時(shí)間：2023-02-27 11:08:19
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關(guān)鍵詞：河南油田 人力資源 薪酬制度 薪酬結(jié)構(gòu)
一、研究的理論依據(jù)
（一）需求理論
①需求理論[1]可應(yīng)用于本文的分析與論述中，例如以公開表揚(yáng)的方式來滿足員工的尊重需求等。企業(yè)可定期找出員工當(dāng)前和下一階段的需求，并應(yīng)用需求理論制定和調(diào)整激勵(lì)措施。
（二）公平理論
②公平理論[2]應(yīng)用于企業(yè)的薪酬管理，體現(xiàn)在員工獲得報(bào)酬的絕對(duì)值及相對(duì)值對(duì)薪酬激勵(lì)效果的影響，以及企業(yè)激勵(lì)措施須符合公平原則方面。同時(shí)，日常管理中還須加強(qiáng)員工對(duì)公平的客觀認(rèn)識(shí)，使之產(chǎn)生公平感。
（三）雙因素理論
③雙因素理論[3]包含激勵(lì)因素和保健因素，前者是與工作相關(guān)的內(nèi)在因素，后者則是工作以外的影響因素。根據(jù)此理論，可使用直接滿足④與間接滿足⑤兩種方式來調(diào)動(dòng)員工的積極性。
二、河南油田薪酬制度現(xiàn)存問題
河南油田全稱“中國(guó)石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南陽市，后文將簡(jiǎn)稱其為“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作為央企中國(guó)石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以總公司薪酬政策為依據(jù)，在薪酬結(jié)構(gòu)和要素等方面可自行調(diào)整的空間不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集團(tuán)公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具國(guó)有企業(yè)和上市公司的雙重特點(diǎn)。河南油田作為子公司，自身發(fā)展戰(zhàn)略難以通過薪酬體系加以支撐和調(diào)節(jié)，在公司薪酬管理方面存在著一些問題。
（一）薪酬的調(diào)查機(jī)制不完善
河南油田缺乏對(duì)外的薪酬調(diào)查機(jī)制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實(shí)際相掛鉤，薪酬定位偏低，導(dǎo)致員工的薪酬水平整體上偏低，尤其是中基層員工薪資在同領(lǐng)域企業(yè)不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。南陽市統(tǒng)計(jì)局公布的2014年度南陽市城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位在崗職工年平均工資為41222元；而河南油田2014年平均年工資雖高達(dá)61277元，[4]此數(shù)據(jù)之下卻暗含著該企業(yè)員工實(shí)際薪資差距懸殊的現(xiàn)狀。在整體偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技術(shù)水平的員工選擇在外兼職，而基層員工則普遍滿意度差，缺乏工作積極性。
（二）薪酬的決定機(jī)制不完善
目前河南油田員工薪酬的確定主要還是依據(jù)集團(tuán)整體效益的好壞，與人才市場(chǎng)行情以及當(dāng)?shù)厥杖爰跋M(fèi)水平匹配度較低。尤其是對(duì)基層員工薪資的管理差強(qiáng)人意，員工普遍對(duì)整體薪資水平不滿，反映出該企業(yè)內(nèi)部尚缺乏符合市場(chǎng)規(guī)律以及員工需求的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)。2011年河南油田曾傳出因工資差距過大，基層員工罷工的新聞，這也從一個(gè)側(cè)面說明該企業(yè)在薪酬決定機(jī)制方面沒有做到足夠的公平與透明，不能正確反映出員工合理的需求與報(bào)酬水平。究其原因，除了前文所述的調(diào)查機(jī)制欠缺以外，還歸因于沒有從內(nèi)部入手進(jìn)行有效的崗位分析和評(píng)估，使得河南油田對(duì)員工薪酬的決定缺乏全面的依據(jù)。
（三）薪酬的調(diào)整優(yōu)化機(jī)制不完善
就河南油田目前的薪酬結(jié)構(gòu)來看，薪酬要素較為齊全，但是薪酬結(jié)構(gòu)比例缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)、崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)不能合理搭配。主要體現(xiàn)在員工的固定收入與浮動(dòng)收入比例方面。河南油田員工的薪酬構(gòu)成要素中,基本工資占了較大的比例，而這一部分薪資往往都是相對(duì)固定、短期內(nèi)不會(huì)進(jìn)行調(diào)整的。同時(shí)，員工的浮動(dòng)工資方面還處于較為粗放的階段，對(duì)于不同職能的員工在考核上缺乏更為細(xì)致、切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)。另外，河南油田各崗位職級(jí)之間的遞增額和績(jī)效工資的變化幅度也不大，不能有效體現(xiàn)出激勵(lì)作用；薪資分配制度上雖體現(xiàn)出對(duì)員工學(xué)歷、資歷和專業(yè)技能等方面的差異，但對(duì)于吸引和保留高學(xué)歷、高素質(zhì)員工未能起到預(yù)期效用。
（四）薪酬補(bǔ)充機(jī)制不完善
雖然河南油田按照集團(tuán)的統(tǒng)一管理要求，將員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，例如修繕了收入正常增長(zhǎng)機(jī)制，將員工薪酬與物價(jià)、企業(yè)效益、本人崗位、能力變化及考核結(jié)果等情況協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，但這些措施都建立在對(duì)外在薪酬⑥的調(diào)整層面上。顯然，河南油田忽視了員工對(duì)內(nèi)在薪酬⑦的要求，在對(duì)員工工作環(huán)境、人際關(guān)系、人文關(guān)懷、獲得成就感等方面不夠到位，使薪酬的補(bǔ)充機(jī)制不完善，難以全面發(fā)揮著薪酬的激勵(lì)作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中還存在著盲目套用新型模式的情況。比如未能根據(jù)員工不同的崗位要求制定評(píng)價(jià)機(jī)制，而是盲目套用KPI評(píng)估法實(shí)行績(jī)效考核，在執(zhí)行時(shí)又無法確保各項(xiàng)考核要素的落實(shí)等；或是一些管理人員接觸到新型的薪酬管理模式時(shí)，對(duì)原有制度產(chǎn)生懷疑甚至否定，不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬硬套某些事實(shí)上不適合河南油田現(xiàn)階段發(fā)展的薪酬管理模式和方法，產(chǎn)生了管理上的混亂。
三、河南石油薪酬管理問題優(yōu)化建議
（一）完善薪酬的調(diào)查機(jī)制
河南油田應(yīng)在對(duì)外部人才市場(chǎng)和地方收入與消費(fèi)水平進(jìn)行充分調(diào)研，并對(duì)內(nèi)部崗位進(jìn)行全面評(píng)估，根據(jù)公司發(fā)展階段和實(shí)際情況，再結(jié)合員工的任職能力來制定薪酬，建立完整、切實(shí)的薪酬制度，既要體現(xiàn)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)行情相吻合。具體方法是，首先進(jìn)行崗位評(píng)估，得出企業(yè)內(nèi)部職位等級(jí)序列，進(jìn)而確定與之對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)；其次通過人才中介、行業(yè)公會(huì)、專業(yè)機(jī)構(gòu)等媒介進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，據(jù)此制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，避免薪酬決定的隨意性和盲目性。
（二）調(diào)整和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)
首先建議河南油田加大員工浮動(dòng)薪酬的比例，參考集團(tuán)的工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)彈性設(shè)計(jì)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和崗位的發(fā)展變化設(shè)計(jì)薪酬方案，提升薪酬的浮動(dòng)空間，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)效用。其次是完善績(jī)效評(píng)估體系。河南油田需要從考核內(nèi)容上完善績(jī)效評(píng)估，并且落實(shí)員工參與和監(jiān)督，通過實(shí)現(xiàn)透明化、公開化的考核，輔以有效的溝通，保障績(jī)效考核體系的公平性和客觀性。
（三）完善薪酬的補(bǔ)充機(jī)制
河南油田應(yīng)以員工的人文訴求為核心，建立以人為本的薪酬管理體系，完善薪酬補(bǔ)充機(jī)制。具體來說，可從改善工作環(huán)境、優(yōu)化管理制度、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、營(yíng)造和諧的人際關(guān)系等來滿足員工的社會(huì)需求。以員工的尊重需求為重心，履行對(duì)員工的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；還應(yīng)適當(dāng)鼓勵(lì)員工勇于挑戰(zhàn)難度較大的工作任務(wù)，激發(fā)他們自我實(shí)現(xiàn)的需求。另外，河南油田可將公司內(nèi)部薪酬制度公開透明化，有助于培養(yǎng)員工對(duì)公司的信任感。同時(shí)，通過企業(yè)宣講、員工培訓(xùn)等形式培養(yǎng)員工的公平觀，提升員工對(duì)于公司的認(rèn)同感。最后，河南油田應(yīng)改善大型企業(yè)常有的人力資源浪費(fèi)的情況，例如組織結(jié)構(gòu)臃腫、重復(fù)性工作、無效會(huì)議、不必要的加班等，從規(guī)范工作流程入手，減少或杜絕此類現(xiàn)象，提高工作效率，增強(qiáng)員工滿意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田還需避免盲目套用新式薪酬模式。當(dāng)然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和實(shí)踐，應(yīng)該關(guān)注人力資源管理理論和國(guó)內(nèi)外薪酬管理模式的發(fā)展動(dòng)態(tài)，在綜合考慮公司的現(xiàn)實(shí)管理水平、整體薪酬?duì)顩r和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運(yùn)用人力資源策略和薪酬管理手段，建立適合自身需求的薪酬制度。
（五）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略
河南油田應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略高度打造薪酬管理理念，將薪酬體系的構(gòu)建與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使薪酬體系成為自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，將以前只注重使用員工的傳統(tǒng)思路轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工能力的開發(fā)與提高上，把員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)提升放到重要的位置上，形成注重員工價(jià)值的企業(yè)文化。
四、結(jié)論
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激勵(lì)員工。本文以河南石油為例，以人力資源管理的有關(guān)理論為工具，對(duì)該企業(yè)薪酬管理體系進(jìn)行分析，并得出以下結(jié)論：首先，河南油田應(yīng)進(jìn)一步把員工的工作業(yè)績(jī)與工資相掛鉤，使固定薪酬與彈性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策應(yīng)將市場(chǎng)數(shù)據(jù)與員工績(jī)效相結(jié)合，并通過福利的調(diào)整來完善薪酬體系；最后，河南油田作為央企控股上市公司的子公司，需要以集團(tuán)公司整體人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，以子公司發(fā)展戰(zhàn)略為藍(lán)圖，并根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的變化來設(shè)計(jì)和調(diào)整自身薪酬體系，使薪酬更具激勵(lì)效用。
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1.部分固定薪酬可分解成可變薪酬，使事業(yè)單位工資制度更具靈活性?，F(xiàn)醫(yī)院中實(shí)行的都是統(tǒng)一的事業(yè)單位工資制度，其不能有效的體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的特殊性，且現(xiàn)行事業(yè)單位崗位工資制度還不完善，如已任職10年的主任醫(yī)師與新聘任的主任醫(yī)師崗位工資是一樣的，顯然這是不合理的，醫(yī)院可根據(jù)實(shí)際情況制定適合本單位的補(bǔ)充的工資制度，以彌補(bǔ)事業(yè)單位工資制度的不足。事業(yè)單位工資制度分國(guó)家基本工資、省級(jí)津補(bǔ)貼、市級(jí)津補(bǔ)貼等幾部分內(nèi)容，我認(rèn)為其中的市級(jí)津補(bǔ)貼可由人事部門給予核定總量的情況下，由醫(yī)院自行制定制度進(jìn)行二次分配，報(bào)人事部門備案。這樣做有利于：（1）彌補(bǔ)市級(jí)津貼僅與專業(yè)技術(shù)職務(wù)掛鉤的缺陷；（2）醫(yī)院在二次分配時(shí)可根據(jù)單位特點(diǎn)將崗位等多個(gè)因素考慮進(jìn)去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情況下，適當(dāng)拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激勵(lì)作用。
2.提高可變薪酬的科學(xué)性是薪酬制度的主要內(nèi)容。
2.1隨著事業(yè)單位體制的改革，假設(shè)市級(jí)津補(bǔ)貼可進(jìn)行二次分配，我認(rèn)為該分配制度的核心內(nèi)容應(yīng)是崗位的重要性，其過程可借助崗位評(píng)估完成。
2.2績(jī)效獎(jiǎng)金分配制度在實(shí)施中逐步完善。績(jī)效獎(jiǎng)金制度是醫(yī)院根據(jù)運(yùn)行情況，自行制定的獎(jiǎng)金分配制度，它帶有很強(qiáng)的個(gè)體差異性，每個(gè)醫(yī)院都不一樣。核算用的指標(biāo)或比例也不一樣，且會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的改變等因素逐漸產(chǎn)生不適合，所以對(duì)原有的核算指標(biāo)要進(jìn)行周期性的測(cè)算，對(duì)不合理的指標(biāo)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。績(jī)效獎(jiǎng)金分配需兼顧“公平”與“效益”的原則，效益好的部門自然獎(jiǎng)金高，但制定時(shí)也需兼顧到整個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金收入的平衡性，其方法比較多，可通過月獎(jiǎng)金討論會(huì)等方式進(jìn)行醫(yī)院統(tǒng)籌調(diào)整，也可通過部門指標(biāo)核算方法進(jìn)行調(diào)整。為使績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放不集中在一種渠道上，多渠道促進(jìn)員工的積極性，其發(fā)放可通過月獎(jiǎng)金、季獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金等來實(shí)現(xiàn)，月獎(jiǎng)金與工作數(shù)量掛鉤、季獎(jiǎng)金與醫(yī)療質(zhì)量掛鉤、年終獎(jiǎng)金與年度考核及時(shí)效益掛鉤等，多種指標(biāo)介入也可避免因參照單一指標(biāo)而出現(xiàn)的偏差，同樣也可最大范圍地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
2.3特殊人才給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于專業(yè)拔尖、稀缺人才、優(yōu)秀人才或?qū)︶t(yī)院發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的人，醫(yī)院可專門設(shè)立特殊人才貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。比如說可以在住房、課題項(xiàng)目基金等方面給予激勵(lì)。
3.盡量減少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括貨幣性和非貨幣性的，貨幣性主要指各種節(jié)假日費(fèi)用等，非貨幣性主要指社會(huì)保障類福利，其差距本身就不大。為使職工在心理上達(dá)到平衡，保持愉快心情工作，我認(rèn)為單位的福利差距應(yīng)盡量減少。
4.薪酬發(fā)放形式可以多樣化。現(xiàn)行醫(yī)院都已開始推行聘用制，事業(yè)編制外用工也已逐漸增加，可嘗試使用月薪制。而對(duì)因工作需要聘用的項(xiàng)目聘用人員可實(shí)行年薪制，在該項(xiàng)目完成后，即可解除勞動(dòng)合同與薪資關(guān)系，有利于加快項(xiàng)目進(jìn)程。
二、科學(xué)的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障
好的薪酬制度不是“大鍋飯”的分配方式，而是根據(jù)員工的工作好差來衡量的。而如何鑒定員工的工作是好還是不好，科主任、院長(zhǎng)或某一個(gè)人說了都不算，這就要靠科學(xué)的考核管理制度來完成?？己嗣總€(gè)單位每年都在做，可真正利用這個(gè)手段來加強(qiáng)醫(yī)院管理的單位卻不多，很多單位都是“假考核”，過過形式而已。臺(tái)州醫(yī)院近幾年在考核方面執(zhí)行力度比較大，逐步積累經(jīng)驗(yàn)，至今已基本建立一套較為合理的考核體系，且仍在繼續(xù)改進(jìn)中。員工、中層、部門各個(gè)層次的人員均屬考核對(duì)象，而各種職稱的聘任、身份的晉升、年度考核等都屬考核范圍內(nèi)，相應(yīng)的薪酬待遇均與考核成績(jī)掛鉤，其鞭策作用是非常大的，考核與薪酬激勵(lì)相掛鉤，有效地促進(jìn)了醫(yī)院的發(fā)展。
三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度實(shí)行的有效手段
醫(yī)院的聘用制度包括合同期限管理、崗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在這些聘用制度里也得到了實(shí)行。
1.合同期限管理：醫(yī)院可根據(jù)與員工簽訂的合同期限的長(zhǎng)短，在培訓(xùn)、住房等方面的福利給予不同的待遇，以刺激優(yōu)秀的員工盡量簽訂期限長(zhǎng)的合同，而表現(xiàn)不好的員工盡量與其簽訂期限短的合同。
2.崗位聘任管理：根據(jù)有效的崗位評(píng)估，將崗位分成各個(gè)級(jí)別，并將薪酬直接與崗位聘任掛鉤，崗位級(jí)別的高低直接影響薪酬的高低，促使員工向更高級(jí)別的崗位晉升。
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 薪酬管理
在我國(guó)煤炭行業(yè)“供過于求、產(chǎn)能過?！钡拇蟊尘跋拢鎸?duì)持續(xù)低迷的煤炭市場(chǎng)，煤炭企業(yè)面臨種種生存和發(fā)展問題，特別是如何留住員工，如何留住高尖端人才，企業(yè)如何發(fā)展，都是重大挑戰(zhàn)?？茖W(xué)的使用薪酬管理可以發(fā)揮激勵(lì)員工的作用，反之將會(huì)挫傷員工，嚴(yán)重影響工作效率。
1、現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的不足和缺點(diǎn)
1.1、現(xiàn)薪酬管理制度崗位過于簡(jiǎn)單，不能夠反映職工的真實(shí)貢獻(xiàn)
各個(gè)層次、各個(gè)崗位之間的貢獻(xiàn)考核過于單一，薪酬分配上對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素明顯不夠重視。只考慮到了崗位的本身因素，沒有考慮到個(gè)人的因素，雖然實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，卻因?yàn)閭€(gè)人貢獻(xiàn)的大小挫敗了員工的積極性，不利于激勵(lì)員工。
1.2、薪酬考核體系缺乏科學(xué)性
煤炭企業(yè)的薪酬考核體系比較少，即使制定了薪酬考核體系，也是往往難以實(shí)施，有較大的隨意性，考核也往往是停留在上級(jí)對(duì)下級(jí)的經(jīng)驗(yàn)判斷上，職工的薪酬很難與個(gè)人貢獻(xiàn)緊密結(jié)合，考核制度缺乏科學(xué)的依據(jù)。
1.3、企業(yè)激勵(lì)制度不重視
有的煤炭企業(yè)只把以發(fā)放獎(jiǎng)金的模式當(dāng)做激勵(lì)員工，從而忽視了領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、自我發(fā)現(xiàn)、企業(yè)認(rèn)可等非物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。有的企業(yè)與其相反，只講求奉獻(xiàn)，只講忠誠(chéng)，忽略了在員工工資方面的激勵(lì)。如果企業(yè)不能真正正視激勵(lì)制度，將不僅會(huì)打擊員工的積極性，甚至?xí)?dǎo)致員工外流，給企業(yè)帶來不可估量的損失。
2、利用薪酬管理強(qiáng)化員工安全意識(shí)
煤礦企業(yè)通過薪酬管理來塑造員工的安全行為，企業(yè)提出什么、反對(duì)什么，在薪酬管理中可以明確的實(shí)施，從而利用薪酬管理來強(qiáng)化員工的安全意識(shí)。沒有與利益掛鉤的管理模式是無效的，只有把薪酬與員工的利益并聯(lián)起來才是最有效的。全體員工利用薪酬管理來強(qiáng)化員工安全意識(shí)有利于企業(yè)節(jié)約安全投入費(fèi)用，可以在薪酬管理中明確全體人員責(zé)任制，全體員工就會(huì)為自身的利益自覺地去遵守制度，主動(dòng)的去排除安全隱患，避免事故的發(fā)生，從而給企業(yè)節(jié)約大量的安全費(fèi)用。
3、強(qiáng)化煤礦企業(yè)薪酬管理理念
針對(duì)煤礦企業(yè)薪酬人員不同的層次、不同的崗位，可以靈活運(yùn)用薪酬管理。其中，針對(duì)低收入的人群，煤礦企業(yè)可以把績(jī)效考核的獎(jiǎng)勵(lì)放為重點(diǎn)；針對(duì)收入較高的管理層面的人員，煤礦企業(yè)可以把職務(wù)晉升、授予職稱等方式放為重點(diǎn)；針對(duì)從事苦、臟、累、險(xiǎn)的人群，可以把改善勞動(dòng)保障、增加崗位津貼補(bǔ)助放為重點(diǎn)。
4、構(gòu)建企業(yè)薪酬與績(jī)效掛鉤模式
堅(jiān)持“安全、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，深入推行企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理，體現(xiàn)市場(chǎng)化分配導(dǎo)向，向無事故、效率高、艱苦的崗位傾斜。堅(jiān)持“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與薪酬的同比聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建覆蓋全員的績(jī)效考核體系，提高考核針對(duì)性，形成職位能升能降、收入能高能低的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。對(duì)完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃且同比業(yè)績(jī)提升的企業(yè)，可提高績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)；同比業(yè)績(jī)下降的，薪酬亦同比下降。
煤礦企業(yè)想要在現(xiàn)狀“供過于求、產(chǎn)能過?！钡拇蟊尘跋律?，只有以加強(qiáng)企業(yè)薪酬內(nèi)部的公平性、合理性、科學(xué)性為主導(dǎo)，制定符合自身的薪酬管理制度，從而以薪酬管理來提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)：
[1]韓培科.《煤礦企業(yè)薪酬管理制度的作用》2009年12期
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，人力資源成本不斷提高。薪酬管理是人力資源管理中重要的環(huán)節(jié)，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造力，并能提高忠誠(chéng)度。然而當(dāng)前人力資源管理中薪酬管理體系仍不夠完善，影響人才潛能的發(fā)揮?；诖?，從薪酬管理在人力資源管理中的重要性入手，詳細(xì)分析探討當(dāng)前人力資源中薪酬管理的問題和薪酬管理水平提升的措施，以供參考。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；重要性
一、薪酬管理在人力資源管理中的重要性
薪酬是企業(yè)職工維持生存的必要保障，也是促使其努力工作、為企業(yè)創(chuàng)造效益的必要前提。合理的薪酬管理制度在人力資源管理中有著十分重要的作用。首先，保障與維持的作用。就員工個(gè)人來說，他們靠出賣提供勞動(dòng)力的形式獲取報(bào)酬，維持生計(jì)，獲取衣食住行所需的開支，薪酬是他們生存的必要前提及保障。就企業(yè)來說，企業(yè)借助薪酬購(gòu)買員工的勞動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，維持自身發(fā)展，獲得經(jīng)濟(jì)效益。其次，激勵(lì)與促進(jìn)的作用。合理的薪酬管理制度能夠有效調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性，鼓勵(lì)員工以更高的效率完成工作內(nèi)容，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。
二、當(dāng)前人力資源中薪酬管理的問題
1.激勵(lì)性不足。
就我國(guó)目前的薪酬管理體系來說，很多企業(yè)還未很好地發(fā)揮出薪酬管理的重要作用，主要表現(xiàn)在對(duì)績(jī)效考核的重視不足，缺乏科學(xué)合理的考核制度、對(duì)考核結(jié)果也未充分使用，難以發(fā)揮出績(jī)效考核對(duì)員工激勵(lì)調(diào)動(dòng)的作用，從而產(chǎn)生“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的結(jié)果。
2.分配合理性有待提高。
在我國(guó)許多企業(yè)中，薪酬分配方式仍存在很大的不合理性。具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。第一，許多企業(yè)忽略績(jī)效考核的重要作用，員工的工作成果并未受到重視，多勞多得、不勞不得的觀念未得到體現(xiàn)，從而打擊了員工工作的積極性；第二，許多企業(yè)對(duì)管理人員的重視高過技術(shù)人員，薪酬分配不合理，
導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的降低；第三，大多企業(yè)的薪酬是按員工層級(jí)進(jìn)行分配的，級(jí)別越高工資越高，但卻忽略了不同崗位工作的性質(zhì)不同，薪酬也應(yīng)有所不同。
3.薪酬安排戰(zhàn)略性有待完善。
薪酬戰(zhàn)略安排對(duì)企業(yè)發(fā)展來說是極為重要的，但是，我國(guó)許多小型企業(yè)因財(cái)力、物力、人力等方面的種種限制，往往只考慮當(dāng)前的企業(yè)利益，而忽視了職工的長(zhǎng)效發(fā)展，很難真正實(shí)現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略性安排。正是這種忽視，導(dǎo)致企業(yè)很難留住人才，阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。
三、提升薪酬管理水平的措施
1.建立健全薪酬管理體系。
為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，健全科學(xué)合理的薪酬管理體系是非常必要的?？茖W(xué)薪酬管理體系的建立應(yīng)既維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益又滿足員工的經(jīng)濟(jì)需要，并能有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。好的薪酬管理體系不但要能滿足員工經(jīng)濟(jì)方面的需求，還應(yīng)為員工職業(yè)發(fā)展提供良好的渠道，促進(jìn)員工不斷進(jìn)步，為企業(yè)培養(yǎng)出高素質(zhì)的員工。此外，薪酬管理體系的實(shí)行，離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要以身作則，從自己開始，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，以工作成效決定工資的多少。
2.薪酬管理中“以人為本”理念的貫徹。
薪酬管理體系的制定，應(yīng)充分考慮其科學(xué)合理性，嚴(yán)格依照制度執(zhí)行，還應(yīng)貫徹“以人為本”的理念，不同崗位員工的工資構(gòu)成應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。行政崗的員工因工作較為固定，業(yè)績(jī)要求較低，應(yīng)適當(dāng)提高其基本工資在總工資中的比例。而與之相反，技術(shù)崗及銷售崗的員工為調(diào)動(dòng)其工作積極性，應(yīng)加大其績(jī)效工作的比例，這樣做既利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又能增加員工的工資收入。但薪酬管理體系并不是固定的、一成不變的，企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)該全面了解公司及員工情況，及時(shí)調(diào)整薪酬制度。
3.薪酬管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同。
企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。在企業(yè)的初始階段，為節(jié)約企業(yè)成本，調(diào)動(dòng)員工積極性，在薪酬管理戰(zhàn)略中應(yīng)加大員工績(jī)效工資，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，薪酬管理戰(zhàn)略也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，這時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工福利的投入，注重為員工個(gè)人發(fā)展提供幫助，從而不斷提升員工水平，為企業(yè)留住人才。
4.加強(qiáng)薪酬考核。
為保障薪酬管理的有效實(shí)行，必須要加強(qiáng)企業(yè)薪酬考核。主要可以從以下兩點(diǎn)入手：第一，確定合理的薪酬構(gòu)成，可根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力平均工資水平及同類公司薪酬水平確定本公司的薪酬水平及薪酬構(gòu)成；第二，加強(qiáng)績(jī)效考核，根據(jù)員工的工作效果，確定其實(shí)發(fā)工資的高低。
四、結(jié)語
優(yōu)秀的薪酬管理體系能夠充分調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展前進(jìn)，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得不敗之地。薪酬管理作為人力資源管理的重要工作，不但需要注意制度的科學(xué)合理性，還必須在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行，只有如此，才能保證其發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
參考文獻(xiàn)
[1]薛連英.人力資源管理中的薪酬管理研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,201（219）.
[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險(xiǎn)公司；營(yíng)銷員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。
報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。
內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。
外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動(dòng)聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時(shí)間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度
為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。
二、保險(xiǎn)營(yíng)銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險(xiǎn)公司銷售業(yè)績(jī)的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致營(yíng)銷人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達(dá)到良好的激勵(lì)效果
薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬
薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。
三、保險(xiǎn)營(yíng)銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營(yíng)銷員的福利制度
1、實(shí)行等級(jí)福利待遇
長(zhǎng)期以來，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷員的業(yè)績(jī)沒有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。
2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化
有的保險(xiǎn)公司沒有考慮到營(yíng)銷員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營(yíng)銷員的需要，營(yíng)銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營(yíng)銷員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷員有不同的福利金額，營(yíng)銷員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營(yíng)銷員參與福利的設(shè)計(jì)
包廂公司讓營(yíng)銷員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來，以通信福利為例，營(yíng)銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。
（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少?；居?jì)算公式是：
EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來投資其他保險(xiǎn)公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎(jiǎng)金額度是通過公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷員的獎(jiǎng)金完全來自于營(yíng)銷員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問題計(jì)算出來的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
保險(xiǎn)營(yíng)銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷員的銷售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。
（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
結(jié)束語新晨
保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。
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論文摘要：寬帶薪酬作為一種全新的薪酬分配模式，隨著中國(guó)網(wǎng)通、西門子等知名企業(yè)的導(dǎo)入和運(yùn)用，在我國(guó)企業(yè)界受到越來越廣泛的關(guān)注和討論。本文試從寬帶薪酬體系的特點(diǎn)出發(fā)，將它與傳統(tǒng)的薪酬模式進(jìn)行分析比較，并著重介紹了在現(xiàn)代企業(yè)中如何對(duì)寬帶薪酬進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)，進(jìn)而提出推行寬帶薪酬模式需注意的幾個(gè)相關(guān)問題，為薪酬體制改革提供借鑒和參考。
近年來，我國(guó)企業(yè)不斷進(jìn)行管理體制的變革，而寬帶薪酬模式的應(yīng)運(yùn)而生無疑為企業(yè)薪酬體制的改革提供了全新的視角，注人了新的活力。它在改變企業(yè)原有薪酬文化的同時(shí)，也為企業(yè)的薪酬改革構(gòu)筑了一個(gè)良好的平臺(tái)。
一、寬帶薪酬的內(nèi)涵及其特征
所謂寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍川。寬帶薪酬模式中薪酬等級(jí)的提升通常根據(jù)個(gè)人能力、績(jī)效貢獻(xiàn)和市場(chǎng)薪酬水平來確定?？傊褪瞧髽I(yè)將原來幾十個(gè)薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別(一般不超過10個(gè))，同時(shí)，將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。一般情況下，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變化比率要達(dá)到100%或以上，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬區(qū)間的變化率通常只有40%一50% 。
與企業(yè)傳統(tǒng)薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾方面特征和作用:
1、有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作間的等級(jí)差別，有助于企業(yè)管理的透明度，進(jìn)一步明確各崗位具體責(zé)任和權(quán)利，促進(jìn)企業(yè)管理更加科學(xué)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
2、引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提高而不是能力提高，而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也會(huì)比員工在原來的5個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，因此，員工不需要為薪酬的增長(zhǎng)而計(jì)較職位的晉升等問題，只要努力提高自身的技能水平就有可能獲得滿意的薪酬。
3、有利于職位輪換和培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技能，從而加大工作的難度和辛苦程度。因此，員工往往不愿接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬體系中，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的價(jià)值回報(bào)。
4、能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化。寬帶薪酬是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，其薪酬水平是以市場(chǎng)抽樣數(shù)據(jù)及企業(yè)的薪酬定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也能幫助企業(yè)有效地控制成本。當(dāng)然，更為重要的是某些職位的薪酬因?yàn)槭袌?chǎng)原因出現(xiàn)突然大幅度提高時(shí)，企業(yè)可以在不打破原有薪酬體系和框架內(nèi)適應(yīng)這種變化。
5、有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。在寬帶薪酬中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時(shí)，寬帶薪酬通過將薪酬變化與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工之間的合作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。
二、寬帶薪酬管理體系的設(shè)計(jì)
1、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，制定切合實(shí)際的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬體系一方面要體現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為技術(shù)特點(diǎn)和竟?fàn)帒B(tài)勢(shì)。從技術(shù)特點(diǎn)來分析，制造和服務(wù)這兩種不同形態(tài)的技術(shù)對(duì)企業(yè)薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。從竟?fàn)帒B(tài)勢(shì)分析，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次，處于不同生命周期的企業(yè)需要采取不同的薪酬體系。一般而言，初創(chuàng)期:企業(yè)最需要“老黃牛”式的員工，因而勤奮的員工薪酬最高;成長(zhǎng)期:對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)需求旺盛，有開拓和創(chuàng)新能力的員工薪酬最高;成熟期:因規(guī)模壯大，管理問題尤為重要，因此，管理人才薪酬最高;轉(zhuǎn)型期:由于多元化發(fā)展需要，對(duì)復(fù)合型人才需求增加，智囊型復(fù)合人才薪酬最高。
2、明晰企業(yè)內(nèi)部崗位職責(zé)，進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)估。企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)需建立在工作分析與崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，工作分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，崗位評(píng)估則是要評(píng)價(jià)出企業(yè)內(nèi)部工作之間的相對(duì)價(jià)值，其結(jié)果是為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供調(diào)節(jié)的依據(jù)。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，尤其要注重工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性，差異性是便于分清崗位之間的界限，趨同性和聯(lián)系性則有利于不同崗位之間的分組和歸類。同時(shí)還要分析崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰的兩個(gè)價(jià)值階梯之間跨度空間，這不僅使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)，同時(shí)為新崗位的設(shè)置構(gòu)建了薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了寬帶薪酬體系在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的程度與范圍，一般制造性和生產(chǎn)線性質(zhì)的工作不宜采用寬帶薪酬，在分析中可排除于體系之外，而在技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)中則適合運(yùn)用寬帶薪酬體系，并能使薪酬設(shè)計(jì)原則趨于一致，從而有利于企業(yè)員工充分理解薪酬體系的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，減少溝通障礙。 4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。①確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶中對(duì)人員的技術(shù)、能力的要求都是不同的;②根據(jù)不同工作性質(zhì)和特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性;③根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中，各職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定不同的薪酬等級(jí)和水平;④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。
綜上所述，我們可得出薪酬體系設(shè)計(jì)模型(如下圖)。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬體系。
三、推行寬帶薪酬需要注意的問題
1、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)薪酬制度的選擇，必須能有效地融人企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度將直接影響到企業(yè)績(jī)效。例如:同樣采用靈活度較高的薪酬體系，導(dǎo)致一些企業(yè)資產(chǎn)收益上升近兩個(gè)百分點(diǎn)，而另一些企業(yè)卻出現(xiàn)了資產(chǎn)收益率降低的情況。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術(shù)型和創(chuàng)新型的企業(yè)，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不宜采用。同時(shí)，寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展階段的演變而做出相應(yīng)的調(diào)整，拓寬或緊縮帶寬，以適應(yīng)整體發(fā)展的需要。
2、正確認(rèn)識(shí)新舊體系更替的變遷成本。寬帶薪酬是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)體系思想的一次轉(zhuǎn)變，引人寬帶薪酬可能意味著對(duì)企業(yè)舊的薪酬體系的摒棄，但多數(shù)情況下由于企業(yè)考慮到成功的風(fēng)險(xiǎn)成本，更多采用的是對(duì)舊體系進(jìn)行調(diào)整或改革。在新舊體系的變更和過渡中，勢(shì)必會(huì)引起人力資源管理方面的一些波動(dòng)，如員工接受能力、企業(yè)文化支持程度及管理人員角色轉(zhuǎn)換等方面。如果企業(yè)是推崇創(chuàng)新、尊重個(gè)人價(jià)值的，則會(huì)使更替的成本降低，并很快被企業(yè)組織和員工接受。另一方面，寬帶薪酬會(huì)給企業(yè)人力資源管理帶來其他方面的連帶影響，如對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)晉升制度的改革等。只有正確認(rèn)識(shí)到這些外部性影響，適時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心，才能使寬帶薪酬體系融人到組織中。
3、要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合，在直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，其效果不顯著，而且會(huì)造成工資成本的增加。因此，如果要引人寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。
4、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 薪酬管理 趨勢(shì) 對(duì)策
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)要想在未來的社會(huì)發(fā)展中處于不敗之勢(shì)，就需要建立一個(gè)合理有效的薪酬管理體系，并保證這個(gè)體系的執(zhí)行力度，它能保證企業(yè)在人力資源上有著強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中也有著很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)的薪酬管理是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)里有著決定性的影響。
一、薪酬管理相關(guān)知識(shí)
薪酬管理，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、以及薪酬構(gòu)成等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。主要包括薪酬體系設(shè)計(jì)和薪酬日常管理兩方面。
薪酬管理主要遵循以下幾項(xiàng)原則：首先要符合公平公正的原則；在薪酬的發(fā)放中要體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)性原則；根據(jù)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行一定的激勵(lì)；符合國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)；經(jīng)濟(jì)性原則；薪酬需要考慮企業(yè)與員工的接受性；薪酬要具有靈活性，根據(jù)市場(chǎng)需要而定，不能沒什么變化；管理體系可操作性較強(qiáng)。
企業(yè)薪酬觀了內(nèi)容主要受到這幾方面影響：首先便是宏觀因素，這個(gè)是制約企業(yè)薪酬管理的一個(gè)大環(huán)境，是企業(yè)首先需要考慮的因素，主要包括社會(huì)中通貨膨脹水平、目前勞動(dòng)力供求關(guān)系、國(guó)家目前的政策等；第二個(gè)便是企業(yè)所屬行業(yè)的環(huán)境因素，這個(gè)因素是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的參照物，主要包括行業(yè)與企業(yè)的壽命周期、目前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況以及行業(yè)所屬的特性等；第三遍是企業(yè)的內(nèi)部因素，主要包括企業(yè)目前的價(jià)值觀、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以及目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。
二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)與問題探究
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理最顯著的特點(diǎn)便是強(qiáng)調(diào)了員工的主動(dòng)性、協(xié)作性以及創(chuàng)新性，合理的薪酬管理能最大程度的激發(fā)員工的潛力。
現(xiàn)代企業(yè)比較顯著的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先便是寬帶薪酬計(jì)劃，這種新型的酬薪體系對(duì)不同職位不同報(bào)酬的人進(jìn)行了分類，在每一類中，都是薪酬處于同一水平上的人群，所得的報(bào)酬是相同的，也可以使得在允許條件下任一個(gè)分類的人員增加，使得一些人員的薪資待遇與主管相同，極大地激勵(lì)了員工的主動(dòng)性；第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)便是薪酬體系以技能和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，按勞分配，這個(gè)酬薪體系顯示在國(guó)外發(fā)展起來的，傳到國(guó)內(nèi)后引起了很大的重視，為了激勵(lì)員工的工作積極性，這個(gè)薪酬體系被很多家企業(yè)所采用，在施行過程中一方面降低了投資成本，另一方面也極大地增加了員工的歸屬感。第三點(diǎn)便是建立了團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，目前大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展都需要團(tuán)隊(duì)的共同合作，而不是個(gè)人的作用，所以這個(gè)制度的建立是很有必要的；最后一點(diǎn)便是非經(jīng)濟(jì)類酬薪漸漸加重，非經(jīng)濟(jì)酬薪指的是員工的成就感或是工作氛圍等，這種良好的非經(jīng)濟(jì)酬薪可以在精神上激勵(lì)員工的工作積極性，也能為員工提供一個(gè)很好的工作氛圍。
目前，雖然現(xiàn)代企業(yè)酬薪管理具有很多的優(yōu)越性，但仍然存在一些問題。主要存在的問題包括隨意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不相符合、酬薪體系設(shè)計(jì)不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和福利保險(xiǎn)計(jì)劃起不到激勵(lì)員工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的結(jié)構(gòu)不合理。目前我國(guó)的很多企業(yè)的薪酬制度中級(jí)差比較小，體現(xiàn)不了職位的差異性，大多數(shù)的薪酬策略比較統(tǒng)一，沒有企業(yè)的特性，而且沒有什么運(yùn)動(dòng)式的管理，在工資的調(diào)整方面太過隨意，一些企業(yè)在發(fā)放工資時(shí)不夠透明，很容易導(dǎo)致員工之間相互猜疑，影響員工的工作情緒。
三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理發(fā)展改進(jìn)措施
為更好地激勵(lì)員工的工作積極性，使得企業(yè)向更好的方向發(fā)展，有必要多現(xiàn)在的企業(yè)酬薪管理做一些改進(jìn)。
第一各方面改進(jìn)的措施是實(shí)行全面薪酬制度。目前國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)薪酬缺乏完善的制度體系，酬薪包括的內(nèi)容很多，不僅僅是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，還包括其他的很多方面的內(nèi)容，如良好的工作氛圍、培養(yǎng)與晉升的機(jī)會(huì)以及優(yōu)越的工作條件等，這些都需要考慮其中。
第二個(gè)要改進(jìn)的地方便是緊密的結(jié)合薪酬與績(jī)效，這個(gè)不僅能夠極大地激發(fā)員工的積極性，也能提高員工的工作效率，從酬薪結(jié)構(gòu)上來說，也增加了酬薪的內(nèi)涵。若是企業(yè)在提高工資時(shí)，不考慮個(gè)人的績(jī)效，而是全部的提高工資，很有可能導(dǎo)致員工工作效率下降。
第三點(diǎn)便是酬薪管理方案要“以人為本”，雖然說目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍接受了”以人為本“的酬薪管理方案，但接受后很多企業(yè)卻在這方面做得不夠完善，更多的是仍然停留在理解的階段，也就是僅僅喊口號(hào)，沒有付諸于行動(dòng)。
第四點(diǎn)便是注意酬薪設(shè)計(jì)的差異性，前面提高不同職位不同工作的人，他們的酬薪差異不是很大，無法激起員工的積極性，因此在對(duì)于那共進(jìn)行考察時(shí)，一定要體現(xiàn)出差異化，不能“一刀切”，目前我國(guó)企業(yè)在這方面還處于初期階段。
第五點(diǎn)是企業(yè)所制定的福利制度要具有彈性和可選擇性。意思就是讓員工選擇適合他們的福利方式，在福利制度方面，我國(guó)的很多企業(yè)均是采取統(tǒng)一的福利制度，不夠具有人性化。
第六點(diǎn)便是薪酬股權(quán)化，這一點(diǎn)主要是為了留住關(guān)鍵性的人才或是技術(shù)，穩(wěn)定企業(yè)的工作隊(duì)伍，在這方面國(guó)內(nèi)的企業(yè)很少嘗試。
最后一點(diǎn)便是經(jīng)常做一些薪酬調(diào)查或是酬薪管理所引起的企業(yè)員工工作的變化。從企業(yè)本身來看，及時(shí)的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表現(xiàn)結(jié)合在一起，而薪酬調(diào)查做事可以讓企業(yè)更好地了解目前市場(chǎng)的變化，掌握各種不同職位的價(jià)格行情，從而使得新制定的工薪體系更加的完善并具有人性化，同時(shí)也能控制企業(yè)的人力成本。
四、結(jié)束語
綜上所述，本文主要講述的現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理的優(yōu)點(diǎn)與特性，以及現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理方面的問題所在，并講述了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)，以及在這種趨勢(shì)下企業(yè)應(yīng)該采取的對(duì)策。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：薪酬管理平均主義福利
一、薪酬管理基本理論解析
（一）薪酬的概念和內(nèi)容
薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。狹義來說，它是指直接獲得的報(bào)酬，例如工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報(bào)酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢(shì)以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個(gè)方面的內(nèi)容。
第一，確定薪酬管理目標(biāo)
根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個(gè)方面:①建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；③努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個(gè)方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。
第三，制定薪酬計(jì)劃
薪酬計(jì)劃，就是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為原則。
第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例以及基本工資及獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅(jiān)持給予員工最大激勵(lì)的原則。
（三）薪酬管理的影響因素
第一，外在環(huán)境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，工會(huì)，勞動(dòng)市場(chǎng)，生活水平等。
第二，組織內(nèi)在因素(organizationinternalfactors)。包括財(cái)務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)力，公平因素。
第三，個(gè)人因素(individualfactors)。包括年資，績(jī)效，經(jīng)驗(yàn)，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個(gè)人能力等。
二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題
20世紀(jì)90年代以來，人才競(jìng)爭(zhēng)呈咄咄逼人之態(tài)，我國(guó)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，充分利用其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國(guó)企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無法爭(zhēng)取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。
（一）政府對(duì)企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多
我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自，但為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)公平大多國(guó)有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對(duì)企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國(guó)有制企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。
（二）平均主義傾向嚴(yán)重
改革開放以來，在分配方式上我國(guó)打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅(jiān)持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營(yíng)者收入與員工收入水平平均化問題嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營(yíng)者的收入差距不大。在我國(guó)企業(yè)中，一方面業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不一定獲得高收入，不少業(yè)績(jī)很差企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金的形式平均發(fā)放，項(xiàng)目多、分配復(fù)雜。
第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的報(bào)酬收入水平偏低，另一方面對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬激勵(lì)方式比較單一，大多仍為基本工資加獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，
（三）福利設(shè)計(jì)缺乏彈性
我國(guó)企業(yè)員工的福利還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、加班費(fèi)、洗理補(bǔ)貼、子女入托補(bǔ)助等等，缺乏一些在西方國(guó)家開展的諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項(xiàng)目。此外，我國(guó)企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。
三、我國(guó)企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因
薪酬管理是一個(gè)時(shí)期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國(guó)企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國(guó)企業(yè)薪酬管理與國(guó)外企業(yè)仍存在著很大差距。
（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體
在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只是整個(gè)社會(huì)計(jì)劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計(jì)劃進(jìn)行，所有資源都是有計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自成為分配主體的過程是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的改革才能達(dá)到目的。
（二）薪酬管理上技術(shù)上的失誤
一方面，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴(yán)重制約著分配制度改革的進(jìn)行。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵(lì)作用。雖然有些企業(yè)已認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運(yùn)行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實(shí)施。
（三）薪酬管理配套措施建設(shè)滯后
外部[論文之家]環(huán)境對(duì)企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速度的增長(zhǎng)，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國(guó)有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個(gè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)有力的考核激勵(lì)約束主體。二是國(guó)家至今未出臺(tái)統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國(guó)資本市場(chǎng)很不健全.在股票市場(chǎng)的表現(xiàn)是缺乏一個(gè)成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實(shí)行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。
四、我國(guó)企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的對(duì)策
21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代，薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實(shí)踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個(gè)激勵(lì)杠桿，調(diào)動(dòng)員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟(jì)上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國(guó)企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)施進(jìn)行科學(xué)合理的薪酬管理政策。
（一）轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境
企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國(guó)家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會(huì)功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況與市場(chǎng)薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。
（二）打破平均主義，科學(xué)規(guī)劃薪酬制度體系
管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭(zhēng)取較高的社會(huì)地位等因素是推動(dòng)他們發(fā)揮聰明才智的動(dòng)力，但較豐厚的薪金報(bào)酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制的合理性和科學(xué)性很大程度上取決于結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇及具體的分等定級(jí)，其構(gòu)成如下:工資=基本工資+崗位工資+學(xué)歷工資十績(jī)效工資+福利。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)，實(shí)行年薪制、股票期權(quán)制。
（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機(jī)制
企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力的分析；其次，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分勞動(dòng)差別；最后，綜合以上的情況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等十項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)職代會(huì)及全體職工的意見。
（四）促進(jìn)福利政策設(shè)計(jì)的人本化
企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。福利項(xiàng)目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補(bǔ)貼、完備的員工培訓(xùn)、購(gòu)房購(gòu)車無息貸款、補(bǔ)充性養(yǎng)老保險(xiǎn)、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動(dòng)等.加入WTO后，面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)將西方國(guó)家人性化的福利項(xiàng)目與我國(guó)的實(shí)際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國(guó)特點(diǎn)的福利項(xiàng)目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的福利項(xiàng)目，如教育福利等，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)還可以借鑒在西方國(guó)家大行其道的“彈利計(jì)劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合，滿足員工對(duì)福利靈活機(jī)動(dòng)的要求，提高員工的滿意度。
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關(guān)鍵詞：自助式薪酬管理；內(nèi)容；特色
中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
薪酬福利制度是人力資源管理領(lǐng)域一個(gè)永恒的話題，各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不同，適用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不僅能滿足勞動(dòng)者的基本生存需要，還表達(dá)了組織對(duì)勞動(dòng)者本人的尊重和對(duì)勞動(dòng)者所創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。近幾年，隨著“以人為本”的人力資源管理理念的深入人心，員工的個(gè)人感受已成為越來越多的企業(yè)制定薪酬福利方案時(shí)需權(quán)衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了業(yè)界在此領(lǐng)域的全新嘗試，對(duì)我國(guó)企事業(yè)組織的薪酬制度改革具有重要的指導(dǎo)意義以及參考價(jià)值。
一、自助式薪酬管理的概念
自助式薪酬模式是由美國(guó)密歇根大學(xué)John E.Tropman博士在吸收眾多學(xué)者的研究成果基礎(chǔ)之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制訂員工激勵(lì)機(jī)制》一書中提出的。自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式，是由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工選擇自己中意的薪酬組合方式，就像顧客在超市購(gòu)物一樣，超市對(duì)顧客提供多品種的商品，由顧客自主選擇自己所需的商品，超市也要根據(jù)顧客的需求來調(diào)整商品種類，以便更好地滿足顧客的需求。
二、自助式薪酬管理的內(nèi)容
自助式整體薪酬體系具有很強(qiáng)的彈性，員工完全可以在企業(yè)給定的框架內(nèi)根據(jù)個(gè)人的需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與組合來建立起自己的薪酬系統(tǒng)，同時(shí)隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應(yīng)的變更。它適合于企業(yè)的全體員工，擴(kuò)大了人們傳統(tǒng)觀念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個(gè)性化薪酬體系所帶來的愉悅。這一體系大致可分成兩部分：
（一）內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。它是與外在薪酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如對(duì)工作的成就感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過合理的內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
1、個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。功成名就是每個(gè)人都具有的夢(mèng)想，職位晉升一直是員工工作的動(dòng)力之一。但是，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級(jí)職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小，那么如何才能留住這些員工？企業(yè)可以通過內(nèi)部的輪崗制、工作內(nèi)容的豐富化等增加員工的工作興趣、給予員工更多展示自己的機(jī)會(huì)，而且對(duì)員工來講不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，找到最適合自己的崗位。另外，企業(yè)還可以根據(jù)員工個(gè)人需要給他們?cè)O(shè)計(jì)個(gè)性化的教育培訓(xùn)計(jì)劃，現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，大多數(shù)員工都有主動(dòng)充電的意識(shí)，因此有時(shí)一次珍貴的培訓(xùn)機(jī)會(huì)往往比一筆同樣貨幣價(jià)值的獎(jiǎng)金更讓員工心動(dòng)。
2、生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當(dāng)前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業(yè)只考慮自己的經(jīng)營(yíng)情況，漠視員工的家庭生活，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這樣是不利于員工激勵(lì)與企業(yè)發(fā)展的。比如，現(xiàn)代的許多職業(yè)女性，往往回家還要擔(dān)當(dāng)起家庭主婦的責(zé)任，如何安排好家庭又不影響工作常常是她們不得不面臨的問題。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進(jìn)行有效的時(shí)間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量，又不降低企業(yè)的生產(chǎn)力。
3、心理收入。對(duì)于心理收入，如果企業(yè)與員工互動(dòng)得當(dāng)，這將是一個(gè)“雙贏”的項(xiàng)目。員工應(yīng)告訴企業(yè)他需要什么樣的工作與環(huán)境，而企業(yè)再根據(jù)實(shí)際情況對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，并創(chuàng)造出適宜的管理環(huán)境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成績(jī)，帶來心理上的滿足，企業(yè)也相應(yīng)地收獲了較高的生產(chǎn)力。
（二）外在薪酬。外在的激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。
1、保障薪酬――基本工資。基本工資對(duì)員工來講是基本生活保障部分，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現(xiàn)在我們不僅把它看作成本，而且還應(yīng)該看作一種實(shí)實(shí)在在的投資。
2、激勵(lì)薪酬――獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達(dá)到了某個(gè)業(yè)績(jī)水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后而獲得的收入，一般以現(xiàn)金形式發(fā)放。在高層管理者中還存在贈(zèng)送股票期權(quán)激勵(lì)的方式。企業(yè)希望通過這部分薪酬將員工利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，將員工業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。
3、彈性薪酬――自助利。自助利最基本的特點(diǎn)是：個(gè)性化與可選性。員工在規(guī)定的時(shí)間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計(jì)劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助利項(xiàng)目能很好地滿足各個(gè)層次結(jié)構(gòu)的人才的需求。目前，很多國(guó)有企業(yè)雖然保留有許多福利項(xiàng)目，但由于其不考慮員工的個(gè)性需求，十幾年甚至幾十年不變化，其在員工心中已越來越失去價(jià)值，比如有的企業(yè)每月給員工發(fā)肥皂、發(fā)牛奶，可是有的員工家里習(xí)慣用洗衣粉洗衣服，有的員工不喝牛奶，東西領(lǐng)回家也是送人，結(jié)果企業(yè)既花了錢，又耗費(fèi)了人力，效果卻并不好。自助利就不存這個(gè)問題，自己選擇的都是自己需要的，比如有的員工可以放棄補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，因?yàn)樗麗廴说难a(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)已將他包括在內(nèi)，他就可以用這部分福利工資去購(gòu)買更多的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。因此，自助利能更有效地提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。其次，自助利具有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場(chǎng)及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購(gòu)房貸款，給員工在房?jī)r(jià)高漲之下的購(gòu)房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。再次，自助利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。
4、補(bǔ)充薪酬――額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在企業(yè)界擔(dān)任一個(gè)特殊的職務(wù)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價(jià)值等同于現(xiàn)金的收入，因而受到員工的青睞。比如，購(gòu)買本公司的產(chǎn)品可以享受的折扣優(yōu)惠；可以帶愛人參加公司組織的旅游等等。這部分薪酬雖然比較模糊，但對(duì)提高員工的忠誠(chéng)度有很好的效果。
三、自助式薪酬管理的特色
（一）以員工為中心。眾所周知，傳統(tǒng)的薪酬體制是以雇主為中心的，員工對(duì)于自己的薪酬基本上沒有發(fā)言權(quán)。雇主一方面希望在員工的協(xié)助下，確立市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展；另一方面又只把薪酬當(dāng)作是成本，千方百計(jì)地予以降低或控制。簡(jiǎn)言之，即“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。很顯然，這種理念與行動(dòng)的錯(cuò)位，使得雇主與員工之間永遠(yuǎn)存在一條不可彌合的鴻溝，不可能在二者間建立起一種真正的利益同盟關(guān)系。而且長(zhǎng)而久之，還會(huì)極大地挫傷員工進(jìn)取的積極性，降低彼此的信任，從而最終有損于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！耙詥T工為中心”意味著組織將摒棄傳統(tǒng)的“我付錢、你辦事，別發(fā)表意見”的薪酬思路，將自己擺放在“創(chuàng)造條件、服務(wù)員工”的位置上。很顯然，這絕不僅僅是薪酬理念上的變革，它要求雇主和組織擁有寬廣的心胸、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，切切實(shí)實(shí)地身體力行“與財(cái)富創(chuàng)造者分享財(cái)富”，因而可以說，這是一場(chǎng)前景美好、意義深遠(yuǎn)的“持久戰(zhàn)”。
（二）定制性和多樣性。定制性和多樣性意味著承認(rèn)并不存在一套普遍適宜所有人、所有組織的最佳薪酬方案。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時(shí)期，薪酬方案的設(shè)計(jì)是不同的，而且薪酬的具體組成也會(huì)發(fā)生各種變化，但“萬變不離其宗”，其核心的原理始終如一：在制度允許的范圍內(nèi)，鼓勵(lì)員工為自己量體裁衣，設(shè)計(jì)出一種讓他們滿足的個(gè)人薪酬一攬子方案，從而最大限度地滿足員工需要，提高員工的忠誠(chéng)度。
四、對(duì)自助式薪酬管理的評(píng)價(jià)
自助式薪酬管理是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，它符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀念，是對(duì)傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，更具有系統(tǒng)性。它的最大優(yōu)點(diǎn)在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬成分，該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵(lì)員工的作用，同時(shí)，它讓員工和企業(yè)對(duì)不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。
五、運(yùn)用自主式薪酬管理需注意的幾個(gè)問題
自助式薪酬方案為企業(yè)薪酬制度的改進(jìn)提供了一種非常有效的模式，企業(yè)通過設(shè)計(jì)一個(gè)可變薪酬體系，在體系內(nèi)讓員工自由選擇組合，雖然不可能完全與員工需求吻合，但企業(yè)同樣的薪酬支出卻能提供更大的激勵(lì)作用。但這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設(shè)計(jì)者的努力。
第一，企業(yè)要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個(gè)非常寬泛的概念，企業(yè)必須有一個(gè)清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴(kuò)大了傳統(tǒng)薪酬概念，包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到雇員生活的四個(gè)方面：工作、家庭、公共活動(dòng)和個(gè)人活動(dòng)，也就是說，薪酬不僅僅與工作有關(guān)，而且與員工有關(guān)，是針對(duì)員工支付的。
第二，自助式薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)該以雇員為主，做到薪酬與員工需要的匹配，并通過這種匹配來實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的最大化。
第三，加強(qiáng)雇傭雙方就薪酬問題的溝通。由于薪酬結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化，因此使員工真正理解每一薪酬項(xiàng)目就顯得十分重要，雇主應(yīng)該充分了解員工的需要，員工也應(yīng)該充分了解企業(yè)的薪酬政策和薪酬模式。
第四，企業(yè)還必須意識(shí)到在自助過程中也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問題，所以要建立自助式薪酬的動(dòng)態(tài)糾偏制度。在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，促使薪酬模式的不斷完善。
當(dāng)然，這種自助式薪酬管理制度的設(shè)計(jì)需要企業(yè)的管理者進(jìn)行充分的調(diào)查和核算，以謀求可供選擇的薪酬形式與企業(yè)的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企業(yè)全體員工開放，雖然會(huì)帶來比較好的效果，但設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本很高，對(duì)人力資源管理者的要求很高，因此具有一定的難度。但至少可以對(duì)核心員工實(shí)施，以提高核心員工的創(chuàng)造力，留住并吸引企業(yè)所需要的各種人才。
（作者單位：中國(guó)大連國(guó)際合作（集團(tuán)）股份有限公司）
主要參考文獻(xiàn)：
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