時(shí)間：2023-07-17 16:30:40
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【關(guān)鍵詞】銀行；零售業(yè)務(wù)；市場(chǎng)定位；銀行營(yíng)銷
一、研究背景
在我國(guó)，銀行近些年來(lái)才開(kāi)始重視零售業(yè)務(wù)。2003年到2007年年間國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的繁榮帶動(dòng)了個(gè)人金融市場(chǎng)的發(fā)展，也讓很多銀行意識(shí)到零售業(yè)務(wù)的重要性。但是由于種種原因，中國(guó)的銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家。如何在這樣的局面下，抓住機(jī)遇，贏得一席之地，成為我國(guó)銀行面臨的一個(gè)重大課題。
銀行的零售業(yè)務(wù)開(kāi)始于第二次世界大戰(zhàn)之后，銀行的零售業(yè)務(wù)是指為了滿足市場(chǎng)需求，主要針對(duì)個(gè)人客戶開(kāi)展的一系列銀行業(yè)務(wù)。主要包括：零售銀行業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等。但隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行的零售業(yè)務(wù)也在不斷進(jìn)行著改變，銀行的觀念也要不斷的改進(jìn)。
當(dāng)今，銀行在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。中國(guó)的銀行要面對(duì)相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)外資銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。為了占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的銀行必須完善產(chǎn)品，做好營(yíng)銷。
而銀行的零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位是每一家銀行都會(huì)遇到的一個(gè)重要問(wèn)題。定位可以幫助銀行找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，更好的滿足消費(fèi)者的需求，發(fā)揚(yáng)出自己的優(yōu)勢(shì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，并形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，有利于銀行的發(fā)展。
二、國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)
銀行提供的產(chǎn)品是服務(wù)，零售業(yè)務(wù)也是如此。但是，銀行的零售業(yè)務(wù)又有其獨(dú)特之處。國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)。
（一）無(wú)形性
正是由于銀行所提供的產(chǎn)品是服務(wù)，無(wú)法觸及消費(fèi)者的感官，并且也難以進(jìn)行證明或者展示，也就是說(shuō)，銀行所提供的產(chǎn)品是無(wú)形的、非實(shí)體化的。銀行零售業(yè)務(wù)的無(wú)形性大大增加了銀行進(jìn)行零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位的難度。
（二）不可分性
一般而言，銀行在為消費(fèi)者提品的同時(shí)，消費(fèi)者就對(duì)此進(jìn)行了消費(fèi)，也就是說(shuō)，銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的供應(yīng)和消費(fèi)具有不可分性。另外，由于時(shí)代的變遷，消費(fèi)者的觀念發(fā)生了改變，對(duì)銀行產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化，具有不穩(wěn)定性，尤其是針對(duì)個(gè)人客戶開(kāi)展的銀行零售業(yè)務(wù)。因此，銀行零售業(yè)務(wù)的定位要考慮到如何在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間以及恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)提供服務(wù)，均衡零售業(yè)務(wù)的時(shí)間效應(yīng)和地點(diǎn)效應(yīng)。
（三）無(wú)差異性
在中國(guó)金融市場(chǎng)，銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，不同銀行所提供的產(chǎn)品大同小異，只從產(chǎn)品來(lái)看，消費(fèi)者很難進(jìn)行銀行的選擇。另外，就算銀行進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，_發(fā)出新的產(chǎn)品，但是由于銀行提供的是服務(wù)，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，更加劇了銀行產(chǎn)品的無(wú)差異性。在這樣的情況下，消費(fèi)者更多的是根據(jù)便利程度來(lái)選擇銀行。
（四）專業(yè)性
銀行的客戶大致可分為企業(yè)客戶和個(gè)人客戶，面對(duì)繁多的客戶，銀行要滿足非常多的客戶需求。尤其是隨著科技以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銀行的業(yè)務(wù)也與電腦、財(cái)務(wù)、金融經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象等掛鉤，這就要求銀行的業(yè)務(wù)必須具有專業(yè)性，特別是針對(duì)個(gè)人客戶開(kāi)展的零售業(yè)務(wù)，面對(duì)的需求更多樣化，對(duì)專業(yè)性要求很高。專業(yè)性要求銀行的相關(guān)工作人員必須具有較高的文化素質(zhì)以及豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，以靈活處理各種業(yè)務(wù)問(wèn)題。
（五）持續(xù)性
消費(fèi)者進(jìn)行銀行產(chǎn)品的消費(fèi)時(shí)，往往不是一次性的。也就是說(shuō)，銀行的產(chǎn)品具有較大的粘性，消費(fèi)者一旦辦理了銀行的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，一般會(huì)需要不斷的獲取該銀行的服務(wù)。而這種銀行的服務(wù)于客戶關(guān)系的持續(xù)性取決于銀行與消費(fèi)者之間的相互信任，以及銀行能否為消費(fèi)者提供令其滿意的服務(wù)。
三、我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展
經(jīng)過(guò)近些年的發(fā)展，我國(guó)銀行的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)取得了一些優(yōu)勢(shì)，但還有一些劣勢(shì)難以去除，亟待改進(jìn)。
（一）我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)
1.業(yè)務(wù)逐漸增多
銀行的零售業(yè)務(wù)種類越來(lái)越繁多。為了適應(yīng)個(gè)人客戶日益增多的需求，在這個(gè)個(gè)性化需求盛行的時(shí)代，各家銀行紛紛推出多種零售業(yè)務(wù)，以爭(zhēng)取到更多的消費(fèi)者。
2.服務(wù)方式轉(zhuǎn)變
以前，銀行的零售業(yè)務(wù)主要是傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)。但隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)務(wù)的服務(wù)方式開(kāi)始逐漸轉(zhuǎn)向電子渠道。手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等為消費(fèi)者帶來(lái)了極大的便利。
3.國(guó)際化、全球化
國(guó)際化、全球化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，很多企業(yè)順應(yīng)潮流，加入到國(guó)家化、全球化的大軍中，中國(guó)的銀行也是如此。
（二）我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)的劣勢(shì)
1.重視程度較低
由于我國(guó)的特殊性，中國(guó)的銀行一直將重心放在以企業(yè)客戶為主的批發(fā)業(yè)務(wù)上，對(duì)零售業(yè)務(wù)有所忽略。雖然近些年中國(guó)的銀行開(kāi)始重視零售業(yè)務(wù)，但相比于批發(fā)業(yè)務(wù)，依然有所不足。
2.營(yíng)銷意識(shí)不足
營(yíng)銷意識(shí)不足幾乎是中國(guó)的銀行的一個(gè)通病，由于政府的扶持，中國(guó)的銀行總是“酒香不怕巷子深”，不愿意甚至不屑于去做營(yíng)銷。殊不知，現(xiàn)在時(shí)代已經(jīng)改變，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，銀行也必須通過(guò)營(yíng)銷來(lái)占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。
3.產(chǎn)品創(chuàng)新薄弱
我國(guó)的銀行對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)具有一定的滯后性，并且大部分銀行的營(yíng)銷觀念還局限于產(chǎn)品觀念，以產(chǎn)品為中心，再加上銀行營(yíng)銷意識(shí)的不足，導(dǎo)致銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新也跟不上市場(chǎng)需求的變化。我國(guó)銀行的零售業(yè)務(wù)往往滯后于外資銀行以及一些非銀行金融機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品創(chuàng)新薄弱。
4.同質(zhì)化嚴(yán)重
因?yàn)橹匾暢潭鹊?、產(chǎn)品創(chuàng)新不足以及產(chǎn)品易于模仿等原因，我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)的同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，給市場(chǎng)定位以及營(yíng)銷帶來(lái)了很大的阻礙。
5.市場(chǎng)定位混亂
我國(guó)銀行的營(yíng)銷意識(shí)不足，在零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位上，經(jīng)常出現(xiàn)定位不準(zhǔn)確甚至混亂的現(xiàn)象。中國(guó)的銀行在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)，往往想要一把抓，不想放棄任何市場(chǎng)，導(dǎo)致市場(chǎng)細(xì)分不夠準(zhǔn)確，進(jìn)而導(dǎo)致市場(chǎng)定位不明確，最終影響銀行營(yíng)銷的順利進(jìn)行。
四、銀行零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位
銀行零售業(yè)務(wù)的市齠ㄎ豢煞治兩個(gè)部分，分別是市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位。在合理的市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位。
（一）市場(chǎng)細(xì)分
本文根據(jù)以往對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的研究，并結(jié)合中國(guó)的銀行零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，以及當(dāng)前銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展至今的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，選取以下幾個(gè)方面進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，最主要的是根據(jù)人口變量以及收入變量進(jìn)行細(xì)分。銀行的零售業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)客戶是個(gè)人客戶，因此可以按照人口變量來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。銀行零售業(yè)務(wù)的主要客戶，應(yīng)該具備一定的積蓄。對(duì)于30歲以下的消費(fèi)者而言，生活成本很高，壓力非常大，所以很難有剩余的錢來(lái)交給銀行打理。但是，這并不表示對(duì)這類消費(fèi)者沒(méi)有任何機(jī)會(huì)，對(duì)于30歲以下的消費(fèi)者，他們會(huì)有較多的貸款需求，所以消費(fèi)信貸非常適合他們。而40歲左右的中年人，消費(fèi)性支出開(kāi)始減少，有較多的結(jié)余可以用于投資。綜上，銀行零售業(yè)務(wù)在各個(gè)年齡段具有一定的市場(chǎng)，中年階段的客戶對(duì)財(cái)富管理的需求更多，而30歲上下的客戶對(duì)消費(fèi)信貸的需求更多。
（二）市場(chǎng)定位
面對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，不同的銀行要結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇是進(jìn)入部分市場(chǎng)還是進(jìn)入全部市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)定位。
市場(chǎng)定位要考慮自身實(shí)力。銀行要對(duì)自身零售業(yè)務(wù)的各方面要素進(jìn)行全面的分析與評(píng)估，綜合分析自身實(shí)力，然后再根據(jù)自身實(shí)力進(jìn)行銀行零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。進(jìn)行有效明確的市場(chǎng)定位時(shí)所選擇的細(xì)分市場(chǎng)要滿足可衡量性、可獲得性、可收益性和可行動(dòng)性四個(gè)特征。市場(chǎng)定位要考慮外部環(huán)境。銀行的零售業(yè)務(wù)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的不同，分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補(bǔ)缺者三種角色。領(lǐng)導(dǎo)者是在銀行零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)上占據(jù)很大的份額，甚至可以影響市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)行為的銀行。挑戰(zhàn)者是指市場(chǎng)份額小于領(lǐng)導(dǎo)者的銀行，但這類銀行不滿足于現(xiàn)在的狀況，想要取得更高的市場(chǎng)份額，一般而言會(huì)比較激進(jìn)。追隨者是處于中間地位的中小銀行，規(guī)模和實(shí)力都有所不足，因此愿意在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者后面分一杯羹。補(bǔ)缺者一般是指只專注于幾個(gè)甚至一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的銀行，這類銀行資產(chǎn)規(guī)模較小，能夠提供的產(chǎn)品或服務(wù)的種類也比較少。
五、總結(jié)
近些年來(lái)，銀行零售業(yè)務(wù)在持續(xù)不斷的發(fā)展，但是，發(fā)展不能盲目，要立足于銀行零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及現(xiàn)在的發(fā)展，打好市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)，確定好發(fā)展的方向，才能讓銀行取得更好的發(fā)展。
中國(guó)的銀行的零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)有：無(wú)形性、不可分性、無(wú)差異性、專業(yè)性和持續(xù)性。中國(guó)的銀行的零售業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)近些年來(lái)的發(fā)展，有其優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)有：業(yè)務(wù)逐漸增多，服務(wù)方式轉(zhuǎn)變，全球化、國(guó)家化；劣勢(shì)有：銀行重視程度低，營(yíng)銷意識(shí)不足，產(chǎn)品創(chuàng)新薄弱，同質(zhì)化嚴(yán)重，市場(chǎng)定位混亂，市場(chǎng)尚未完善。
基于中國(guó)的銀行零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及現(xiàn)在的發(fā)展，首先對(duì)銀行所面對(duì)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，然后再進(jìn)行市場(chǎng)定位。對(duì)銀行的零售業(yè)務(wù)的細(xì)分可以根據(jù)人口變量、收入變量、地理變量、心理變量以及行為變量進(jìn)行細(xì)分，然后再根據(jù)銀行零售業(yè)務(wù)的自身實(shí)力以及面臨的外部環(huán)境進(jìn)行市場(chǎng)定位。
市場(chǎng)定位不是一個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)，銀行前期要對(duì)零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位做各種準(zhǔn)備，后期還要鞏固市場(chǎng)定位，以便在消費(fèi)者心中形成獨(dú)特的形象，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，占據(jù)一席之地。但市場(chǎng)定位至關(guān)重要，尤其是品牌為王的時(shí)代，進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位往往讓銀行零售業(yè)務(wù)的很多營(yíng)銷工作都事半功倍。所以，銀行零售業(yè)務(wù)不僅要做市場(chǎng)定位，而且要做好市場(chǎng)定位。
參考文獻(xiàn)：
[1]沈志濱.M銀行零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位研究[D].西北大學(xué)碩士論文，2012
關(guān)鍵詞:零售銀行業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu);改革創(chuàng)新
中圖分類號(hào):F822.0 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17
近年來(lái),隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)育和銀行業(yè)的改革與發(fā)展,以及銀行競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提高,我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力不斷提高,零售業(yè)務(wù)品種日益豐富、業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴(kuò)大,從單純的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)擴(kuò)展到銀行卡等支付結(jié)算與小額透支服務(wù)、消費(fèi)信貸服務(wù)、投資理財(cái)服務(wù)和各種收費(fèi)業(yè)務(wù),零售銀行業(yè)務(wù)在全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)中的規(guī)模和收益占比顯著提升。以中國(guó)工商銀行為例,2005-2009年該行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)一直穩(wěn)居全行約40%的份額。與此同時(shí),外資銀行的不斷滲入也使這一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。面對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展提出的更高要求,我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展還存在一些問(wèn)題,不能完全適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求。筆者認(rèn)為造成此種情況的主要根源是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)尚不能較好地適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
一、合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的重要意義
組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行面對(duì)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境、條件和確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所作出的選擇,也是商業(yè)銀行開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提。因此,組織結(jié)構(gòu)對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理具有十分重要的意義。
(一)構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的內(nèi)在要求
縱觀國(guó)內(nèi)外銀行經(jīng)營(yíng)管理的豐富實(shí)踐可知,銀行經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)同外部市場(chǎng)環(huán)境和自身發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性水平越高,經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好,反之則越差?？梢哉f(shuō),對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)性問(wèn)題包括了銀行在內(nèi)的各種企業(yè)組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。我國(guó)正處在快速工業(yè)化、城市化時(shí)期,宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng),居民收入增長(zhǎng)和財(cái)富積累加速進(jìn)行,對(duì)金融服務(wù)的需求日益多樣,為商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的發(fā)展前景和豐厚的業(yè)務(wù)資源。與此同時(shí),內(nèi)外資銀行對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展投入了前所未有的資源,這一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)加劇的趨勢(shì)已隨著金融業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放的臨近而悄然提速。面對(duì)這樣的外部市場(chǎng)環(huán)境,商業(yè)銀行必須加大零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做好充分的準(zhǔn)備。
(二)合理的組織結(jié)構(gòu)變革是商業(yè)銀行完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要步驟
當(dāng)前,中國(guó)主要商業(yè)銀行改革基本都是按財(cái)務(wù)重組、股份制改制和上市三步走進(jìn)行的,目標(biāo)是建立健全現(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)。但是,對(duì)于銀行治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面,建立“三會(huì)一層”的治理形式只是其中重要的一步,還需按照現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的要求對(duì)銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行根本變革。與可以在短時(shí)間內(nèi)完成的、以財(cái)務(wù)重組為主的股份制改造相比,組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制的變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù),需借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行本土化改造,以適應(yīng)商業(yè)銀行的實(shí)際情況。要成功應(yīng)對(duì)入世后外資銀行全面性的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),就不能僅僅停留在形式上的治理結(jié)構(gòu)和靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)上,而是必須著力在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行深刻變革,才能鞏固股份制改造、財(cái)務(wù)重組的成果,確保上市后銀行市值的穩(wěn)步提高,向著實(shí)現(xiàn)國(guó)際一流的商業(yè)銀行的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。
(三)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體和重要組成部分
1990年,《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了普拉哈拉德和哈默爾的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》,該這篇文章首次提出了著名的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念,并將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為組織中的“累積性學(xué)識(shí)”,具有價(jià)值優(yōu)越性、獨(dú)一無(wú)二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我國(guó)著名學(xué)者張維迎將核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征歸納為“偷不去、買不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走和流不掉”。[2]由此可認(rèn)為,銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不易被模仿的、具有異質(zhì)性的獨(dú)特能力,主要由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三方面組成,金融技術(shù)是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),人力資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體,而組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)成功的基本因素,優(yōu)秀的人才、廣大的市場(chǎng)、先進(jìn)的技術(shù)都必須集中在一個(gè)組織上才能發(fā)揮作用,因此組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。而要充分發(fā)揮金融技術(shù)和人力資源的作用,就必須建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制。因此,有效的組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行打造核心競(jìng)爭(zhēng)力載體的基礎(chǔ),又是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。
(四)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分工協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作的基礎(chǔ)制度安排
在商業(yè)銀行這種特殊的企業(yè)組織內(nèi),實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的分工與協(xié)調(diào)更為至關(guān)重要。銀行傳統(tǒng)上被認(rèn)為是吸收公眾存款和發(fā)放貸款的金融中介機(jī)構(gòu),然而隨著經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和銀行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的發(fā)展,銀行不僅是融通資金的中介,而且還提供服務(wù)、提供金融商品讓人們消費(fèi)金融;不僅媒介儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)化為投資,而且作用于人們對(duì)金融資產(chǎn)的選擇;不僅自身實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化,而且還利用自己龐大的物理網(wǎng)點(diǎn)和電子網(wǎng)絡(luò),為客戶提供或銷售理財(cái)、保險(xiǎn)、證券、基金等產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)客戶的經(jīng)濟(jì)利益最大化。因此,銀行的功能日益豐富,內(nèi)部的分工愈加細(xì)密,部門設(shè)置也日漸龐雜,因而協(xié)調(diào)工作顯得越來(lái)越重要。按照業(yè)務(wù)發(fā)展變化趨勢(shì),合理調(diào)整銀行組織內(nèi)部分工與協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng),正是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。
二、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理的表現(xiàn)及其影響
面對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展的良好契機(jī)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面還存在一些普遍性問(wèn)題主要表現(xiàn)在幾下幾方面。
(一)尚未建立以“客戶為中心”的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)
一是零售業(yè)務(wù)中的消費(fèi)信貸、銀行卡業(yè)務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)分屬不同的部門管理,此種組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理模式表面上有利于發(fā)展各部門的專業(yè)管理技術(shù)知識(shí),實(shí)際在經(jīng)營(yíng)效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)置不同管理部門,人為割裂了對(duì)客戶營(yíng)銷和服務(wù)的流程,造成同一銀行面對(duì)同一客戶時(shí),出現(xiàn)使客戶無(wú)所適從的多頭營(yíng)銷、分頭服務(wù);既浪費(fèi)資源,又降低了對(duì)客戶服務(wù)的質(zhì)量;個(gè)人客戶風(fēng)險(xiǎn)信息不共享,還加大了零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)渠道管理分散在不同部門,造成業(yè)務(wù)線按條管理和分支行機(jī)構(gòu)按塊管理之間的協(xié)調(diào)不足,導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)部門對(duì)于支行、網(wǎng)點(diǎn)的管理缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性,零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)隊(duì)伍不穩(wěn)定,難以形成持久的營(yíng)銷服務(wù)能力,制約了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)能力的提升。三是在風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)上實(shí)行批發(fā)、零售混合管理,導(dǎo)致在個(gè)人信貸業(yè)務(wù)的政策取向、授信標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、業(yè)務(wù)操作流程等方面也習(xí)慣于按批發(fā)業(yè)務(wù)的模式來(lái)管理,突出表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中缺乏對(duì)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呈大數(shù)分布、高度分散等特點(diǎn)的正確把握,制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。
(二)客戶關(guān)系管理能力不足,優(yōu)質(zhì)客戶維護(hù)不到位
客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系管理上擔(dān)負(fù)著十分關(guān)鍵的職責(zé),然而商業(yè)銀行個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)還存在以下問(wèn)題:一是各商業(yè)銀行個(gè)人客戶經(jīng)理數(shù)量不足,更新不及時(shí);二是在現(xiàn)有銀行內(nèi)部部門組織體系結(jié)構(gòu)下,客戶經(jīng)理分頭維護(hù)客戶關(guān)系,沒(méi)有按照客戶統(tǒng)一視圖的要求形成分層次的客戶服務(wù)體系;三是客戶經(jīng)理專業(yè)化服務(wù)能力不足,個(gè)人客戶經(jīng)理的聘任、離任管理制度不規(guī)范,職務(wù)序列建設(shè)不到位、考核激勵(lì)不足等因素都影響了個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè),同時(shí)也造成個(gè)人客戶經(jīng)理的專業(yè)化程度不足。由于商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部門對(duì)于銀行各支行的管理缺乏有效的資源激勵(lì)和約束,建立分層次客戶關(guān)系管理體系的工作也經(jīng)常反復(fù)進(jìn)行。
(三)績(jī)效考核機(jī)制有待完善
在對(duì)零售業(yè)務(wù)整體績(jī)效進(jìn)行考核時(shí),未能充分考慮零售業(yè)務(wù)資本節(jié)約、業(yè)務(wù)量大、風(fēng)險(xiǎn)分散和利潤(rùn)穩(wěn)定等特點(diǎn),存在簡(jiǎn)單比照甚至偏向批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核和成本管理的問(wèn)題,未能準(zhǔn)確公允地反映零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果,不利于各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者形成對(duì)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位的正確認(rèn)識(shí),削弱了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力,從而影響了零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。具體表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)制上:一方面,零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了顯著的利潤(rùn)份額,承擔(dān)了大量的營(yíng)銷、服務(wù)任務(wù);另一方面,零售業(yè)務(wù)部門沒(méi)有與此相配套的財(cái)務(wù)資源、人力資源配置權(quán)限,在指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展中缺乏有力的利益引導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)機(jī)制和手段?，F(xiàn)行業(yè)績(jī)考核方式客觀上制約了零售業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足
在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面,一是在風(fēng)險(xiǎn)政策取向上存在過(guò)分注重發(fā)展業(yè)務(wù)和過(guò)分注重防范風(fēng)險(xiǎn)兩種極端傾向,風(fēng)險(xiǎn)政策與市場(chǎng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相脫節(jié)成為制約業(yè)務(wù)正常發(fā)展的瓶頸;二是風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)設(shè)置未按照國(guó)際通用的風(fēng)險(xiǎn)管理原則,未能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)拓展線在風(fēng)險(xiǎn)控制中的重要關(guān)口作用,前中后臺(tái)分離不足與過(guò)度分離并存,市場(chǎng)拓展與風(fēng)險(xiǎn)管理的部門協(xié)調(diào)成本高昂;三是風(fēng)險(xiǎn)管理未按客戶特性劃分,而是“先分前中后臺(tái)、再分專業(yè)”,導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理體制上實(shí)行公私一體但又貌合神離,無(wú)法有效提升客戶層次風(fēng)險(xiǎn)控制能力,從而制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。
三、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基本思路
近年來(lái),我國(guó)商業(yè)銀行積極借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn),在客戶關(guān)系管理方面積極推進(jìn)客戶分層服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略,倡導(dǎo)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念,大力調(diào)整客戶結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品管理方面,從單一的儲(chǔ)蓄、業(yè)務(wù)發(fā)展到儲(chǔ)蓄、理財(cái)、信貸、銀行卡和電子銀行等多種服務(wù),以滿足客戶全方位的金融需求;在渠道管理方面,持續(xù)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造,推行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能分區(qū),增加自助服務(wù)渠道,分流網(wǎng)點(diǎn)客戶,進(jìn)行多渠道整合;在人力資源管理方面,加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),選配人員并進(jìn)行培訓(xùn),包括高端的CFP/AFP(即金融理財(cái)師和國(guó)際金融理財(cái)師)培訓(xùn)。通過(guò)整合上述各經(jīng)營(yíng)要素,整合營(yíng)銷能力、客戶關(guān)系管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力顯著提高。但面對(duì)日益日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),從組織結(jié)構(gòu)上對(duì)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行改革的需要日益迫切,在堅(jiān)持以“客戶為中心”的原則基礎(chǔ)上積極調(diào)整零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,是我國(guó)零售銀行改革深化的必然選擇。
(一)組織結(jié)構(gòu)變革的路徑
我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要按照“以客戶為中心”的原則,從“為客戶創(chuàng)造價(jià)值、滿足客戶需要”的角度出發(fā),結(jié)合業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì);要按照效率、效益和風(fēng)險(xiǎn)相匹配、綜合平衡的原則,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)需要,設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu);要以客戶需求為導(dǎo)向,以創(chuàng)造銀行和客戶價(jià)值為落腳點(diǎn),準(zhǔn)確核算業(yè)績(jī)價(jià)值并按照業(yè)績(jī)價(jià)值合理配置資源。
(二)組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)模式
應(yīng)借鑒國(guó)際領(lǐng)先銀行的成功經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合商業(yè)銀行目前仍以分行、支行“塊塊”管理為主的具體實(shí)際,明確零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo),即在堅(jiān)持條塊結(jié)合的前提下,加大專業(yè)線條經(jīng)營(yíng)和管理的力度,充分發(fā)揮專業(yè)線條管理的優(yōu)勢(shì),以建立零售銀行戰(zhàn)略事業(yè)部為取向,有計(jì)劃、分步驟、自下而上與自上而下相結(jié)合,對(duì)零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性調(diào)整。近期目標(biāo)是在加大零售專業(yè)條線管理力度上邁出實(shí)質(zhì)性的步伐,切實(shí)強(qiáng)化零售專業(yè)條線人力資源和財(cái)務(wù)資源配置力度,以此提高按條管理的能力。
(三)組織結(jié)構(gòu)變革的步驟
在商業(yè)銀行仍實(shí)行“條塊結(jié)合、以塊為主”的體制機(jī)制情況下,為了減少改革的阻力、提高改革的效率,應(yīng)堅(jiān)持漸進(jìn)的改革思路,在不徹底打破現(xiàn)有利益格局的前提下,首先推進(jìn)零售銀行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,即按照“以客戶為中心”的原則,對(duì)零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行深入改革,通過(guò)調(diào)整城市分行零售業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制,逐步提高城市分行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理水平,促進(jìn)業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)商業(yè)銀行全行組織結(jié)構(gòu)變革的總體安排,推進(jìn)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部建設(shè)進(jìn)程。
四、我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的措施
筆者認(rèn)為,我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的改革方式。首先從城市分行改革入手,實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,通過(guò)逐步擴(kuò)大改革試點(diǎn),由點(diǎn)及面層層深入,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?？赏ㄟ^(guò)改革建立更加貼近市場(chǎng)和客戶需要的組織結(jié)構(gòu),使干部員工以及零售業(yè)務(wù)部門的管理經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和水平得到有效提升,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率能夠明顯提高,為最終實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的根本變革創(chuàng)造人員、機(jī)構(gòu)、制度等條件,確保改革與發(fā)展的協(xié)調(diào)推進(jìn)。
(一)建立新型分層營(yíng)銷服務(wù)體系
建立統(tǒng)一的營(yíng)銷平臺(tái)和分層次客戶服務(wù)體系,實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理體制,解決多頭分散重復(fù)營(yíng)銷問(wèn)題。按照“以客戶為中心、以價(jià)值為導(dǎo)向”的原則,通過(guò)必要的機(jī)構(gòu)、職能和人員調(diào)整,再造市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)流程,構(gòu)建涵蓋所有個(gè)人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品、統(tǒng)一高效的營(yíng)銷平臺(tái)和分層次客戶服務(wù)體系。
(二)建立行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制
建立價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制,解決激勵(lì)約束不足、不到位,執(zhí)行能力不足等問(wèn)題。堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向,對(duì)客戶價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行科學(xué)衡量,建立分行對(duì)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理更為直接的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系。[3]在此基礎(chǔ)上,建立協(xié)調(diào)一致、科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)價(jià)值貢獻(xiàn)與資源分配的匹配、規(guī)模效益與成本質(zhì)量的協(xié)調(diào),為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展提供機(jī)制保證。要提高業(yè)績(jī)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)、個(gè)人客戶營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)及個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用水平,不斷完善功能,充分發(fā)揮各系統(tǒng)的支持作用,為業(yè)務(wù)決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核和資源配置提供可靠的依據(jù)。
(三)打造高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍
加強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),提高客戶關(guān)系管理和整合營(yíng)銷能力。擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)固的客戶經(jīng)理隊(duì)伍,才可對(duì)客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),從而建立分層次客戶服務(wù)體系,落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。因此,要加快個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),增強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理崗位的吸引力和穩(wěn)定性,體現(xiàn)客戶經(jīng)理的價(jià)值,建立穩(wěn)固隊(duì)伍和持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。
(四)建立覆蓋全流程的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
建立全流程的個(gè)人金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。改革要按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則,合理處理風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)拓展和經(jīng)營(yíng)效益之間的關(guān)系,轉(zhuǎn)變僅僅依靠部門分割防范風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單化思維,將風(fēng)險(xiǎn)管理由產(chǎn)品和部門層次提升至客戶和流程層次。為此,必須改變按產(chǎn)品、分散管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)模式,通過(guò)流程制約、崗位制衡和制度完善,實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)的分離和有效配合,構(gòu)建涵蓋個(gè)人金融業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)管理的全流程、一體化平臺(tái),切實(shí)提高個(gè)人金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
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[1]弗雷德?R?戴維.戰(zhàn)略管理(第八版)[M].李克寧譯.北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001.
關(guān)鍵詞：我國(guó)商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；金融產(chǎn)品
一、我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的客觀必然性
各家銀行均已看到，在利潤(rùn)來(lái)源中，零售業(yè)務(wù)占據(jù)著越來(lái)越重要的位置。已發(fā)展成為商業(yè)銀行四大業(yè)務(wù)(公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)、全球投資業(yè)務(wù))體系之一，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域相當(dāng)廣泛。零售業(yè)務(wù)擁有龐大的客戶群，聯(lián)系幾乎所有的金融活動(dòng)，是個(gè)人信用活動(dòng)的樞紐，而且其重要性有不斷上升的趨勢(shì)。
（一）我國(guó)發(fā)展零售業(yè)務(wù)一方面適應(yīng)了國(guó)家宏觀政策的需要
近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)處于高增長(zhǎng)、低通脹，市場(chǎng)繁榮、物價(jià)穩(wěn)定的健康良好狀態(tài)。進(jìn)入2007年以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以投資拉動(dòng)型方式為主,其消極作用顯現(xiàn)，并且經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)與需要抵抗高通脹壓力的雙重形勢(shì)。因此,根據(jù)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）當(dāng)前存在著很多對(duì)發(fā)展零售業(yè)務(wù)有力的因素
1、市場(chǎng)潛力巨大。
2、傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)商業(yè)銀行在營(yíng)業(yè)覆蓋范圍和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，便于開(kāi)展零售銀行業(yè)務(wù)。
3、零售銀行業(yè)務(wù)正越來(lái)越受到商業(yè)銀行的重視。近年來(lái)，我國(guó)許多商業(yè)銀行都已在努力開(kāi)拓零售銀行業(yè)務(wù)，對(duì)于零售銀行業(yè)務(wù)的重要性及發(fā)展前景也受到重視。
4、國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，居民收入水平極大提高，特別是隨著企業(yè)改制步伐的加快和改革力度的加大，財(cái)富不斷向個(gè)人轉(zhuǎn)移，而且有向少數(shù)人集中的趨勢(shì)。這部分人對(duì)投資、理財(cái)和各類零售金融產(chǎn)品的需求越來(lái)越迫切，市場(chǎng)需求很大。
5、近年來(lái)國(guó)家大力發(fā)展資本市場(chǎng)和金融衍生市場(chǎng)，大量新的金融工具的開(kāi)放，給商業(yè)銀行不斷開(kāi)發(fā)新的金融產(chǎn)品、理財(cái)產(chǎn)品提供了動(dòng)力和市場(chǎng)，能最大滿足廣大居民和中高端客戶的投資、理財(cái)需求。
二、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析
由于我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的起步晚，和國(guó)外銀行零售業(yè)務(wù)存在著很多差距，這就決定我國(guó)商業(yè)銀行在自身的發(fā)展過(guò)程中也呈現(xiàn)出獨(dú)有的特征。
（一）我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)所處的階段和其特征
零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)，給我國(guó)商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值取向上帶來(lái)了一系列調(diào)整，這些經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值取向的變化，促進(jìn)了我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，并呈現(xiàn)以下特征：從注重負(fù)債業(yè)務(wù)向注重資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；從注重資產(chǎn)業(yè)務(wù)向注重中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；信用卡業(yè)務(wù)呈現(xiàn)井噴式發(fā)展。
（二）我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題
1、客戶資源和渠道建設(shè)方面
客戶信息資源開(kāi)發(fā)落后：國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)現(xiàn)有客戶資源的信息管理方面還存在明顯缺陷, 缺乏完備的個(gè)人客戶檔案和數(shù)據(jù)庫(kù), 客戶資源的開(kāi)發(fā)和利用處于較低層次, 對(duì)客戶價(jià)值的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)的依據(jù)。
渠道建設(shè)比較落后：網(wǎng)點(diǎn)布局不合理,網(wǎng)點(diǎn)的工作效率低，自助銀行服務(wù)未能有效分流網(wǎng)點(diǎn)客戶。
2、人力資源方面
一是零售業(yè)務(wù)從業(yè)人員總量不夠。國(guó)有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷力量薄弱,人員配備不足已構(gòu)成零售業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
二是專業(yè)人員較為缺乏。銀行零售產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合, 滲透了很強(qiáng)的金融專業(yè)知識(shí), 營(yíng)銷戰(zhàn)略能否有效實(shí)施取決于營(yíng)銷人員的素質(zhì)。
三是人力資源的激勵(lì)措施不清晰。國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)以對(duì)公為主, 對(duì)公業(yè)務(wù)人員有良好的職位晉升通道, 但零售板塊的客戶經(jīng)理管理缺乏明確的薪酬激勵(lì)和晉升階梯, 導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展受阻。
四是專業(yè)化的培訓(xùn)不到位。目前,四大國(guó)有商業(yè)銀行雖然在培訓(xùn)方面投入了相當(dāng)大的精力,但專業(yè)化程度還有待提高,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、規(guī)范性。
3、產(chǎn)品品種有限、功能單一, 品牌意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱
一是品種有限, 結(jié)構(gòu)不合理。雖然近幾年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種逐步在創(chuàng)新中豐富, 但總體上功能單一、種類有限。經(jīng)營(yíng)中注重傳統(tǒng)的低盈利品種而忽視了對(duì)高收益業(yè)務(wù)的拓展。
二是產(chǎn)品創(chuàng)新針對(duì)性不強(qiáng), 缺乏對(duì)市場(chǎng)中“有效需求”充分調(diào)查的基礎(chǔ), 在一定程度上帶有盲目性和隨意性。
三是品牌意識(shí)薄弱。 長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)有商業(yè)銀行習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱,以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理;同時(shí)各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢(shì)所獨(dú)創(chuàng)且他行不能替代的核心產(chǎn)品, 無(wú)法形成良好品牌。
4、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理
目前,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展高度依賴個(gè)貸業(yè)務(wù), 中間業(yè)務(wù)占比較低, 個(gè)貸業(yè)務(wù)的規(guī)模和質(zhì)量直接影響到零售板塊的整體發(fā)展情況。
5、風(fēng)險(xiǎn)控制不完善
在當(dāng)前個(gè)人征信系統(tǒng)不健全、房地產(chǎn)泡沫現(xiàn)象屢禁不止、新車價(jià)格持續(xù)快速下調(diào)的情況下, 零售風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制將是銀行無(wú)法回避的問(wèn)題。
三、推進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的建議
（一）客戶的發(fā)展對(duì)策
1、依據(jù)客戶群細(xì)分市場(chǎng)
現(xiàn)代商業(yè)銀行的市場(chǎng)細(xì)分，是指商業(yè)銀行依據(jù)客戶需求的差異性和相似性，把客戶劃分為若干個(gè)客戶群，并以此將商業(yè)銀行金融服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分為若干個(gè)子市場(chǎng),提供相應(yīng)的金融產(chǎn)品或金融服務(wù)來(lái)滿足這些不同客戶群的需要，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以期實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
2、拓寬業(yè)務(wù)渠道
我國(guó)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)開(kāi)展方面，是以柜臺(tái)業(yè)務(wù)作為渠道的。同時(shí)，銀行要注意根據(jù)客戶需求的變化、產(chǎn)品的創(chuàng)新、各類產(chǎn)品的銷量和市場(chǎng)占有率的變化，及時(shí)調(diào)整各類分銷渠道的數(shù)量和分布結(jié)構(gòu),使銀行分銷渠道體系實(shí)現(xiàn)成本低、效率高、功能強(qiáng)、效益好的最終目標(biāo)。
(二) 注重零售業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng), 建立起行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制
金融市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅表現(xiàn)為業(yè)務(wù)范圍、服務(wù)手段的競(jìng)爭(zhēng),更突出的是人才的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)銀行要注重建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制,注重培育和發(fā)現(xiàn)人才,根據(jù)其特長(zhǎng),將其防到合適的位置上,發(fā)掘其潛力并發(fā)揮其所長(zhǎng)。
1、做好人員培訓(xùn)工作。零售業(yè)務(wù)管理中要把人員培訓(xùn)作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓, 針對(duì)現(xiàn)有人員總量和人員結(jié)構(gòu)方面的矛盾,建立專業(yè)化的培訓(xùn)制度,對(duì)各級(jí)管理人員和一線員工多渠道的進(jìn)行分期、分批、分層次培訓(xùn), 不斷提高他們的專業(yè)技能、公關(guān)及推銷等綜合素質(zhì),從而建立起一支專業(yè)化的零售人才隊(duì)伍。
2、改進(jìn)績(jī)效考核制度。商業(yè)銀行管理能否最大限度調(diào)動(dòng)員工工作的積極性, 達(dá)到事半功倍的效果, 績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度發(fā)揮著重要的作用。
（三）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理化發(fā)展對(duì)策
1、擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)規(guī)模
這需要做好市場(chǎng)調(diào)查分析，制定零售業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃指標(biāo)，開(kāi)發(fā)更多的金融服務(wù)領(lǐng)域，在人力物力方面配備更多的力量。
2、找準(zhǔn)零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位
商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的發(fā)展方面，要擴(kuò)大業(yè)務(wù)總量，必然要增加業(yè)務(wù)品種拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域。然而根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，以及對(duì)國(guó)內(nèi)外零售金融市場(chǎng)形勢(shì)的清醒分析，在市場(chǎng)中找準(zhǔn)自己的位置，是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
結(jié)論：
基于之前學(xué)者的研究和發(fā)現(xiàn)，對(duì)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)有了大致的了解，對(duì)其中存在的問(wèn)題進(jìn)行了剖析：我國(guó)的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)還是比較薄弱的，所以要對(duì)其進(jìn)行深一步的研究和探索，使其跟上時(shí)代的步伐，最大限度發(fā)揮其功能，使我國(guó)的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)達(dá)到一個(gè)新臺(tái)階。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);趨勢(shì)
銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤(rùn)來(lái)源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動(dòng)力。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤(rùn)來(lái)源中已經(jīng)占有越來(lái)越大的份額。近年來(lái),隨著我國(guó)商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進(jìn)一步加速我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國(guó)金融界的現(xiàn)實(shí)課題。
1我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀
零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的利潤(rùn)來(lái)源,零售業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的占比上升是國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。國(guó)外銀行零售業(yè)務(wù)已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無(wú)論大中小商業(yè)銀行,無(wú)論全國(guó)性銀行還是地區(qū)性銀行,無(wú)論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒(méi)有一家商業(yè)銀行不開(kāi)展零售業(yè)務(wù)。比如美國(guó)的銀行業(yè),其零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運(yùn)用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當(dāng)突出。如美國(guó)花旗銀行2004年的利潤(rùn)中就有72%來(lái)自于零售業(yè)務(wù),匯豐銀行2004年稅前利潤(rùn)中個(gè)人業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起,零售銀行、個(gè)人業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)、私人銀行、零售經(jīng)紀(jì)人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計(jì),2005年上半年全國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)僅占商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的25%左右。雖然我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:
（1）零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務(wù)量巨大,但對(duì)客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國(guó)內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過(guò)千萬(wàn)筆的個(gè)人業(yè)務(wù)。同數(shù)百萬(wàn)的法人客戶的業(yè)務(wù)量相比,它的業(yè)務(wù)量是非常巨大的。一般來(lái)說(shuō),每個(gè)客戶享受的任何服務(wù)都是一樣的。當(dāng)然,從道德層面來(lái)看,對(duì)客戶的服務(wù)應(yīng)該是一樣的。但是不同的客戶,他對(duì)服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù),就無(wú)法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對(duì)客戶進(jìn)行分析,細(xì)分客戶市場(chǎng),通過(guò)一些渠道的改革,進(jìn)行低成本、集約化服務(wù),為客戶提供有差異的服務(wù),才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。
（2）零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),僅有較小的單體貢獻(xiàn)。相對(duì)公司和機(jī)構(gòu)客戶,個(gè)人客戶的數(shù)量大、單體貢獻(xiàn)小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟(jì),達(dá)到了一定的量才有收益。零售業(yè)務(wù)不能向批發(fā)業(yè)務(wù)一樣計(jì)算單筆業(yè)務(wù)收入,一筆筆地計(jì)算盈利水平,應(yīng)該對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的群體進(jìn)行分析。根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,然后根據(jù)細(xì)分的市場(chǎng)來(lái)做經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)劃和重點(diǎn),來(lái)提高整體的盈利水平。
（3）零售業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務(wù)常常是按照部門來(lái)分割,所有的零售業(yè)務(wù)都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國(guó)際卡、準(zhǔn)信用卡),這幾張卡在不同時(shí)候刷卡之后,就會(huì)收到好幾張對(duì)賬單。這既浪費(fèi)成本,又會(huì)給客戶造成不好的印象。試想,當(dāng)一個(gè)客戶收到三四張對(duì)賬單,他會(huì)覺(jué)得這個(gè)銀行的服務(wù)很好嗎?這樣對(duì)客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務(wù),客戶的服務(wù)需求就得不到一個(gè)及時(shí)的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（4）單渠道經(jīng)營(yíng)為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營(yíng)模式。渠道是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要要素。簡(jiǎn)單地說(shuō),從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺(tái)服務(wù)到離柜服務(wù),從人人對(duì)話到人機(jī)對(duì)話。離柜業(yè)務(wù),它跳開(kāi)了渠道的前臺(tái)的過(guò)程,沒(méi)有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機(jī)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺(tái),一下子就辦完業(yè)務(wù)了。國(guó)外的商業(yè)銀行對(duì)渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價(jià)格、規(guī)模,而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點(diǎn)就是成本非常低。從目前渠道反映情況來(lái)看,我國(guó)商業(yè)銀行離柜交易量的絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)利器。國(guó)內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢(shì),占到百分之三十至七八十的市場(chǎng)份額。西方的商業(yè)銀行到我國(guó)來(lái),不可能在物理渠道方面投資這么多,因?yàn)檫@樣的投資成本非常高昂,但是它會(huì)運(yùn)用電子銀行這樣的方式。如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢(shì)能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去,在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。
（5）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一。存款成為客戶的一個(gè)主要選擇,而國(guó)債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對(duì)客戶的宣傳、服務(wù)不夠,包括柜臺(tái)和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái),商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo),盡管這個(gè)口號(hào)近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進(jìn)一步收縮,資金的價(jià)格將不斷趨低,存款的收益也將越來(lái)越低。
2我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要想在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī),一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的升級(jí)。加快國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下幾方面入手:
（1）統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),轉(zhuǎn)變營(yíng)銷觀念。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險(xiǎn)低、業(yè)務(wù)分散等特點(diǎn),可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng),零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹(shù)業(yè)務(wù),可在不同的經(jīng)濟(jì)周期中持續(xù)增長(zhǎng)。而且零售業(yè)務(wù)的盈利能力高、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險(xiǎn)低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識(shí)零售業(yè)務(wù)的重要性和可行性,及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)觀念,調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來(lái)抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費(fèi)并重,把服務(wù)對(duì)象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個(gè)人消費(fèi)者并重,樹(shù)立以個(gè)人為中心的營(yíng)銷觀念和服務(wù)意識(shí),科學(xué)設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。
（2）做好市場(chǎng)細(xì)分和品牌的規(guī)劃,真正樹(shù)立起客戶導(dǎo)向的理念。要重點(diǎn)關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學(xué)生、青年職業(yè)人員等一些有較強(qiáng)增長(zhǎng)潛力的客戶。這些年輕人都會(huì)用電腦,他們對(duì)應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品,應(yīng)該作為電子銀行重點(diǎn)發(fā)展的一類客戶群,對(duì)他們的品牌規(guī)劃將來(lái)應(yīng)該成為代表科技與時(shí)尚、充滿進(jìn)取精神的象征。而中高端客戶對(duì)應(yīng)的品牌是理財(cái)產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財(cái)服務(wù),成為代表成功與財(cái)富、具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的個(gè)人理財(cái)?shù)钠放啤?duì)非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財(cái)服務(wù),包括嘗試著在國(guó)內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務(wù),提供各種資產(chǎn)管理、財(cái)產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等服務(wù)?？偟膩?lái)說(shuō),對(duì)不同的客戶要有不同的經(jīng)營(yíng)策略。因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務(wù)的效率,也能給銀行帶來(lái)很高的收益,同時(shí)還能夠降低銀行成本。只有真正樹(shù)立起客戶導(dǎo)向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務(wù),才能催動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。
（3）加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗(yàn)表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對(duì)該銀行的忠誠(chéng)度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場(chǎng)發(fā)展變化,及時(shí)完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制,不斷挖掘新的贏利機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn),強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一是改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)品種,完善功能,使其適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對(duì)已有的零售業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善；二是不斷開(kāi)發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長(zhǎng)期的支持。在研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實(shí)際,積極開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”,樹(shù)立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強(qiáng)吸引力和親和力,以獲得真正忠實(shí)的客戶群。
（4）整合業(yè)務(wù)流程,大力發(fā)展電子銀行,提高多渠道服務(wù)能力。從國(guó)外銀行為個(gè)人客戶提供金融服務(wù)的設(shè)施來(lái)看,電話銀行、網(wǎng)上銀行、個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件和可視電話大有取代傳統(tǒng)銀行分支機(jī)構(gòu)之勢(shì),銀行已經(jīng)大大改變了以往以機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)為中心的個(gè)人服務(wù)形態(tài),不僅實(shí)現(xiàn)了不受時(shí)間、地理等限制的一天24小時(shí)、全年365天的全天候服務(wù),而且大大降低了原來(lái)固定場(chǎng)所的運(yùn)營(yíng)成本,提高了自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,但是這種渠道結(jié)構(gòu)和同業(yè)比較還有較大差距,大量的客戶還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)渠道遷移,電子銀行業(yè)務(wù)還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行)交易筆數(shù)為21.6億,而營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)交易筆數(shù)為10億,僅占全部交易筆數(shù)的31.6%,遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行。我國(guó)商業(yè)銀行要與外資銀行相抗衡,也應(yīng)盡快推動(dòng)網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行和自助設(shè)備的全面發(fā)展,加快促進(jìn)銀行卡和理財(cái)產(chǎn)品及電子銀行業(yè)務(wù)的整合營(yíng)銷,著力發(fā)展個(gè)人網(wǎng)上銀行,為優(yōu)質(zhì)客戶提供更高更安全的網(wǎng)上銀行服務(wù),從而不斷降低業(yè)務(wù)成本,分流柜臺(tái)壓力,將電子銀行渠道發(fā)展成為與營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)同等重要的服務(wù)渠道,真正為個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務(wù)。
引言
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，個(gè)人業(yè)務(wù)也就是零售業(yè)務(wù)逐漸成為商業(yè)銀行重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，其對(duì)于提高商業(yè)銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位以及實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的更好發(fā)展有著重要的意義。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須要求商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變過(guò)去的發(fā)展理念和模式，然而就目前我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，在這一點(diǎn)上商業(yè)銀行明顯還存在較多的問(wèn)題，需要引起特別注意。
一、當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
1.思想觀念仍然較為落后
商業(yè)銀行因其國(guó)有企業(yè)性質(zhì)且過(guò)去的特殊地位，發(fā)展觀念較為落后，則是限制當(dāng)前商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要原因。零售業(yè)務(wù)是隨著現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)興盛起來(lái)的，其更加仰仗于現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以及現(xiàn)代化市場(chǎng)營(yíng)銷理念，因此要求商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)營(yíng)銷理念和發(fā)展理念的創(chuàng)新[1]。但是從商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，商業(yè)銀行依然保持著傳統(tǒng)的發(fā)展理念，采用的發(fā)展模式也以過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式為主，導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)的發(fā)展難以跟上時(shí)展的步伐，人員的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)較為薄弱，營(yíng)銷能力下降，對(duì)銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展較為不利。
2.營(yíng)銷策略不當(dāng)
要做好市場(chǎng)營(yíng)銷要求商業(yè)銀行能夠從客戶的需求出發(fā)，開(kāi)發(fā)出更多符合客戶需求的產(chǎn)品。零售業(yè)務(wù)的發(fā)展更加要求銀行能夠具備較多的客戶群體，并且對(duì)這些客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，這樣才能夠針對(duì)客戶群體的不同而提供不同的服務(wù)和產(chǎn)品[2]。但是從商業(yè)銀行的實(shí)際營(yíng)銷狀況來(lái)看，商業(yè)銀行的客戶數(shù)量較多，但是分散嚴(yán)重，加上銀行并沒(méi)有對(duì)此進(jìn)行細(xì)分，因此也談不上根據(jù)客戶群體的細(xì)分而設(shè)計(jì)差異化的服務(wù)和產(chǎn)品，從而限制了商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展。
3.創(chuàng)新程度不足
隨著現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位也逐漸下降。尤其對(duì)于零售業(yè)務(wù)而言，不少其他銀行或機(jī)構(gòu)因?yàn)榘l(fā)展觀念的創(chuàng)新以及起步較晚，沒(méi)有受到過(guò)去發(fā)展觀念的束縛，因此營(yíng)銷理念較為先進(jìn)，在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)逐漸突顯出來(lái)，服務(wù)和產(chǎn)品的形式也更加多樣化[3]。這種情況下，要保證商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展就必須要求銀行能夠進(jìn)行服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)服務(wù)和產(chǎn)品的多元化和多樣化。但是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況卻與之相反，服務(wù)和產(chǎn)品類型較少且比較固定，創(chuàng)新意識(shí)和能力均嚴(yán)重不足，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象，并不利于促進(jìn)商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)發(fā)展。
4.渠道較為單一
零售業(yè)務(wù)的發(fā)展要求商業(yè)銀行能夠從多種渠道著手，幫助拓展零售業(yè)務(wù)。但是從當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展渠道來(lái)看，商業(yè)銀行采用的營(yíng)銷渠道大部分為廳堂模式，這種模式下零售營(yíng)銷較為被動(dòng)，只能夠依靠簡(jiǎn)單的營(yíng)銷宣傳和客戶的主動(dòng)來(lái)訪，對(duì)于促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展十分不利[4]。此外，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷發(fā)，越來(lái)越多的銀行以及金融機(jī)構(gòu)選擇實(shí)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，相比這些金融機(jī)構(gòu)，商業(yè)銀行目前的營(yíng)銷模式顯然弊大于利，因此零售業(yè)務(wù)的發(fā)展也受到了一定的制約。
二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略探析
1.轉(zhuǎn)變過(guò)去的發(fā)展觀念
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展起來(lái)的，并且受時(shí)代的變化而變化，因此在新時(shí)期要推動(dòng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須要求銀行能夠轉(zhuǎn)變過(guò)去的發(fā)展觀念，以符合時(shí)展的新理念和營(yíng)銷模式實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)商業(yè)銀行的更好發(fā)展[5]。具體來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行應(yīng)該要轉(zhuǎn)變過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念，重視市場(chǎng)營(yíng)銷理念在零售業(yè)務(wù)發(fā)展中的應(yīng)用，重視營(yíng)銷過(guò)程中客戶的不同需求，盡量為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)和貼心的服務(wù)和產(chǎn)品。除此之外，商業(yè)銀行還需要樹(shù)立正確的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，重視服務(wù)和產(chǎn)品的市場(chǎng)化，從市場(chǎng)形勢(shì)和市場(chǎng)需求進(jìn)行服務(wù)號(hào)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，從而推動(dòng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)以及商業(yè)銀行自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.重視市場(chǎng)細(xì)分
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展要求銀行能夠更加證實(shí)市場(chǎng)以及客戶對(duì)于服務(wù)和產(chǎn)品的需求，而要做到這點(diǎn)首先要求商業(yè)銀行能夠做好市場(chǎng)調(diào)研工作的認(rèn)識(shí)，要深入到市場(chǎng)中，充分了解商業(yè)銀行客戶以及潛在客戶對(duì)于服務(wù)和產(chǎn)品的需求。雖然商業(yè)銀行的零售客戶較多，但是由于銀行過(guò)去對(duì)于客戶需求的中表示程度不足，因此并沒(méi)有重視市場(chǎng)細(xì)分工作的重要性，導(dǎo)致銀行在發(fā)展過(guò)程中無(wú)法對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，自然無(wú)法根據(jù)客戶的細(xì)分和對(duì)服務(wù)、產(chǎn)品的差別需求進(jìn)行有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)[6]。因此，從這點(diǎn)來(lái)看，現(xiàn)階段商業(yè)銀行需要做的是就是轉(zhuǎn)變過(guò)去的零售業(yè)務(wù)發(fā)展行為，重視市場(chǎng)調(diào)研，并通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研的數(shù)據(jù)研究和支持，對(duì)商業(yè)銀行的客戶和潛在客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，最后在細(xì)分的基礎(chǔ)上對(duì)客戶的需求進(jìn)行分門別類，并根據(jù)不同客戶群體對(duì)于服務(wù)和產(chǎn)品的不同需求采取不同的營(yíng)銷策略和方針。這樣，商業(yè)銀行就能夠掌握市場(chǎng)更多客戶的需求，并為其提供更加適宜的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)于擴(kuò)大客源、穩(wěn)定客戶群體以及拓展零售業(yè)務(wù)等均有著積極的意義。
3.創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品
現(xiàn)代化社會(huì)對(duì)于創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的重視程度越來(lái)越高，客戶對(duì)于銀行零售服務(wù)和產(chǎn)品的需求也跟著時(shí)間的變化而變化，這就要求商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的拓展中能夠加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新的重視，根據(jù)時(shí)展的變化不斷創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品。當(dāng)前商業(yè)銀行在產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)中普遍表現(xiàn)出同質(zhì)化特征，這種現(xiàn)象在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下不具有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)變過(guò)去的思想觀念，要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新才是保證零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，啟發(fā)、鼓勵(lì)職工能夠進(jìn)行服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。當(dāng)然，要做到這單必須要求銀行工作人員的專業(yè)素質(zhì)較高，且具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，因此銀行還需要從這方面進(jìn)行努力，加強(qiáng)對(duì)工作人員的職業(yè)培訓(xùn)，促進(jìn)商業(yè)隱含零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。
4.拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展渠道
新時(shí)期網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展為我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)，也給商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了新的方向。在網(wǎng)絡(luò)金融大力發(fā)展的今天，商業(yè)銀行要促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須要求能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)渠道的拓寬，以增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、?U大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的方式來(lái)促進(jìn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展，彌補(bǔ)過(guò)去的業(yè)務(wù)發(fā)展渠道中的不足。
關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù)；發(fā)展現(xiàn)狀；產(chǎn)品創(chuàng)新
一、國(guó)有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
在零售銀行迅猛發(fā)展的背后，我們卻看到了中國(guó)的零售銀行從落后的商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)脫胎而來(lái)的種種隱患，尤其體現(xiàn)在營(yíng)銷方面，許多銀行優(yōu)先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風(fēng)險(xiǎn)。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務(wù)和銷售。在對(duì)國(guó)內(nèi)外眾多零售銀行的研究和零售業(yè)的研究的基礎(chǔ)上，提出了零售銀行存在的三大問(wèn)題：
（一）零售客戶的數(shù)量眾多，總體業(yè)務(wù)量巨大，但對(duì)客戶缺乏分類四大商業(yè)銀行幾乎每家在國(guó)內(nèi)都有1 億以上的客戶，每天都有超過(guò)千萬(wàn)筆的個(gè)人業(yè)務(wù)。但是，不同的客戶，他對(duì)服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù)，就無(wú)法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對(duì)客戶進(jìn)行分析，細(xì)分客戶市場(chǎng)，通過(guò)一些渠道的改革，進(jìn)行低成本、集約化服務(wù)，為客戶提供有差異的服務(wù)，才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。
（二）單渠道經(jīng)營(yíng)為主，尚未全面形成多渠道的經(jīng)營(yíng)模式渠道是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要要素。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本很高，它包括不同的區(qū)位、價(jià)格、規(guī)模，而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點(diǎn)就是成本非常低。從目前渠道反映情況來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行離柜交易量的絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)利器。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢(shì)，如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢(shì)能得到鞏固和發(fā)展，把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去，就能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。
（三）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一存款成為客戶的一個(gè)主要選擇，而國(guó)債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢？主要是對(duì)客戶的宣傳、服務(wù)不夠，包括
柜臺(tái)和其他渠道的，如電子銀行渠道方面。此外，國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo)，盡管這個(gè)口號(hào)近年已逐漸改變，但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。國(guó)有商業(yè)銀行一方面是壘存款，一方面是壘貸款，兩頭都在往上壘。如果貸款利差進(jìn)一步收縮，資金的價(jià)格將不斷趨低，存款的收益也將越來(lái)越低。
二、國(guó)際銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)借鑒
國(guó)際銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)以并購(gòu)的方式加速開(kāi)拓全球零售市場(chǎng)，力求金融服務(wù)全能化；加大創(chuàng)新力度，使金融產(chǎn)品多元化、個(gè)性化，金融零售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化。我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)存在著缺乏科學(xué)分類，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)渠道單一，限制發(fā)展等問(wèn)題，應(yīng)借鑒國(guó)際銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)，逐步優(yōu)化銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以客戶導(dǎo)向?yàn)槔砟?，?shí)行差異化服務(wù)，通過(guò)銀行再造，塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以花旗銀行為例對(duì)國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展啟示：
（一）充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)
也許綜合實(shí)力上，我國(guó)商業(yè)銀行與外資銀行還有很大一段差距，但是在華發(fā)展已有半個(gè)多世紀(jì)的我國(guó)商業(yè)銀行在國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)仍然明顯?？蛻羧夯鶖?shù)以及銀行網(wǎng)點(diǎn)廣闊的范圍是國(guó)外商業(yè)銀行短時(shí)間只能望其項(xiàng)背的。因此，在客戶群和渠道上，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，牢牢抓緊已有的中低端客戶，并在此基礎(chǔ)上不斷開(kāi)發(fā)高端客戶。外資銀行想要趕超網(wǎng)點(diǎn)數(shù)還需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。只要在管理上及各網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)特點(diǎn)多下功夫，我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)外資銀行競(jìng)爭(zhēng)力仍占優(yōu)勢(shì)。
（二）向國(guó)際化取經(jīng)
在管理上體系成熟，進(jìn)軍中國(guó)的外資多為國(guó)際性大銀行，多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀致使他們已擁有一套完整的高效的流程化管理系統(tǒng)。與花旗集團(tuán)的H 型組織結(jié)構(gòu)相比，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)據(jù)直線職能型與地區(qū)事業(yè)部型的結(jié)合體結(jié)構(gòu)，信息反饋成本大，難以充分調(diào)動(dòng)地方資源，不利于零售銀行業(yè)務(wù)的拓展。應(yīng)在結(jié)合自身在華發(fā)展的特點(diǎn)上借鑒外資銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式，更好的開(kāi)展零售業(yè)務(wù)。
在產(chǎn)品上彰顯個(gè)性化，雖然我國(guó)商業(yè)銀行產(chǎn)品簡(jiǎn)單，同質(zhì)性高，但是相對(duì)于外資銀行與中國(guó)的文化差異，可改和改進(jìn)阻力較小。產(chǎn)品是一切業(yè)務(wù)的首要前提，我們?cè)谧龅劫|(zhì)量第一、信譽(yù)第一的前提下，提高創(chuàng)新意識(shí)是當(dāng)前應(yīng)擺在首位的。
三、促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策
要實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新，就要要?jiǎng)?chuàng)新客戶細(xì)分，實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理差異化、綜合化。充分了解客戶，在了解客戶的基礎(chǔ)上細(xì)分客戶，針對(duì)不同層級(jí)的客戶需求提供合適的金融產(chǎn)品，進(jìn)行不同的資產(chǎn)配置，跟蹤資產(chǎn)配置方案并適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)客戶財(cái)富保值增值的目的，滿足客戶安全、便利、增值、私密、鑒賞等多樣化、個(gè)性化的需求。
（一）對(duì)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分
1.從客戶效用角度分類。銀行產(chǎn)品可分為核心功能、預(yù)期功能與提升功能，與之相對(duì)應(yīng)，產(chǎn)品可以分為三個(gè)層次，即核心產(chǎn)品層、形體產(chǎn)品層、延伸產(chǎn)品層。核心產(chǎn)品層是指產(chǎn)品提供給購(gòu)買者的直接利益和效用，即產(chǎn)品的使用價(jià)值；形體產(chǎn)品層是指產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的物質(zhì)實(shí)體外形，是核心產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)的形式；延伸產(chǎn)品層是指產(chǎn)品提供給顧客的一系列附加利益，是消費(fèi)者接觸到形體產(chǎn)品后，所接受或體驗(yàn)到的全部利益，包括寄送、安裝、售后服務(wù)等，藉此以加強(qiáng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度及續(xù)購(gòu)機(jī)會(huì)。以信用卡產(chǎn)品為例，透支消費(fèi)是信用卡的核心功能；積分免年費(fèi)是信用卡的預(yù)期功能；白金、鉆石信用卡為客戶帶來(lái)的尊貴身份象征則是信用卡的提升功能，是一種附加的價(jià)值。
2.從銀行經(jīng)營(yíng)角度分類。從經(jīng)營(yíng)角度，銀行產(chǎn)品可以分為關(guān)鍵產(chǎn)品、橋梁產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品。關(guān)鍵產(chǎn)品的主要作用是幫助銀行綁定客戶，如多數(shù)銀行都將住房按揭貸款作為核心產(chǎn)品，客戶一旦辦理，就與銀行建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。一般而言，維系老客戶成本要遠(yuǎn)低于拓展新客戶的成本，因此，對(duì)于住房按揭貸款等關(guān)鍵產(chǎn)品，即便是微利甚至虧損，銀行也絕不會(huì)放棄。橋梁產(chǎn)品的主要作用是幫助銀行了解客戶。網(wǎng)銀、現(xiàn)金管理、支付結(jié)算、代收付、綜合管理服務(wù)等都屬于典型的橋梁產(chǎn)品。品牌產(chǎn)品的主要作用是幫助銀行獲取高利潤(rùn)的產(chǎn)品。品牌產(chǎn)品一般擁有較高的知名度，是一家銀行最有特色、著力發(fā)展的產(chǎn)品，如匯豐銀行的卓越理財(cái)就是品牌產(chǎn)品的典型例子。
（二）對(duì)客戶深化細(xì)分，實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)
隨著金融國(guó)際化和自由化的趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)利率市場(chǎng)化改革也將不斷加快，客戶的需求日益多元化推動(dòng)著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新發(fā)展。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，充分了解客戶，在了解客戶的基礎(chǔ)上細(xì)分客戶，針對(duì)不同層級(jí)的客戶需求提供合適的金融產(chǎn)品，進(jìn)行不同的資產(chǎn)配置，跟蹤資產(chǎn)配置方案并適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)客戶財(cái)富保值增值的目的，滿足客戶安全、便利、增值、私密、鑒賞等多樣化、個(gè)性化的需求。[1]只有更好地了解客戶需求，提供差異化服務(wù)，做到有的放矢，才能把更好的資源投入到關(guān)鍵客戶上，真正把“以客戶為中心”真正落實(shí)到實(shí)處。同時(shí)，針對(duì)客戶的金融資產(chǎn)情況對(duì)全盤客戶進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分出中高端客戶、普通客戶與潛在客戶，并為中高端客戶提供具有自身特點(diǎn)的個(gè)性化服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)保住這批客戶，針對(duì)高端客戶群體，打造出更好更尊貴的服務(wù)，提高中高端客戶維護(hù)的深入度、細(xì)致度和持久度。
商業(yè)銀行對(duì)客戶細(xì)分應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：一是商業(yè)銀行要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，實(shí)行客戶分類管理，依據(jù)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度，具體劃分客戶等級(jí)，針對(duì)各層次客戶的不同需求，進(jìn)行金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、體系設(shè)計(jì)、金融服務(wù)與營(yíng)銷方式的創(chuàng)新。二是實(shí)行客戶信息化管理，構(gòu)建銀行客戶管理信息系統(tǒng)，提高客戶質(zhì)量、管理水平及對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度。三是依照細(xì)分市場(chǎng)需求特點(diǎn)制定并實(shí)施科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶提供個(gè)性化、綜合化的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，并創(chuàng)造安全、舒適的服務(wù)環(huán)境；對(duì)重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶則專門配備個(gè)人客戶經(jīng)理，建立客戶的個(gè)人信息檔案，實(shí)行跟蹤服務(wù)。根據(jù)“帕萊托定律” 銀行的80%利潤(rùn)來(lái)自于20%的客戶，因此優(yōu)質(zhì)的零售業(yè)務(wù)客戶對(duì)銀行來(lái)講十分重要，銀行應(yīng)充分保持、維護(hù)好與他們之間的關(guān)系。
（三）零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新
1.進(jìn)行差異化產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)及應(yīng)用?；阢y行產(chǎn)品分層理論，我行在進(jìn)行新產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)時(shí)，一是要突出產(chǎn)品的核心功能，一切開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)都應(yīng)緊緊圍繞客戶現(xiàn)有、潛在、引導(dǎo)性的需求和欲望，并加以充分滿足。二是盡可能增強(qiáng)產(chǎn)品的預(yù)期功能，在消費(fèi)者認(rèn)同和成本合理化的前提下，賦予產(chǎn)品更多的功能。三是重視產(chǎn)品的提升功能，如通過(guò)市場(chǎng)的細(xì)分化、差異化，增強(qiáng)產(chǎn)品的附加價(jià)值，提升客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感?；诋a(chǎn)品作用的差異化理論，我行在產(chǎn)品的推廣應(yīng)用過(guò)程中，應(yīng)做到以橋梁產(chǎn)品了解客戶，以關(guān)鍵產(chǎn)品綁定客戶，以品牌產(chǎn)品贏得客戶。
（1）應(yīng)注重通過(guò)對(duì)橋梁產(chǎn)品的使用，借助專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘工具，了解客戶資信狀況及發(fā)展?jié)摿?，有針?duì)性地發(fā)展重點(diǎn)客戶，改善我行客戶結(jié)構(gòu)。
（2）對(duì)于關(guān)鍵產(chǎn)品，不應(yīng)拘泥于關(guān)鍵產(chǎn)品本身的盈利能力，而要更多地看重其所發(fā)揮的客戶粘合劑作用，以及提供交叉銷售機(jī)會(huì)等帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合貢獻(xiàn)能力。
（3）集中資源打造我行品牌產(chǎn)品。加大對(duì)拳頭產(chǎn)品的資源投入，真正將其打造成享有較高知名度與美譽(yù)度，能帶來(lái)高額經(jīng)濟(jì)效益的品牌產(chǎn)品。
2.多角度激發(fā)創(chuàng)新源動(dòng)力。根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新源動(dòng)力理論，應(yīng)多層次、全方位地加強(qiáng)創(chuàng)新動(dòng)力：一是通過(guò)分析經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研、舉辦創(chuàng)意大賽等多種形式，充分發(fā)掘客戶金融需求，以需求拉動(dòng)型創(chuàng)新引領(lǐng)市場(chǎng)；二是繼續(xù)深入開(kāi)展同業(yè)信息研究，密切跟蹤國(guó)內(nèi)外銀行同業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)，以競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)型創(chuàng)新彌補(bǔ)差距；三是利用國(guó)家特殊政策優(yōu)勢(shì)以及區(qū)域金融創(chuàng)新特點(diǎn)，設(shè)立產(chǎn)品創(chuàng)新試驗(yàn)行，開(kāi)展前沿性產(chǎn)品創(chuàng)新，以實(shí)驗(yàn)法產(chǎn)品創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)。
3.建立完善產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)作機(jī)制。借鑒國(guó)外銀行業(yè)的通行做法，加快產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，盡快在各大業(yè)務(wù)板塊建立起“產(chǎn)品經(jīng)理+客戶經(jīng)理”的現(xiàn)代商業(yè)銀行產(chǎn)品營(yíng)銷模式。按照城市對(duì)公、城市個(gè)人、三農(nóng)業(yè)務(wù)三大類別，建立包括從助理產(chǎn)品經(jīng)理到高級(jí)專家六個(gè)層級(jí)、覆蓋所有前臺(tái)和一級(jí)支行的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。（作者單位：廈門大學(xué)）
一、優(yōu)化零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合
第一，存款和理財(cái)產(chǎn)品。為提升存款服務(wù)產(chǎn)品在同行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，商業(yè)銀行對(duì)存款產(chǎn)品的定價(jià)應(yīng)多樣化，比如對(duì)外出創(chuàng)業(yè)致富群體和動(dòng)遷致富居民采取不同的價(jià)格方案；商業(yè)銀行為鎖定居民的閑置資金，需擴(kuò)大全市同業(yè)務(wù)范疇，研發(fā)自動(dòng)、開(kāi)放的理財(cái)產(chǎn)品；全面推行穩(wěn)定收益、低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的理財(cái)產(chǎn)品，滿足居民對(duì)理財(cái)產(chǎn)品保障本金、時(shí)間短的要求；將私人銀行產(chǎn)品如私募基金、信托、貴金屬等推薦給高端銀行客戶；針對(duì)性老齡化的發(fā)展趨勢(shì)開(kāi)發(fā)并銷售保障保險(xiǎn)方面服務(wù)產(chǎn)品；在縣域推行貴金屬、保本型基金、國(guó)債等服務(wù)產(chǎn)品。
第二，銀行卡和電子銀行類。商業(yè)銀行應(yīng)大力推行應(yīng)用產(chǎn)品服務(wù)，如網(wǎng)絡(luò)金融生活、移動(dòng)手機(jī)支付、新型電子商務(wù)、手機(jī)銀行特色服務(wù)、企業(yè)商圈、網(wǎng)絡(luò)融資、聲波支付等，運(yùn)用現(xiàn)代化的創(chuàng)新型技術(shù)手段搶占縣域份額，研究開(kāi)發(fā)跨行資金歸集和超級(jí)網(wǎng)上銀行貸記業(yè)務(wù)。面向新進(jìn)城農(nóng)民和新階段農(nóng)民工宣傳網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品，如掌上銀行、網(wǎng)上銀行、信用卡等。
第三，結(jié)算和渠道類產(chǎn)品。為搶占商戶結(jié)算市場(chǎng)，商業(yè)銀行應(yīng)全力研究獨(dú)具特色、操作方便易懂的資金結(jié)算和管理系統(tǒng)，并在農(nóng)家店、超市、批發(fā)市場(chǎng)、工商業(yè)主、娛樂(lè)或餐飲場(chǎng)所等地推廣POS機(jī)、轉(zhuǎn)賬電話等功能齊全、使用便捷的結(jié)算工具，與此同時(shí)基于POS機(jī)著重開(kāi)發(fā)資金歸集服務(wù)產(chǎn)品。大力開(kāi)展城鄉(xiāng)養(yǎng)老、醫(yī)療等公共事業(yè)服務(wù)，使政府的扶貧、社保、衛(wèi)生、財(cái)政等服務(wù)與銀行管理體系無(wú)縫對(duì)接。
二、加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)的渠道拓展和整合
基于移動(dòng)金融理念組建智能多元化的服務(wù)系統(tǒng)，使自助金融、移動(dòng)金融、網(wǎng)絡(luò)金融、物理網(wǎng)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)一周七天全面無(wú)間歇的金融服務(wù)工作體系，從而促使銀行零售業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、移動(dòng)化的轉(zhuǎn)型。首先，注重網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的推廣，根據(jù)個(gè)人客戶和微小型企業(yè)的需要，使柜面業(yè)務(wù)向網(wǎng)絡(luò)化、電子化方向發(fā)展。其次，為了給客戶網(wǎng)上辦理業(yè)務(wù)提供便利，基于現(xiàn)代化先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)互連技術(shù)，組建快速流暢的網(wǎng)絡(luò)工作平臺(tái)，同時(shí)要適當(dāng)增加移動(dòng)設(shè)備、電子銀行體驗(yàn)機(jī)、超級(jí)柜臺(tái)等金融服務(wù)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)各運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)之間的網(wǎng)絡(luò)互連。再次，組建動(dòng)態(tài)的金融生活圈，積極與各移動(dòng)支付企業(yè)建立合作關(guān)系，如移動(dòng)終端設(shè)備廠商、第三方支付公司、大規(guī)模通訊服務(wù)公司等。利用不同行業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以及互聯(lián)網(wǎng)、通信等先進(jìn)技術(shù)，一些商業(yè)銀行為微小企業(yè)客戶和個(gè)人客戶準(zhǔn)備了一周七天全方位無(wú)間歇的金融服務(wù)，促進(jìn)銀行零售業(yè)縱向運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，同時(shí)修繕和豐富微信銀行、直銷銀行金融業(yè)務(wù)。為實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)一體化服務(wù)，即電子商務(wù)企業(yè)、第三方支付公司和信息服務(wù)廠商的有機(jī)結(jié)合，深入開(kāi)展與零售商、經(jīng)銷商、支付、保險(xiǎn)公司、擔(dān)保公司、電商等組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作。
三、加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)
商業(yè)銀行客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)組建的目的就是明晰和定位客戶需求，切實(shí)把握零售業(yè)客戶消費(fèi)規(guī)律和自有特性，從而將客戶發(fā)展?jié)摿?、時(shí)效內(nèi)容、基本信息等有效信息補(bǔ)充到數(shù)據(jù)庫(kù)。首先客戶信息的補(bǔ)充要基于零售業(yè)本身固有的特征和客戶消費(fèi)定位特征；其次在數(shù)據(jù)庫(kù)中實(shí)時(shí)更新零售業(yè)客戶的生活習(xí)性、興趣偏好、移動(dòng)手機(jī)ID號(hào)等信息。為了方便日后的管理維護(hù)和明晰客戶數(shù)據(jù)信息，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)信息進(jìn)行分門別類：第一個(gè)是客戶基本信息，如客戶姓名、電話、傳真、住址、身份證號(hào)等信息；第二個(gè)是客戶的詳細(xì)信息，如工作領(lǐng)域、家庭成員、婚姻情況、年齡、性別、收入水平等與零售業(yè)有關(guān)的數(shù)據(jù)；然后是客戶直接聯(lián)系人的聯(lián)系方式、偏好聯(lián)系人的聯(lián)系方式、尊稱、工作職務(wù)等；最后一方面是客戶交易記錄信息，如客戶回訪情況、投訴建議、消費(fèi)信息、存款信息、咨詢業(yè)務(wù)信息等方面。
四、加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理
對(duì)于重點(diǎn)范圍提高風(fēng)險(xiǎn)防控。規(guī)范個(gè)人住房貸款縣級(jí)放貸制度，力圖避免出現(xiàn)騙貸案例；提高欺詐行為的防控能力，盡量減少信用卡套現(xiàn)行為的發(fā)生，更多的與銀聯(lián)或同行之間針對(duì)不良客戶進(jìn)行溝通。建立更科學(xué)規(guī)范的貸款制度，強(qiáng)化客戶貸款的監(jiān)管機(jī)制，避免違規(guī)亂紀(jì)的情況出現(xiàn)。使理財(cái)產(chǎn)品、基金更加規(guī)范化。保證經(jīng)營(yíng)的合法性，對(duì)于市場(chǎng)形勢(shì)和監(jiān)管力度進(jìn)行實(shí)施的調(diào)整和反饋。積極開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)測(cè)評(píng)析工作?；凇鞍慈毡O(jiān)測(cè)，按周提示，按月預(yù)告”的策略和網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控手段，強(qiáng)化監(jiān)督和管理貸款、信用卡分期和透支、個(gè)人住房貸款等業(yè)務(wù)流程，對(duì)于到期的貸款要及時(shí)提醒客戶經(jīng)理進(jìn)行收回；每日更新貸款到期或過(guò)期信息列表，關(guān)于貸款、信用卡透支、個(gè)人住房貸款等風(fēng)險(xiǎn)警示要定期。
注重預(yù)防和控制新興業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。注重風(fēng)險(xiǎn)的披露和揭示，針對(duì)客戶積極開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)工作，加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，如互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)、網(wǎng)絡(luò)信用貸款、信用卡支付結(jié)算等，帶動(dòng)銀行零售業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。為了完善商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理體系，本文有效的借助了客戶關(guān)系管理方面基礎(chǔ)概論，為商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)優(yōu)化完善工作的順利開(kāi)展提供依據(jù)和保障，同時(shí)也對(duì)其他商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的完善有借鑒意義。
參考文獻(xiàn)
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《》：建行作為四大國(guó)有商業(yè)銀行之一，最早是以大公司業(yè)務(wù)為主，這些年在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生深刻變動(dòng)的情況下，零售業(yè)務(wù)開(kāi)始嶄露頭角，首先請(qǐng)您介紹一下建行零售業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)。
康義：這些年來(lái)，建行一直將零售業(yè)務(wù)視作一項(xiàng)很重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。郭樹(shù)清董事長(zhǎng)于2006年就提出要將建行建設(shè)成國(guó)際一流的零售銀行。在此戰(zhàn)略目標(biāo)下，建行率先提出了“大零售”概念，并對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了創(chuàng)新，成立了由分管副行長(zhǎng)擔(dān)任主任、零售業(yè)務(wù)總監(jiān)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人作為副主任的個(gè)人業(yè)務(wù)委員會(huì)，在其下面包括六個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別是：個(gè)人存款與投資部、財(cái)富管理與私人銀行部、住房金融與個(gè)人信貸部、小企業(yè)業(yè)務(wù)部、信用卡中心和產(chǎn)品與質(zhì)量管理部。2009年，個(gè)人金融部改名為個(gè)人存款與投資部，其業(yè)務(wù)不僅包括吸收個(gè)人存款，還有個(gè)人投資?，F(xiàn)在回頭來(lái)看，特別是在2011年理財(cái)市場(chǎng)大爆發(fā)的背景下看，建行具有很強(qiáng)的前瞻性和預(yù)見(jiàn)性。我們的住房金融與個(gè)人信貸部專門做個(gè)人零售貸款，包括個(gè)人消費(fèi)類貸款和個(gè)人房貸（住房按揭貸款、二手房貸款、轉(zhuǎn)按揭貸款）。小企業(yè)業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)小企業(yè)信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個(gè)部門：住房金融與個(gè)人信貸部、小企業(yè)業(yè)務(wù)部和信用卡中心。作為中后臺(tái)的產(chǎn)品與質(zhì)量管理部主要是做業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新，還有整個(gè)服務(wù)質(zhì)量的管控。
《》：目前建行零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)在金融同業(yè)中處于領(lǐng)先位置，請(qǐng)您介紹一下貴行零售業(yè)務(wù)的基本情況，以及未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
康義：自1986年開(kāi)辦儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)以來(lái)，建設(shè)銀行零售業(yè)務(wù)已走過(guò)25年的歷史。建行始終堅(jiān)持“以客戶為中心”、不斷提高服務(wù)質(zhì)量，多項(xiàng)工作開(kāi)創(chuàng)同業(yè)先河，主要業(yè)績(jī)指標(biāo)快速增長(zhǎng)，正朝著“建設(shè)國(guó)際一流零售銀行”的目標(biāo)奮斗。
目前，建行零售銀行條線中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類較為齊全，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產(chǎn)品有：銀行卡支付、結(jié)算，如龍卡通、理財(cái)卡和各類信用卡等；基金、保險(xiǎn)等投資理財(cái)產(chǎn)品代銷；自主設(shè)計(jì)銷售的投資理財(cái)產(chǎn)品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等電子銀行支付結(jié)算產(chǎn)品。
截至2011年6月末，建行個(gè)人存款余額達(dá)4.42萬(wàn)億元，五年時(shí)間翻了一番。個(gè)人住房貸款1.32萬(wàn)億元、不良率0.23%，規(guī)模和資產(chǎn)質(zhì)量均同業(yè)領(lǐng)先。累計(jì)發(fā)行銀行卡3.60億張，上半年消費(fèi)交易額突破1萬(wàn)億元。高端客戶快速增長(zhǎng)，金融資產(chǎn)300萬(wàn)元以上客戶上半年增長(zhǎng)17%。小企業(yè)貸款余額8259億元，上半年增長(zhǎng)13%，比公司貸款增速高5.8個(gè)百分點(diǎn)，服務(wù)客戶近7萬(wàn)戶。
2010年以來(lái)，結(jié)合國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“十二五規(guī)劃”，建行開(kāi)始制訂自身業(yè)務(wù)發(fā)展的“五年規(guī)劃”。建行零售業(yè)務(wù)將緊扣規(guī)劃主題，“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”，改革創(chuàng)新、加快轉(zhuǎn)型，著力打造零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務(wù)水平，增強(qiáng)建行差別化服務(wù)和綜合金融解決能力；二是要加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和組合營(yíng)銷，大力發(fā)展小企業(yè)貸款、消費(fèi)金融等重點(diǎn)業(yè)務(wù)；三是要優(yōu)化布局，加強(qiáng)專業(yè)化機(jī)構(gòu)和電子渠道建設(shè)，促進(jìn)各類渠道協(xié)調(diào)發(fā)展。總體而言，要從客戶、產(chǎn)品和渠道等多維度多策并舉，推動(dòng)建行零售銀行業(yè)務(wù)健康、可持續(xù)發(fā)展。
《》：資產(chǎn)業(yè)務(wù)在零售銀行業(yè)務(wù)中一直是優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，尤其“龍卡汽車卡”業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，請(qǐng)問(wèn)貴行在目前宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮下如何開(kāi)展零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)？如何進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效益的最大化？
康義：“龍卡汽車卡”是建設(shè)銀行為私家車主量身定制的、國(guó)內(nèi)首張Life Style（生活概念）卡，為客戶提供多項(xiàng)專屬禮遇服務(wù)。目前，已有近300萬(wàn)客戶成為汽車卡的忠實(shí)擁有者，被VISA國(guó)際組織授予“最佳生活概念獎(jiǎng)”。
在當(dāng)前形勢(shì)下，建行零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展將重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：首先是積極響應(yīng)國(guó)家有關(guān)支持中小企業(yè)金融服務(wù)的相關(guān)要求，加大信貸資源投入；資源要向重點(diǎn)行傾斜，保持貸款定價(jià)的合理水平。第二是重點(diǎn)支持居民購(gòu)買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業(yè)務(wù)發(fā)展。第三是以“優(yōu)質(zhì)客戶+有效個(gè)人資產(chǎn)抵押”為主，加快推進(jìn)個(gè)人助業(yè)貸款的發(fā)展。第四是穩(wěn)健發(fā)展個(gè)人消費(fèi)類貸款，滿足客戶真實(shí)消費(fèi)融資需求。
《》：消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)是未來(lái)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要板塊，各家銀行也在這一領(lǐng)域進(jìn)行了不少嘗試，請(qǐng)問(wèn)貴行有什么先進(jìn)做法和戰(zhàn)略部署？
康義：“十二五規(guī)劃”提出，未來(lái)五年要提升服務(wù)業(yè)GDP占比，不斷擴(kuò)大內(nèi)需，保持居民收入較快增長(zhǎng)，持續(xù)提升消費(fèi)率。因此，消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)將迎來(lái)黃金發(fā)展時(shí)期，建設(shè)銀行也在大力推動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
第一是創(chuàng)新信用卡消費(fèi)信貸功能，發(fā)展的重點(diǎn)是分期業(yè)務(wù)，比如購(gòu)車、家裝、商場(chǎng)、郵購(gòu)和賬單的分期。2011年上半年，全國(guó)每1000輛家用車中就有近30輛由建行購(gòu)車分期業(yè)務(wù)提供支持。下一步還要加快在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等新技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用，打造信用卡汽車金融和個(gè)人消費(fèi)信貸平臺(tái)。
第二是穩(wěn)步發(fā)展個(gè)人消費(fèi)類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優(yōu)質(zhì)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品和質(zhì)量高、效益好區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)。個(gè)人助業(yè)貸款要依托專業(yè)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)集群和行業(yè)協(xié)會(huì)，探索、完善聯(lián)保聯(lián)貸等擔(dān)保模式。要發(fā)展個(gè)人支農(nóng)貸款積極支持“三農(nóng)”事業(yè)，選擇農(nóng)業(yè)大省和特色區(qū)域，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益“雙豐收”。
《》：我們注意到貴行最近陸續(xù)推出了一系列理財(cái)產(chǎn)品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元―日鑫月溢”等。請(qǐng)您談?wù)勝F行零售業(yè)務(wù)的理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。
康義：零售銀行業(yè)務(wù)金融需求種類繁多，變化非?？欤录夹g(shù)和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)變化很容易延伸出新的產(chǎn)品和服務(wù)需求，產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)遇廣闊，難度也很大。
首先要深入研究客戶需求，比如上述理財(cái)產(chǎn)品就是建行在不同時(shí)期針對(duì)不同熱點(diǎn)需求推出的產(chǎn)品，2006年銀行理財(cái)開(kāi)始起步，建行發(fā)行“利得盈”滿足客戶固定期限理財(cái)需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來(lái)客戶高流動(dòng)性理財(cái)需求；2010年以來(lái)，建行推出“乾元”系列產(chǎn)品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財(cái)需求。
其次要緊密把握政策導(dǎo)向，比如金融IC卡、消費(fèi)信貸等產(chǎn)品就要深入研究、大力投入，積極響應(yīng)國(guó)家相關(guān)政策，搶抓市場(chǎng)先機(jī)，承擔(dān)國(guó)企社會(huì)責(zé)任。
最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優(yōu)勢(shì)是證券、保險(xiǎn)等行業(yè)無(wú)法比擬的，可以積極引入基金、保險(xiǎn)、信托等行外產(chǎn)品，通過(guò)代銷滿足客戶需求。
《》：貴行在對(duì)私客戶關(guān)系管理方面，如何制定戰(zhàn)略措施以培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度，如何貫徹差異化策略來(lái)提高客戶滿意度？
康義：客戶關(guān)系管理，對(duì)于零售銀行業(yè)務(wù)有著重要意義。首先是銀行經(jīng)營(yíng)特性決定的，零售銀行提供的產(chǎn)品種類多、風(fēng)險(xiǎn)程度不同，產(chǎn)品選擇對(duì)客戶意義重大。與客戶保持密切、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系，將有效推動(dòng)精細(xì)化營(yíng)銷和客戶維護(hù)。其次是零售業(yè)務(wù)特性決定的，建設(shè)銀行個(gè)人客戶超過(guò)2億人，必須改變過(guò)往粗放、被動(dòng)的關(guān)系管理模式，依托先進(jìn)理念和技術(shù)，實(shí)施科學(xué)、精細(xì)管理。最后是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定的，當(dāng)前各家銀行對(duì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，“同質(zhì)化”和“價(jià)格戰(zhàn)”現(xiàn)象普遍，要提升客戶關(guān)系管理水平，打造零售業(yè)務(wù)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)客戶關(guān)系管理培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，在戰(zhàn)略上應(yīng)關(guān)注以下三方面：
一是要牢固樹(shù)立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，客戶服務(wù)、產(chǎn)品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開(kāi)展工作。這一理念的樹(shù)立不僅要在制度和流程上貫徹、體現(xiàn)，更要在企業(yè)文化和員工教育上形成共識(shí)。二是要與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系?？蛻舻恼J(rèn)可、滿意直至忠誠(chéng)，必須以一系列產(chǎn)品和服務(wù)的有效提供為“載體”。建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，一方面，要重視老客戶的維護(hù)，將好的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)惠的價(jià)格優(yōu)先提供給現(xiàn)有客戶，提高其對(duì)銀行的價(jià)值貢獻(xiàn)；另一方面，要重視產(chǎn)品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結(jié)算、理財(cái)?shù)葌€(gè)人金融需求。三是要建立強(qiáng)大的科技平臺(tái)，零售銀行與批發(fā)銀行的一個(gè)顯著區(qū)別，就是面對(duì)海量的個(gè)人客戶。要高度重視各類管理、營(yíng)銷系統(tǒng)的建設(shè)，培育客戶數(shù)據(jù)搜集、挖掘和分析能力，提高精細(xì)化和差別化營(yíng)銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度。
“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應(yīng)有兩個(gè)概念：
與同業(yè)相比有獨(dú)特、領(lǐng)先的客戶服務(wù)能力。所謂與同業(yè)相比有獨(dú)特、領(lǐng)先的客戶服務(wù)能力，就是要擺脫當(dāng)前銀行服務(wù)“同質(zhì)化”的問(wèn)題，形成特有的競(jìng)爭(zhēng)力。就零售銀行業(yè)務(wù)而言，可以從品牌、產(chǎn)品組合和員工能力等幾個(gè)方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點(diǎn)的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業(yè)務(wù)一個(gè)很好的品牌，向廣大老百姓簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確地傳遞了建行住房金融服務(wù)的特質(zhì)。產(chǎn)品組合就是要根據(jù)客戶需求，將現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行有機(jī)組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的需求”發(fā)展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務(wù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的根本基礎(chǔ)，是差異化競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。有“獨(dú)特”的員工，才會(huì)有“獨(dú)特”的服務(wù)。要加大人員培訓(xùn)力度，當(dāng)前重點(diǎn)是要增加具有理財(cái)規(guī)劃資質(zhì)的客戶經(jīng)理和專家等。
為不同客戶群體提供差別化服務(wù)。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務(wù)，就是要根據(jù)客戶不同的金融需求，有針對(duì)性的提品和服務(wù)。比如以結(jié)算支付為主要需求的客戶，要重點(diǎn)向他們推廣電子渠道，提高業(yè)務(wù)辦理效率，為客戶節(jié)省時(shí)間和交易費(fèi)用；有投資理財(cái)需求的客戶，要運(yùn)用理財(cái)中心、私人銀行等專業(yè)渠道，提供滿足其收益風(fēng)險(xiǎn)需求的產(chǎn)品，以及投資理財(cái)規(guī)劃服務(wù)。要在產(chǎn)品和渠道等各方面形成一個(gè)全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務(wù)。
《》：新時(shí)期發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，有何先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)？
康義：近年來(lái)，建行的物理網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備和電子銀行三大渠道呈現(xiàn)良好發(fā)展勢(shì)頭，物理網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)渠道實(shí)現(xiàn)了由“交易核算型”向“服務(wù)銷售型”的轉(zhuǎn)變，服務(wù)效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務(wù)易是通過(guò)上述新興渠道完成的，大部分產(chǎn)品均實(shí)現(xiàn)了電子渠道的同步布放。
處理不同渠道的協(xié)同發(fā)展，關(guān)鍵是把握信息化、居民理財(cái)觀念日趨成熟等新趨勢(shì)：
信息化是推動(dòng)電子渠道快速發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。上世紀(jì)90年代以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)和各類移動(dòng)設(shè)備的發(fā)展“一日千里”，其對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)特別是零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響日趨明顯。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等媒介提供結(jié)算、支付等個(gè)人金融服務(wù)的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業(yè)銀行要順應(yīng)并引領(lǐng)這一趨勢(shì)，加大電子渠道建設(shè)力度，運(yùn)用電子渠道為客戶提供結(jié)算、支付和產(chǎn)品銷售等高效、低價(jià)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的“共贏”。
居民理財(cái)觀念成熟是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型的必然要求。隨著居民收入的快速增長(zhǎng)、其投資理財(cái)觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統(tǒng)產(chǎn)品。因此，傳統(tǒng)的零售網(wǎng)點(diǎn)要改變過(guò)往“存、貸、匯”為主的業(yè)務(wù)模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時(shí)也有效控制不斷上升的經(jīng)營(yíng)成本。2007年以來(lái)，建行零售網(wǎng)點(diǎn)先后實(shí)現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型?！耙淮D(zhuǎn)型”實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率大為提升?！岸D(zhuǎn)型”通過(guò)建設(shè)理財(cái)中心和培養(yǎng)客戶經(jīng)理，為客戶提供全面理財(cái)服務(wù)，有效滿足了居民日益增長(zhǎng)的理財(cái)需求。
《》：貴行如何處理零售產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度與資源配置之間的關(guān)系，請(qǐng)介紹寶貴經(jīng)驗(yàn)。
康義：銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)密切相關(guān)，資源配置方式要符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的流動(dòng)方向。隨著服務(wù)業(yè)在GDP中占比的提升，居民收入的穩(wěn)定增長(zhǎng)以及消費(fèi)業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源將不斷向零售銀行領(lǐng)域集聚。因此，商業(yè)銀行應(yīng)加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和價(jià)值貢獻(xiàn)，是樹(shù)立零售業(yè)務(wù)支柱地位的前提。只有業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)提升了，社會(huì)各界、銀行經(jīng)營(yíng)者才會(huì)更加重視、發(fā)展零售業(yè)務(wù)。近年來(lái)，建行在零售產(chǎn)品資源配置工作上也做了一些探索：
一是加大信貸資源在零售業(yè)務(wù)的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款（含小企業(yè)）新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個(gè)百分點(diǎn)。小企業(yè)、消費(fèi)金融等業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重低、資本占用少、收益水平穩(wěn)定，符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和銀行監(jiān)管趨勢(shì)，對(duì)商業(yè)銀行未來(lái)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)將愈發(fā)顯著，應(yīng)加大資源配置力度。
二是不斷優(yōu)化銷售激勵(lì)模式。2007年以來(lái)，建行加大了重點(diǎn)產(chǎn)品銷售的激勵(lì)力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大的一線員工適當(dāng)提高了收入；另一方面，有效推動(dòng)了銀行卡、代銷基金等收入貢獻(xiàn)大的零售產(chǎn)品銷售，全行收入貢獻(xiàn)穩(wěn)步提升。2010年以來(lái)，建行根據(jù)新形勢(shì)對(duì)這一資源配置方式進(jìn)行優(yōu)化，加大客戶和賬戶發(fā)展等基礎(chǔ)工作的激勵(lì)力度，促進(jìn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。
三是重視未來(lái)貢獻(xiàn)潛力大的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。資源投入不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前貢獻(xiàn)水平，還要樹(shù)立戰(zhàn)略眼光，保持對(duì)未來(lái)貢獻(xiàn)潛力大的產(chǎn)品的資源投入。例如信用卡、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行客戶，建行近年來(lái)的資源投入力度都在不斷加大。
《》：我們知道貴行已推出“中小企業(yè)助保金貸款”創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而銀監(jiān)會(huì)不久前了推動(dòng)商業(yè)銀行支持和改進(jìn)小企業(yè)金融服務(wù)的有關(guān)文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬(wàn)元以下的小企業(yè)貸款視為零售貸款。請(qǐng)問(wèn)該文件對(duì)于貴行發(fā)展小企業(yè)零售業(yè)務(wù)有何啟示？
康義：2011年5月，銀監(jiān)會(huì)了《關(guān)于支持商業(yè)銀行進(jìn)一步改進(jìn)小企業(yè)金融服務(wù)的通知》，提出將單戶500萬(wàn)元(含)以下的小企業(yè)貸款視同零售貸款處理，這一創(chuàng)新舉措還原了小企業(yè)零售業(yè)務(wù)的特征。
建設(shè)銀行十分重視小企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，積極落實(shí)監(jiān)管部門的各項(xiàng)要求。2011年年初，將小企業(yè)業(yè)務(wù)納入零售業(yè)務(wù)條線管理，從戰(zhàn)略上進(jìn)一步明確管理模式和經(jīng)營(yíng)定位，確立了其零售化和社區(qū)化的發(fā)展策略，具體的舉措有：
首先，積極服務(wù)微小企業(yè)客戶。逐步建立、完善適應(yīng)零售業(yè)務(wù)特征的管理機(jī)制，建立以城市為中心的經(jīng)營(yíng)體系，將營(yíng)銷終端落腳到網(wǎng)點(diǎn)。重點(diǎn)發(fā)展500萬(wàn)元以下的小額貸款和期限一年以內(nèi)的短期貸款。小企業(yè)經(jīng)營(yíng)要實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)變”：從各區(qū)域同步發(fā)展向重點(diǎn)地區(qū)優(yōu)先發(fā)展轉(zhuǎn)變，從單一經(jīng)營(yíng)信貸向綜合經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變，從單戶分散營(yíng)銷向圍繞“社區(qū)”批量營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從主要服務(wù)中小型客戶向小型、微小型客戶轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)渠道向電子渠道轉(zhuǎn)變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無(wú)貸戶并舉”轉(zhuǎn)變。
其次，優(yōu)化資源配置。加大增量資源配置，對(duì)公貸款新增規(guī)模的40%用于小企業(yè)業(yè)務(wù)；優(yōu)化存量資源管理，主動(dòng)釋放存量貸款資源，從中長(zhǎng)期貸款存量中拿出一部分規(guī)模用于支持小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展；新增資源的70%～80%投向重點(diǎn)行，確保小企業(yè)貸款增速不低于各項(xiàng)貸款平均增速。
第三，推廣“社區(qū)金融”理念。運(yùn)用產(chǎn)業(yè)集群、工業(yè)園區(qū)、專業(yè)市場(chǎng)等社區(qū)營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)，制定“社區(qū)金融服務(wù)方案”。深入推進(jìn)與工信部、工商聯(lián)等部門合作，聯(lián)合第三方進(jìn)行批量服務(wù)。創(chuàng)新、推進(jìn)小額貸款產(chǎn)品，積極研發(fā)信用貸款、債權(quán)類集合型理財(cái)?shù)刃∑髽I(yè)產(chǎn)品，大力推進(jìn)信貸電子化，提高服務(wù)效率，為小企業(yè)提供全方位綜合化金融服務(wù)。
一、零售銀行業(yè)務(wù)
在西方發(fā)達(dá)國(guó)家通常把由商業(yè)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)直接向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)（按一定的注冊(cè)資本或銷售額劃分）提供零星的、小額的金融產(chǎn)品和服務(wù)，客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高等特點(diǎn)的銀行業(yè)務(wù)稱為零售業(yè)務(wù)，而把主要向大公司和其他機(jī)構(gòu)提供的銀行業(yè)務(wù)稱為批發(fā)業(yè)務(wù)。從零售業(yè)務(wù)的定義可以看出零售業(yè)務(wù)有著廣泛的領(lǐng)域，既可以是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，也可以是新業(yè)務(wù)；既可以是資產(chǎn)業(yè)務(wù)也可是負(fù)債業(yè)務(wù)或中間業(yè)務(wù)，還可以是網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，等等。
可以改變客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的零售業(yè)務(wù)與中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展和居民個(gè)人資產(chǎn)的擴(kuò)張密不可分。我國(guó)現(xiàn)階段登記在冊(cè)的中小企業(yè)已超過(guò)1500萬(wàn)家，占全部企業(yè)數(shù)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60%和40%左右；在流通領(lǐng)域，中小企業(yè)占全國(guó)零售網(wǎng)點(diǎn)的90%以上；中小企業(yè)還提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)和約60%的出口。近20年來(lái)，我國(guó)人均收入已翻兩番，居民財(cái)富持續(xù)積累，居民儲(chǔ)蓄存款已從2000年初的62492億元上升到2005年6月末的138674億元，而且我國(guó)城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)在40%左右，達(dá)到小康水平的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，人均收入在1000美元～4000美元是零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時(shí)期。從需求的角度看，中小企業(yè)亟須大量的資金注入，居民個(gè)人對(duì)資產(chǎn)的保值增值需求也日益增加。但由于中小企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，沒(méi)有相應(yīng)的信息披露機(jī)制以及居民的個(gè)人信息系統(tǒng)尚不健全，大型金融機(jī)構(gòu)不愿涉獵這個(gè)領(lǐng)域，因此，我們看到我國(guó)城市商
業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的契機(jī)。
二、城市商業(yè)銀行定位于城市零售銀行比較優(yōu)勢(shì)分析
金融管理部門對(duì)城市商業(yè)銀行的目標(biāo)定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業(yè)，為其提供零售金融服務(wù)。我國(guó)城商行經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，在化解風(fēng)險(xiǎn)中生存，在風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)踐中壯大，在改革創(chuàng)新中發(fā)展，已成為我國(guó)銀行體系中的一支有生力量。城商行作為一個(gè)整體與其他類型的銀行業(yè)機(jī)構(gòu)相比較，具有一定的比較優(yōu)勢(shì)。
（一）信息成本的比較優(yōu)勢(shì)。按照科斯的理論，為達(dá)成一項(xiàng)交易不僅要付出商品價(jià)格，還要付出時(shí)間、精力和金錢等，這些除商品價(jià)格之外的成本就是交易成本。交易成本產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)個(gè)體的有限理性、機(jī)會(huì)主義行為、未來(lái)不確定性及交易過(guò)程中的信息不完全等因素的影響。
城商行的信息成本比較優(yōu)勢(shì)反映在對(duì)借款人還款能力的甄別上。城商行明顯的地域優(yōu)勢(shì)，使其既可以了解借款人的靜態(tài)信息又可及時(shí)掌握其動(dòng)態(tài)變化，避免或減少了信息不對(duì)稱及其伴隨的問(wèn)題；而大型金融機(jī)構(gòu)的分支很難擁有這種地域優(yōu)勢(shì)，只能依靠“硬信息”來(lái)判斷借款人的還款能力，相對(duì)而言成本較高；信息優(yōu)勢(shì)還反映在貸款的監(jiān)督成本上，由于地緣、人緣和血緣等原因，交易雙方保持比較頻繁的接觸，形成多次重復(fù)合作博弈；但大型金融機(jī)構(gòu)的人員流動(dòng)性較大，分支行工作人員會(huì)隨其業(yè)績(jī)的好壞發(fā)生職務(wù)的升降和流動(dòng)，這樣一來(lái)，銀行工作人員很難對(duì)一個(gè)地區(qū)的借款人建立足夠的信息積累，形成一次性非合作博弈。因此，城商行在向“信息不透明”的借款人提供服務(wù)時(shí)擁有信息成本優(yōu)勢(shì)。
（二）交易成本的比較優(yōu)勢(shì)。大型金融機(jī)構(gòu)向中小客戶提供融資服務(wù)時(shí)，單位資金的交易成本較高。因其審批環(huán)節(jié)多，審批鏈條長(zhǎng)，同樣一筆資金若提供給大項(xiàng)目，只需要進(jìn)行一次復(fù)雜的審批程序，單位資金分?jǐn)偟慕灰壮杀揪偷停舴稚⒌奶峁┙o幾個(gè)中小項(xiàng)目，就必須按照同樣的復(fù)雜程序進(jìn)行若干次審批，單位資金分?jǐn)偟慕灰壮杀揪透摺目蛻舻慕嵌榷?，從大型金融機(jī)構(gòu)融入小額資金不如從城商行融入等額的資金劃算。
（三）地理位置的比較優(yōu)勢(shì)。據(jù)美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)（FDI）的調(diào)查，2003年盡管美國(guó)使用網(wǎng)上銀行的家庭比重已達(dá)32%，但絕大部分家庭仍通過(guò)個(gè)人接觸來(lái)處理銀行業(yè)務(wù)，而且客戶對(duì)銀行的選擇更多的依賴于其地理位置。而中小企業(yè)也傾向于與本地的商業(yè)銀行交往。Laurence H?Meyer的研究表明，中小企業(yè)選擇主要的服務(wù)銀行時(shí)，往往會(huì)選擇5英里之內(nèi)的銀行。中小企業(yè)盡管業(yè)務(wù)規(guī)模不大，但業(yè)務(wù)往往比較頻繁，因此，為了降低交通成本節(jié)省時(shí)間，他們會(huì)選擇更近的銀行，而業(yè)務(wù)頻繁也意味著商業(yè)銀行可以賺取更多的金融服務(wù)收入。城商行的員工比較熟悉本區(qū)域內(nèi)的客戶，同時(shí)他們也是融入到該區(qū)域生活的成員，從而使他們具備豐富的區(qū)域知識(shí)，能為客戶提供更為人性化的服務(wù)。相形之下，大型金融機(jī)構(gòu)的辦公地點(diǎn)一般距離客戶較遠(yuǎn)，因此，與其客戶面對(duì)面的機(jī)會(huì)就少了很多，很難形成地理位置的優(yōu)勢(shì)。
三、城市商業(yè)銀行定位于城市零售銀行幾點(diǎn)建議
城市商業(yè)銀行雖憑著自己的比較優(yōu)勢(shì)走過(guò)了最艱難的歲月，在銀行業(yè)中占據(jù)了一席之地，但仍然處在“鯉魚(yú)躍龍門”的關(guān)鍵一跳，必須練好基本功。
（一）利用外部資金優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。有調(diào)查顯示，各地方政府在城商行的平均直接持股比例是24.2%，如果再加上地方政府通過(guò)其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)間接持股的數(shù)量，應(yīng)該說(shuō)地方政府對(duì)城商行仍擁有絕對(duì)控制權(quán)。這就導(dǎo)致了城商行股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國(guó)有股“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象。地方政府對(duì)城商行的過(guò)度干預(yù)使其難以形成有效的制約機(jī)制，降低了組織和運(yùn)行效率。因此，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)已成為城商行刻不容緩的任務(wù)。城商行可以通過(guò)引進(jìn)外部資金，以資本為紐帶來(lái)改善自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)。央行近期對(duì)城商行引進(jìn)外資和民間資本比例做出了相關(guān)規(guī)定，引進(jìn)的外資所持股份不能超過(guò)城商行注冊(cè)資本的15%，引進(jìn)的國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)投資者所持的股份不能超過(guò)城商行總股本的15%，引進(jìn)的個(gè)人投資者所持的股份不能超過(guò)城商行總股本的5%。如南京市商業(yè)銀行、西南市商業(yè)銀行通過(guò)引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，已取得成功。通過(guò)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)提高城商行的組織效率，為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。
（二）構(gòu)建適合零售業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。城商行應(yīng)改變以產(chǎn)品為中心的管理模式，強(qiáng)化“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，形成由零售業(yè)務(wù)部門抓前臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)，各相關(guān)部門提供后臺(tái)產(chǎn)品支持和服務(wù)支持的密切配合的良性互動(dòng)關(guān)系，達(dá)到更高水平的執(zhí)行力和凝聚力，而不僅僅是某一個(gè)方面的進(jìn)步，從而使交叉銷售策略更好地推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。顯然，讓顧客享受到更加全面的服務(wù)可以最大限度的培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度，這需要良好的組織結(jié)構(gòu)的配合。顧客的忠誠(chéng)度是發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵所在。
（三）通過(guò)職工持股計(jì)劃加強(qiáng)人力資本建設(shè)。職工持股計(jì)劃（ESOP）是企業(yè)內(nèi)部職工通過(guò)一定的法律程序，有條件地?fù)碛衅髽I(yè)股份，并以此參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、獲取利潤(rùn)分配的一種產(chǎn)權(quán)制度。在傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)制度下，經(jīng)營(yíng)管理層只是打工者的身份，難以把握自己的前途和命運(yùn)，往往容易表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)行為短期化，以犧牲銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)換取暫時(shí)的繁榮和興旺。而職工持股會(huì)形成一種內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，變短期激勵(lì)為長(zhǎng)期激勵(lì)，變外部激勵(lì)為職工自身的內(nèi)在激勵(lì)，變外在的強(qiáng)制性約束為自律性的自我約束。推行職工持股在一定程度上可以緩解骨干人才流失，增強(qiáng)金融企業(yè)對(duì)人才的吸引力，從而保持自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是高級(jí)管理人員持股后，經(jīng)理層為了自身的經(jīng)濟(jì)利益考慮不可能輕言“去留”，所以ESOP對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，特別是對(duì)于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用十分明顯。所以，城商行應(yīng)該建立較完善的職工股管理機(jī)構(gòu)，使人力資本最優(yōu)的發(fā)揮在零售業(yè)務(wù)方面的作用。