時間：2023-03-07 14:59:02
導(dǎo)語：在成本管理制度論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
在當(dāng)前市場環(huán)境下，企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)是由多個部門組成，即企業(yè)是由多個部門組成的一個整體。在這種組成結(jié)構(gòu)下，成本核算與激勵制度的實施，不僅會導(dǎo)致企業(yè)員工過于重視部門的利益，而忽略了這個企業(yè)的利益；同時也會導(dǎo)致企業(yè)員工過于追求自身利益的獲得，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到影響，嚴(yán)重情況下還會做出損壞企業(yè)利益的行為。除此之外，企業(yè)對業(yè)績考核的太過重視，也會極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業(yè)出現(xiàn)不良競爭現(xiàn)象。同時，企業(yè)對員工之間的不良競爭現(xiàn)象的置之不理，不僅會使企業(yè)的人力、財力等出現(xiàn)極為嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象，也會使企業(yè)價值鏈形成出現(xiàn)問題，這對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟利益的獲取極為不利。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)價值鏈分析是不可缺少的工作，也是實施成本管理的重要前提。因此，如果企業(yè)的價值鏈出現(xiàn)問題，則企業(yè)成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價值鏈角度下企業(yè)成本管理的改善方法
1.建立科學(xué)的成本管理系統(tǒng)
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭也變得越來越激烈。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須掌握市場競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展，同時企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利益也才能得到提高。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴(yán)格控制企業(yè)的發(fā)展成本，并對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業(yè)成本管理的成效，則必須要建立科學(xué)的成本管理系統(tǒng)，并且要在成本管理系統(tǒng)中融入一些信息處理方法，如ERP系統(tǒng)等，以便在此基礎(chǔ)上提高成本管理的成效。成本管理系統(tǒng)的建立應(yīng)該以滿足企業(yè)發(fā)展需求和市場需求為目標(biāo)，利用科學(xué)的管理方法對企業(yè)資源進(jìn)行合理的分配，并降低企業(yè)生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的人力、物力、財力的浪費現(xiàn)象，以便使企業(yè)的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到有效的提升。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)建立更加高效的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的重要支持依據(jù)，同時也是提高企業(yè)發(fā)展速度，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)管理的主要方法。現(xiàn)如今，企業(yè)發(fā)展速度由于受到內(nèi)部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業(yè)成本管理逐漸成為了企業(yè)發(fā)展必須要解決的問題。在如今競爭越來越激勵的市場中，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須要對企業(yè)成本進(jìn)行管理，而要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，建立成本管理系統(tǒng)是必不可少的手段，也是提高企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利益的最直接、最有效的方法。同時，企業(yè)只有更好的對其的發(fā)展成本進(jìn)行管理，企業(yè)的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng)新
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了更好的適應(yīng)市場的變化，對企業(yè)管理理念進(jìn)行創(chuàng)新已經(jīng)迫在眉睫。在如今這個時代背景下，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念已經(jīng)無法滿足企業(yè)成本管理的需要，這也導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展速度受到了很大的影響。從價值鏈角度分析，企業(yè)的發(fā)展要想不受影響，則必須要適應(yīng)市場的變化，這就要求企業(yè)的成本管理理念必須要符合市場的發(fā)展要求。市場會隨著競爭的激烈化而逐漸發(fā)生改變，企業(yè)要想在市場發(fā)展過程中不被淘汰，則不需要適應(yīng)市場的變化。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須要對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，以便保證企業(yè)成本管理理念能夠完全適應(yīng)市場的變化，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到相應(yīng)的提升。在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，企業(yè)的發(fā)展不僅存在一定的風(fēng)險，也會遇到一定的機遇；而企業(yè)要想保證自身的發(fā)展速度，并提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，則必須要懂得規(guī)避風(fēng)險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業(yè)的發(fā)展前景才會更加廣闊。在企業(yè)發(fā)展中，風(fēng)險是影響企業(yè)發(fā)展速度的重要因素。企業(yè)要想更好的規(guī)避風(fēng)險造成的破壞，則需要進(jìn)行成本管理，并且要對企業(yè)成本管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，只有保證企業(yè)成本管理理念能夠符合市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，并確保企業(yè)的成本管理能夠取得一定的成效，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提高，同時企業(yè)的發(fā)展前景也會變得更加廣闊。
三、結(jié)語
論文摘 要：成本管理是工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分。但在粗放式管理模式下，企業(yè)在成本管理方面出現(xiàn)的問題比較多。本文在分析這些問題的基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)對策略，希望對降低企業(yè)成本費用、增加企業(yè)利潤、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平提供一些幫助。
一、工業(yè)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
（一）成本管理觀念狹隘。為了適應(yīng)復(fù)雜的外部經(jīng)濟環(huán)境，獲得更多的經(jīng)濟利潤，企業(yè)在不斷地探索和總結(jié)適合自身的管理方法。成本管理就是其中的一個重要環(huán)節(jié)。然而，在成本管理問題上存在的偏見由來已久。不少企業(yè)認(rèn)為成本管理屬于財務(wù)部門核算的內(nèi)容，因此成本管理工作都應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而與其他部門或人員無關(guān)。這種狹隘的成本管理觀念不僅造成成本管理工作推動緩慢，而且造成了企業(yè)的資源不能得到高效配置和充分利用，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。
（二）成本管理方法落后。傳統(tǒng)的成本管理主要是以節(jié)約開支、節(jié)省生產(chǎn)材料為限，過分強調(diào)原料采購的價格低廉、壓榨供應(yīng)方利潤空間、使用低廉的勞動力，忽略了企業(yè)設(shè)計成本、市場成本、競爭者及員工工作積極性等方面因素，是單純的為降低成本費用而控制支出，而不是追求支出與收益的相對低成本。采用這種成本管理方法一是不能保證所搜集、處理的數(shù)據(jù)信息的及時性，二是不能保證這些數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和全面性。當(dāng)相關(guān)人員根據(jù)這些有效性差的信息來分析問題、查明原因，解決問題時，會發(fā)現(xiàn)路子走得越來越遠(yuǎn)。
（三）成本管理責(zé)任模糊。有的工業(yè)企業(yè)由于未實施全面預(yù)算管理，因此在進(jìn)行成本管理時，沒有對部門和責(zé)任人進(jìn)行明確分工，執(zhí)行人對自身的職責(zé)范圍也是含糊不清。在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，各部門責(zé)任不清，容易造成直接生產(chǎn)成本或制造費用失控；在管理服務(wù)階段，企業(yè)對差旅費、招待費等管理費用的歸口管理不嚴(yán)，使部門之間責(zé)任不清，產(chǎn)生了大量的不必要的支出。
（四）成本管理數(shù)據(jù)滯后。首先，為了滿足企業(yè)管理者的需要，財會人員往往依據(jù)會計報表來提供數(shù)據(jù)。因為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了對生產(chǎn)班組或者某個生產(chǎn)線進(jìn)行業(yè)績考核，要求會計人員準(zhǔn)確提供詳細(xì)的成本核算數(shù)據(jù)，這種考核機制只能對已經(jīng)發(fā)生的費用進(jìn)行核算，而無法再進(jìn)行追溯控制，對過程成本控制于事無補；其次，數(shù)據(jù)處理手段落后。有的工業(yè)企業(yè)雖然實行了會計電算化，但仍然停留在初級記賬核算階段，還沒有能夠真正運用分析工具或模塊，對成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算、綜合分析。
二、積極應(yīng)對，采取有效措施強化工業(yè)企業(yè)成本管理
針對上述成本管理方面存在的諸多弊端，企業(yè)應(yīng)結(jié)合國情和企業(yè)自身的實際情況，引進(jìn)、吸收、消化各種新的管理理論與方法，以順應(yīng)國際國內(nèi)市場環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化。
（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層做表率，樹立全員成本管理意識。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的成本管理觀念，不是一味地追究低采購價格，低成本支出，而是在保證生產(chǎn)總值增長的前提下， 提高投入產(chǎn)出比。其次，要加強成本管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，在各職能部門、生產(chǎn)車間、乃至每個員工身上推行成本責(zé)任制，使全體員工從思想上認(rèn)識到成本管理的重要性和迫切性，增強員工成本管理意識。
（二）扎實基礎(chǔ)，保證成本管理工作的順利進(jìn)行。扎實的成本和費用管理工作，為企業(yè)及時準(zhǔn)確的測算產(chǎn)品成本，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場提供了核算基礎(chǔ)。因此，加強成本管理，企業(yè)應(yīng)該首先建立健全成本和費用相關(guān)管理制度，包括建立健全定額管理制度、費用報銷制度、預(yù)算管理制度、物資采購管理制度、產(chǎn)品銷售及發(fā)貨制度等等。另外，要充分利用現(xiàn)有人力資源，鼓勵銷售人員承攬業(yè)務(wù)，擴大產(chǎn)品銷路，促使會計人員積極協(xié)助有關(guān)人員做出最適合本企業(yè)成本控制的工作方案，并監(jiān)督各部門及有關(guān)人員的財務(wù)支出，使企業(yè)的管理費用得到很好的控制。
（三）建立以責(zé)任成本為中心的成本核算體系。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。建立以責(zé)任成本中心，進(jìn)行事前分解、事中控制和事后考核的成本核算體系，就是要求企業(yè)要按照責(zé)任成本核算的具體內(nèi)容、操作規(guī)程和定額標(biāo)準(zhǔn)，本著“誰管誰負(fù)責(zé)”的原則，將責(zé)任指標(biāo)細(xì)化分解到職能部門、生產(chǎn)班組直至個人或每臺機床，做到權(quán)責(zé)分明，有效地控制成本，不斷改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。
（四）建立以ERP為中心的現(xiàn)代成本信息處理系統(tǒng)。在信息社會里，通過以計算機為中心的信息管理系統(tǒng)來處理和提供有效的數(shù)據(jù)，是降低產(chǎn)品成本重要途徑之一。要解決數(shù)據(jù)滯后問題，企業(yè)可以考慮在企業(yè)內(nèi)部引入ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)的簡稱。通過引入ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部建立起以財務(wù)管理為核心的信息管理系統(tǒng)，不僅可以提高會計信息的準(zhǔn)確性、及時性以及完整性，而且能通過生產(chǎn)的自動化來降低人工成本；更主要的是由于及時、全面、準(zhǔn)確地掌握了市場的變化，企業(yè)能夠及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，迎合市場需求，搶占市場份額，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
實現(xiàn)高效有序的成本管理是提高企業(yè)競爭力的迫切需要。在市場經(jīng)濟條件下，只有把企業(yè)的成本控制在同行業(yè)先進(jìn)水平上，提高企業(yè)價格競爭能力，不斷擴大市場占有率，才能促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：橋梁 機械制造 成本 控制
企業(yè)最終的目的是為了盈利，而成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，成本控制有效與否對企業(yè)的經(jīng)濟效益、整體競爭能力有著重要影響。橋梁機械制造企業(yè)有別于普通的機械制造企業(yè)，他主要是根據(jù)橋梁的類型及施工方案量身定做相關(guān)橋梁機械設(shè)備，例如：架橋機、運梁車、橋面吊機、起重船等，大多屬于非標(biāo)機械產(chǎn)品。由于橋梁機械產(chǎn)品存在結(jié)構(gòu)及制造工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、不能實現(xiàn)生產(chǎn)線生產(chǎn)方式等特點，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中成本控制難度增加。
一、橋梁機械制造企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
（一）成本管理理念落后
由于橋梁機械制造企業(yè)采用的是以銷定產(chǎn)的方式，長期以來企業(yè)上下形成了銷售是龍頭的思想理念，重訂單、重生產(chǎn)任務(wù)的完成，輕成本管理的現(xiàn)象普遍存在。由于成本管理工作力度不夠，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各成本發(fā)生點也就缺乏監(jiān)控，造成生產(chǎn)經(jīng)營人員只站在本部門的角度考慮問題，只管做事，不計成本，只管投入，不計產(chǎn)出。
（二）過程管理脫節(jié)
從接到訂單到設(shè)計到投入生產(chǎn)是一個系統(tǒng)的過程，每個環(huán)節(jié)必須環(huán)環(huán)相扣，但在實際操作過程中往往各部門各自為政，缺少必要的銜接與溝通。開發(fā)部門在承接訂單時以能接到訂單為最終目的，對該產(chǎn)品的價格、生產(chǎn)難度、工期安排是否合理放在次要位置考慮，有時增加了設(shè)計成本及制造成本。設(shè)計部門在接到產(chǎn)品設(shè)計任務(wù)時僅以合同要求為宗旨，將產(chǎn)品設(shè)計出來就行，很少考慮如何通過設(shè)計來減少材料成本及人工成本。生產(chǎn)部門接到生產(chǎn)計劃后，直接通知采購部門購料，大量的新材料投入到車間中，很多產(chǎn)品產(chǎn)生大量的料耗，導(dǎo)致材料成本增加。
（三）制度落實不到位
從訂貨到材料采購，再到產(chǎn)品生產(chǎn)，所涉及的各個部門在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中都有其各自的管理制度和規(guī)定，但存在制度執(zhí)行不利問題。企業(yè)在年初對各部門按生產(chǎn)完成率、庫存資金占用率、應(yīng)收賬款回收率等制定考核指標(biāo)，要求由考核部門牽頭，生產(chǎn)、設(shè)備、財務(wù)等相關(guān)部門參與對其進(jìn)行方針目標(biāo)檢查考核，但考核只是流于形式。由于考核責(zé)任的不落實，在管理上不是以規(guī)章制度作為唯一依據(jù)，很多情況下人情在管理中起到很大作用，左右了管理的嚴(yán)肅性。沒有嚴(yán)格的費用預(yù)算和嚴(yán)密的考核體系，每個部門、每個人無法充分認(rèn)識到成本管理的重要性。
二、加強成本控制與管理的對策
（一）轉(zhuǎn)變管理觀念，健全管理制度
成本管理從某種程度上來講是決定企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)的管理者首先高度重視成本管理，與時俱進(jìn)，分析和研究成本管理的內(nèi)容與方法，還要健全各項管理制度，將成本管理系統(tǒng)化，可將成本管理的責(zé)任具體到每個部門和每個員工，促使全員都能積極參與成本管理工作，并加強考核。同時隨著企業(yè)形勢的不斷變化，成本管理制度要適時修正、完善，以適應(yīng)內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化。此外，還要建立健全內(nèi)部控制制度、完善獎懲機制，以增強全員的責(zé)任成本意識，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性和主動性，將成本控制落實到實處。
（二）提高產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計水平
橋梁機械產(chǎn)品均是根據(jù)甲方的需要來設(shè)計每項產(chǎn)品，不像其他機械產(chǎn)品有統(tǒng)一的設(shè)計模式和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，正是由于該特殊性，產(chǎn)品設(shè)計及工藝流程設(shè)計對成本的消耗起到至關(guān)重要的作用。
1、形成設(shè)計體系
可將橋梁機械產(chǎn)品按起重機、架橋機、運梁車等系列進(jìn)行分類，對每系列的產(chǎn)品都按照最高噸位數(shù)進(jìn)行設(shè)計，形成設(shè)計體系，一旦接到訂單后只需對號入座，根據(jù)噸位數(shù)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，這樣既降低了設(shè)計成本也提高了設(shè)計效率。
2、優(yōu)化工藝流程
在保證產(chǎn)品質(zhì)量和滿足產(chǎn)品使用性能的基礎(chǔ)上應(yīng)盡量做到優(yōu)化生產(chǎn)工藝，改進(jìn)產(chǎn)品的制造工藝和加工方法，不僅可以節(jié)約原材料和動力，而且可以減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)，縮短工期。
（三）加強成本過程控制
橋梁機械產(chǎn)品成本構(gòu)成主要有材料費、人工費、其他直接費、其他間接費以及制造費用等，在以上費用中材料費是構(gòu)成產(chǎn)品成本的主要部分，一般占到橋梁機械產(chǎn)品成本的70%左右。因此加強采購成本控制是成本過程控制的首要環(huán)節(jié)。
1、加強材料采購管理
首先，建立材料信息數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中對每種材料至少包括5家以上的供應(yīng)商信息，并且平時密切關(guān)注各種材料的價格變化，及時更新數(shù)據(jù)庫中的價格信息。
其次，建立材料采購招標(biāo)制度。需要采購材料時應(yīng)向外公開招標(biāo)，通過各材料供應(yīng)商公開投標(biāo)報價，根據(jù)材料供應(yīng)商的實力及價格多因素考慮，從而選擇最優(yōu)的供應(yīng)商。
最后，建立材料采購合同評審制度。每個材料采購合同應(yīng)經(jīng)過技術(shù)、工藝、合約、財務(wù)等相關(guān)部門審閱，根據(jù)各部門提出的意見進(jìn)行完善后，最后與材料供應(yīng)商簽訂采購合同。
總之，要降低采購成本，就要有規(guī)范的采購流程和健全的內(nèi)控制度，并使各項內(nèi)控制度切實運用到材料采購過程中。
2、樹立節(jié)約意識
橋梁機械產(chǎn)品一般制造工期較長，在產(chǎn)品制造過程中會產(chǎn)生一定比重的車間經(jīng)費，即制造費用，該部分費用內(nèi)容龐大，節(jié)約潛力很大，是降低產(chǎn)品成本不可忽視的一個方面。要認(rèn)真貫徹勤儉辦企業(yè)的方針，健全各項管理制度，明確經(jīng)濟責(zé)任制，減少由于管理不善而發(fā)生的一些損失性費用，就能有效的減少車間經(jīng)費，從而使單位所分?jǐn)偟馁M用額相對降低，對降低產(chǎn)品成本是有利的。
3、嚴(yán)格控制工期
目前很多橋梁機械制造企業(yè)存在工期滯后的現(xiàn)象，工期滯后有甲方施工進(jìn)度的原因，也有自身的原因，但大多都是自身原因。工期滯后大多體現(xiàn)在現(xiàn)場安裝及調(diào)試過程中，橋梁機械產(chǎn)品都是在工廠內(nèi)完成各部分的制造，再將各組成部分運往施工現(xiàn)場進(jìn)行組裝，可能會由于設(shè)計不完善或者安裝人員技術(shù)不成熟等因素經(jīng)常導(dǎo)致安裝調(diào)試過程過長，不能如期交貨。工期的延長直接引起現(xiàn)場費用的增加，人工費用的增加，只有嚴(yán)格控制工期才能更好的降低成本。
（四）創(chuàng)新成本管理方法及手段
首先，要充分利用信息管理系統(tǒng)，橋梁機械制造企業(yè)應(yīng)按照市場需求以及客戶的需要，并依據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，來建立決策模型，進(jìn)而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況作出合理的評價，然后確定和安排生產(chǎn)任務(wù)，以最終形成先進(jìn)的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。
其次，企業(yè)要提高自動化水平，應(yīng)選用數(shù)控設(shè)備以及柔性制造單元等自動化程度高的設(shè)備，使用多技能、綜合素質(zhì)高的員工，以提高工效，降低成本。
參考文獻(xiàn)：
一、軍工科研單位成本管理的特征與現(xiàn)狀
1.我國軍工科研單位成本管理的特征。作為國家投資建設(shè)的國防科技事業(yè)性質(zhì)的軍工科研單位，主要從事軍用品的研制和定型軍用品的開發(fā)研制業(yè)務(wù)。按照產(chǎn)品生產(chǎn)的組織方式劃分，軍工科研單位的業(yè)務(wù)更多的屬于單件或小批量生產(chǎn)。軍工科研單位的項目、產(chǎn)品的特性決定了其對科研生產(chǎn)活動需要采用項目制的形式進(jìn)行運作和管理。定型軍品的生產(chǎn)項目在立項時其技術(shù)狀態(tài)已經(jīng)制式化，設(shè)計圖紙無需做出較大改變，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)流程基本相同，因此對定型軍品生產(chǎn)項目進(jìn)行成本控制相對較為簡單。而定型軍用品的生產(chǎn)項目，各類軍品研制項目由于其研發(fā)的特殊性，受到科研生產(chǎn)客觀規(guī)律的影響較大，在項目的實施的過程中存在著大量的不確定性因素，各研制項目之間的可比性較差，成本對象比較復(fù)雜，因此對軍品研制項目進(jìn)行成本控制的難度很大。2.我國軍工科研單位成本管理的現(xiàn)狀。軍工科研單位成成本管理內(nèi)部控制基本沿襲了舊有的模式，弱化了程序和制度控制。盡管近兩年國家連續(xù)出臺了內(nèi)部會計控制的種種規(guī)范，但軍工科研事業(yè)單位在這方面依然有待實質(zhì)性進(jìn)展方面的突破。隨著科研活動不斷發(fā)展，軍工科研事業(yè)單位成本費用也在迅速增加，經(jīng)費緊張程度加劇，成本控制管理亟待加強。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，軍工科研單位管理人員及科研人員的成本管理理念先進(jìn)性有待提升，科研人員不能只負(fù)責(zé)埋頭做科研，以任務(wù)達(dá)成為目標(biāo)，不考慮項目的經(jīng)費問題；軍工科研單位的管理人員之間應(yīng)加強溝通，亦不能計劃部門只負(fù)責(zé)制計劃，問財務(wù)部門要經(jīng)費而不顧經(jīng)費使用及管理。第二，企業(yè)成本核算不規(guī)范致使信息存在失真，根據(jù)國家規(guī)定，科研項目采用完全成本法進(jìn)行核算，軍品則采用制造成本法進(jìn)行核算，但是很多軍工科研單位將軍品納入科研項目實行完全成本法核算，這樣的行為加大軍品成本的機會主義行為。第三，軍工科研單位在成本管理方面忽略戰(zhàn)略成本管理，重點關(guān)注生產(chǎn)成本，忽視調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計、采購等方面的成本，而這些被忽略的部分缺失軍工科研單位科研成本的重要部分。第四，企業(yè)成本管理的約束與激勵機制不健全，各項考核沒有落到實處，影響單位發(fā)展效率。
二、加強軍工科研單位成本控制的必要性
早在2002年黨的十六大就已經(jīng)確定了“深化國防科技工業(yè)體制改革，堅持寓軍于民，建立健全競爭、評價、監(jiān)督和激勵機制，增強自主創(chuàng)新能力，加快國防科技和武器裝備發(fā)展”的改革目標(biāo)。隨后又提出了“堅持軍民結(jié)合，寓軍于民，促進(jìn)軍民良性互動，協(xié)調(diào)發(fā)展；堅持強化基礎(chǔ)，自主創(chuàng)新，努力提高科研和制造水平，堅持深化改革，擴大開放，盡快建立和完善適應(yīng)武器裝備研制生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的機制、體制；堅持以人為本，實施人才戰(zhàn)略，培養(yǎng)造就一大批高素質(zhì)的國防科技人才”的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。首先，國家寓軍于民、軍民結(jié)合的新型體制為軍工科研單位帶來了重大機遇，國家鼓勵軍工科研單位利用技術(shù)方面的優(yōu)勢發(fā)展民用產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，這對軍工科研單位來講是一個快速發(fā)展的歷史機遇，而軍工科研單位更應(yīng)該全面的分析識別外部市場環(huán)境，結(jié)合自身優(yōu)勢進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，通過價值鏈與動因分析模式獲取競爭優(yōu)勢。其次，國防科技工業(yè)的運行機制的改革打破了軍工科研單位原有的行業(yè)壟斷地位，國家將軍工企業(yè)發(fā)展納入市場競爭必然是大趨勢，將會有更多的民營主體加入到軍工產(chǎn)品的競爭行列，未來軍工科研單位將面臨著日益激烈的競爭，而對成本的控制也將是決定著競爭的成敗關(guān)鍵所在。
三、加強軍工科研單位成本控制的措施
軍工科研單位的成本控制問題是一個系統(tǒng)性的問題，結(jié)合軍工科研單位在在成本控制方面的實際情況提出以下建議：第一，堅持戰(zhàn)略性原則。軍工科研單位在進(jìn)行成本控制時不應(yīng)追求一時的成本降低，也不能單純的為降低成本而降低成本，應(yīng)兼具計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵和評價等功能，從企業(yè)及市場運行的基本規(guī)律出發(fā)，同時站在培育在未來市場競爭中的核心競爭力角度，樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念，制定一整套集戰(zhàn)略管理、人本管理、系統(tǒng)管理于一體的成本管理制度和方法。第二，建立科學(xué)的預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整的制度和程序。建立科學(xué)的預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整的制度和程序是整個預(yù)算管理體系得以順利實施的保證。預(yù)算執(zhí)行的過程就是計劃的落實的過程，也是單位目標(biāo)的實現(xiàn)過程，只有建立在規(guī)范的制度和程序之下的成本管理才能保證計劃的順利實現(xiàn)。建立預(yù)算考評與獎懲體系是預(yù)算執(zhí)行的源動力，預(yù)算考評是對單位內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預(yù)算管理過程中，預(yù)算考評起著承上啟下的關(guān)鍵作用，發(fā)揮著激勵、溝通、控制的重要作用，使被考評人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動單位總目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，因地制宜進(jìn)行全員全過程管理。因地制宜的進(jìn)行成本管理是指軍工科研單位在進(jìn)行成本控制時必須綜合考慮其實際研發(fā)及市場環(huán)境。因地制宜的要求軍工科研單位成本框架的構(gòu)建符合其組織結(jié)構(gòu)，符合其特定部門的要求，符合其科研生產(chǎn)活動流程。軍工科研單位的全體員工是其進(jìn)行成本管理的主體，直接關(guān)系到成本管理制度的實施效果，因此應(yīng)該調(diào)動全員的積極性進(jìn)行成本管理。全過程成本管理是進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)層面的成本控制時不僅要降低生產(chǎn)成本，還應(yīng)該對科研生產(chǎn)活動的全過程進(jìn)行分析，進(jìn)而實現(xiàn)整個流程全過程成本管理。
作者:徐朝暉 單位:中國電子科技集團公司第五十四研究所
參考文獻(xiàn)：
[1]陳繼．《軍工科研單位成本核算模式改進(jìn)研究》(合肥工業(yè)大學(xué)碩士論文)．合肥，合肥工業(yè)大學(xué)，2006．
論文關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。
1．4責(zé)任意識不強、材料管理不嚴(yán)、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一
有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系：
①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：新晨
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，按照實際完成的工作量計價，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價進(jìn)行結(jié)算。
論文關(guān)健詞：目標(biāo)成本管理 施工方法 施工措施 二次經(jīng)營 輔工作
一、現(xiàn)階段國有企業(yè)施工項目成本管理存在的主要問題
1.項目成本意識薄弱。推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。
2.成本管理和控制體制不健全。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。沒有執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度或授權(quán)不明確，使權(quán)利過于集中，而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約，在項目經(jīng)理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領(lǐng)導(dǎo)意志，指派項目經(jīng)理的做法。也沒有對項目經(jīng)理的權(quán)利進(jìn)行有效的制約和監(jiān)督，出現(xiàn)了項目經(jīng)理權(quán)利過大，無人進(jìn)行監(jiān)督的現(xiàn)象，給項目管理帶來了風(fēng)險。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。
3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。
4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題；二是成本核算所需的一些基礎(chǔ)工作較為薄弱；三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預(yù)收或預(yù)付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。
二、如何做好國有企業(yè)施工項目成本管理
1.明確施工項目成本內(nèi)容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標(biāo)。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應(yīng)該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
2.處理好公司與項目部之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心（在一個項目上一個企業(yè)只能有一個利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應(yīng)以降低成本為主。當(dāng)項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，應(yīng)以企業(yè)為重。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。
3.明確成本控制目標(biāo)。主要是搞好成本預(yù)測、做好成本計劃和確定成本控制目標(biāo)。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據(jù)各項目的地域條件、施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
4.實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）；二是充分利用社會資源，降低項目分包成本；三是選擇經(jīng)濟合理的施工方法和施工措施；四是嚴(yán)格材料采購程序，控制材料消耗（陽光采購）；五是節(jié)約現(xiàn)場費用；六是確定適宜的質(zhì)量成本；七是加強合同的執(zhí)行管理，控制計劃外支出。
5.二次經(jīng)營的幾種做法。（1）尋求優(yōu)化或變更設(shè)計的可能。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題，對施工企業(yè)而言，我們認(rèn)為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認(rèn)可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。（2）及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導(dǎo)致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關(guān)簽字手續(xù)，并納入當(dāng)月工程款計收。對由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認(rèn)，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認(rèn)意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。（3）加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進(jìn)行索賠。索賠的關(guān)鍵是時效的把握。
6.加強應(yīng)收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部要落實專人，與建設(shè)單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責(zé)任，以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
7.應(yīng)用項目成本控制軟件，提高項目成本過程控制能力。學(xué)習(xí)使用項目成本控制軟件操作，認(rèn)識項目成本全員參與、全過程控制的內(nèi)涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規(guī)范化要求很高，對每個使用者的素質(zhì)要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預(yù)算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規(guī)范操作，及時將數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中，后工序人員對前工序人員的工作進(jìn)行檢查、確認(rèn)，確認(rèn)完成后，根據(jù)確認(rèn)數(shù)據(jù)將相應(yīng)的費用載入，并最后歸集由項目經(jīng)理審核通過，財務(wù)人員根據(jù)供應(yīng)商或分包商提供的支付單據(jù)，與系統(tǒng)內(nèi)的資料進(jìn)行對比，各項手續(xù)齊全后打出支付單，進(jìn)行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預(yù)算人員對計劃進(jìn)行確認(rèn)——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經(jīng)理批準(zhǔn)——采購招標(biāo)，確定供應(yīng)單位——項目經(jīng)理批準(zhǔn)——簽訂購銷合同——鋼筋進(jìn)場，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續(xù)（輸入系統(tǒng)內(nèi)）——材料采購人員審核規(guī)格、數(shù)量，載入采購單價——項目經(jīng)理審核——財務(wù)人員編制支付單——項目經(jīng)理審核簽字——財務(wù)支付。
通過應(yīng)用項目成本控制軟件使我們能做到：（1）項目部各項工作規(guī)范化、程序化；（2）項目部各項工作處于過程受控狀態(tài)，比如工期節(jié)點目標(biāo)、成本節(jié)點目標(biāo)、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；（3）材料采購更加透明、陽光；（4）充分體現(xiàn)項目成本的全員參與、全過程控制；（5）實現(xiàn)與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況，達(dá)到過程控制。
三、輔方面的工作
1.抓好制度建設(shè)。在推行目標(biāo)成本管理時，制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加強項目經(jīng)理的成本效益觀念。成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。
3.建立健全組織機構(gòu)。項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本開展全過程的管理和控制，應(yīng)認(rèn)真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及檢測獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，
4.加強項目成本管理基礎(chǔ)工作。成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，保證據(jù)物相符。
5.進(jìn)行成本的動態(tài)管理。對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
論文關(guān)鍵詞：施工項目，成本管理，問題，主要對策
施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉項目成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益的好壞，現(xiàn)結(jié)合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，就工程投標(biāo)、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點自己的看法。
1目前項目成本管理中存在的問題
1．1投標(biāo)環(huán)節(jié)
由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。2)投標(biāo)費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
1．2項目評估環(huán)節(jié)
為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項目進(jìn)行評估，目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項效益指標(biāo)，然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟指標(biāo)。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進(jìn)行，常常造成取費標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。2)項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估，即留足項目管理費后再進(jìn)行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進(jìn)行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。3)為了提高項目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠(yuǎn)利益。
1．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)
目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1．3．1項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱
許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位
1)不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全員成本意識差
領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費現(xiàn)象較為普遍。
1．4考核獎懲環(huán)節(jié)
項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)結(jié)繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏 科學(xué) 公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益。
2項目成本管理的對策
2．1投標(biāo)環(huán)節(jié)應(yīng)做好“三個建立”
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)危袛嗍欠窬哂懈檭r值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機制。以本 企業(yè) 歷史 數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題。建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標(biāo)費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。
2．2按 科學(xué) 合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作
企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進(jìn)行項目評估。項目目標(biāo)利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標(biāo)，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標(biāo)利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進(jìn)的原則。
2．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必須”
必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。
必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。
必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標(biāo)做好制度上的保證。
必須加強上級業(yè)務(wù)部門對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。
包裝本是一個中性詞，比喻對人或事物進(jìn)行形象設(shè)計，使之美化和有特色，不含貶義。幾乎可以說：包裝行為，人皆有之。譬如，在文明社會，人們?nèi)⒓右粋€重要的社會活動前，一般都會習(xí)慣地把頭發(fā)梳理清爽，衣帽穿戴整潔，鞋灰擦干凈，男人會修刮胡子，女人會化個淡妝，顯得容光煥發(fā)，彬彬有禮，自己覺得很有信心，他人看來也蠻舒服，適度包裝沒有什么不好。但是，近年來，有些人和事包裝過度，成為造假且蔓延成風(fēng)，欺世害人不淺。因此，社會上有些人誤把包裝等同于造假，成了貶義詞。我以為，我們應(yīng)該把適度包裝與惡意造假切割開來，還包裝一個清白。業(yè)務(wù)工作總結(jié)作為申報者的自薦書，當(dāng)然要著重寫成績、寫貢獻(xiàn)，把自己最美好的一面顯示出來，只要是真有其事，自我贊美幾句，無傷大雅。當(dāng)然，人無完人，瑕不掩瑜，對于一般的缺點或失誤，少寫甚至不寫，也無可厚非。但如果把沒有的事寫成有，把一分成績放大成十分成績，甚至把別人的成績變成自己的功勞，抄襲別人的文章變成自己的佳作，那就是典型的造假了。
近年來，個別申報人員造假的情況時有發(fā)現(xiàn)，尤其在專業(yè)論文方面，請人捉刀或從網(wǎng)上下載論文，改頭換面成為自己的創(chuàng)作，有的甚至一字未動地將原文中的錯誤也一并拿來，鬧出不少笑話。高評委的成員多數(shù)是會計專家，此類問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，都予以嚴(yán)肅處理，不僅被取消參評資格，還會對你的道德誠信形成一個污點，影響以后的人生發(fā)展。其實，會計實務(wù)工作者與會計理論研究人員、會計教師的工作任務(wù)不同，評審中對論文的要求也不要求相同?，F(xiàn)行規(guī)定除了對破格申報人員適用破格條件第三項時，有論文的數(shù)量、字?jǐn)?shù)和刊物等級等求以外，正常晉升人員的論文，只要求能理論聯(lián)系實際，結(jié)合本職工作，撰寫具有應(yīng)用價值的專業(yè)論文即可。應(yīng)該說，對于要求晉升高級專業(yè)職務(wù)的人，這個要求并不很高。大學(xué)畢業(yè)后工作十來年、數(shù)十年，經(jīng)歷了那么多的工作磨煉和不斷的繼續(xù)教育，只要是有心人，總不會毫無體會、心得，把它們梳理一下，選一個自己最熟悉的命題，進(jìn)行探討，只要條理清楚，言之有理就行了。如果沒有寫過論文，也可以提供對實際工作有指導(dǎo)意義的調(diào)查研究報告、管理建議書等能代表自己專業(yè)水平的資料。我想，只要認(rèn)真對待，應(yīng)該不會成為不可逾越的障礙。所以，高師申報人員必須具有最起碼的道德誠信水平。決不造假。造假會被戳穿，即使僥幸蒙混過關(guān)而獲得晉升，也于心有愧，一輩子背包袱，何苦呢!
這里需要提醒：申報高級會計師資格的專業(yè)論文內(nèi)容必須與財會工作直接有關(guān)，與財會工作無關(guān)的其他專業(yè)論文，高評委難以評價，無法確認(rèn)。其次，如果有多篇專業(yè)論文，在總結(jié)中可只選
一、二篇代表作，介紹其寫作的背景、主要論點及其依據(jù)，以及對實際工作的指導(dǎo)意義等等，其余論文可只作概括敘述。
二、實事求是當(dāng)仁不讓
會計人員具有許多優(yōu)點，其中之一就是謙虛謹(jǐn)慎，處世低調(diào)，羞于談?wù)撟约旱某煽?，尤其是涉及為企業(yè)創(chuàng)造效益的話題。過份謙虛，不敢顯示會計工作的艱難和成績，不利于爭取領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，不利于會計職能作用的充分發(fā)揮。長期以來，會計的任務(wù)是記賬、算賬、報賬。有的單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：只要會寫字、會打算盤的人，就能當(dāng)會計。企業(yè)里流傳：一線工人創(chuàng)造價值，供銷人員實現(xiàn)價值，他們都能增加經(jīng)濟效益；會計人員嘛，收收付付，記賬造報表，會算企業(yè)經(jīng)濟效益有多少，卻不能創(chuàng)造效益。改革開放后，會計創(chuàng)造經(jīng)濟效益已經(jīng)被社會上越來越多的人所認(rèn)同，會計通過成本管理、預(yù)算管理、資金管理、資本運作、合理籌資、內(nèi)部控制、防范風(fēng)險、稅務(wù)籌劃、充分運用國家優(yōu)惠政策待遇等途徑，為企業(yè)創(chuàng)造效益，已是不爭的事實。申報高級會計師資格的同仁應(yīng)該當(dāng)仁不讓，理直氣壯地在總結(jié)中如實反映這方面的工作和業(yè)績，這正是實事求是的態(tài)度。目前的問題是：會計直接為企業(yè)創(chuàng)造的效益可以計量，也容易確認(rèn)作出貢獻(xiàn)者，而間接創(chuàng)造的效益，往往是多人參與，甚至是整個單位全員參與，并且效益遞延實現(xiàn)，時間跨度較長，情況非常復(fù)雜，較難計量，或雖可計量卻難以區(qū)分各人的貢獻(xiàn)大小。稍有不慎，會計人員就會涉嫌“爭功”，因此，寧愿避而不談或籠統(tǒng)寫上幾句。對于這種情況，我以為不妨先把整個事情作一概括介紹，然后說明自己在其中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧墙ㄗh者、組織實施者或執(zhí)行者，做了哪些具體工作，起了什么作用，等等，審閱者自然會從中了解底細(xì)，作出判斷。
質(zhì)量項目管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)。是效益的源泉。也是市場開發(fā)的基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)。一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次矛盾不斷暴露出來。
1、項目管理存在的主要問題與現(xiàn)狀分析
1.1對招投標(biāo)意義認(rèn)識不清，導(dǎo)致項目招投標(biāo)盲目壓價
招標(biāo)是為了選擇一個合理的價格。達(dá)到招、投標(biāo)方雙贏的目的。目前，工程招投標(biāo)大多是進(jìn)行價格競爭，有些招標(biāo)單位違背對投標(biāo)報價書需全面評估、綜合考慮、合理中標(biāo)的原則，只注重標(biāo)價的高低，低價中標(biāo)。有時僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規(guī)和價格規(guī)律，拼命壓低標(biāo)價，迫使投標(biāo)單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價款結(jié)算方式等強加給施工單位，嚴(yán)重扭曲招投標(biāo)的真正意義。施工單位“靠低價中標(biāo)，靠索賠盈利”的片面認(rèn)識把招投標(biāo)工作引入誤區(qū)。
1.2項目管理運作模式混亂
企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全本論文由整理提供，管理手段落后，導(dǎo)致經(jīng)營監(jiān)控不到位。主要表現(xiàn)在：
1、責(zé)權(quán)不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結(jié)果是肥了個人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責(zé)任，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達(dá)到項目管理最佳效果。
2、項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制。干好不激勵，使職工失去競爭熱情。
1.3資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸
市場競爭的白熱化、低價中標(biāo)、不合理合同的簽定，使得企業(yè)常常處于墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費用嚴(yán)重不足，材料費、設(shè)備工具租本論文由整理提供賃費、人工費不能及時支付，長此以往，使得三角債進(jìn)一步形成，相關(guān)資源價格進(jìn)一步上漲，使生產(chǎn)經(jīng)營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度，結(jié)算難以按時形成，撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙元期，形成竣工難、清欠難的現(xiàn)狀。
1.4成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。但當(dāng)前許多國有施工企業(yè)整體管理水平不高，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，以包代管，本論文由整理提供重包輕管，不進(jìn)行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。
1.5安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)
隨著工程中標(biāo)價的降低，一些項目為了降低成本，對安全生產(chǎn)的投入能省則省，安全教育應(yīng)付差事，安全設(shè)施形同虛設(shè)，安全資料造假多、現(xiàn)場實際監(jiān)督少，總的來說是“說起來重要。忙起來不要”。不出安全事故則罷，一旦發(fā)生安全事故，則損失遠(yuǎn)大于安全生產(chǎn)的正常投入。
1.6項目團隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力項目經(jīng)理素質(zhì)有待提高?，F(xiàn)有項目經(jīng)理隊伍大多為憑多年施工經(jīng)驗積累而成長起來的一代，缺乏現(xiàn)代項目管理基本知識，技術(shù)意識、創(chuàng)新意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，有的家長作風(fēng)嚴(yán)重、團隊意識不強，個人英雄主義嚴(yán)重，不會團結(jié)班子成員充分發(fā)揮項目每個人的積極性、創(chuàng)造性。項目管理內(nèi)耗多，效能低，嚴(yán)重挫傷員本論文由整理提供工的積極性創(chuàng)造性。超級秘書網(wǎng)
2、應(yīng)對策略
2.1以成本測算為依據(jù)，確定報價策略
在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標(biāo)的大趨勢，在投標(biāo)報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標(biāo)率而造成未中標(biāo)已虧損。要堅持科學(xué)分析，慎重決策，建立科學(xué)的投標(biāo)制度。一般來說，僅從工程量清單預(yù)算報價，恐怕難以中標(biāo)，必須讓利才行。具體讓利幅度，則應(yīng)以保本盈利為限度。要確定一個工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準(zhǔn)確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定而應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，還應(yīng)考慮到通過提高管理水平進(jìn)一步降低消耗而使成本降低的因素。企業(yè)要根據(jù)工程量清單報價和估算的工程成本，結(jié)合收集到的業(yè)主和其它競爭對手的各種信息，研究使用投標(biāo)技巧，進(jìn)行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標(biāo)的報介決策。理方式等因素合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨立王國，集體損害企業(yè)利益的行為發(fā)生；第三，要不斷提高團隊素質(zhì)，堅持以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為先導(dǎo)，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、崗位技能素質(zhì)提高為重點，實施全員素質(zhì)提升；第四，要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真本論文由整理提供務(wù)實、廉潔高效、勇于創(chuàng)新，充滿競爭力、富于戰(zhàn)斗力的團隊精神，營造積極進(jìn)取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。
3、結(jié)語
面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)惟有認(rèn)真研究形勢，不斷加強項目管理，苦練內(nèi)功，不斷提高核心競爭力。才能適應(yīng)復(fù)雜多變建筑市場，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]賈平。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.