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關鍵詞：服務，服務營銷，情緒情感
當前比較流行的觀點認為，情緒是“人類對于各種認知對象的一種內心感受或態(tài)度。它是人們對自己所處的環(huán)境和條件，對于自己的工作、學習和生活，對于他人行為的一種情感體驗?！?.這種看法說明，情緒是以個體的愿望和需要為中介的一種心理活動。研究營銷人員的情緒情感在服務營銷中尤為重要。
一、服務營銷中員工情緒情感的影響
有形產品在從生產、流通到最終消費的過程中，往往要經過一系列的中間環(huán)節(jié)，生產和消費過程具有一定的時間間隔。而服務則與之不同，菲利普?????科特勒認為：“服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何活動或利益，并且不導致任何所有權的產生”2。這也就是說服務基本上是表現出一系列的行動，以無形的方式，在顧客與提供服務的員工、有形資源商品或服務系統(tǒng)之間發(fā)生的，用以解決顧客的問題。由于服務是一線員工與顧客面對面進行的，因而在服務營銷中，一線員工情緒和情感控制對于企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。
(一)情緒情感的調節(jié)功能決定了員工提供服務的質量
情緒資本是智力資本的燃料。人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成分?，F代心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。一般說，諸如快樂、興趣、喜悅之類的正情緒有助于促進認知過程，而諸如恐懼、憤怒、悲哀之類的負情緒會抑制或干擾認知過程。
服務具有不可分離性的特點，即服務人員向顧客提供服務時，也正是顧客消費服務的時刻，二者在時間上不可分離。在服務過程中，要能提供給顧客滿意的服務，一線員工不僅要有足夠的知識和能力，準確可靠地執(zhí)行所承諾的服務，還要在對顧客提供服務過程中表現出幫助顧客及提供便捷服務的自發(fā)性，能將顧客當作個體對待，從而給予顧客關心和個性化的服務，強調在處理顧客需要、詢問、投訴、問題時的專注和快捷，激發(fā)信任感，和友好態(tài)度，能增強顧客信任的能力。這些要求中情緒情感都發(fā)揮著重要作用。積極的良好的情緒狀態(tài)有助于這一過程的順利進行。而負面情緒則會使得原本順利的過程出現障礙。如由于意識到即將出現的危險而產生的懼怕和不安、某種委屈和不平之事而引起的極度不滿和對立情緒，無動于衷、缺乏干勁、對企業(yè)的事情不感興趣、壓抑等等都會影響到一線員工的認知水平和反應能力，從而降低服務質量。因而在很多情況下“員工就是服務、員工就是顧客眼中的組織、員工就是營銷者”。
3.在服務中滿意的員工有助于產生滿意的顧客，如果員工在工作中感受不到快樂，顧客的滿意也難以實現。
(二)員工的情緒表達影響著消費者對服務質量的感知
情緒和情感還具有表達功能。當一個人某種情緒情感發(fā)生時，會伴以身體外部相應的變化，這種變化就是表情，情緒情感正是籍以表情而獲得其獨特的表達功能。一個人的情緒和情感會影響他人的情緒和情感，而他人的情緒和情感還能反過來在影響這個人的情緒與情感，這是情緒情感的感染功能。
服務不是實體產品，服務既無可見的實體，又無可衡量其質量高低的統(tǒng)一尺度。服務質量的高低，只能由服務對象感知。而這種感知結果的好壞，在感性消費時代至關重要。顧客作為擁有復雜的情感的個體，他們不只需要產品與服務，也希望與這些產品及服務建立起感情關聯。當顧客感到員工用真誠與熱忱對待他們時，他們也會以相同的情感回應。一個憤怒和沮喪的營銷人員盡管按照工作流程對顧客進行了周到的服務，但可能會由于自己情緒情感而使顧客并不感到滿意。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的因素。
(三)服務中一線員工面臨更大的情緒壓力
通過以上分析可以肯定，服務質量水平的高低很大程度上取決于一線員工的情緒情感狀態(tài)，服務產品的這種特性要求工作中除了一般需要付出的腦力勞動和體力勞動外，服務中還要求員工情感的付出。情感付出一詞由阿里·霍克希爾德提出，意指提供優(yōu)質服務所需的超過體力與腦力技能之外的勞動。
但在現實生活中這種付出在很多時候和員工本身的情感是相矛盾的。在某些情況下，一線員工感到他們被要求做的事情與他們的個性、價值觀、生活取向之間存在著沖突。服務中的其它一些因素也會強化這種壓力。在組織機構內部的政策與客戶要求發(fā)生沖突時，一線員工需要確定是遵守公司的規(guī)章制度，還是盡可能滿足顧客的愿望，員工在情緒、情感上傾向于哪一方才是合適與合理的。另外顧客的要求也各不相同，有時甚至相互沖突，在為眾多顧客服務時，經常很難或不可能同時為一群口味各異的顧客提供滿意的全方位的服務。而在服務中每個顧客的表達能力和方式不同，一線員工必須能在不同的表達中清楚捕捉其消費需要的核心，并作出及時正確的反應。
雖然標準化管理對提高服務營銷質量有著不可低估的價值，但標準化無法成為服務營銷質量管理的基本哲學。服務營銷活動是一線員工直接與顧客接觸的過程，在這個過程中存在企業(yè)無法控制的若干因素，只有一線員工能在最短的時間內、以最經濟的方式、最大限度地降低某些因素變化對企業(yè)的不良影響。
二、有效開展員工情緒情感管理的方法
由于服務業(yè)的迅速發(fā)展，在全球范圍內服務市場不斷增大，服務在經濟中的主導性作用日益增加強，服務業(yè)的迅猛發(fā)展及其經濟貢獻已經引起了人們對服務業(yè)的廣泛關注。在我國服務行業(yè)中，管理好員工情緒已經成為更好地促進服務業(yè)的發(fā)展的一個關鍵。
(一)招聘合適的員工
在服務領域員工招聘中有兩種不良傾向，一是在專業(yè)服務領域中如律師、醫(yī)生、教師等的招聘中，只強調員工的專業(yè)素養(yǎng)；在一般的服務領域中，如不需要太多勞動技能的行業(yè)中，如各行業(yè)的服務員、導購員等，更多強調低工資和低成本，很少注意員工的服務意愿和服務精神?！罢衅敢粋€友善的人容易，把一個不友善的人訓練成一個友善的人就困難多了”4。興趣是重要的心理特征之一，是個體力認識某種事物或從事某種活動的心理傾向，表現為個體對某種事物、某項活動的選擇性態(tài)度或積極的情緒反映。相比較而言，社交取向的人更喜歡社會交往性工作，這類人通常喜歡周圍有別人存在，對別人的事很感興趣，樂于幫助別人解決難題。
(二)樹立為消費者平等服務的意識
一般企業(yè)在招聘到員工之后都會對員工進行必要的培訓，但在培訓中只注重對員工勞動技能和工作流程的培訓，忽視對員工服務意識和服務精神的培養(yǎng)。在員工培訓過程中，除了進行專業(yè)素質培訓之外，更要明確服務人員的存在是為了滿足消費者的需求與欲望，培訓員工以便提供標準化的友善服務。快樂工作，樹立良好的服務意識是最重要的一點。為了能夠做到這些，必須具備平等的意識。一個優(yōu)秀的服務人員，他發(fā)自內心的認為自己和客戶是平等的，他認為為顧客服務，是因為我們的產品具有能滿足他的需求，我的服務具有良好的內在價值，是和客戶等值交換的。他為客戶服務的時候站的角度是平等的，不會感到為客戶服務是低人一等的。
(三)引導員工做情緒的主人
所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的,如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現等;另一方面又反映了組織對員工的一種期望,如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內隱的,但它確實存在,而且它是影響企業(yè)與員工行為的一個重要因素,尤其在員工期望與其績效表現之間起著重要的調節(jié)作用,并為實現企業(yè)的有效管理提供很大幫助。
一般來說,心理契約具有以下幾個特點:(1)心理契約是一種不完全的契約形式。由于員工個人和組織都是有限理性的,同時組織的外部環(huán)境又具有復雜性和不確定性,雙方所獲得的信息都是不完全和不對稱的。因此,心理契約和經濟契約一樣具有不完全契約的性質與特征。(2)心理契約是一種動態(tài)的契約形式。如同經濟契約一樣,心理契約是依據締約當事人的日常習慣、合作誠意和信譽來執(zhí)行的。但不同的是,經濟契約在簽約期內是相對穩(wěn)定的,而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動的狀態(tài)之中,是一種不穩(wěn)定的契約形式。(3)心理契約是一種主觀的判斷或認同。由于心理契約強調的是雇傭雙方的心理期望,即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責任和權力是與知覺相關的,因而帶有主觀判斷的成份。(4)心理契約的違背受到道德因素的制約。經濟契約的違反可以通過法律手段來強制制約,心理契約卻不具有法律強制執(zhí)行的效力,它往往受到道德因素的制約。無論是組織還是員工違背了心理契約,都將影響他們的社會信譽,從而影響其長期發(fā)展目標的達成。(5)心理契約違約后果的不確定性。心理契約的違約所產生的后果是不確定的,它取決于雙方的知覺和處事哲學,可能采取不同的態(tài)度和行動來處理某種違約行為。
以員工滿意度為主體的員工心理契約主要由以下幾個方面決定:工作類型、同事關系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機會、報酬、工作績效的認可、晉升的機會。因此,員工的心理契約會影響他們的工作滿意度、組織承諾、工作安全感、雇傭關系、動機、缺勤率和離職意向等。如果一個組織只強調經濟契約而忽視心理契約的話,則會導致員工個體重新評價自己和組織的關系,并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工離職率等形成不利的影響。相反,如果員工的心理期望和經濟期望都能夠得到滿足的話,則他們往往會體驗到工作滿足感,愿意留在本組織中并努力工作。
二、知識型員工的特點及需求
彼得·德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞,他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計,從而給產品帶來附加價值。知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:(1)具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。(2)具有實現自我價值的強烈愿望。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。(4)具有強烈的個性及對權勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監(jiān)控。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。(7)工作選擇的高流動性。
基于知識型員工的鮮明特點,根據國內學者的實證研究,以作為知識型員工典型代表的高科技企業(yè)中的研發(fā)人員為例,其主要激勵因素依次為:工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。其心理契約的主要內容為:信任和尊重、得到公平對待、提升和進步的機會、開放和誠實的交流溝通、對業(yè)績的承認、開展職業(yè)培訓、提供職業(yè)發(fā)展空間、和工作績效掛鉤的薪酬和獎金、管理層的支持以及有競爭力的高工資。因此,對知識型員工的心理契約管理,不但要考慮企業(yè)內外部的環(huán)境,更需要考慮知識型員工自身的特點和需求,應該物質與精神激勵并重,重視知識型員工的發(fā)展、成就和成長。
在組織和知識型員工之間建立的心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。對知識型員工來講,心理契約的無形約束能使自己不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展,促使知識型員工在環(huán)境動態(tài)變化中不斷調整自己的行為,將個人的職業(yè)生涯與組織的發(fā)展緊密聯系在一起,從而提高對組織的忠誠度。而對于組織來講,則可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率,以無形的方式留住知識型員工。
三、知識型員工的心理契約管理
在知識經濟時代,作為知識載體的知識型員工,他們所擁有的知識對企業(yè)的價值和他們對企業(yè)的奉獻態(tài)度將決定一個企業(yè)在市場競爭中的命運。對于知識型員工來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經營目標萌生出責任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中得到滿足感,在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實現程度。知識型員工心理契約管理的過程,是一個充分發(fā)揮知識型員工的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程,是保證知識型員工生產出高水平的內在激勵和承諾(主要表現為高能量、延長工作時間,愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程,也是構建組織成員的“生命共同體”的過程。因此,加強知識型員工的心理契約管理對提高組織的競爭能力具有十分重要的意義。
1.招聘過程中傳遞真實有效的信息。員工心理契約的形成來源是多方面的,有些內容可能在員工正式和組織接觸前就已通過各種其他非正式渠道形成了,但毫無疑問,招聘過程是個體與組織初次發(fā)生正式接觸的時候,也是員工心理契約形成的正式階段。因此,招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎,這不僅有利于提高雇傭雙方對心理契約理解的一致性,而且可以在招聘階段過濾掉一些員工通過其他渠道獲取的關于企業(yè)的不符合實際的信息和期望,以免這些信息和期望成為員工心理契約的內容。所以,企業(yè)不但要為應聘人提供現實的工作預覽(即雇主向應聘者披露未來工作的真實信息),而且應該清楚地、系統(tǒng)地為現任員工提供他們將來在企業(yè)里所扮演的角色的預覽。這種招聘方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望,建立相互信任,減少求職者對工作的負面認識,并降低未來的員工流動率。
2.培育以人為本的企業(yè)文化。達成與維持“心理契約”要以以人為本的企業(yè)文化為氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神,為全體員工塑造強大的精神支柱,形成堅不可摧的生命共同體。以人為本的現代企業(yè)文化,指的是現代企業(yè)的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,企業(yè)的一切經營管理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力而展開。通過建設以人為本的企業(yè)文化,實現人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)員工的能力與潛力,無疑會為達成與維持“心理契約”創(chuàng)造良好的氛圍和空間,增強員工努力工作的熱情與信念,激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此,這種企業(yè)文化的建設要求企業(yè)及其管理者為員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的舉措和寬松的企業(yè)氛圍。在這種文化之下,企業(yè)領導與員工上下同心,使經營理念得以落實,共識得以建立,公司使命得以實踐,從而真正實現人與事的完美結合。
3.塑造有價值的遠景。為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠景,實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能,思維活躍,自主性強,因而沒有必要用嚴格的制度來管理他們。管理者的首要任務應該是指引方向,確定工作標準、價值觀和績效標準。對于知識型員工來講,遠景的塑造必須既符合員工的價值觀,又具有挑戰(zhàn)性。組織目標是否有意義,取決于它與知識型員工價值觀的吻合程度。構建共同的價值觀,在心理上引起知識型員工的共鳴,知識型員工就會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外,挑戰(zhàn)性目標對知識型員工來說也十分重要,因為這不僅是一個對知識型員工能力考察的機會,同時也意味著管理者對他的重視與尊重。研究表明,設立挑戰(zhàn)目標,讓知識型員工有發(fā)揮才能的更大空間,會提高知識型員工對管理者與組織的心理認同程度,從而為進一步鞏固心理契約打下基礎。
4.實施全面的薪酬戰(zhàn)略。知識經濟時代,員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題,而成為知識型員工價值實現的一種形式。因此,合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。所謂全面的薪酬戰(zhàn)略,就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣利,以及公司支付的其他各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車,等等?！皟仍谛匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值,它是基于工作任務本身的報酬。比如,吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環(huán)境、參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動,等等?！巴庠谛匠辍迸c“內在薪酬”構成完整的薪酬體系。比較而言,這些“內在報酬”對知識型員工具有更大的吸引力,實踐證明,由于知識型員工在他們的心理契約中對企業(yè)的期望和需求是全面的,其中既包括物質需求,更包括高度的精神需求,因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現對知識型員工全面激勵和有效管理的最優(yōu)模式。
5.進行科學的職業(yè)生涯管理。科學的職業(yè)生涯管理有助于提高知識型員工的工作成就感、工作滿意度以及對組織的忠誠度。職業(yè)生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學科。組織職業(yè)生涯發(fā)展是組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯計劃活動相結合的結果。知識型員工比較重視發(fā)展型契約,極端重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展,他們能較為客觀地審視自我,明晰自我發(fā)展的能力、動力和個性適合范圍。企業(yè)組織性職業(yè)生涯設計的最終目的是通過幫助知識型員工在組織內部發(fā)現職業(yè)發(fā)展的機會,激發(fā)他們的工作熱情和潛能,以期更好地服務于企業(yè),為實現企業(yè)的經營目標而努力工作。一方面企業(yè)應根據自身的實際情況,關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,提供職業(yè)生涯機會的評估,幫助員工設定職業(yè)生涯目標,制定具體的行動計劃和措施,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍。另一方面,企業(yè)還應根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃,注重對知識型員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)機制,將教育與培訓貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯,使知識型員工能夠在工作過程中不斷更新知識結構,隨時學習到最先進的知識與技術,努力提高他們的能力,為每一位員工提供充分發(fā)展的空間和機會。通過對員工職業(yè)生涯的設計和指導,促使員工的個體需要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致,把個人的職業(yè)生涯計劃和組織的職業(yè)生涯管理結合起來,通過組織內生涯發(fā)展系統(tǒng)達到組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡,實現企業(yè)發(fā)展和個人價值實現的雙贏。
6.創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。知識型員工與一般員工的顯著區(qū)別之一就是它的創(chuàng)造性。創(chuàng)造性的活動需要自主性的空間,需要柔性的工作制度和靈活的管理模式。因此,為保護知識型員工的創(chuàng)造性,對知識型員工的管理不能類同于一般員工的監(jiān)控,必須在相應的制度上進行特殊的安排。應該授予知識型員工更多的工作自,使他們對自己的工作內容、工作環(huán)境的選擇具有一定的發(fā)言權,尤其是在工作方法和工作時間兩方面要給予相當的自。另外,還應該授予知識型員工更多地參與企業(yè)決策與管理活動的權力,營造自由發(fā)表意見的氛圍,創(chuàng)造充滿樂趣和關愛的工作環(huán)境等。
[摘要]知識型員工是企業(yè)中重要而特殊的群體,他們處于支配、管理、運用企業(yè)內其他資源的主導性地位。對于知識型員工來說,他們能否有效地工作,是否會對企業(yè)及其經營目標萌生出責任感、忠誠心和熱情,以及他們能否從自己工作中得到滿足感,在很大程度上取決于組織與他們之間心理契約的實現程度。因此,如何有效地管理知識型員工的心理契約就成了企業(yè)亟待解決的一個重要問題。本文從心理契約的概念及特點入手,通過分析知識型員工的需求,提出了知識型員工心理契約的管理對策。
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1.1自主性
相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業(yè)，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環(huán)境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規(guī)矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。
1.2目標性
知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發(fā)揮自己的特長，實現自己的事業(yè)追求，并且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業(yè)領導及周圍同事的認可和尊重。
1.3挑戰(zhàn)性
知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復工作，從事的工作極富挑戰(zhàn)性，往往需要在充滿不確定且復雜多變的環(huán)境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務性工作，更樂于克服難關，做一些挑戰(zhàn)性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。
1.4流動性
當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業(yè)領導的重視，各企業(yè)都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業(yè)選擇權會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰(zhàn)，他們對于專業(yè)的忠誠度會高于企業(yè)，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發(fā)展空間，他們會選擇其他的企業(yè)。
1.5創(chuàng)新性
知識員工的工作主要是在不完全確定以及復雜多變的環(huán)境中充分發(fā)揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創(chuàng)意意識很強，總是不斷的更新、完善企業(yè)技術、產品以及服務。
1.6勞動復雜性
知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規(guī)則、工作流程，因此不可能監(jiān)督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業(yè)績考核難度。
2.現階段企業(yè)知識員工薪酬管理的主要問題
2、現階段企業(yè)知識員工薪酬管理中的問題
以往的員工薪酬模式主要是基于傳統(tǒng)崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業(yè)整體價值，無法有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業(yè)知識員工薪酬管理中的問題：
2.1存在嚴重的平均主義思想
目前，多數企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正全面、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創(chuàng)造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發(fā)揮。
2.2投入和產出不平衡
很多企業(yè)雖然制定了業(yè)績評估機制，然而并未將業(yè)績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業(yè)針對知識員工的業(yè)績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業(yè)滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業(yè)沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業(yè)針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發(fā)放隨意，也不能起到有效的激勵作用。
2.3薪酬內容比較單一
目前，大多數企業(yè)仍然采用的是經濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業(yè)如果僅僅采用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。
2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發(fā)展需求
目前，我國很多企業(yè)開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業(yè)人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，最后有的知識員工可能會選擇離職。
3.完善知識員工薪酬管理的建議
3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度
“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發(fā)揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才。為此，企業(yè)應該進行職位分析，全面了解知識員工的實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。
3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性
根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業(yè)應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業(yè)應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業(yè)外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優(yōu)秀的知識員工，并且留住企業(yè)內部優(yōu)秀的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，盡可能確保薪酬分配的公平性。
3.3建立長效的薪酬激勵機制
對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業(yè)應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩(wěn)定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對于企業(yè)價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。
3.4采用全面薪酬戰(zhàn)略管理
員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統(tǒng)的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環(huán)境、職業(yè)培訓以及崗位晉升等。傳統(tǒng)的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業(yè)應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發(fā)展。
4.結語
（一）心理不平衡。集體企業(yè)目前存在著三種不同的用工形式，即主業(yè)借用到集體企業(yè)的全民員工，直接與集體企業(yè)簽訂勞動合同的直聘員工和勞務公司派遣集體企業(yè)的勞務派遣工。由于勞務派遣員工在集體企業(yè)里的身份差異，心理發(fā)生了不同程度的傾斜和扭曲，總是拿自己的工資待遇與全民員工比，越比越不平；正如《尚書.虞書》所講“慎厥身，修思永”，勞務派遣員工務必要慎思。其原因剖析：一方面在國家政策大環(huán)境影響導致企業(yè)體制不健全。根據《勞動合同法》規(guī)定，企業(yè)的用工形式分為全日制用工、勞務派遣用工和非全日制用工三種形式，《規(guī)定》本身在形式上、稱謂上、定義上就存在差別，那么集體企業(yè)用工依據《勞動合同法》是完全正確的。另一方面，受國家政策大環(huán)境的影響以及行業(yè)相關規(guī)定，集體企業(yè)只能按照上級的規(guī)定執(zhí)行。比如勞務派遣員工與全民員工因所從事的崗位性質，決定其待遇本身就存在差別，不僅僅是某集體企業(yè)，全國范圍內多少行業(yè)都存在著同樣的問題。
（二）前途沒指望。在集體企業(yè)里，有的勞務派遣員工對自身發(fā)展前途無信心，總認為企業(yè)是全民員工的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展好壞與己無關，沒有把自身真正作為企業(yè)的一份子融入企業(yè)發(fā)展中。其原因剖析：一方面，集體企業(yè)未完善利于勞務派遣員工職業(yè)通道與晉升機制，未搭建有利于勞務派遣員工的發(fā)展平臺，缺乏有效的激勵和獎懲機制，導致工作沒有激情、干好干壞一個樣、有技術技能與不學無術一個樣、干多干少一個樣、進取與落后一個樣。另一方面，體制的局限阻礙了勞務派遣員工的發(fā)展，個別全民員工或多或少地排斥或歧視勞務派遣員工，以致勞務派遣員工在心理上產生強烈反彈，對集體企業(yè)始終無依賴歸屬感，游離于集體企業(yè)之外，從來不關心集體企業(yè)的發(fā)展。
（三）易安于現狀。目前，集體企業(yè)尚缺乏有效的競爭機制，同時沒有合理的激勵機制和科學的崗位考評機制，導致一些勞務派遣員工不思進取。一方面，勞務派遣員工勞動合同每年一簽的管理模式決定了他們憂慮心態(tài)；另一方面，體制上無疑給勞務派遣員工造成一些心理壓，只要是踏實肯干、積極進取、專心為集體企業(yè)做事的是不易被淘汰的。
二、探討集體企業(yè)制度體系的建設問題
目前，由于體制原因導致集體企業(yè)一些根本制度尚未完善，致使集體企業(yè)在管理上缺乏依據，管理流程不暢通。從管理學角度講，制度是企業(yè)發(fā)展的保障、是管理“人、財、物”的依據，建立一套科學完整的制度體系是集體企業(yè)必備的條件。就某集體企業(yè)而言，筆者認為應制訂的根本制度應當有《勞務派遣員工薪酬與績效管理辦法》、《勞務派遣員工管理辦法》、《勞務派遣員工準入與退出機制管理辦法》、《勞務派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》等辦法，制訂的輔助制度應當有《優(yōu)質服務管理辦法》、《安全工作獎懲管理辦法》、《勞動紀律管理辦法》等，以作為集體企業(yè)管理“人、財、物”的重要依據。
三、探討勞務派遣員工職業(yè)通道與晉升問題
一是建立合理的職業(yè)通道。以《勞務派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》為依托，建立符合勞務派遣員工客觀實際的職業(yè)發(fā)展通道，在集體企業(yè)內部設置高級、中級、初級管理崗位，讓其從一般員工崗位晉升至高級管理崗位，為其提供職業(yè)生涯中的晉升機會。二是營造良好的發(fā)展環(huán)境。集體企業(yè)應完善的用人、育人機制，建立科學系統(tǒng)的激勵體系，營造良好的職業(yè)發(fā)展通道，為優(yōu)秀人才提供晉升的機會，構建適合勞務派遣員工發(fā)展的業(yè)務技能培訓平臺，提供專業(yè)對口的送出培訓機會。三是教育和引導素養(yǎng)提升。集體企業(yè)應結合勞務派遣員工的個人專業(yè)、特點、能力和興趣，加強對勞務派遣員工個人發(fā)展的指導與規(guī)劃，科學做好職業(yè)生涯設計，引導他們學會感恩、學會自我加壓、自我管理與自我提高，以勞務派遣員工的成長促進集體企業(yè)的發(fā)展。
四、探討集體企業(yè)激勵機制問題
(一)建立優(yōu)勝劣汰的長效動態(tài)考評管理機制，是集體企業(yè)留住人才、激勵人才的重要手段。對于集體企業(yè)勞務派遣員工，試用期內一定要認真、客觀、公正的考核，對不合格者即刻淘汰出局；對那些帶人情味、不學無術，出工不出力之輩，應直接退回勞務派遣公司。對于長期表現優(yōu)秀的實干型人才和有特別才干者，應給予特別嘉獎和破格提拔、晉職晉級的機會，以激活勞務派遣員工在企業(yè)發(fā)展進程中的信心和決心。
(二)采取物質與精神等多種激勵方式。就某集體企業(yè)而言，持續(xù)開展集體企業(yè)年度評選優(yōu)秀員工值得推廣，建議名額按照在崗勞務派遣員工的10%評選，物質獎勵應適當提高獎勵基數，采取增加福利、獎金等方式，比如連續(xù)3年被集體企業(yè)評選的優(yōu)秀員工，每年每月增加工資的方法；精神激勵可以通過樹典型、先進人物宣傳、現場交流等方式；也可用晉級升位的方式進行獎勵；讓創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍滲透集體企業(yè)的每個員工，照亮所有勞務派遣員工的心，達到激勵后進趕先進的目的。
五、總結
1.根據考核目標設計考核評價表
HM電廠根據企業(yè)自身特點和發(fā)展目標把考核內容分成了工作能力，工作實績、工作態(tài)度、工作作風四個方面，并對不同渠道的評價信息賦予了不同的權重。
2.培訓考核者
在考核實施前對考核者進行如下培訓：溝通技巧、考核實施方法、考核結果的反饋技巧等
3.實施考核
發(fā)放、回收考核評價表，統(tǒng)計匯總評價結果。
4.反饋面談
考核結果出來后，由專門人員對被考核者進行反饋面談、幫助被考核者調整心態(tài)、改進工作。
5.效果評價
驗證評價結果的準確性，將評價結果應用到人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，總結經驗和不足，不斷豐富和完善員工崗位動態(tài)考核體系。
二、員工崗位動態(tài)考核管理實施過程中存在的問題
1.定性評價比重較高，主觀性較強
員工崗位動態(tài)考核側重于綜合評價，定量的業(yè)績評價較少。考核結果可能會受到考核者對年齡、性別、教育水平、個性等個人偏見的主觀影響。
2.考核信息的一致性差
員工崗位動態(tài)考核的考核信息來源廣泛，但是不同渠道的評價信息可能出現較大的偏差。例如對某員工工作態(tài)度的評價結果是：上級為優(yōu)，同級為良，下級為差，這就給對員工的整體評價帶來困擾。
3.考核結果的反饋處理不當
考核結果的反饋是一個很重要的環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)忽略了這個環(huán)節(jié)，缺乏考核結果反饋面談的技巧，或者沒有及時進行面談，也沒有做好保密工作。這樣很容易在企業(yè)內部引發(fā)人際關系矛盾，造成緊張氣氛，影響組織成員的積極性和忠誠度。
三、提升員工崗位動態(tài)考核管理的對策和建議
1.重視考核者的選擇
首先，應制定考核者選擇原則。根據360度全方位考核的要求，結合企業(yè)組織結構和工作崗位設置的特點制定出公平、合理的考核者選擇原則，其中包括哪些人員是必須參加的，哪些人員是可以選擇的，用何種標準進行選擇，都應該有明確的依據。其次，上級主管應在考核實施前與每位考核者進行溝通，要求考核者對其意見承擔責任，保證考核者的評價真實可靠。
2.正確處理考核信息
考核管理人員要能準確識別出因個人偏見、暈輪誤差、優(yōu)先和近期效應等原因對考核結果造成的誤差，并采取有效的糾偏措施，確?？己私Y果的準確性。另外，應使用客觀科學的統(tǒng)計程序和方法對考核信息進行統(tǒng)計分析。如使用加權平均方法或其他量化方法。對于少數惡意和不負責任的評分，應剔除在外，不計入統(tǒng)計范圍，以防出現作弊、合謀、破壞等違規(guī)行為。
3.加強考核反饋面談
考核結果的反饋與面談這個環(huán)節(jié)非常重要，一方面可以提高員工的參與度，增進員工與上下級的溝通與交流。另一方面，為被考核者進行申訴提供機會。考核結果直接關系到被考核者的切身利益，所以被考核者應該享有申訴的權利?？己斯芾砣藛T應及時對申訴的真實性進行調查，并對考核者的申訴實施保密，嚴肅處理違反考核管理制度的事件。
4.在考核過程中還需注意的問題
（1）合理確定考核周期。結合部門的工作性質、工作任務的完成周期等特點，制定合理的考核周期。一般以半年或一年作為一輪考核周期比較合適，同時完善相關負責人的月評記錄，作為評價時的參考。
（2）建立長期的員工職業(yè)發(fā)展計劃。將考核結果應用到員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，一方面可以幫助員工提高自我認識，更清楚自己的優(yōu)勢和需要改進的地方。另一方面可以激勵員工改進自己的行為，一步步向自己的職業(yè)目標邁進。
由于在市場經濟環(huán)境下，電力企業(yè)的管理人員，為獲得最大的經濟效益，遲遲不給員工上社會保險，這樣的行為嚴重的損害了員工的利益，也不利于電力企業(yè)的長遠發(fā)展。例如，在我國一些比較落后偏遠的地區(qū)“養(yǎng)兒防老”的落后觀念仍然根深蒂固，因此，他們并不注重社會保險；并且，社會保險每個月還要繳納一部分的資金，這對于普通的電力企業(yè)的員工來說也是一部分可觀的支出，因此，他們不愿意繳納社會保險。電力企業(yè)的管理人員為了獲取最大的企業(yè)經濟效益，也就利用員工的這種思想，從而使得我國的社會保障制度得不到切實的落實。
二、我國電力企業(yè)員工社會保險管理的改進措施
1.創(chuàng)新思路，強化責任社會保障制度的建立和完善，是社會文明進步的重要標志。因此，隨著我國的社會經濟的迅速發(fā)展，我們應該不斷地加強社會保障制度的建立，以及不斷地切實落實我國的社會保障制度。隨著經濟全球化的推進，世界聯系成一個整體，因此我們在建設我國的社會保障制度的時候，就應該不斷地借鑒外國的成功經驗，結合本國的具體實際進行建設和完善。當然這種做法對于我國的電力企業(yè)的員工社會保險管理也是合理的。加強我國電力企業(yè)的員工保險管理，就應該不斷地創(chuàng)新思路，借鑒成功的經驗，同時也要結合本企業(yè)的具體實際，不斷地進行創(chuàng)新管理；同時，再好的管理觀念沒有進行實施也是不行的。因此，電力企業(yè)也需要強化責任制度，讓社會保險責任落實到每一個個人，這樣就可以真正的促進我國電力企業(yè)的社會保險的落實，從而促進了我國電力企業(yè)的長遠健康發(fā)展。
2.提高工作效率，完善領導管理體系當今社會是一個不斷競爭的社會，效率成為每一個企業(yè)競爭的重要部分。因此面對著不斷變化的社會市場，我們就應該有針對性的采取合適的措施，提高社會保險管理的效率；并且也要不斷的引進先進的管理經驗，完善領導管理體系，從而不斷地解決企業(yè)的歷史遺留問題，提高企業(yè)資源的利用率，促進電力企業(yè)員工的社會保險管理的進步。
3.與時俱進，開拓視野當今世界是一個緊密聯系的世界，尤其是互聯網的普及，使得我們不出門，便知天下事。因此，我們需要不斷地開拓自己的視野，不斷地進行學習，從而適應社會的發(fā)展。對于保險也是這樣，電力企業(yè)應該定時的組織員工對于社會保險進行學習，及時的獲取社保的最新信息，提高電力企業(yè)員工的社會保險的意識。同時，電力企業(yè)也應該建立多層次的社保管理，從而真正的使得每一個員工都可以接觸到最新的信息，促進員工開拓自己的視野，與時俱進。例如，我國的電力企業(yè)可以定時的在企業(yè)內部網上公布一些國家的最新社會保險的信息，以及世界上先進的社會保險體系，讓每一個員工都有機會拓展自己的視野；另外企業(yè)還可以組織看電影或者表演節(jié)目的形式讓企業(yè)員工不斷地拓展自己的社會保險的視野，提高社會保險的意識。
4.從企業(yè)的實際出發(fā)，建立健全社會保險體系每一個企業(yè)都有著自身的具體實際，因此，成功的社會保險體系對于具體的企業(yè)來說只是一個借鑒，因此企業(yè)應該根據自己的實際建立健全社會保險體系。例如，我國政府規(guī)定，企業(yè)要為職工建立基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險等和住房公積金制度（五險是法定的，而一金不是法定的）。電力企業(yè)不僅要為職工及時繳納以上費用，還要根據企業(yè)自身的實際營收情況，建立激勵員工的“企業(yè)年金”、“企業(yè)補充醫(yī)療保險”等。形成一個多層次完善的社會保險體系，使電力企業(yè)的職工老有所養(yǎng)、住有其所、病有所醫(yī)，最大限度免除職工的后顧之憂。只有結合自己的實際情況進行的社會保險，才能夠促進企業(yè)員工的團結以及企業(yè)的真正發(fā)展。
三、結束語
[關鍵詞]國有企業(yè)培訓對策有效培訓
當前，金融海嘯又一次波濤洶涌地席卷全球。作為我國經濟主導力量的國有企業(yè)，能否經受這場考驗、繼續(xù)發(fā)揮支撐國民經濟健康持續(xù)發(fā)展的重要作用，直接關系到我國經濟抵御金融海嘯的能力以及整個國民經濟能否繼續(xù)平穩(wěn)運行。作為國企的基石——員工，其自身狀態(tài)和能力，又直接關系到國企的自身發(fā)展能力和潛力，因此，構建有效的國企員工培訓體系，有著重要的現實意義。
一、當前國有企業(yè)培訓存在的問題
1.對員工培訓重視度不夠
盡管這些年來大家一直呼吁要加強培訓，重視知識與人才，但在實際工作中，某些國有企業(yè)仍未脫胎于舊的組織模式，不但沒有設立專門培訓機構及人員，甚至將人力資源管理工作并入到企業(yè)行政或后勤事務中，不設立專門的人力資源部門。具體到管理者，有些人思想上還停留在對勞動者數量的要求上而不向勞動者素質提高方面轉變，往往注重設備、人力、工作時間而忽視員工素質及提高勞動效率和質量的方法。除此之外，一些企業(yè)領導還將培訓看成就是組織理論學習和政治思想教育，沒有將培訓作為企業(yè)發(fā)展的動力來看。
2.培訓資金投入不足
我國國有企業(yè)的人力資本投入有大幅減少的不良趨勢，根據部分國有企業(yè)抽樣調查顯示：“加強對員工人力資本投入的國有企業(yè)只占5%；20%左右的國有企業(yè)的教育培訓費用人均只有10元～30元；30%的企業(yè)只是象征性的花費一點培訓費，年人均不足10元；其余的就是一些虧損的國有型企業(yè)，已停止了人力資本投入”。而產生這種現狀的原因有許多，大致歸納以下幾點：(1)管理者的錯誤觀念。一些管理者將聘用看作為培訓，當本企業(yè)員工的技能水平不能滿足要求時就直接去市場招聘來滿足要求的員工，用解聘和招聘來代替培訓。很多人認為培訓是為他人做嫁衣，但我們必須認識到，培訓不僅是提高員工技能，更在于讓員工感受到本企業(yè)的文化，增強員工的向心力和忠誠度，這對國有企業(yè)適應未來國內外市場漸趨融合、企業(yè)間更加激烈的競爭是極其必要的。(2)員工的流動性高。這也決定了企業(yè)管理者不愿意對隨時都有可能流失的員工實施培訓。國有企業(yè)中技術、管理人員流失率高達60%，這的確是企業(yè)投資培訓最苦惱的事。(3)傳統(tǒng)培訓體系的缺陷。國有企業(yè)的管理受原先計劃經濟的影響，通常會將人力資源開發(fā)作為簡單的培訓以應付當前需要，導致企業(yè)培訓失效甚至中途流產。培訓計劃的失敗會挫傷管理者的積極性，從而形成了一個惡性循環(huán)。(4)企業(yè)經濟效益下降。隨著國家經濟體制改革，有些國有企業(yè)不適應新的經濟環(huán)境，企業(yè)效益下降從而阻礙了培訓工作的開展。據國家經貿委1999年統(tǒng)計，全國6.78萬家企業(yè)，處于虧損狀態(tài)的有3萬家，國有企業(yè)負債率過高，虧損面居高不下。在這種情況下，員工的工資獎金已經成為企業(yè)的一道難題，培訓就更是日程之外的事情了。
3.培訓機制不完善
我國國有企業(yè)在培訓評估機制建設上存在許多不足：首先，對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過程，當員工回到實際工作崗位時，培訓效果并不能從中體現，造成了培訓與實際生產服務脫節(jié)。其次，考評方法較為單一，大多數企業(yè)都慣以考試成績來說明培訓效果，培訓結束后也沒有再作跟蹤調查，使得培訓效果很難延續(xù)在實際工作中。第三，評估記錄缺乏專業(yè)管理，大多數企業(yè)都沒有完整的員工培訓記錄，使培訓效果分析缺乏數據依據，在下一次的培訓中也不利于查漏補缺。
4.培訓師資不符合要求
部分國有企業(yè)的職工培訓學校普遍存在布局分散，各自為政，“大而全、小而全”的問題。相當多的培訓學校條件不完善，設施不配套，培訓層次低，整體效益差，有的培訓人員所教的知識并不適用于現代企業(yè)的需要，文化基礎課教師多而操作技能課教師缺乏，有時教師的學歷層次和職稱結構離規(guī)定的要求相差甚遠，最終會影響培訓效果。
二、對策與思考
1.培訓觀念的轉變
企業(yè)要樹立科學的培訓理念，提高培訓的重視度，這是建立任何一種培訓體系的思想基礎。作為企業(yè)管理者，在人才的管理、培養(yǎng)、使用和開發(fā)等方面一定要以人為本，力爭做到“人、事”相宜，用合適的人才做合適的事，各盡其能，把知識、品德、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，努力造就出色的人才，增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
2.增加培訓資金和建設投入
隨著科技的進步和企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)所需的崗位也在不斷的發(fā)展和變化，這就要求企業(yè)員工的素質不斷地提高以適應企業(yè)變化?！皳?999年北京市外商投資企業(yè)薪酬調查”統(tǒng)計結果顯示，在培訓費用的投入上，75%的外企每年的培訓費占銷售收入的比例在1%～5%，其中企業(yè)內部培訓預算每人每年1636元，外訓3384元，其中高科技企業(yè)在人均培訓費和培訓時間上都排第一。有的管理者會擔憂：目前國有企業(yè)員工流失率非常高，要是再增加培訓資金投入必定會有一定風險，但企業(yè)必須認識到，培訓的部分成本已由員工承擔，反映在員工在培訓期間的獎金、福利的減少，現行政策也鼓勵企業(yè)采取與員工簽訂培訓合同的做法，規(guī)定雙方權利和義務的關系，這種形式在某種程度上降低了由于員工流失而產生培訓損失的風險。
培訓的資金除了投入在員工自身的軟件建設上，還要加強培訓實體的建設?！奥毠づ嘤枌W校也好，職工培訓中心也好，都是培訓實體，是員工培訓的載體”。實體建設的好與差直接關系到員工培訓的質量，所以可采取以下措施：第一，建立精干有效的專業(yè)化培訓中心。改變過去“大而全、小而全”的辦學弊端，充分利用現有優(yōu)良的教育資源，大力實施布局結構調整，按照專業(yè)性質分類，建立適應培訓需要的專業(yè)化專業(yè)培訓中心。第二，制定切實可行的培訓教學計劃、教學大綱和培訓教材，使大綱內容與員工崗位職能要求和考核標準相一致，并根據企業(yè)發(fā)展需要，新技術、新工藝的推廣及時更新和補充教學內容。第三，加強員工培訓兩支隊伍建設，提高管理水平和教學質量。要聘任生產經營單位的優(yōu)秀人員為學校兼職教師，切忌將各單位的富余人員“優(yōu)化”到學校。努力建設德才兼?zhèn)涞膶W校領導班子和素質優(yōu)良的教師隊伍。第四，要注重實習培訓，這是培訓教學與傳統(tǒng)教學最顯著的區(qū)別。根據培訓需要，可開展校外實習教學基地，為培訓高質量人才創(chuàng)造條件。第五，努力拓寬員工培訓經費來源，鼓勵開展有償培訓，既減輕公司資金投入的壓力，也提高員工的積極性，努力提高自身的“造血功能”，增強自我發(fā)展能力。
3.完善國有企業(yè)培訓體制
(1)我們要對員工培訓進行科學分析。培訓需求就是員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距，企業(yè)培訓就是為了通過各種手段縮小差距。培訓的需求分析是建立完善的培訓體制的基礎和前提。通常需求分析包括三部分：組織需求分析、崗位需求分析、員工個人需求分析?，F在許多企業(yè)只注重企業(yè)組織需求和崗位需求分析，而忽略了員工個人需求，這種做法既達不到預期的培訓效果，又不利于培訓過程中員工的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。所以我們在企業(yè)制定和實施培訓計劃時必須注意以下幾方面的措施:①企業(yè)培訓計劃必須依據于企業(yè)生產及發(fā)展的需要，不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。②企業(yè)提供的培訓計劃必須能協調企業(yè)組織目標和員工個人目標之間的關系。③培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣，必須注重時空上的結合。短期培訓、中長期培訓之間應互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調。④企業(yè)應根據科技進步和發(fā)展做出有預見性的培訓計劃，以滿足企業(yè)縱深發(fā)展的需要，使培訓計劃及時有效。⑤培訓計劃要建立在對企業(yè)人力資源的統(tǒng)計分析和需求預測的量化基礎上，而不是主觀意愿的制定，必須要做到客觀、科學和合理。
(2)采取科學有效的培訓技術和方法。培訓方法和技術革新將成為培訓體系建設的重點。國有企業(yè)員工培訓方法可分兩大類：第一類方法是“請進來式”，即由企業(yè)出面請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業(yè)來，對企業(yè)管理人員與技術骨干進行專門培訓。第二為“送出去式”，這類方法常用于跨國公司，盡管我國國有企業(yè)由于資金能力、企業(yè)規(guī)模等因素限制，無法為員工提供較多的出國培訓的機會，但與各大高校聯合辦班來培訓員工或將企業(yè)中有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工送到一些績優(yōu)企業(yè)接受管理培訓和實習還是可行的。
(3)隨著企業(yè)對培訓的日益重視，越來越多的企業(yè)將現代化的培訓技術和手段運用到員工培訓中來。比如世界著名的IBM公司創(chuàng)立了一個叫“培訓空間”的專門培訓場所，員工可以通過可視電話或電腦網絡參與各種技能訓練和管理技術培訓。實踐證明，這些靈活、便捷的現代化培訓手段不但能使企業(yè)培訓計劃順利執(zhí)行，提高培訓效率，而且大大拓寬了企業(yè)員工的視野和接觸范圍，為他們創(chuàng)造出豐富多彩的培訓活動機會。在國有企業(yè)的培訓實施中，就可以借鑒跨國公司的先進經驗和技術，通過改善培訓方法和技術來提高培訓效率，增加員工對培訓的認同感和歸屬感。
(4)在有先進的培訓技術方法作支撐后，我們還應對員工培訓結果進行科學評估和總結。員工培訓的評估標準可參考可卡帕切可提出的四個標準：①學員對整個培訓過程的意見或看法；②知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態(tài)度等；③行為標準即員工在培訓后的行為變化；④成果即培訓對企業(yè)產生的影響。這四項標準可以從不同的角度提供培訓信息，發(fā)現培訓工作中存在的問題，檢驗培訓項目是否符合企業(yè)的實際需要。在設立培訓評估標準后，應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有：控制小組法；事前事后測試法；成本收益分析法；目標評價法等，企業(yè)應根據各自的實際情況，選擇合適的評估方法。在進行評估時，應采取多種多樣的培訓評估手段，如直接向上匯報、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等，在這些評估手段中，我們尤其要注重培訓記錄系統(tǒng)的建立，它往往是培訓評估系統(tǒng)的基礎，是整個培訓體系中必不可少的部分。
(5)是要建立適當的員工培訓激勵機制，可以說培訓最終的效果就取決于激勵機制的實施。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出，“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%”。培訓激勵機制概括為三方面內容：(1)將培訓本身作為企業(yè)激勵員工積極向上的一種必要手段。人才在企業(yè)中有培訓“充電”的機會，會使他們感到企業(yè)對個人發(fā)展的重視，自覺自愿為企業(yè)服務和貢獻。(2)根據培訓的效果對參加培訓的人進行物質、精神獎勵或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，則是對他們最大的激勵。(3)企業(yè)可以要求受培訓員工寫培訓總結。把培訓中最好的、最有用的東西歸納出來最終會成為企業(yè)寶貴的資源?？傊?，任何培訓激勵方法的運用都必須堅持為人才提供發(fā)展機會這一原則，讓企業(yè)員工都能學以致用，創(chuàng)造出最大效益。
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根據目前的勞動關系管理實踐，母公司派遣人員到子公司或關聯企業(yè)工作，其勞動關系的處理有以下幾種模式：一是外派員工與母公司建立勞動關系，母公司下發(fā)派遣人員任職文件，員工在子公司或關聯企業(yè)內部流動，不產生勞動合同的變更；二是采取變更外派人員勞動合同關系主體的模式，母公司將所派遣人員的勞動合同關系主體，變更為子公司或關聯企業(yè)，即子公司或關聯企業(yè)與外派人員直接簽訂勞動合同，母公司與該員工解除勞動關系。三是有勞務派遣資質單位的前提下，母公司采取勞務派遣模式，與子公司或關聯企業(yè)簽訂勞務派遣合同，子公司或關聯企業(yè)支付給母公司勞務費。
二、外派員工勞動工資結算方式
1.兩邊發(fā)工資
外派人員工資薪金由母公司和子公司或關聯企業(yè)分別發(fā)放，子公司或關聯企業(yè)按本企業(yè)標準發(fā)放工資并扣繳個人所得稅，母公司補發(fā)差額，代扣代繳社保費用，并進行個人所得稅匯算清繳。
2.以勞務費方式結算
即由母公司以外派勞務用工形式派遣外派人員至子公司或關聯企業(yè)，由子公司或關聯企業(yè)支付母公司勞務費。
3.以服務費方式結算
即以簽訂服務合同形式，約定母公司派出人員提供服務，子公司或關聯企業(yè)以服務費形式支付母公司費用。
三、結算方式涉及的稅務問題
1.兩邊發(fā)工資，母公司代繳社保費及進行個人所得稅清繳
（1）個人所得稅。根據《個人所得稅法》及《個人所得稅自行納稅申報辦法》規(guī)定，個人在兩地或兩處以上取得工資薪金所得，應將同一個月所得合并，按照合并后的工資薪金所得適用稅率和速算扣除數，計算當月應納個人所得稅，選擇并固定向其中一處單位所在地主管稅務機關申報。兩地企業(yè)同時履行了個人所得稅代扣代繳義務的，外派人員可選擇其中一地進行個人所得稅的匯繳清算。但是，兩地企業(yè)只能由一地企業(yè)減扣除數。在實踐中，稅務申報采用電子形式申報時，由于電腦程序是固定的，需采用非常規(guī)方式進行匯算清繳，與稅務機關協商確定匯算清繳的方案。
（2）企業(yè)所得稅。由于社保費通過母公司代付，且稅務機關對“任職”的理解，是與公司簽訂勞動合同并擔任職務，對外派人員直接支付的工資，在稅前扣除與稅務機關的政策可能存在爭議。各省市地方稅務機關對此問題各有各的政策規(guī)定，寧夏、青島等地方稅務機關在解答中明確指出：“鑒于母公司與子公司之間存在的特殊關系，員工在母公司與子公司之間經常調配，按照‘實質重于形式’的原則，子公司如能夠提供母公司出具的董事會或經理辦公會等做出的調配決定及員工名冊等充分適當的證據，子公司發(fā)放給與其沒有訂立勞動合同的員工的合理的工資薪金可以稅前扣除”。浙江就不一樣，浙江省稅務局依據國家稅務總局2012年第15號文件精神，在解釋中明確指出“:在不重復扣除的前提下，省內跨縣、市企業(yè)的管理人員到所屬關聯企業(yè)工作，由關聯企業(yè)發(fā)放的工資及各種補貼收入，可作為職工工資、職工福利等費用在稅前扣除，但母公司應提供外派員工名單清冊”。但此解釋就沒明確子公司為跨省企業(yè)如何處理的答案。因此，考慮到各地稅收政策的差異，外派人員在子公司或關聯企業(yè)發(fā)放的工資等費用能否稅前列支，如何扣除應按所在地主管稅務機關規(guī)定執(zhí)行。另外，由于兩家企業(yè)均為獨立納稅人，兩邊發(fā)工資，在兩家企業(yè)一家有盈利、另一家虧損的情況下，存在兩家企業(yè)調節(jié)的嫌疑，存在一定的稅務稽查風險。
2.以勞務費方式結算
（1）個人所得稅。異地企業(yè)以支付勞務費形式支付母公司外派人員費用，外派人員工資薪金由母公司發(fā)放并代扣代繳個人所得稅。
（2）營業(yè)稅及附加稅費。根據《企業(yè)所得稅法》規(guī)定，對人力資源服務單位（勞務公司、保安公司等）接受用工單位的委托，為其安排勞動力，凡用工單位將其支付給予勞動力的工資和為勞動力上交的社會保險以及住房公積金統(tǒng)一交給勞務公司代為發(fā)放或辦理的，以勞務公司從用工單位收取的全部價款，減去代收轉付給勞動力的工資和為勞動者辦理社會保險及住房公積金后的余額，為計稅營業(yè)額。母公司若有勞務輸出派遣資質，派遣人員到子公司或關聯企業(yè)工作，可按差額5%稅率繳納營業(yè)稅。另外，母公司在繳納營業(yè)稅的同時，還應繳納流轉稅的7%繳納城建稅、3%繳納教育費附加、2%繳納地方教育費附加。
（3）企業(yè)所得稅。國家稅務總局2012年第15號公告規(guī)定企業(yè)因接受外部勞務派遣用工所實際發(fā)生的費用，應區(qū)分為工資薪金支出和職工福利支出，并按《企業(yè)所得稅法規(guī)定在企業(yè)所得稅前扣除。其中屬于工資薪金支出的，準予計入企業(yè)工資薪金總額的基數，可作為計算其它各項相關費用扣除的依據。
3.以服務費方式結算
根據國稅發(fā)[2008]86號文件規(guī)定，母子公司按“獨立交易”原則，確定服務價格，母公司收取服務費作為收入并開具發(fā)票，繳納相關稅金，派遣人員的工資作為母公司的工資薪金支出在稅前扣除；子公司或關聯企業(yè)支付服務時取得發(fā)票，作為正常的服務費列支并在稅前扣除。
（1）個人所得稅。子公司或關聯企業(yè)以支付服務費形式支付母公司外派人員費用，外派人員工資薪金由母公司發(fā)放并代扣代繳個人所得稅。
（2）流轉稅及附加稅費。母公司收到的服務費，屬于母公司的營業(yè)收入，應按對應的稅目繳納流轉稅還是增值稅，應視母公司提供的服務而定。目前，研發(fā)和技術服務、信息技術服務、文化創(chuàng)意服務、物流輔助服務、有形動產租賃服務已納入“營改稅”范圍，應繳納增值稅，除有形動產租賃服務適用17%稅率外，其他服務均適用6%；除上述服務外，按5%稅率繳納營業(yè)稅。母公司在繳納營業(yè)稅的同時，還應繳納流轉稅的7%繳納城建稅、3%繳納教育費附加、2%繳納地方教育費附加。
（3）企業(yè)所得稅。母公司因提供服務取得的服務費，應計入公司的營業(yè)收入，并計入當年利潤繳納企業(yè)所得稅。子公司或關聯企業(yè)可根據與母公司簽訂的服務合同和母公司提供的發(fā)票，按“服務性質、收入與成本配比”原則，計入相關的成本費用，并按稅法規(guī)定稅前扣除。需特別指出的是，若母公司實際支付的外派人員費用大于收入的勞務費用和服務費用，根據《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》規(guī)定，企業(yè)與其關聯方之間存在的業(yè)務往來，不符合獨立交易原則而減少企業(yè)或其關聯方應納稅收入或者所得額的，稅務機關有權按照合理方法調整；《中華人民共和國稅收征收管理法》也規(guī)定，納稅人申報的計稅依據偏低，又無正當理由的，稅務機關有權核定其應繳納額。因此，具體執(zhí)行應以相關稅務主管機關的實際執(zhí)行為準，操作方案應征得當地稅務機關的同意，避免引起不必要的麻煩。
四、結論
隨著改革開放的逐步深入，我國經濟領域的市場化程度越來越高，傳統(tǒng)商品經營中的市場競爭，無論在深度和廣度上都越來越劇烈。而中國加入WTO的腳步又日益臨近，更使得國內許多企業(yè)家都感受到了前所未有的巨大壓力。面對日益嚴峻的市場局勢，如何增強實力，把握機遇，迎接挑戰(zhàn)，"與狼共舞"，這是擺在國內廣大企業(yè)家面前的重要課題。筆者根據多年在特區(qū)企業(yè)拚搏的經歷，結合學習國內外先進企業(yè)的成功經驗，提出了"企業(yè)教育化經營和員工學習化生存"的新理念，現從以下幾方面加以闡述。
一、積極參與市場競爭是現代企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑
改革開放之初，我國剛剛從計劃經濟向市場經濟體制轉變，各行各業(yè)的市場空白都
特別多，無論什么生意，誰先做誰就賺錢。加上政府部門適應市場經濟的管理手段和法律監(jiān)督機制的滯后，許多人或借助于地方政府的行政保護、或善于鉆法律的空子"打球"，創(chuàng)造了一個個一夜暴富的神話，獲取了在規(guī)范的市場經濟環(huán)境中需要較長時間的原始積累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成為名噪一時的風云人物。
然而，隨著改革開放的逐步深入，市場經濟的發(fā)展進入了規(guī)范化管理階段，商品日益豐富，市場競爭越來越激烈，加上國家宏觀調控能力的加強和相關法律法規(guī)的逐步完善，那種一夜暴富的神話是一去不復返了。尤其中國加入WTO已成定局，依據世貿組織的規(guī)則，各成員國必須規(guī)范政府的干預行為，實際上，也只有政府這只有形的手不再到處揮舞，市場這只無形的手才能真正發(fā)揮作用。因此國內企業(yè)要在世界經濟舞臺上參與競爭，必須遵循國際規(guī)則，也就是說，不可能再享有政府的行政性保護了。同時，隨著法律法規(guī)的逐步健全，將來也沒多少法律空子可鉆，企業(yè)只有以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，把握機遇，參與正常的市場競爭，并在競爭中求生存、求發(fā)展，除此之外，別無他途。
二、建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢
在市場經濟條件下，商品競爭的直接表現是質量之爭、價格之爭、服務之爭，以及在此基礎上的品牌之爭；而實質上支撐這些競爭的卻是企業(yè)的技術創(chuàng)新能力、市場拓展手段和組織管理水平；而體現這些特征的最終載體是人，因此一切競爭歸根到底都是人才的競爭。而人的競爭又體現在智力創(chuàng)新能力的競爭，因為只有不斷的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷和服務手段的創(chuàng)新，才有可能使自己的企業(yè)在同行業(yè)中持久地處于技術進步領先、管理機制領先、市場營銷領先和服務水平領先，也才能具備價格優(yōu)勢，才能提高產品知名度、美譽度，擴大市場占有率，最終實現較高的經濟效益和良好的社會效益。
誠然，企業(yè)參與市場競爭的因素是多種多樣的，但是唯有人才是生產力中最活躍的因素，才是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，其它一切物質資源如資金、設備、商品等，只有在人力資源開發(fā)的基礎上才會發(fā)生作用。發(fā)達國家許多成功的企業(yè)之所以高度重視人才、積極挖掘人才，道理也在于此。因而我們說，建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢，誰擁有這樣的人才團隊，誰就具備了技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和服務創(chuàng)新的優(yōu)勢，誰就能夠在激烈競爭的市場上遙遙領先，成為贏家，永立于不敗之地。
三、加強教育培訓是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段
既然只有不斷創(chuàng)新才能保持競爭優(yōu)勢，那么創(chuàng)新能力從哪里來呢？靠教育培訓，這是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高員工知識水平和綜合素質的重要途徑，而員工的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件，尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現的更為明顯。
有人說，企業(yè)通過挖掘優(yōu)秀人才，同樣可以達到提高創(chuàng)新能力的目的，從某種意義
上說有一定的道理，但也同樣離不開教育培訓，因為企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，不是靠引進一、兩個尖子人才就能解決問題的，尖子人才往往只具有某一方面的創(chuàng)新能力，或是技術人才、或是營銷高手，而這些人才如果不能適應環(huán)境、融入公司的企業(yè)文化，未必能發(fā)揮應有的作用。曾經有某電腦軟件公司，通過人才獵頭高?挖"到一位頂尖水平的軟件開發(fā)工程師，老板開始敬之如神明，提供了優(yōu)厚的條件。但此人與公司內各部門關系較差，工作中發(fā)生了許多矛盾，結果未滿三個月，該尖子人才就辭職走了。
企業(yè)創(chuàng)新能力體現在企業(yè)的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。尤其人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，最終在競爭中打敗對手，獲得勝利。
四、現代企業(yè)怎樣進行教育化經營
我們提出的"企業(yè)教育化經營"的理念，其實并不是新的發(fā)明創(chuàng)造，無論是國外成
功的知名企業(yè)，還是國內大大小小的各類企業(yè)，其領導者也都知道人才重要，明白抓好員工教育培訓工作的意義，大都建立有自己的培訓中心，甚至開辦了自己的管理學院。但問題在于，成功的企業(yè)在建立了完善的培訓體系后，能夠從上到下真正重視起來，并持之以恒落到實處，而我們國內有些企業(yè)特別是經營效益較差的國營企業(yè)，其教育培訓基本上流于形式，上課、考試等都不過是走個過場。今天，我們面臨的是市場經濟激烈競爭的環(huán)境，再也不能繼續(xù)掩耳盜鈴、自欺欺人了，我們必須下大力氣把此項工作抓到實處。那么，作為現代企業(yè)究竟該怎樣進行教育化經營呢？
1、提高認識，更新觀念，從領導開始真正重視起來
人的行動是受思想支配的，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現代企業(yè)，面對中國即將加入WTO的形勢，我們必須有十分清醒的認識到，?quot;與狼共舞"，就必須具備既不會被"狼"吃掉，又有可能打敗"狼"的本領。抓好員工的綜合教育培訓，是提高人才團隊的整體素質和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)企業(yè)"與狼共舞"本領的重要途徑。從企業(yè)領導層開始，對此要真正重視起來，提高思想認識，徹底更新觀念，牢固樹立企業(yè)教育化經營的思想，扎扎實實做好每一個環(huán)節(jié)的工作，切不可把它看成可有可無的小事，而是把教育培訓工作看成關乎企業(yè)生死存亡的大事。
2、建立科學、規(guī)范、完善的教育培訓體系
企業(yè)要建立科學、規(guī)范、完善的教育培訓體系，必須有一定的人的基礎和物質基礎為前提，這要從硬件、軟件兩方面入手來考慮。硬件方面，包括建立相應的教育培訓機構，配備必要的教學場地和儀器設備，如電腦、投影儀、音響器材等。軟件方面，一是配備一定的師資力量，二是添置必要的圖書資料，三是建立長設的信息收集處理部門，有專人負責。
有了一定的人和物質的基礎，還要結合企業(yè)經營現狀和未來發(fā)展的設想，針對本企業(yè)員工的特質，制定出較為詳細的教育培訓方案，逐步建立起富有自身企業(yè)特色的教育培訓體系。一般而言可以從以下幾方面考慮：
一是提高員工思想素質方面的內容。主要包括員工愛祖國愛企業(yè)的思想境界和正義感，追求事業(yè)成功的強烈的事業(yè)心和成就感，嚴格的組織紀律觀念和服從服務意識，對工作極端負責的態(tài)度、忠誠敬業(yè)和團隊合作的精神，以及健康的身心、積極的心態(tài)、遠大的抱負、開闊的胸懷、優(yōu)秀的品格等。
二是關于員工文化素質方面的內容。在學歷教育的基礎上，增加員工社會知識，包括政治的、經濟的、科技的、哲學的、歷史的、地理的、宗教的、社會風俗的等多學科知識，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創(chuàng)新的能力。
三是培養(yǎng)員工專業(yè)技能方面的內容。主要指員工所在崗位的職責要求、技術專業(yè)知識、相關的企業(yè)規(guī)章制度，以及企業(yè)文化方面的內容。所在崗位部門一般包括技術研發(fā)類、生產制造類、人力資源類、行政管理類、市場營銷類等。
四是培養(yǎng)員工社會交往能力的內容?，F代社會是一個講求合作的時代，必須培養(yǎng)員工的交往水平，主要包括日常的社交禮儀，待人接物的常識，口語表達和溝通能力等。
五是訓練員工綜合管理能力的內容。主要針對中層以上管理干部，重點培養(yǎng)其宏觀把握能力、戰(zhàn)略策劃能力、組織指揮能力，以及個人工作魄力和人格魅力，課程設計包括初級管理、中級管理和高級干部領導力訓練等。
3、把日常工作納入企業(yè)教育培訓的范疇。
企業(yè)教育化經營的理念，就是要求把企業(yè)一切日常工作都列為員工培訓的內容，組織會議就是在上課，落實工作完成任務就是實習；企業(yè)最高領導就是培訓機構的負責人，部門經理就是講師，有關的文件、職責、制度就是教材，員工擬定的報告就是作業(yè)。按這種思路開展工作，就可以隨時檢查問題，糾正錯誤，保證工作的順利進行和完成結果的最佳水平。
4、把員工績效考核與教育培訓考核統(tǒng)一起來。
員工績效考核是企業(yè)實施人力資源管理十分重要的環(huán)節(jié)，其根本目的是檢驗員工工作的最終效果，評價其貢獻程度作為個人獲取報酬的主要依據。在教育化經營的企業(yè)中，則是把日常工作績效考核與教育培訓的考核統(tǒng)一起來，績效考核的結果就是教育培訓的結果，績效考核不合格則意味著培訓成績不合格。由于建立了規(guī)范的考評監(jiān)督機制和嚴格的獎懲制度，考核結果對員工必將產生巨大的壓力，有了壓力就會產生拚搏的動力。
五、如何理解和推動"員工學習化生存"
我們提出"企業(yè)教育化經營"的理念，其目的是為了強化員工培訓，全面提升員工個人素質，其最終的落腳點還是在員工個人身上，所以在提出"企業(yè)教育化經營"的同時，又提出了"員工學習化生存"的理念，這是同一個問題的兩個方面，只是表述對象的主體不同罷了。那么，怎樣理解"員工學習化生存"概念和推動員工的積極參與呢？
1、闡明企業(yè)"公平、公正、公開"的人才政策
成功的企業(yè)往往有一個相似的特點，即內部人才機制的"三公"原則。所謂"三公"，
就是"公平、公正、公開"，在企業(yè)內部營造平等的用人環(huán)境，建立公平合理的人才價值評價體系，職務調整方面堅決做到任人唯賢，能者上、平者讓、庸者下。這種"公平、公正、公開"的人才競爭機制，最容易激發(fā)員工的正義性和積極性，對于個人來講，能夠達到潛能激發(fā)最大化；而對于企業(yè)來講，由于產生了良性的循環(huán)，因而能夠實現綜合效果最大化。同時，建立了這樣的人才競爭機制，也就給員工指明了奮斗的方向。要想在企業(yè)出人頭地有成就感，最大限度地體現個人能量和價值，必須積極參與公平競爭，不要指望其它門路，如找人情關系、請客送禮等。是騾子是馬拉出來騮騮，你是千里馬就不用擔心沒有伯樂，是金子就一定會閃光的。
2、人才在競爭中獲勝的根本原因
成功的企業(yè)在提拔使用人才的過程中，會有嚴格的考核、選拔過程，依據的條件就
是你的思想素質、知識技能、實際操作等方面的能力等，不會過多地參雜其它非正常因素，如血源關系、個人情感、主觀好惡等，從而保證落實人才激勵機制的"三公"原則。在這種公平競爭的環(huán)境中，只有真正具備條件的人，才能夠戰(zhàn)勝對手，脫穎而出。換句話說，參與競爭的人才個人所具備的能量，是在激烈的競爭中獲勝的根本原因。
3、提高個人競爭優(yōu)勢的根本途徑
隨著科學技術的飛速發(fā)展，知識經濟時代已經來臨，知識的創(chuàng)新和淘汰速度非常之
快，一個人要想在市場經濟環(huán)境下成為人才競爭中的常勝將軍，就只有不斷學習，不斷吸收新的知識、掌握新的東西，這是提高個人素質保持競爭優(yōu)勢的根本途徑。正如彼得o圣吉博士在他的《第五項修練》中所說的，"任何一個企業(yè)、一個個人要想保持持久的優(yōu)勢，唯一的辦法那就是具備比你的競爭對手學習的更快的能力。"我們必須讓員工清醒地認識到這一點，從而形成員工自發(fā)學習的內在動力，牢固樹立個?quot;學習化生存"的意識，養(yǎng)成終生學習的習慣。
4、營造學習化生存環(huán)境，組建優(yōu)秀的人才團隊
"蓬生麻中，不扶自直"，環(huán)境的變化對人的思想方法和行為方式必然會帶來
很大影響，古時候孟母三遷的故事，也是說明這個道理。所以，企業(yè)不僅要大力倡導"學習化生存"的理念，還要善于在內部營造良好的環(huán)境和氛圍。
首先從領導做起，樹立不斷學習的觀念，把日常工作看成不斷學習的過程；其次改