時(shí)間：2023-03-06 15:59:10
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關(guān)鍵詞：同行比較；經(jīng)理人權(quán)力；經(jīng)理人薪酬
一、 引言
一般來說，經(jīng)理人薪酬的高低與公司的業(yè)績好壞密切相關(guān)。近年來，我國上市公司不時(shí)傳出的“天價(jià)”年薪，以及經(jīng)理人薪酬能漲不能跌的現(xiàn)象，不但引發(fā)了投資者的廣泛議論，也引起了監(jiān)管方的高度關(guān)注。本文通過研究發(fā)現(xiàn)了一種比傳統(tǒng)的“業(yè)績―薪酬”機(jī)制影響程度更大的薪酬決定機(jī)制，有助于人們對(duì)中國上市公司薪酬現(xiàn)象的理解。
按照契約理論，最優(yōu)薪酬需要滿足兩個(gè)約束條件：第一，激勵(lì)相容約束（確保經(jīng)理人不會(huì)偷懶）；第二，參與約束（確保經(jīng)理人不會(huì)離開）。為了滿足第一個(gè)約束，薪酬應(yīng)當(dāng)與業(yè)績掛鉤。已有的研究表明中國上市公司高管薪酬與公司業(yè)績之間的確存在著緊密的聯(lián)系（方軍雄，2009；辛清泉、譚偉強(qiáng)，2013）。相比之下，很少見到從第二個(gè)約束條件出發(fā)展開的研究。實(shí)際上，參與約束同樣重要。如果經(jīng)理人能夠從其他公司獲得更優(yōu)厚的待遇，那么他們會(huì)產(chǎn)生“跳槽”的愿望。為了防止人力資本的流失，董事會(huì)在為經(jīng)理人確定薪酬時(shí)，自然就會(huì)將對(duì)手公司的薪酬水平作為參考：當(dāng)對(duì)手公司都提供較高的薪酬時(shí)，本公司的薪酬水平隨之上調(diào)；當(dāng)對(duì)手公司的薪酬水平普遍較低時(shí)，本公司就可以相應(yīng)減少薪酬支出，從而保證提供的薪酬始終具有市場競爭力?，F(xiàn)實(shí)中存在這種影響經(jīng)理人薪酬的“同行比較”機(jī)制。
作為經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)理人可能會(huì)利用其權(quán)力干預(yù)董事會(huì)的薪酬決策。例如，當(dāng)董事會(huì)因?yàn)橥行匠贻^低而決定調(diào)低薪酬時(shí)，而經(jīng)理人從自身利益出發(fā)，可能會(huì)阻止這一調(diào)整；與之相反，當(dāng)董事會(huì)因?yàn)橥行匠贻^高而決定調(diào)高薪酬時(shí)，經(jīng)理人將樂觀其成。因此，如果經(jīng)理人對(duì)董事會(huì)的決策有較強(qiáng)的影響力，那么他們可能會(huì)利用這種影響力使得同行比較機(jī)制對(duì)薪酬產(chǎn)生不對(duì)稱的影響。相比于其他所有制類型的企業(yè)，國有企業(yè)中所有者缺位的問題十分突出（李壽喜，2007），其經(jīng)理人更有可能利用自身掌握的權(quán)力對(duì)薪酬契約的設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響，因此本文將國有企業(yè)作為研究對(duì)象，利用2008年～2013年度國有上市公司樣本，對(duì)此進(jìn)行分析。
二、 理論分析與研究假設(shè)
按照契約理論，最優(yōu)薪酬需要同時(shí)滿足激勵(lì)相容約束和參與約束。如果激勵(lì)相容約束成立，薪酬應(yīng)當(dāng)與公司的業(yè)績相匹配，那么經(jīng)理人就不會(huì)偷懶。與激勵(lì)相容約束的作用不同，參與約束的作用在于保證經(jīng)理人不會(huì)“跳槽”。隨著中國市場化程度的不斷提高，不同公司間人力資本的流動(dòng)越來越頻繁，從而使這一約束逐漸開始具備了現(xiàn)實(shí)意義。作為公司最重要的人力資本之一，經(jīng)理人才能至關(guān)重要。為了防止經(jīng)理人才能的流失，董事會(huì)在設(shè)計(jì)薪酬契約時(shí)，必須考慮到參與約束。為了滿足參與約束，經(jīng)理人所獲得的薪酬至少應(yīng)當(dāng)高于他們?cè)谄渌灸軌颢@得的收入（保留收入）。簡言之，董事會(huì)可以通過向經(jīng)理人提供一個(gè)與同行公司相比有競爭力的薪酬水平，來滿足參與約束。
在現(xiàn)實(shí)中，董事會(huì)并不能完全控制經(jīng)理人薪酬契約的設(shè)計(jì)，經(jīng)理人會(huì)利用其掌握的權(quán)力，影響董事會(huì)作出有利于自身的薪酬決策。面對(duì)董事會(huì)設(shè)計(jì)的薪酬調(diào)整規(guī)則，權(quán)力較大的經(jīng)理自然會(huì)采取這樣的機(jī)會(huì)主義行為：當(dāng)董事會(huì)鑒于同行公司在上一年度支付的薪酬較低而決定在本年度下調(diào)薪酬水平時(shí)，經(jīng)理人會(huì)竭力阻止董事會(huì)作出這一決策。相反，當(dāng)董事會(huì)鑒于同行公司在上一年度支付的薪酬較高而決定在本年度提高薪酬水平時(shí)，經(jīng)理人會(huì)坐享其成。因此，在經(jīng)理人權(quán)力較大的公司中，上一年度的薪酬差距對(duì)本年度薪酬變動(dòng)的影響往往是不對(duì)稱的。這一不對(duì)稱性構(gòu)成了本文的假設(shè)一：
假設(shè)1：在其他條件一定的情況下，經(jīng)理人的薪酬提高幅度（上一年度薪酬差距為正時(shí)）大于經(jīng)理人的薪酬降低幅度（上一年度薪酬差距為負(fù)時(shí)）。
如果經(jīng)理人權(quán)力是引起這一不對(duì)稱性的原因，那么在經(jīng)理人權(quán)力越大的公司中，這種不對(duì)稱性的程度也就應(yīng)當(dāng)更加明顯。因此提出第二個(gè)假設(shè)：
假設(shè)2：在其他條件一定時(shí)，每個(gè)公司中經(jīng)理人的薪酬提高幅度與經(jīng)理人的薪酬降低幅度的差值與經(jīng)理人的權(quán)力正相關(guān)。
三、 研究設(shè)計(jì)
1. 樣本數(shù)據(jù)來源。本文的樣本數(shù)據(jù)來源于CSMAR?！敖?jīng)理人”即為上市公司的總經(jīng)理。2008年，我國上市公司完成了新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的全面施行。為此，本文的樣本包括2008年～2013年我國國有A股上市公司。樣本的篩選過程中，剔除以下類型公司：（1）金融類上市公司；（2）上一年度或本年度沒有公布總經(jīng)理年薪或年薪為零的上市公司；（3）財(cái)務(wù)變量、公司治理變量、經(jīng)理人特征變量缺失的上市公司。最后得到3760個(gè)觀測點(diǎn)。此外，對(duì)于所有的連續(xù)變量，將其分布1%與99%之外的觀測值進(jìn)行了Winsorize 處理。
2. 同行公司的構(gòu)建。本文假設(shè)經(jīng)理人的保留收入為同行公司的薪酬中位值。在每一年度，筆者將所有上市公司按照行業(yè)、規(guī)模進(jìn)行分組。行業(yè)的劃分按照證監(jiān)會(huì)的類別標(biāo)準(zhǔn)，其中制造業(yè)進(jìn)一步按照子類進(jìn)行劃分，得到的的樣本包括21個(gè)行業(yè)。
3. 多變量回歸方程。本文擬在研究同行間的比較如何影響經(jīng)理人的薪酬改變，結(jié)合已有文獻(xiàn)（Jensen & Murphy，1990）與國內(nèi)特殊的制度背景（方軍雄，2011；吳聯(lián)生等，2010；劉慧龍等，2010），將經(jīng)理人薪酬模型設(shè)定如下：
？駐log（Payi，t）=？茁0+？茁1?Distancei，t-1+？茁2?Adj.ROAi，t +？茁3?Adj.Reti，t+？茁4、CGi，t+？茁5Easti，t+？茁6Westi，t+？茁7log（Asseti，t-1）+？茁8Firsti，t+？茁9Tobin'sQi，t+？茁10Leveragei，t-1+？茁11BHsharesi，t+？茁12Tenurei，t+？茁13Divergencei，t+？撞Industryi+？撞Yeart+ui，t（1）
其中，被解釋變量？駐log（Payi，t）為總經(jīng)理年薪自然對(duì)數(shù)的改變。解釋變量為上一年度的年薪差距Distance，1度量了同行比較對(duì)經(jīng)理人薪酬變動(dòng)的影響。采用兩職合一Dual（總經(jīng)理同時(shí)兼任董事長）、董事占董事會(huì)的人數(shù)比例%Appointed、非獨(dú)立董事的比例%NonIndependent三個(gè)變量衡量經(jīng)理人權(quán)力。在回歸分析中，構(gòu)造經(jīng)理人權(quán)力變量與薪酬差距變量的交互項(xiàng)，以分析在經(jīng)理人權(quán)力不同的公司中，薪酬差距對(duì)經(jīng)理人薪酬的影響如何改變的。表1中總結(jié)了所有變量的定義：
四、 經(jīng)理人權(quán)力與同行比較影響機(jī)制的不對(duì)稱性
1. 回歸結(jié)果。為了檢驗(yàn)同行比較機(jī)制對(duì)經(jīng)理人薪酬影響的不對(duì)稱性，本文通過啞變量High進(jìn)行分析，如果經(jīng)理人在上一年度的薪酬高于同行中位值（Distance
從表2的的第1列可見，交互項(xiàng)的系數(shù)在1%的水平上顯著為負(fù)，這說明同行比較對(duì)經(jīng)理人薪酬的影響的確是不對(duì)稱的，從而證實(shí)了假設(shè)1；表2的2至第6列中，本文用三個(gè)變量Dual、%Appointed以及變量%NonIndependent來度量經(jīng)理人權(quán)利。將這三個(gè)變量分別與Distance和High構(gòu)造交互項(xiàng)進(jìn)行回歸，以觀測在不同的經(jīng)理人權(quán)力影響下，同行比較對(duì)經(jīng)理人薪酬變動(dòng)影響機(jī)制的不對(duì)稱性。首先，從符號(hào)來看，這三個(gè)交互項(xiàng)的系數(shù)均為負(fù)值，表明隨著經(jīng)理人權(quán)力的增加，不對(duì)稱性的程度在不斷提高。其次，從統(tǒng)計(jì)顯著性的水平來看，構(gòu)造的交互項(xiàng)的系數(shù)均顯著?；貧w結(jié)果證實(shí)了假設(shè)2，同行參照對(duì)經(jīng)理人薪酬變動(dòng)影響機(jī)制的不對(duì)稱性與經(jīng)理人權(quán)力密切相關(guān)。
2. 穩(wěn)健性檢驗(yàn)。由于本文采用的樣本是全體國有上市公司，這里的“同行公司”本文定義為是處于同一行業(yè)，規(guī)模（用總資產(chǎn)度量）相似的其他所有上市公司。為了證實(shí)本文的結(jié)果不隨著同行公司定義的不同而不同，借鑒以往研究，本文在穩(wěn)健性檢驗(yàn)中采用了其他定義：（1）用營業(yè)收入來度量公司規(guī)模，重新對(duì)上市公司進(jìn)行分組；（2）考慮到董事會(huì)在進(jìn)行比較時(shí)可能僅僅將對(duì)手局限于國有企業(yè)之中，為此在為每家國有上市公司尋找同行公司時(shí)，排除了非國有的上市公司。同樣進(jìn)行回歸分析，結(jié)果顯示，不論怎樣改變同行公司的定義，最后得到的結(jié)果與現(xiàn)有結(jié)論都是一致的。
五、 研究結(jié)論預(yù)與啟示
本文選取2008年～2013年我國國有上市公司作為研究樣本，研究國有上市公司經(jīng)理人的薪酬決定機(jī)制。本文首次從契約理論的第二個(gè)約束條件――參與約束展開研究。為了滿足參與約束，董事會(huì)在為經(jīng)理人確定薪酬時(shí)，會(huì)將同行公司的薪酬水平作為參考。因此，來自同行間薪酬水平的比較應(yīng)當(dāng)影響經(jīng)理人的薪酬。通過實(shí)證結(jié)果研究筆者發(fā)現(xiàn)：（1）同行間的顯著影響了經(jīng)理人的薪酬變動(dòng)，表現(xiàn)為當(dāng)經(jīng)理人在上一年度的薪酬相比于同行較高（較少）時(shí)，其在本年度的薪酬會(huì)減少（增加）。而這一機(jī)制卻是不對(duì)稱的，經(jīng)理人的薪酬增加幅度顯著大于經(jīng)理人的薪酬降低幅度。（2）這一作用機(jī)制的不對(duì)稱性與經(jīng)理人的權(quán)力大小密切相關(guān)。隨著經(jīng)理人權(quán)力的提高，不對(duì)稱性的程度不斷增加，而且這一不對(duì)稱性主要來自于當(dāng)薪酬差距為負(fù)時(shí)，經(jīng)理人利用其權(quán)力阻止董事會(huì)調(diào)低薪酬的舉動(dòng)。
基于上述結(jié)論，得到如下啟示：（1）在國有上市公司確定經(jīng)理人薪酬的過程中，參與約束的確是重要的考慮因素，這有助于公司給出合理的薪酬水平，從而維護(hù)人力資本不向外流失；（2）對(duì)于那些經(jīng)理人權(quán)力較大的公司來說，這一機(jī)制易被扭曲：經(jīng)理人的薪酬易于上調(diào)而難以下調(diào)。因此，這一機(jī)制會(huì)演變成經(jīng)理人謀取私利的工具。完善國企經(jīng)理人薪酬制度不僅需要建立更多的與公司業(yè)績、同行比較相關(guān)聯(lián)的機(jī)制，更重要的是這些機(jī)制必須得到嚴(yán)格的執(zhí)行，防止經(jīng)理人將此機(jī)制進(jìn)行操縱，成為只得獎(jiǎng)勵(lì)，不受懲罰的“自利”工具；（3）國有上市公司應(yīng)加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)建設(shè)，董事會(huì)應(yīng)擺脫經(jīng)理人的控制。限制經(jīng)理人在董事會(huì)的任職，使董事聘任機(jī)制真正獨(dú)立，才能實(shí)現(xiàn)公司治理理論中董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人的有效監(jiān)督。
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一年伊始，又到企業(yè)制定新年度銷售目標(biāo)之際，營銷之劍揮向何方？如何讓年初的希望變?yōu)槟甑卓杉暗默F(xiàn)實(shí)？需要企業(yè)溯本清源，找到年度銷售目標(biāo)無法完成的“病因”和“病根”。問題的外衣，將問題暴露在陽光之下，讓“身患重疾”的年度銷售目標(biāo)，在發(fā)展中得到有效的醫(yī)治。本文從影響年度銷售目標(biāo)達(dá)成的因素和解決方案分別加以闡述，供廣大同仁參考。
一、“老板拍腦袋”，目標(biāo)制定不合理
很多企業(yè)銷售目標(biāo)決策規(guī)律是老板拍腦袋、高層拍胸膛、經(jīng)理拍屁股（走人）。這種“三拍決策” 在產(chǎn)品同質(zhì)化，市場透明化的今天，年度銷售目標(biāo)完成的夢想很難如愿。時(shí)值年底，會(huì)常聽到一些企業(yè)老板喊出諸如明年銷售目標(biāo)要確保增長30％、力爭增長50％的口號(hào)，這只是一種口號(hào)，而不是目標(biāo)，只是企業(yè)老板鞭打快牛意識(shí)作用下的一廂情愿而已。
企業(yè)老板拍腦門定目標(biāo)，目標(biāo)決策成了老板的一言之堂，僅憑積淀的經(jīng)驗(yàn)和知覺本能的判斷來制定企業(yè)的年度銷售目標(biāo)，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)的市場調(diào)研、分析、預(yù)測的研究。銷售目標(biāo)的失真，從而直接或間接地影響到公司的資金周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)計(jì)劃、材料采購等計(jì)劃的制定，以及績效考核體系的運(yùn)行，致使企業(yè)年度銷售目標(biāo)的達(dá)成漸行漸遠(yuǎn)。
二、營銷計(jì)劃無法落實(shí)，喊得兇、抓得松
營銷計(jì)劃是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，營銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言是“做正確的事”，而營銷計(jì)劃則是“正確地做事”。很多企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中，因業(yè)務(wù)流程不合理，營銷計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行缺乏支持系統(tǒng)（制度保障、績效考核、過程管理等），銷售人員則不能把銷售方針、政策、方案等付諸實(shí)施，致使?fàn)I銷計(jì)劃無法得到有效執(zhí)行，企業(yè)年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也隨之失去保障。
企業(yè)一旦忽視計(jì)劃落實(shí)的重要性，不抓落實(shí)，只是“喊得兇、抓得松”，不能把銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為工作目標(biāo)，即使是制定了科學(xué)合理的年度銷售目標(biāo)、縝密的計(jì)劃，完善的措施、正確的政策、嚴(yán)格的制度，都只能成為一紙空文。企業(yè)年度銷售目標(biāo)的完成也即將成為水中月、鏡中花，終難現(xiàn)實(shí)。
三、“殺雞取卵做市場”造成“市場自殺”
無論是銷售人員還是商，為了實(shí)現(xiàn)公司的銷量目標(biāo)，往往會(huì)采用“殺雞取卵”的方式做市場，導(dǎo)致市場出現(xiàn)“銷量增長后遺癥”，雖然銷量上去了，但市場基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，對(duì)市場的管理和控制力并沒有得到強(qiáng)化，銷量會(huì)很容易地滑落下來。表面上看業(yè)績?cè)鲩L迅速，但許多違規(guī)降價(jià)、賠本促銷、串貨等推廣手段造成了“市場的自殺”，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短，企業(yè)年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也即將隨著“市場自殺”的行為而過早的夭折。
四、薪酬設(shè)計(jì)不合理
薪酬是激發(fā)營銷人員達(dá)成目標(biāo)的原動(dòng)力，合理的薪酬制度讓人工作振奮，而不合理的薪酬制度則使人工作消極。設(shè)計(jì)公平、公正、公開、適合本企業(yè)的薪酬體系，則是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的核心與關(guān)鍵。
薪酬體系事關(guān)營銷人員“人心向背”，眾多企業(yè)年度銷售目標(biāo)之所以“禍起蕭墻”，連連失手，其實(shí)都是難以服眾的薪酬制度“惹的貨”。因此，銷售目標(biāo)的順利達(dá)成，離不開合理、富有競爭性的薪酬考核體系。
有些企業(yè)對(duì)銷售代表的考核過于直接，那就是完成任務(wù)。一個(gè)月完不成任務(wù)，你就拿不到基本工資，連續(xù)兩個(gè)月不完成任務(wù)，就要亮黃牌警告，第三個(gè)月再完不成任務(wù)，就要直接走人。導(dǎo)致銷售人員不愿花精力去培養(yǎng)市場，造成銷售工作出現(xiàn)壓貨，拿錢，走人的惡性循環(huán)。銷售服務(wù)斷檔，銷售政策不連續(xù)，朝令夕改，出爾反爾，企業(yè)信譽(yù)下降，致使企業(yè)年度銷售目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
如何制定一個(gè)科學(xué)合理的年度銷售任務(wù)，并將其行之有效的執(zhí)行與落實(shí)，使年初制定銷售任務(wù)時(shí)豪言壯語，年終總結(jié)銷售任務(wù)時(shí)唉聲嘆氣的企業(yè)“目標(biāo)之痛”得到有效醫(yī)治，本人認(rèn)為企業(yè)需要重點(diǎn)做到以下幾方面：
一、銷售目標(biāo)制定科學(xué)合理化
企業(yè)要想做到年度銷售目標(biāo)制定的科學(xué)合理化，首先，盤點(diǎn)市場，尋找銷量增長點(diǎn)，經(jīng)過詳實(shí)的市場調(diào)研后，通過開發(fā)空白市場、鞏固提升原有的薄弱市場、新產(chǎn)品的推廣、強(qiáng)化通路管理等措施手段，尋找銷量增長點(diǎn)。其次，盤點(diǎn)自己，確認(rèn)可以實(shí)現(xiàn)的年度銷售目標(biāo)，企業(yè)要依據(jù)自身的實(shí)力和資源優(yōu)勢以及行業(yè)的發(fā)展趨勢制定銷售目標(biāo)。 年度銷售目標(biāo)除了銷量和利潤外，還需要一些輔助參數(shù)，市場占有率、產(chǎn)品覆蓋率、銷售管理狀況、人員狀況等。企業(yè)可以根據(jù)自身狀況，確定各考核因素的系數(shù)，進(jìn)行綜合考核。明確達(dá)到銷售目標(biāo)所需的資源（人力、物力、財(cái)力），并對(duì)一年內(nèi)公司資源的變化情況進(jìn)行預(yù)測（替代品的出現(xiàn)、市場規(guī)模的增長或萎縮、團(tuán)隊(duì)骨干的離職、融資環(huán)境的變化等），制定應(yīng)對(duì)市場變化的可行性舉措，確保年度銷售目標(biāo)保質(zhì)保量的完成。
二、制定可行的營銷策略
企業(yè)通過調(diào)研與分析，制定切實(shí)可行的營銷策略和方案，為銷售團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的達(dá)成提供策略和方法，是促進(jìn)年度銷售目標(biāo)得以完成的重要保障。企業(yè)有了可行方案，銷量增長300%也是可行的；沒有可行方案，銷量增長1%也可能只是一個(gè)一個(gè)愿景。年度營銷目標(biāo)不能只有指標(biāo)，沒有措施；不能只有口號(hào)，而沒有可供實(shí)施的方案。因此，企業(yè)根據(jù)目標(biāo)制定配套的實(shí)施策略和方案，才能保障年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、銷售目標(biāo)計(jì)劃分解，橫向到邊，縱向到底
根據(jù)年度銷售目標(biāo)制定銷售計(jì)劃，明確各部門的任務(wù)，明確各崗位人員的責(zé)權(quán)和薪酬制度，明確銷量增長空間在哪里，明確要達(dá)成銷售目標(biāo)需要執(zhí)行哪些任務(wù)、采取哪些行動(dòng)以及時(shí)間進(jìn)度的要求。將目標(biāo)按計(jì)劃層層分解落實(shí)，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。
任務(wù)指標(biāo)分解要根據(jù)不同市場的實(shí)際情況來分解，勿要一刀切。只有任務(wù)指標(biāo)分解符合市場的實(shí)際情況，員工才會(huì)愿意去接受，才有信心去落實(shí)完成。避免出現(xiàn)老板拍腦袋，員工拍胸脯，最后老板拍大腿后悔，員工拍屁股走人的結(jié)局。
對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定標(biāo)準(zhǔn)、定進(jìn)度、定質(zhì)量，使目標(biāo)分解橫向到邊，縱向到底，責(zé)任到人。將銷售計(jì)劃實(shí)施步驟分解細(xì)化，細(xì)化到具體的市場、具體的終端、具體的人、具體的廣告計(jì)劃、促銷計(jì)劃、新品開發(fā)計(jì)劃、營銷政策、管理制度等。并通過各項(xiàng)分指標(biāo)的完成，確?？傮w目標(biāo)的完成。
四、加強(qiáng)過程管理，落實(shí)勝過一切
當(dāng)企業(yè)制訂一個(gè)年增長80%的銷售任務(wù)時(shí)，我們一定要確保業(yè)務(wù)員每天做的工作是為了實(shí)現(xiàn)80%的增長目標(biāo)，做對(duì)銷量增長有貢獻(xiàn)的工作。需要企業(yè)加強(qiáng)過程管理和目標(biāo)管理，狠抓工作落實(shí)。
很多沒有完成銷售目標(biāo)的企業(yè)，總是聽到業(yè)務(wù)員為自己找借口，如產(chǎn)品不如競品、價(jià)格高、促銷力度小、廣告太少等，經(jīng)理們往往無言以對(duì)。是因?yàn)殇N售經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員在市場做什么？業(yè)務(wù)員是否處于工作狀態(tài)？是否在做“對(duì)銷量增長有貢獻(xiàn)的工作”一無所知。銷售經(jīng)理缺乏對(duì)業(yè)務(wù)員的行為進(jìn)行有效的過程管理，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差，沒有領(lǐng)導(dǎo)力的提高也就不會(huì)有業(yè)績的提高。
關(guān)鍵詞：寬帶薪酬 軍崗動(dòng)態(tài) 激勵(lì)
一、引言
1.薪酬是對(duì)員工最有效的激勵(lì)手段之一
美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。
激勵(lì)，簡言之就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把其潛在的能力充分發(fā)揮出來。《管理人力資本》一書對(duì)企業(yè)四類人員關(guān)注的問題進(jìn)行了調(diào)查（見表1），結(jié)果表明員工對(duì)薪酬的關(guān)注排在了最前面兩位。可見，在眾多的激勵(lì)因素中，薪酬雖然不是激勵(lì)員工的唯一手段，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。因此建立科學(xué)、合理、公平的薪酬制度在吸引、保留、激勵(lì)員工，推進(jìn)各項(xiàng)工作高效開展方面，起著至關(guān)重要的作用。
2.軍崗制度是J研究所薪酬制度設(shè)計(jì)的重中之重
J研究所是從事高新科學(xué)技術(shù)研究的綜合性科研機(jī)構(gòu)，在2006年國家事業(yè)單位工資制度改革后，初步建立了崗位績效工資制。面向軍品核心崗位，J研究所設(shè)立了軍品崗位津貼和績效補(bǔ)貼（以下簡稱軍崗）項(xiàng)目，主要依據(jù)崗位重要性與工作業(yè)績進(jìn)行分配。這一項(xiàng)目約占月工資收入的50%（見圖1），是金額比例最大的工資項(xiàng)目。因此，做好這一項(xiàng)目的制度設(shè)計(jì)，是提升薪酬激勵(lì)作用的重中之重。
圖1 員工工資構(gòu)成圖
軍崗制度實(shí)施幾年來，逐漸反映出動(dòng)態(tài)性不足的缺陷，呈現(xiàn)出“崗變薪不變、調(diào)整不及時(shí)”的問題，一定程度上影響了員工的工作積極性。為解決這一突出矛盾，J研究所將“軍崗制度改革”列為2012年度人才隊(duì)伍建設(shè)重點(diǎn)推進(jìn)項(xiàng)目，本著“制度先行、整體設(shè)計(jì)”的思路，對(duì)2007年實(shí)施的軍崗制度進(jìn)行了全面修訂，出臺(tái)了新的管理辦法。新辦法借鑒了“寬帶薪酬”的設(shè)計(jì)理念，設(shè)計(jì)了不同類別、級(jí)別崗位的“薪酬帶寬”，建立了所室兩級(jí)管理模式，形成了“一年一調(diào)”的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。
二、借鑒寬帶薪酬，強(qiáng)化崗位業(yè)績，建立軍崗動(dòng)態(tài)管理機(jī)制
1.寬帶薪酬的概念與特點(diǎn)
寬帶薪酬（Broadbanding）是一種盛行于歐美國家的新型薪酬管理模式。最早是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)而來。它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。
所謂“寬帶薪酬”，就是用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程（見圖2）。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來被合并為10個(gè)范圍更大的等級(jí)。
圖2 寬帶薪酬設(shè)計(jì)示意圖
寬帶中的“帶”意指薪酬級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。寬帶薪酬更強(qiáng)調(diào)績效概念。由于同一薪酬級(jí)別內(nèi)，最低工資與最高工資的差距大，績效高低對(duì)薪酬的影響很大，從而激發(fā)新老員工提高效率；另一方面，寬帶薪酬淡化了職位晉升，避免了晉升機(jī)會(huì)少而導(dǎo)致的對(duì)單位的不滿情緒。
2.與崗位管理接軌，分類分級(jí)設(shè)計(jì)軍崗薪酬帶寬
J研究所現(xiàn)行的軍品崗位津貼分為A、B、C三類，共12個(gè)等級(jí)；績效補(bǔ)貼對(duì)應(yīng)于崗位津貼，共36個(gè)檔次，即每個(gè)崗位津貼等級(jí)對(duì)應(yīng)3個(gè)基本績效補(bǔ)貼檔次。“如何劃定崗位層級(jí)，并設(shè)計(jì)與之相對(duì)應(yīng)的軍崗浮動(dòng)范圍”是軍崗制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。
（1）以崗位管理分類分級(jí)體系為基礎(chǔ)，適當(dāng)合并并拉大帶寬
按照管理（分領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理/非領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)系列）、專業(yè)技術(shù)和技能三類崗位設(shè)計(jì)薪酬帶寬。同時(shí)，對(duì)原來較多的薪酬帶寬進(jìn)行合并，將每個(gè)崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大。以專業(yè)技術(shù)類崗位為例，薪酬級(jí)別是由原來的九個(gè)合并成三個(gè)，這樣一來擴(kuò)大了薪酬帶寬與重合度。合并前后情況見圖3。
圖3 專業(yè)技術(shù)類崗位（軍崗）薪酬帶寬改革前后比較
按照上述方法設(shè)計(jì)了三類崗位的薪酬帶寬（見圖4），每個(gè)崗位等級(jí)人員的軍崗有了較大的浮動(dòng)范圍，確定時(shí)主要考慮崗位重要性、業(yè)績貢獻(xiàn)、能力三大因素，實(shí)現(xiàn)“崗變薪變、績變薪變、能變薪變”。
圖4 J研究所（軍崗）薪酬帶寬設(shè)計(jì)方案
（2）改進(jìn)后的寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)
以原有的崗位、職稱系統(tǒng)為基礎(chǔ)。尊重原有的崗位/職稱聘任評(píng)價(jià)體系，不會(huì)過大地沖擊現(xiàn)有的利益結(jié)構(gòu)，減緩了寬帶薪酬變革的阻力。
寬帶的浮動(dòng)范圍加大，賦予了基層部門更大的操作空間。各部門可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定更加細(xì)化、科學(xué)的條件，使軍崗確定更加合理、更具激勵(lì)性。
寬帶的重疊部分增大，因此軍崗提升的途徑不僅僅是職稱晉升或年限增長，工作重要性、工作量、工作業(yè)績對(duì)薪酬增長起決定因素，從而淡化了有限的崗位晉升，引導(dǎo)員工提升能力與業(yè)績，形成了良性的競爭文化。
三、J研究所軍崗制度改革的總體思路與實(shí)施情況分析
1.總體思路
在借鑒寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想的基礎(chǔ)上，J研究所確定了軍崗管理基本框架，同時(shí)提出了“總量控制、分級(jí)管理，分類測算、崗位優(yōu)先，強(qiáng)化績效、動(dòng)態(tài)調(diào)整”的24字軍崗管理方針，明確了管理模式、職責(zé)分工、操作程序等問題。
（1）總量控制，分級(jí)管理
在嚴(yán)格執(zhí)行院年度軍崗指標(biāo)控制的前提下，J研究所對(duì)各部門采取年度軍崗指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度雙控制的管理模式，分級(jí)確定不同崗位工作人員軍品崗位津貼等級(jí)與基本績效補(bǔ)貼檔次。具體權(quán)限如下：領(lǐng)導(dǎo)干部崗位的軍品崗位津貼等級(jí)與基本績效補(bǔ)貼檔次由工作小組提出建議，所辦公會(huì)討論確定；除領(lǐng)導(dǎo)干部崗位外的工作人員由所在部門擬定、人事教育處審核、所辦公會(huì)審批。
（2）分類測算，崗位優(yōu)先
在向各部門下達(dá)年度軍崗指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度時(shí)，按照專業(yè)技術(shù)、技能和管理三類崗位的不同特點(diǎn)，采取不同的測算原則。所級(jí)測算重點(diǎn)考慮崗位、技術(shù)職務(wù)（等級(jí)）、任職年限因素；部門確定重點(diǎn)考慮崗位責(zé)任、工作量和工作業(yè)績。
（3）強(qiáng)化績效，動(dòng)態(tài)調(diào)整
軍崗實(shí)行“年度集中調(diào)整與日常實(shí)時(shí)調(diào)整相結(jié)合”的動(dòng)態(tài)管理模式。每年4月重新核定各部門軍崗指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度，進(jìn)行集中調(diào)整。在一個(gè)年度周期內(nèi)，所管領(lǐng)導(dǎo)干部崗位變化的，由人事教育處擬定、所主管領(lǐng)導(dǎo)審批后自次月起調(diào)整；各部門工作人員崗位變化的，在指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度內(nèi)由部門擬定、人事教育處審核、所主管領(lǐng)導(dǎo)審批后自次月起調(diào)整。在一個(gè)年度周期內(nèi)，崗位津貼等級(jí)調(diào)整幅度不得超過兩個(gè)等級(jí)，基本績效補(bǔ)貼檔次調(diào)整幅度不得超進(jìn)六個(gè)檔次。
2.軍崗動(dòng)態(tài)管理實(shí)施情況分析
新軍崗管理辦法實(shí)施以來，J研究所已順利開展了2012與2013年度軍崗動(dòng)態(tài)調(diào)整工作，調(diào)整人員比例達(dá)67%（含上升與下降），初步形成了“一年一調(diào)”的常態(tài)化調(diào)整機(jī)制?；仡檸啄陙淼奶剿髋c實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)重視、分級(jí)管理、員工滿意是軍崗改革得以穩(wěn)步實(shí)施的重要保證。
（1）領(lǐng)導(dǎo)重視是前提，制度建設(shè)要先行
軍崗制度改革關(guān)系到每一位員工的切身利益。要確保改革工作順利開展，首先必須取得領(lǐng)導(dǎo)的支持并統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。為此，J研究所成立了由所黨委書記、黨委副書記、人教處和科技處領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)工作人員組成的工作組，負(fù)責(zé)調(diào)研、分析、辦法起草、實(shí)施測算、工資兌現(xiàn)等一系列工作；所屬各單位也領(lǐng)導(dǎo)十分重視此項(xiàng)工作，成立了相應(yīng)的實(shí)施工作小組，確保了改革工作的順利開展。
（2）分級(jí)管理是關(guān)鍵，上下聯(lián)動(dòng)成合力
對(duì)人的管理，研究室、班組起著至關(guān)重要的作用。將軍崗管理權(quán)限下放到研究室一級(jí)，既滿足了基層單位自我管理的需求，又發(fā)揮了其用人的主體作用。基層單位應(yīng)將軍崗動(dòng)態(tài)作為部門管理的抓手之一，通過清晰的業(yè)績、能力導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)單位與個(gè)人的共同發(fā)展。
在2013年調(diào)整實(shí)施階段，J研究所所研究實(shí)體部門在所下達(dá)的軍崗指標(biāo)范圍內(nèi)，首次結(jié)合自身特點(diǎn)制定了本部門的軍崗動(dòng)態(tài)管理實(shí)施細(xì)則。有的部門按照工作業(yè)績進(jìn)行量化計(jì)分，按排名先后確定軍崗；有的部門將崗位按重要性劃分層級(jí)，軍崗確定首要考慮崗位。各基層科室都想出了一些導(dǎo)向明確、切實(shí)可行的實(shí)施辦法，調(diào)整工作做到有據(jù)可依。
（3）員工滿意是標(biāo)準(zhǔn)，升降通道要暢通
員工薪酬滿意度是衡量薪酬制度是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)好的薪酬制度應(yīng)該“對(duì)外具有競爭性、對(duì)內(nèi)具有公平性”，才能對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。對(duì)于目前工資總額水平嚴(yán)格控制的管理模式下，對(duì)內(nèi)公平就顯得尤為重要?！案啥喔缮俣家粯?，干好干壞都一樣”的現(xiàn)象必然會(huì)挫傷員工的積極性，因此軍崗動(dòng)態(tài)要做到“能上能下”，不僅要有正激勵(lì)，還有要負(fù)激勵(lì)，才能讓員工滿意。
圖5 近5年新進(jìn)人員軍崗與基本績效補(bǔ)貼（年平均值）情況
一、人力資源：
（一）建立人力資源規(guī)劃工作機(jī)制。
1、協(xié)助主任調(diào)查和分析公司目前的人力資源配置情況，為招聘、加班、合理配置、定員定崗、管理層的人事決策等提供依據(jù)。
2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，提出與之相匹配的的人力資源規(guī)劃。（此為工作設(shè)想，根據(jù)公司實(shí)際情況而定）（二）招聘與配置：
1、協(xié)助主任建立特殊人才（如售后工程師、研發(fā)人員、海外銷售人員等）的儲(chǔ)備機(jī)制及長期招聘渠道。
2、計(jì)劃與國內(nèi)重點(diǎn)高校建立優(yōu)秀人才長期供應(yīng)關(guān)系。
3、收集和關(guān)注國內(nèi)知名招聘網(wǎng)站（如深圳人才網(wǎng)、Job88等）的人才信息。
4、在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的《員工招聘操作規(guī)程》、流程及相關(guān)表單。
5、協(xié)助各部門實(shí)施招聘。
6、建立招聘檔案。
（三）培訓(xùn)：
1、在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的《員工培訓(xùn)教育管理辦法》、流程及相關(guān)表單。
2、鞏固已初步建立的員工培訓(xùn)機(jī)制。
3、制作一份新進(jìn)員工培訓(xùn)教材。
4、建立培訓(xùn)檔案。
5、邀請(qǐng)深圳市專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（如管理顧問公司）為公司部門主管或相關(guān)人員作12次培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)實(shí)際工作需要而定，如時(shí)間和目標(biāo)管理、人力資源管理、工作任務(wù)分配、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。
（四）績效考核：
1、協(xié)助主任制定績效考核管理辦法，為績效考核工作的具體實(shí)施提供依據(jù)。
2、協(xié)助主任在全公司推行新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
3、繼續(xù)做好績效考核的其他相關(guān)工作（如每月跟催、匯總等）。
（五）勞動(dòng)關(guān)系管理
1、退休
（1）在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的退休流程及相關(guān)表單。
（2）協(xié)助主任制訂員工退休、資遣管理制度（正在制訂），為辦理退休、資遣事項(xiàng)提供依據(jù)。
2、辭職
（1）在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的辭職流程及相關(guān)表單。
（2）協(xié)助主任制訂辭職管理制度，為辦理辭職事項(xiàng)提供依據(jù)。
（3）具體執(zhí)行工作。
二、行政事務(wù)。
（一）車輛管理
助主任開展相關(guān)工作。
（二）公章管理
1、協(xié)助主任做好相關(guān)審核工作。
2、制作公章管理登記薄。
（三）會(huì)議安排
協(xié)助主任安排會(huì)議議程及相關(guān)準(zhǔn)備工作。
（四）公司大型活動(dòng)的組織策劃。
協(xié)助主任策劃方案，并做好具體實(shí)施的相關(guān)工作。
（五）公司郵箱管理。
三點(diǎn)原則：
1、按時(shí)收取郵件；
2、妥當(dāng)處理郵件；
3、慎重對(duì)待重要郵件。
（六）部門預(yù)算。
準(zhǔn)確、詳細(xì)登記每月發(fā)生的費(fèi)用，按要求提交每月預(yù)算。
（七）宿舍管理
1、及時(shí)收取、交納每月宿舍費(fèi)用。
2、合理進(jìn)行衛(wèi)生安排，確保宿舍干凈舒適。
三、對(duì)外事務(wù)：
（一）證照的申辦、年審。
協(xié)助主任進(jìn)行資料準(zhǔn)備及提交工作。
（二）政府扶持項(xiàng)目的申報(bào)。
協(xié)助主任開展相關(guān)工作。
（三）與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)的日常溝通。
協(xié)助主任填制和遞交相關(guān)報(bào)表、資料等。
四、其他臨時(shí)交辦事項(xiàng)。
四點(diǎn)原則：
（一）主任交辦事項(xiàng)，按重要緊急程度分別按要求辦理。
（二）董事長、總經(jīng)理交辦事項(xiàng)，匯報(bào)主任后辦理（或辦理后知會(huì)主任）。
（三）其他同事交辦事項(xiàng)，讓其請(qǐng)示主任，征得同意后再辦理。
（四）其他領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)，本人請(qǐng)示主任，同意后再辦理。
篇二：推廣助理年度工作計(jì)劃
一個(gè)好的網(wǎng)站如果沒能為人們所知，那么這個(gè)等于沒有存在的必要。所以網(wǎng)站推廣便成了重中之重。
鑒于我是電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生，加上之前在電子商務(wù)網(wǎng)站兼職過網(wǎng)絡(luò)推廣員的工作，所以對(duì)網(wǎng)站推廣的方法和技巧有一定的認(rèn)知。網(wǎng)站類型多種多樣的，不同行業(yè)的網(wǎng)站有著相對(duì)不同的推廣方式，我本著積極進(jìn)取的心態(tài)，竭盡全力讓更多的客戶知道本網(wǎng)站，提高網(wǎng)站訪問量，最終達(dá)到營銷的目的。
在公司，我身為一名推廣助理，我將對(duì)我的工作計(jì)劃做出以下計(jì)劃：
1、認(rèn)真配合主管完成既定的工作內(nèi)容，工作過程中要做不懂就問，對(duì)主管安排的推廣方案，有想法或建議要及時(shí)與主管進(jìn)行溝通交流；2、要有網(wǎng)站推廣的推廣知識(shí)體系，做到能為公司的推廣工作獨(dú)擋一面；3、主動(dòng)學(xué)習(xí)并補(bǔ)充相關(guān)推廣知識(shí)，能為網(wǎng)站推廣提出建設(shè)性的意見；4、及時(shí)做好網(wǎng)站推廣相關(guān)性總結(jié)，對(duì)已經(jīng)執(zhí)行推廣方案做到“取其精華，去其糟粕”從而為下一次推廣方案的實(shí)施起到借鑒作用，進(jìn)一步提高推廣效率。
篇三：人力資源助理下半年工作計(jì)劃
對(duì)于剛剛設(shè)置人力資源部的中小企業(yè)，人力資源助理xx下半年工作計(jì)劃自來公司的三個(gè)多月，對(duì)公司各部門、業(yè)務(wù)和員工概況有了比較明晰的認(rèn)識(shí)；就公司目前的情況來講，人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規(guī)范化起來。因此，20xx下半年的主要工作計(jì)劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規(guī)范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1、試用期人員管理規(guī)范：
包括新進(jìn)人員的引進(jìn)、入職、試用、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、辭退等一系列流程的管理；2、員工培訓(xùn)與開發(fā)：
首先積極動(dòng)員各部門提交20xx上半年工作總結(jié)、培訓(xùn)情況和下半年工作計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃；①人力資源部會(huì)同用人部門完成新員工入職培訓(xùn)、部門內(nèi)崗位技能技巧培訓(xùn)、部門間交叉培訓(xùn)以及中高層管理班子培訓(xùn)方案，人力資源部負(fù)責(zé)組織并保存記錄；3、員工績效考核管理規(guī)范
①首先引進(jìn)公司全員對(duì)工作計(jì)劃和總結(jié)的接受意識(shí)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，對(duì)工作講求日清日結(jié)、月清月結(jié)，不拖拖拉拉；②推行將年度計(jì)劃分解成半年度工作計(jì)劃，再分解成月度工作計(jì)劃，然后考慮是否引進(jìn)“工作日志”的辦法？并且每月初制定月工作計(jì)劃，并在月末提交月工作總結(jié)，長此下來，公司各部門的工作才能日益規(guī)范化；注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識(shí)，只是今天做今天的，明天來之后繼續(xù)做，剛開始會(huì)排斥，會(huì)覺得公司管理的太嚴(yán)了，但考慮到我們一周五天工作制，周六周日不也可以對(duì)本周或下周工作進(jìn)行個(gè)大概的規(guī)劃嗎？
4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、調(diào)整及管理辦法：
對(duì)于員工來講，最有效的激勵(lì)方式就是工資；所謂“重賞之下，必有勇夫”，并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當(dāng)然一切取決于公司的經(jīng)營；對(duì)于公司的薪資制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強(qiáng)調(diào)外部競爭性和內(nèi)部公平性，還需要很多數(shù)據(jù)和各方面的資料，才能設(shè)計(jì)個(gè)比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能），又要考慮福利政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；另外還要涉及到薪酬預(yù)算、成本控制與薪酬溝通等因素。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；薪酬管理；體系；構(gòu)建
0.引言
薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，部分企業(yè)在改制的過程中，對(duì)薪酬體系作用的認(rèn)識(shí)已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。本文就企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建進(jìn)行簡要分析。
1.企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的必要性
1.1有助于體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想
經(jīng)營者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動(dòng)工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者則可降低浮動(dòng)工資比例，以保證加強(qiáng)對(duì)薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進(jìn)高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補(bǔ)貼，以增強(qiáng)對(duì)高學(xué)歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補(bǔ)貼，以提高老員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。
1.2有助于保障企業(yè)留住人才
企業(yè)的薪酬水平設(shè)計(jì)包括了外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三個(gè)層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進(jìn)行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價(jià)值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時(shí)，相同崗位設(shè)計(jì)不同薪級(jí)和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價(jià)值，發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)性。
1.3有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展
企業(yè)的薪酬調(diào)整機(jī)制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個(gè)方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對(duì)上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評(píng)估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個(gè)體表現(xiàn)，對(duì)其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認(rèn)可，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運(yùn)營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財(cái)政資源的作用，從而使企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動(dòng)著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時(shí)，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績和行為形成有效的監(jiān)督和激勵(lì)，以指導(dǎo)部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設(shè)計(jì)工資體系，依個(gè)人能力為核心支付工資，通過價(jià)值體現(xiàn)將職位與個(gè)人能力有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“人盡其才”，促進(jìn)人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進(jìn)人力資源水平提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)和選擇可能會(huì)不同，但有一點(diǎn)可以明確，只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營運(yùn)過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
2.構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的實(shí)施方案
2.1薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競爭力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作?；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。
2.5薪酬類別
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
3.總結(jié)語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績效產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
【參考文獻(xiàn)】
在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)組織中，組織本身和每個(gè)個(gè)體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應(yīng)該有一個(gè)合理的薪酬制度，分配時(shí)需要實(shí)現(xiàn)在能力、貢獻(xiàn)、績效上公平，強(qiáng)調(diào)多勞多得，按績效高低和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)相對(duì)的公平。這樣就可以激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性來為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。
[案例故事]
小王所在的一家制藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動(dòng)化生產(chǎn)普及過程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問題，當(dāng)時(shí)小王任一車間生產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)300余人的生產(chǎn)管理工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝采用的是計(jì)件工資體制，那個(gè)階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造，員工績效按照勞動(dòng)量就可以簡單計(jì)算，工資體制就是按照員工勞動(dòng)量計(jì)算計(jì)件工資。后來，產(chǎn)品包裝逐步實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設(shè)備生產(chǎn)，原有計(jì)件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術(shù)含量高的崗位，勞動(dòng)量大的崗位成為工作難點(diǎn)，很少有員工愿意到那些勞動(dòng)量大、操作難度大的崗位。這種顯現(xiàn)的根本問題就是沒有一個(gè)公平合理的報(bào)酬分配體系，沒有按勞分配或按貢獻(xiàn)大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對(duì)這一問題，企業(yè)及時(shí)采取措施，于當(dāng)年提出在一車間外包裝工序，也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進(jìn)行一車間外包人事制度改革試點(diǎn)項(xiàng)目：
該項(xiàng)目就是在公司生產(chǎn)運(yùn)作方式由手工向自動(dòng)化方向轉(zhuǎn)變的過程中開展的，公司為適應(yīng)這一變化，首先員工從招聘、勞動(dòng)合同、考核、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)均做出了相應(yīng)調(diào)整，也取得了一定效果，但是未達(dá)到滿意的程度，根據(jù)綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、能夠在很大程度上決定公司對(duì)技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒做相應(yīng)的調(diào)整。
根據(jù)員工薪資的核心問題，公司人力資源部和生產(chǎn)制造部經(jīng)過對(duì)新生產(chǎn)崗位的評(píng)價(jià)，根據(jù)崗位的要求的知識(shí)能力，技術(shù)含量，勞動(dòng)強(qiáng)度，工作環(huán)境等一系列指標(biāo)建立了三個(gè)級(jí)別，九個(gè)薪等的薪資制度，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造價(jià)值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術(shù)含量高的薪資高的崗位薪資高的目標(biāo)。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來沒有人愿意去的崗位，現(xiàn)在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，到技術(shù)含量高的崗位去工作，進(jìn)一步提升了公司藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人的知識(shí)技能。該項(xiàng)目的成功實(shí)施為小王公司整體薪資改革提供了一個(gè)實(shí)踐平臺(tái)和實(shí)施依據(jù)，以后人力資源部根據(jù)這一經(jīng)驗(yàn)在股份公司乃至全集團(tuán)推行了薪資改革，為集團(tuán)發(fā)展提供了有力的制度保障。
[管理解析]
對(duì)于目前很多企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中面臨的薪酬及績效考核問題，怎樣才能實(shí)現(xiàn)三公原則，并且調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何對(duì)這一核心措施進(jìn)行科學(xué)合理的管理呢？根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出四大要素：
1、對(duì)內(nèi)有公平性，對(duì)外有競爭力
企業(yè)或團(tuán)隊(duì)要建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡?，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競爭力。
2、打破傳統(tǒng) 強(qiáng)化“寬帶”效應(yīng)
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端主要有：(1)等級(jí)較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。(2)級(jí)差小合使得激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。(3)通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒有浮動(dòng)范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報(bào)。 (4)員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“寬帶薪酬”：（1）價(jià)值、績效概念及薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵(lì)體系問題。
3、打破職級(jí) 體現(xiàn)合理薪酬績效
在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
績效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
4、量化考核指標(biāo) 宣傳激勵(lì)價(jià)值
（一）企業(yè)薪酬構(gòu)成
在集團(tuán)公司薪酬體系的框架下，煤化工公司采用以崗位效益工資制為主，年薪制、協(xié)議工資制為輔的工資制度。
1.崗位效益工資制
與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的正式員工實(shí)行崗位效益工資制。由崗位工資、效益獎(jiǎng)金構(gòu)成。
（1）崗位工資：由出勤工資、工齡津貼、專業(yè)技術(shù)津貼、煤化工崗位津貼、專業(yè)技術(shù)人才津貼、技能操作人員津貼、中夜班津貼、安全績效工資、特殊崗位津貼、通勤補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、值班費(fèi)、晨會(huì)補(bǔ)助構(gòu)成。
（2）效益獎(jiǎng)金：由質(zhì)量效益獎(jiǎng)、本質(zhì)安全獎(jiǎng)、和諧發(fā)展獎(jiǎng)、科技創(chuàng)新獎(jiǎng)、資源節(jié)約獎(jiǎng)、五型綜合獎(jiǎng)構(gòu)成。
2.年薪制
公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員實(shí)行年薪制，是依據(jù)單位規(guī)模、管理難度和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位確定和支付給企業(yè)負(fù)責(zé)人工資性收入的一種薪金制度。由基本年薪、崗位績效年薪、安全年薪構(gòu)成。
（1）基本年薪：保障企業(yè)負(fù)責(zé)人基本生活的收入，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。
（2）崗位績效年薪：企業(yè)負(fù)責(zé)人的風(fēng)險(xiǎn)收入，主要根據(jù)各單位的規(guī)模及經(jīng)營業(yè)績等綜合確定。
（3）安全年薪：根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和管理重點(diǎn)，為突出安全管理的重要性而設(shè)置的。
3.協(xié)議工資制
具備公司所需的管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、操作技能，因公司工作需要在一定時(shí)間內(nèi)受聘于公司的人員實(shí)行協(xié)議工資制。由基本工資、績效工資構(gòu)成。
（1）基本工資：年度協(xié)議工資標(biāo)準(zhǔn)的60%為基本工資。
（2）績效工資：年度協(xié)議工資標(biāo)準(zhǔn)的40%為績效工資。其中：月度績效工資20%，年度績效工資20%。
（二）實(shí)行勞動(dòng)力總量、全員績效與薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加強(qiáng)薪酬管理
公司經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)業(yè)務(wù)多元化,是事業(yè)部制經(jīng)營模式。采用集中控制的薪酬管理。實(shí)現(xiàn)“增人不增資、減人不減資”的規(guī)范化管理；同時(shí)通過績效考核結(jié)果營造“能上能下、能進(jìn)能出，薪酬能高能低”的激勵(lì)約束機(jī)制，構(gòu)建了科學(xué)合理的收入分配體系。公司將各類獎(jiǎng)項(xiàng)歸類并統(tǒng)一設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)名稱，同時(shí)設(shè)定相應(yīng)獎(jiǎng)項(xiàng)的發(fā)放范圍及標(biāo)準(zhǔn)。
（三）薪酬管理全面推行信息化平臺(tái)
首先,煤化工公司全面推進(jìn)五型企業(yè)全員績效管理,使用FPI平臺(tái),采用平衡記分卡完善考核機(jī)制,將考核結(jié)果提取后運(yùn)用到薪酬發(fā)放中；其次,使用ERP人力資源管理信息化平臺(tái)計(jì)算、發(fā)放及審批薪酬工作,提高了薪酬管理的整體水平。管理手段的信息化、現(xiàn)代化和管理流程的規(guī)范化、科學(xué)化,從而提高了人力資源工作效率和工作質(zhì)量。
二、神寧煤化工公司薪酬管理存在的問題
公司自成立以來，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，并且取得了階段性成就。企業(yè)在發(fā)展過程中已形成煤化工體系特有的薪酬激勵(lì)制度，但是在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用還是存在諸多問題，主要問題如下：
（一）缺乏動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)查
公司對(duì)同行業(yè)之間薪酬調(diào)查力度不大，不能夠積極洞悉同行業(yè)間薪酬制度發(fā)展動(dòng)向，這就導(dǎo)致了公司薪酬水平低于同行業(yè)，造成人才流失嚴(yán)重，將導(dǎo)致企業(yè)逐漸失去市場競爭優(yōu)勢。開展薪酬調(diào)查能夠?yàn)槠髽I(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)，為調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)，有助于掌握薪酬管理的變化與新趨勢，有利于控制勞動(dòng)力成本、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。煤化工公司是煤炭-能源化工一體化的產(chǎn)業(yè)，薪酬體系堅(jiān)持“雙軌制”的原則，即煤化工公司與集團(tuán)煤炭單位相同崗位的員工收入水平保持一致或接近，適度提高化工專業(yè)人員收入。但是隨著煤化工熱潮的掀起，企業(yè)沒有積極的改進(jìn)薪酬制度，近幾年，致使本企業(yè)員工與同行業(yè)之間薪酬差距逐步增大，直接導(dǎo)致我公司員工流失率每年達(dá)到上百人。
（二）崗位評(píng)價(jià)機(jī)制薄弱
企業(yè)薪酬管理尚處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，由于崗位評(píng)價(jià)機(jī)制不夠完善，使薪酬缺乏科學(xué)管理的支持。崗位分析與評(píng)價(jià)是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本依據(jù)和前提。首先，人力資源部管理人員對(duì)于生產(chǎn)裝置運(yùn)行不了解，生產(chǎn)部門技術(shù)人員對(duì)于管理概念不專業(yè)，兩部門缺乏有效的溝通；其次，2013年公司引進(jìn)的專業(yè)咨詢公司對(duì)煤化工企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不熟悉，不能夠得心應(yīng)手的實(shí)施具體事務(wù)，工作進(jìn)展不明顯，效果不佳。例如：崗位說明書不能及時(shí)修訂，嚴(yán)重阻礙新的薪酬制度建立。
（三）學(xué)習(xí)激勵(lì)制度欠缺
企業(yè)對(duì)于員工的進(jìn)修學(xué)習(xí)支持力度不夠，如：員工取得更高等級(jí)學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格等級(jí)、等成果時(shí)，企業(yè)不能夠積極地從薪酬方面體現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式。企業(yè)需要提升自己的核心競爭力，從根本上提高企業(yè)的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。薪酬激勵(lì)是企業(yè)吸引和穩(wěn)定人才的競爭手段之一。煤化工公司人員結(jié)構(gòu)大專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的86%，平均年齡31歲，本企業(yè)是一支擁有高學(xué)歷結(jié)構(gòu)的年輕隊(duì)伍。但是企業(yè)目前在薪酬結(jié)構(gòu)上只有職位升遷可以提高薪酬水平的縱向發(fā)展，很少有職業(yè)規(guī)劃、知識(shí)技能等提高薪酬的橫向發(fā)展，使得員工學(xué)習(xí)積極性受挫，不能長期穩(wěn)定員工隊(duì)伍。
（四）管理自受約束
集團(tuán)對(duì)基層單位的薪酬管理干預(yù)過多，使煤化工公司受到較大的限制和約束，致使薪酬管理自難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。煤化工公司薪酬與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。集團(tuán)公司推進(jìn)薪酬管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。這種薪酬管理方式運(yùn)行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分結(jié)合實(shí)際需要搞活內(nèi)部分配機(jī)制，例如：在2013年度，必須嚴(yán)格按照集團(tuán)薪酬制度中規(guī)定的獎(jiǎng)項(xiàng)發(fā)放獎(jiǎng)金；不能自主設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)；不能重新分配各崗位系數(shù)。為了遵循集團(tuán)整體總方針政策，忽略了企業(yè)本身的環(huán)境差異。
三、完善神寧煤化工公司薪酬管理的建議
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，它涉及到企業(yè)每一位員工的切身利益，是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。因此，構(gòu)建有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制是薪酬管理的首要任務(wù)。
（一）合理開展薪酬調(diào)查
進(jìn)行專業(yè)性薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)定期組織相關(guān)部門的人員外出考察、借鑒行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；結(jié)合公司生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，探索推行新的模式。不但為企業(yè)薪酬改革提供依據(jù)，還有利于企業(yè)了解和掌握新變化與新趨勢，幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略，切實(shí)降低人工成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
（二）科學(xué)的分析與評(píng)價(jià)
人力資源部門協(xié)同相關(guān)部門人員組成崗位分析小組，深入現(xiàn)場跟班、觀察，與崗位員工、車間主任交流。對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和分析，完善崗位工作說明書；同時(shí)在征求咨詢公司專業(yè)人員意見的基礎(chǔ)上，對(duì)崗檔體系中崗位設(shè)置與目前崗位實(shí)際承擔(dān)的安全責(zé)任、崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面不符部分，比較分析進(jìn)行薪酬修訂和完善。
（三）健全學(xué)習(xí)激勵(lì)制度
穩(wěn)定員工隊(duì)伍是人力資源工作的重點(diǎn)，進(jìn)一步激勵(lì)高技能人才隊(duì)伍是重中之重。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)高學(xué)歷人才獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，設(shè)立合適的專項(xiàng)津貼或?qū)嵭袑W(xué)分制獎(jiǎng)勵(lì)，提高企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。對(duì)在操作崗位上的研究生及以上學(xué)歷人員的薪酬進(jìn)行傾斜，激勵(lì)高學(xué)歷人才扎根基層，實(shí)現(xiàn)事業(yè)、待遇留人。
（四）建立內(nèi)部再分配機(jī)制
煤化工項(xiàng)目技術(shù)含量高、操作環(huán)節(jié)多、安全管理難度大。為搞活單位內(nèi)部分配機(jī)制，增強(qiáng)員工崗位榮譽(yù)感、工作責(zé)任心及勞動(dòng)積極性，在總量定額控制的基礎(chǔ)上，允許建立行之有效的激勵(lì)再分配制度。薪酬分配偏向技術(shù)含量高、工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大的單位，特別是關(guān)鍵崗位傾斜。單位系數(shù)可向管理難度大、操作環(huán)節(jié)多的單位進(jìn)行傾斜；崗位系數(shù)可向勞動(dòng)強(qiáng)度較大、工作環(huán)境差的崗位進(jìn)行傾斜。調(diào)節(jié)幅度應(yīng)有相關(guān)的制度加以制約，建議調(diào)節(jié)控制在應(yīng)得獎(jiǎng)金的±20%范圍內(nèi)。同時(shí)激勵(lì)再分配機(jī)制需著重考慮專項(xiàng)激勵(lì)，圍繞核心人才、關(guān)鍵技術(shù)崗位設(shè)立津貼或獎(jiǎng)勵(lì)基金。
四、總結(jié)
A公司是地處沿海開放地區(qū)的一家民營企業(yè)，規(guī)模不大，僅有300人左右。企業(yè)效益不錯(cuò)，屬典型成長性企業(yè)，規(guī)模和產(chǎn)值年年翻番，在業(yè)內(nèi)已頗有名氣。但隨著企業(yè)的迅速成長與擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部管理矛盾也日益彰顯，已成為困擾管理層的一個(gè)“大難題”。也是基于這個(gè)原因和目的，參與了我們此次企業(yè)健康調(diào)查活動(dòng)。在回答激勵(lì)管理的問卷調(diào)查時(shí)，人力資源部經(jīng)理也坦言，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的不科學(xué)、不完善已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積極性和主動(dòng)性。在崗的很多員工人心浮動(dòng)、怨聲載道；部分優(yōu)秀專業(yè)人才紛紛流失?？凑咝耐?，但又不知問題的根本癥結(jié)所在，又該如何醫(yī)治？！
讓我們一起來看看A公司在激勵(lì)管理中存在的實(shí)際問題。
現(xiàn)象掃描：企業(yè)早在2004年就制定了激勵(lì)方案和體系，人力資源部也有專人負(fù)責(zé)具體操作。但存在的問題很多。崗位價(jià)值嚴(yán)重不合理，不同部門、不同級(jí)別的薪酬差距很小。基層員工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實(shí)行了績效考核制度，但好像和薪酬的關(guān)系不是很大，員工的努力沒有得到應(yīng)有的回報(bào)。很多時(shí)候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門員工的獎(jiǎng)金數(shù)額完全一樣，“新時(shí)期大鍋飯”，干好干壞一個(gè)樣；銷售人員的績效工資比例也不合理，激勵(lì)程度不大，積極性普遍不高。
問題總結(jié):A公司的問題可以歸納為兩個(gè)方面：第一是薪酬結(jié)構(gòu)和水平的合理性問題，企業(yè)在確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)之前，沒有進(jìn)行科學(xué)的工作分析、崗位評(píng)價(jià)。最直接的影響就是無法確定崗位的真正價(jià)值，從而導(dǎo)致在評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，沒有科學(xué)公平的依據(jù)，也就無法做到“內(nèi)部公平”（參見問卷第2題）。
第二是薪酬和績效管理掛鉤聯(lián)系的問題，員工的績效結(jié)果沒有很好地反映到其薪酬水平上，換句話說，員工的努力沒有通過合理、合適的薪酬手段得到承認(rèn)，這樣不僅會(huì)使績效管理喪失其重要功用，也會(huì)使薪酬的激勵(lì)效果大打折扣。也就是我們常說的損害了“自我公平性”（參見問卷第7題）。
分析與診斷建議
從專業(yè)管理咨詢的角度來看，影響薪酬管理的因素主要有三個(gè)方面：內(nèi)部因素、外部環(huán)境因素、個(gè)人因素。
內(nèi)部因素包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)文化等;外部因素包括國家政策及法規(guī)、就業(yè)情況、行業(yè)競爭狀況等；個(gè)人因素包括職位、績效表現(xiàn)、資歷等。
正是這三項(xiàng)因素決定了薪酬管理的主要原則――“三個(gè)公平”。很好地處理這三個(gè)公平也是提升薪酬激勵(lì)效果的有效途徑。
“內(nèi)部公平”即保持薪酬管理的內(nèi)部一致性，使員工感到相對(duì)于其他員工的公平性?！巴獠抗健笔侵感匠晁降耐獠扛偁幜Γ箚T工感到相對(duì)于其他企業(yè)從事相同工作的人員的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激勵(lì)性，員工的努力要獲得承認(rèn)，要反映出努力程度或績效不同而帶來的薪酬的不同。
從示意圖中可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內(nèi)部公平性的要點(diǎn)；外部薪酬調(diào)查是保證薪酬外部公平性的要點(diǎn)；而自我公平性則一般要通過績效管理體系來解決。
A公司激勵(lì)管理困境的根本原因在于沒有處理好兩個(gè)公平性，內(nèi)部公平和自我公平。針對(duì)這兩個(gè)典型問題，我們提出如下建議。
第一：用科學(xué)適用的方法確定崗位對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，這是薪酬方案設(shè)計(jì)的科學(xué)依據(jù)。可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際，靈活選用排序法、分類套級(jí)法、元素比較法、因素評(píng)分法等科學(xué)評(píng)價(jià)方法，確定崗位貢獻(xiàn)和崗位價(jià)值。
第二：員工的自我公平感來源于感覺自己的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。所以應(yīng)建立與績效管理真正緊密聯(lián)系的薪酬管理體系，而不是像A企業(yè)現(xiàn)在這樣，“績效與薪酬管理的掛鉤”僅停留在表層，而不是真正提倡價(jià)值導(dǎo)向，使得為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的員工得到更好的報(bào)酬。這樣不僅可以提升企業(yè)用于員工薪酬的資金使用效率，同時(shí)也促進(jìn)了員工的自我公平感，提升激勵(lì)效果。
績效結(jié)果運(yùn)用于薪酬管理的實(shí)施要點(diǎn)
從薪酬結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出與績效管理的緊密聯(lián)系。績效結(jié)果對(duì)于員工當(dāng)期收入的影響主要是通過影響員工收入中的變動(dòng)部分而產(chǎn)生的。因此，變動(dòng)收入的比例應(yīng)該占到總收入的一定比例，并且層級(jí)越高、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系越緊密的崗位應(yīng)該比例越大。比如，對(duì)一般企業(yè)來說，部門負(fù)責(zé)人相比于普通管理崗位，銷售人員相比于行政管理人員，變動(dòng)收入的比例應(yīng)該更大。
績效結(jié)果用于績效工資（一般指總收入中的變動(dòng)部分）發(fā)放。這是最常用的績效結(jié)果運(yùn)用方法，績效工資應(yīng)該根據(jù)當(dāng)期的工作業(yè)績發(fā)放，注重激勵(lì)的及時(shí)性。實(shí)施的關(guān)鍵是要建立一套較為合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，從我們的咨詢實(shí)踐來看，體系中最注重的不是全面、系統(tǒng)，而是適用和適應(yīng)，適用性是切合企業(yè)的實(shí)際情況;適應(yīng)是需要不斷完善與改進(jìn)，從而適應(yīng)新時(shí)期快速變化的市場環(huán)境。
績效結(jié)果不僅可以影響員工當(dāng)期收入中的變動(dòng)部分（績效工資），也可以用來進(jìn)行崗位工資的調(diào)級(jí)。所不同的是，調(diào)級(jí)的依據(jù)應(yīng)該是該考評(píng)期內(nèi)員工全面的表現(xiàn)，包括工作業(yè)績、能力、態(tài)度指標(biāo)的綜合成績，因此對(duì)于崗位工資的調(diào)級(jí)一般以年度或半年度為單位進(jìn)行。比如，根據(jù)年度綜合考評(píng)成績，規(guī)定連續(xù)兩個(gè)考評(píng)期的考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀的可以上調(diào)一級(jí)，考評(píng)結(jié)果為較差的下調(diào)一級(jí)。
常用的崗位評(píng)價(jià)工具
排序法：由負(fù)責(zé)工作評(píng)價(jià)的人員，根據(jù)其對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷，對(duì)各項(xiàng)工作在企業(yè)中相對(duì)價(jià)值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊(duì)。
分類套級(jí)法：評(píng)價(jià)者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級(jí)的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級(jí)別中。
[關(guān)鍵詞]人力資源；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范
人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，是公司內(nèi)部控制的重要業(yè)務(wù)流程。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行識(shí)別和防范。
1規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
11常見的風(fēng)險(xiǎn)
規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：崗位設(shè)置不科學(xué)，可能導(dǎo)致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負(fù)荷過重或不足，崗位冗余，或因人設(shè)崗。人員需求未經(jīng)必要的審核和審批，導(dǎo)致人員配置失當(dāng)。對(duì)員工甄選把關(guān)不潰導(dǎo)致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責(zé)。員工入職程序不規(guī)范，把關(guān)審核不嚴(yán)，勞動(dòng)合同簽訂不合規(guī)，導(dǎo)致潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)。試用期管理不嚴(yán)，考核規(guī)則和程序不明確，轉(zhuǎn)正考核不及時(shí)，導(dǎo)致試用期管理流于形式，未及時(shí)識(shí)別或淘汰不適宜的員工。
12對(duì)策建議和管控措施
（1）做好崗位設(shè)置與定崗定編。人力資源部門應(yīng)組織各用人單位在其部門職責(zé)基礎(chǔ)上，開展深入的工作分析和崗位設(shè)計(jì)，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數(shù)量等，報(bào)批后作為人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門如因職責(zé)調(diào)整、工作量增加等原因需新設(shè)崗位的，應(yīng)開展崗位分析與設(shè)計(jì)，明確新設(shè)崗位的工作職責(zé)、任職條件，經(jīng)批準(zhǔn)后可設(shè)置新的崗位。
（2）認(rèn)真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內(nèi)，對(duì)每個(gè)崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內(nèi)容和管制標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、工作條件等，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。
（3）人員需求申請(qǐng)與審批。如需要配置人力資源，應(yīng)根據(jù)部門崗位設(shè)置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請(qǐng)，報(bào)批后方可實(shí)施招聘和配置。
（4）人員的招聘與甄選。經(jīng)審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內(nèi)部（含子公司、關(guān)聯(lián)公司）或外部（如高校、人才市場、網(wǎng)絡(luò)）等渠道，招聘信息，收集應(yīng)聘人員簡歷并按任職條件進(jìn)行審核。經(jīng)審核符合條件的，須對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和勝任力測試，進(jìn)行必要的鑒別和甄選。
（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報(bào)公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫(yī)療機(jī)構(gòu)體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時(shí)，應(yīng)對(duì)其勞動(dòng)關(guān)系是否清晰、相關(guān)證件和資質(zhì)證書是否真實(shí)進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)確認(rèn)無誤后辦理入職。新員工入職后，應(yīng)及時(shí)完成社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系、人事檔案的轉(zhuǎn)移，并做好入職教育培訓(xùn)。
（6）依法訂立勞動(dòng)合同。公司應(yīng)在新員工入職30日內(nèi)與其簽訂書面《勞動(dòng)合同》，約定合同期限、工作內(nèi)容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯(lián)系地址等內(nèi)容。勞動(dòng)合同應(yīng)由員工本人當(dāng)面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。
（7）試用期考核與轉(zhuǎn)正審批。用人單位應(yīng)做好試用期員工的管理，負(fù)責(zé)在試用期的員工的指導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。試用期間，員工參加部門的績效考評(píng)，考評(píng)的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和正式員工保持一致，具體由部門負(fù)責(zé)人實(shí)施考評(píng)，考評(píng)結(jié)果作為試用是否合格的依據(jù)。新員工試用期到期前，由員工提出轉(zhuǎn)正申請(qǐng)并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉(zhuǎn)正。不同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)在試用期到期的3天前通知員工解除勞動(dòng)合同。
2培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
21常見的風(fēng)險(xiǎn)
培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：培訓(xùn)需求的調(diào)查不足、分析和審核不充分，導(dǎo)致培訓(xùn)計(jì)劃缺乏針對(duì)性，培訓(xùn)效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。培訓(xùn)組織、實(shí)施不力，培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備和調(diào)配不及時(shí)，導(dǎo)致培訓(xùn)無法達(dá)到預(yù)期的目的，降低培訓(xùn)效果。缺乏必要的、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)效果評(píng)估，可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)達(dá)不到，不利于公司培訓(xùn)的改進(jìn)。培訓(xùn)記錄缺失、培訓(xùn)檔案不完整，可能導(dǎo)致培訓(xùn)情況無據(jù)可查，無法對(duì)培訓(xùn)做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估。對(duì)大額培訓(xùn)項(xiàng)目缺乏必要的書面約束，可能導(dǎo)致公司培訓(xùn)資源的浪費(fèi)或者人員的流失。
22對(duì)策建議和管控措施
（1）培訓(xùn)計(jì)劃的制訂與審批。每年各部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工成長的需要，提出年度員工培訓(xùn)需求項(xiàng)目報(bào)人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃。在年度計(jì)劃外，各部門有臨時(shí)參加各類培訓(xùn)需求的，應(yīng)持培訓(xùn)需求申請(qǐng)（或培訓(xùn)通知），經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可參加培訓(xùn)。因特殊情況需取消、調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目的，應(yīng)提交書面申請(qǐng)并經(jīng)審批。
（2）培訓(xùn)的組織實(shí)施。員工培訓(xùn)實(shí)施由人力資源部門牽頭負(fù)責(zé)，具體采用內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)等形式進(jìn)行。①內(nèi)部培訓(xùn)，包括新進(jìn)員工培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等，以崗位技能培訓(xùn)為主，采取集中培訓(xùn)或以老帶新的方式，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。②員工外出培訓(xùn)，須由員工所在部門提出書面申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。外派培訓(xùn)人員，應(yīng)按規(guī)定與公司簽訂書面的《培訓(xùn)協(xié)議書》。申請(qǐng)參加學(xué)歷教育，應(yīng)由員工本人提出書面申請(qǐng)，經(jīng)審核同意后與公司簽訂《培訓(xùn)協(xié)議書》，約定培訓(xùn)的時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)的承擔(dān)、培訓(xùn)期間的管理要求、違約金等事項(xiàng)。
（3）培訓(xùn)效果評(píng)估。根據(jù)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)采用不同的方式對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。對(duì)公司的大額培訓(xùn)項(xiàng)目或外出培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)由參培員工在培訓(xùn)后填制培訓(xùn)效果評(píng)估表（必要時(shí)附培訓(xùn)總結(jié)），人力資源部門對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；同時(shí)由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的業(yè)績表現(xiàn)，在月度業(yè)績考評(píng)中進(jìn)行評(píng)估。
（4）培訓(xùn)檔案的建立。培訓(xùn)項(xiàng)目完成后，人力資源部門應(yīng)及時(shí)收集培訓(xùn)通知、培訓(xùn)簽到表、培訓(xùn)效果評(píng)估等相關(guān)記錄，按培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)已完成的培訓(xùn)登記建檔，記錄培訓(xùn)名稱、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、參培人員、講師、學(xué)時(shí)等情況。對(duì)每個(gè)員工的培訓(xùn)情況建立電子檔案，記錄其參加培訓(xùn)的項(xiàng)目、時(shí)間、地點(diǎn)、學(xué)時(shí)等信息。
（5）培訓(xùn)協(xié)議與服務(wù)期約定。外出脫產(chǎn)培訓(xùn)超過一定期限（比如1個(gè)月）或由公司提供培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)超過一定金額的，應(yīng)與公司簽訂書面的《員工培訓(xùn)協(xié)議書》，約定服務(wù)期及未滿服務(wù)期解除勞動(dòng)合同的違約金等事項(xiàng)。約定的服務(wù)期超過勞動(dòng)合同期限的，應(yīng)將勞動(dòng)合同期限變更至與服務(wù)期一致。
3績效考核與管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
31常見的風(fēng)險(xiǎn)
績效考核與管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：績效考評(píng)制度、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置的不合理，直接影響績效考評(píng)的效果及員工的工作積極性?？冃Э荚u(píng)的組織和實(shí)施過程不認(rèn)真、不嚴(yán)格，影響考評(píng)的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)，同時(shí)也不利于公司及時(shí)獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎(jiǎng)懲辦法，不利于充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。
32對(duì)策建議和管控措施
（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評(píng)的原則、機(jī)構(gòu)、對(duì)象、周期等?？冃Э荚u(píng)應(yīng)堅(jiān)持注重工作業(yè)績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實(shí)績?yōu)橹?，通過考核激勵(lì)員工提升業(yè)績。公司成立績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，人力資源部負(fù)責(zé)牽頭推進(jìn)公司員工績效考評(píng)，各部門負(fù)責(zé)人參與，負(fù)責(zé)本部門員工績效考評(píng)的具體實(shí)施工作。
（2）合理確定績效考評(píng)指標(biāo)。公司從業(yè)績、態(tài)度、能力、學(xué)習(xí)4個(gè)方面對(duì)員工的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)崗位的不同，對(duì)維度下的具體考核內(nèi)容賦予不同的權(quán)重。
（3）認(rèn)真組織實(shí)施績效考評(píng)。員工每月擬訂月度工作計(jì)劃交部門負(fù)責(zé)人審定，月底部門負(fù)責(zé)人依據(jù)員工的工作完成情況進(jìn)行考核打分，作為年度考核的依據(jù)。每年年底員工對(duì)主要工作、指標(biāo)完成情況、取得的成效、存在的問題等進(jìn)行總結(jié)，并提供完成考核指標(biāo)的事實(shí)、數(shù)據(jù)。同時(shí)匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業(yè)績成績，并結(jié)合年底開展綜合評(píng)定，由考核小組對(duì)員工一年的工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。
（4）績效考評(píng)結(jié)果的反饋與溝通。每月績效考評(píng)完畢后，人力資源部將考評(píng)結(jié)果反饋給各部門。各部門負(fù)責(zé)人及時(shí)向員工反饋，如實(shí)告知員工當(dāng)期考核結(jié)果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對(duì)基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應(yīng)當(dāng)留下書面記錄。
（5）績效考核的申訴與處理。員工對(duì)考核結(jié)果持異議的，可在得到考核結(jié)果5個(gè)工作日內(nèi)，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領(lǐng)導(dǎo)在收到申訴5個(gè)工作日內(nèi)，向相關(guān)部門調(diào)查情況，必要時(shí)提請(qǐng)考核小組審議，并及時(shí)向申訴者反饋處理結(jié)果。
（6）績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。月度考核結(jié)果，與當(dāng)月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結(jié)果，與計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)和特別獎(jiǎng)掛鉤。年度考核為不稱職的，轉(zhuǎn)入試崗管理。年度考核結(jié)果，作為員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升、崗位職級(jí)調(diào)升、職稱評(píng)聘的重要依據(jù)，年度考核為優(yōu)秀的員工，在職務(wù)晉升、外出培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面優(yōu)先安排。
4薪酬管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
41常見的風(fēng)險(xiǎn)
薪酬管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：員工薪酬體系制定不當(dāng)，缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力，不利于員工引進(jìn)、激勵(lì)和人工成本管理。員工名冊(cè)不獨(dú)立或更新維護(hù)不及時(shí)，可能導(dǎo)致薪酬舞弊不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。員工考勤不認(rèn)真、不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致請(qǐng)假及考勤的真實(shí)性存疑，以此作為計(jì)算薪酬的依據(jù)，將導(dǎo)致工資計(jì)算錯(cuò)誤。工資計(jì)算及發(fā)放環(huán)節(jié)存在漏洞，可能導(dǎo)致員工薪酬舞弊，工資入賬錯(cuò)誤將影響財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性。
42對(duì)策建議和管控措施
（1）薪酬政策與制度。公司應(yīng)制定員工薪酬管理制度，明確規(guī)定公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)整等標(biāo)準(zhǔn)及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式等，指導(dǎo)員工薪酬管理。
（2）員工名冊(cè)。公司建立獨(dú)立的員工花名冊(cè)，作為編制每月工資表的重要依據(jù)。員工花名冊(cè)由人事管理員每月進(jìn)行變更維護(hù)，根據(jù)各部門人員的增減變動(dòng)情況，及時(shí)更新人員，并由獨(dú)立人員進(jìn)行復(fù)核。
（3）員工考勤管理。人力資源部負(fù)責(zé)組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負(fù)責(zé)本部門員工考勤?？记趩T應(yīng)每天在《考勤表》上按規(guī)定符號(hào)對(duì)本部門員工的出勤、請(qǐng)假、缺勤等情況如實(shí)記錄，每月送部門領(lǐng)導(dǎo)審簽后交人力資源部門統(tǒng)一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據(jù)。
（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據(jù)員工績效考評(píng)的結(jié)果，計(jì)算員工當(dāng)月工資，根據(jù)薪酬管理制度編制工資表，經(jīng)人力資源部部長復(fù)核無誤后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理批準(zhǔn)，交財(cái)務(wù)部門打入員工工資賬戶，由財(cái)務(wù)部向員工提供當(dāng)月工資發(fā)放清單。
（5）薪酬支付與會(huì)計(jì)核算。每月財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)員根據(jù)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的員工工資表和財(cái)務(wù)管理制度，編制薪酬支付的會(huì)計(jì)憑證，經(jīng)財(cái)務(wù)部部長復(fù)核無誤后，交由出納人員支付員工工資。
（6）員工福利管理。公司依法計(jì)提和使用員工福利費(fèi)用，提供通信費(fèi)、交通費(fèi)、工作餐等福利補(bǔ)助，并建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，為員工提供完善的福利項(xiàng)目，提高員工滿意度。
5晉升與離職環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
51常見的風(fēng)險(xiǎn)
晉升與離職環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：未建立完善的職級(jí)晉升機(jī)制，員工容易產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象，不利于激勵(lì)員工士氣，也不利于員工職業(yè)發(fā)展的管理。員工離職未能辦理適當(dāng)?shù)碾x職手續(xù)，可能引起勞動(dòng)糾紛且不利于正常的工作交接。對(duì)企業(yè)敏感管理崗位未嚴(yán)格進(jìn)行離任審計(jì)，不利于厘清其在職期間的工作績效及經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
52對(duì)策建議和管控措施
（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務(wù)和非行政職務(wù)2個(gè)晉升序列，并與績效考評(píng)相掛鉤。行政職務(wù)晉升序列，按照“員工班組長部門負(fù)責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)”的序列，結(jié)合每個(gè)職務(wù)對(duì)應(yīng)的崗位任職要求，對(duì)員工進(jìn)行綜合考核和晉升。非行政職務(wù)晉升序列，按照“業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理”的序列進(jìn)行晉升。
（2）員工辭職（調(diào)動(dòng)）。員工辭職，應(yīng)提前30日（試用期內(nèi)提前3日）由本人提出書面申請(qǐng)，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人簽字后報(bào)人力資源部門審核，并呈報(bào)公司總經(jīng)理審批；員工在集團(tuán)內(nèi)調(diào)動(dòng)，應(yīng)將集團(tuán)《商調(diào)函》報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理簽批后，人力資源部門組織員工簽訂《解除勞動(dòng)合同通知（協(xié)議）書》，員工辦理工作和財(cái)物移交、完清賬務(wù)手續(xù)等。