時間：2022-05-09 17:42:12
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論文關(guān)鍵詞：薪酬體系；薪酬目標(biāo)；薪酬政策；薪酬技術(shù)
完整的薪酬管理體系，由薪酬目標(biāo)、薪酬政策、實(shí)現(xiàn)薪酬目標(biāo)和薪酬政策的薪酬技術(shù)三個部分組成，如圖1所示。
一、薪酬目標(biāo)
薪酬目標(biāo)是設(shè)計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標(biāo)，決定著不同的薪酬政策、薪酬內(nèi)容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。
設(shè)計薪酬制度是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標(biāo)：支持戰(zhàn)略、公平和合法
(一)支持戰(zhàn)略
支持戰(zhàn)略是指承擔(dān)不同職能和任務(wù)目標(biāo)員工的薪酬水平應(yīng)當(dāng)支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)該與人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)正確配合，能夠促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)相符合。
組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)影響員工的行為。要設(shè)計一種能使員工的努力與組織的目標(biāo)相一致的薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每個職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)越是能使員工的行為與組織目標(biāo)相一致。
設(shè)計績效工資制度的關(guān)鍵在于績效標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作中，需要考慮績效目標(biāo)、衡量尺度、適用性、工資計發(fā)等因素。
薪酬體系的設(shè)計還應(yīng)當(dāng)有利于保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、取悅客戶和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基礎(chǔ)?！肮綄Υ袉T工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關(guān)注。它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。
對員工來說有兩種類型的公平：
1、分配的結(jié)果公平
分配的公平感來源于兩個方面的分配關(guān)系：一是企業(yè)和員工之間的分配關(guān)系，即勞動和資本的關(guān)系。
這一關(guān)系表現(xiàn)為員工實(shí)際獲得的報酬數(shù)量與按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的產(chǎn)出之間的關(guān)系，如人工費(fèi)比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費(fèi)比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關(guān)系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關(guān)系。
2、決定分配結(jié)果的程序公平
分配結(jié)果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平?jīng)Q定的?？梢哉J(rèn)為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結(jié)果的公平。
實(shí)踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認(rèn)為更可信賴并將導(dǎo)致更高的組織承諾水平。
員工對過程公平的認(rèn)可程度將對他們是否接受分配結(jié)果產(chǎn)生重大的影響，如果員工和企業(yè)認(rèn)為確定薪酬結(jié)果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。
要做到薪酬過程公平，應(yīng)遵循以下四點(diǎn)：(1)薪酬結(jié)構(gòu)要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。
在公平方面一個關(guān)鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達(dá)到這些期望的機(jī)會。同時，如果績效被判定為與這些標(biāo)準(zhǔn)有差距的話，他們需要一個求助機(jī)制。在工會條件下，工會被認(rèn)為是一種申訴的機(jī)制。在一個非工會化的環(huán)境下，也需要建立類似的機(jī)構(gòu)。
(三)合法
“合法”作為薪酬決策的目標(biāo)之一，就是要遵守各種全國性的和地方性的法律法規(guī)。這是維持和提高企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵，也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。為了維護(hù)良好的信譽(yù)，確?？冃ЧべY制度與薪酬法律相吻合是必要的。
二、戰(zhàn)略性薪酬政策
薪酬政策為薪酬體系之本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業(yè)都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰(zhàn)略性薪酬政策：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技術(shù)職位的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了該公司的薪酬政策。
薪酬結(jié)構(gòu)，是指在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強(qiáng)調(diào)薪酬等級的多少，不同等級薪酬之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。
(一)內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性，通常稱作內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)(即薪酬差別，下同)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系。
它強(qiáng)調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范性和統(tǒng)一性，即要對所有員工公平，按照統(tǒng)一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。
內(nèi)部一致性決定著企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)。
它通過對企業(yè)內(nèi)各個崗位進(jìn)行崗位分析，編制崗位說明書，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)并考慮組織的戰(zhàn)略意圖、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、員工的特征和工作性質(zhì)等要素對各個崗位進(jìn)行評價，以確定企業(yè)內(nèi)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下三個要素：(1)薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)之一，是反映等級的數(shù)目和各等級之間的關(guān)系。有些企業(yè)分層較多，但有些企業(yè)分層較少。(2)薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結(jié)構(gòu)十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業(yè)生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)(或依據(jù))，即確定薪酬結(jié)構(gòu)等級和差異大小的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結(jié)合。以崗定酬依據(jù)的是工作內(nèi)容即以完成了的工作任務(wù)、組織所期望的行為、期望的結(jié)果來確定薪酬的高低。以人定酬關(guān)注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認(rèn)為員工具備了的能力。
影響組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風(fēng)俗習(xí)慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規(guī)。(2)組織內(nèi)部因素：包括組織戰(zhàn)略；崗位設(shè)計；人力資源政策。(3)內(nèi)部勞動力市場；即把內(nèi)部因素與外部因素統(tǒng)一起來，較高職位的薪酬往往受組織內(nèi)部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，也是保證薪酬結(jié)構(gòu)公平與否的關(guān)鍵。
內(nèi)部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個薪酬決策目標(biāo)：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進(jìn)行著投資以使自己更具有適應(yīng)性；(3)決定著他們是否會承擔(dān)更大的責(zé)任。
(二)外部競爭力
外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。它具有市場相對性，即與其他競爭對手薪酬水平的對比性。
盡管薪酬水平是一個競爭因素，但競爭也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業(yè)機(jī)會、具有挑戰(zhàn)性的工作等。
在實(shí)際動作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的。在組織內(nèi)，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。
視外部競爭情況而定的薪酬水平?jīng)Q策對薪酬目標(biāo)具有雙重影響：
1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態(tài)度和行為的影響。一旦員工發(fā)現(xiàn)他的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。
2、控制勞動力成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價格具有競爭力。這是對企業(yè)運(yùn)作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。
影響外部競爭力的因素可歸納為以下方面產(chǎn)生的壓力：(1)勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產(chǎn)品市場或服務(wù)市場的競爭對企業(yè)財務(wù)狀況的影響；(3)對組織或勞動力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。
(三)員工貢獻(xiàn)
員工貢獻(xiàn)是指企業(yè)對員工業(yè)績的重視。對績效和(或)工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。凡是清楚地制定了績效工資政策的企業(yè)，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。
員工的績效取決于以下三個因素；(1)完成任務(wù)的技能和能力；(2)在本崗位工作實(shí)踐、規(guī)則、原理和程序等方面所擁有的知識；(3)完成任務(wù)的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業(yè)設(shè)計了一整套包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)在內(nèi)的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長期激勵工資)規(guī)劃在該制度之內(nèi)，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達(dá)到目標(biāo)做出準(zhǔn)確判斷。
三、薪酬技術(shù)
薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術(shù)。薪酬技術(shù)把四種基本戰(zhàn)略和三個薪酬目標(biāo)聯(lián)系起來。
(一)保證內(nèi)部一致性的技術(shù)
貫徹內(nèi)部一致性政策的技術(shù)和程序是：從工作分析開始，把有關(guān)某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業(yè)戰(zhàn)略、完成企業(yè)的短期目標(biāo)的需要出發(fā)，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系》；按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系所定的價值尺度，實(shí)施崗位評價，形成企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)。運(yùn)用到工資分配上，就是工資等級表的基礎(chǔ)：崗位等級序列表。
(二)保證對外競爭力的技術(shù)
對外競爭力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經(jīng)過薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查要經(jīng)歷以下三個步驟：
1、界定一個企業(yè)相互競爭的勞動力市場。確定相關(guān)市場的因素通常有以下三個：(1)職業(yè)(資格要求)；(2)地理位置；(3)產(chǎn)品市場的競爭對手。產(chǎn)品市場競爭資料和勞動力市場競爭資料，在界定相關(guān)市場時哪一個價值更大，取決于相關(guān)因素作用的大小。
當(dāng)以下因素起作用時，產(chǎn)品市場價值的資料更有意義：(1)勞動力成本在總成本中的比重較大；(2)產(chǎn)品需求根據(jù)產(chǎn)品價格變化而變化，即產(chǎn)品的需求彈性很大。(3)勞動供給彈性很大，即薪酬水平對勞動供給的影響很大；(4)員工的技能只適應(yīng)某一產(chǎn)品市場，而且將繼續(xù)如此。
當(dāng)以下因素屬實(shí)，勞動力市場的資料會更有價值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。
2、組織薪酬調(diào)查，弄清其他企業(yè)與本企業(yè)薪酬等級相應(yīng)的職位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企業(yè)的決策確定一個薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準(zhǔn)線，最終建立起企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬框架影響企業(yè)吸納和留住人才的能力，也影響企業(yè)控制勞動成本的能力。
(三)衡量員工貢獻(xiàn)的技術(shù)
對員工貢獻(xiàn)重視的基礎(chǔ)是根據(jù)績效和(或)工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)和其他以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資形式。全球越來越多的企業(yè)采用某種形式的激勵方案和員工共享經(jīng)營成果。
根據(jù)績效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態(tài)度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業(yè)并留下來努力工作的意向。
(四)薪酬管理技術(shù)
薪酬管理技術(shù)主要有：薪資預(yù)算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。
1、薪酬預(yù)算。即薪資預(yù)算，包括加薪計劃、工資總額計劃、平均工資計劃。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工費(fèi)比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重。企業(yè)人工成本理想的狀況是：平均人工成本高于同行業(yè)水平，而人工費(fèi)比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重則都低于同行業(yè)水平。
論文內(nèi)容摘要：在市場競爭日益激烈的今天，人才的競爭成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，科學(xué)合理的薪酬管理體系是留住人才，充分發(fā)揮人才作用的重要基礎(chǔ)；皖北煤電集團(tuán)臥龍湖煤礦突破傳統(tǒng)的煤礦薪酬管理模式，以崗位績效改革為切入點(diǎn)進(jìn)行大膽地改革與創(chuàng)新，在臥龍湖煤礦的新井建設(shè)上創(chuàng)造了“臥龍速度”與“臥龍模式”、實(shí)現(xiàn)了“人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略。
面對激烈的市場競爭，皖北煤電集團(tuán)臥龍湖煤礦(以下簡稱“臥龍湖煤礦”)，視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，以人為本，改革內(nèi)部薪酬分配制度，完善人才激勵機(jī)制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對外競爭力強(qiáng)、對內(nèi)激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場競爭、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，搭建了企業(yè)建設(shè)與員工共同成長進(jìn)步的平臺，培育了一批高素質(zhì)的新井建設(shè)人才，創(chuàng)造了臥龍湖煤礦建設(shè)發(fā)展的速度和模式，企業(yè)綜合競爭實(shí)力不斷增強(qiáng)。
一、致力薪酬制度改革創(chuàng)新，構(gòu)建公司新的發(fā)展平臺
深化企業(yè)薪酬制度改革，員工薪酬水平與市場接軌，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的收人分配制度，是臥龍湖煤礦發(fā)展的必然趨勢。
第一、確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略。為建立與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的收人分配機(jī)制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，臥龍湖煤礦對薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則。企業(yè)薪酬制度改革的目標(biāo)是以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對象，以崗級為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個人的實(shí)際能力技能確定A，B，C三個不同標(biāo)準(zhǔn)的激勵點(diǎn)級，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點(diǎn)工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機(jī)制相適應(yīng)。薪酬制度改革遵循四大原則:公平、客觀分配的原則;在職業(yè)勞動力市場保持優(yōu)勢的原則;依責(zé)、依績分配的原則;有效激勵的原則，根據(jù)員工業(yè)績評估周期，把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。
第二、深人開展職務(wù)調(diào)查和工作分析，優(yōu)化組織職能。企業(yè)成立了工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作分析小組，開展了職務(wù)調(diào)查和工作日寫實(shí)分析，形成各部門工作任務(wù)清單，歸類整理后重新確立部門崗位設(shè)置和人員編制。.對職位、部門職能、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新理順、全面整合，減少不必要崗位，優(yōu)化職能，杜絕了職能交差、職責(zé)不清的現(xiàn)象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。
第三、科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。通過實(shí)施崗位測評，逐步完善，形成了較成熟的測評體系，企業(yè)對職位(崗位)評價要素進(jìn)行了重新設(shè)計，設(shè)置職位(崗位)評價要素包括責(zé)任要素、知識經(jīng)驗與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四個大類和風(fēng)險控制責(zé)任、成本控制責(zé)任等多個細(xì)類，組成工作評價小組，對重新整合的職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀的評價，結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了在市場競爭環(huán)境中具有高竟?fàn)幜Φ?、與企業(yè)業(yè)績相適應(yīng)的薪酬水平，以市場變化和企業(yè)業(yè)績變化來調(diào)整薪酬點(diǎn)值，將員工的短期利益、中期利益與長遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來。
第四、推行新型薪酬制度，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。企業(yè)確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。新型薪酬制度，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通層員工的收人水平。高中層實(shí)行年薪制，考核年薪、效益年薪與年度目標(biāo)完成情況、工作業(yè)績掛鉤，增強(qiáng)了高中層管理人.員的風(fēng)險責(zé)任，提高了企業(yè)防御風(fēng)險能力。一般員工實(shí)行等級工資制，劃分不同系列，合理拉開工資差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學(xué)的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)了員工對企業(yè)發(fā)展的重要價值和作用。
薪酬制度的市場化，減少了企業(yè)在地理環(huán)境方面的落差，增強(qiáng)了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質(zhì)的人.才，改善了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，吸引大學(xué)生加盟，為企業(yè)在占有知識、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供了人才基礎(chǔ)，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機(jī)制，成為推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系，保證了企業(yè)在煤礦行業(yè)中的優(yōu)勢地位，大大提高了企業(yè)開拓市場和獲利能力，為企業(yè)發(fā)展開拓一個新的平臺。
第五、進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，比如在部門部長下新增主管崗位，職工有了清晰的職業(yè)晉升路線。
二、建立完善績效激勵機(jī)制，提高企業(yè)創(chuàng)新能力
高績效的員工，創(chuàng)造組織的高效益;科學(xué)的績效評估體系，是員工、組織業(yè)績得以提升和不斷發(fā)展的前提。
第一、績效管理與企業(yè)組織目標(biāo)緊密結(jié)合。為確保企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立完善員工業(yè)績評估管理體系，企業(yè)建立了以工作目標(biāo)考核為主、兼顧管理能力與行為態(tài)度考核，實(shí)施績效目標(biāo)過程指導(dǎo)、績效改進(jìn)、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標(biāo)的制訂與企業(yè)整體目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)施“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的星級考核辦法，并對員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評價，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了公平競爭的機(jī)會，使績效管理真正成為人力資源管理決策的主要依據(jù)。
第二、強(qiáng)化責(zé)任意識，增強(qiáng)效益觀念。通過把獎金與員工工作績效、經(jīng)濟(jì)效益、部門費(fèi)用預(yù)算掛鉤，強(qiáng)化了市場競爭意識、責(zé)任意識及效益觀念，完善了公司激勵機(jī)制，調(diào)動了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，涌現(xiàn)出一大批管理、技術(shù)創(chuàng)新標(biāo)兵和能手，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
第三、激勵員工知識和能力的主動性發(fā)展。通過對采煤、礦建、地質(zhì)、測量、機(jī)電、通風(fēng)六大煤礦主體專業(yè)，實(shí)行“重點(diǎn)崗位”卒卜貼，開通了專業(yè)技術(shù)人員的“星級成長通道”，推行“首席工程師”制，充分體現(xiàn)了技術(shù)、知識和能力的價值，激勵員工知識和能力的主動性發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部建立起員工奮發(fā)向上、拼搏進(jìn)取的工作環(huán)境。
三、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，增強(qiáng)市場競爭力
強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，是臥龍湖煤礦在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理上的特色。為增創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)降耗增收，企業(yè)在生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、強(qiáng)化目標(biāo)成本管理、勞動定額管理、市場開發(fā)管理等方面做了大量的工作，制訂并不斷完善了各類人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了目標(biāo)管理和超額獎勵統(tǒng)一管理模式，員工收人與指標(biāo)考核、工作業(yè)績掛鉤，通過實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，降低了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，擴(kuò)大了市場銷售份額，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力，樹立了良好的企業(yè)形象和品牌優(yōu)勢。
四、建立長期激勵機(jī)制，凝聚高素質(zhì)人才
為加強(qiáng)對人才的激勵和約束，更好地發(fā)揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，近年來，臥龍湖煤礦探索實(shí)施了各種激勵計劃，建立了管理層長期激勵機(jī)制。
激勵機(jī)制的建立，為企業(yè)吸引和凝聚人才，保證企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
五、建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機(jī)制
臥龍湖煤礦薪酬總量的確定主要遵循以下原則:第一、外部領(lǐng)先原則:即企業(yè)整體薪酬水平要保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，以保證對各類人才的吸引力。第二、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)原則:在確保外部優(yōu)先的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按“工資總額增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長，工資水平增長低于勞動生產(chǎn)率增長”的原則確定薪酬增長幅度，建立員工與企業(yè)利益一致的共同體。
【論文摘要】在社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷完善的今天，企業(yè)作為市場的主體將面臨來越激烈的競爭局面，而在21世紀(jì)決定企業(yè)生存的關(guān)健因素就乏人才。時于企業(yè)來說，只有建立墓于績效的薪酬管理體系才能留住人才，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大效益。本文通過時薪酬管理體系的具體闡述，結(jié)合人力資源的相關(guān)理論，就建立基于績效的薪酬管理體系的必要性及途徑進(jìn)行論述。
一、基于績效的薪酬管理體系
(一)薪酬管理
薪酬管理是組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整。其目標(biāo)包括吸引和留住人才，激勵員工，引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理是人力資源管理的一項重要內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有著重要意義。
(二)基于績效的薪酬管理體系含義
基于績效的薪酬管理是根據(jù)員工的實(shí)際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資管理形式。其中，基于績效的薪酬的具體形式較多，常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。下面主要闡述一下定額工資、提成工資和獎金。第一，定額工資是根據(jù)員工完成與勞動直接相關(guān)或間接相關(guān)的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。定額主要是對員工應(yīng)完成的工作量的規(guī)定，基本形式是產(chǎn)量定額和工時定額。定額工資的適用范圍較廣泛，幾乎所有組織和工種都可以通過制定工作量的定額來實(shí)行定額工資。第二，提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業(yè)的銷售額、營業(yè)額或純收人中提取一部分貨幣進(jìn)行工資分配的工資形式。提成工資既可以按企業(yè)或員工提供的超過考核基數(shù)的營業(yè)額或純收人來提成，也可以按企業(yè)或員工的全部營業(yè)額或純收人提成。第三，獎金是根據(jù)員工超額勞動或超額貢獻(xiàn)的大小支付報酬的一種工資形式。目前，員工持股計劃是常見的以鼓勵員工長期努力工作為目的獎勵形式。所謂員工持股計劃是指以贈送或低價出售公司股票的形式來支付員工部分報酬的一種獎金形式。一般規(guī)定，贈送或低價出售給員工的股票，必須持有一定年限后才能出售。因為股票價格和企業(yè)的經(jīng)營效益密切相關(guān)，員工持股后，為了自己的利益，希望股票升值，就會更加關(guān)心企業(yè)的長期利益，并為之努力工作。目前，采取員工持股計劃的企業(yè)在世界范圍內(nèi)大幅度增加。據(jù)調(diào)查，20世紀(jì)90年代中期，采取員工持股的美國企業(yè)約1萬個，員工超過1000萬名。我國近年采取員工持股制的企業(yè)也開始增加。
以上幾方面構(gòu)成了基于績效的薪酬管理體系的重要組成部分，一個企業(yè)要想建立有效的競爭機(jī)制，在給予員工報酬方面必須科學(xué)合理，將員工薪酬與企業(yè)效益掛鉤，這樣，員工才能盡自己最大的努力去工作，從而既滿足了自身需求，也促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
二、建立基于績效的薪酬管理體系
1、要有公平性和競爭力
一個合理的薪酬管理體系必須對內(nèi)有公平性，對外有競爭力。首先，就對內(nèi)公平性而言，一是確定員工合理的級別，二是按績效付酬。在對企業(yè)職位分級時要考慮10個方面因素，包括知識、經(jīng)驗、活動范圍、決策責(zé)任、工作失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、對外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、所督導(dǎo)的人數(shù)、研究分析能力等。傳統(tǒng)企業(yè)的級別較多，有的多達(dá)幾十級。級別太多，容易導(dǎo)致組織效率降低，一份文件要很多層級的人簽字。此外，這也會導(dǎo)致員工過分的內(nèi)部競爭。每個人都指望自己每年能升一級。這會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。其次，就薪酬的對外競爭力而言，要注意崗位匹配這個前提。因為不同的公司對同一個職位名稱是有不同定義的。
2、根據(jù)不同的工資形式來制定薪酬管理方案
以定額工資來說明。先來看一個案例。某制藥廠對生產(chǎn)車間實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包制。員工工資和獎金根據(jù)所在生產(chǎn)車間完成各項定額情況來決定。定額包括10項指標(biāo)。第一，產(chǎn)量定額。產(chǎn)量定額根據(jù)各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)品種、年生產(chǎn)能力、設(shè)備機(jī)械化程度、人員結(jié)構(gòu)等情況來決定。產(chǎn)量定額分三個檔次。第一檔次最低，第三檔次最高。第二檔次和第三檔次的遞增比例在10%~15%之間;第二，質(zhì)量定額。即達(dá)到各種劑型的優(yōu)級品率;第三，成品率定額。即達(dá)到各種劑型的成品率;第四，經(jīng)費(fèi)定額。即不超過財務(wù)科下達(dá)的經(jīng)查賬指標(biāo);第五，安全定額。即無人身傷亡、設(shè)備事故、火災(zāi)等事故;第六，工藝衛(wèi)生和環(huán)境衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn);第七，出勤率定額。即出勤率達(dá)到95%以上;第八，計劃生育定額。即保證計劃生育指標(biāo)的完成，無計劃外生育、無違反計劃生育現(xiàn)象;第九，犯罪率定額。即犯罪率為0;第十，職工違紀(jì)率定額。即各種違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生率不超過0.5%。該廠規(guī)定，工資、獎金實(shí)行2級分配，即首先分配到生產(chǎn)車間，然后再分配到個人。關(guān)于工資，生產(chǎn)車間在承包期間如完成承包的第一檔次的產(chǎn)量定額，該車間工人拿全額基本工資;生產(chǎn)車間在承包期間如完不成承包的第一檔次的產(chǎn)量定額，按每下降1%扣罰該車間工人基本工資1%，以此類推，但最多扣罰不超過本人基本工資的20%。關(guān)于獎金，首先根據(jù)生產(chǎn)車間的年承包產(chǎn)量定額折算出月承包產(chǎn)量定額，并確定出生產(chǎn)車間的月獎金總額。然后再由生產(chǎn)車間根據(jù)崗位勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素制定出崗位月獎金系數(shù)，并據(jù)此決定員工個人的月獎金額。在按產(chǎn)量定額計獎的同時，分別考評質(zhì)量等其他九項定額指標(biāo)，如有一項定額沒有完成，將扣罰該生產(chǎn)車間月獎金額的10%~20%。這樣就將員工個人收人同產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、成品率等定額緊密結(jié)合起來。
上述這個案例就是用定額工資將員工個人收人與企業(yè)效益結(jié)合起來的薪酬管理方案。雖然有些復(fù)雜，但它能夠使企業(yè)員工提高勞動積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。
關(guān)鍵詞:薪酬管理薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理體系
企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，一個企業(yè)需要有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才，否則員工就可能去其他企業(yè)尋找發(fā)展機(jī)會，而人力資源的獲得要比通過其他方式獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資源要困難的多。市場競爭的加劇迫使企業(yè)必須重視人力資源管理領(lǐng)域的變革，并且要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷地進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新，使人力資源管理真正成為企業(yè)發(fā)展的動力。薪酬體系是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個非常重要的工具。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立公平、公正、合理的薪酬體系顯得尤為重要，這就需要企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對其做出適時的調(diào)整。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會等，這些方面也應(yīng)該納人到薪酬體系中去。全面薪酬管理體系倡導(dǎo)經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬應(yīng)該有機(jī)的結(jié)合在一起，充分發(fā)揮薪酬對企業(yè)的促進(jìn)作用。
1全面薪酬體系的主要特性
1.1戰(zhàn)略性
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng)。全面薪酬體系保留了傳統(tǒng)薪酬的合理成份，更為重要的是它強(qiáng)調(diào)了薪酬體系的設(shè)計要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，從而使它們更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2整體性
系統(tǒng)原理是現(xiàn)代科學(xué)管理中的首要原理。企業(yè)必須把握好管理系統(tǒng)中的集合性、目的性、全局性、層次性等基本特征。整體性是管理系統(tǒng)的根本屬性，是系統(tǒng)各構(gòu)成部分的統(tǒng)一。在企業(yè)實(shí)踐過程中，將“以整體為準(zhǔn)則，以整體為歸宿”貫穿于管理全過程。只有把握了整體性這條原則，才能獲得“整體功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所說的“1十1>2”。企業(yè)需要分析能夠影響到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素，并把它統(tǒng)一起來，充分運(yùn)用固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈利與非經(jīng)濟(jì)薪酬等方式或手段來達(dá)到企業(yè)的績效目標(biāo)，從而最大限度地發(fā)揮薪酬對于企業(yè)發(fā)展的支持作用。
1.3激勵性
企業(yè)員工的直接以及間接勞動成果具有非常復(fù)雜的背景和歸因。企業(yè)管理者需要有效地平衡各方面的因素，進(jìn)行恰到好處的激勵決定著激勵機(jī)制的制定、激勵資源的合理導(dǎo)向和配置。激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。
1.4權(quán)變性
權(quán)變理論是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。權(quán)變理論認(rèn)為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。也就是說在企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)營過程中，并不存在適用于所有企業(yè)的最佳的薪酬方案，也不存在對于一家企業(yè)來說始終有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)設(shè)計出不同的薪酬方案，從而適應(yīng)不斷變化的市場需求。
2全面薪酬管理體系的基本內(nèi)涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關(guān)的薪酬，包括固定薪酬和可變薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企業(yè)付給完成工作的員工的經(jīng)濟(jì)性報酬，其數(shù)額相對固定且具有一定的周期性。根據(jù)弗羅姆的激勵一期望值理論:M=ExV。影響激勵水平的因素有期望值(E)和效價(V)兩個。在正常情況下，固定薪酬對勞動者來說固定的和有保證的。但是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的邊際效用遞減的規(guī)律，固定薪酬所產(chǎn)生的期望值(E)應(yīng)是接近100%，但是效價卻是逐漸降低的，從而導(dǎo)致其激勵效果逐漸下降。雖然如此企業(yè)通常還是要為組織中的各職位確定相對價值，結(jié)合勞動力市場的供求關(guān)系并根據(jù)員工的技術(shù)水平、工作的努力程度、工作的復(fù)雜性、完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等因素來確定固定工資的數(shù)額。固定工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也決非一成不變，要隨周圍環(huán)境和條件的變化而調(diào)整，同時它也是員工衡量薪酬制度公平性與合理性的基礎(chǔ)。
(2)可變薪酬翰威特咨詢公司(HewittAssociatesLLC)研究報告指出:“由于企業(yè)的收人和預(yù)算缺乏增長，而人才吸引與留用的壓力卻持續(xù)增加，公司正考慮通過可變薪酬將更大部分的資金用于獎勵關(guān)鍵人才?！笨勺冃匠晔侵竼T工因完成某一工作而得到的獎勵，它強(qiáng)調(diào)薪酬應(yīng)與績效結(jié)合，是對固定工資的一種補(bǔ)充。集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個顯著特征。
2.2間接薪酬
間接薪酬包含的內(nèi)容十分豐富，大致可以分為福利、晉升和發(fā)展機(jī)遇、工作生活質(zhì)量和退休計劃等部分，它是固定薪酬和可變薪酬的一種有效補(bǔ)充叫。間接薪酬因其靈活性較之直接薪酬大的多，選擇的自由度也大大得到了增加。通過自助模式安排，間接薪酬不僅彌補(bǔ)直接薪酬的某些缺陷，而且還發(fā)揮出直接薪酬無法實(shí)現(xiàn)的激勵效應(yīng)。但是同時企業(yè)應(yīng)重視對間接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分?jǐn)偂?/p>
(1)法定福利法定福利是指法律法規(guī)規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收人等，如社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險。
(2)彈利彈利是指企業(yè)為員工所提供的一套符合企業(yè)實(shí)際的非法定福利方案，以此作為對國家社會福利保障項目的有效補(bǔ)充。彈利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。
2.3非貨幣性薪酬
非貨幣性薪酬主要是指非貨幣利，通常包括企業(yè)以自己的產(chǎn)品或其他有形資產(chǎn)發(fā)放給職工作為福利，向職工無償提供自己擁有的資產(chǎn)使用、為職工無償提供類似醫(yī)療保健等服務(wù)等。
2.4非經(jīng)濟(jì)薪酬
非經(jīng)濟(jì)薪酬是相對于經(jīng)濟(jì)薪酬而言的，它是員工從工作本身所獲得的心理收人，即對工作的責(zé)任感、成就感、富有價值的貢獻(xiàn)和社會影響力等。I,awler和約翰·E特魯普曼等認(rèn)為，企業(yè)要獲取更有競爭力的地位應(yīng)該重視非經(jīng)濟(jì)薪酬，如成就、培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展前景等，以滿足員工的精神需要。但就需求層次而言，員工只有在對經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上，才會重視非經(jīng)濟(jì)薪酬。
3全面薪酬體系設(shè)計的步驟
企業(yè)應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略框架的指導(dǎo)下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部各種可能影響薪酬的因素，設(shè)計一個比較完善科學(xué)的薪酬體系，從而發(fā)揮薪酬對于企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。
3.1企業(yè)戰(zhàn)略分析
建立人力資源管理體系的根本目標(biāo)是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這也是企業(yè)薪酬管理體系的主要功能所在。企業(yè)必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，對薪酬進(jìn)行定位，制定出薪酬政策并選擇適合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平。
3.2職位分析與職位評價
成功的薪酬設(shè)計要既能有效地留住企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，同時對外部優(yōu)秀人才具有吸引力。職位分析也稱為工作分析，它是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)信息的過程，包括任職條件、工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度以及工作的其他特征。職位分析的結(jié)果是形成職位說明書或工作規(guī)范。職位評價則是解決企業(yè)薪酬支付內(nèi)部公平性的重要方法。它的作用體現(xiàn)在:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或雖然名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎(chǔ)。常用的職位評價的方法有:排序法、因素比較法、評分法和點(diǎn)數(shù)計分法。
3.3薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的設(shè)計
薪酬體系是根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、精確程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，并按等級確定薪資標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重。企業(yè)要根據(jù)每一種結(jié)構(gòu)的特征和企業(yè)自身的實(shí)際狀況來確定選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才能保證企業(yè)薪酬體系的內(nèi)在公平性。具體來說就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實(shí)際的工資值，使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪酬都按同一標(biāo)準(zhǔn)來定薪。
3.4參與或獨(dú)立進(jìn)行薪酬調(diào)查
從邏輯順序來講，這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進(jìn)行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之前。市場薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容是:要調(diào)查什么;怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)包括本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。
3.5可變薪酬與福利薪酬的設(shè)計
可變薪酬是指員工因部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)來給予獎勵的薪酬制度，這個目標(biāo)是以個人或者團(tuán)隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來制定的，其實(shí)質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風(fēng)險是并存的。如果可變薪酬目標(biāo)明確、方法運(yùn)用得當(dāng)、支付及時的話，它將取得圓滿的效果。當(dāng)企業(yè)狀況不佳時，企業(yè)可以調(diào)整可變薪酬以獲得成本削減，從而提高企業(yè)的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企業(yè)降低勞動成本以適應(yīng)競爭壓力的唯一辦法就是裁員。從這個角度來看，可變薪酬方案的施行減輕了企業(yè)裁員壓力，提高了員工的職業(yè)穩(wěn)定性?？勺冃匠旮鶕?jù)時間定位可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。
3.非貨幣性報酬的評估
非貨幣性的報酬包括非貨幣性經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬，也就是在精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機(jī)會等，這些方面也應(yīng)該很好地融人到薪酬體系中去。在實(shí)踐中企業(yè)除了給予員工較好的薪酬待遇外，還應(yīng)考慮員工從工作中獲得的心理收人。企業(yè)可以采用工作豐富化、崗位輪換、工作擴(kuò)大化等方式提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)指導(dǎo)工作實(shí)踐才能發(fā)揮薪酬的整體作用，才能不斷提高員工對企業(yè)的忠誠度。
3.7薪酬體系的評價與完善
在薪酬制度的實(shí)施過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實(shí)際效益，以有利于企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)對薪酬制度進(jìn)行評價。企業(yè)在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進(jìn)行有效地監(jiān)督與控制。將企業(yè)診斷應(yīng)用于薪酬管理，就是對企業(yè)所設(shè)計的薪酬模式結(jié)果的反饋和調(diào)整。該調(diào)整過程能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決薪酬設(shè)計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬模式是否適合企業(yè)類型、薪酬模式是否依據(jù)內(nèi)外部平衡而設(shè)計等。
論文摘要:企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動與安全等功能模塊，在這個系統(tǒng)中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的推動作用。而企業(yè)不斷優(yōu)化的薪酬體系又需要卓越的績效來推動。本文針對我國的薪酬管理機(jī)制，提出了如何建立適合我國企業(yè)的績效薪酬管理體系。
前言
薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵，是企業(yè)激勵機(jī)制的核心，可以吸引、留住企業(yè)所需的人力資源。在各類企業(yè)中，薪酬都起著非常重要的作用。比率理論告訴我們，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率:即所得工資相對于他人工資的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”薪金)的比率。該理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)中的人更多拿到的是“相對工資”而不是絕對工資，因為絕對工資取決于整個社會發(fā)展的水平高低和社會對企業(yè)薪酬的控制，人們將更多的目光投放在相對工資的“公平”上。而要實(shí)現(xiàn)薪酬的相對公平，就必須進(jìn)行準(zhǔn)確的測量。
1.我國企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系的缺陷
目前，中國企業(yè)的薪酬體系有兩個特征:一個是“單一化”，即薪酬一般由工資和獎金構(gòu)成;再一個是“短期化”，短期收益遠(yuǎn)大于長期收益，現(xiàn)實(shí)收人遠(yuǎn)大于預(yù)期收人。根據(jù)中國社會科學(xué)院的一項調(diào)查表明，對于薪酬滿意度如圖1，四分之一的員工處于基本滿意，還有四分之一的員工處于基本滿意之下。可見，我國現(xiàn)今的薪酬制度并不盡人意
其實(shí)，薪酬留人本身就是一個悖淪:一方面，高水平的薪酬確實(shí)能夠吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上漲，必須與人才市場的情況掛鉤，如果有人因薪酬間題而提出辭職，很多情況下只能忍痛割愛或者用別的辦法留人。因此，企業(yè)的薪酬改革最重要的是分析并設(shè)計好企業(yè)薪酬管理體系，以績效為基礎(chǔ)，對員工進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)、全面、量化的考核，建立員下‘能上能下、能進(jìn)能出”的動態(tài)管理機(jī)制。
2.要建立基于績效的薪酬管理體系
中國企業(yè)走到今天，很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，價值取向已經(jīng)開始從過去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過去單一追求成長速度轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長期利益，對經(jīng)理人的考核也不再單純看短期績效，增加了潛能等考核維度。
由圖2數(shù)據(jù)可以看出，多數(shù)企業(yè)員工的加薪與績效成正相關(guān)。因此，績效考評成為企業(yè)薪酬管理的一個重要指標(biāo)。
2.1績效薪酬的定義
績效薪酬( pay- related performance， PRP)，是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它來源于由科學(xué)管理之父泰羅(Frederick W. Taylor， 1856-1915)創(chuàng)造的一種激勵性計件工資報酬制度。
2.2績效薪酬管理體系的優(yōu).氛
1)績效薪酬管理是一種有效的激勵機(jī)制。其激勵作用可以分成兩個方面:對員工的激勵作用和對企業(yè)管理層的激勵作用。
對企業(yè)員工而言:績效薪酬是以員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，員工為了獲得更多的報酬，必須不斷提高自己的工作業(yè)績，在工作中有更加出色的表現(xiàn)，這就對其自身綜合素質(zhì)的提高提出了更高的要求。為此，員〔必須充分發(fā)揮自己的主觀能動.勝，積極參加各類培訓(xùn)，不斷提高自身技能、增加自身知識?？梢姡冃匠甑牟捎每梢悦黠@改變目前培訓(xùn)工作中存在的“要我學(xué)”現(xiàn)象。
對企業(yè)管理層而言:由于采用了績效薪酬系統(tǒng)，企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益得到了提高，使企業(yè)認(rèn)識到開發(fā)人才資本和提高職工技能水平的重要性，從而會更加重視企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，并愿意加大對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的投人;對企業(yè)管理層人員來說，必須進(jìn)行不間斷的學(xué)習(xí)，不斷提高自身的管理水平，才能在企業(yè)今后的發(fā)展中運(yùn)籌帷幌，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2)刺激員工之間的競爭，有利于企業(yè)對人才的篩選?？冃匠晗到y(tǒng)激活了每一位員工的求知欲和進(jìn)取心，使其能夠自覺地參加各類培訓(xùn)，提高自己的操作技能和業(yè)務(wù)水平，在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能。在績效薪酬的刺激下，為了使自己在工作中有更好表現(xiàn)，在各方面做得比別人更好，員工之間就會進(jìn)行競爭。在競爭中，工作業(yè)績突出的會脫穎而出，對企業(yè)而言，就可以很方便地篩選出各類人才。這類人員經(jīng)過有針對性的培訓(xùn)，可以選調(diào)到更重要的崗位發(fā)揮作用。
3)提高培訓(xùn)工作實(shí)效性和針對性，擺正培訓(xùn)工作位置?？冃匠晗到y(tǒng)的運(yùn)用對培訓(xùn)工作提出了更高的要求。員工參加培訓(xùn)前會對每一項培訓(xùn)進(jìn)行權(quán)衡:這項培訓(xùn)是否有利于自己的實(shí)際需要?是否能夠提高自己的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)?如果不能達(dá)到自己預(yù)期效果，那么員工可能會拒絕參加培訓(xùn)。對企業(yè)而言，如果培訓(xùn)不能促使本單位技術(shù)進(jìn)步、制度創(chuàng)新和管理改善，不能促進(jìn)生產(chǎn)要素效率的提高，那么企業(yè)對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的信心就會削弱、投人就會減少。所以，對人力資源管理部門來說，在確定培訓(xùn)項目時，一定會注重培訓(xùn)的實(shí)效性和針對性。
3.如何推進(jìn)績效薪酬在我國的構(gòu)建和應(yīng)用
3.1做好績效管理循環(huán)
要使績效為導(dǎo)向的薪酬制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準(zhǔn)確性。對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績效考評不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效考評工作必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。
目標(biāo):依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃制定績效目標(biāo);
輔導(dǎo):在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任;
評價:以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價;
報酬:依據(jù)績效評價結(jié)果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。
3.2建立科學(xué)客觀的績效考評機(jī)制
當(dāng)前，應(yīng)進(jìn)一步完善現(xiàn)有的考核辦法，逐步形成制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的績效考評機(jī)制，這是企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容之一。一是考核指標(biāo)的設(shè)計上，對員工以及管理者的考核一般應(yīng)包含三個方面:工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，應(yīng)該按照合理的權(quán)重來設(shè)計三方面的考核指標(biāo)。另外，考核指標(biāo)應(yīng)該緊密結(jié)合公司的發(fā)展策略，平衡好長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系，使考核更完善、更科學(xué)。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。三是考核結(jié)果與員工個人利益緊密結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵和約束。
3.3建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系
應(yīng)建立三個層次的指標(biāo)體系。第一，是對員工個人業(yè)績的評估。對個人的考核要根據(jù)不同的崗位、不同的職責(zé)、不同的任務(wù)設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)，科學(xué)確立指標(biāo)的權(quán)數(shù)。第二，是對隸屬單位職能部門的業(yè)績評估。如對經(jīng)營目標(biāo)、辦事效率、安全服務(wù)質(zhì)量和職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與營造環(huán)境、實(shí)施效果等指標(biāo)的評估。第三層，是對直屬單位工作效能評估。如制度是否完善、是否廠務(wù)公開、企業(yè)形象效果如何、費(fèi)用成本等指標(biāo)。對考核指標(biāo)和評估目標(biāo)的確定，要采取宏觀目標(biāo)和具體目標(biāo)相結(jié)合的方式。應(yīng)盡可能將各項工作量化、細(xì)化，逐項進(jìn)行考核。建立一個宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結(jié)合的績效評估體系。
3.4基于績效的薪酬計算方法及一般程序
1)績效工資計算方式
績效工資總額=年度凈收益x提成比例
人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)二績效工資總額/管理人員加權(quán)數(shù)量
個人績效工資二人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)x績效工資系數(shù)
綜合以上的三個公式，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)一般都采用下面這一公式來計算績效工資
績效工資=基數(shù)x崗位系數(shù)x個人業(yè)績系數(shù)
基數(shù)一般由企業(yè)的效益決定，當(dāng)企業(yè)虧損時，企業(yè)的基數(shù)為零，則效益工資也為零;崗位系數(shù)由各崗位的權(quán)重和責(zé)任決定，每一級崗位對應(yīng)一個系數(shù)，一般不同崗位之間的倍數(shù)坎制在1-3倍。
2)績效薪酬計算的一般程序
3.5對員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行價值觀教育，讓員工了解源于西方文化的薪酬策略的優(yōu)點(diǎn)
由于中國人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強(qiáng)調(diào)中庸與平均，員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥，另一方面也怕別人強(qiáng)于自己而受到威脅，大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。因此，要努力營造積極向上的企業(yè)文化，引進(jìn)競爭機(jī)制，讓員工增強(qiáng)主人翁的意識，與公司共擔(dān)風(fēng)險。改革傳統(tǒng)的無差異的薪酬制度，逐步推進(jìn)浮動績效薪酬。
3.6平衡各成員的角色
在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ)措施是以團(tuán)隊為單位進(jìn)行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導(dǎo)致團(tuán)隊中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊或公司。因此，在重視團(tuán)隊合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。
4.總結(jié)
關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理體系；現(xiàn)狀；改進(jìn)建議
眾所周知，21世紀(jì)的競爭就是人才的競爭，而以人力資源和社會保障局為代表的政府職能部門，做好基層人力資源管理對其長久穩(wěn)定的發(fā)展具有重要作用，其必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大在人力資源管理工作中薪酬管理體系的建設(shè)力度，著重改善目前在體系當(dāng)中存在的現(xiàn)有問題，有效配置現(xiàn)有資源強(qiáng)化服務(wù)功能。本文將著重圍繞人力資源管理中薪酬管理體系的現(xiàn)狀及改進(jìn)建議進(jìn)行分析研究。
一、薪酬管理體系的簡要概述
薪酬管理體系指的就是在為員工發(fā)放薪資時需要考慮其年齡資歷以及具體崗位職責(zé)，同時將員工的平時表現(xiàn)、工作成效以及其他指標(biāo)作為重要的考核依據(jù)，為員工發(fā)放薪資以及相關(guān)的獎金福利等等，從而在對員工進(jìn)行薪酬管理方面能夠真正做到公平、公正。另外，經(jīng)濟(jì)性的薪酬之外，非經(jīng)濟(jì)性的薪酬同樣歸屬于薪酬管理體系，例如可以對表現(xiàn)突出的員工提供升職機(jī)會，并為其創(chuàng)造深造學(xué)習(xí)的良好平臺與機(jī)會。
二、人力資源管理中薪酬管理體系的現(xiàn)狀
`1.工資漲幅小
目前在我國的政府職能部門中，雖然員工的工作相對穩(wěn)定也非常有保障，但是工資漲幅程度偏低，在很長一段時間內(nèi)員工的工資基本沒有變化。而隨著近些年我國物價水平不斷提高，房價等持續(xù)上揚(yáng)，現(xiàn)有的薪酬漲幅無法跟上物價上漲的幅度，因此導(dǎo)致很多員工為謀求更好地發(fā)展被迫離開工作崗位，導(dǎo)致人才流失問題比較嚴(yán)重，無法有效集中并充分利用現(xiàn)有人力資源，對人力資源管理工作也造成了一定阻礙。
2.注重平均性
作為政府職能部門的中堅力量，基層員工只有對待工作保持十二分的熱情才能最大限度地提升工作效率，改善工作質(zhì)量。而這需要完善的績效考核機(jī)制作為根本保障，但由于當(dāng)前在人力資源和社會保障局當(dāng)中采用的績效考核機(jī)制過于注重平均化，因此使得員工在工作中缺乏應(yīng)有的競爭意識。在設(shè)置薪資待遇方面也主要以員工的工作年限以及工作崗位為主要參考標(biāo)準(zhǔn)，對于其工作難度與危險性等并未進(jìn)行充分考慮，過于平均化的薪資在一定程度上打擊了員工的工作積極性，加速人才的流失。
3.薪酬較固定
雖然我國已經(jīng)對政府職能部門工作人員的基本工資進(jìn)行多次調(diào)整，但從整體來看，員工的薪酬仍然比較固定，特別是各地區(qū)之間在薪酬方面存在較大差距，發(fā)達(dá)地區(qū)與中西部地區(qū)之間的差距比較明顯。特別是人力資源管理人員在工作中缺少職位提升概念，工作人員的工資基本上處于一種靜止?fàn)顟B(tài)，只有在年底發(fā)放績效獎金前才能夠激發(fā)員工的工作積極性，日常低下的工作效率也在很大程度上影響了人力資源的管理工作。
4.福利單一化
為響應(yīng)政府廉政文化建設(shè)要求，最近幾年政府職能部門的福利政策取消大半，員工可享受的福利待遇逐漸呈現(xiàn)出單一化趨勢。在薪酬管理體系當(dāng)中，福利也是其中一項至關(guān)重要的內(nèi)容，與薪資共同起到激勵員工的作用。但由于當(dāng)前福利政策的減少以及逐漸單一的福利手段，使得員工對單位的福利興致缺缺，無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。
5.缺乏激勵性
薪酬管理體系原本具有一定的激勵作用，利用經(jīng)濟(jì)性以及非經(jīng)濟(jì)性的薪酬作為獎勵，不斷激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠在工作當(dāng)中始終保持高度的熱情，進(jìn)而提升工作質(zhì)量與工作效率。但現(xiàn)階段的薪酬管理體系當(dāng)中員工的工作情況與其薪資待遇之間并沒有本質(zhì)上的聯(lián)系，工作質(zhì)量無法從薪資待遇當(dāng)中得到直接反映，同時等額的獎金也使得員工一旦發(fā)現(xiàn)薪酬更高的工作便會立刻跳槽，因此加快了單位內(nèi)部人才流失的速度，無法將現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行集中和有效配置利用。
三、關(guān)于人力資源管理中薪酬管理體系的改進(jìn)建議
1.增加工資彈性
目前為止大部分基層部門的工作人員并沒有對當(dāng)前的薪資待遇表現(xiàn)出較高的滿意度，由于工作好壞并不能影響其薪酬待遇，因此員工在工作中作風(fēng)普遍比較懶散。而在競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟(jì)之下必將喪失其應(yīng)有的核心競爭力，這對于基層政府職能部門尋求長久穩(wěn)定發(fā)展將會造成致命打擊。因此基層人力資源和社會保障部門可以建議適當(dāng)增加工資彈性，將員工的工作結(jié)果與其薪資待遇直接掛鉤，同時適當(dāng)拉開工資差距，使之變成“做好做壞不一樣”。對于工作表現(xiàn)積極的員工適當(dāng)給予精神以及物質(zhì)獎勵，而對于工作作風(fēng)懶散、失誤過多的員工除了對其進(jìn)行嚴(yán)厲批評之外可以通過扣除獎金等方式起到一定的鞭策作用。
2.確保薪酬公平
人力資源管理中的薪酬管理體系是政府職能部門用于激勵和鞭策員工最為直接也是最有效的方式。因此確保薪酬管理體系的公平性和公正性能夠有效改善當(dāng)前政府職能部門人才流失嚴(yán)重，無法吸引人才的問題，并且能夠?qū)ΜF(xiàn)有員工充分發(fā)揮其主觀能動性、創(chuàng)造性起到一定的激勵作用，為政府職能部門的長久發(fā)展提供堅實(shí)的人才保障。政府職能部門在落實(shí)薪酬管理體系前需要充分了解國家對平均工資的規(guī)定、相關(guān)單位的工資水平、員工的預(yù)期薪資值以及部門的自身實(shí)際情況。在部門內(nèi)部，員工的薪酬待遇與其在崗位當(dāng)中做出的貢獻(xiàn)相掛鉤，也就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，從而能夠有效發(fā)揮人力資源管理中薪酬管理體系應(yīng)有的激勵作用。
3.完善績效考核
面對當(dāng)前日益激烈的市場競爭，政府職能部門也需要不斷提升自身的競爭優(yōu)勢才能夠立于不敗之地。對于當(dāng)前過于注重平均性的績效考核制度需要進(jìn)行完善，對于人力資源和社會保障局等政府職能部門來說，工作人員的工作成果、在職表現(xiàn)以及優(yōu)化整合人力資源的程度等均需要直接從其薪酬待遇中進(jìn)行直接反映，同時由專人定期對工作人員進(jìn)行績效考核，通過考核的員工可以獲得晉升機(jī)會，而未通過考核的員工將會受到一定懲罰。如該批員工全部通過考核則可以適當(dāng)提高考核標(biāo)準(zhǔn)，員工為了努力獲得更高的薪酬將會更加認(rèn)真努力工作，其工作積極性自然而然得以提升。
4.拓展福利手段
前文提及，在人力資源管理中的薪酬管理體系當(dāng)中，福利也是其中一項至關(guān)重要的組成部分，因此政府職能部門需要積極拓展現(xiàn)有的福利手段，并且堅持以人為本的原則適當(dāng)調(diào)整福利政策，為員工提供更加具有吸引力的工作環(huán)境，在留住現(xiàn)有人才的同時盡可能吸引社會上的其他人才。比如可以為員工提供深造學(xué)習(xí)的機(jī)會，鼓勵員工積極與其他地區(qū)的同部門人員相互交流工作經(jīng)驗，不斷提升自身的工作水平。同時政府職能部門還需要根據(jù)國家制定的相關(guān)法律法規(guī)為員工提供帶薪休假、補(bǔ)充性養(yǎng)老保險，以及其他特殊福利等等。
5.提升激勵作用
當(dāng)前政府職能部門在薪酬體系制定當(dāng)中存在行政級別的高度依賴現(xiàn)象，也就是說員工想要獲得較高的薪酬待遇需要年復(fù)一年“熬”至高級別，即使員工具有較強(qiáng)的工作能力或在工作崗位上做出了重大貢獻(xiàn)，但因其“資歷”較低仍舊無法獲得應(yīng)有的高薪酬，這也大大打擊了工作能力強(qiáng)的年輕員工的工作積極性。因此基層人力資源和社會保障部門可以建議薪酬管理體系擺脫對行政級別的依賴，在考慮員工薪資的同時著重將員工的工作技能、職業(yè)知識與能力包括其具體的工作成效等作為最主要的參考標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，幫助政府職能部門留住人才的同時吸引更多人才。
四、結(jié)束語
總而言之，我國已經(jīng)全面進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，人才競爭尤為激烈。留住人才、吸引人才是政府職能部門實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展以及永葆生命力的重要前提。各政府職能部門需要結(jié)合自身情況對現(xiàn)有問題進(jìn)行及時調(diào)整改善，同時通過適當(dāng)增加工資彈性、健全績效考核制度、豐富福利手段等方式不斷強(qiáng)化薪資管理體系的激勵作用，為其做好人力資源管理工作奠定堅實(shí)良好的基礎(chǔ)。
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（江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 南京 211168）
摘 要：文章從薪酬的基本概念出發(fā)，分析了一網(wǎng)絡(luò)科技公司公司的薪酬管理中存在的工資構(gòu)成要素不合理、員工間薪酬平均化、福利單一等問題，并指出這是由于薪酬管理理念落后、公司成立時間短且管理方法和技術(shù)不足造成的，要解決以上問題該公司必須增加工資的構(gòu)成要素、合理確定薪酬水平并改善公司的福利水平和結(jié)構(gòu)。
關(guān)鍵詞 ：薪酬；薪酬體系
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0155-03
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：許震（1977－），男，山東濟(jì)陽人，學(xué)歷：博士，江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，主要研究方向：勞動經(jīng)濟(jì)與人力資源管理。
伴隨著知識經(jīng)濟(jì)海浪的不斷沖擊，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，企業(yè)不可避免地要面對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的競爭也日益激烈，而市場競爭越來越轉(zhuǎn)為無形的智力競爭即人才的競爭。如何充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)人的動機(jī)對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，而薪酬體系設(shè)計對解決以上問題尤為關(guān)鍵。
一、薪酬的含義
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的報酬。狹義的薪酬僅指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬；而廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數(shù)據(jù)化的，我們發(fā)給員工的工資、保險、實(shí)物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預(yù)算時我們預(yù)計的數(shù)額都是“薪”。酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業(yè)，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業(yè)諸多不滿，到處說企業(yè)壞話；而有些企業(yè)，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。
二、南京某網(wǎng)絡(luò)科技公司薪酬管理現(xiàn)狀及問題
南京某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是一家小型企業(yè)，是由某貨運(yùn)公司引伸出來的一個公司，主要從事商務(wù)平臺和開發(fā)網(wǎng)站業(yè)務(wù)，該公司由客服部、運(yùn)營部、研發(fā)部、人力資源部和會計市場部組成，銷售部由貨運(yùn)共用。
（一）公司薪酬管理的現(xiàn)狀
1.公司員工薪酬的構(gòu)成
南京某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼工資、管理工資、獎金及福利構(gòu)成。崗位工資是員工進(jìn)入企業(yè)組織，在特定的崗位上擔(dān)任角色，企業(yè)以現(xiàn)金的形式發(fā)給的常履行職責(zé)的勞動報酬，它是構(gòu)成員工經(jīng)濟(jì)福利的一個比較穩(wěn)定的部分；績效工資是根據(jù)員工近期勞動績效來決定，并不是處于同一崗位和具有同一技能等級的員工就能拿到一樣的工資；津貼工資是南京某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司為了準(zhǔn)確反映環(huán)境、交通、勞動環(huán)境等對員工造成不利影響支付給員工的一種補(bǔ)償。非本地人員有住房津貼100元/月，交通不便有50元/月；獎金是作為一種工資形式，對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動給與報酬。公司給工作超額的人獎勵，一般200元/月，有特殊貢獻(xiàn)的400元/月。
公司提供以下福利：法定節(jié)假期加班中午提供免費(fèi)的工作餐（統(tǒng)一定的快餐），繳納社會保險（五險，工作一年以上者交納住房公積金），每年公司組織一次免費(fèi)體檢，節(jié)日福利（端午、中秋、春節(jié)有不少于300的福利，可以是現(xiàn)金的方式，也可以是禮物的方式）；每年一定的培訓(xùn)機(jī)會與培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)資助，帶薪年假，每月50元通訊補(bǔ)貼、100元交通補(bǔ)貼，另外因工作需要可另行報銷交通費(fèi)。
相對于同行業(yè)的公司，薪酬屬于中等水平。具體如下表所示：
2.薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
按照員工的工作崗位等級規(guī)定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)：崗位工資是按照各工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強(qiáng)度、勞動條件、責(zé)任大小等規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，不是按照員工的技術(shù)能力規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。員工要提高工資等級，只能到高一級崗位工作：崗位工資制不存在升級問題，員工只有變動工作崗位，即只有到高一等級的崗位上，才能提高工資等級。形式為一崗一薪制。崗內(nèi)不升級，試用期滿經(jīng)考核合格，即可執(zhí)行崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。
（二）薪酬管理出現(xiàn)的問題
1.學(xué)歷、工齡要素未在基礎(chǔ)工資中體現(xiàn)
公司文案、人事助理、研發(fā)技術(shù)人員與客服人員基本工資都是2000元/月，管理層基本工資5000元/月，同崗位不同學(xué)歷的人員沒有區(qū)別，工作一年以上的與剛招聘錄用的員工也沒有區(qū)別。在還不了解一個員工的能力如何時，學(xué)歷就成了一個選員工的重要因素，因此不同的學(xué)歷在同一崗位上應(yīng)該有所不同，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出：激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。若無差別，激勵就會變小，就可能會造成人才的流失。同崗位中，會有老員工，公司也會不斷注入新鮮血液，就會有新員工的錄用，老員工熟悉公司，熟悉自己的工作職責(zé)，對公司有一定的貢獻(xiàn)，因此工齡工資也是薪酬中不可缺少的一部分。
2.企業(yè)員工之間薪酬水平平均
企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員的工資收入與一般的員工工資收入差距不大，關(guān)鍵技術(shù)人員工資水平和普通的技術(shù)人員差不多。企業(yè)技術(shù)人員的基本工資是2100元/月，只比普通員工多一百，績效工資是200-300元/月，普通員工也是這么多，不能起到很好的激勵作用。
3.福利單一，激勵性差
外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。公司有話費(fèi)補(bǔ)貼、公交補(bǔ)貼，有一定的培訓(xùn)機(jī)會，午餐補(bǔ)貼。根據(jù)管理學(xué)馬斯洛的需求層次理論，人的需要是有層次的、多樣想的。因此，應(yīng)當(dāng)多方位考慮，突破傳統(tǒng)的框架，拓展思路，盡可能多地激發(fā)員工的積極性，有利于員工自我價值得到體現(xiàn)，從而利于企業(yè)更好地發(fā)展。
三、南京某網(wǎng)絡(luò)科技公司薪酬管理產(chǎn)生問題的原因分析
（一）薪酬管理理念滯后
企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把重點(diǎn)都放在貨運(yùn)這一主業(yè)上，對員工薪酬水平的提高沒有多大的熱情，將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念滯后。管理者還沒認(rèn)識到提升員工薪酬水平、提升員工素質(zhì)這是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。
（二）公司成立時間短、薪酬體系不完善
公司的薪酬體系會隨著公司不斷發(fā)展、人員不斷變化而改變，不斷吸收新鮮的方案、探索最合適的方案，從而更利于公司的發(fā)展。薪酬體系是在公司發(fā)展實(shí)踐中不斷完善的。該某網(wǎng)絡(luò)科技有限公司剛剛成立不久，對于一家新成立的公司，很多崗位還缺人，所以總在不斷選人、識人、留人階段，人員總有變動，薪酬體系設(shè)計還不完善。
（三）薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足
公司成立初期，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬體系單一，主管事必躬親進(jìn)行監(jiān)督與控制，能掌握每個員工的工作情況，對于薪酬的發(fā)放有一定的隨意性。但面對復(fù)雜的市場，領(lǐng)導(dǎo)又有很多事務(wù)纏身，不能很好的適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在管理方法與手段上已經(jīng)跟不上市場的發(fā)展。該公司人事主管上任不久，但經(jīng)理急于求成僅給其兩個星期設(shè)立公司的薪酬體系。沒有對公司未來理想薪酬戰(zhàn)略做設(shè)想；沒有對公司未來一段時間的人員崗位需求做規(guī)劃。結(jié)果；也沒有對崗位作詳細(xì)分析。導(dǎo)致薪酬設(shè)計不合理，部門之間差別也沒有體現(xiàn)。
四、南京某網(wǎng)絡(luò)科技公司薪酬管理體系的設(shè)計
（一）在基礎(chǔ)工資中應(yīng)當(dāng)考慮學(xué)歷與工齡
在學(xué)歷方面，大專、本科等畢業(yè)生在工資上應(yīng)有所不同以體現(xiàn)知識的價值；在工齡上，工齡越長，每月的工資也應(yīng)越高，因為工齡越長，一方面提現(xiàn)可能對公司的貢獻(xiàn)越大，而且可以培養(yǎng)員工的忠誠度。
（二）合理確立薪酬水平，拉開差距
1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)合理確定各部門的薪酬水平
該網(wǎng)絡(luò)科技有限公司主要服務(wù)于貨運(yùn)，其主要任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)平臺的研發(fā)、網(wǎng)站的上線、維護(hù)、更新，因此，研發(fā)部門是至關(guān)重要的部門；其次是運(yùn)營部，主要負(fù)責(zé)市場的推廣，讓客戶知道、了解網(wǎng)站的內(nèi)容；第三就是客服部與人力資源部，協(xié)助完成各項工作。因此，研發(fā)部薪酬與其他部門薪酬應(yīng)該拉開一定差距：
（1）研發(fā)部薪酬設(shè)計
與其他部門不同，研發(fā)部門的績效有滯后性，所以薪酬設(shè)計時，往往要采用與其它部門不同的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：員工工資=基本工資+崗位津貼+績效工資+獎金+福利。
基本工資：由崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資構(gòu)成
崗位津貼：有住房補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼構(gòu)成。住房補(bǔ)貼為每月200元/人；交通補(bǔ)貼為50元/人。
績效工資：科研人員的績效多以團(tuán)隊進(jìn)行，所以科研人員的績效工資主要依靠團(tuán)隊績效
構(gòu)成的分?jǐn)倶?gòu)成。
獎金：科技研發(fā)獎，可以申請科研經(jīng)費(fèi)，進(jìn)行科技研究，同時被公司采納開發(fā)項目，可以獲得獎勵，每人次200元；科研成果獎，科研團(tuán)隊為公司研發(fā)的項目，作為科研團(tuán)隊的成果，公司將為研究團(tuán)隊進(jìn)行獎勵，獎金總額=科研成果價值*5%。
（2）營運(yùn)部薪酬設(shè)計
營運(yùn)部總體薪酬設(shè)計：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。
策劃人員薪酬：績效工資由設(shè)計方案成功例子（30%）、活動的策劃（30%）其他（30%）考勤（10%）所組成。
文案人員薪酬：文案人員的績效由起草文本被采用率（占績效40%）撰寫公司各類文章、產(chǎn)品宣傳等（占績效30%）、各類文本掌握情況（20%）和考勤（10%）
（3）人力資源部與客服部的薪酬
人力資源部與客服部薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。兩部門普通員工基本工資都是2000元，總監(jiān)基本工資都是4500元，但績效工資的標(biāo)準(zhǔn)是不同。
人事專員：績效由招聘成功人數(shù)（占績效25%）、績效考核（25%），薪酬的完善（10%）福利制度的完善（10%），人員的培訓(xùn)（20%）和考勤（10%）組成。
人力資源總監(jiān)：績效由戰(zhàn)略規(guī)劃｛包括匯報公司人力資本現(xiàn)狀、擬定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略等｝（占績效20%），組織設(shè)計｛包括參與公司管理流程設(shè)計、擬定核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計、定崗定編、工作分析等｝（20%），人力資源規(guī)劃｛企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析、制定人力資源規(guī)劃｝（20%），人力資源管理｛招聘配置、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系管理、人事制度管理｝（占績效20%）和考勤（10%）組成。
客服崗位：客服崗位績效主要由客戶回訪率（占績效20%），客戶滿意度（占績效20%），處理時限和正確度（占績效25%），各類培訓(xùn)及業(yè)務(wù)水平掌握情況（占績效25%），考勤（占績效10%）所組成。
客服總監(jiān)：客服總監(jiān)的績效主要由：產(chǎn)品培訓(xùn)和客服技能培訓(xùn)的反饋（占績效25%），團(tuán)隊文化建設(shè)的成果（25%），對員工考核情況（25%），工作主動性（20%）和考勤（10%）組成。
2.根據(jù)業(yè)績確定部門內(nèi)部同一層級員工的薪酬
部門內(nèi)部同一層次員工的薪酬基本薪酬都是一樣的（再除卻學(xué)歷，工齡工資的前提下），主要的薪酬的不同點(diǎn)，也就是拉開距離的點(diǎn)就是績效工資。
例如客服部同一客服人員，在工齡、學(xué)歷都一樣的前提之下，他們薪酬主要依靠績效工資拉開差距。一個月內(nèi)，回訪率，解決投訴，為顧客解決問題，這些都占績效的大部分，因此這些做得多的，績效工資當(dāng)然要高點(diǎn)。
（三）合理改善福利，使之多樣化
1.改善原有福利
節(jié)日福利以前是不高于300元的福利，但隨著物價的上漲，300元的福利已顯太少，可以改為600元的現(xiàn)金或禮物；公司提供的免費(fèi)午餐有些員工不愛吃，建議征得員工同意后改發(fā)15元的補(bǔ)貼，讓員工自行解決午餐問題。
2.新增福利項目，使之多樣化
除了現(xiàn)金刺激，福利也應(yīng)該多樣化。建議在公司可以承受范圍內(nèi)增加一年一次旅游，可以廣泛聽取員工的意見，去大部分員工想去的地方，每年都可以不同；增加生日關(guān)懷。生日當(dāng)天會有送上主管及同事的祝福，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷。也可以由公司主辦生日晚會，壽星可以帶上家屬，公司領(lǐng)導(dǎo)親自出席，帶領(lǐng)其他員工給于生日問候；公司領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)注員工心理，可以和員工喝茶聊天，可以經(jīng)常出席員工之間的小活動。
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關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；薪酬制度；存在問題；解決對策
對于任何一個行業(yè)來說，薪酬管理都是一個非常敏感的問題?，F(xiàn)階段，我國各行業(yè)之間的競爭日益激烈，對于電力企業(yè)來說也不例外。在這種背景下，電力企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，需要做好薪酬管理工作，從而將員工的工作積極性充分調(diào)動起來，以實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的更好發(fā)展。然而目前我國電力企業(yè)在實(shí)施薪酬管理的過程中問題頻發(fā)，針對于所存在的問題，需要采取有效的措施加以解決，最終確保電力企業(yè)將自身的薪酬管理工作做得更好。
二、薪酬管理在電力企業(yè)的運(yùn)行現(xiàn)狀
（一）管理模式單一
我國電力企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的時候，管理模式單一是薪酬管理在電力企業(yè)運(yùn)行的首要難題，同時是阻礙薪酬管理高效發(fā)展的主要因素。管理模式單一，主要是指電力企業(yè)的管理模式較為傳統(tǒng)、保守，針對電力企業(yè)的新型發(fā)展無法提出具體有效的激進(jìn)措施，從而無法全面引領(lǐng)電力企業(yè)的新型發(fā)展。其中電力企業(yè)員工的勞動需求與薪酬待遇之間的均衡性，是重要的體現(xiàn)，例如電力企業(yè)員工為滿足地區(qū)居民用電需求，往往處于長期值班狀態(tài)，但是其薪酬待遇相對其他單位處于較低水平，因此不利于員工工作積極性的提高，同時不利于電力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）激勵措施落后
在電力企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬管理過程中，還存在著激烈措施落后的問題。激勵措施落后，主要是指薪酬管理制度中存在相關(guān)激勵措施單一、落后的現(xiàn)象，針對新時期電力企業(yè)的發(fā)展和員工需要，不能進(jìn)行切實(shí)有效的推動，反而阻礙電力企業(yè)的發(fā)展步伐。其中激勵措施落后在電力企業(yè)的管理中，表現(xiàn)明顯，例如目前電力企業(yè)的運(yùn)行中，很多管理人才人為地流失，從事經(jīng)商或者調(diào)離崗位，造成電力企業(yè)管理部門發(fā)展不完善，電力企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重制約。新時期經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶動消費(fèi)水平的上漲，應(yīng)全面提高員工的薪酬待遇，以提高員工的工作積極性，進(jìn)而推動電力企業(yè)的發(fā)展。
（三）片面注重發(fā)展
片面注重發(fā)展，主要是指薪酬管理在電力企業(yè)的運(yùn)行，過于注重電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，忽視員工的福利待遇等現(xiàn)象，同時對人才流失為進(jìn)行具體分析，無法進(jìn)行切實(shí)有效的整改措施，不利于人才在電力企業(yè)的長期發(fā)展，因此電力企業(yè)的運(yùn)行現(xiàn)狀堪憂，相關(guān)管理部門應(yīng)引起足夠重視。
三、電力企業(yè)薪酬管理的整改措施
（二）完善管理體系
針對電力企業(yè)薪酬管理的整改措施，首先應(yīng)完善管理體系，以滿足薪酬管理在電力企業(yè)高效運(yùn)行的需要。管理體系的完善，應(yīng)結(jié)合對電力企業(yè)運(yùn)行的研究，科學(xué)進(jìn)行薪酬調(diào)查，以實(shí)現(xiàn)對新型薪酬管理政策的了解，有利于實(shí)現(xiàn)新型薪酬管理政策在電力企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。為確保新型薪酬管理政策在電力企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行，應(yīng)完善對薪酬管理政策的考核，主要針對員工的薪資待遇、工作積極性和企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核，以實(shí)現(xiàn)對相關(guān)影響因素的全面分析，針對其中不當(dāng)問題及時進(jìn)行整改，確保薪酬管理在電力企業(yè)的高效運(yùn)行。
（二）合理運(yùn)用激勵模式
針對電力企業(yè)薪酬管理的整改措施，應(yīng)合理的運(yùn)用激勵模式，以員工工作崗位為基礎(chǔ)，結(jié)合其\行效益，采取相應(yīng)的薪資待遇，以提高員工的積極性和主管能動性，推動電力企業(yè)全體員工高漲的工作熱情，帶動電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。合理運(yùn)用激勵模式，以員工的能力和素質(zhì)為基礎(chǔ)，結(jié)合薪資待遇，有利于滿足人才發(fā)展的需要，客觀上有利于改變電力企業(yè)人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)象。
（三）建立靈活的管理機(jī)制
針對電力企業(yè)薪酬管理的整改措施，應(yīng)建立靈活的管理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對電力企業(yè)不同員工的分配，確保以員工的能力和素質(zhì)為基準(zhǔn)，科學(xué)判定員工的薪資待遇，以提高員工的工作積極性，推動電力企業(yè)的發(fā)展。例如某電力其偶也運(yùn)用“彈利計劃”，以員工的工作時間和運(yùn)行效益為判定基礎(chǔ)，由員工自己選擇福利待遇模式，這種由員工自己選擇福利待遇的薪酬管理模式，有利提高員工的工作積極性，提高電力企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
四、結(jié)束語
總而言之，在電力企業(yè)發(fā)展的過程中，薪酬管理工作的好壞對其今后的發(fā)展程度起著至關(guān)重要的作用。作為相關(guān)的管理人員，需要充分認(rèn)識到做好薪酬管理的重要性所在，并結(jié)合自身的實(shí)際經(jīng)營情況和未來的發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步加強(qiáng)對薪酬管理的研究，及時發(fā)現(xiàn)和解決所存在的問題，從而確保電力企業(yè)的薪酬管理工作能夠做得更好，最終為電力企業(yè)的更好發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉萍.新形勢下電力企業(yè)管理中薪酬管理的問題與解決措施[J].商場現(xiàn)代化，2012（08）.
關(guān)鍵詞：薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議
改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐在多方面獲得很大的進(jìn)步。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的逼近與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。
一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
從20世紀(jì)90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)的確立，企業(yè)薪酬改革進(jìn)入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。
總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:
1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實(shí)行“工效掛鉤”，政府仍對其進(jìn)行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎勵機(jī)制仍不完善。
3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責(zé)任、勞動強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題
盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進(jìn)行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮?！?.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運(yùn)營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。
薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。
參考文獻(xiàn);
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