáng)設(shè)計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設(shè)計管理部門，它的職責(zé)是對設(shè)計變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更。對非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設(shè)計管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規(guī)范設(shè)計變更和工程簽證的工作程序，確保設(shè)計變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性，滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后，應(yīng)對設(shè)計變更的執(zhí)行時間、變更費用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。
六、結(jié)束語
綜上所述，項目管理中的設(shè)計管理是一個動態(tài)的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。項目管理單位應(yīng)選派合適的設(shè)計管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)程序和相關(guān)制度，采取積極有效的應(yīng)對措施，按照工程建設(shè)各項法律法規(guī)的要求及業(yè)主合同的約定，對工程項目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量等各項目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。
[關(guān)鍵詞]造價管理；造價控制；設(shè)計階段
中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0193-01
不同的建設(shè)工程項目設(shè)計在不同階段造價控制的重點和效果有所不同。實踐表明，我國往往忽視了對工程建設(shè)前期工作階段的投資控制，而把大量精力放在控制項目投資的施工階段。加強(qiáng)設(shè)計階段造價控制對整個工程項目管理有重要影響，設(shè)計一般對建設(shè)工程項目進(jìn)行了全面規(guī)劃，設(shè)計合理與否將決定后期項目管理能否順利進(jìn)行。因此，造價控制的重點和關(guān)鍵階段應(yīng)該是設(shè)計階段。同時，設(shè)計階段是項目建設(shè)過程中思想最活躍、最具創(chuàng)造性的階段，也是其充分發(fā)揮主觀能動性的階段，因此，加強(qiáng)工程項目設(shè)計階段造價控制意義重大。
一、設(shè)計階段影響工程造價的主要因素
1、建筑標(biāo)準(zhǔn)
建筑標(biāo)準(zhǔn)具有重要的參考價值，它一般由建筑業(yè)主確定，建筑標(biāo)準(zhǔn)和工程造價關(guān)系密切，二者互相影響，建筑標(biāo)準(zhǔn)越高對應(yīng)的工程造價就越高，建筑標(biāo)準(zhǔn)越低工程造價就越低。建筑標(biāo)準(zhǔn)的確定受到多方面因素的制約，如：建筑物、建筑物的使用性質(zhì)、使用功能以及業(yè)主的經(jīng)濟(jì)實力等。部分重要的建筑物其建筑標(biāo)準(zhǔn)也會相對較高。
2、設(shè)計者的知識水平
設(shè)計師要能夠充分利用現(xiàn)代設(shè)計理念，學(xué)習(xí)科學(xué)的設(shè)計方法，不斷優(yōu)化設(shè)計成果，還要將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)兩者有效結(jié)合，從而達(dá)到降低設(shè)計造價，提高設(shè)計質(zhì)量，創(chuàng)造出優(yōu)秀的設(shè)計成果的目的。
3、設(shè)計方案
在技術(shù)上具有可行性、經(jīng)濟(jì)上具有合理性，并將兩者結(jié)合起來，才符合優(yōu)秀設(shè)計方案的的要求。應(yīng)該對相關(guān)因素進(jìn)行充分論證，如：平面布置、結(jié)構(gòu)造型、材料選擇等。
4、現(xiàn)場條件
現(xiàn)場條件嚴(yán)重制約著設(shè)計方案的制定和實施，它同時也影響著工程造價，所以，要充分考慮現(xiàn)場條件，確保做出科學(xué)的設(shè)計方案。
二、控制工程造價的原則
有效控制建筑工程造價是工程建設(shè)和管理的重要組成部分，具體來說，有效控制工程造價的原則有三個方面。
1、以設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程造價控制
工程造價控制貫穿于項目建設(shè)全過程，但必須突出重點。工程設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很顯然，工程造價控制的關(guān)鍵在于施工以前，投資決策和設(shè)計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵在于設(shè)計。
2、動態(tài)地、主動地控制工程造價
長期以來，我們對工程造價采取的方式是被動控制，隨著人們認(rèn)識的不斷提高，逐漸將工程造價的控制立足于主動采取措施上，盡力使目標(biāo)值與實際值接近，水利行業(yè)推行的對工程造價進(jìn)行“靜態(tài)控制，動態(tài)管理”，就是立足于建立主動、積極的工程造價管理機(jī)制。
3、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是控制工程造價的有效手段
要有效控制工程造價，應(yīng)從組織上、技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)等多方面采取措施。技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是控制工程造價最有效的手段。在工程建設(shè)中，要將技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)合理性，在經(jīng)濟(jì)合理的基礎(chǔ)上，技術(shù)先進(jìn)把控制造價的觀念滲透到各項設(shè)計與施工技術(shù)措施中。
三、設(shè)計階段控制工程造價的措施
1、強(qiáng)化意識、增強(qiáng)觀念
設(shè)計階段是造價工程師發(fā)揮其重要作用的階段，也是投資控制重要的工作階段，這就要求造價工程師更好的應(yīng)用已掌握的技術(shù)經(jīng)濟(jì)知識，有效控制工程造價。應(yīng)用價值工程方法，要綜合考慮各種因素，做出經(jīng)濟(jì)、合理的結(jié)論，最終達(dá)到在設(shè)計階段合理控制工程造價的目的。各設(shè)計單位和不同的設(shè)計人員要正確樹立經(jīng)濟(jì)意識，既要重視技術(shù)又要重視經(jīng)濟(jì)，避免只注重某一個方面；把技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、設(shè)計三者有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到最佳狀態(tài)。
2、提高設(shè)計人員的設(shè)計水平
通過有效的培訓(xùn)提高設(shè)計人員的綜合素質(zhì)和設(shè)計水平，對設(shè)計階段工程造價控制具有重要的作用。人的因素在設(shè)計階段工程造價控制工作中具有重要的作用，相關(guān)的工作人員要具有良好的工作熱情和相關(guān)的工作技能，從而保障工作的順利進(jìn)行。因此，要加強(qiáng)對員工的比較缺乏的專業(yè)知識和技能方面加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高相關(guān)人員的綜合素質(zhì)，使他們在設(shè)計中把技術(shù)設(shè)計與經(jīng)濟(jì)設(shè)計兩者有效地結(jié)合起來，從而達(dá)到有效控制設(shè)計階段的工程造價的目的。
3、重視收集資料
工程項目設(shè)計人員在進(jìn)行設(shè)計之前，要充分了解和項目開展有關(guān)的一系列因素。同時，要加強(qiáng)收集工程造價相關(guān)的資料，并進(jìn)行合理整理，方便日后查閱，這對做好造價管理具有基礎(chǔ)性的作用，做好相關(guān)資料收集工作，能夠給工程造價的動態(tài)管理提供參考，同時能為建設(shè)項目投資決策提供有效信息，還可以為投標(biāo)報價提供依據(jù)。
4、完善工程設(shè)計階段的招標(biāo)工作
招投標(biāo)制度是一種重要的配置資源的手段，尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下其作用十分明顯。招投標(biāo)制度具有很多優(yōu)勢，能夠增強(qiáng)設(shè)計人員的競爭意識、充實技術(shù)能力和整體核算機(jī)能，有助于工程設(shè)計的系統(tǒng)化與完善化。方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計，是工作人員進(jìn)行工程設(shè)計的流程工序。它的順利完成，要對方案招標(biāo)、技術(shù)設(shè)計統(tǒng)籌兼顧，不能顧此失彼。而且，對工程造價的有效控制是以施工圖設(shè)計階段的招標(biāo)為基礎(chǔ)的。應(yīng)將競爭機(jī)制引入到設(shè)計招標(biāo)工作中，使每個設(shè)計階段都在競中完成，這樣可以有效提高工程造價控制的工作效率。
5、積極推行限額設(shè)計
限額設(shè)計作為控制工程造價的一種有效方法，目前得到了廣泛的采用的。限額設(shè)計是指：根據(jù)科學(xué)具體的設(shè)計任務(wù)書和投資估算，在保證功能要求的前提下控制初步設(shè)計，完善施工圖設(shè)計。同時，各專業(yè)在達(dá)到使用功能的前堤下，按分配的投資額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制設(shè)計中的不合理變更。限額設(shè)計是根據(jù)上一階段批準(zhǔn)的投資控制下一階段的設(shè)計，并且在設(shè)計中要以控制工程量為主要內(nèi)容，只有抓住控制工程造價的核心，才能有效克服了“三超”現(xiàn)象。
6、推廣標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，加強(qiáng)設(shè)計變更管理
通過程序批準(zhǔn)，充分考慮共同的條件、根據(jù)一定的原則編制出完整的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，設(shè)計單位可對其重復(fù)使用。確定一套標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案能夠合理利用能源、資源、材料和設(shè)備，較好地貫徹執(zhí)行國家的技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策，并且還能縮短設(shè)計周期，降低工程造價，提高施工效率。加強(qiáng)設(shè)計變更管理是限額設(shè)計的重要內(nèi)容，在實施工程的各個階段，應(yīng)盡量提前設(shè)計變更，因為變更發(fā)生的速度和相應(yīng)損失的多少具有直接的關(guān)系，反之亦然。所以，加強(qiáng)設(shè)計變更管理，盡量把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，有效控制工程造價具有重要的意義。
結(jié)語
建設(shè)項目的造價管理，是指根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具體情況，采取科學(xué)的管理方法和合理的管理手段，有效地控制造價，達(dá)到提高投資效益的目的。設(shè)計階段的造價控制體現(xiàn)了事前控制的思想，做好相關(guān)工作有利于造價控制工作的開展。每一位設(shè)計人員的頭腦中都要有控制投資的思想，通過在設(shè)計階段進(jìn)行限額設(shè)計、設(shè)計招標(biāo)、設(shè)計方案競選和推廣標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計等，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計方案，提高設(shè)計質(zhì)量，達(dá)到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一。設(shè)計過程中，工程造價管理人員和設(shè)計人員要緊密配合，及時分析項目投資，反饋造價信息，在實踐中不斷優(yōu)化設(shè)計，從而有效地控制投資。
參考文獻(xiàn)：
1.1管理的程序和內(nèi)容上的差異
這只能用于項目技術(shù)內(nèi)部管理和對施工的技術(shù)支持。有獨立的設(shè)計院，設(shè)計與施工工作是分開的。但某些國際工程項目在這方面就沒有國內(nèi)那樣明確和具體，所執(zhí)行的唯一技術(shù)文件就是《技術(shù)規(guī)定》。國外項目技術(shù)管理內(nèi)容除了國內(nèi)項目技術(shù)管理的內(nèi)容外，還包括對合同、采購、控制管理等的技術(shù)支持，以及施工圖二次深化和分包商圖紙設(shè)計、技術(shù)澄清等設(shè)計管理工作。
1.2工程監(jiān)理的管理權(quán)限差異
國外的監(jiān)理工程師對工程設(shè)計、選材定貨、施工質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行全過程管理，因此管理權(quán)限遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國內(nèi)監(jiān)理工程師的管理權(quán)限。技術(shù)管理的絕大部分工作均需監(jiān)理的批復(fù)，這樣從資料申報次數(shù)、整改及整理時間及程序上無疑增加了難度。
1.3工程技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異
1.3.1國內(nèi)工程中所采用的技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確、量化概念比較具體。而許多國際工程中無明確的質(zhì)量等級要求和具體的質(zhì)量鑒定標(biāo)準(zhǔn)，或只劃分技術(shù)等級，且技術(shù)要求的劃分與工程的性質(zhì)以及所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r相關(guān)。了解領(lǐng)悟具體的技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，務(wù)必咨詢澄清、研究項目《技術(shù)規(guī)定》。
1.3.2在國際工程項目中，對工程用料有明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，而且執(zhí)行起來非常嚴(yán)格，承包商不能隨意更換主要材料的品種和供貨商。
1.3.3在國際工程施工期間，對項目所進(jìn)行的各類技術(shù)性能測試和檢查很嚴(yán)格。值得一提的是在技術(shù)要求隨著對施工條件的嚴(yán)格程度的不同也有所不同。
1.4施工圖設(shè)計、工程做法上的差異
國際工程屬于“三邊工程”，設(shè)計、采購、施工在項目管理中合理深度交叉，施工圖設(shè)計難度大，且施工圖紙須經(jīng)業(yè)主/工程師批準(zhǔn)。另外，國內(nèi)圖紙設(shè)計（包括審批和發(fā)放）周期長，往往影響采購、施工工作。而國際工程圖紙設(shè)計周期短，十分利于采購、施工工作；國際工程主要項目的工程做法在圖紙上的說明比較明確，但不都是非常具體。還有些需要參照工程所在國一些習(xí)慣做法，通過咨詢、觀摩，才能知道它的具體細(xì)節(jié)。
1.5工程竣工資料管理的差異
國際工程竣工資料較國內(nèi)工程相對簡單，大量的文字資料比較少，通常用表格形式表達(dá)，附件通常為圖紙，或者是來往信函，條理性非常強(qiáng)。
1.6工程項目管理要求上的差異
國際工程項目管理一般聘請優(yōu)秀的項目管理商或項目管理咨詢公司進(jìn)行管理。如果不能按照施工程序和合同既定標(biāo)準(zhǔn)，合理安排各項工作的銜接，精細(xì)組織，就會造成大量窩工和返工，降低勞動生產(chǎn)率，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。
2國際工程項目技術(shù)管理的思路和有效策略
2.1強(qiáng)化現(xiàn)場技術(shù)管理
國際工程比國內(nèi)工程面臨著更多問題，項目技術(shù)管理要求簡單、適用、經(jīng)濟(jì)且核心化。主要體現(xiàn)在施工方案或技術(shù)措施應(yīng)注意可行性與經(jīng)濟(jì)性且務(wù)必簡單適用上。由于國際工程施工受當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備、材料及施工工種專業(yè)人員的情況等諸多條件限制，技術(shù)部門制定的施工方案或技術(shù)措施成功與否決定了工程實施的成效。對技術(shù)人員素質(zhì)要求實踐經(jīng)驗更豐富，且技術(shù)與合同、控制、采購、工程部以及施工隊的協(xié)作更加緊密相連，再者因操作者本身的技術(shù)素質(zhì)存在差異,有時單靠技術(shù)交底不能完全解決問題,必須加強(qiáng)現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督,避免出現(xiàn)返工和差錯。
2.2強(qiáng)化現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)和監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行落實設(shè)計和施工方案
現(xiàn)場施工人員來自多國，對施工對象不熟悉，理解觀念有差異；再加上利害關(guān)系不明確,而且無任何經(jīng)驗可借鑒,任何錯誤將付出很大的代價。因此，現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)和監(jiān)督就顯得尤為重要。此外，國際工程的技術(shù)要求一般都是嚴(yán)格強(qiáng)制性的規(guī)定，對由技術(shù)人員制定經(jīng)業(yè)主/監(jiān)理批準(zhǔn)、認(rèn)同的的設(shè)計和施工方案要在施工中嚴(yán)格執(zhí)行，否則工程不予順利驗收。
2.3落實責(zé)任工程師制度，提高施工人員技術(shù)素質(zhì)和質(zhì)量意識
責(zé)任工程師在技術(shù)、施工和商務(wù)等部門協(xié)調(diào)管理方面起到中堅作用，也是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的最佳實施者?；趪H工程技術(shù)管理工作的特點，加強(qiáng)技術(shù)監(jiān)督的強(qiáng)制性，逐漸落實責(zé)任工程師制度。責(zé)任工程師制度是工程項目管理模式的創(chuàng)新，它理順了管理部的工作程序和崗位職，對項目全面負(fù)責(zé),實施全過程、全方位管理。
2.4超前意識，工作要有前瞻性
國際工程項目，周期長且工期緊。工程項目程序繁瑣且時間較長，如果沒有超前意識,勢必會影響后續(xù)工程的正常運作,因此，對工程中可能出現(xiàn)的問題和困難要有足夠的預(yù)見性,并作好預(yù)防措施。
2.5國際工程需要高技術(shù)素質(zhì)的施工作業(yè)人員和先進(jìn)的技術(shù)手段
國際工程是一個跨學(xué)科不斷發(fā)展和創(chuàng)新的、對人才素質(zhì)要求很高的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。國際工程公司為了獲取利潤只能是加強(qiáng)管理，采用先進(jìn)的施工工藝、施工方法及控制消耗，合理組織施工工序來實現(xiàn)，因而國際工程需要高技術(shù)素質(zhì)的施工作業(yè)人員和先進(jìn)的技術(shù)手段。
2.6先進(jìn)的技術(shù)裝備是搞好國際工程的一個基本條件
先進(jìn)的技術(shù)裝備的應(yīng)用能夠節(jié)約大量的勞動力，保證施工質(zhì)量，使勞動力緊張得到緩解，施工進(jìn)度得到保證。提高施工操作人員的技術(shù)素質(zhì)，才能保證正確操作那些先進(jìn)的現(xiàn)代化儀器或設(shè)備。
2.7提高技術(shù)人員的素質(zhì)和管理水平是未來國際市場的需要
為了適應(yīng)工程公司開拓國際市場的要求，通過諸如進(jìn)行系列工程技術(shù)理論、國際工程管理方面的系統(tǒng)和專題培訓(xùn)等，同時建立公司的知識共享平臺，以加強(qiáng)各級技術(shù)管理人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平和科技創(chuàng)新意識，掌握國際工程技術(shù)管理工作的特點，努力適應(yīng)國際工程建設(shè)的管理模式和管理制度（FIDIC條款），同時要提高專業(yè)英語水平，滿足未來國際市場的需要。
結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】 通信工程 管理系統(tǒng) 設(shè)計與實踐
通信工程主要指的是以項目管理系統(tǒng)框架為核心，將業(yè)務(wù)流程、核心業(yè)務(wù)模塊通過科學(xué)合理的理念進(jìn)行最大程度的開發(fā)。由于現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，通信行業(yè)充分融入人們的生活，成為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)。通信工程項目管理系統(tǒng)可以為企業(yè)內(nèi)、外用戶提供充足的通信需求。通信工程項目系統(tǒng)的主要特點是針對性強(qiáng)、功能性強(qiáng)、方便性強(qiáng)等。它在我國的普及程度十分廣泛。本文就通信工程項目管理中存在的問題及其設(shè)計與實現(xiàn)展開討論。
一、通信工程項目管理系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀
由于受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，項目管理逐步成為社會管理與企業(yè)管理的主要內(nèi)容。多數(shù)項目管理公司也開始將項目管理軟件作為項目管理的主要途徑。通信工程項目管理模塊主要包括項目立項管理、合同資金管理、施工管理、物資采購管理。由于它處于初步發(fā)展階段，因此，其中存在著不少問題。比如，通信工程項目未形成清晰的管理界限；沒有完善的信息保存模式；通信工程各環(huán)節(jié)間沒有形成流暢的體系；通信工程未形成先進(jìn)的管理體制等等。
二、通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計研究
1、通信工程項目立項管理。通信工程項目立項管理是通信工程項目管理系統(tǒng)的重要組成部分。其主要工作內(nèi)容是對申報的立項申請出進(jìn)行審核。首先，其應(yīng)將項目所需資金按照不同的類型進(jìn)行分類。比如，資金數(shù)額大于30萬按照30萬的審核方式進(jìn)行審核。其次，根據(jù)不同類型的項目對其進(jìn)行審核。由相關(guān)部門主管或經(jīng)理對其進(jìn)行審核。工程圖紙和設(shè)計文件的審核批復(fù)是項目立項審核的主要內(nèi)容。最后，項目工程立項后，將立項文件轉(zhuǎn)給施工部門和采購部門。2、通信工程合同資金管理。通信工程合同資金管理主要指得是通過相關(guān)工程管理部門公示的工程項目通知，對工程合同資金進(jìn)行相應(yīng)的管理。如果要更好的管理各個工程的資金狀況，需要對每個工程進(jìn)行財務(wù)編碼。這有利于對資金管理進(jìn)行查詢。由工程合同的相關(guān)規(guī)定，對工程款支付憑證進(jìn)行填寫。通信工程系統(tǒng)會根據(jù)相應(yīng)的信息自動生成數(shù)據(jù)，以便事后進(jìn)行審核。在通信工程合同的資金管理完成后，會為各部門進(jìn)行撥款。3、通信工程施工管理。工程變更功能、停工申請功能、工期調(diào)整通知是構(gòu)成通信工程項目管理的主要模塊。工程變更功能主要指得是在施工過程中，受人為因素及環(huán)境因素影響較大，需要通過一定程度的變更使工程施工更加完善。停工申請功能主要指得是由于某種因素導(dǎo)致工程無法正常運行，需要及時進(jìn)行停工處理，使工程的損失降到最小。工期調(diào)整通知主要指得是由于受天氣原因或其他因素所導(dǎo)致工程不能正常施工，需要對工程的工期進(jìn)及時調(diào)整。4、通信工程物資采購管理。通信工程的物資采購對于整個工程的實施來說，是非常重要的。首先，要進(jìn)行的是采購任務(wù)管理，其主要包括對采購任務(wù)的收納和整合。其次，要進(jìn)行工程用料招標(biāo)管理，將施工單位所需的材料以招標(biāo)的形式投放出去。最后，要進(jìn)行的是工程用料變更通知管理。如果遇到工程材料庫存不夠，且公司不能及時對其進(jìn)行補(bǔ)充，需提交工程用料變更申請，使工程用料的使用更加科學(xué)合理。
三、通信工程項目管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
1、通信項目工程立項管理系統(tǒng)。在經(jīng)過相應(yīng)權(quán)限的受理后，專業(yè)人員可登錄后進(jìn)行相關(guān)的操作。通常情況下，在登錄系統(tǒng)后，就可以進(jìn)行立項申請書的瀏覽。專業(yè)人員可進(jìn)入系統(tǒng)對相關(guān)立項申請書進(jìn)行瀏覽。瀏覽完成后，可提交給上一級人員進(jìn)行二次瀏覽，從而保證立項工程的準(zhǔn)確性。在層層審核通過后，將分類完成后的項目進(jìn)行上報，從而擬定出較為完善的立項管理方案。2、通信項目工程合同資金管理。通信項目工程合同資金管理的實現(xiàn)主要是由工程通知的接受、合同內(nèi)容的審核、合同財務(wù)支付憑證的制作構(gòu)成的。根據(jù)不同類型的資金收集，可以將資金撥付過程更加合理化。由于通常情況下，合同資金數(shù)量較多，需要多重審核才能細(xì)致的將合同資金中的問題提出并解決。3、通信項目工程施工管理。通信項目工程施工管理的實現(xiàn)，首先用戶登錄相應(yīng)的平臺，通過對開工管理、工程變更管理、停工管理、復(fù)工管理、工期調(diào)整管理的分析，對施工工程展開細(xì)致的規(guī)劃。JavaScript可以將多種管理的隱藏功能提取出來，使施工管理的設(shè)計更加完整。工作人員在對所有的數(shù)據(jù)填寫完畢后，要將其錄入相對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中，在進(jìn)行施工遇到問題時，要及時對相關(guān)數(shù)據(jù)做出變動。
四、小結(jié)
本文主要簡述了關(guān)于通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實踐分析。首先，說明了我國通信工程項目管理系統(tǒng)中存在的問題。通過對多個問題的分析，簡述了通信工程項目管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀。其次，說明了通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計研究。通過對合同資金管理、施工管理、采購管理、立項管理的分析，使設(shè)計內(nèi)容更加全面。最后，說明了通信項目工程管理系統(tǒng)的實現(xiàn)。通過對多個管理模塊的分析，簡述其實現(xiàn)方式與途徑。由于個人經(jīng)歷的有限性，不能使所討論的問題面面俱到，希望廣大讀者可以多多提出自己的寶貴建議。