時(shí)間：2022-12-28 22:14:21
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[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績(jī)效考核；問(wèn)題；優(yōu)化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215
事業(yè)單位員工工作的一個(gè)突出特點(diǎn)就是業(yè)績(jī)不容易被衡量，這使得績(jī)效考核工作開(kāi)展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案也需要進(jìn)行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績(jī)效考核的引導(dǎo)、激勵(lì)、敦促作用，推動(dòng)員工績(jī)效水平的進(jìn)一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對(duì)員工的真實(shí)績(jī)效情況做出客觀全面的評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致了員工對(duì)于績(jī)效考核的滿意度比較低。針對(duì)這種情況，需要事業(yè)單位對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方案進(jìn)行全面的分析，了解存在的問(wèn)題，然后結(jié)合自身的實(shí)際情況，來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核方案的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績(jī)效考核水平的不斷提升。
1 事業(yè)單位員工績(jī)效考核目的
1.1 提升員工工作積極性
事業(yè)單位員工績(jī)效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會(huì)有一定的惰性，通過(guò)績(jī)效考核，一方面考核指標(biāo)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)標(biāo)桿，因此會(huì)引導(dǎo)員工去努力完善績(jī)效；另一方面績(jī)效考核對(duì)于員工會(huì)帶來(lái)更多的壓力，督促員工去完成績(jī)效指標(biāo)。加上單位一般會(huì)對(duì)績(jī)效完成情況好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，因此會(huì)極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績(jī)效任務(wù)。
1.2 為獎(jiǎng)懲提供基本依據(jù)
事業(yè)單位員工績(jī)效考核可以為員工獎(jiǎng)懲提供基本依據(jù)，獎(jiǎng)懲就是獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效卓越的員工，懲罰績(jī)效平庸的員工，而績(jī)效考核結(jié)果就是員工獎(jiǎng)懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績(jī)效，績(jī)效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績(jī)效考核的一個(gè)重要目的就是要對(duì)員工業(yè)績(jī)完成程度、完成質(zhì)量等進(jìn)行一個(gè)客觀評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這樣才能使得獎(jiǎng)懲更有說(shuō)服力。
1.3 改善員工工作能力
事業(yè)單位員工績(jī)效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對(duì)于員工績(jī)效完成情況進(jìn)行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲等都不是最終目的，可以說(shuō)績(jī)效考核本身并不是目的，績(jī)效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過(guò)員工績(jī)效考核，來(lái)發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對(duì)這些不足，制定相應(yīng)的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來(lái)員工績(jī)效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。
2 事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案存在的問(wèn)題
2.1 考核指標(biāo)不夠科學(xué)
事業(yè)單位員工績(jī)效考核指標(biāo)不夠科學(xué)主要集中在以下幾點(diǎn)：一是績(jī)效指標(biāo)不全面，事業(yè)單位員工的績(jī)效更多側(cè)重于業(yè)績(jī)完成情況，但是業(yè)績(jī)完成質(zhì)量、業(yè)績(jī)完成行為等方面的指標(biāo)并沒(méi)有納入績(jī)效考核體系之中；二是員工績(jī)效考核指標(biāo)在權(quán)重設(shè)置方面不是很合理，具體來(lái)說(shuō)就是權(quán)重存在平均分配的問(wèn)題，沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)指標(biāo)的層次性，沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)不同指標(biāo)的差異性，從而自然會(huì)影響到績(jī)效結(jié)果真實(shí)性；三是員工績(jī)效考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績(jī)效指標(biāo)差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問(wèn)題，這使得績(jī)效考核信度會(huì)出現(xiàn)下降的情況。
2.2 考核方法比較落后
從事業(yè)單位績(jī)效考核方法來(lái)看，定性考核、強(qiáng)制分布是最要的考核方法，定性考核層面因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)多屬于定性指標(biāo)，且指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，這使得績(jī)效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個(gè)評(píng)語(yǔ)就決定員工的考核等級(jí)，這種考核方法過(guò)于粗放隨意。另外則是簡(jiǎn)單地根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行考核等級(jí)的強(qiáng)制分布，這種方法的弊端在于很難通過(guò)考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問(wèn)題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績(jī)完成能力的提升。
2.3 結(jié)果運(yùn)用存在不足
事業(yè)單位績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績(jī)效卓越意味著績(jī)效薪酬較多，績(jī)效平庸意味著績(jī)效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對(duì)于績(jī)效結(jié)果的深入分析，沒(méi)有考慮績(jī)效結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)、晉升等方面的運(yùn)用，這折射出了事業(yè)單位績(jī)效考核目的的單一性，會(huì)不利于配置、培訓(xùn)等工作的更好開(kāi)展。舉例而言，缺少績(jī)效結(jié)果分析，就不知道員工知識(shí)、能力存在的不足，培訓(xùn)方案的設(shè)置自然也會(huì)因此失去針對(duì)性，拖累員工培訓(xùn)效果。
3 事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案優(yōu)化
3.1 優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)
考核指標(biāo)是績(jī)效考核工作開(kāi)展的具體依據(jù)，績(jī)效指標(biāo)是否完善，直接會(huì)影響到績(jī)效考核工作的水平，事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標(biāo)體系?？?jī)效考核指標(biāo)需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標(biāo)，事業(yè)單位很多工作都很難進(jìn)行業(yè)績(jī)的衡量，且單一的業(yè)績(jī)指標(biāo)并不能夠全面地反映出來(lái)員工績(jī)效，納入多方面的指標(biāo)可以解決這方面的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工績(jī)效的一個(gè)全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績(jī)效指標(biāo)要做到分類設(shè)置，即不同類別的崗位、不同層級(jí)的崗位要有不同的績(jī)效指標(biāo)體系，從而體現(xiàn)出來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)的差異性，更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。還有就是事業(yè)單位員工績(jī)效考核指標(biāo)體系需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標(biāo)體系為績(jī)效考核工作提供良好的依據(jù)。
3.2 引入新的考核方法
績(jī)效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，引入更能夠評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)完成能力的平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等，利用這些方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。事業(yè)單位需要為這些績(jī)效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對(duì)績(jī)效考核人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓其更好地去掌握這些考核方法的實(shí)施要點(diǎn)，從而能夠更好地把握員工績(jī)效任務(wù)完成中的能力的不足，這樣才能夠?yàn)閱T工績(jī)效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的應(yīng)用層面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點(diǎn)關(guān)注分析那些沒(méi)有完成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)來(lái)把握員工的績(jī)效完成能力的不足，從而進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)。
3.3 拓展考核結(jié)果運(yùn)用
事業(yè)單位績(jī)效考核耗費(fèi)了大量的人力物力，要想使得績(jī)效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效考核結(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時(shí)還要用在員工培訓(xùn)、員工配置、員工晉升等方面，培訓(xùn)方面就是要針對(duì)員工績(jī)效完成方面能力不足，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，重點(diǎn)將員工欠缺的知識(shí)、能力作為培訓(xùn)重點(diǎn)。員工配置方面，則是要通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行員工配置，提升員工配置的科學(xué)性。員工晉升層面，是指借助于績(jī)效考核結(jié)果分析，來(lái)對(duì)員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給晉升提供決策信息。
4 結(jié) 論
總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績(jī)效考核方案的優(yōu)化，在績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核方法、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用方面不斷進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核水平的提升。當(dāng)然績(jī)效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進(jìn)行改進(jìn)，才能構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效考核方案。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)績(jī)效；績(jī)效考核；薪酬體系
一、公司概況
xx投資擔(dān)保公司系河南省工信廳、河南省工商行政管理局審核成立的省級(jí)大型投融資擔(dān)保企業(yè)，主營(yíng)國(guó)家法律、法規(guī)范圍內(nèi)的相關(guān)擔(dān)保業(yè)務(wù)。公司以“擔(dān)?！顿Y”為核心理念，以擔(dān)保為橋梁，系統(tǒng)的整合金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的各種資源，打造多元化的金融服務(wù)平臺(tái)?？偣竟灿袉T工53人，其中碩士以上學(xué)歷人員達(dá)到了40%，本科以上的學(xué)歷達(dá)到90%以上，其中部門經(jīng)理以上的人員均具有長(zhǎng)時(shí)間的金融管理，信用評(píng)估等方面的經(jīng)驗(yàn)。
二、公司績(jī)效與薪酬管理現(xiàn)狀
由于公司還處于成長(zhǎng)期，所以公司還是以一種粗放型的模式進(jìn)行管理。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效和薪酬管理以傳統(tǒng)形式的管理方法作為主導(dǎo)[1]。
（一）績(jī)效考核方法
在績(jī)效考核上，公司采用業(yè)務(wù)部門和職能部門分開(kāi)考核的方法。其中業(yè)務(wù)部門主要有投資部門、融資部門和風(fēng)險(xiǎn)把控部門。
公司針對(duì)業(yè)務(wù)部門的基本行為、計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)績(jī)的完成等幾個(gè)具體的影響要素，確定了3項(xiàng)考核指標(biāo)，不同指標(biāo)以不同的權(quán)重出現(xiàn)。在考核中，日常工作以季度考核為基準(zhǔn)，總結(jié)工作則以年度考核為基準(zhǔn)進(jìn)行。針對(duì)職能部門，公司設(shè)立了4項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是工作業(yè)績(jī)，工作技能，工作態(tài)度和綜合表現(xiàn)，不同指標(biāo)以不同權(quán)重出現(xiàn)，通過(guò)季度和年度進(jìn)行考核。
（二）薪酬管理方法
公司人員的薪酬發(fā)放原則是將崗位工資與績(jī)效考核的工資相結(jié)合，建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造效益。公司實(shí)行“固定工資=基本崗位工資+績(jī)效考核工資+其他福利津貼”的薪酬辦法。其中，業(yè)務(wù)人員績(jī)效工資基數(shù)為工資標(biāo)準(zhǔn)新歌的55%，準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門人員（風(fēng)險(xiǎn)把控部門）以及非業(yè)務(wù)人員的績(jī)效工資則為其工資標(biāo)準(zhǔn)總額的50%，月度績(jī)效工資則為績(jī)效考核分的百分比乘以其績(jī)效工資基數(shù)[2]。
三、績(jī)效與薪酬管理存在的問(wèn)題
（一）績(jī)效考核存在的問(wèn)題
xx公司的整體績(jī)效考核體制在考核的工作方面缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，方法的可操作性不強(qiáng)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）績(jī)效考核的目標(biāo)出現(xiàn)偏差
考核的定位，主要是解決績(jī)效考核工作管理的目標(biāo)。xx公司績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)雖然設(shè)定為提高整體績(jī)效，但是可以看出，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果主要是用來(lái)進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的計(jì)算。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬僅僅是一種保健因素，而績(jī)效評(píng)估還應(yīng)該有一個(gè)重要的激勵(lì)因素，比如培訓(xùn)和自我的提高等等[3]。從xx公司的調(diào)查中來(lái)看，很多員工對(duì)公司績(jī)效考核的目的并不了解，認(rèn)為這只不過(guò)是公司用來(lái)管理薪水的方法。
（2）績(jī)效考核指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性
首先，公司從發(fā)展的現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，在考核時(shí)只有投資業(yè)務(wù)額和出勤率這兩個(gè)能使用量化結(jié)果的指標(biāo)。而且在績(jī)效考核過(guò)程中，公司的行政、人力和財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)并沒(méi)有與工資經(jīng)營(yíng)和整體的發(fā)展掛鉤，難以使考核公平公正的進(jìn)行。其次，投融資擔(dān)保公司很多時(shí)候都是以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)完成任務(wù)，但績(jī)效考核指標(biāo)基本上都是針對(duì)個(gè)人的成績(jī)的，只有少量難以量化的團(tuán)隊(duì)合作的指標(biāo)，對(duì)績(jī)效考評(píng)的成績(jī)沒(méi)有起到足夠的實(shí)際影響。
（二）薪酬管理存在的問(wèn)題
（1）薪酬構(gòu)成過(guò)于簡(jiǎn)單，激勵(lì)效果不明顯
目前公司的薪酬構(gòu)成，僅僅是在目前薪酬體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)行基本工資和績(jī)效工資的劃分。但是在實(shí)際操作中，該薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了很多的問(wèn)題[4]。投融資部門的績(jī)效所占比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)控制部門的比例，而且績(jī)效提升的機(jī)會(huì)和方法也多于風(fēng)險(xiǎn)控制部門，這對(duì)于同是公司經(jīng)營(yíng)重要部門的風(fēng)險(xiǎn)控制工作人員來(lái)說(shuō)，激勵(lì)效果并沒(méi)有發(fā)揮很大的作用。同時(shí)職能部門和業(yè)務(wù)部門的績(jī)效工資相差不大，這使得職能部門的工作人員總是把工作重心放在提升績(jī)效上，而業(yè)務(wù)部門卻因沒(méi)有與職能部門有太大的差距，降低了工作的積極性。
（2）薪酬激勵(lì)缺少團(tuán)隊(duì)因素
在對(duì)公司薪酬構(gòu)成研究中發(fā)現(xiàn)，員工績(jī)效跟獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)同個(gè)人業(yè)績(jī)有很大關(guān)系，但與員工其他表現(xiàn)并沒(méi)有很多聯(lián)系。由于個(gè)人的收入僅僅和員工的個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，所以對(duì)于
工作中的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，員工過(guò)分注重個(gè)人的得失，使得團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共享沒(méi)有充分的發(fā)揮其功能，不能實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。薪酬的構(gòu)成是保證員工積極性的重要因素之一，僅僅是基本工資和績(jī)效工資顯然已經(jīng)不符合現(xiàn)代的薪酬管理，津貼，培訓(xùn)，帶薪假期等，應(yīng)該被企業(yè)薪酬管理者考慮進(jìn)去，這樣才能提高企業(yè)薪酬對(duì)員工的吸引力。
四、建立基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的薪酬體系
在xx公司的正常業(yè)務(wù)運(yùn)作中，根據(jù)職能的不同，各個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門是以團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)的。團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作對(duì)公司業(yè)務(wù)順利開(kāi)展、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制、對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的把握來(lái)說(shuō)都很重要[5]。所以，xx公司要加強(qiáng)自身的薪酬系統(tǒng)，重點(diǎn)就是要建立一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的薪酬管理體系。
（一）績(jī)效目標(biāo)的確定
對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，在管理其績(jī)效時(shí)，要綜合考慮公司的現(xiàn)狀和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將績(jī)效考核的目標(biāo)定為：建立績(jī)效考核與公司激勵(lì)機(jī)制相互影響的制度，通過(guò)對(duì)績(jī)效的考核，形成對(duì)員工以及團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)，達(dá)到員工目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制；績(jī)效管理的有效實(shí)施，協(xié)助人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行完整的吸引、培訓(xùn)、任用和提高忠誠(chéng)度的人才管理方案；績(jī)效評(píng)估會(huì)逐步提升企業(yè)文化并且有助于構(gòu)造企業(yè)核心價(jià)值觀。
（二）建立適合的考核指標(biāo)
基于對(duì)xx公司的企業(yè)特點(diǎn)和對(duì)目前公司主營(yíng)項(xiàng)目的分析，確定建立新的績(jī)效考核體系應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核為基礎(chǔ)，理論基礎(chǔ)為bsc（平衡計(jì)分卡）和kpi（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論），并同時(shí)確定以下原則： （1）以團(tuán)隊(duì)分析為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)考核?？?jī)效考核必須建立在明確的崗位分析基礎(chǔ)上，而xx公司是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由人事部門，業(yè)務(wù)部門，行政部門等各個(gè)團(tuán)隊(duì)支撐的，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就是部門的目標(biāo)，所以分析目標(biāo)時(shí)，要以團(tuán)隊(duì)分析為基礎(chǔ)。
（2）以量化指標(biāo)為主注重全面考核。量化的指標(biāo)明確而有說(shuō)服力，在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該盡量采取可量化的指標(biāo)方案。同時(shí)，除了對(duì)工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置指標(biāo)之外，還要結(jié)合全面考核的理念，對(duì)員工的工作態(tài)度、能力、潛力等方面進(jìn)行不同形式的全面考核。
（3）以能力的差別為設(shè)計(jì)核心。設(shè)計(jì)指標(biāo)要著眼于員工的潛力和公司整體的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，不為職務(wù)等級(jí)等因素影響，要根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員結(jié)構(gòu)，靈活設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。
（4）以關(guān)鍵指標(biāo)為重點(diǎn)兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制因素。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，要抓住符合公司組織內(nèi)部工作的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)，同時(shí)給予擔(dān)保行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性，在考核業(yè)績(jī)的規(guī)模和成績(jī)的同時(shí)必須強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視和控制。
（三）以寬帶薪酬代替?zhèn)鹘y(tǒng)薪酬模式
企業(yè)要積極改變現(xiàn)有的薪酬模式，變傳統(tǒng)薪酬模式為寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。立足于對(duì)公司現(xiàn)狀的分析和認(rèn)識(shí)，結(jié)合公司的短期和中期發(fā)展戰(zhàn)略，要對(duì)xx公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整，按照職能和團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，盡量減少等級(jí)，并在此基礎(chǔ)上引入寬帶薪酬的思路。在設(shè)計(jì)寬帶薪酬時(shí)，要注意突出企業(yè)的自有文化，并把握兩個(gè)突出的特點(diǎn)：一是薪酬雖然分有薪級(jí)，但是并沒(méi)有影響原有的職位晉級(jí)道路。二是各個(gè)薪級(jí)之間的重疊度較大，這樣能給予員工足夠的激勵(lì)，有利于績(jī)效薪酬改革的順利推行[6]。
建立寬帶薪酬體系，首先要確定各層級(jí)固定工資與浮動(dòng)工資的比例，每月通過(guò)績(jī)效考核決定員工的浮動(dòng)工資。其次，在設(shè)計(jì)薪酬上，要充分體現(xiàn)出寬帶薪酬體系，檢查新設(shè)計(jì)的績(jī)效薪酬體系各個(gè)薪級(jí)之間的重疊度是否正常，是否能在不影響員工自身認(rèn)知的基礎(chǔ)上，最大限度的激勵(lì)各個(gè)崗位的員工進(jìn)行工作。
（四）多種績(jī)效的有機(jī)結(jié)合
在公司新的薪酬方案中，員工薪酬也會(huì)受到該員工所處的團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效的影響。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須要加強(qiáng)合作，相互溝通，共同完成個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的工作目標(biāo)。在xx團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的薪酬方案中，其中最重要的就是績(jī)效工資這一部分，績(jī)效由員工個(gè)人績(jī)效、所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和組織的整體績(jī)效組成[7]。通過(guò)團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)確定的完成，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的框架下，進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)考核，這樣，將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，改善了以往部門之間缺乏溝通，團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)調(diào)配合的情況，營(yíng)造了和諧的工作氛圍，對(duì)公司既定目標(biāo)的完成起了正向積極的作用。
五、結(jié)語(yǔ)
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立充滿活力的薪酬分配機(jī)制，中小融資公司應(yīng)不斷完善企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核體系，建立基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的薪酬體系，有的放矢地改革
企業(yè)薪酬分配制度中存在的問(wèn)題，建立健全激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
參考文獻(xiàn)
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一、前言
如今，人力資源是企業(yè)所有資源中最寶貴的資源，這一點(diǎn)已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。為了吸引、穩(wěn)定高素質(zhì)的人力資源，不少企業(yè)愿意為他們提供高額薪酬。但是我們不能忽視，企業(yè)雖然對(duì)人力資源付出了高額薪酬，但企業(yè)的整體業(yè)績(jī)沒(méi)有得到明顯提升，反而增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。由此可見(jiàn)，高薪并不是吸引人才、運(yùn)用人才的最終利器。所以合理設(shè)計(jì)薪酬制度，不斷加強(qiáng)薪酬管理勢(shì)在必行。
二、企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的對(duì)策
企業(yè)員工之所以會(huì)為企業(yè)付出勞動(dòng)汗水，主要是因?yàn)閱T工與企業(yè)之間簽訂了勞動(dòng)合同，要履行自己的義務(wù)。而企業(yè)為員工支付一定的報(bào)酬，這也是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)?？梢哉f(shuō)，薪酬制度是維持企業(yè)與員工之間關(guān)系的重要紐帶。要想加強(qiáng)薪酬管理，企業(yè)要從以下幾點(diǎn)入手：
（一）制定科學(xué)的薪酬機(jī)制
企業(yè)必須適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的影響，科學(xué)制定薪酬機(jī)制，使員工的薪酬隨著其能力提升而提升。第一，薪酬的制定過(guò)程中，企業(yè)一定要結(jié)合員工的工作技能這一因素，按照其工作技能的高低設(shè)定其基本薪酬，如此一來(lái)，能夠保證那些雖然職務(wù)比較低，然而工作技能非常高的員工也能夠拿到較高的基本薪酬；第二，企業(yè)基本薪酬的制定過(guò)程中必須要以三大產(chǎn)業(yè)各自具備的特點(diǎn)作為依據(jù)，即便是同一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，模式也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)多樣化，要綜合員工職務(wù)、級(jí)別、技能、工作質(zhì)量等各方面因素；第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際以及本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，逐年適當(dāng)?shù)恼{(diào)整基本薪酬，這樣有助于員工們養(yǎng)成個(gè)人薪酬和企業(yè)效益密切聯(lián)系的觀念。
（二）實(shí)現(xiàn)員工福利多元化
員工福利是企業(yè)支付給員工的間接薪酬，有著顯而易見(jiàn)的激勵(lì)作用。福利具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，首先，它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要，從而可以達(dá)到吸引和留住人才的作用。另外，福利有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，員工會(huì)因?yàn)楂@得了相關(guān)福利而增加滿足感，提高士氣，進(jìn)而勤奮高效地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。如今，隨著企業(yè)員工的物質(zhì)生活條件不斷改善，他們的內(nèi)心需求也變得多元化，不僅希望獲得相應(yīng)的物質(zhì)福利，也希望獲得其他精神福利，包括個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)福利、贊賞與肯定等。有鑒于此，企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展情況，與員工加強(qiáng)聯(lián)系與溝通，深入了解不同教育水平、年齡、性別的員工，持續(xù)推出更加豐富、并且與我國(guó)福利標(biāo)準(zhǔn)相匹配的福利機(jī)制，以此挖掘員工的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
（三）績(jī)效考核制度與薪酬管理相結(jié)合
自上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界一體化的進(jìn)程不斷加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須努力提高其整體效能和績(jī)效。在這種背景下，績(jī)效考核被企業(yè)列入議事日程中，并且其重要地位日益凸顯?？?jī)效考核旨在對(duì)企業(yè)員工的勞動(dòng)付出和勞動(dòng)成果進(jìn)行反饋，這也是對(duì)員工提供薪酬待遇的主要依據(jù)。
在實(shí)施績(jī)效考核制度時(shí)，企業(yè)要制定一套能反映員工實(shí)際情況和崗位特點(diǎn)的考核依據(jù)，在考核過(guò)程中必須做到公平和公正，要做到對(duì)事不對(duì)人。考核指標(biāo)要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、各個(gè)崗位的主要責(zé)任、工作技術(shù)的復(fù)雜程度、工作量大小、風(fēng)險(xiǎn)大小等來(lái)制定，要將管理因素、責(zé)任因素和技術(shù)因素一起歸結(jié)到企業(yè)績(jī)效考核體系中。企業(yè)還要征求員工的意見(jiàn)，對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要看績(jī)效考核方案的內(nèi)容是否合理，目標(biāo)是否明確等，避免由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決定績(jī)效考核方案的內(nèi)容，這樣會(huì)難以獲得員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，要與員工晉升、薪酬分配等相掛鉤，以此調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
關(guān)鍵詞:社區(qū)衛(wèi)生服務(wù) 績(jī)效考核 對(duì)策 建議
一、績(jī)效考核在我國(guó)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的實(shí)施背景
當(dāng)前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效改革主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，政府相關(guān)部門對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核。地方政府以及財(cái)政、衛(wèi)生等部門結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核管理辦法，確定相關(guān)的考核項(xiàng)目，定期組織衛(wèi)生部門的專家和行政人員等進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果作為來(lái)年政府以及相關(guān)部門對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)撥付的依據(jù)之一。另一方面是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)對(duì)其工作人員的考核。各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心根據(jù)自身的服務(wù)功能和崗位需求等對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，以工作人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量以及居民滿意度等作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，采用年終考核與日?？己讼嘟Y(jié)合的辦法，把考核結(jié)果作為人員續(xù)聘、解聘和薪酬分配的重要依據(jù)。
二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效考核工作中遇到的問(wèn)題
當(dāng)前，很多地區(qū)已經(jīng)意識(shí)到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)實(shí)施績(jī)效考核的重要性，紛紛開(kāi)始實(shí)踐，但是開(kāi)展的時(shí)間還不是很長(zhǎng)，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作遇到的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(一)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核定位不明確
首先，缺乏明確的目標(biāo)，一般是單純的為考核而考核，使得績(jī)效考核流于形式?？?jī)效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區(qū)僅僅是把績(jī)效考核當(dāng)成政府補(bǔ)助的依據(jù)，并不是從促使社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門履行職能以及促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，導(dǎo)致社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門沒(méi)有自發(fā)或者主動(dòng)的完善自身的服務(wù)功能，對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門的績(jī)效考核在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了扭曲。其次，全體利益相關(guān)者參與績(jī)效考核的工作局面還沒(méi)有形成。雖然社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作需要很多部門的共同參與，而且很多地區(qū)也把考核主體多元化作為績(jī)效考核工作實(shí)施的基本原則，但是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作還是主要由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)具體的落實(shí)執(zhí)行，醫(yī)保部門、財(cái)政部門以及社區(qū)居民等重要的利益相關(guān)者都沒(méi)有參與到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。
(二)績(jī)效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結(jié)果可能存在偏差
首先，針對(duì)基層衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標(biāo)開(kāi)始，在尚未理清社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效考核應(yīng)該遵循的準(zhǔn)則和價(jià)值觀念的情況下，倉(cāng)促的設(shè)計(jì)出一套針對(duì)性不強(qiáng)的績(jī)效考核指標(biāo)，并沒(méi)有明確最終要達(dá)到的目的，這樣的指標(biāo)往往很難被進(jìn)一步的推廣應(yīng)用。其次，績(jī)效考核缺乏規(guī)范的操作，績(jī)效考核的實(shí)施存在隨意性。
(三)過(guò)分依賴財(cái)政補(bǔ)助
社區(qū)服務(wù)中心是政府辦政府管的事業(yè)單位，政府對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心經(jīng)費(fèi)實(shí)行全額的撥款。有些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理人員一味強(qiáng)調(diào)補(bǔ)助，在做預(yù)算時(shí)往往主觀夸大支出。給財(cái)政增加額外負(fù)擔(dān)。為了評(píng)價(jià)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負(fù)責(zé)人的管理績(jī)效，很多單位都用社區(qū)中心的自給率來(lái)參考，基本上要求自給率達(dá)到90%，如果低于85%，說(shuō)明揮霍和浪費(fèi)。
三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心完善績(jī)效考核的對(duì)策建議
針對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在績(jī)效考核工作中遇到的問(wèn)題，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：
(一)明確社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效考核的定位和目標(biāo)
一方面，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績(jī)效考核，不僅是對(duì)單位的考核，還應(yīng)該包括對(duì)中心個(gè)人的績(jī)效考核，對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核是對(duì)中心工作人員業(yè)績(jī)的認(rèn)可與評(píng)定，具有一定的激勵(lì)功能，能夠提高工作人員的積極性?？?jī)效考核也應(yīng)該是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員參加繼續(xù)教育以及職務(wù)升降的重要依據(jù)。另一方面，應(yīng)該建立具有針對(duì)性和導(dǎo)向性的薪酬分配和績(jī)效考核方案，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員提供服務(wù)的積極性，維護(hù)其效率和活力。把績(jī)效考核與薪酬分配有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，充分體現(xiàn)最低工資、崗位工資和績(jī)效工資和業(yè)績(jī)效益掛鉤的結(jié)構(gòu)，合理界定工資各個(gè)部分的所占比例。
(二)建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，提高績(jī)效考核效率
建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，不僅能夠提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的管理效率，也能幫助社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)其功能，因此，無(wú)論針對(duì)工作人員還是衛(wèi)生服務(wù)中心，都要確定核心指標(biāo)以及被選指標(biāo)，其中，核心指標(biāo)是必須要考核的指標(biāo)，被選指標(biāo)是供參考的指標(biāo)。相關(guān)部門對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的考核應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生服務(wù)中心的現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃來(lái)選取適當(dāng)?shù)谋贿x指標(biāo)當(dāng)作考核指標(biāo)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對(duì)職工的考核也可以根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)選擇被選指標(biāo)。除此之外，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的發(fā)展不斷更新，以此適應(yīng)外界環(huán)境的變化。
(三)按照服務(wù)內(nèi)容確定社區(qū)服務(wù)中心的考核方案，將政府補(bǔ)助資金的使用情況納入績(jī)效考核工作中
一方面，在績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)考核對(duì)象之間的差異進(jìn)行充分考慮，按照工作性質(zhì)、工作崗位以及工作內(nèi)容等制定不同的考核方案，例如：對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的全科醫(yī)生進(jìn)行績(jī)效考核應(yīng)該與基本醫(yī)療工作指標(biāo)相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上制定考核指標(biāo)。另一方面，合理確定政府補(bǔ)助的規(guī)模和數(shù)額，對(duì)補(bǔ)助的資金還應(yīng)該建立合理的監(jiān)督控制體系，納入績(jī)效考核體系中，防止補(bǔ)助資金被濫用。
績(jī)效考核的模式
集團(tuán)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實(shí)體實(shí)質(zhì)上是母公司(聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān))，子公司董事會(huì)只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就需要對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核主體。(圖1)
以筆者曾經(jīng)任職的雙鶴藥業(yè)、華為技術(shù)、中國(guó)衛(wèi)星等集團(tuán)公司為例，它們對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核的方式各不相同：雙鶴采用的是子公司獨(dú)立考核模式，華為采用的是財(cái)經(jīng)體系獨(dú)立考核模式，中國(guó)衛(wèi)星采用母、子公司雙維考核模式。
?雙鶴模式。將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經(jīng)理對(duì)標(biāo)打分，確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實(shí)際是總經(jīng)理全權(quán)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財(cái)務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對(duì)母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。
?華為模式。子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無(wú)話語(yǔ)權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財(cái)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于加強(qiáng)總部對(duì)子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。
?中國(guó)衛(wèi)星模式。由母、子公司共同對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50％的權(quán)重?？己私Y(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于雙鶴模式，母公司考核部分由母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI，年末逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)打分。中國(guó)衛(wèi)星模式實(shí)際是雙鶴模式與華為模式的結(jié)合。
從子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國(guó)衛(wèi)星模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實(shí)際操作中有一個(gè)問(wèn)題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營(yíng)狀況的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重點(diǎn)是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營(yíng)困境的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說(shuō)，兩大考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評(píng)價(jià)其工作成績(jī)。
KPI設(shè)置
要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為3個(gè)領(lǐng)域：會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域、財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。
?在會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域內(nèi)，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)具體處理好以下幾項(xiàng)工作：①對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一慣性等進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告；②依法檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營(yíng)行為，并向董事會(huì)(母公司)報(bào)告；③組織公司各項(xiàng)審計(jì)工作，主要是年度報(bào)表審計(jì)；④審定公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)。
?在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)有以下幾項(xiàng)：①對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督；②負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；③參與內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度；④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項(xiàng)；⑤參與審定公司重大財(cái)務(wù)決策，包括審定公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營(yíng)性、投融資計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。
?相關(guān)管理領(lǐng)域主要包括：①新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品的定價(jià)；②對(duì)董事會(huì)(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；③公司重大投資項(xiàng)目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等；④大量增減員工的計(jì)劃等；⑤協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。
通過(guò)以上羅列，不難歸納出子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其考核主體一子公司(總經(jīng)理)和母公司(財(cái)務(wù)總監(jiān))應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在考核期內(nèi)應(yīng)重點(diǎn)完成的工作。依據(jù)考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI。以中國(guó)衛(wèi)星模式為例，下表為某子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI。(表1)
績(jī)效與薪酬
子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實(shí)行年薪制。年薪分基本薪酬與績(jī)效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會(huì)確定(績(jī)效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40％)。總經(jīng)理年薪由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模(收入、凈利潤(rùn)等規(guī)模)確定，財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實(shí)際操作中，副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的年薪一般為總經(jīng)理年薪的0.5-0.9倍，見(jiàn)表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績(jī)效薪酬根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果一次性發(fā)放，只有考核達(dá)到規(guī)定的要求時(shí)績(jī)效薪酬才能兌現(xiàn)。
上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對(duì)子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。
仍以雙鶴、華為和中國(guó)衛(wèi)星為例，雙鶴設(shè)定子公司其他高管(含財(cái)務(wù)總監(jiān))的績(jī)效薪酬總和等于總經(jīng)理績(jī)效薪酬，中國(guó)衛(wèi)星設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績(jī)效薪酬后的年薪總額不得超過(guò)總經(jīng)理年薪總額，華為子公司仕也區(qū)部財(cái)務(wù)總監(jiān)年終獎(jiǎng)由總部財(cái)經(jīng)體系根據(jù)考核結(jié)果評(píng)定，與子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理薪酬無(wú)關(guān)聯(lián)。
除了像華為這樣將財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置成獨(dú)立體系的情況外，實(shí)際上子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強(qiáng)相關(guān)的(如前所述的雙鶴藥業(yè)和中國(guó)衛(wèi)星)。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績(jī)效薪酬取決于三個(gè)因素，1年初設(shè)定的績(jī)效薪酬額度，2自身的績(jī)效考核結(jié)果，3總經(jīng)理(子公司)的績(jī)效考核結(jié)果，這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項(xiàng)。這種薪酬體系體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)對(duì)子公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。
但如果設(shè)置一種極端情況，我們可以看出基于團(tuán)隊(duì)理念建筑的財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強(qiáng)相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經(jīng)理年度績(jī)效考核結(jié)果為0允財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核為100允財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績(jī)效薪酬呢?按照雙鶴模式，財(cái)務(wù)總監(jiān)是0績(jī)效薪酬；按照中國(guó)衛(wèi)星模式，以表2數(shù)據(jù)測(cè)算，因財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪不能超過(guò)總經(jīng)理，所以他的績(jī)效薪酬最多為5.4萬(wàn)元(18-12.6)，是他目標(biāo)金額的42.9％。
在一些特殊情況下_如公司目標(biāo)不明朗、市場(chǎng)重大逆轉(zhuǎn)、不可抗力影響、總經(jīng)理能力欠缺等，都可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效優(yōu)于公司整體績(jī)效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路會(huì)出現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效與薪酬脫節(jié)的情況。為了規(guī)避這一問(wèn)題，筆者在中國(guó)衛(wèi)星模式的基礎(chǔ)上提出如下改良：按照子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擁有的考核權(quán)重(如子公司權(quán)重為i，母公司權(quán)重為j,i+j=1)將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM,iM由母公司根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn),jm由子公司兌現(xiàn)。iM兌現(xiàn)時(shí)需綜合考慮公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果。
【關(guān)鍵詞】人力資源薪酬管理；績(jī)效考核；現(xiàn)代企業(yè)管理
1引言
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源薪酬管理機(jī)制中績(jī)效考核工作占有較為重要的地位，為了解決不斷暴露的各類管理問(wèn)題，必須集中力量革新管理機(jī)制，制定符合現(xiàn)實(shí)情況的績(jī)效考核指標(biāo)與監(jiān)管措施，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)職工的工作積極性。通過(guò)改善績(jī)效考核機(jī)制，可提高薪酬管理工作的合理性，進(jìn)一步提升各級(jí)員工對(duì)企業(yè)管理政策的認(rèn)同感，引導(dǎo)各級(jí)職工在績(jī)效管理政策的刺激下根據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估自身工作狀況。
2人力資源薪酬管理中績(jī)效考核的基本特點(diǎn)與重要性研究
績(jī)效考核可被概括為人力資源部門定期考查各級(jí)職員在自身崗位上執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)則、完成日常工作任務(wù)的質(zhì)量與具體效果的管理活動(dòng)，此類管理活動(dòng)可幫助企業(yè)管理者快速達(dá)成建立完善內(nèi)控機(jī)制、強(qiáng)化員工團(tuán)隊(duì)歸屬感的基本目標(biāo)，是人力資源管理與人才培育活動(dòng)正常實(shí)施的關(guān)鍵性依據(jù)與基礎(chǔ)，可推動(dòng)企業(yè)在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)成既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其核心目標(biāo)在于強(qiáng)化員工的自我控制能力與遵守紀(jì)律的意識(shí)，進(jìn)一步提升其工作效率，讓多數(shù)職工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，主動(dòng)配合上級(jí)的管理，深入發(fā)掘員工的工作潛能，全面提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。管理者可通過(guò)組織開(kāi)展系統(tǒng)性的績(jī)效考核工作，評(píng)估各部門負(fù)責(zé)人與基層職工團(tuán)隊(duì)的工作能力、階段性工作業(yè)績(jī)，引導(dǎo)有工作積極性的員工通過(guò)展現(xiàn)自身才能獲取更多經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)價(jià)值與職業(yè)發(fā)展理想[1]。高水平的績(jī)效考核工作能夠讓企業(yè)與職工之間建立雙向的需求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人力資源管理機(jī)制、提高資源利用率的基本目標(biāo)。負(fù)責(zé)考查職工工作能力的人力資源部門工作人員可使用定期測(cè)試、面談、在線互動(dòng)等方式，與被考查職工進(jìn)行交流，分析其在不同階段工作中所秉持的工作態(tài)度，評(píng)估其參與各項(xiàng)公司基本業(yè)務(wù)的主動(dòng)性與積極性，幫助職工制定更為完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，管理者可將企業(yè)的整體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略融入績(jī)效考核機(jī)制之中，評(píng)估各級(jí)職工能夠在企業(yè)的新戰(zhàn)略中能夠發(fā)揮的作用與正面價(jià)值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力資源[2]。
3績(jī)效考核工作中常見(jiàn)的問(wèn)題與困難分析
3.1管理目標(biāo)缺乏明確性
企業(yè)管理者未能立足于實(shí)際情況分析績(jī)效考核工作的實(shí)施環(huán)境與意義，存在較大的認(rèn)知偏差，未能清楚地界定績(jī)效管理工作在薪酬管理機(jī)制中的重要性與實(shí)施方式，對(duì)績(jī)效考核怎樣實(shí)施、要解決怎樣的問(wèn)題缺乏準(zhǔn)確、全面的認(rèn)知。負(fù)責(zé)考核工作的工作人員將績(jī)效考核視為確定企業(yè)階段性經(jīng)濟(jì)收益分配方式的工具與參考標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果無(wú)法反映各級(jí)職工的真實(shí)工作狀況與完成業(yè)務(wù)的效率[3]。
3.2考核指標(biāo)不清晰
績(jī)效考核的具體指標(biāo)具有模糊性、不可見(jiàn)性，考核指標(biāo)設(shè)置未能突出不同崗位職工的具體職責(zé)與使命，未能建立搜集不同階層職工意見(jiàn)的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)考查績(jī)效的工作人員不了解基層職工的工作環(huán)境，經(jīng)常錯(cuò)誤地采用脫離現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估負(fù)責(zé)一線工作的職工的階段性工作成果，而考核指標(biāo)存在不完整性與模糊性，限制了人力資源薪酬管理機(jī)制發(fā)揮自身特有的優(yōu)勢(shì)與指導(dǎo)價(jià)值，拉低了企業(yè)績(jī)效考核工作的正確性與利用人力資源的效率[4]。3.3未能制定配套的獎(jiǎng)懲措施企業(yè)人力資源薪酬管理體系不具備較強(qiáng)的激勵(lì)作用，無(wú)法讓更多職工主動(dòng)投身于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，未能面向表現(xiàn)優(yōu)秀的職工頒發(fā)不同形式的精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，員工難以在持續(xù)性的工作中保持熱情與積極性，工作效率與業(yè)務(wù)處理質(zhì)量水平無(wú)法獲得全面提升，工作效率與薪資待遇之間未能建立明確的正相關(guān)聯(lián)系，薪資待遇未能體現(xiàn)各級(jí)員工真實(shí)的工作效率與業(yè)務(wù)處理能力水平的差異，獎(jiǎng)金的額度偏向一致，無(wú)法間接體現(xiàn)不同員工在能力層面的差距。此類錯(cuò)誤的獎(jiǎng)懲制度難以準(zhǔn)確評(píng)定職工的勞動(dòng)價(jià)值與付出，無(wú)法促進(jìn)員工對(duì)自身工作態(tài)度、行為方式、處理業(yè)務(wù)的措施做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，員工會(huì)逐漸失去積極完成任務(wù)的主動(dòng)性，無(wú)法促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。
4改善績(jī)效考核機(jī)制、提高薪酬管理效率的正確策略研究
4.1明確績(jī)效管理的目標(biāo)與具體實(shí)施路徑
企業(yè)管理者與人力資源部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)查，發(fā)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部組織資源利用效率的正確路徑，健全企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制的組織形式，建立一個(gè)便捷、規(guī)范的信息化溝通平臺(tái)與資訊傳播網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行從下到上、從低到高的自發(fā)性薪酬管理，提高各級(jí)員工主動(dòng)參與階段性績(jī)效考核活動(dòng)的自覺(jué)性，為企業(yè)進(jìn)行較為合理的人力資源管理與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供可利用的現(xiàn)實(shí)性信息依據(jù)。人力資源部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同崗位的基本特性、業(yè)務(wù)的處理難度、人才招聘標(biāo)準(zhǔn)等因素制定不同的起薪點(diǎn)與薪資計(jì)算方式，做好階段性工作成果評(píng)價(jià)活動(dòng)，根據(jù)員工的具體工作效率與處理問(wèn)題的速度對(duì)其薪資待遇進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整，以此全面增強(qiáng)績(jī)效考核管理工作的實(shí)際效果，充分調(diào)動(dòng)不同崗位員工的積極性與參與日常工作的熱情。
4.2制定系統(tǒng)性的考核標(biāo)準(zhǔn)
負(fù)責(zé)人力資源薪酬管理的工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)以往績(jī)效考核工作的執(zhí)行情況與實(shí)際考核結(jié)果，引入全新的考核標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)管措施，將定性考核與定量考核、長(zhǎng)期考核與短期考核等不同考核方式融為一體，全面提升考核活動(dòng)在主題、內(nèi)容、實(shí)施方案等方面的完善性與公平性，對(duì)各級(jí)員工在日常工作環(huán)境中的具體表現(xiàn)進(jìn)行多角度、全方位的評(píng)估，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的發(fā)展，根據(jù)員工在自身崗位上所承擔(dān)的工作負(fù)擔(dān)大小制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，讓管理人員能夠充分了解到企業(yè)管理活動(dòng)在不同部門、不同領(lǐng)域的實(shí)施方式，對(duì)員工在不同時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行分類處理，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整評(píng)估指標(biāo)，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供制度性的保障。
4.3進(jìn)行精細(xì)化管理，頒行配套獎(jiǎng)懲措施
為了提升人力資源管理的實(shí)際效果，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)采用符合實(shí)際情況的分級(jí)制考核方案與較為公平的企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分配計(jì)劃。避免分散優(yōu)質(zhì)的人力資源，優(yōu)化企業(yè)商務(wù)資源的分配方式，集中利用企業(yè)資源進(jìn)行精細(xì)化管理。深入分析其他公司進(jìn)行績(jī)效考核與績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)與反面教訓(xùn)，對(duì)現(xiàn)有的考核機(jī)制進(jìn)行全面創(chuàng)新，完善配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制。結(jié)合現(xiàn)實(shí)環(huán)境推出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的新形式，將各級(jí)員工所享有的物質(zhì)待遇與薪酬和其在崗位上的工作成果相聯(lián)系，營(yíng)造出較為合理的公平化、公開(kāi)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保證相關(guān)獎(jiǎng)懲制度能夠在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中得以實(shí)施，發(fā)揮理想中的人力資源輸送模式調(diào)節(jié)效果，改善員工的工作環(huán)境，使之主動(dòng)調(diào)節(jié)個(gè)人工作態(tài)度，制定富有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬分配措施，引入公開(kāi)持股制度，進(jìn)行商業(yè)性、社會(huì)性的薪酬分配調(diào)查，增強(qiáng)各級(jí)職工與企業(yè)之間的利益關(guān)聯(lián)性，通過(guò)改善績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與配套政策，完善企業(yè)的人才管理機(jī)制[5]。
5結(jié)論
為了提升績(jī)效考核的效率與準(zhǔn)確性，管理者必須秉承公開(kāi)性、公正性、合理性的基本準(zhǔn)則，滿足企業(yè)的人力資源管理工作的開(kāi)展需求，構(gòu)建核心層面的考核指標(biāo)體系，突出不同部門、不同機(jī)構(gòu)的人力資源管理任務(wù)與核心重點(diǎn)，明確管理目標(biāo)與獎(jiǎng)懲政策的實(shí)際作用方式，建立配套的監(jiān)管體系，根據(jù)實(shí)際情況精心安排調(diào)節(jié)措施，讓績(jī)效考核工作的實(shí)施路徑、執(zhí)行措施、基本目標(biāo)與企業(yè)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致，提高各級(jí)職工對(duì)考核成果的認(rèn)可程度，優(yōu)化資源配置格局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
【1】劉蓁.探究人力資源管理中績(jī)效考核與薪酬待遇的關(guān)系[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2020(14):100-102.
【2】楚樹(shù)杰.關(guān)于大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)改革人力資源管理的研究[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2020(07):192-193.
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè);員工管理;對(duì)策
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2015年3月6日
一、中小企業(yè)員工管理現(xiàn)狀
雖然在國(guó)家的政策扶持之下，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展得到了很好的推進(jìn)，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展面臨著越來(lái)越多的問(wèn)題，從人員工管理角度，主要是以下幾方面：
（一）薪酬制度不夠完善。通過(guò)調(diào)查和訪談等形式發(fā)現(xiàn)目前底薪在中小企業(yè)薪資報(bào)酬中所占的比重最大，而績(jī)效獎(jiǎng)金在工資總額中僅占很小的比重。員工長(zhǎng)時(shí)間拿不到績(jī)效獎(jiǎng)金或只拿到很少的績(jī)效獎(jiǎng)金使員工適應(yīng)了保障性的基本工資水平，員工開(kāi)始對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效獎(jiǎng)金變得麻木而無(wú)可奈何，最終導(dǎo)致與績(jī)效掛鉤的薪酬制度變?yōu)橐环N形式起不到任何激勵(lì)促進(jìn)的作用。
（二）績(jī)效考核機(jī)制不完善。考核是對(duì)員工在工作中的行為以及工作的后果進(jìn)行系統(tǒng)性的測(cè)量和評(píng)定。績(jī)效考核能夠一定程度上反映員工的能力水平和工作態(tài)度，是企業(yè)管理者和員工相互溝通的重要橋梁，因此企業(yè)往往將績(jī)效考核的結(jié)果與員工職位調(diào)整、薪酬變動(dòng)、獎(jiǎng)金發(fā)放等切身利益相掛鉤。1、考核觀念陳舊。中小企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中把工作重心放在了績(jī)效考評(píng)結(jié)果上，卻忽視了與員工進(jìn)行關(guān)于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的溝通，不利于績(jī)效考評(píng)制度激勵(lì)作用的發(fā)揮;2、考評(píng)方法不當(dāng)。中小企業(yè)考評(píng)制度單純地套用人事管理考評(píng)體系，對(duì)所有員工不分部門、不分職能一律從工作業(yè)績(jī)成果、勤奮努力程度、思想道德水平、工作能力四個(gè)方面進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。這種考評(píng)方法過(guò)于死板，這種一成不變的考評(píng)模式在具體運(yùn)用過(guò)程中操作性不強(qiáng)，不能對(duì)員工起到很好的激勵(lì)鞭策作用;3、實(shí)施不當(dāng)。一方面中小企業(yè)對(duì)管理層的考核無(wú)法做到精準(zhǔn)的計(jì)量和公正的考核。這主要是由于中小企業(yè)考核管理中對(duì)指標(biāo)的量化和細(xì)分手段還比較落后，對(duì)很多指標(biāo)無(wú)法做到分解，特別是對(duì)管理者的考核指標(biāo);另一方面是實(shí)現(xiàn)沒(méi)有詳細(xì)周密的考核計(jì)劃，考核責(zé)任沒(méi)有清晰地分配到各個(gè)部門，再加上考核信息不能及時(shí)暢通地傳遞到各個(gè)部門，導(dǎo)致考核機(jī)制在實(shí)施過(guò)程中流于形式。
（三）激勵(lì)機(jī)制把握存在偏差。1、對(duì)激勵(lì)認(rèn)識(shí)片面。中小企業(yè)公司的管理層對(duì)激勵(lì)認(rèn)識(shí)不全面，片面地將激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)而忽視了懲罰與約束的重要性。在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一味地強(qiáng)調(diào)利用正激勵(lì)進(jìn)行激發(fā)、誘導(dǎo)，忽略了負(fù)激勵(lì)的作用。及時(shí)激勵(lì)機(jī)制中存在約束與懲罰制度，也往往由于“講求情面”使之在實(shí)施過(guò)程中變成空架子;2、激勵(lì)手段單一。中小企業(yè)的員工激勵(lì)以簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)為主，運(yùn)用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)拉開(kāi)員工之間的經(jīng)濟(jì)差距。這種激勵(lì)方式在初期會(huì)有很大的成效，但是隨著員工財(cái)富的積累，邊際效用逐漸遞減，激勵(lì)效果會(huì)越來(lái)越小。愿景激勵(lì)和企業(yè)文化培養(yǎng)等方面內(nèi)容的缺失使得很多員工認(rèn)為中小企業(yè)向上空間和發(fā)展前途太小而紛紛離職，最終給企業(yè)造成人才流失。
二、改善對(duì)策
（一）建立公平合理的薪酬體系。合理的薪酬制度有利于增加員工的公平感營(yíng)造一種積極和諧的工作氛圍，提高工作效率。因此中小企業(yè)可以針對(duì)員工現(xiàn)狀調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，為不同的員工量身設(shè)計(jì)薪酬方案，將績(jī)效考核結(jié)果作為員工薪資報(bào)酬的最重要依據(jù)，在公司內(nèi)拉開(kāi)薪資水平差距，能者多得，給那些能為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工較高水平的報(bào)酬，刺激相對(duì)落后的員工積極進(jìn)取，激勵(lì)每一個(gè)員工更加努力地向前發(fā)展。
（二）建立合理的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)要建立合理的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，首先要建立科學(xué)而可行的考核指標(biāo)，合理的考核指標(biāo)必須與工作目標(biāo)相一致，而且要注意考核的指標(biāo)通俗易懂能夠讓每一位員工清晰的明白。還要及時(shí)改進(jìn)工作方法和考核測(cè)評(píng)技術(shù)，考核指標(biāo)的內(nèi)容要依據(jù)各部門不同需求進(jìn)行變化調(diào)整;其次，要為不同的員工采用不同的考核方案，績(jī)效考核方案不是固定不變的，應(yīng)該做到“要什么，缺什么，考什么”。針對(duì)各部門的具體需要，將各部門精確的能力設(shè)計(jì)到考核方案中，促進(jìn)部門整體能力的提升;再次，績(jī)效實(shí)施后進(jìn)行反饋面談，績(jī)效反饋關(guān)乎著被評(píng)定者能否接收和接收考核結(jié)果，能否影響評(píng)定者行為，能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，因此績(jī)效反饋是績(jī)效考核過(guò)程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié);最后，要確?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，績(jī)效是一種激勵(lì)的有效手段，只有績(jī)效結(jié)果得到充分的運(yùn)用，才能促使員工更好地配合公司運(yùn)作。
（三）注重員工職業(yè)生涯管理。在員工職業(yè)生涯管理方面，要關(guān)注員工發(fā)展和成長(zhǎng)，企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件（在了解員工個(gè)人愿望的前提下），這樣既可以提高員工個(gè)人信心，又可以提高員工工作的質(zhì)量。并且要建立和實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，每一段時(shí)間進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃方面的研討與評(píng)估，了解員工內(nèi)心真實(shí)想法，為激勵(lì)機(jī)制發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]許科，陳永強(qiáng).管理者信任行為與員工離職傾向的相關(guān)研究[J].華北水利水電學(xué)院學(xué)報(bào)（社科版），2005.21.
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；勘察設(shè)計(jì)；現(xiàn)狀
勘察設(shè)計(jì)公司的諸多管理工作中，績(jī)效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內(nèi)容。在具體的員工績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)中，涉及到的內(nèi)容也比較多，這就要從多方面進(jìn)行考慮，在績(jī)效體系的方案設(shè)計(jì)科學(xué)性上得以體現(xiàn)。通過(guò)從理論上對(duì)勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)研究分析，就能有助于對(duì)實(shí)際發(fā)展提供理論依據(jù)。
一、勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核的作用發(fā)揮和問(wèn)題分析
（一）勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核的作用發(fā)揮
勘察設(shè)計(jì)公司的管理效率以及水平和運(yùn)行機(jī)制，都是影響公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問(wèn)題，行業(yè)發(fā)展也不會(huì)一直處在高速增長(zhǎng)狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設(shè)計(jì)公司的擴(kuò)大化，也對(duì)人員的管理提出了更高的要求。在績(jī)效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績(jī)效和薪酬的配套實(shí)施對(duì)公司員工的激勵(lì)作用發(fā)揮比較突出，有助于促進(jìn)員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。
（二）勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核的問(wèn)題分析
從當(dāng)前的勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀來(lái)看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問(wèn)題有待解決。這些問(wèn)題在績(jī)效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)?？辈煸O(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核定位不明確，這就不利于績(jī)效考核的作用充分發(fā)揮，對(duì)利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對(duì)實(shí)際問(wèn)題的改進(jìn)方面也有著諸多不利。
績(jī)效考核設(shè)計(jì)中的主體單一性及應(yīng)用中的主觀性比較強(qiáng)的問(wèn)題較為突出，在對(duì)員工的評(píng)價(jià)中對(duì)同事評(píng)價(jià)方面沒(méi)有引入，考核者自身的動(dòng)力以及能力也有待加強(qiáng)，在具體的評(píng)價(jià)考核中容易出現(xiàn)失真的問(wèn)題。再有就是績(jī)效考核在結(jié)果的應(yīng)用層面不是很明顯，沒(méi)有真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用。
二、勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系問(wèn)題原因及方案設(shè)計(jì)
（一）勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系問(wèn)題原因
之所以績(jī)效勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系出現(xiàn)問(wèn)題，就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效考核的體系完善建立沒(méi)有充分重視，在實(shí)際的體系設(shè)計(jì)工作中，領(lǐng)導(dǎo)的不理睬以及不重視，就造成了體系設(shè)計(jì)的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問(wèn)題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒(méi)有完善化，勘察設(shè)計(jì)公司在剛開(kāi)始的時(shí)候規(guī)模相對(duì)比較小，人員也不斷，所以承擔(dān)的項(xiàng)目也相對(duì)比較少，隨著公司的發(fā)展擴(kuò)大化，在溝通方面就成為一個(gè)問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問(wèn)題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導(dǎo)力不足的因素影響，使得績(jī)效考核體系沒(méi)有完善建立和作用充分發(fā)揮。
（二）勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)
面對(duì)新的發(fā)展環(huán)境，勘察設(shè)計(jì)公司在員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，就要注重服務(wù)以及服務(wù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展原則的遵循，從多方面對(duì)績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)進(jìn)行考慮，在考核額內(nèi)容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，要注重和組織計(jì)劃目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)加以明確化，并要注重公正公開(kāi)以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認(rèn)可，這對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進(jìn)作用。對(duì)績(jī)效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)要遵循便于操作以及定量為主和導(dǎo)向性的原則，這些原則下的績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性能有效保障。
績(jī)效考核體系方案設(shè)計(jì)工作實(shí)施中，注重指標(biāo)權(quán)重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎(chǔ)上，對(duì)勘察公司的實(shí)際發(fā)展情況詳細(xì)分析，在對(duì)考核指標(biāo)權(quán)重的確定方面得以保證?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重實(shí)際設(shè)計(jì)中，對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重加強(qiáng)重視，在對(duì)考核主體權(quán)重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權(quán)重的確定方面，為能有助于對(duì)績(jī)效考核操作和節(jié)省考核的成本簡(jiǎn)化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經(jīng)理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績(jī)效考核主體判斷矩陣。
勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中，在績(jī)效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意?？?jī)效合同通過(guò)員工以及部門和直接上級(jí)間鑒定，在相應(yīng)時(shí)間中實(shí)現(xiàn)一些具體下的目標(biāo)，然后和結(jié)果的分析以及評(píng)價(jià)書(shū)面協(xié)議緊密結(jié)合。在績(jī)效合同中涵蓋的內(nèi)容也比較多，有工作的職責(zé)目標(biāo)以及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)等。
勘察設(shè)計(jì)公司員工績(jī)效考核體系的制定設(shè)計(jì)中，可通過(guò)分季度績(jī)效考核以及年度綜合評(píng)價(jià)的模式呈現(xiàn)。在季度績(jī)效考核的設(shè)計(jì)中，就要對(duì)部門員工實(shí)施考核，將每季度作為一個(gè)重要考核期。在下一級(jí)的各個(gè)部門以及員工結(jié)合考核表等對(duì)照評(píng)分進(jìn)行打分。在年度績(jī)效考核方面，在年底對(duì)年度工作總結(jié)上報(bào)，對(duì)部門以及員工的年度綜合考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應(yīng)采用不同的績(jī)效考核方法加以應(yīng)用。
三、結(jié)語(yǔ)
總而言之，勘察設(shè)計(jì)公司的員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中，要結(jié)合實(shí)際從多方面角度分析研究，設(shè)計(jì)出綜合性以及適應(yīng)性強(qiáng)的考核體系。通過(guò)從這些基礎(chǔ)知識(shí)上有了充分重視，在績(jī)效考核體系方面的完善制定，就能有助于實(shí)際考核的作用充分發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績(jī)效考核；管理
隨著城市公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，國(guó)有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，績(jī)效考核工作一直是推進(jìn)和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開(kāi)展，制訂分層次全方位的量化績(jī)效考核體系并組織實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對(duì)績(jī)效考核管理的宣傳、建立、實(shí)施及成效進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析論述。
一、廣泛宣傳動(dòng)員，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，提高對(duì)績(jī)效考核管理的重視和認(rèn)知
對(duì)于公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員最重要和最有效的管理方式。有針對(duì)性的對(duì)不同考核對(duì)象，制定切實(shí)可行的考核辦法，細(xì)化考核項(xiàng)目和內(nèi)容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績(jī)效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，以績(jī)效考核結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵(lì)員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理效能的提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。
但是近幾年來(lái)，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費(fèi)用快速上升，導(dǎo)致醫(yī)院績(jī)效分配的空間越來(lái)越小，激勵(lì)作用減弱，影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。因此，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，提高廣大職工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可程度，就顯得的尤為重要。
醫(yī)院通過(guò)召開(kāi)職代會(huì)，組織職工及職工代表認(rèn)真學(xué)習(xí)討論修改績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定。經(jīng)職代會(huì)審議通過(guò)后，醫(yī)院可以通過(guò)召開(kāi)專門工作會(huì)議、下發(fā)具體實(shí)施制度等形式，組織各科室部門帶領(lǐng)職工學(xué)習(xí)文件，深入了解相關(guān)政策，讓職工真正參與到績(jī)效考核管理中來(lái)。
二、根據(jù)醫(yī)院實(shí)際需求，建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估體系
醫(yī)院成立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)的篩選，通過(guò)制訂專業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，針對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實(shí)行以科室核算為基礎(chǔ)，以工作量評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績(jī)效、質(zhì)量控制和重點(diǎn)工作三部分內(nèi)容，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度和服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)和新技術(shù)引進(jìn)等方面為主要績(jī)效考核指標(biāo)的績(jī)效分配方案。重點(diǎn)落實(shí)細(xì)化工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個(gè)層次的完成指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際分類細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)體系，合理設(shè)置量化賦分。對(duì)于臨床科室，考核指標(biāo)側(cè)重于工作數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)滿意度、醫(yī)保指標(biāo)、科研教學(xué)和成本核算等方面。對(duì)于醫(yī)技科室，考核指標(biāo)側(cè)重于技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本核算等方面。對(duì)于行政后勤科室，考核指標(biāo)側(cè)重于目標(biāo)完成情況、科室管理、制度落實(shí)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和滿意度等方面。對(duì)于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學(xué)和管理等方面的工作確定年度考核目標(biāo)，建立考核細(xì)則。要完善定期考核和年度考核相結(jié)合的考核機(jī)制，實(shí)行月、季考核和年終目標(biāo)考核相結(jié)合的績(jī)效考核制度，通過(guò)行之有效的考核機(jī)制，加強(qiáng)科室管理醫(yī)務(wù)人員管理，提供醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。將績(jī)效考核的結(jié)果匯總，作為全年獎(jiǎng)勵(lì)和科室評(píng)先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理結(jié)合起來(lái)。
三、強(qiáng)化措施，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績(jī)效考核的實(shí)施
1.建立有效的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制。
績(jī)效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。
通過(guò)會(huì)議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號(hào)等不同的渠道，宣傳公示績(jī)效考核相關(guān)內(nèi)容，以提高職工的認(rèn)知度和認(rèn)同度。在績(jī)效考核中，要不斷溝通，及時(shí)化解矛盾，使職工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題，調(diào)整自身努力的方向。及時(shí)準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，確保職工的各項(xiàng)績(jī)效持續(xù)的改進(jìn)，這也將成為績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)。
2.將績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的整改意見(jiàn)。
績(jī)效考核結(jié)果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質(zhì)量管理的依據(jù)，對(duì)職工的發(fā)展有很好的激勵(lì)作用，也促進(jìn)了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過(guò)質(zhì)控部門對(duì)考核的各方面結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導(dǎo)性意見(jiàn)，使醫(yī)院的各項(xiàng)工作指標(biāo)不斷提高，醫(yī)院服務(wù)滿意度得到持續(xù)的提升。
3.整個(gè)績(jī)效考核管理，按照PDCA循環(huán)進(jìn)行實(shí)施。
PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，所謂PDCA，即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查和行動(dòng)。無(wú)論哪一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃和對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。醫(yī)院各部門通過(guò)對(duì)各方面結(jié)果的科學(xué)分析，制定管理措施，對(duì)績(jī)效考核管理不斷進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的整改，使醫(yī)院的整個(gè)績(jī)效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。
四、將績(jī)效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理活動(dòng)，充分發(fā)揮結(jié)果運(yùn)用
績(jī)效考核結(jié)果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對(duì)建立科學(xué)合理的薪酬制度發(fā)揮基礎(chǔ)性作用；其次，績(jī)效考核結(jié)果也是加強(qiáng)部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內(nèi)容很多，但大多是單純的業(yè)務(wù)或經(jīng)濟(jì)收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質(zhì)和職能的部門之間不能進(jìn)行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績(jī)效指標(biāo)的考核，可以克服這些問(wèn)題，有利于提高醫(yī)院的內(nèi)部管理；最后，績(jī)效考核結(jié)果也是對(duì)職工個(gè)人工作的結(jié)果的直接反映。在績(jī)效考核管理過(guò)程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題，確定努力的方向。通過(guò)及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，使職工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)。