時間：2023-09-15 17:14:46
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企業(yè)管理多種多樣，包括人力資源管理、市場管理、技術(shù)管理等，但是企業(yè)作為一個營利性的組織，所以，其中成本管理是企業(yè)管理的最重要的組成部分。成本管理主要有四個部分構(gòu)成：先期的成本規(guī)劃和成本計算、過程中的成本控制以及結(jié)束后的業(yè)績評價。所以，成本管理是貫徹全過程的，在企業(yè)的整個運行中均要重視。
建筑項目成本控制管理是在滿足施工各項要求的基礎(chǔ)上，有計劃地管理施工過程中所產(chǎn)生的費用，盡可能地減少各項花費，以取得預(yù)定項目收益的一種管理活動。施工方往往會在接受建筑項目之前，從施工人員的配置到材料的選定，做一個詳細(xì)的成本規(guī)劃、樹立一個先期的目標(biāo)。然后進(jìn)行成本的計算，以便于將預(yù)期收入與實際利潤相對比，發(fā)現(xiàn)下次可以改進(jìn)的地方。在建筑過程中，還要時時地將計劃中的成本與實際產(chǎn)生的成本進(jìn)行比較、發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)浪費的環(huán)節(jié)，以便于隨時優(yōu)化施工方案。最后，再施工結(jié)束后，對自己的工程建設(shè)進(jìn)行評價時，不僅要看工程質(zhì)量是否達(dá)到安全的標(biāo)準(zhǔn)，還要看是否在預(yù)定期限內(nèi)完工、是否將成本控制到最低水平、實現(xiàn)各方利益最大化，下次還可以從哪些環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)等等。
因此，我們發(fā)現(xiàn)建筑成本管理體現(xiàn)了過程性、全局性以及實時性的突出特點。所以，我們在進(jìn)行建筑成本管理時，應(yīng)該遵循以下原則：1.縱向的全過程管理原則。以往施工方習(xí)慣性地將目光放在建筑成本管理的最終結(jié)果上，僅僅將最后的利潤與預(yù)期的利潤進(jìn)行對比得出是否虧損的結(jié)論。但其實，要想將最后利潤與預(yù)期利潤的差別降到最低，必須實行貫穿于整個建設(shè)過程的實時的管理，貫穿各個環(huán)節(jié)、貫穿各個部門。這樣一來，一旦出現(xiàn)浪費情況，隨時解決問題，有時甚至可以將問題扼殺在萌芽期。2.橫向的全方位控制原則。成本控制的主體建設(shè)單位和施工單位要采取更為有效的措施，促進(jìn)整個工程造價的有序、動態(tài)性管理，最后達(dá)成經(jīng)濟(jì)造價目的。
目前，我國的建筑成本管理水平還比較低，不能很好地運用目標(biāo)成本預(yù)測法、成本因素分析法等成本控制方法，無論在工作人員的管理還是機(jī)械材料的管理方面，都缺乏全局眼光、缺乏動態(tài)管理。
2、建筑成本管理的必要性
2.1是獲取利潤的保證
收益減去成本后就是利潤。施工企業(yè)在施工之前均會進(jìn)行利潤的估算，所以，在預(yù)期收益不變的情況下，盡可能地降低成本，就可以在更大程度上獲得利潤。而只有獲得了豐厚的利潤，企業(yè)才可以為人才的培養(yǎng)、專業(yè)隊伍的建設(shè)、機(jī)械設(shè)備的更新?lián)Q代進(jìn)行大規(guī)模地投資，如此一來，又可以進(jìn)一步地降低成本。循環(huán)往復(fù)，促進(jìn)企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。
2.2是提高競爭力的保證
成本規(guī)劃作為成本管理中最初始的環(huán)節(jié)，是吸引投資商的重要資本，所以，如果一個企業(yè)有著很好的建筑成本管理能力，就能將成本規(guī)劃做到最優(yōu)，從而吸引投資商的目光，在竟標(biāo)中拔得頭籌。所以，良好的建筑成本管理能夠提高企業(yè)的競爭力、讓它們在日益激烈的競爭中形成自己的競爭優(yōu)勢。
2.3是提升管理水平的保證
缺乏良好的建設(shè)成本控制，會使施工人員缺乏大局觀，只注意自己任務(wù)的完成進(jìn)展、自負(fù)盈虧，并且茌完成自己的工作時，過于隨意缺乏合同意識，缺乏協(xié)作精神，不利于管理人員與施工人員之間工作的銜接，會造成工期的拖延。所以，企業(yè)只有不斷地完善對于建筑成本的管理，才能解決上述問題，才有利于提高企業(yè)以及員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平。
3、我國建筑成本管理的薄弱環(huán)節(jié)
3.1錯誤的成本管理觀念
長期以來，一說到降低成本，人們就會想到節(jié)約。所以，受這種根深蒂固地思想的影響，企業(yè)形成了片面的甚至是錯誤的成本管理觀念，過分地強(qiáng)調(diào)節(jié)約，狹隘的只注重結(jié)果。很多企業(yè)無法像西方發(fā)達(dá)國家那樣具有系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念。這樣就不利于督促各部門在各個環(huán)節(jié)做好成本控制，不利于提高員工的積極性、主動性，不利于企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的管理。
3.2企業(yè)人員專業(yè)素養(yǎng)
企業(yè)管理中的任何一項管理都離不開素質(zhì)較高的專業(yè)人才，建筑成本管理也不例外。成本管理既然是一個動態(tài)的全面的過程，就說明成本管理需要全員參與，包括第一線的施工人員、管理人員、設(shè)備維護(hù)人員、檢察監(jiān)督人員等等。所以，成本管理需要他們的密切配合，在自己的崗位上都能夠積極主動地節(jié)約成本，避免浪費，而不僅僅是成本核算人員的事。
3.3缺乏對合同的科學(xué)管理
建筑行業(yè)、施工企業(yè)有一個突出的特點，就是靠合同發(fā)生、維持關(guān)系。在建設(shè)成本管理中涉及的合同也是多種多樣，如投資方與建筑承包企業(yè)間的承包合同、建筑承包企業(yè)與建筑施工企業(yè)間的勞務(wù)分包合同、采購部門與生產(chǎn)工廠之間的材料采購合同等等。我國建筑企業(yè)的合同意識較差、合同各方主體缺乏權(quán)利義務(wù)觀念。沒有嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，不能保證工程質(zhì)量，存在安全隱患，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度甚至造成工程返工，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失。
4、我國建筑成本管理的優(yōu)化措施
4.1制度措施
茌市場經(jīng)濟(jì)中，制度是企業(yè)運行的基本保證，沒有制度建設(shè)，就不能為成本管理的運行提供一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。所以，一方面我們建立完善的制度體系。如建立預(yù)算管理制度、費用審報制度、合同管理制度以及企業(yè)內(nèi)部對員工的獎懲制度等。另一方面，要加大對這些制度的執(zhí)行力度，權(quán)責(zé)明確，將它們落到實處。
4.2技術(shù)措施
發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的作用，提高技術(shù)方案的質(zhì)量，提高建筑項目的質(zhì)量。如可以采用新工藝節(jié)約能耗等。建筑項目有了技術(shù)的保障，可以避免不斷地返工和維修，避免工期的無限延長，避免產(chǎn)生不必要的耗材，同時可以保證建筑的質(zhì)量。
4.3經(jīng)濟(jì)措施
采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括人工費、材料費、機(jī)械費的控制。所以，建設(shè)單位和施工單位就不能目光過于局限，應(yīng)該關(guān)注影響成本的各個因素，如材料的選取、機(jī)械設(shè)備的修理和維護(hù)、專業(yè)人員的工資、安保措施的投入等等。根據(jù)市場價格簽訂合理的采購合同，并在材料驗收中要嚴(yán)格把關(guān)。同時，對于機(jī)械設(shè)備的使用要進(jìn)行詳細(xì)的備案，以便查閱。
結(jié)語：
綜上所述，成本管理優(yōu)化可以關(guān)鍵是確立成本控制目標(biāo)，增強(qiáng)成本控制意識，建立成本控制體系，建立健全成本責(zé)任制，形成責(zé)、權(quán)、利三位一體的運行機(jī)制。建筑企業(yè)應(yīng)該采取有針對性的優(yōu)化措施，促進(jìn)建筑成本管理水平的不斷提高，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展！
降低成本一直是企業(yè)管理重視的內(nèi)容，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，提高中小制造業(yè)為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一就是做好企業(yè)的成本控制?，F(xiàn)代的企業(yè)進(jìn)行成本管理主要是指利用現(xiàn)代化的管理手段對企業(yè)發(fā)生的成本費用進(jìn)行有效的控制和減少。通過對我國中小制造業(yè)在現(xiàn)有市場經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行的成本管理的分析，得出結(jié)論認(rèn)為要使我國中小制造業(yè)更能適應(yīng)不斷發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)應(yīng)該采用完善的系統(tǒng)的成本管理方法，從企業(yè)成本管理的各個環(huán)節(jié)入手進(jìn)行成本分析控制，提高企業(yè)關(guān)于成本管理的決策水平，同時也能完善企業(yè)的業(yè)績考核系統(tǒng)，達(dá)到企業(yè)對成本管理的全面的重視。
關(guān)鍵詞：
中小制造業(yè)；成本管理；市場經(jīng)濟(jì)；問題；措施
做好成本管理是我國中小制造業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，它與企業(yè)發(fā)展的好壞有著密不可分的聯(lián)系，因此做好成本管理對我國中小制造業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要。但是，由于特定原因的影響，某些企業(yè)經(jīng)營者只是以市場和銷量為重心，而不重視成本管理在企業(yè)的地位，使企業(yè)的成本管理的控制作用沒有得到發(fā)揮，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。成本管理從多方面影響了我國中小制造業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理方法有許多的弊端，給企業(yè)的成本管理帶來了諸多的問題。因此，構(gòu)建與企業(yè)現(xiàn)狀和市場需求相結(jié)合的全面系統(tǒng)的成本管理方法，對于我國的中小制造型企業(yè)來說是加強(qiáng)成本控制和全面提升成本管理水平的重要方式。
一、我國中小制造業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
我們都知道制造業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，對促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義。雖然我國中小制造業(yè)近年來已隨國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出良好態(tài)勢，但在國內(nèi)貨幣政策緊縮、國際市場需求不足等危機(jī)的影響下，制造業(yè)已成為較為脆弱的一項工業(yè)，它要想在危機(jī)中重生，成本管理才是生存和發(fā)展的關(guān)鍵，所以，企業(yè)進(jìn)行成本管理有效的降低企業(yè)成本是中小制造業(yè)在激烈的競爭中尋求發(fā)展的重要途徑。
1.我國中小制造業(yè)成本的構(gòu)成
成本是指企業(yè)為生產(chǎn)特定種類和數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生的各項資金耗費的總和。通常意義上來講,我們說的成本是指產(chǎn)品在生產(chǎn)和研發(fā)過程中產(chǎn)生的成本，那么對于制造業(yè)來說成本一般是指生產(chǎn)成本，也就是我們所說的直接材料、人工和制造費用等。那么制造類企業(yè)的直接材料是指在生產(chǎn)環(huán)節(jié)所耗用的各類原材料；直接人工是指在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中所好耗用的人工，涵蓋了基本工資、獎金和各種津貼；制造費用主要包括了管理人員工資、辦公費用、間接材料和輔料費、工具及低值易耗品費用、房屋和設(shè)備的折舊、使用的動力及燃料費等。由此我們可以看出制造業(yè)的成本管理作為價值鏈管理的一部分涉及到產(chǎn)品的整個生命周期。
2.中小制造業(yè)成本管理的情況
制造業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)工業(yè),在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占先導(dǎo)位置,其生產(chǎn)總值占我國國內(nèi)生產(chǎn)總值的20%-55%左右。我國擁有豐富的資源和大量廉價的勞動力,可以進(jìn)行大量勞動密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)。在這個背景下,我國制造業(yè)主要是采用粗放管理，以高消耗資源的方式得到發(fā)展。然而,當(dāng)越來越多的國家開始用綜合低成本方法對付中國的低價勞動成本和高消耗時,我國中小制造業(yè)便在市場競爭中失去了優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上我國制造業(yè)在成本管理方面采取了一定的應(yīng)對措施,并取得了一定成效,但仍存在一些問題。因此,采用先進(jìn)的成本管理方法是企業(yè)進(jìn)行成本管理的重點所在。
二、中小制造業(yè)成本管理存在的問題
1.成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)
（1）企業(yè)成本管理缺乏市場觀念
一些企業(yè)管理者認(rèn)為生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，成本就越低，而成本越低，那么利潤就越高。所以企業(yè)為了獲得更高的利潤，在銷售量不變的情況下盡可能的減少產(chǎn)品的成本。較低的成本支出就意味著企業(yè)用了較少的資源，也就說明企業(yè)的效率高，但是這并不說明企業(yè)的效益好。這種市場觀念上存在的錯誤，使企業(yè)在成本管理中長期以來注重對生產(chǎn)成本的減少而不重視銷售等其他方面，使得成本信息在管理決策上較易出現(xiàn)錯誤。對于我國中小制造型企業(yè)來說，企業(yè)的最終效益的高低才是企業(yè)的根本，因此這就要求我國中小制造型企業(yè)在發(fā)展過程中轉(zhuǎn)變成本管理的思想，擁有成本管理的市場觀念。
(2)企業(yè)職工缺乏成本管理的意識和積極性
在我國大多數(shù)的中小型制造型企業(yè)中他們的管理者仍然只是把企業(yè)員工當(dāng)作是為企業(yè)創(chuàng)造利潤的一種工具，這就造成了企業(yè)過多的依賴于用指令和控制的方式來進(jìn)行成本控制，主要是通過縮減人工指出來降低成本，這種方式就會在一定程度上使企業(yè)員工在工作中缺乏積極性和創(chuàng)造性，這就造成了職工參與企業(yè)成本管理的積極性不高，在管理工作中上級不安排工作就坐等,等待上級的指示，對成本管理的積極性就不言而喻了。
2.管理方法不完善
（1）成本管理范圍較小
對我國現(xiàn)在的市場經(jīng)營環(huán)境來說，中小制造業(yè)對成本管理的范圍不應(yīng)僅僅只是停留在對產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的程度上，而是應(yīng)該對整個生產(chǎn)過程發(fā)生的成本的控制，企業(yè)的成本管理需要提供更多的信息，成本管理的工作既要參與到成本核算中去，也要參與到生產(chǎn)經(jīng)營中去，只有這樣才能真正的發(fā)揮成本管理的作用。通過把成本管理的控制始終貫穿于整個企業(yè)的生存經(jīng)營過程中，才能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本和企業(yè)盈利的雙重目的。
（2）成本管理方法落后
我國中小制造業(yè)實現(xiàn)對成本的控制和管理的主要方式是通過減少材料費用的支出和控制比較明顯的費用支出這樣的短期行為。然而這樣的短期行為只能使企業(yè)在短期內(nèi)節(jié)約成本獲得經(jīng)濟(jì)效益，無法使企業(yè)在長期的發(fā)展中獲得優(yōu)勢。我國中小制造業(yè)傳統(tǒng)的成本管理在成本控制方面也起到了一定的作用，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的變革，成本管理的一些問題逐漸的顯現(xiàn)出來了，它忽視了對事前的預(yù)測和決策，使得成本管理的預(yù)防性作用很難發(fā)揮出來。
3.成本管理信息落后
（1）信息化水平不高
我們都知道對于中小制造業(yè)來說，他們的組織結(jié)構(gòu)是供、產(chǎn)、銷、人的有機(jī)統(tǒng)一，它們各個部門之間存在大量的信息交流。但是中小制造業(yè)信息技術(shù)仍然比較落后，它們并沒有真正的將企業(yè)各個方面有機(jī)的統(tǒng)一起來，這就產(chǎn)生了一系列信息不全面、不及時導(dǎo)致信息處理不準(zhǔn)確的問題。并且由于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門之間的信息傳遞不通暢，導(dǎo)致一些重要的信息并不能被企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的各個部門共享，這就造成了信息資源的浪費，又直接影響到企業(yè)在同行業(yè)里的競爭力。在這樣的情形下管理者很難做到根據(jù)信息管理系統(tǒng)做好關(guān)于成本的預(yù)算，也就不能對生產(chǎn)成本進(jìn)行很好的控制，并且很難找出造成預(yù)算成本與實際發(fā)生成本之間差異的原因。
（2）信息化建設(shè)不足
信息在當(dāng)今社會有著重大的影響，它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中扮演了重要的角色,加強(qiáng)對信息要素的利用對提高企業(yè)經(jīng)營效益有著巨大貢獻(xiàn)。然而我國中小制造企業(yè)并沒有完全認(rèn)識制造業(yè)信息化的重要戰(zhàn)略意義,他們的信息化意識較為薄弱。甚至有些企業(yè)只是將信息化單純地認(rèn)為是計算機(jī)在生產(chǎn)領(lǐng)域的簡單運用,并沒有深入的了解信息化的本質(zhì)。這樣就使得他們不能及時全面的了解一些重要的信息，就導(dǎo)致了他們的信息化水平不高。近幾年來,雖然我國在制造業(yè)信息化上取得一些成就,但是投資不足仍是困擾我國制造業(yè)信息化進(jìn)程的重大問題。目前,我國仍有70%左右的中小制造業(yè)對信息化建設(shè)的資金投入不足,這就造成了中小制造業(yè)信息化進(jìn)展發(fā)展緩慢。
三、中小制造業(yè)強(qiáng)化成本管理運行的措施
1.樹立全局觀念，合理控制成本
首先，應(yīng)該對成本管理要有科學(xué)的認(rèn)識和全面管理的觀念。企業(yè)管理者在進(jìn)行成本管理中應(yīng)該將管理的關(guān)注點擴(kuò)展到成品的前后兩個方面。第一，對產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、銷售與售后、籌資和投資等多個環(huán)節(jié)的費用進(jìn)行全程的核算統(tǒng)計，并加以控制與分析。第二，中小制造業(yè)的管理者在進(jìn)行成本管理時應(yīng)該正確的樹立全局觀念，合理的進(jìn)行成本控制。一般來說產(chǎn)品產(chǎn)量的提高能夠減少單位產(chǎn)品的固定成本，這樣就可以使單位產(chǎn)品的成本得到降低。與此同時如果企業(yè)只是注意到了提高產(chǎn)品的產(chǎn)量而忽視了各項耗費的節(jié)約就可能會相應(yīng)的增加單位產(chǎn)品的變動成本，從而可能導(dǎo)致單位產(chǎn)品總成本的增加。因此管理者在進(jìn)行成本管理時必須認(rèn)真研究產(chǎn)量與成本之間的關(guān)系，分析成本耗費的緣由，這樣才能正確的知道降低成本的方向。
2.加強(qiáng)員工成本管理意識
中小制造業(yè)在進(jìn)行成本管理的過程中是需要全員參與的，企業(yè)管理者需要將全面成本管理的思想深入到企業(yè)員工的日常教育和培訓(xùn)中去，積極的培養(yǎng)企業(yè)員工的成本管理意識。因此企業(yè)應(yīng)該從自身的現(xiàn)實情況出發(fā)，對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部過程進(jìn)行準(zhǔn)確的成本預(yù)算分析，貫穿企業(yè)的各個部門和作業(yè)單元，并且在每個成本發(fā)生的環(huán)節(jié)都應(yīng)該有相應(yīng)的責(zé)任人進(jìn)行管理。因為對于我們企業(yè)來說，不管科技如何發(fā)達(dá)，人始終是推動企業(yè)發(fā)展前行的最終動力，企業(yè)成本的節(jié)約是需要專業(yè)人員來進(jìn)行管理的，因此企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對成本管理的專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉并且與企業(yè)實際相結(jié)合不斷進(jìn)行實際，只有這樣企業(yè)才能在成本管理方面有新的進(jìn)步。
3.擴(kuò)展企業(yè)成本管理范圍
中小制造業(yè)需要更加寬廣的銷售渠道，就需要相應(yīng)增加產(chǎn)品的市場競爭力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，加大對產(chǎn)品的研發(fā)力度，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)和提高消費者的滿意度，以此來更好的控制成本。企業(yè)成本管理的重點應(yīng)該由生產(chǎn)環(huán)節(jié)拓展到供、產(chǎn)、銷全過程，企業(yè)成本管理中上下游的成本管控也很重要，物資采購成本在企業(yè)總成本中的比重通常比較大，做好企業(yè)向上游企業(yè)的物資采購。企業(yè)應(yīng)該在每個生產(chǎn)年度開始時制定該年度生產(chǎn)材料預(yù)算，并提前進(jìn)行物資采購，盡量避開原料需求高峰期、避免高價采購，這樣可以有效降低企業(yè)在產(chǎn)品制造前的物資采購成本。其次，要注重維護(hù)與一些老客戶的長期穩(wěn)定合作關(guān)系，建立起穩(wěn)定的物資采購網(wǎng)絡(luò)，爭取以較低的價格獲得所需原材料，提高供貨的及時性，以降低企業(yè)采購成本以及保障企業(yè)及時有效進(jìn)行生產(chǎn)。
4.制定科學(xué)的成本管理方法
制定科學(xué)的成本管理方法需要考慮兩方面，一是成本的預(yù)測，二是成本的決策。成本預(yù)測主要是通過歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)和資料的分析，結(jié)合一系列科學(xué)的預(yù)測手段對企業(yè)的平均成本進(jìn)行估算，其基本依據(jù)是在既定的成本目標(biāo)下，把理論和方法應(yīng)用到企業(yè)的實際成本管理中，通過測算分析，選出最優(yōu)方案。成本預(yù)測有成本計劃和核算兩部分構(gòu)成，其中計劃作為指導(dǎo)成本管理的工作的綱領(lǐng)，核算則作為成本費用的分配手段。隨著作業(yè)成本法在企業(yè)中的應(yīng)用，極大的彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本法在成本管理在的局限。企業(yè)的在制定科學(xué)成本管理方法時引進(jìn)作業(yè)成本法，可以通過作業(yè)成本法的優(yōu)勢對非財務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行分，進(jìn)一步根據(jù)動因去分配成本，從成本產(chǎn)能力生的原因和作業(yè)質(zhì)量的角度去減少和降低成本，從根本上消除浪費，達(dá)到控制成本的目的。其次，作業(yè)成本從企業(yè)的管理的戰(zhàn)略的角度考慮，更能有利于企業(yè)的成本的管理。制定科學(xué)的成本管理方法使企業(yè)的生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。
5.提高成本管理的信息化水平
企業(yè)要想及時掌握企業(yè)的營運情況就必須做好信息管理工作，為了使企業(yè)的成本管理工作更加清晰明了可以通過將企業(yè)內(nèi)外部的價值鏈的成本管理全面系統(tǒng)的結(jié)合起來，掌握更加全面和及時準(zhǔn)確的信息。因此中小制造型企業(yè)可以通過信息網(wǎng)絡(luò)、通訊和一系列的安全技術(shù)以及ERP軟件等方式，準(zhǔn)確而及時的得到企業(yè)所需要的信息，包括企業(yè)價值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶等各個方面的信息，這樣就可以及時實現(xiàn)信息的共享，逐步形成動態(tài)開放的成本信息系統(tǒng)。企業(yè)管理者通過對這一信息平臺的不斷完善，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計制造，生產(chǎn)過程控制的智能化，制造裝備的數(shù)控化，咨詢服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)管理的信息化，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)成本數(shù)據(jù)的抽取和整合，促進(jìn)價值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，集中和統(tǒng)一。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞:石油企業(yè) 成本管理 現(xiàn)狀 改進(jìn)措施
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
所有與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的資金耗費都可以歸為成本管理的對象。它包括現(xiàn)在和未來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理需要的成本和財務(wù)匯集計算的歷史成本。
(二)成本管理的目標(biāo)
成本管理的具體目標(biāo)可以分為成本控制的目標(biāo)和成本計算的目標(biāo)。其中成本控制的目的主要是為了降低成本水平；成本計算的目標(biāo)是把成本信息提供給所用信息使用者。
參與管理和提供信息是成本管理的基本目標(biāo)，根據(jù)層面的不同可以把基本目標(biāo)分為具體目標(biāo)和總體目標(biāo)兩方面。
(三)成本管理的環(huán)節(jié)
成本管理的環(huán)節(jié)分為四部分內(nèi)容，分別是：成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價。
(四)成本管理的功能
變化的環(huán)境條件導(dǎo)致成本管理系統(tǒng)功能的變化。但根據(jù)一般情況，成本管理主要有三方面的功能：
(1)通過提供反饋和經(jīng)濟(jì)信息幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，提高企業(yè)業(yè)務(wù)效率；
(2)預(yù)估產(chǎn)品、作業(yè)、客戶和服務(wù)等成本對象的成本；
(3)估計存貨價值和銷售成本。
二、成本管理的認(rèn)識誤區(qū)
(一)石油企業(yè)對成本管理的認(rèn)識存在誤區(qū)，這些誤區(qū)主要包括
錯誤的認(rèn)為降低成本就是成本控制。石油企業(yè)的工作涉及的范圍包括從石油的勘探開發(fā)到石油產(chǎn)品的銷售期間的各個過程，屬于多單位、多采購和多環(huán)節(jié)協(xié)作的綜合工程，會花費很多財力、物力和人力資源。
我國在分析成本差異的時候，盲目地參考外國石油企業(yè)并與其對比。石油作為地下資源，根據(jù)地質(zhì)條件、自然環(huán)境、埋藏深度和油藏特征的不同，對石油資源的勘探、開發(fā)和銷售的成本差異很大。很多石油企業(yè)的員工認(rèn)為成本管理與自己沒有關(guān)系，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)考慮的事情。
(二)石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及主要存在的問題
近幾年，我國石油企業(yè)對成本管理模式進(jìn)行了積極有效的探索，使成本管理水平穩(wěn)步提高，并推廣了油藏經(jīng)營管理和全面預(yù)算管理等成本管理模式，但由于長期受到粗放型管理模式的影響，加之國際油價長期起伏不定，導(dǎo)致我國石油企業(yè)的現(xiàn)有狀況如下：
成本管理仍然比較粗放
我國石油企業(yè)以產(chǎn)量為中心的粗放型管理模式?jīng)]有得到本質(zhì)改變，現(xiàn)在考核和總量控制是石油企業(yè)推行成本管理的主要模式。預(yù)算編制方法主要是以在往年產(chǎn)油總量的基礎(chǔ)上的增量預(yù)算為主要形式，成本預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)方式主要以成本總投入和總產(chǎn)出的形式進(jìn)行，導(dǎo)致我國石油企業(yè)成本預(yù)算的科學(xué)性不強(qiáng)，并最終弱化了在這種預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行成本分析、控制和考核的意義。
(1)成本管理觀念落后。很多石油企業(yè)成本管理觀念落后主要表現(xiàn)在對成本管理的目標(biāo)、環(huán)節(jié)、范圍和手段等方面的認(rèn)識不足。石油企業(yè)輕成本，重產(chǎn)量，很少從效益角度考察成本的效用，只是局限于降低成本。員工把成本管理當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)的事情，表現(xiàn)為事不關(guān)己的態(tài)度。
(2)企業(yè)管理成本過高
由于石油企業(yè)呈現(xiàn)出明顯的集團(tuán)化發(fā)展趨勢，對企業(yè)的協(xié)作管理提出了更高的強(qiáng)度要求，這樣必然會導(dǎo)致企業(yè)管理協(xié)調(diào)成本的提高；另外由于企業(yè)內(nèi)部員工的分工不斷精細(xì)化，導(dǎo)致企業(yè)成本管理復(fù)雜化，并制約企業(yè)成本管理效率的提高，必然會導(dǎo)致不合理的人力資源配置，造成企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)浪費。
(3)成本管理信息系統(tǒng)不完善
由于現(xiàn)在多數(shù)石油企業(yè)仍采用以財務(wù)部門的成本核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)的成本管理信息系統(tǒng)，這種系統(tǒng)難以適應(yīng)管理的多角度和多方位的數(shù)據(jù)需求。會計成本核算是根據(jù)國家會計制度要求建立的，其主要目的是為了對外披露數(shù)據(jù)和會計核算。會計核算信息系統(tǒng)不能簡單的代替成本管理，因為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的管理是成本管理的基礎(chǔ)，成本管理需要一套可以滿足企業(yè)自身管理需要的信息系統(tǒng)，而現(xiàn)在的大部分石油企業(yè)并沒有建立出適合自己的完善的成本管理信息系統(tǒng)。
(三)面對石油企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，提出以下改進(jìn)措施：
(1)提高石油企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，利用科技降低企業(yè)成本。由于受到地質(zhì)條件、自然環(huán)境、埋藏深度和油藏特征等因素的影響，對不同地域的石油進(jìn)行勘探開發(fā)所采用的方法也不相同。但是，我們要通過提高科技創(chuàng)新能力，研發(fā)一些新的設(shè)備，應(yīng)用一些新技術(shù)、新方法，制定一些新的更行之有效的方案，這樣不僅可以降低企業(yè)的投入成本，還可以提高生產(chǎn)效率及原油采收率，帶給企業(yè)更加可觀的經(jīng)濟(jì)效益。要使科技與成本管理良性結(jié)合，利用科技降本增效。企業(yè)在每年的財政預(yù)算中安排一部分預(yù)算鼓勵員工進(jìn)行科技創(chuàng)新，對給企業(yè)帶來切實利益的員工，要對其實施獎勵。
(2)合理配置人力資源，降低人工成本。人工成本在非生產(chǎn)成本中占有相當(dāng)比例，所以企業(yè)一定要合理配置人力資源，取消不必要的崗位，合并功能相似的崗位，增加必要的新崗位，使每個員工明確自己的職責(zé)，并制定合理的工資激勵機(jī)制，激發(fā)員工工作熱情，提高生產(chǎn)效率。
(3)建立健全科學(xué)管理體系。為了應(yīng)對供求關(guān)系和市場價格等變化，企業(yè)必須設(shè)置合理的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該以成本管理為核心，建立預(yù)算、控制、評價管理體系，降低勘探開發(fā)成本、管理成本、交易成本等，并提高生產(chǎn)效率。
三、總結(jié)
本文分析了我國石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，對目前存在的問題提出了一些改進(jìn)措施，希望通過本文的啟示，可以引起石油企業(yè)對成本管理的重視程度，幫助石油企業(yè)降低成本，提高效益，增強(qiáng)競爭力，在愈演愈烈的國際石油競爭中處于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[1]程先民.加強(qiáng)石油企業(yè)成本管理的對策與建議[J].油氣田地面工程.2009,28(10)：76-77
前言：隨著市場競爭的日益加劇，低標(biāo)價中標(biāo)，高水平管理，是施工企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。以低價中標(biāo)的工程，盈利空間很小，促使企業(yè)必須努力挖掘項目成本管理的潛能，提高企業(yè)管理水平，以增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和競爭力。在實際工作中，一些看似沒有“油水”的工程項目由于精細(xì)管理，嚴(yán)格控制成本，取得了可喜的經(jīng)濟(jì)效益；而看似“油水”較大，單價較高的工程項目，由于管理混亂，忽視成本管理，反而導(dǎo)致了虧損。這其中關(guān)鍵因素就取決于對工程項目成本管理是否采取了有效控制措施。
一、目前工程項目成本管理中存在的主要問題
1、成本管理制度不完善，管理機(jī)制不健全
在當(dāng)前建筑市場競爭十分激烈的情況下，不少企業(yè)管理者把主要精力都放在了“找米下鍋”上，很少去關(guān)注如何以最低成本干好承包工程。也沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的進(jìn)行項目管理的制度，往往是開工承包合同一簽，任憑項目部自主管理，無人對各管理人員績效進(jìn)行及時有效的監(jiān)控，竣工后盈虧的獎罰力度較小，重獎輕罰 ，或者只獎不罰，以致經(jīng)常出現(xiàn)虧損全由企業(yè)兜著，而項目負(fù)責(zé)人和管理人員的利益未受多少影響，從而無法調(diào)動管理人員的成本管理積極性。
2、經(jīng)營理念及管理方式和手段滯后
項目施工成本只有低于社會平均水平，才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。然而，我們有的項目管理成本意識較差，總在抱怨工程單價低，開工前就給自己定下“零利潤”或少虧損的目標(biāo)，而不是積極主動地去適應(yīng)市場，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新去創(chuàng)造效益。施工組織、管理方式還是沿用過去老的一套，管理理念和運作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。
3、施工組織不科學(xué)，忽視對各項工程成本的控制
3.1施工組織方案是否合理，技術(shù)指導(dǎo)是否到位是影響工程成本的重要因素。對此，不少管理者和工程技術(shù)人員光干不算、先干后算的現(xiàn)象非常突出。
3.2忽視質(zhì)量成本管理，長期以來，部分施工企業(yè)不能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系：有些只習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)不斷提高工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大的提高，但增加的工程成本更高，使經(jīng)濟(jì)效益不理想；有些存在片面的追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，忽視質(zhì)量，偷工減料，這樣更會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而返修的質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成了不良影響，得不償失，因此需正確處理好這兩者之間的關(guān)系。
3.3 不關(guān)注工期對成本的影響，雖然對工期進(jìn)行了明確的要求，但對于工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入的研究，未能合理配置各項資源，優(yōu)化流水作業(yè)程序，達(dá)到工期提前，減少成本的目標(biāo)；反而有時盲目地趕工期、要進(jìn)度，習(xí)慣搞大會戰(zhàn)、突擊活動，造成工程成本的額外增加。
4、項目全員參與成本管理的意識不強(qiáng)
我國的施工企業(yè)普遍存在一種現(xiàn)象，即在工程項目管理上，技術(shù)部門的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，施工部門的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場的點驗工作，機(jī)務(wù)部門只負(fù)責(zé)機(jī)械的提供，這樣表面看來職責(zé)明晰，分工明確，但項目成本的控制卻未貫穿于項目管理的全過程，未調(diào)動全體管理人員共同去控制項目成本。
二、工程項目成本管理的控制措施
1、完善項目成本管理體系，確定項目成本管理目標(biāo)應(yīng)建立并且完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度。明確項目部作為項目成本責(zé)任中心的責(zé)、權(quán)、利，并以合同的形式確定下來。
首先，經(jīng)營部門牽頭，組織各相關(guān)職能部門制定項目成本管理控制目標(biāo)，即預(yù)控成本。并把預(yù)控成本做好分解，落實各作業(yè)層與所屬各職能部門的成本責(zé)任制，使成本與責(zé)任落實到實處。
其次，依據(jù)現(xiàn)場實際情況，對項目成本進(jìn)行全過程動態(tài)管理。嚴(yán)格要求項目部在預(yù)控成本內(nèi)組織施工，促使其按照市場規(guī)則去運行，實行競聘上崗，勞務(wù)隊伍公開招標(biāo)，物資、設(shè)備實行招標(biāo)采購等；并定期進(jìn)行成本分析會，分析實際各項支出與預(yù)控成本之間的差異，找出盈虧點，并有針對性的制定相關(guān)控制措施，使工程項目的成本繼續(xù)處于受控狀態(tài)。
三是強(qiáng)化項目成本管理的激勵約束機(jī)制，推行并完善成本管理目標(biāo)責(zé)任制。在新項目開工前，制定出成本效益目標(biāo)考核、獎罰辦法，明確其責(zé)任和利益。同時完善監(jiān)督機(jī)構(gòu)，從制度上加以規(guī)范，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、以實現(xiàn)項目效益最大化為目標(biāo)，強(qiáng)化對項目成本控制全過程的管理
項目施工中成本控制是對項目管理生產(chǎn)全過程的管理。
首先，應(yīng)從源頭上把好關(guān)。一方面要根據(jù)科學(xué)合理地做好投標(biāo)過程的成本預(yù)測，在充分領(lǐng)會業(yè)主的意圖，滿足業(yè)主要求和招標(biāo)、設(shè)計文件的前提下，分析評標(biāo)辦法及競爭對手情況，根據(jù)企業(yè)定額及市場情況科學(xué)預(yù)測報價成本，盡量減少經(jīng)營性虧損風(fēng)險。在某碼頭6#泊位道路堆場工程的投標(biāo)中，由于是合理低價中標(biāo)，我們根據(jù)市場及企業(yè)的情況，抓住占工程報價1/2的水泥穩(wěn)定墊層的合理分析及預(yù)測，最終以低于次低標(biāo)約40萬元的價格中標(biāo)。另一方面，項目開工前，以企業(yè)定額為依據(jù)，確定合同的目標(biāo)預(yù)算，把各項成本指標(biāo)落實到人，并且各部門注重研究承包合同，根據(jù)工程特點及合同條款，分析施工范圍和招標(biāo)階段設(shè)計不合理有可能變更的地方，掌握主動權(quán)并有目的進(jìn)行成本控制。
其次，在管理上增效，重視施工方案的實施，以合同工期及業(yè)主的要求為依據(jù)，充分利用人力、物力資源，保證項目實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)，高效、低耗為目標(biāo)均衡組織生產(chǎn)，避免不必要的成本投入；尤其要重視技術(shù)創(chuàng)新工作，通過開展全面的小改、小革、小建議活動和方法，使用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備等努力降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率。
再次，要建立成本控制的監(jiān)督約束和預(yù)警機(jī)制，變“秋后算賬”為超前控制和過程控制。項目部要定期進(jìn)行成本分析及監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)糾正，防止監(jiān)控失時，造成項目虧損和效益流失。以某碼頭6#泊位道路堆場工程為例，在期間進(jìn)行的一次成本分析中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工中水穩(wěn)實際單價高于目標(biāo)成本單價1.68元/方，對此，我們通過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)水泥用量超出成本預(yù)測值，試驗部門隨后優(yōu)化了水穩(wěn)配合比，降低了材料成本，較好的控制了工程成本。
3、加強(qiáng)質(zhì)量及工期成本的管理
在施工管理中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量檢驗人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量“三檢”制度，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，使管理工作貫徹到整個施工過程中，做到一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成不必要的人、材、物的投入而加大工程成本。正確處理質(zhì)量與成本的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。而對于工期成本，一般來說，工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為項目內(nèi)部因素而導(dǎo)致工期拖延而增加的成本。工期越短，工期措施成本越小，但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會上升。對于可能出現(xiàn)的工期拖延，應(yīng)提前制定合理的施工方案，盡量減少施工投入并滿足施工工期。
4、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識
施工企業(yè)要樹立市場觀念，構(gòu)建全員參與工程成本控制的經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每位員工都把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本管理的保證。
5、做好變更索賠收集工作，爭取項目成本的合理增加
任何一項工程的設(shè)計預(yù)算，與施工現(xiàn)場的實際情況都存在差異，因此項目管理者除了精細(xì)管理外，還必須依據(jù)有關(guān)法規(guī)和中標(biāo)合同，積極主動地找好索賠工作。要增強(qiáng)項目管理者的索賠意識，開工前認(rèn)真研究合同，吃透圖紙，對施工中可能發(fā)生的變更做到心中有數(shù)；實施時，應(yīng)對實際發(fā)生情況與索賠相關(guān)的各種資料，做好記錄整理工作，及時向業(yè)主和設(shè)計，監(jiān)理單位申報，得到他們的簽字認(rèn)可。要熟悉索賠的相關(guān)政策、法規(guī)和調(diào)差公式，隨時跟蹤掌握索賠審批動態(tài)，有理有據(jù)地向業(yè)主做好索賠的談判和溝通協(xié)調(diào)工作，努力實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。在2005年青島施工的某工業(yè)道路工程中，由于國際原油價格上漲導(dǎo)致瀝青價格大幅上漲，該工程當(dāng)時為固定總價合同，但是在05年青島市出的結(jié)算匯編中規(guī)定“市政道路工程采用的瀝青砼若由建設(shè)單位委托施工企業(yè)采購，且雙方?jīng)]有約定材料價格風(fēng)險范圍及調(diào)整方式，可按甲乙雙方確認(rèn)價格計取材料差價”，我公司引用該條積極爭取向業(yè)主索賠材料差價，最終得到可觀結(jié)果，這屬于政策條款收集，在日常的承包結(jié)算中有相當(dāng)重要的意義。
6、加強(qiáng)竣工結(jié)算工作
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 精細(xì)化管理 財務(wù)成本 措施
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和工程量清單在全國的推行，傳統(tǒng)的、粗放的成本管理思想已逐漸無法滿足建筑施工企業(yè)日益增長的成本管理要求，給企業(yè)造成一定的阻礙，不利于企業(yè)的收益和發(fā)展。因此我們必須在新時期改革我們的管理理念和方式，以幫助企業(yè)提高財務(wù)成本管理水平，適應(yīng)日益激烈的市場競爭對現(xiàn)代施工企業(yè)的發(fā)展要求。推進(jìn)精細(xì)化成本管理，就是要及時、準(zhǔn)確、完整地進(jìn)行成本管理和控制，以達(dá)到“消減”成本的要求，實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。
1、施工企業(yè)財務(wù)成本管理現(xiàn)狀
長期以來，我國施工企業(yè)注重業(yè)務(wù)的開拓，對成本控制的重視程度相對不高，導(dǎo)致存在高收入低利潤的問題?，F(xiàn)代大多數(shù)建筑施工企業(yè)的財務(wù)成本管理的意識是薄弱的，其管理體系處于一個比較落后的水平，基本上處于粗放型的管理方式。其主要表現(xiàn)在三個方面：
1.1、管理意識建立不足
傳統(tǒng)的財務(wù)管理意識還是存在于大多數(shù)施工企業(yè)之內(nèi)，它只重視成本管理中人工成本、工具成本、材料成本給企業(yè)帶來的直接宏觀利益，而忽視了成本管理中生態(tài)成本、安全成本、質(zhì)量成本、包裝成本等方面帶給企業(yè)的巨大效益。我們可以發(fā)現(xiàn)由于這樣的傳統(tǒng)財務(wù)管理意識的影響，大部分企業(yè)的財務(wù)成本管理認(rèn)識層次得不到提升，對其沒有一個全面的認(rèn)知，使得企業(yè)忽視了財務(wù)成本管理經(jīng)驗和技能對企業(yè)創(chuàng)造的價值，導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)日益發(fā)展完善的市場經(jīng)濟(jì)，失去了在新時期的競爭能力，遺失了財務(wù)成本管理中的部分價值。
1.2、成本預(yù)算體系不完善
企業(yè)的成本預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況所編制的一種預(yù)先計劃或未來將要發(fā)生的成本，它是企業(yè)各項決策計劃、成本控制合理化、準(zhǔn)確化、目標(biāo)化的前提，是保證企業(yè)管理工作目標(biāo)明確的保障，是推動企業(yè)有效利用人力、物力、財力改善生產(chǎn)經(jīng)營狀況的動力，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代大部分施工企業(yè)由于成本預(yù)算體系的不完善，在財務(wù)成本的預(yù)測和計劃方面產(chǎn)生偏差，成本控制不當(dāng)，造成一系列不必要的損失，作為財務(wù)成本管理核心基礎(chǔ)，它的不完善也阻礙了財務(wù)成本管理的改革與發(fā)展。
1.3、財務(wù)成本管理層次較低
我們可以將財務(wù)成本管理按照項目的發(fā)生前后分為項目前、項目中以及項目后三個層次，這只是比較簡單為了分析需要而進(jìn)行的劃分。項目前的財務(wù)成本管理的要求是降低項目招標(biāo)費用和項目設(shè)計預(yù)備費用；項目中的財務(wù)成本管理的要求是降低項目實施過程中的必要成本；項目后的財務(wù)成本管理的要求是減少預(yù)算成本、解決高于合同費用或預(yù)算費用的成本歸屬問題。經(jīng)過我們的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在大部分企業(yè)忽視最重要的第二層次反而重視第一、第三層次，只注重項目前的高調(diào)確立良好的管理制度和項目后的積極解決高于合同費用或預(yù)算費用的成本歸屬問題，這就使得材料的管理和費用開支的管理不嚴(yán)，缺失良好的監(jiān)督和績效考核機(jī)制，在一定程度上造成財務(wù)成本管理的失效。
2、加強(qiáng)精細(xì)化財務(wù)成本管理的措施
通過對我國目前施工企業(yè)財務(wù)成本管理的現(xiàn)狀分析，我們可以發(fā)現(xiàn)粗放式的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)時代的發(fā)展潮流，無法滿足施工企業(yè)對管理理念及方法的現(xiàn)實要求，為了提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)成本管理的創(chuàng)新改革，幫助企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在激烈的市場競爭中謀一席之地，我們應(yīng)當(dāng)將粗放式的財務(wù)成本管理向精細(xì)化的財務(wù)成本管理轉(zhuǎn)變，建立完善的預(yù)算制度，保證企業(yè)的財務(wù)成本管理能真正的落到實處。
2.1、要建立和完善精細(xì)化成本管理體系
首先，要編制成本精細(xì)化管理文件，施工企業(yè)要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，制定成本精細(xì)化管理制度，明確各崗位、個人在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中的基本職責(zé)，明確成本精細(xì)化管理的基本舉措。其次，要構(gòu)建精細(xì)化成本管理實施體系，施工企業(yè)不僅要成立專門的機(jī)構(gòu)，并指派高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，還要建立日常管理體系，如構(gòu)建常態(tài)化的精細(xì)化成本溝通協(xié)調(diào)機(jī)制等。
2.2、提供可操作平臺
我們主要從激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制以及考核機(jī)制三方面入手為企業(yè)提供精細(xì)化的可操作平臺。一是激勵機(jī)制。員工是企業(yè)的動力之源，是企業(yè)是否運轉(zhuǎn)良好的保證，是企業(yè)長效發(fā)展的保障，為了保證企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)，我們必須構(gòu)建激勵機(jī)制，將員工的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，充分調(diào)動廣大員工的主動性與積極性，激勵員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。二是監(jiān)督機(jī)制。一個好的企業(yè)如果沒有完善的監(jiān)督機(jī)制將削弱企業(yè)的執(zhí)行運轉(zhuǎn)能力，將無法在激烈的市場競爭中生存。我們要完善企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制，建立健全企業(yè)的規(guī)章制度，提高企業(yè)的執(zhí)行力，為企業(yè)的發(fā)展提供必要保障。三是考核機(jī)制。企業(yè)的考核體系是否科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，關(guān)系著企業(yè)制度的完善與否，企業(yè)成員的積極與否。我們應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的考核機(jī)制，定期對企業(yè)制度及員工進(jìn)行考核，促進(jìn)企業(yè)制度的不斷改革與完善，督促員工的自身發(fā)展。
2.3、全過程精細(xì)化財務(wù)成本管理
在前面我們?yōu)榱朔治龅男枰獙⒇攧?wù)成本管理按照項目的發(fā)生前后簡單的分為了項目前、項目中以及項目后三個層次。因為財務(wù)成本管理在各個層次有著不同目標(biāo)和要求，所以我們將從項目前、項目中、項目后三個方面來分析精細(xì)化財務(wù)成本管理的具體措施。
2.3.1、項目前的成本管理。建筑施工企業(yè)的利潤很大一部分來自于投標(biāo)階段的合理預(yù)算和成本處理，項目前的成本管理歸結(jié)下來就是投標(biāo)階段的成本管理。主要是標(biāo)前策劃完整合理，包括對資源配置、采購方式、項目利潤等方面的策劃；項目資源配置科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，要多方論證，多次討論，研究出最科學(xué)緊密的資源配置方法；分包與采購模式要徹底市場化，適應(yīng)市場的變化和發(fā)展；目標(biāo)成本編制要完整合理，至少應(yīng)包括分包成本、現(xiàn)場管理費、周轉(zhuǎn)費用、原材料成本、工具成本、水電費、稅金、相關(guān)保險、企業(yè)毛利潤等內(nèi)容。
2.3.2、項目中的成本管理。主要是合理核算工程量，為施工提供完整準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，推動企業(yè)策劃更加合理有技巧，引導(dǎo)企業(yè)向有利于企業(yè)發(fā)展的方向前進(jìn)；項目有關(guān)成員要對招投標(biāo)文件進(jìn)行緊密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，進(jìn)行工作時要有針對性，盡量降低項目成本，并編制合理的招投標(biāo)計劃和項目目標(biāo)成本；為保證成本控制的合理性，我們要及時對合同進(jìn)行評審和對其成本盈利及虧損進(jìn)行分析，特別是在后來的合同交底過程中進(jìn)行監(jiān)控，以達(dá)到最大程度規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，保證企業(yè)利潤的創(chuàng)造，并通過這樣的分析不斷調(diào)整公司經(jīng)營策略，推動決策者做出正確的決定；對合同的簽訂、實施過程以及生產(chǎn)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，以及時進(jìn)行相關(guān)應(yīng)急補(bǔ)救；對階段成本進(jìn)行合理編制，包括物資、分包、管理成本的編制；對于資金支付、稅金、各種管理費等的財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同的要求和當(dāng)?shù)氐亩愂照弑M量降低其成本；最后我們要在業(yè)主結(jié)算前完成分包結(jié)算，保證合同參與者的基本利益，提高公司的信譽(yù)度。
2.3.3、項目后的成本管理。建筑施工公司的財務(wù)成本管理并不是在項目中就結(jié)束的，我們不可以忽視項目后的成本管理，竣工后的成本管理完成才代表工作的完全結(jié)束?？⒐ず蟮某杀竟芾碇饕ìF(xiàn)金流量速度帶來的財務(wù)成本高低、留守人員的工資成本以及在合同保修期內(nèi)的風(fēng)險成本。
2.4、要創(chuàng)新成本精細(xì)化管理的方法和手段
首先，要充分利用信息化手段來進(jìn)行成本精細(xì)化管理，施工企業(yè)要通過引入信息管理系統(tǒng)，并利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)將這一系統(tǒng)延伸到所有部門，在將精細(xì)化管理的目標(biāo)分解到各個項目、各個部門的基礎(chǔ)上，將實際發(fā)生的成本按照季度甚至是月度進(jìn)行比較分析，獲得成本精細(xì)化管理的基本情況，幫助部門和項目部了解精細(xì)化管理中存在的問題與改進(jìn)的目標(biāo)。其次，要創(chuàng)新性的運用全面預(yù)算管理等現(xiàn)代管理方法推動成本精細(xì)化管理，結(jié)合項目預(yù)算、結(jié)算等成本核算方法，使精細(xì)化管理進(jìn)一步細(xì)化、實化。
3、總結(jié)
隨著建筑業(yè)競爭的進(jìn)一步加劇，建筑企業(yè)的利潤越來越低，而企業(yè)向市場要利潤的可能性越來越小，從企業(yè)內(nèi)部的管理要利潤的空間仍然很大。所以建筑施工企業(yè)要想在市場上立足、生存、發(fā)展，只有通過精細(xì)化的成本管理方式代替過去的粗放式管理方式，從廣種薄收向精耕細(xì)作轉(zhuǎn)變，才能把成本控制在最優(yōu)狀態(tài)，提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力，實現(xiàn)利潤最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]汪中求，吳宏彪，劉興旺.精細(xì)化管理[M].北京：新華出版社，2005：3.
成本核算的基礎(chǔ)工作還很薄弱，食堂成本難以計算、后勤管理決策缺乏依據(jù)。后勤管理決策者對成本定額、成本標(biāo)準(zhǔn)很難依賴于成本核算的基礎(chǔ)性工作。成本核算的基礎(chǔ)性工作包括原始記錄、計量、驗收管理、定額管理、內(nèi)部價格管理等工作。許多高校食堂成本核算基礎(chǔ)工作不合理、不準(zhǔn)確，甚至不合法、不正確，當(dāng)然就不能制訂合情合理的定額和標(biāo)準(zhǔn)，成本管理工作基礎(chǔ)差，很難開展工作。
1.1成本管理范圍狹窄
很多高校食堂成本管理只注重采購和加工成本的管理，往往忽視事前和事后控制，忽視了對其他成本和費用的分析。任何一種菜、食從購進(jìn)到師生消耗，其食堂成本不僅僅是加工成本，食堂成本是貫穿整個菜、食的生命周期的，想要后勤管理獲得強(qiáng)勁的競爭力和盈利力，就必須從價值鏈、成本動因等方面去思考。成本管理應(yīng)該包涵物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本，非物質(zhì)成本如人力成本、資本成本、服務(wù)作業(yè)成本、環(huán)境成本等，管理工作只停留在表面，停留在一些看得見的成本上，如勞動效率、設(shè)備利用率、場地利用率、經(jīng)營安全率等經(jīng)營成本指標(biāo)，忽視了隱形成本。高校成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)該拓展其管理范圍。一些高校食堂成本管理往往以降低成本、節(jié)約成本為基本手段。成本管理的主要手段主要手段是降低能耗，預(yù)防菜食安全，降低采購原材料和設(shè)備成本。食堂成本管理沉溺于戰(zhàn)術(shù)改進(jìn)，還屬于成本管理的初始階段。從成本戰(zhàn)略管理的高度來看，純粹是一種目標(biāo)任務(wù)管理，是相當(dāng)落后的一種成本管理手段。高校食堂應(yīng)該從資源的優(yōu)化配置和資本產(chǎn)出的方面出發(fā)，其成本分析占有很重要的地位，很多高校食堂成本分析體系不完善，在成本分析方面非常薄弱，成本分析只局限事后分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析，多數(shù)分析方法僅限于報表分析，沒有進(jìn)行任何效益分析。降低不必要的成本，加強(qiáng)成本管理系統(tǒng)工程建設(shè)，最大限度的滿足廣大師生員工的需要，成為食堂成本管理重中之重。
1.2成本考核未落實處
成本考核是將責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)等指標(biāo)，分解到各食堂，并具體下達(dá)到各班組和個人，明確各各班組和個人的責(zé)任，進(jìn)行定期考核。成本考核實行的是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，成本考核和一定的獎懲制度掛鉤，能夠使食堂的成本得到降低。但是在實踐中，成本考核的工作的落實沒有得到充分的實現(xiàn)，成本考核不能落實，部門和班組沒有成本責(zé)任，后勤管理沒有完全形成一套成本定額、標(biāo)準(zhǔn)成本核算和分析考評的一套管理機(jī)制，食堂成本管理亟待解決成本考核問題。
1.3成本管理人才缺乏
由于受后勤自身條件的限制，無法吸引高素質(zhì)管理人才，高校管理者和領(lǐng)導(dǎo)常常忽視這一點。高校領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為食堂成本核算比較簡單，不加以重視，對成本管理人才不予看重，許多高校食堂會計核算仍采用手工操作，會計人員往往陷入繁重的工作之中，其核算的準(zhǔn)確性也很難得到保證，無法提供真實可靠的信息，更沒有時間去思考成本管理的方法和手段，更不用說如何加強(qiáng)成本管理了。因此，后勤管理部門需要培養(yǎng)出一支成本管理的專業(yè)化隊伍，才能提高高校食堂的管理水平。高校食堂成本的影響因素是很多的。高校食堂處于一種粗放式經(jīng)營的管理由來已久，很多人把成本管理作為領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門人員的?？杀?、效益離自己很遠(yuǎn)，這些都是成本意識淡薄的集中表現(xiàn)。雖然高校食堂已融入市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境之中，直接參與了一些政府采購，但這些采購價格也直接影響著食堂成本變化，近年來，雖然米面等食堂主料價格大幅上漲，政府采購成本也大幅上揚(yáng)，學(xué)校維穩(wěn)需要，再加高校食堂具有公益性，學(xué)校對食堂的價格不能輕易提高，相對成本升高，效益下降甚至嚴(yán)重虧損，使食堂面臨經(jīng)營困難。
高校食堂的主要消費的是學(xué)生，學(xué)校的學(xué)生是來自五湖四海，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、生活習(xí)慣等都有所不同，對食堂食品的要求也有所不同，這對食堂的成本管理也一定的影響，部分食堂為了吸引各地學(xué)生，在飯菜品色、飯菜質(zhì)量、飯菜價格和服務(wù)水平上大做文章，成本水平很難得到改善。菜、食原材料的質(zhì)量好壞、價格高低直接會影響到飯菜的質(zhì)量和價格，也是影響成本管理的一個重要因素。食堂工作是一種勞動密集型的工作，員工直接參與到了食堂工作的各個環(huán)節(jié)，員工的責(zé)任意識、服務(wù)水平等直接或者間接會影響到食堂的成本。當(dāng)然水、電、氣、煤價格、職工資薪酬、辦公費、設(shè)備購置及維修等直接影響到食堂成本。從高校食堂成本管理存在的問題和影響因素著手，多角度、多方面尋求高校食堂成本管理的對策，加強(qiáng)高校食堂成本管理很有必要。
2高校食堂成本管理的對策
2.1改變成本管理觀念
成本控制不是決策者和財務(wù)人員的專利，建立全體員工成本控制意識，形成成本自我管理的意識。在日常工作中強(qiáng)調(diào)自我激勵和自我控制，自主控制成本費用，把技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性結(jié)合起來，降低食堂成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。使員工有其危機(jī)感，并樹立經(jīng)營意識和競爭意識。實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理觀念向現(xiàn)代成本管理觀念轉(zhuǎn)變。成本管理不能僅局限于職工操作過程成本，不能只在乎降低原材料、人工費和加工成本，而應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暢杀咀鳂I(yè)和成本動因，在成本核算的基礎(chǔ)上對菜食開發(fā)和銷售等全過程的費用進(jìn)行控制，及時進(jìn)行成本預(yù)決策，以提高食堂的經(jīng)濟(jì)效益。
2.2改善成本管理制度和手段
改善成本管理制度和手段，首先要建立成本管理制度，建立成本責(zé)仼制，將成本指標(biāo)層層分解，形成全員、全過程的成本機(jī)刎，將成本管理與師生消費需求緊密相聯(lián)。并建立成本約束激勵機(jī)制，制定高校具體要求的成本管理制度，形成嚴(yán)格的成本管理程序和管理手段，實施目標(biāo)激勵、領(lǐng)導(dǎo)激勵、榜樣激勵、情感激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵，對成本管理好的員工，經(jīng)濟(jì)效益好的部門和員工進(jìn)行激勵。更好的提高食堂的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)食堂的實際經(jīng)營情況，推行戰(zhàn)略成本管理，以師生消費需求為導(dǎo)向，以目標(biāo)利潤為中心，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為手段，充分運用量、本、利分析，采用各種方式完成目標(biāo)成本，通過成本管理把實際成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，不但從操作過程中嚴(yán)加控制，還要從采購過程、分銷過程等全方位控制，食堂成本管理才會出現(xiàn)優(yōu)秀的效果，良好的效益。
2.2.1加強(qiáng)成本基礎(chǔ)工作加強(qiáng)原始記錄、計量、驗收管理、定額管理、內(nèi)部價格管理等工作。加強(qiáng)采購、庫存收、發(fā)、存記錄，菜、食原料采購驗質(zhì)驗量后，應(yīng)妥善庫存，庫存應(yīng)分門別類，該進(jìn)行冷貯進(jìn)行冷貯，該進(jìn)行鮮存必須進(jìn)行鮮存，庫存必須具備專職或兼職管理員，加強(qiáng)庫存管理，防止庫存菜、食長期滯銷，避免不必要的損失。對于物價較高的菜、食要設(shè)專人保管。對食堂餐具應(yīng)做好記錄，定期的盤點，避免不必要的浪費，對于舊的的餐具要建立以舊換新的制度，加強(qiáng)監(jiān)管，防止流失。對于各班組領(lǐng)用菜、食原料或物料進(jìn)行定額管理，對于食堂與食堂之間，班組與班組之間進(jìn)行菜、食原料或物料交換，應(yīng)建立內(nèi)部交易價格制度。
2.2.2引入供應(yīng)鏈管理通過物質(zhì)流、信息流、資金流的形式聯(lián)結(jié)其他高校采購，控制和優(yōu)化供應(yīng)鏈，協(xié)助供應(yīng)商降低供應(yīng)成本和費用，建立高校食嘗采購共享平臺，快速導(dǎo)入電子交易集市平臺，利用數(shù)據(jù)交換方式與高校ERP作業(yè)結(jié)合實施低成本且快速導(dǎo)入易，降低高校食堂庫存成本以完整實務(wù)制度為基礎(chǔ)，實時掌握供應(yīng)信息，從請購開始至詢價、報價、開標(biāo)、議價、訂購、交貨、付款等所有流程，皆可于平臺上完成，從而減輕采購工作負(fù)擔(dān)，并通過對供應(yīng)商評價運作業(yè)績不斷改進(jìn)，降低供應(yīng)成本。
2.2.3有效實施控制有效實施標(biāo)準(zhǔn)成本控制，制訂合理的標(biāo)準(zhǔn)成本，按標(biāo)準(zhǔn)成本嚴(yán)格開支費用，以實際成本和成本標(biāo)準(zhǔn)比較，衡量各班組經(jīng)營活動業(yè)績，提高班組工作效率，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本控制。成本標(biāo)準(zhǔn)是以員工技術(shù)、食堂的實際情況等參照最優(yōu)投入原則進(jìn)行的，通過各種方法選出最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，對食堂成本控制有很好的指導(dǎo)意義。
2.2.4實行成本避免為了實現(xiàn)成本目標(biāo)和實施標(biāo)準(zhǔn)成本，還應(yīng)該避免無效的成本發(fā)生。因此，食堂應(yīng)該加強(qiáng)物資管理，加強(qiáng)對班組的監(jiān)控，對財產(chǎn)物資進(jìn)行定期和不定期盤點抽查等，做到賬、卡、物能夠相對應(yīng)，避免物資的流失，防止丟、損、毀等現(xiàn)象發(fā)生，對于比較重要的物資要責(zé)任到人，避免他人挪用而造成浪費，對閑置的物資可以出租、出讓實現(xiàn)一定收益等，對飯菜質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)防質(zhì)量造成損失，實現(xiàn)成本避免。
2.2.5加強(qiáng)成本分析與考核以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)會計核算提供的各種信息對標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價、考核，提高成本考核的權(quán)威性。建立獎懲制度，對于工作成果好的員工與班組適度獎勵。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，揭示成本差異，并且分析差異的原因，更好的改進(jìn)食堂，提高食堂的成本管理水平。還要運用先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行成本管理。發(fā)揮計算機(jī)信息系統(tǒng)在食堂成本管理中的作用，充分利用電算化會計提供的適時會計信息，為后勤管理決策者及時服務(wù)，以提高食堂的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)食堂的市場競爭力。
2.3進(jìn)行適當(dāng)應(yīng)急儲備
近年來物價漲幅很大，這種情況有可能還會長期存在。在食堂運營過程中，可建立應(yīng)急儲備，在物價低迷或下降時，儲備一批可儲藏一定時間的物料，也可以相對降低食堂成本。食堂成本的構(gòu)成是材料費和人工費，食堂可以在經(jīng)營過程中建立人工調(diào)節(jié)基金，當(dāng)食堂獲利較多的時，按一定的標(biāo)準(zhǔn)提取人工調(diào)節(jié)基金，以備不時之需，緩人工上漲的沖擊，保持食堂的連續(xù)性與穩(wěn)定性。
2.4搞好食堂資源循環(huán)機(jī)制
對于食堂每日都有很多的剩菜剩飯，我們可以充分利用學(xué)校的資源，對于剩菜剩飯可以用養(yǎng)殖一定的家禽，對于家禽的排泄物可以拿來種植一些平時用的較多但是價錢較高的蔬菜。在食堂員工空閑的時候，可以進(jìn)行耕種和養(yǎng)殖，這樣能夠充分利用人力資源，又能在一定程度上保持食堂的穩(wěn)定性，又能充分利用可利用的廢物資源。
2.5完善師生意見反饋機(jī)制
不僅讓員工參與成本管理中來，對于廣大師生的意見也要慎重考慮，采納一些對于食堂有利的管理方法，這對于食堂飯菜的質(zhì)量也有所提高，也能提高廣大師生對食堂的滿意度，高校食堂的客戶就是師生員工，師生員對對食堂的滿意度越高，消費量自然增大。因此，食堂要盡可能地滿足師生員工各種各樣的需求，對于師生的需求，只要廣大師生員工提出了自己的意見，對于有利于食堂提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力的意見，就應(yīng)該慎重考虙，尊重師生意見，注意改進(jìn)，從而擴(kuò)大消費量，相對降低單位固定成本。
一、更新成本管理觀念
1、更新成本管理觀念
重視成本管理，提高成本控制水平，是公司經(jīng)營發(fā)展的需要，也是公司投資回報能夠滿足投資者要求的有力保證。成本管理不能只重視公司財務(wù)部門的財務(wù)核算提供的成本數(shù)據(jù)，必須重視對非核算信息的收集和應(yīng)用。因為通過對非財務(wù)信息的收集和分析，可以從側(cè)面了解公司的成本情況，為公司提供財務(wù)會計報表之外的會計信息，所以，要加強(qiáng)成本管理，非核算信息就十分重要。非核算信息來源很廣，包括財務(wù)部門以外其他會計責(zé)任中心的成本管理信息；項目投資效益分析資料等等。
2、樹立成本效益觀念
企業(yè)成本管理也就應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認(rèn)識觀——成本效益配比觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益配比觀念作為支配思想。以實現(xiàn)利潤為目標(biāo)的成本效益配比觀念與片面追求成本總額減少的單純成本控制觀念在概念是有區(qū)別的。以實現(xiàn)利潤為目標(biāo)的成本效益配比觀念，不只是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益配比觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)日常成本管理中，應(yīng)對比“產(chǎn)出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本預(yù)測和決策方案。
3、樹立系統(tǒng)成本管理觀念
一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于業(yè)務(wù)的財務(wù)會計成本核算數(shù)據(jù)。而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
二、改善成本預(yù)測的流程
成本預(yù)測是編制成本計劃、確定目標(biāo)利潤、進(jìn)行方案優(yōu)選和成本管理體系各項其他工作的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)管理，提高企業(yè)經(jīng)營效益必不可少的工作。為了進(jìn)一步改善公司成本預(yù)測流程，應(yīng)嚴(yán)格按照以下四步驟進(jìn)行成本預(yù)測：
1、確定預(yù)測目標(biāo)
就是要在公司總體經(jīng)營目標(biāo)的條件下，通過預(yù)測經(jīng)營過程中各項重要事項的目標(biāo)成本，采用最佳方案和有效措施，尋求降低公司成本的有效途徑。
2、收集分析所需資料
在對數(shù)據(jù)資料的收集和分析時，應(yīng)作到全面客觀可信，包括各類核算的實際資料，各類預(yù)算計劃、制度、會議紀(jì)要、決議、業(yè)務(wù)規(guī)范等，以及公司外部資料，如行業(yè)的統(tǒng)計分析資料，相關(guān)競爭企業(yè)資料等等。
3、建立模型進(jìn)行預(yù)測
預(yù)測模型是利用數(shù)字語言來表達(dá)真實的經(jīng)濟(jì)過程，借助模型來研究發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展變化的規(guī)律。但這里所指的模型，不是僅僅指數(shù)學(xué)模型，而是希望針對一重公司以前成本預(yù)測方式不科學(xué)不準(zhǔn)確的情況，對各種類型成本的預(yù)測工作，建立和使用一套建立在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測格式，包括標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)一的指標(biāo)解釋和標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)測報告。隨著模型的使用和對預(yù)測誤差的分析，模型將會得到逐步的完善，并且，最好結(jié)合使用定性預(yù)測和定量預(yù)測。
三、加強(qiáng)預(yù)算管理
成本預(yù)算也稱成本計劃，指以貨幣形式反映企業(yè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)成本水平耗費情況的總體安排。成本計劃的編制能總括地反映企業(yè)各個部門和產(chǎn)品成本耗費情況和變化程度，也是成本控制和考核的依據(jù)。每年都應(yīng)該制定年度成本計劃，計劃內(nèi)容應(yīng)包括各種成本費用預(yù)算以及降低成本措施方案。并將該預(yù)算指標(biāo)在公司各級各部門之間進(jìn)行層層分解，把成本指標(biāo)落實到各部門、下屬公司和個人，促進(jìn)成本的分級管理，權(quán)責(zé)利相結(jié)合，全員參與成本管理。
1、改善成本計劃編制流程
全面預(yù)算是一個由公司各個部門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算組成的綜合性的財務(wù)計劃。全面預(yù)算可分成經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。對于公司的成本總額確定的模式、成本總額同收入總額等關(guān)鍵指標(biāo)，都應(yīng)該完全按照全面預(yù)算模型進(jìn)行編制。
關(guān)鍵詞：燃?xì)夤こ?；施工質(zhì)量；成本管理；措施
中圖分類號：TV523文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一 引言
質(zhì)量是一個企業(yè)立足和發(fā)展的根本，質(zhì)量成本管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，是衡量企業(yè)質(zhì)量管理活動和質(zhì)量體系有效性的重要依據(jù)，做好工程施工質(zhì)量成本管理工作可以為企業(yè)在經(jīng)濟(jì)分析和政策決策方面提供幫助和參考，對于提高工程施工質(zhì)量、降低質(zhì)量成本、降低工程成本方面都有著重要作用。隨著燃?xì)夤こ淌袌龈偁幦找婕ち?，質(zhì)量成本管理作為施工現(xiàn)場管理的一個重要環(huán)節(jié)也必將越來越受到重視。
二 質(zhì)量成本的內(nèi)涵
質(zhì)量成本的概念是由美國質(zhì)量專家A.V.菲根堡姆在20世紀(jì)50年代提出來的。他將企業(yè)中質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本費用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合企業(yè)自身和顧客要求所造成的損失一并考慮，形成質(zhì)量報告，為企業(yè)高層管理者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，進(jìn)行質(zhì)量管理決策提供重要依據(jù)。此后人們充分認(rèn)識了降低質(zhì)量成本對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的巨大潛力，從而進(jìn)一步提高了質(zhì)量成本管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要性。
質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本一般包括：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。預(yù)防成本是為減少質(zhì)量損失和檢驗費用而發(fā)生的各種費用，是在結(jié)果產(chǎn)生之前為了達(dá)到質(zhì)量要求而進(jìn)行的一些活動的成本，它包括質(zhì)量管理活動費和行政費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量教育培訓(xùn)費、新產(chǎn)品評審費、質(zhì)量情報費及工序控制費；鑒定成本是按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行測試、評定和檢驗所發(fā)生的各項費用，是在結(jié)果產(chǎn)生之后，為了評估結(jié)果是否滿足要求進(jìn)行測試活動而產(chǎn)生的成本，包括部門行政費、材料工序成品檢驗費、檢測設(shè)備維修費和折舊等；故障成本是在結(jié)果產(chǎn)生之后，通過質(zhì)量測試活動發(fā)現(xiàn)項目結(jié)果不滿足質(zhì)量要求，為了糾正其錯誤使其滿足質(zhì)量要求發(fā)生的成本，分為兩部分：內(nèi)部損失和外部損失。內(nèi)部損失是指產(chǎn)品出廠前的廢次品損失、返修費用、停工損失和復(fù)檢費等；外部損失是在產(chǎn)品出售后由于質(zhì)量問題而造成的各種損失，如索賠損失、違約損失和“三包”損失等。
三 工程質(zhì)量成本管理遵循的原則
（一）以尋求適宜的質(zhì)量成本為目的
任何企業(yè)都有與其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)批量、設(shè)備條件、管理方式和人員素質(zhì)等相適應(yīng)的質(zhì)量成本，開展質(zhì)量成本管理的目的就是找到適宜的質(zhì)量成本控制方式，來優(yōu)化企業(yè)的質(zhì)量成本。
（二）以嚴(yán)格、準(zhǔn)確的記錄數(shù)據(jù)為依據(jù)
實施質(zhì)量成本管理非常重要的一點就是要對成本數(shù)據(jù)流進(jìn)行細(xì)致的核算和分析，所以提供的各種數(shù)據(jù)和記錄必須真實、可靠，否則對決策只能起到誤導(dǎo)作用。
（三）建立完善的成本決算體系
要對成本進(jìn)行控制，就要對成本的核算質(zhì)量成本曲線有統(tǒng)一的口徑，應(yīng)有對人工的工時、成品的加工成本、損失成本、生產(chǎn)定額等有統(tǒng)一的核算和計價標(biāo)準(zhǔn)，這樣對于質(zhì)量成本的計算才能快速、及時、準(zhǔn)確，并且可以減少相關(guān)職能部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)的主觀性。
四 加強(qiáng)燃?xì)夤こ淌┕べ|(zhì)量成本管理的措施
質(zhì)量成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，加強(qiáng)質(zhì)量成本管理對于保證企業(yè)工程質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理和企業(yè)管理的順暢程度都發(fā)揮著重要的功能。對企業(yè)發(fā)展有著重要的作用。
（一）預(yù)防成本的控制管理措施
語本《易?既濟(jì)》 ：“君子以思患而豫防之。”。黨的十六屆五中全會通過的“十一五”規(guī)劃《建議》中也有要求“預(yù)防為主”。在工程施工中，預(yù)防可以減少工程后期維護(hù)和返工（再施工），從而減少工程成本。在燃?xì)夤こ淌┕べ|(zhì)量成本管理中，預(yù)防成本控制上應(yīng)強(qiáng)化質(zhì)量意識，更新質(zhì)量觀念，健全質(zhì)量管理制度，合理加大預(yù)防成本投入，防患于未然。具體應(yīng)該：（1）樹立“質(zhì)量第一”的觀念，將質(zhì)量當(dāng)做企業(yè)發(fā)展和立足的根本，始終將質(zhì)量放在工作的第一位；（2）建立健全質(zhì)量保證體系，健全各項質(zhì)量驗收制度和工程工序；（3）加強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量理念文化，做好企業(yè)質(zhì)量文化宣傳，定期組織員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的技能和質(zhì)量意識。
（二）鑒定成本的控制管理措施
鑒定成本是為了評估結(jié)果是否滿足要求進(jìn)行測試活動而產(chǎn)生的成本。因此，在鑒定成本控制上應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)測驗收的制度管理，嚴(yán)格質(zhì)量檢查工序，讓鑒定成本發(fā)揮效用。具體應(yīng)該：（1）建立嚴(yán)格的材料審批、驗收和出入庫制度，避免材料流失。在材料入庫、領(lǐng)料和開始施工前，由材料員、技術(shù)員、質(zhì)量檢查員、施工員分別對材料質(zhì)量進(jìn)行驗收、加強(qiáng)材料驗收管理工作。對于關(guān)鍵重要的材料，成立驗收小組，對材料進(jìn)行聯(lián)合驗收；（2）燃?xì)夤こ淌┕で?，設(shè)計方面，要仔細(xì)勘察現(xiàn)場情況，反復(fù)斟酌，收集盡可能詳實的參考資料，多選擇幾處設(shè)計起點，綜合分析最終選取最經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計起點；進(jìn)入現(xiàn)場實際勘察時對設(shè)計內(nèi)容多視角去考慮怎樣合理選擇布線，既充分理解用戶要求（人性化設(shè)計），又要考慮施工安裝、安全方面要求，還要兼顧有關(guān)規(guī)范要求，并現(xiàn)場繪制草圖，必要的還要增加影像圖片現(xiàn)場采集，起到備忘的作用，對圖紙設(shè)計積累資料；（3）嚴(yán)格質(zhì)量檢查工序，組建專業(yè)的檢查團(tuán)隊，對工程工序進(jìn)行檢查，保證質(zhì)量安全；（4）選擇合理的工序檢驗方式，依據(jù)各工序的特點，選擇合理的檢驗方式，不僅可以正確地反映質(zhì)量，還能減少檢驗費用，縮短檢驗周期，在保證質(zhì)量的同時，盡可能的減少檢驗工作量，降低檢驗成本。
（三）內(nèi)部故障成本控制管理措施
在鑒定成本的控制上應(yīng)降低返工，返修及停工損失，控制內(nèi)部故障成本。具體措施如下：（1）對不合格的材料、構(gòu)配件、半成品應(yīng)出據(jù)不合格檢驗報告，不準(zhǔn)進(jìn)入施工現(xiàn)場且嚴(yán)禁用于工程實體，已經(jīng)進(jìn)場的不合格品應(yīng)及時做出標(biāo)識、記錄，指定專人看管，避免用錯，并限期清除出現(xiàn)場；（2）用于可代用材料或降級使用的材料，應(yīng)根據(jù)材料性質(zhì)和使用部位合理利用，并嚴(yán)格履行簽字手續(xù)，保證可追溯性；（3）檢查時發(fā)現(xiàn)不合格品應(yīng)立即分析原因并做好原始記錄，必要時停工整改，防止不合格品累計發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)；（4）建立質(zhì)量獎罰制度，將合格率與職工收入掛鉤，有獎有罰。
（四）外部故障成本控制管理措施
在外部故障成本的控制上，應(yīng)在減少索賠費用和修理費用的同時控制質(zhì)量過剩支出，將外部故障成本控制在合理范圍。具體措施如下：（1）正確處理甲乙雙方關(guān)系，避免由于關(guān)系處理不當(dāng)出現(xiàn)大量返工返修，從而造成不必要的損失；（2）項目經(jīng)理、材料員、預(yù)算員、技術(shù)員、質(zhì)檢員應(yīng)掌握定額標(biāo)準(zhǔn)，力求在保證質(zhì)量的前提下，使人工和材料消耗不超過定額水平；（3）技術(shù)員要根據(jù)設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，合理選用施工方法和施工工藝，合理使用人工和材料；（4）加強(qiáng)服務(wù)意識!施工過程中和工程竣工驗收后，應(yīng)以積極的態(tài)度處理業(yè)主提出的問題，避免問題累積造成負(fù)面影響，導(dǎo)致直接或間接損失。
五 結(jié)束語
質(zhì)量成本中幾個部分的比例構(gòu)成，關(guān)系到質(zhì)量成本支出的合理性。對燃?xì)夤こ潭?，質(zhì)量成本管理應(yīng)側(cè)重于預(yù)防成本和鑒定成本的控制，通過適當(dāng)?shù)念A(yù)防成本和鑒定成本投資，改進(jìn)工程質(zhì)量，設(shè)法將故障成本降低到最小，并隨著故障成本的減少，相應(yīng)減少鑒定成本和預(yù)防成本的支出。大量實踐證明，燃?xì)夤こ藤|(zhì)量成本控制對燃?xì)馄髽I(yè)的工程效益具有直接的影響，對燃?xì)馄髽I(yè)的競爭力也頗有影響。因此，我們應(yīng)當(dāng)利用各種方式實施有效的質(zhì)量成本控制，并借此達(dá)到工程效益最大化的目的。
參考文獻(xiàn)
[1]劉穎,王卓.試論燃?xì)夤こ坛杀究刂浦O(shè)計管控[J].商品與質(zhì)量，2013.1
【關(guān)鍵詞】建筑工程；成本管理；技術(shù)措施；制度措施；經(jīng)濟(jì)效益；綜合效益；激勵機(jī)制
0 引言
建筑工程項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。不同的工程規(guī)模，不同的管理體制在成本管理方面都有差別。通過形成嚴(yán)密的成本管理體系，用統(tǒng)一的規(guī)范、責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，就有利于達(dá)到“增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支”的共同目標(biāo)。當(dāng)項目成本控制管理得到有效的實施時，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)才能在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。
1 建筑工程項目成本管理中存在的問題
1.1 成本管理的控制意識不強(qiáng)，控制制度不完善
在很多建筑工程企業(yè)，工程項目管理還體現(xiàn)出粗放型的特點。有些企業(yè)片面的追求工程項目進(jìn)度，不緊抓項目成本的控制，項目經(jīng)理對工程項目不進(jìn)行全面的成本支出預(yù)測，不評價工程項目成本控制的難點與重點在哪，項目管理專靠經(jīng)驗，臨時拍腦袋，導(dǎo)致材料領(lǐng)用無標(biāo)準(zhǔn)，人員工作無定量，費用支出無限制，成本嚴(yán)重失控。另一方面也很難使參與建筑工程項目的所有人員具有成本意識，只講進(jìn)度不講質(zhì)量，產(chǎn)生建筑工程質(zhì)量問題。而在控制制度上，盡管很多建筑工程企業(yè)內(nèi)部有具體的成本管理制度，但仔細(xì)深究，卻發(fā)現(xiàn)其成本管理制度一方面大多只是對簡單的成本管理規(guī)章制度的套用，將成本管理控制的理論照搬；另一方面實際并沒有對工程項目的成本管理如何實施做出詳細(xì)的規(guī)定，缺乏操作性和執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致工程項目成本管理制度成為了一紙空文。
1.2 項目成本控制措施不到位
一是，建筑工程項目的成本管理體現(xiàn)為事后控制的特點，缺乏過程管理的組織設(shè)計，忽視人、材、機(jī)的合理配置與銜接，導(dǎo)致了一些問題，比如對工程項目所需物資缺乏科學(xué)的成本預(yù)測，產(chǎn)生材料采購過多、人力配備不足、設(shè)備閑置等嚴(yán)重影響工程項目施工的情況，形成極大的無形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，導(dǎo)致材料意外損失，機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)缺乏計劃，維護(hù)不及時，阻礙了建筑進(jìn)度；
二是，建筑工程項目的成本管理缺乏密切的監(jiān)督機(jī)制，建筑工程企業(yè)由于缺少成本事前管控的意識，未能制定成本控制的目標(biāo)，并將其根據(jù)工程項目的建設(shè)過程加以細(xì)化。
1.3 項目成本考核獎懲體系不科學(xué)
成本考核是成本管理體系中重要的一環(huán)，成本考核基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的成本核算，而某些企業(yè)的工程成本核算卻無法保證科學(xué)和合理，在成本歸集對象及成本歸集方法的選擇上存在不適合企業(yè)的情形，這直接影響以成本核算信息為基礎(chǔ)的成本考核工作。成本考核標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)是工程項目成本考核的第二個問題，在建筑工程項目考核實際中最大的問題就是考核標(biāo)準(zhǔn)僅考慮成本最低，這容易形成企業(yè)員工只求數(shù)量、不求質(zhì)量的錯誤思維，特別對于工程項目而言，工程質(zhì)量是衡量工程施工作業(yè)的很大標(biāo)準(zhǔn)，因此有必要將工程成本與其所對應(yīng)的工程質(zhì)量或?qū)崿F(xiàn)的效益結(jié)合起來考核。另外，建筑工程企業(yè)對成本管理的獎懲體系極不嚴(yán)格，有些獎懲措施只是針對總體工作績效的獎懲，不能與項目掛鉤，有些獎懲措施雖是與項目相聯(lián)系，卻在實際中沒有明確而嚴(yán)格執(zhí)行程序，使成本考核獎懲成為空話。
2 改進(jìn)成本管理的技術(shù)與制度措施
2.1 完善成本管理與控制制度，強(qiáng)化預(yù)算管理控制
建筑工程企業(yè)在制度建設(shè)上：一是，建立起全員的成本控制意識，明確成本管理并不是單純的成本降低，而應(yīng)該從企業(yè)整體的經(jīng)營管理出發(fā)，將采購、技術(shù)、研發(fā)、物流、財務(wù)等過程結(jié)合起來，不僅項目經(jīng)理對工程項目成本負(fù)責(zé)，更需要其他相關(guān)部門共同承擔(dān)責(zé)任。二是，要完善工程項目管理與控制制度體系建設(shè)，注重成本管理制度的執(zhí)行性，根據(jù)企業(yè)工程項目業(yè)務(wù)實際設(shè)計成本管理與控制制度，而非簡單的將企業(yè)成本管控制度現(xiàn)搬用過來。三是，強(qiáng)化成本管理與控制組織結(jié)構(gòu)，要以項目經(jīng)理為管理主體，以責(zé)任成本為基礎(chǔ)建立責(zé)任成本管理體系，形成牽頭部門領(lǐng)導(dǎo)下各部門及控制中心、保障中心參與管理的有序組織。在預(yù)算控制方面企業(yè)應(yīng)以工程項目的經(jīng)濟(jì)效益測算為基礎(chǔ)，做好工程項目目標(biāo)成本概算，靈活運用各種成本估算方法，全面考慮時間和各種風(fēng)險因素，確定直接成本、間接成本及其他費用的控制目標(biāo)，然后會計部門根據(jù)項目的成本中心的責(zé)任中心制定詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算，將項目成本控制目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€工作組，進(jìn)而分?jǐn)偟礁鱾€活動，形成清晰而明確的成本控制目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)。
2.2 嚴(yán)格四大成本控制措施執(zhí)行
（1）審核采購合同條款，分析合同各種潛在風(fēng)險，對供貨方不合理或苛刻的各種要求予以拒絕，適時采用材料采購招標(biāo)，并對招標(biāo)過程進(jìn)行嚴(yán)密的控制；根據(jù)材料采購合同匯總各項目的材料采購明細(xì)表，包括材料名稱、供應(yīng)商名稱、聯(lián)系人、數(shù)量批次、單價、總采購金額，項目部上報材料款支付計劃時進(jìn)行核對，防止工程款的移用；材料付款以項目經(jīng)理編制的付款計劃、材料入庫單為依據(jù)，結(jié)合材料采購明細(xì)表，防止借賬戶套用資金；
（2）進(jìn)場材料要做好計量與驗收，采購材料到貨后，應(yīng)當(dāng)檢驗其數(shù)量、型號、規(guī)格和質(zhì)量，點驗必須同時要有兩人以上參加，采購人員、保管人員及時辦理材料入庫手續(xù)。項目部會計不定期參與材料物資收發(fā)的監(jiān)督管理，及時發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的問題；應(yīng)開具我方的入庫單交與供貨方而非在結(jié)算單上直接簽字，以免重復(fù)結(jié)算；倉管員應(yīng)根據(jù)實際清點數(shù)量填寫材料入庫單，嚴(yán)禁以單抄單，按照材料性質(zhì)，依據(jù)使用順序妥善保管，并盡量與工程項目施工地點臨近，嚴(yán)格材料盤點制度，并將盤點結(jié)果報送財會部門，由會計主管審核簽字，及時對盤點短缺查找責(zé)任；
（3）嚴(yán)把材料領(lǐng)用關(guān)，發(fā)出材料時，應(yīng)填寫材料出庫單，出庫單應(yīng)寫明領(lǐng)料部門及領(lǐng)料人并經(jīng)其部門負(fù)責(zé)人的審批；對出庫材料數(shù)量及用途進(jìn)行詳細(xì)登記，并與項目成本支出預(yù)算計劃進(jìn)行對照，看是否超過領(lǐng)用限額，對超出限額的必須由相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，會計部門要根據(jù)超額情況分析原因，判斷是否進(jìn)行調(diào)整。
2.3 完善考核獎懲制度
首先，建筑工程項目成本管理的考核標(biāo)準(zhǔn)要加以改進(jìn)，要以成本責(zé)任對象為中心，將材料、人工、機(jī)械及其他費用歸集到各費用中心、控制中心，同時與成本控制預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，分析成本目標(biāo)執(zhí)行情況；要建立定量考核之外的定性考核機(jī)制，著重對工程項目的質(zhì)量和效益實現(xiàn)進(jìn)行評價，體現(xiàn)成本效益配比的原則。其次，嚴(yán)格獎懲制度的執(zhí)行，根據(jù)建筑工程項目成本管理的考核結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)，對在成本管理中貢獻(xiàn)顯著的人員以財務(wù)激勵，對成本控制目標(biāo)未達(dá)成的人員視其情況給予扣工資等懲罰措施，以示警告。
3 結(jié)束語
總之，建筑工程項目成本管理是針對一個過程而言的，有固定的開始和結(jié)束的時間，是對工程項目整個過程中所發(fā)生成本費用的支出控制，是對建筑工程投標(biāo)、施工、交付使用過程中，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等系列的科學(xué)管理工作，這項綜合性的管理工作是以降低成本為宗旨的。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。
【參考文獻(xiàn)】