時間：2023-03-21 17:03:41
導語：在績效管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
在現(xiàn)代事業(yè)單位中，績效管理是最核心的管理制度之一，它的存在直接影響著事業(yè)單位的生存與發(fā)展。我們所說的績效管理，其實就是指所有層級的管理者們和員工為達到一定的組織目標從而全體參與制定績效計劃，溝通績效輔導，評價考核情況，應用績效結果以及目標的提升的一種帶有循環(huán)性的持續(xù)過程?？冃Ч芾淼牟粩嗌罨屯晟茖τ谑聵I(yè)單位目標的實現(xiàn)有非常重要的價值作用。這種制度可以有效地解決事業(yè)單位管理中合理用人以及人員管理的問題，可以使事業(yè)單位清晰地明確如何進行未來人才培訓，從而保證事業(yè)單位人才科學持續(xù)的發(fā)展。全面高效的績效管理實施可以順應市場競爭激烈以及資源短缺的現(xiàn)狀。事業(yè)單位成功的關鍵是資源的最終使用率，而不是本身擁有多少資源。而績效管理影響著資源的利用率，好的績效管理直接影響著事業(yè)單位的效益，事業(yè)單位管理績效的實施，直接反映了事業(yè)單位管理的狀況，從而更好的引導事業(yè)單位的管理方向，為事業(yè)單位效益的提高提供直觀的事業(yè)單位管理現(xiàn)狀?？冃Ч芾硎强茖W的事業(yè)單位管理核心，事業(yè)單位的管理活動都是圍繞著績效而展開的。由此可見，提高績效管理職能是十分重要的。
二、會計管理在單位管理中的地位
社會經(jīng)濟已經(jīng)處在了高速發(fā)展階段，會計管理可以看成是事業(yè)單位管理的重要組成成分，甚至可以說成是事業(yè)單位管理存在和發(fā)展的根本前提。我們必須充分認識到會計管理的重要性，會計管理是科學管理事業(yè)單位的重要方式，也是監(jiān)督事業(yè)單位所有工作的重要手段。事業(yè)單位在進行計劃的制定以及政策的調整時，會計管理也是十分重要的依據(jù)。會計管理關系著事業(yè)單位的整體經(jīng)營質量，與事業(yè)單位的全局性發(fā)展也有著相當密切的關系。會計管理是一個體系，它的整體運行決定著事業(yè)單位管理是否滿足事業(yè)單位發(fā)展的實際需求。會計管理可以說是事業(yè)單位的基礎管理工作，我們要不斷提高會計管理的實效性，才能明顯改善事業(yè)單位的管理效果。事業(yè)單位管理過程中，會計管理是不可缺少的一個重要管理工具，不僅反映了事業(yè)單位生產經(jīng)營活動的過程與結果，還通過預算、監(jiān)督和參與決策等方方面面參加到事業(yè)單位管理的過程之中，作為一個重要的管理環(huán)節(jié)來使用。如果會計管理在事業(yè)單位管理工作中存在許多問題，那么就會勢必嚴重影響事業(yè)單位的發(fā)展和擴大。由此可見，會計管理在事業(yè)單位管理中的重要性。因此，我們更應該加強和鞏固會計管理在事業(yè)單位管理中的基礎性地位，以便事業(yè)單位更完美的壯大和更長久的發(fā)展。
三、以績效管理為基礎的會計管理分析
事業(yè)單位管理經(jīng)營體系的重要基礎就是會計管理，而績效管理可以看成是事業(yè)單位科學管理的靈魂，這兩種管理方式在事業(yè)單位管理經(jīng)營中發(fā)揮著至關重要的作用。績效管理又算是會計管理的基礎組成成分，績效管理的效率也直接作用并影響會計管理的效率。績效管理實施中會產生一定的財務標準，而這個標準需要得到會計管理的肯定，要讓每一種跟事業(yè)單位資金鏈條掛鉤的考核指標擁有正確的、合理的、公平的科學依據(jù)。如果績效管理脫離了會計管理，那么績效管理的實施只能是竹籃打水一場空。相反的，對于會計管理來講，會計管理的工作也不僅是依靠會計管理人員的服務就可以順利開展的，因為會計管理只能做到發(fā)現(xiàn)問題，想要解決問題就必須得到績效管理在工作上的權利配合。績效管理和會計管理是事業(yè)單位經(jīng)營管理的兩大重要內容，在事業(yè)單位運行中實現(xiàn)績效管理與會計管理的有機結合能夠在很大程度上提高事業(yè)單位經(jīng)營效率，還可以增強事業(yè)單位管理的活力。我們要以事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎，在績效管理的計劃制定和監(jiān)控考察等相關環(huán)節(jié)中，會計管理都發(fā)揮著相應的十分重要的功能作用。我們要科學合理的對績效管理以及財務管理進行規(guī)范，讓它們扮演自己應該扮演的角色，還要在促進會計管理作用的同時不斷的提升績效管理效率，促進事業(yè)單位發(fā)展。
四、總結
【論文摘要】績效管理是圖書館管理非常重要的一個環(huán)節(jié),如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現(xiàn)績效管理的目標,需要采取將結果管理和過程管理有機地結合起來、將“管理過去”與“管理未來”有機地結合起來、將短期目標與長期發(fā)展有機地結合起來的措施。
圖書館績效管理是館長和館員雙方就目標及如何達到目標而達成的共識,并增強館員成功地達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理,它特別強調溝通、輔導及館員能力的提高。
績效管理是圖書館管理非常重要的一個環(huán)節(jié)。目前,國內許多圖書館管理已經(jīng)或計劃推行績效管理。然而,通過調查發(fā)現(xiàn),圖書館管理實行績效管理后,大多沒有實現(xiàn)圖書館管理當初確定的績效管理目標,這主要是由于績效管理的有效性存在一定問題。因此,實施績效管理之后,不僅沒有解決圖書館管理績效和館員績效的問題,反而還帶來了一些其他方面的管理問題。所以,如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現(xiàn)績效管理的目標,需要采取如下措施。
1將結果管理和過程管理有機地結合起來
績效評估和管理是一個外來的概念,其英文的含義與中文“績效”的意義實際上有很大的區(qū)別。中文的“績效”表示的是成績、效果,從字面上看,具有結果性的含義,但英文中的意義卻內涵廣泛,其主導的意義是執(zhí)行、實行、行為、工作、表現(xiàn)、功績、演出等,既具有結果性的含義,更具有過程性的意義。一般而言,我們更多的把英文的意思理解為具體的行為過程,以及這些行為所達到的結果。從這一點來看,績效管理更加深刻的內涵在于過程,在于對行為的管理。這種對于過程和行為的管理,不僅體現(xiàn)在績效目標的確定與溝通過程,體現(xiàn)在績效考核結果的反饋、討論與改進的過程,更加體現(xiàn)在關鍵績效指標的設計、確定和過程管理中,通過對達成績效的行為、過程和能力的管理,實現(xiàn)達成績效結果的保證。而績效考核的含義則相當局限,僅僅側重于對績效的評價,在績效管理工作中,如果僅僅實施和關注績效考核這一個環(huán)節(jié)的工作,特別是如果僅僅關注結果,而不注重對過程的管理和評估,就容易使我們的關注點出現(xiàn)偏執(zhí)的情況,也就非常容易造成另外一個問題,即關注過去與面向未來的問題?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向,而且重視達成目標的過程。
2將“管理過去”與“管理未來”有機地結合起來
圖書館績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié),工作計劃和績效目標的確定不難,績效過程的管理也不難,難的是如何對每位館員做出客觀、公正、準確、科學的評價,是如何把績效考核的結果如實反饋給館員,是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用,使館長和館員最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。出現(xiàn)這些問題的原因,正是因為害怕面對過去,所以也就無法面對將來。績效管理是前瞻和發(fā)展的,要正確處理過去與未來的矛盾,仍然還是要正確理解結果和過程的關系問題。作為各部門負責人,一定要明確自己所承擔的為館員主動服務、跟蹤、監(jiān)控、落實、指導、幫助、激勵和溝通的管理責任,在日常工作中,做好全方位的支撐服務和績效輔導。如果做好了過程,也就無須害怕直面結果的溝通與館員績效狀況不佳的現(xiàn)實。在做好日常的績效過程輔導外,面向績效考核結果的反饋溝通也是非常重要的一環(huán),正是處于關注過去與面向未來矛盾的中心,績效溝通效果的好壞,體現(xiàn)在部門負責人對其藝術性的處理之中?？冃Х答伵c溝通應當符合人性的需求。在指出別人工作中的不足時,要先行表揚,贊揚別人的閃光點,才能使別人信任地敞開心扉;然后,以面對事實的態(tài)度,誠懇地真情相待,不僅說明自身工作中的管理責任,也清楚明白地指出他應該注意和改進的地方,并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結束談話,給人以希望和勇氣。由此,館長和館員就能夠分享績效管理所帶來的寶貴財富,在伴隨著圖書館管理業(yè)績不斷提升的同時,自身能力和管理水平也得以不斷成長和提高。3將短期目標與長期發(fā)展有機地結合起來
圖書館在績效管理實踐中,績效考核指標的設置是一項非常具有藝術性的工作,必須要首先考慮組織的戰(zhàn)略、目標以及文化,將圖書館所提倡的戰(zhàn)略重點、圖書館管理目標和核心價值觀充分體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的設計和實施中?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略問題由此就成了一個重要和復雜的問題。從實踐中的情況來看,僅僅關注和追求短期服務指標,追求短期服務的行為,會帶來對圖書館管理戰(zhàn)略的長遠發(fā)展和圖書館管理核心能力建設關注的不足,或者說沒有充分的動力去做那些只有通過長久建設才能產出效果的事情,如館藏建設、讀者服務、人才培養(yǎng)等各個方面。同樣,僅強調管理過程中的某一個單一方面或矛盾的某個側面,如館藏、讀者等,都可能會在整體上妨礙圖書館管理實現(xiàn)更為遠大的目標。而片面強調圖書館內部管理的制度化運作,也許會對面向讀者的及時響應造成程序;僅僅強調面向讀者的靈活性運作,也可能會使圖書館管理內部管理無序失控等。因此,必須用一種全面的、矛盾的、平衡的觀點來代替任何具體的、短期的、單一的衡量尺度。我們可以借鑒哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授創(chuàng)立的平衡計分卡。平衡記分卡實質上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想,以戰(zhàn)略性激勵為核心,從創(chuàng)新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業(yè)管理戰(zhàn)略目標具體化,并設置了相應的測評指標。那么圖書館管理平衡記分卡在保持對館藏流通業(yè)績關注的同時,清楚地向圖書館各個流通環(huán)節(jié)傳達長期的館藏流通業(yè)績的驅動因素,以及如何通過對館藏、讀者、館員等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。借用平衡記分卡方法,有助于我們在確保實現(xiàn)年度館藏流通業(yè)績的同時,引導各個流通環(huán)節(jié)主動去思考未來,從一點一滴做起,致力于圖書館管理核心競爭力的長遠建設,為圖書館的長期、穩(wěn)定、健康、協(xié)調發(fā)展打下良好的基礎。
當然,圖書館管理館員和非管理館員的績效評估模型并不完全一樣。作為管理館員,人際促進行為是管理者職責的一部分,主動承擔跨邊界任務,促進各系部合作,應當成為管理館員的自覺行動?？冃Э己酥笜说脑O計,不能單純追求量化、具體于崗位的指標,對于各系部合作、敬業(yè)精神、業(yè)務創(chuàng)新等要設置合理的權重和考核方式,促使館員個人、各系部、讀者、圖書館管理目標相互融合,和諧發(fā)展。
總之,如果我們能夠解決好圖書館績效管理中的幾個關鍵問題,既努力改進和完善工作流程,又關注讀者滿意和各系部工作拓展;既注重提高目標業(yè)績,又注重科學有效的過程行為管理;既注重考核館員對圖書館的貢獻,又立足于館員的未來發(fā)展;既致力于提高圖書館的年度流通業(yè)績,又注重圖書館管理核心競爭力的建設;既促進館員個人職務績效不斷提升,又能使讀者、各系部和圖書館管理和諧發(fā)展。那么,績效管理就真正能夠達到提高館員的績效,并最終提高圖書館組織績效的目的。
參考文獻
[1]曾陽.高校員工績效考核的原則與方法[J].交通高教研究,2003(3).
[2]張一馳.人力資源管理教程[M].北京:北京大學出版社,2004.
[3]莊雷.論圖書館人力資源管理中的績效考核[J]/圖書館建設,2006(1).
政府會計預算績效管理是二十世紀九十年代，在西方發(fā)達國家興起的一種會計管理措施，該措施將政府計預算績效管理和會計改革有機結合在一起，實現(xiàn)了管理與改革雙管齊下，在此過程中，政府的會計改革與會計預算績效管理相輔相成相互推進，形成了政府內部會計管理的良性循環(huán)。與此同時，還需要正視在實際推行會計預算績效管理中所存在的問題，具體來說分為以下幾個方面。
（一）收付實現(xiàn)制度比較單一
現(xiàn)階段，針對國家政府會計方面來說，排除部分事業(yè)單位用于經(jīng)營的資金可采取應計制原則以外，其他非政府經(jīng)營的單位或企業(yè)通常選用收付機制來實現(xiàn)企業(yè)的會計確認。這一點主要根據(jù)當下國家政府會計工作的著重點，主要投放在反映預算執(zhí)行情況方面，并且為了達到真實反映政府預算收支結果的要求，以便能夠及時控制和調配預算支出進展以及預算撥款，其所采取的主要會計制度為收付實現(xiàn)制。然而，在實際運用中，收付實現(xiàn)制的缺陷和局限性表露無遺，突出顯示在兩個方面：第一，收付實現(xiàn)制，無法為政府的績效考核工作提供準確有效的費用信息與成本計算?，F(xiàn)階段，我國所實行的收付實現(xiàn)制主要被應用于反映預算執(zhí)行情況，而不能真正體現(xiàn)政府資金的費用、現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出等一系列詳細情況，所以不能夠實現(xiàn)對政府相關部門的服務和產品所形成的資金消耗進行科學合理的調配，無法真實有效的對政府各單位部門在日常工作中所形成的資金支出進行核算，同時也無法順利完成以實際結果和產出為主要方向的政府職能轉變。
（二）難以全面披露政府資產及負債問題
無法有效對于政府部門的負債和資產情況進行全面準確地披露和確認。在以收付實現(xiàn)為主要執(zhí)行制度的前提條件下，針對資產折舊、政府擔保、養(yǎng)老金負債、欠發(fā)工資等一系列非現(xiàn)金交易和項目中的政府負債信息與資產不能夠全面、及時的體現(xiàn)在整體會計預算機制內。出現(xiàn)這種情況不僅影響到政府財務報表的真實度與可信度，無法為政府的重要決策提供正確、實時的會計信息。同時還影響到對政府財務風險的預警性、及時性，無法實現(xiàn)政府資源的合理配置和調控，極易形成國家稅源流失局面，更嚴重的還會導致政府財政隱性危機無法在有效的時間內被洞悉，致使政府遭受經(jīng)濟損失。
（三）無法準確顯示收支情況
因為收付實現(xiàn)制度下的核算基礎，無法完成對政府資本性的項目投資進行其使用期限內的分攤，還不能有效將資本投資付諸于實物資產所形成的機會成本之內，因此，政府及其各部門之間所形成的年度資本支出情況，不能通過收付實現(xiàn)制度來顯示。另外，在收付實現(xiàn)制度的核算基礎下，政府會計對政府管理資源投入的控制功能比較強，并且對政府產出的管理功能就會相對弱些。所以這樣就不能滿足政府對關注產出和效率的預算績效管理要求。
二、存在問題的解決對策與措施
為了更好的推進預算績效管理，對現(xiàn)階段我國政府實施會計核算過程中所出現(xiàn)的問題，提出幾點相應的解決措施，以期為完善和健全我國政府會計工作提供參考價值，具體來說可以從以下幾個方面入手。
（一）加強會計確認環(huán)節(jié)的職責管理
根據(jù)我國實際國情的要求決定，要有效推進預算績效管理，首先必須確保在會計確認階段有效實施收付實現(xiàn)制度，也就是所謂的“修正的全責發(fā)生制”?，F(xiàn)階段，我國政府會計主要臨界與淺表性的權責發(fā)生制度與收付實現(xiàn)制度之間，第一步是要嚴格完成介于權責發(fā)生制之上的，所有層次的負債情況與資產情況的確認工作，在此過程中要重點關注易于統(tǒng)計的金融資產確認工作，最后再針對統(tǒng)計較為困難的實物資產，進行循序漸進的確認工作，主要包括負債情況的確認、資產范圍的確認，并根據(jù)此環(huán)節(jié)實現(xiàn)政府的資產分散以及資產的成本轉換，直到實現(xiàn)最高層次的權責發(fā)生制，對政府責任以及資源情況進行系統(tǒng)的反映，最終實現(xiàn)支出情況與收入情況能夠真實有效的反映出政府在進行相關經(jīng)濟活動中所體現(xiàn)出來的實質。
（二）完善和優(yōu)化會計計量方式
當會計預算績效管理進行到計量階段時，唯有實現(xiàn)多元化計量屬性共存并相互協(xié)調和配合，才能夠有效達到會計多元化發(fā)展目標，充分滿足各層面、各領域會計信息應用者的實際需求。在此情況下，必須在確保已確定的會計要素金額可以獲取并且真實有效的反映計量的基礎條件下，全面整體的應用公允價值、現(xiàn)行成本、可變現(xiàn)凈值、歷史成本、等計量屬性以及現(xiàn)值等要素，并將歷史成本作為主要內容，有效促成名義貨幣單位范圍下的五種會計計量模式，最終有效加強我國政府會計信息的可靠性、真實性、有效性，提高我國政府會計信息的效率和質量。
（三）創(chuàng)新會計記賬模式
在進行政府會計記錄過程中，必須要充分引進基金會計模式。針對不同資金項目要采取相應的專項基金進行單獨核算與報告，從而使得不同用途的專項預算資金能夠得到更加清晰的劃分，同時，人民群眾能夠更加明確的了解該項政府資金是否得到正規(guī)、正確的運用，實現(xiàn)政府內部資金預算管理與公眾監(jiān)督管理有機結合起來，最終達到對政府財政資金的使用方向、使用過程、使用結果進行全面、有效的控制。
三、結語
績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰(zhàn)略目的、運作環(huán)節(jié)、發(fā)展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數(shù)目、質檢水平與費用監(jiān)控等實施規(guī)劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區(qū)。并且部分指標系統(tǒng)內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績效管理過程中缺少溝通
刨除績效指標，績效規(guī)劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規(guī)劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現(xiàn)狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規(guī)定要完成的績效規(guī)劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據(jù)，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現(xiàn)逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業(yè)績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監(jiān)管階段，僅僅加強的是職工在公司發(fā)展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現(xiàn)不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業(yè)的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環(huán)節(jié)與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業(yè)監(jiān)管與提升職工的工作績效。
三、提高H公司績效管理水平的對策
1.領導應把績效管理提升到戰(zhàn)略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰(zhàn)略層面，并未將其看作戰(zhàn)略監(jiān)管的重要手段，所以不能實現(xiàn)把職工績效管理與公司戰(zhàn)略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰(zhàn)略變成實踐的活動，為戰(zhàn)略監(jiān)管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰(zhàn)略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態(tài)的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發(fā)揮作用，進而達成公司的戰(zhàn)略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現(xiàn)科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰(zhàn)略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰(zhàn)略層面實施思考與操作。
2.要對績效考核目標進行科學的定位
第一，H公司的有關績效監(jiān)管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統(tǒng)指出公司績效目的的形成一定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目的，要基于目標監(jiān)管，借助不斷細化企業(yè)戰(zhàn)略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業(yè)務中的主要任務與要實現(xiàn)的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統(tǒng)一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態(tài)，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變?yōu)橹鲃拥膮⒓尤藛T，全面激發(fā)他們的工作主動性，這會改進之前企業(yè)形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績效管理過程中強調溝通
之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現(xiàn)目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現(xiàn)狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效?？冃Э荚u階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監(jiān)管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協(xié)助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環(huán)節(jié)的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。
4.暢通反饋溝通渠道
近年來，公路養(yǎng)護管理部門在績效管理方面進行著積極的探索和有益嘗試，并取得了一定的成效，這對今后建立科學有效的績效管理機制積累了一定的經(jīng)驗，有效促進了公路養(yǎng)護質量和效率的提升。但實施過程中，還存在著一定的不足之處，如對養(yǎng)護管理工作的考核指標不細不實，職工的積極性和主動性沒有得到充分的調動和發(fā)揮，公路養(yǎng)護質量效率還需要提升等。
1.1對績效考核管理缺乏科學的認識
部分單位對績效管理存在主觀認識上的誤區(qū)，將績效管理簡單地等同于各種考核，更有個別職工認為績效考核就是變相“發(fā)錢、發(fā)福利”的一種手段，從而使績效管理的實際效果不如人意，反而使員工產生煩躁、焦慮、恐懼等負面情緒。
1.2績效考核管理辦法操作性不強
在績效管理實際操作中，由于受地理條件、公路設施和所處環(huán)境的影響，公路養(yǎng)護指標不易量化，定性指標不好把控，評估中存在主觀性和臆斷性，導致績效考核結果不能客觀地反映職工實際工作，使績效考核的作用大大折扣。如果量化的過細，反而不能全面客觀地反映部門和崗位的工作實績，因此績效指標選擇不當極易造成績效管理結果出現(xiàn)偏差。
1.3忽視了績效管理的根本目的
部分績效管理人員僅注重控制、監(jiān)督和考核員工，而忽視了激勵和發(fā)展員工的根本目的。由于部分員工對績效管理深刻內涵理解的不深刻，績效管理的結果反而使員工與管理者產生對立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，從而使公路部門的凝聚力和向心力渙散，不利于管理。
1.4缺乏有效的激勵機制
在績效考核中，雖然堅持按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，但在薪酬的實際分配上差距不大，縱觀全年職工收入，或多或少存在“平均主義”現(xiàn)象。在現(xiàn)行考核中，部分有突出貢獻的員工，卻得不到合理的績效結果。由于缺乏有效的激勵促進機制，不能很好地激發(fā)職工創(chuàng)造性和工作熱情，導致公路養(yǎng)護質量提升緩慢、生產效率還不夠高的現(xiàn)狀。
2加強公路部門績效管理的舉措
績效管理是進一步提升公路養(yǎng)護質量，提升生產效率，降低養(yǎng)護成本的有力舉措，因此，公路部門建立和完善科學有效的績效管理體制、積極推行績效考核就顯得尤為重要和迫切。
2.1明確績效管理的定位
推行績效管理是進一步深化公路養(yǎng)護體制改革，轉變公路養(yǎng)護管理方式，加強公路養(yǎng)護效能建設，強化養(yǎng)護管理、提高養(yǎng)護績效的一項重要決策，也是全面落實科學養(yǎng)護的有效舉措。公路部門必須從觀念上和思想上正確認識績效管理的價值和地位，尤其是在當前公路系統(tǒng)全面深化市場化養(yǎng)護的新形勢下，要高度重視績效管理，引導管理人員與廣大員工積極熱情地參與到績效管理的各部分環(huán)節(jié)中去，努力形成合力，強力推進績效考核的實施，以達到增強工作績效、提升公路養(yǎng)護質量、為社會公眾提供良好的道路行車條件的目的。
2.2堅持績效管理的標準
推行績效管理要堅持按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。堅持以人為本的理念，深入基層、深入職工調研，充分反映職工意愿，廣泛集中職工智慧。考核要公平、公正，考核程序、考核標準、考核結果要公開，考核全過程要做到公開、公平、公正、透明。制定績效管理指標標準要合理客觀，以略高于職工平均水平為宜，考核標準要堅持以定量和定性相結合，任務分解要結合實際，分配合理。
2.3健全科學有效的績效管理體系
要結合公路養(yǎng)護管理工作實際，建立績效規(guī)劃、績效實施、績效管理、績效評估、績效回顧五個環(huán)節(jié)有機組合的科學規(guī)范績效管理體系。以各市州公路管理局為例，各公路管理局應制定績效管理辦法，所屬基層單位制定績效管理實施細則，在單位形成了涵蓋各項管理工作的全方位的績效管理體系。在公路養(yǎng)護績效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核養(yǎng)管站、養(yǎng)管站考核職工個人的三級績效管理評價體系。
2.4完善行之有效的考核標準體系
科學地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發(fā)揮每一種模式的長處,不盲目追求一概量化,避免考核工作被數(shù)字所束縛。量化指標實行量化考核，非量化指標按照工作實際進行考核。在此基礎上，還應該增加考察機動性、臨時偶然性任務的動態(tài)評價指標。績效考核指標主要包括養(yǎng)護生產管理、財務資產管理、設備管理、勞動安全、工資管理、績效管理、科技教育、綜合管理等方面。公路段對養(yǎng)管站主要考核完成的生產任務、養(yǎng)護質量、養(yǎng)護時限以及安全生產、精神文明、班站管理、政治業(yè)務學習等方面。養(yǎng)管站對職工主要考核完成的生產任務、養(yǎng)護質量以及安全生產、出勤情況、工作態(tài)度等。
2.5采取科學的評估方法體系
公路部門職工隊伍主要可以分為管理類、工勤崗位和專業(yè)技術類三個類型。要對不同類別、不同層級的人員實行分類分層評估，應用不同的評估指標方法和體系。要采用科學合理的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性和臆斷性。對基層單位考核重點要放在公眾服務、應急保暢、工作創(chuàng)新和養(yǎng)護任務上，對一線單位考核重點放在養(yǎng)護任務和集體作業(yè)上，對職工個人考核重點放在個人劃段承包養(yǎng)護上。
2.6健全評估反饋體系
建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通和協(xié)商，并將結果及時地反饋給被評估者，指出其表現(xiàn)優(yōu)良的地方和需要改進的地方，并指導他們如何改進。此外，應該建立相應地評估補救程序，允許那些認為評估結果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應受理工作人員的申訴并進行充分的調查處理，并在一定期限內給予申訴者答復。
2.7發(fā)揮績效管理的激勵功能
績效管理引進競爭機制，把績效管理的結果作為晉升、評先、和崗位調整依據(jù)，同時考慮把考核的結果與職稱、職務、技術等級等聯(lián)系起來,充分滿足職工的需求。同時，將平時的考核結果作為年底總評的依據(jù)，確保績效管理的一貫性和連續(xù)性。
2.8強化全過程的績效管理培訓
公路部門應該根據(jù)結合實際，分門別類地對新員工、中層管理人員、基層績效管理人員等提供相應的績效管理的技能培訓，對績效管理辦法和績效管理實施細則進行系統(tǒng)、全面地學習，讓全體職工熟悉績效管理的整個體系、目的、內容、方法，使其理解自身的績效和整體單位績效間的關系，實現(xiàn)事業(yè)單位希望引導的行為改變與績效提高。
3結束語
1.員工缺乏信心，執(zhí)行層畏難情緒較重。在實施績效管理制度之前，企業(yè)已實行了多年經(jīng)濟責任制考核，將薪酬分配與經(jīng)濟責任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責任制注重組織運營結果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現(xiàn)，使分配機制不能做到獎優(yōu)罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當嚴重。老國企人際關系錯綜復雜，對待規(guī)則隨意性強，難以保證公平。國企員工作穩(wěn)定，基本不會被淘汰，員工沒有危機意識。這些既有的現(xiàn)狀使得員工對于實行績效管理的意義、作用心存疑慮進而缺乏信心。而做為在員工績效管理中最關鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理中充分發(fā)揮自己作為關鍵角色的作用。在績效考核中，多數(shù)是上級對下屬進行考核，一些非客觀因素會影響績效考核的結果。例如與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等。考核者的一家之言有時由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執(zhí)行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動擔責的動力。
2.做績效考核的目的不明確，考核流于形式。雖然績效管理制度已經(jīng)明確其結果運用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業(yè)務人員，都認為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現(xiàn)差距，沒有真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在行為、能力、責任等方面得到切實地提高?？冃Э己说哪康呐c結果是兩張皮?？冃Э己私Y果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結果相差不大，結果仍是“大鍋飯”，達不到激勵作用，導致績效考核無法體現(xiàn)差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠。
3.沒有建立科學的績效考核指標?？冃Э己酥笜说脑O計是績效管理中核心內容，也是技術性較強的內容。與市場化程度較高的企業(yè)相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業(yè)崗位2000多個，如為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數(shù)據(jù)認定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標由所在工段制訂。雖進行過一些培訓，但就結果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現(xiàn)為內容模糊籠統(tǒng)、追求“大而全”，沒有突出關鍵指標、績效考核無法體現(xiàn)工作內容差異、量化不夠；員工對考核指標的制訂過程缺乏參與，影響其對目標的認同感?？傊?，指標的科學性與系統(tǒng)性明顯不足。反饋難在實際工作中，績效面談和反饋基本無法落實。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態(tài)度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。個人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結果的勇氣。同時，有些員工對考核結果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產生不公平感。進一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。
二、解決對策
1.深植“績效文化”，在思想觀念上達到統(tǒng)一所謂績效文化，是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。思想觀念是“道”，只有統(tǒng)一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績效管理涉及企業(yè)所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內容不只關系自身，也是企業(yè)組織績效目標的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處?？冃Ч芾硐鄬ζ渌芾眢w系，其結果運用會打破原有的利益平衡，因此，獲得關注度較高。推行時應利用好這一點，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強培訓，尤其是各級管理者的培訓，對其進行理念培養(yǎng)，使績效文化的理念深植人心。推動各部門之間打破條塊，跨系統(tǒng)整合各類績效，達到“一種考核，多種運用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實施中，獲得高層領導的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認同，最終達到理念深植人心的要求。
2.建立科學的指標體系建立科學的指標體系是“術”。目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業(yè)，人力資源管理基礎整體現(xiàn)代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進，充分融合現(xiàn)有管理方法，創(chuàng)建適合的體系。對現(xiàn)有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責，再根據(jù)崗位職責對崗位進行評價，甄別關鍵崗位，區(qū)別設置指標。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節(jié)約評估成本，又能保證重點關鍵業(yè)績。建立一個以流程為基礎的工作規(guī)范。確定各項工作的流程，對審批、監(jiān)督、確認、評價，都留有相應記錄，形成完整的數(shù)據(jù)鏈，為量化考核提供最直接證據(jù)。根據(jù)企業(yè)每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態(tài)對指標進行調整。如新推行績效管理的企業(yè)，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環(huán)循環(huán)，從模糊到精確，從統(tǒng)一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態(tài)化。
四、總結
關鍵詞：企業(yè)績效組織資本
組織資本代表了企業(yè)將各種要素投入轉化為最終價值的能力，這種能力是企業(yè)所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產，其價值在于把企業(yè)資源凝聚起來，使企業(yè)的資源在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中得到有效利用，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎。從長遠來看，只有企業(yè)的人力資本順利轉化為組織資本，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
組織資本的定義和本質
一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進行系統(tǒng)闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現(xiàn)在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經(jīng)濟增長、增強企業(yè)內部合作、最終提高生產力的作用。
筆者認為，組織資本在本質上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機制，并在此基礎上實現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業(yè)組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡的構建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創(chuàng)造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創(chuàng)造知識，但組織可以為個人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。
企業(yè)績效差異成因理論的主要研究成果
（一）企業(yè)績效差異外生論
在新古典經(jīng)濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業(yè)會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩(wěn)定的。本行業(yè)中由于超額利潤的存在，吸引了行業(yè)之外的企業(yè)進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態(tài)。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業(yè)終究都是同質的，無所謂績效優(yōu)劣之分。
但是，現(xiàn)實中的企業(yè)之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經(jīng)濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產業(yè)市場，認為個別企業(yè)獲得超額利潤主要是由不同的市場結構所導致的。1980年，戰(zhàn)略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭戰(zhàn)略就是在某一產業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰(zhàn)略的分析基本上就是市場結構分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實質上就是市場定位過程。
但是企業(yè)績效差異外生論無法解釋企業(yè)在面臨相同的外部因素（市場結構、市場機會等）條件下，其經(jīng)營績效為什么依然存在差別。根據(jù)波特理論所推導出的邏輯結果只能是該產業(yè)內所有企業(yè)的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。
（二）企業(yè)績效差異契約論
20世紀30年代，科斯開創(chuàng)的契約理論，把企業(yè)視為一系列“契約關系的連結”，著眼于從企業(yè)內部的經(jīng)濟利益關系與激勵約束機制來探討企業(yè)績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風險”與“逆向選擇”，以此提高企業(yè)績效。契約理論可以具體分為產權歸屬論、產權結構論與超產權論。產權歸屬論認為產權歸屬是企業(yè)績效的決定因素。企業(yè)績效的改善必須通過優(yōu)化企業(yè)產權結構，把由所有權與控制權分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產權變動并不必然帶來企業(yè)績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學者以競爭理論為基礎，提出了超產權論，認為充分競爭是決定企業(yè)績效的關鍵因素。
由企業(yè)績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關系入手，深入研究了產權歸屬、產權結構、治理機制、市場競爭與企業(yè)績效之間的關系，主張通過產權的明晰界定、產權結構的優(yōu)化配置、治理機制的完善與市場競爭環(huán)境的培育來改善企業(yè)績效。但該理論只強調企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關系，而完全忽略了企業(yè)中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。
（三）企業(yè)績效差異能力論
20世紀80年代以來，管理學家也開始深入企業(yè)內部尋找企業(yè)績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業(yè)資源基礎論”為標志。企業(yè)資源基礎論的核心觀點是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產生了不同的經(jīng)營效益。
然而，并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優(yōu)勢與對大多數(shù)企業(yè)都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關系。于是一些學者開始透過資源這個表面現(xiàn)象進一步探求，認識到企業(yè)配置、開發(fā)和利用資源的能力才是企業(yè)績效差異的深層來源。這樣，企業(yè)的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。
能力理論則以能力為分析工具，強調核心能力對企業(yè)績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關系”，完全忽略了企業(yè)的人力資本的社會屬性，沒有探討企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業(yè)績效差異的成因分析
眾所周知，知識為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢的來源，但是如果企業(yè)僅僅擁有靜態(tài)的知識存量還不能等同于現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，它只是提供了企業(yè)競爭制勝的某種可能性，從可能性到現(xiàn)實性尚有一個關鍵的過程，即企業(yè)對組織知識進行開發(fā)，將靜態(tài)的資源變?yōu)閯討B(tài)的可帶來財富的增值的資本。企業(yè)應當被視作生產性知識和能力積累的載體，企業(yè)對未來的把握取決于特定企業(yè)的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業(yè)提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業(yè)這一“黑匣子”，在企業(yè)內，組織資本的形成機制是企業(yè)順利實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關鍵。組織中的各類知識經(jīng)過產生，在個人和組織之間的轉移、擴散而產生價值，在這個過程中實現(xiàn)了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產生開始，經(jīng)歷在組織內部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉移達到知識融合、共享和增值，最后轉化為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎的過程。
傳統(tǒng)觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖硎救缦拢篜=f(SOME)
式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業(yè)的本質在于它是一種團隊生產或長期契約的集合，而企業(yè)的團隊本質又表現(xiàn)為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價值依賴于其他相關的資源，正是由于企業(yè)組織內資源的相互依賴性才導致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質上表現(xiàn)為知識在團隊及組織內部的轉移，擴散和共享并最終表現(xiàn)為一種群體價值。總之，組織內部的知識是組織資本的基礎，但企業(yè)績效的差異并不限于企業(yè)所擁有的知識及技能存量。
知識的隱性和動態(tài)的特點又進一步?jīng)Q定了企業(yè)組織資本的形成。組織知識產生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發(fā)揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質上是組織內部知識的產生和轉移的過程。企業(yè)由此而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時，知識的傳遞和轉移需要企業(yè)員工之間的協(xié)作，人力資本的組織依賴性體現(xiàn)了人力資本與特定組織的相互依賴關系。因此，企業(yè)績效關鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎上，拓展出一個基于組織資本的企業(yè)績效差異分析模型。
在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經(jīng)由個人、團體、組織及組織之間創(chuàng)造并傳遞擴散的。他們認為，組織內部知識創(chuàng)造可分為四種形態(tài)；分別是共同化、結合、外化和內化。知識在組織內部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經(jīng)驗積累的隱性知識，發(fā)展出一套創(chuàng)新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關經(jīng)驗轉化為個人內隱知識基礎之中，進而成為組織文化的一部分。
總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經(jīng)歷了顯性和隱性之間的不斷反復的轉換，進而在個體人力資本的基礎之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業(yè)的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。
參考文獻：
（一）對國有資產的使用效率缺乏有效的考核標準
在審計實踐工作中，筆者發(fā)現(xiàn)行政事業(yè)單位普遍存在忽視國有資產使用管理的現(xiàn)象，現(xiàn)有的國有資產管理模式往往局限于建賬（卡）登記管理，或者只重視購置、不重視效益，導致購買的資產存在使用效率低下甚至閑置的情況。多數(shù)行政事業(yè)單位尚未建立專門的資產管理部門或資產管理人員。一些單位只注重向上級申請資金購置資產，忽視了現(xiàn)有資產的合理搭配和使用效益。此外，大部分國有企業(yè)在固定資產折舊的計提上存在著較大的隨意性。由于凈利潤與實際應納稅所得額之間通常存在差異，企業(yè)為了節(jié)省人力，在固定資產計提折舊的時間上直接選擇稅法規(guī)定的最低攤銷年限標準，忽視固定資產的實際使用情況，使得固定資產賬面價值與其實際使用狀況往往存在較大差異。對國有資產的使用效率缺乏有效的考核標準正是造成國有資產使用效率低下的重要原因。雖然已有部分市級財政部門及國資委出臺了行政事業(yè)單位國有資產績效考核辦法，但考評指標往往停留在被考評單位是否建立了相關制度或是否將資產購置預算納入部門預算等較為淺顯的層面，未對制度本身的執(zhí)行情況及資產購置預算的合理性進行深層次分析，這使得考核內容流于形式，無法深入評價國有資產是否存在閑置、浪費及使用效率低下等問題，更無法建立行之有效的國有資產績效管理問責機制，直接影響到國有資產的使用管理效率。
（二）固定資產處置不及時造成嚴重浪費
行政事業(yè)單位在處理毀損、被盜及報廢轉讓等大型大額固定資產時一般要經(jīng)歷以下5個步驟：（1）單位申報；（2）主管部門審批；（3）財政部門審批；（4）；評估備案與核查；（5）公開處置。在審計實踐工作中，筆者發(fā)現(xiàn)，大部分行政事業(yè)單位或國有企業(yè)在會計賬上仍然保留著被盜或已經(jīng)報廢不用的固定資產，有的報廢資產甚至掛賬3-5年之久。究其原因，相關單位在固定資產處置申報之后遲遲得不到財政部門或國資委的批復，而申請單位在未得到批復的情況下無法對該資產進行處置，更無法對其進行賬務處理。由于報廢資產無法得到及時處理，長時間的存放不僅造成原本應有的處置收益不斷縮水，而且嚴重占用了申請單位的儲存空間。此外，由于報廢資產仍在賬面反映，申請單位在申購新資產時將會受到影響。
二、對完善國有資產績效管理提出的建議
（一）簡化采購審批流程，加強事中管理
我國行政事業(yè)單位及部分企業(yè)的國有資產采購審批手續(xù)極其復雜，嚴重降低了國有資產的采購效率，因此，簡化審批流程勢在必行。然而在簡化審批流程的同時如何保證申購資產的合理性，這需要加強申購資產在使用過程中的監(jiān)督管理。用“事中監(jiān)督”替代“事前審批”不僅大大提高了國有資產的采購效率，避免申購單位在等待審批過程中的機會成本浪費，還能對所購資產的使用管理起到積極的監(jiān)督指導作用。財政部門及相關審批部門在資產申購審核過程中應盡可能簡化審批手續(xù)，重點關注申購資產到位后的實際使用情況及經(jīng)濟效益，由申購單位在每個會計年度末自行提交大型、大額資產的使用運行報告，在報告中詳細列明該資產目前的折舊、貶值、耗損及收益等情況，由各級財政部門及國資委等相關部門根據(jù)各單位提交的報告進行針對性抽查，確保國有資產處于良好的使用狀態(tài)。
（二）建立科學的國有資產績效考核指標
1.考核申購資產的必要性。獲取固定資產的途徑包括購買、經(jīng)營租賃、融資租賃及自行購建等，而不同方式獲取的固定資產在能夠達到相同使用目的的前提下所付出的成本是不同的。在對固定資產績效考核中，首先應當考核單位所購固定資產的必要性。例如當單位所需資產為非經(jīng)常性使用資產且耗損不大，則應使用經(jīng)營租賃方式獲取，又如當某些國有企業(yè)面對良好的投資機會且資金較為短缺時應當選擇融資租賃。在對申購資產必要性進行考核時，應將著眼點放在無差別實現(xiàn)目標的前提下是否以最低成本獲取該資產的實際使用效益。
2.對于經(jīng)營性資產及非經(jīng)營性資產確立不同的考核標準。經(jīng)營性資產是指直接服務于生產經(jīng)營全過程的資產，也可以理解為該部分資產的使用將給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟利益。這樣的資產包括機器設備、銷售場所、運輸車輛等。非生產經(jīng)營資產是指不直接服務于生產經(jīng)營，而是為了滿足維持辦公基本需求或職工物質文化、生活福利需要的資產，如辦公所需的基礎辦公設備及科研等其他方面使用的房屋、設備等資產。對于經(jīng)營性資產，考核的重點應為權衡該資產為本單位帶來的持續(xù)性收益與為該資產所付出的實際成本及機會成本之和的關系。這里所說的機會成本，指的是更換另一資產替代原有資產所創(chuàng)造的超額收益或多余損失，而實際成本指的則是為維護該資產正常運行所付出的人力物力。當該資產所帶來的持續(xù)性收益大于等于該資產的實際成本與機會成本之和時，可以認定該資產的績效管理處于較為良好的狀態(tài)，反之則應重新考慮該資產存在的必要性。對于非經(jīng)營性資產，則應當著重考核該資產是否處于良好的使用狀態(tài)且是否及時得到適當養(yǎng)護。以非運輸性車輛為例，考核的著眼點應落在該車輛的已使用年限與其實際耗損程度之間的關系上，考核該單位對國有資產的使用及養(yǎng)護是否合理適當。
（三）建立專業(yè)化國有資產處置機構，提高國有資產處置效率
目前我國大型大額國有資產處置審批時間普遍較長，有些報廢資產長年掛賬，得不到相應處理，間接引起申請單位經(jīng)濟利益的流失。相對于數(shù)量龐大的管理對象———各機關事業(yè)單位而言，財政部門有限的監(jiān)督力量已顯薄弱，難以對各部門的資產處置狀況進行全面監(jiān)督，而且財政監(jiān)督人員的綜合素質參差不齊。因此，建立專業(yè)化的國有資產處置機構，引進、培養(yǎng)管理素質高、專業(yè)勝任能力強的資產評估及處置人員迫在眉睫。國有資產處置程序可簡化為以下步驟：（1）由成立的專業(yè)處置機構對各單位申報處置的國有資產進行初步鑒定、出具鑒定意見及處置方案。（2）鑒定意見及處置方案報經(jīng)本級財政部門或國資委等相關機構審批。（3）由專業(yè)機構統(tǒng)一對外競標拍賣或進行相應的報廢處理。這樣做不僅可以大大縮短資產的處置時間，提高處置效率，而且可以最大程度地保障被處置資產不被低估、浪費。
三、結語
首先，有利于促進醫(yī)院人員服務理念加深，提高醫(yī)院的服務質量以及服務效益，進而可以提高人們對醫(yī)院的滿意程度和醫(yī)院美譽度的建設。其次，有利于促進醫(yī)院各項工作的效率提升，醫(yī)院各方面資源的使用情況也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周轉次數(shù)的提升。此外，在一定程度上也可以減少平均住院日和術前住院日。再其次，有利于促進醫(yī)院整體質量的穩(wěn)步上升，其中就包括初確診符合率、搶救成功率和治愈好轉率等方面的提升。隨著醫(yī)院質量的提升，醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故等醫(yī)療問題也會顯著的下降。最后，醫(yī)院所有醫(yī)務人員的成本意識也會有所加強，醫(yī)院設備的價格、購置清單和成本價格也會更加透明化，進而實現(xiàn)了醫(yī)院各部門之間的監(jiān)督管理機制。最終可以有效地減少醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源的使用效率，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。
二、醫(yī)院績效考核中存在的問題
(一)業(yè)務指標不明
現(xiàn)階段，在許多醫(yī)院制定的績效目標和計劃中，廣泛存在著政策指導粗放、寬泛過度、目標模糊且繁重、缺乏重點等一系列的問題。這些問題的出現(xiàn)不僅阻礙了醫(yī)院平時業(yè)務的發(fā)展，同時醫(yī)院的發(fā)展也沒有明確的目標。針對基層醫(yī)院，指標的復雜化導致工作缺乏重點，醫(yī)院工作也會面臨無法解決的問題。同時，落實指標的過程中容易出現(xiàn)顧此失彼的情況，進而導致工作人員不能有效地投入工作中，出現(xiàn)工作事項不明確、工作方向錯誤的現(xiàn)象。
(二)績效管理缺乏溝通
很多醫(yī)院在實踐績效管理活動的過程中，只是單向的完成工作，當完成績效輔導之后，并沒有做到很好的記錄，也沒有進行進一步的跟蹤調查。這樣的情況之下即使績效考核目標可以傳達至基層醫(yī)院，但與上層績效考核卻并沒有保持統(tǒng)一步調。上下級醫(yī)院之間缺乏足夠的溝通和交流，基層醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標也無法真正的執(zhí)行。此外，溝通技巧性的欠缺導致了績效輔導只是流于表面，無法落實改善績效和增強能力的計劃之中。
(三)內部考核不合理
現(xiàn)階段，針對內部經(jīng)營指標的考核，醫(yī)院的績效管理主要考核安全運行以及內部操作兩個方面。這樣的考核方式并不科學，在具體實行的過程中，如果出現(xiàn)安全事故，工作人員往往會通過“一刀切”的方式來處理問題。近年來醫(yī)療事故屢見不鮮，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。還有一個重要的原因就是內部考核的不合理，致使醫(yī)院領導層推卸責任，就算醫(yī)療事故是由于客觀原因所致，也將其歸咎于醫(yī)院員工，這無疑是對員工積極性及忠誠度的嚴重打擊。
三、醫(yī)院績效管理的改善措施
(一)優(yōu)化業(yè)務考核指標
醫(yī)院在開展內部活動的過程中，應以戰(zhàn)略目標為指導方向，提高醫(yī)院的核心競爭力，從而提高醫(yī)院的綜合效益。同時，績效考核和管理部門也應當將醫(yī)院的整體發(fā)展目標和方向告知醫(yī)院的全體員工，使醫(yī)院的全體上下都可以向著醫(yī)院發(fā)展方向而努力。為了實現(xiàn)這個目標，醫(yī)院就需要優(yōu)化績效考核，在制定考核指標的時候，應使考核指標需要計算的部分盡量簡化，確保指標可以落實到考核中。并且，績效考核的指標體系必須科學合理，以確保能夠充分發(fā)揮績效考核預測風險、降低風險的作用，實現(xiàn)醫(yī)院效益的最大化。.此外，還需要重視對醫(yī)院內部盈利狀況的考核，根據(jù)管理會計的相關方法明確責任分工，從而夯實績效評價系統(tǒng)的組織基礎。同時，在條件允許的情況下，應開辦績效考核相關知識的培訓班，重點將戰(zhàn)略目標的構成原理、戰(zhàn)略目標完成的具體措施以及考核體系的構成等講授給員工，借此將日常業(yè)務中需要重點關注的向員工明確，使醫(yī)院以后的發(fā)展目標得以宣傳。
(二)加強績效考核的溝通
醫(yī)院績效考核基本是一個從上層管理部門下達到下層業(yè)務部分的過程，但是由于缺乏溝通，上層經(jīng)常對下層業(yè)務情況并不清楚，這就導致很多考核指標并沒有在基層執(zhí)行。因此，在績效管理的過程中，就需要加強醫(yī)院上下層的交流，而不只是形式上的信息反饋。在具體的實施時，績效管理的溝通應落實到醫(yī)院年度工作時間內。當然，如果業(yè)務的指標發(fā)生了變化，績效考核也需要作出相應的調整。
(三)以信息化帶動績效管理
醫(yī)院系統(tǒng)包含的信息是雜而多的，加上由于科室之間許多信息是獨立的，就導致醫(yī)院信息的兼容性較差，并且每天醫(yī)院的人員流動量很大，對信息處理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化帶動績效管理是處理信息的有效手段。這就需要醫(yī)院建立完善的信息系統(tǒng)，同時注意系統(tǒng)內部的兼容性問題，保證各種資源可以在一個系統(tǒng)中整合，這樣才能保證信息系統(tǒng)的有效運用，從而促進醫(yī)院的管理的信息化，進而為績效考核準備既可靠又科學的信息數(shù)據(jù)。
四、結束語