導(dǎo)語：在跨國經(jīng)營論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

跨國經(jīng)營論文:探求建立國內(nèi)企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢渠道論文

內(nèi)容提要：根據(jù)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀，詳細(xì)分析了中國企業(yè)跨國經(jīng)營所處的歷史背景以及缺乏競爭優(yōu)勢的成因，提出了構(gòu)建中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營，競爭優(yōu)勢

具有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟(jì)競爭實質(zhì)上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經(jīng)濟(jì)主體的500強(qiáng)企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進(jìn)行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進(jìn)行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠(yuǎn)。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國經(jīng)營與競爭優(yōu)勢

跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產(chǎn)經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。

跨國經(jīng)營是指企業(yè)以母國企業(yè)為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區(qū)建立子公司或分支機(jī)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)所展開的跨國界的以贏利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在全球化的環(huán)境中，一個僅在國內(nèi)配置生產(chǎn)要素的企業(yè)，面對許多在全球范圍內(nèi)調(diào)配生產(chǎn)要素的競爭企業(yè)，是難以生存和發(fā)展的，跨國經(jīng)營已成為企業(yè)成長的一般方式。企業(yè)面臨的已經(jīng)不是能否跨國經(jīng)營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優(yōu)勢的問題。

企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內(nèi)經(jīng)營有更大的風(fēng)險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內(nèi)企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營銷、組織、技術(shù)(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢?？鐕?jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學(xué)習(xí)和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。

跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關(guān)注如何通過跨國經(jīng)營增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點(diǎn)

改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到2002年6月底，我國在境外投資設(shè)立非金融類經(jīng)營機(jī)構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達(dá)國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點(diǎn)。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發(fā)展中國家企業(yè)，屬于后發(fā)展型的，在競爭優(yōu)勢等方面與傳統(tǒng)跨國公司明顯不同

(1)加入WTO使中國企業(yè)按照WTO的規(guī)則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業(yè)陸續(xù)放松管制，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化以及世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡為發(fā)展中國家的跨國公司提供了一定的發(fā)展空間。

(2)國際貿(mào)易壁壘的重點(diǎn)正向技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)移。發(fā)展中國家因其產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平和檢驗?zāi)芰^低，明顯處于不利地位。技術(shù)壁壘正以一種超乎關(guān)稅壁壘的力量，阻擋著發(fā)展中國家大量的弱勢企業(yè)進(jìn)入國際市場。

(3)加入WTO后，我國有關(guān)國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內(nèi)企業(yè)間的競爭必然被不同國家企業(yè)間的競爭所代替，國內(nèi)企業(yè)將無法獨(dú)享本國資源稟賦的比較優(yōu)勢，自然資源、人力資源、投資環(huán)境等方面的優(yōu)勢都將由國內(nèi)外企業(yè)分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環(huán)境更為公平，我國企業(yè)的資源優(yōu)勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，“走出去”是我國國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要措施。20世紀(jì)90年代中期以來，結(jié)構(gòu)性的生產(chǎn)能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產(chǎn)能力已高出市場需求40％，彩電生產(chǎn)能力高出60％，1996年空調(diào)生產(chǎn)廠家的開工率只有30％，洗衣機(jī)廠的開工率只有43．4％：電子產(chǎn)品中，供求基本平衡的已由1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應(yīng)求的產(chǎn)品已由14．4％下降到10％，供大于求的產(chǎn)品已由66．3％上升到75％。一批企業(yè)開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經(jīng)貿(mào)委、外經(jīng)貿(mào)部等各有關(guān)部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿(mào)易的發(fā)展。根據(jù)外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計，到1999年底，我國的境外加工貿(mào)易投資項目共有151個。主要集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，集中在輕工、紡織、服裝、機(jī)械、電子等行業(yè)。

2．中國是一種過渡經(jīng)濟(jì)體制，在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉(zhuǎn)變職能，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的問題

(1)我國企業(yè)的跨國經(jīng)營普遍具有為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)成長服務(wù)的傾向，這同我國跨國經(jīng)營的主體是國有制企業(yè)有關(guān)。國家作為企業(yè)資產(chǎn)的所有者，不可能不用自己的利益追求來影響企業(yè)的決策，尤其是一些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，其對外投資活動更直接地貫徹和體現(xiàn)了國家對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。因此，從總體上看，我國企業(yè)的對外投資和跨國經(jīng)營，并不僅僅限于謀求企業(yè)本身的個別優(yōu)勢，而是謀求我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和參與國際分工的綜合優(yōu)勢。

(2)國有企業(yè)改革不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制進(jìn)一步轉(zhuǎn)換。相當(dāng)一部分企業(yè)進(jìn)行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點(diǎn)企業(yè)改制面達(dá)到83．7％，一批國有大型企業(yè)相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰(zhàn)略投資者的認(rèn)可。但是，國有企業(yè)改革中一些深層次的問題和矛盾遠(yuǎn)未得到根本解決，大部分企業(yè)還不是嚴(yán)格意義上的市場經(jīng)營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預(yù)因素較多，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，產(chǎn)權(quán)界定不清晰，國有企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制和約束機(jī)制尚未健全，使跨國經(jīng)營的國有企業(yè)機(jī)制僵化，難以適應(yīng)變化莫測的國際經(jīng)營環(huán)境。

(3)國家政策導(dǎo)向不明，缺乏統(tǒng)一的管理。雖然原則上鼓勵企業(yè)跨國經(jīng)營，但是尚無對外投資的整體戰(zhàn)略和明確的傾斜政策?！秾ν馔顿Y法》尚未出臺。對境外投資企業(yè)的管理缺乏一個權(quán)威機(jī)構(gòu)來統(tǒng)一協(xié)調(diào)，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關(guān)部門的問卷調(diào)查結(jié)果及其他資料顯示：中國企業(yè)跨國經(jīng)營只是處于發(fā)展中國家企業(yè)跨國經(jīng)營的初級階段，投資規(guī)模小，產(chǎn)品技術(shù)含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產(chǎn)品，較少的廣告費(fèi)用支出，并且大多數(shù)采用合資經(jīng)營的形式等等，尚處于跨國經(jīng)營后起者地位。

三、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的問題及其成因

雖然中國企業(yè)跨國經(jīng)營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業(yè)普遍缺乏跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢卻是不爭的事實，具體表現(xiàn)在：

1．投資規(guī)模小，海外企業(yè)效益差

目前我國企業(yè)所進(jìn)行的海外投資規(guī)模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術(shù)水平及設(shè)備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業(yè)，主要集中在家用電器、機(jī)械、輕工和紡織服裝等幾個行業(yè)?，F(xiàn)階段尚不具備進(jìn)行大規(guī)模海外投資的能力。

大多數(shù)海外企業(yè)僅是國內(nèi)在外的窗口和接待站，經(jīng)營業(yè)務(wù)很難展開。據(jù)不完全統(tǒng)計，海外企業(yè)中盈利的占55％，其中多為非生產(chǎn)性企業(yè)：盈虧平衡的占28％，虧損企業(yè)占17％，以生產(chǎn)性企業(yè)居多。從上海市的情況看，到1999年底，上海獲正式批準(zhǔn)的境外投資項目達(dá)545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業(yè)步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業(yè)的效益不理想，這一方面由于在跨國經(jīng)營的初期階段，跨國經(jīng)營時間短，缺少經(jīng)驗，企業(yè)內(nèi)部管理體制難以適應(yīng)國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關(guān)系。使得不少企業(yè)化整為零，采取先生存后發(fā)展的策略。

2．研發(fā)水平低、缺乏技術(shù)優(yōu)勢

我國大中型工業(yè)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強(qiáng)企業(yè)，研究開發(fā)的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強(qiáng)”美方上榜企業(yè)是5％～20％?，F(xiàn)在，約有2／3的國有大中型企業(yè)沒有建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，新產(chǎn)品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內(nèi)企業(yè)還遠(yuǎn)沒有成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，其直接結(jié)果就是，我國的對外投資多數(shù)為貿(mào)易加工型，產(chǎn)品也大多進(jìn)入低端市場。

由于全球化和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得傳統(tǒng)的自然資源和勞動力在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用相對下降，而技術(shù)和制度創(chuàng)新能力的作用急劇增大，導(dǎo)致了中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的減弱。

3．許多跨國經(jīng)營成功的企業(yè)尚未建立起持久的競爭優(yōu)勢來源

我國大多數(shù)企業(yè)缺少跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，管理手段落后，高層次的跨國經(jīng)營人才匱乏，受技術(shù)和資金的局限，中國產(chǎn)品在國際市場上缺乏品牌優(yōu)勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業(yè)在跨國經(jīng)營中步履維艱。此外，企業(yè)管理水平較低，缺乏制度化的管理系統(tǒng)平臺。如許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。

四、構(gòu)建中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的對策

考察20世紀(jì)80年代以來發(fā)展中國家跨國公司的迅速發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的條件下，企業(yè)可進(jìn)行跨國經(jīng)營的優(yōu)勢已經(jīng)多元化，除技術(shù)和資金優(yōu)勢外，銷售能力、區(qū)位因素、低成本生產(chǎn)、綜合經(jīng)營能力等價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)，均可以成為跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢來源。比如我國的海爾和海信，在進(jìn)入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網(wǎng)，其現(xiàn)實的選擇就是根據(jù)企業(yè)已有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價值鏈上的一兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對競爭優(yōu)勢。海爾選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即市場銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)。而海信則將關(guān)鍵環(huán)節(jié)選在輔助活動的技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)和基本活動的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以形成強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，生產(chǎn)出性能價格比極優(yōu)的產(chǎn)品打入國際市場。

中國企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是加快內(nèi)部管理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制的現(xiàn)代化改造，建立健全公司治理、財務(wù)管理和內(nèi)部監(jiān)控，這是當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營發(fā)展的前提條件。

1．建立母國的體制優(yōu)勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)僅靠企業(yè)本身是無法完成的。競爭優(yōu)勢已不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優(yōu)勢對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的適應(yīng)能力和組織協(xié)調(diào)能力。母國優(yōu)勢對企業(yè)跨國經(jīng)營的成功起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業(yè)提高跨國經(jīng)營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業(yè)跨國經(jīng)營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優(yōu)勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當(dāng)?shù)厮龅降膯栴}。為了體現(xiàn)法國經(jīng)濟(jì)的國際競爭力，法國政府對企業(yè)的海外投資表現(xiàn)出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業(yè)做資信擔(dān)保，大大加快了法國跨國公司的發(fā)展速度。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營業(yè)績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環(huán)境，但現(xiàn)行的對外投資管理體制中“部門多、手續(xù)繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業(yè)坐失良機(jī)。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資管理機(jī)構(gòu)，實施有關(guān)促進(jìn)、保護(hù)、監(jiān)管境外投資的政策措施，使企業(yè)能及時獲取權(quán)威性政策咨詢服務(wù)。(2)落實企業(yè)的跨國經(jīng)營自主權(quán)，盡快使具備“走出去”條件的企業(yè)享有外貿(mào)、外經(jīng)、外事審批權(quán)、資金融通等自主權(quán)，使企業(yè)得以在國際市場上求生存、求發(fā)展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發(fā)展。(4)政府應(yīng)積極推進(jìn)國家間的經(jīng)濟(jì)和文化交流，建立良好的國家間的關(guān)系，中國企業(yè)跨國經(jīng)營實踐證明，良好的政府之間的關(guān)系以及民間文化的交流和認(rèn)同往往為企業(yè)跨國經(jīng)營敲開大門，提供強(qiáng)有力的保障和保護(hù)。

2．增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經(jīng)營企業(yè)的平均規(guī)模不大，應(yīng)先在國內(nèi)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成內(nèi)聚力強(qiáng)大的幾個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，通過市場化的方式如企業(yè)之間的橫向兼并與收購等，使企業(yè)在較短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，尤其是跨國并購國外的中小企業(yè)，能拓展經(jīng)營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標(biāo)企業(yè)所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。例如，浙江萬向集團(tuán)生產(chǎn)的汽車萬向節(jié)1984年由美國舍勒公司領(lǐng)進(jìn)門，打進(jìn)美國市場。在經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業(yè)走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創(chuàng)新，以“股權(quán)換市場、參股換市場、設(shè)備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設(shè)立、并購、參股了18家公司，構(gòu)建了覆蓋全球50多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡(luò)。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進(jìn)入他國市場時，應(yīng)用品牌兼并的方法購買當(dāng)?shù)氐闹放瓶梢员荛_當(dāng)?shù)氐姆N種心理和行業(yè)中的進(jìn)入障礙，迂回進(jìn)攻，最終占領(lǐng)市場并從對當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業(yè)和銷售網(wǎng)絡(luò)，其主導(dǎo)產(chǎn)品番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了全球市場的10％。

3．培育管理優(yōu)勢：戰(zhàn)略與變革

(1)適當(dāng)?shù)目鐕?jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)國際經(jīng)驗，跨國公司的成長將經(jīng)歷跨國經(jīng)營、多國化和全球化等主要階段，企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略管理高度不斷強(qiáng)化跨國經(jīng)營戰(zhàn)略意識，制定出行之有效的市場進(jìn)入戰(zhàn)略和循序漸進(jìn)的市場拓展戰(zhàn)略。

企業(yè)應(yīng)對自身的能力系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)分析，充分考慮企業(yè)的各種資源的客觀能力和企業(yè)文化、經(jīng)營理念、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等主觀能力，并結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，作出最優(yōu)抉擇，然后集中優(yōu)勢，選定全球目標(biāo)市場，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略。作為后發(fā)展型企業(yè)，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規(guī)?！?，選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，爭取形成相對競爭優(yōu)勢。TCL在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風(fēng)險很大，勝算不大，TCL就以外包、OEM、ODM為主，來擴(kuò)大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經(jīng)驗表明，從開始從事單一產(chǎn)品的出口貿(mào)易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業(yè)不僅需要進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，而且需要管理體制的不斷創(chuàng)新。只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上形成的競爭優(yōu)勢才不能被模仿，企業(yè)優(yōu)勢才得以保持。如完善組織機(jī)構(gòu)，增加組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的靈活性，建立信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領(lǐng)域結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。

4．提升技術(shù)優(yōu)勢：揚(yáng)長避短

中國企業(yè)在適用技術(shù)上比較成熟，集中體現(xiàn)在家電、紡織、輕工、電訊設(shè)備制造等產(chǎn)業(yè)。低成本優(yōu)勢較為突出。雖然在附加值高的技術(shù)或資金密集型產(chǎn)業(yè)方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術(shù)行業(yè)已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當(dāng)中，有相當(dāng)一部分來自制衣、鞋類和電器等行業(yè)。他們瞄準(zhǔn)產(chǎn)品市場的低端，這些公司在這一領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢。

(1)實施錯位競爭，發(fā)揮適用技術(shù)和產(chǎn)品的優(yōu)勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產(chǎn)品有不同技術(shù)層次的差異，同種產(chǎn)品也有質(zhì)量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當(dāng)有限的條件下，企業(yè)應(yīng)實施錯位競爭戰(zhàn)略以開拓市場空間，建立自身的競爭優(yōu)勢。如應(yīng)用產(chǎn)品差異化策略，以產(chǎn)品的差異化來開發(fā)企業(yè)的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機(jī)會在一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強(qiáng)企業(yè)跨國經(jīng)營的技術(shù)優(yōu)勢。雖然中國企業(yè)跨國經(jīng)營的技術(shù)優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動密集型的低成本技術(shù)優(yōu)勢，這在對經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相當(dāng)或落后的發(fā)展中國家的跨國經(jīng)營中是有效的，但僅靠這種技術(shù)優(yōu)勢很難實現(xiàn)規(guī)?；?、全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)。即使這種優(yōu)勢本身，也需要加強(qiáng)投入，繼續(xù)保持和增強(qiáng)。另外，我國在中醫(yī)、中藥、餐飲等領(lǐng)域具有特有的技術(shù)優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)提高科研開發(fā)能力，盡快成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，把技術(shù)的商業(yè)化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業(yè)的R&D活動，以進(jìn)一步拓寬投資技術(shù)的適應(yīng)性和競爭力。比如同仁堂在20世紀(jì)90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術(shù)投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經(jīng)營之路，發(fā)揮同仁堂優(yōu)勢，堅持特色發(fā)展，以綠色藥品為切入點(diǎn)，揚(yáng)長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現(xiàn)已有4個產(chǎn)品完成了美國FDA的通關(guān)工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規(guī)模市場，不斷開發(fā)這類市場所需的生產(chǎn)技術(shù)以獲得競爭優(yōu)勢。

(4)在主要市場或技術(shù)先進(jìn)地區(qū)建立研究設(shè)計中心。如華為在美國硅谷、達(dá)拉斯等地建立了研發(fā)中心。

5．挖掘區(qū)位優(yōu)勢：尋找國際市場的突破口

企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)及自我的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來選擇區(qū)位。一般地，原料開發(fā)利用型的產(chǎn)業(yè)區(qū)位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業(yè)適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產(chǎn)業(yè)如金融、信息業(yè)，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業(yè)的調(diào)查表明，歐、美、日等發(fā)達(dá)國家是設(shè)立貿(mào)易公司和科研開發(fā)機(jī)構(gòu)的首選地，東南亞、非洲等地的發(fā)展中國家則是開展境外加工貿(mào)易的熱點(diǎn)地區(qū)。

上海市經(jīng)委在2000年底對該市企業(yè)海外投資的調(diào)研報告中提到，上海企業(yè)發(fā)展海外經(jīng)濟(jì)首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產(chǎn)加工企業(yè)，把上海的零部件和原材料帶出去，在當(dāng)?shù)亟M裝和加工生產(chǎn)，銷往南非和非洲南部市場。

據(jù)統(tǒng)計，目前中國在越南的投資項目達(dá)142個，合同投資金額達(dá)到2億多美元，像TCL集團(tuán)、新希望集團(tuán)、江蘇江動集團(tuán)等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。力帆從1999年進(jìn)入越南摩托車市場，在2001年銷售額達(dá)1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發(fā)展中國家以較低的代價創(chuàng)出了名牌。海爾的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌，海爾的張瑞敏認(rèn)為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補(bǔ)性強(qiáng)，如果我們“避實就虛”，低端產(chǎn)品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發(fā)達(dá)國家打響品牌。

6．充分利用比較優(yōu)勢：加入跨國公司全球制造網(wǎng)

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業(yè)，進(jìn)入跨國公司全球制造網(wǎng)，作為網(wǎng)中的一個節(jié)點(diǎn)，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網(wǎng)的接近資源的能力，實現(xiàn)自身的資源，利用網(wǎng)的學(xué)習(xí)能力，獲得更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，利用網(wǎng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)制，獲得更多的先進(jìn)技術(shù)：利用網(wǎng)的市場反應(yīng)能力，提高市場意識和市場運(yùn)作水平，利用網(wǎng)的本地化經(jīng)營，培養(yǎng)大量的技術(shù)和管理人才，利用網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，最終達(dá)到增強(qiáng)我國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的目的。如創(chuàng)維集團(tuán)和格蘭仕的OEM(定牌生產(chǎn))，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業(yè)打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢：本土化管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，為建立持久的競爭優(yōu)勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰(zhàn)略。本土化戰(zhàn)略最關(guān)鍵的因素有三個：高中級經(jīng)理的當(dāng)?shù)鼗?、研究與開發(fā)當(dāng)?shù)鼗?、公司風(fēng)格當(dāng)?shù)鼗?

海爾在海外發(fā)展的“三位一體本土化”模式，即設(shè)計、制造、營銷都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，通過當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經(jīng)理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經(jīng)理”運(yùn)作其海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動”等獨(dú)特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優(yōu)勢：核心競爭力

企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢根源于其內(nèi)部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當(dāng)前的超強(qiáng)競爭時代，企業(yè)之間的對抗已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，表現(xiàn)出明顯的層次性。即在任一時刻，企業(yè)之間的競爭都是層次展開的。

在動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢是一個由最深層的基于戰(zhàn)略邏輯與遠(yuǎn)景的競爭優(yōu)勢、中間層的基于戰(zhàn)略資產(chǎn)與核心能力層面的競爭優(yōu)勢、基于作業(yè)流程與價值鏈配置層面的競爭優(yōu)勢以及表層的基于最終產(chǎn)品與市場層面的競爭優(yōu)勢相互作用、相互轉(zhuǎn)化、相互支撐而構(gòu)成的動態(tài)的層次體。

我們?nèi)绻タ创蠖鄶?shù)500強(qiáng)公司的成長過程，會發(fā)現(xiàn)他們通過企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續(xù)的能力：(1)為企業(yè)樹立一個長期的企業(yè)目標(biāo)，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優(yōu)勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎(chǔ)上建立企業(yè)擴(kuò)張模式，而不是盲目擴(kuò)張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術(shù)的小型化能力，SONY的業(yè)務(wù)擴(kuò)張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當(dāng)勞的核心競爭力是標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務(wù)鏈。跨國公司之所以能夠持續(xù)其強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業(yè)今天、明天和后天三個業(yè)務(wù)層面的發(fā)展機(jī)遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)(今天的業(yè)務(wù))，在第二層面建立新業(yè)務(wù)(明天的業(yè)務(wù))，在第三層面選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)(后天的業(yè)務(wù))。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險分析論文

一、政治風(fēng)險

當(dāng)前的國際商務(wù)面對的政治風(fēng)險已經(jīng)由戰(zhàn)爭、征收、國有化等傳統(tǒng)型風(fēng)險，向更為復(fù)雜、隱蔽的非傳統(tǒng)型風(fēng)險演化，其主要表現(xiàn)為由于東道國政策的變化、區(qū)域保護(hù)、區(qū)域內(nèi)部協(xié)調(diào)、第三國的干預(yù)、民族主義和宗教矛盾、各國內(nèi)部的利益集團(tuán)和非政府組織的政治參與等原因引起的風(fēng)險。這對于國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需要采取積極措施去面對。

(一)評估政治風(fēng)險，慎重選擇經(jīng)營區(qū)域

政治風(fēng)險的評估，就是分析判定有關(guān)目標(biāo)國的總體政治形勢，據(jù)此篩選相對適宜的東道國。風(fēng)險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風(fēng)險的類別及穩(wěn)定程度進(jìn)行調(diào)查分析，以確定風(fēng)險程度。評估的重點(diǎn)是導(dǎo)致商務(wù)環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關(guān)系的親疏程度。我國企業(yè)的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業(yè)，面臨的政治風(fēng)險更加復(fù)雜，需要慎重對待。以石油企業(yè)跨國經(jīng)營為例，按照“風(fēng)險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進(jìn)入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當(dāng)參與南美和非洲市場，密切關(guān)注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機(jī)進(jìn)入。

(二)恰當(dāng)安排股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力

當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營的股權(quán)安排主要有：(1)獨(dú)資經(jīng)營。這種方式雖然企業(yè)取得了完全控股，但是投資風(fēng)險大，如果東道國發(fā)生民族主義的排外運(yùn)動，不利于風(fēng)險分擔(dān)。因此，我國企業(yè)不宜采取在海外設(shè)立全資子公司的方式，甚至不能認(rèn)為股權(quán)比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業(yè)合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標(biāo)的中標(biāo)率，而且可以進(jìn)一步熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況和文化習(xí)俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內(nèi)部政策變動和可能的民族主義等政治風(fēng)險。與國際大公司合資，可以學(xué)習(xí)其規(guī)避風(fēng)險的方法和經(jīng)驗，提高自己的國際影響。(3)無股權(quán)但有長期服務(wù)合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務(wù)項目，并支付服務(wù)費(fèi)或獲得份額資源。它可以發(fā)揮中方的技術(shù)優(yōu)勢，提高投資熱情，進(jìn)而獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于我國企業(yè)未來市場的開拓。

(三)購買海外投資保險，轉(zhuǎn)移政治風(fēng)險

在具有政治風(fēng)險的領(lǐng)域中，通過對各種資產(chǎn)進(jìn)行投保，企業(yè)可以將政治風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險機(jī)構(gòu)，從而可以集中精力管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)前跨國公司母國為了保護(hù)本國企業(yè)在國外的投資安全，通常依照本國國內(nèi)法的規(guī)定，對本國海外投資者實行一種事后彌補(bǔ)政治風(fēng)險損失的保險方式。中國進(jìn)出口銀行、中國出口信用保險公司也已經(jīng)開設(shè)了海外投資政治風(fēng)險保險業(yè)務(wù)。企業(yè)可以考慮通過投保來轉(zhuǎn)嫁政治風(fēng)險可能造成的嚴(yán)重?fù)p失，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險，更大膽地開拓海外市場。

(四)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，及時采取應(yīng)對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)便無法有效收集處理蘊(yùn)涵著政治風(fēng)險的信息。當(dāng)政治風(fēng)險發(fā)生時，企業(yè)會反應(yīng)遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風(fēng)險的時機(jī)。建立信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，當(dāng)政治風(fēng)險增大時，企業(yè)可以及時與東道國溝通，闡明風(fēng)險將對企業(yè)和東道國產(chǎn)生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護(hù)我國企業(yè)的海外財產(chǎn)。企業(yè)還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他們處理與東道國關(guān)系的方式，預(yù)防、規(guī)避政治風(fēng)險。

二、法律風(fēng)險

法律是東道國和國際社會的游戲規(guī)則，企業(yè)必須熟練掌握國際貿(mào)易、投資法律規(guī)則，改善企業(yè)的內(nèi)部微觀法律制度，加強(qiáng)企業(yè)法律風(fēng)險管理，參與國際法律機(jī)制，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險。

(一)聘請知名律師事務(wù)所。處理涉外法律事務(wù)

知名律師事務(wù)所擁有專攻于某些行業(yè)的高級律師，擁有服務(wù)重大復(fù)雜項目的豐富的業(yè)界經(jīng)驗，以其很強(qiáng)的專業(yè)性，而處于某些行業(yè)的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務(wù)、如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)，還可以運(yùn)用其強(qiáng)大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協(xié)調(diào)斡旋”、“提供商機(jī)”等附加增值服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般在世界各地設(shè)有分所或分支機(jī)構(gòu)，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區(qū)、跨國家的法律事務(wù)，它們也可以充分、合理地調(diào)配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務(wù)，與東道國政府和法律界關(guān)系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業(yè)資質(zhì)或無法執(zhí)業(yè)，它們也可以通過中介機(jī)構(gòu)間接為客戶提供法律服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般重視法律理論研究，對行業(yè)項目模式創(chuàng)新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規(guī)，擁有強(qiáng)大的法律數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，也經(jīng)常發(fā)表學(xué)術(shù)論文、研究報告等，對行業(yè)項目模式、東道國法律法規(guī)、政策等進(jìn)行評價、提出建議，對促進(jìn)立法具有一定的意義。

(二)遵守制度，嚴(yán)格控制合同流程

所有合同及其他法律文件，首先要進(jìn)行資信審查。承辦單位應(yīng)審查對方當(dāng)事人的主體資格、資信情況、相應(yīng)資質(zhì)證明、資金狀況、生產(chǎn)經(jīng)營實力、技術(shù)條件、債權(quán)債務(wù)情況和商業(yè)信譽(yù)等，必要時可提請相關(guān)部門予以協(xié)助。談判前承辦部門必須進(jìn)行技術(shù)、商務(wù)審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應(yīng)在簽署前，辦理內(nèi)部會簽手續(xù)，除公司董事長、總經(jīng)理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經(jīng)理的書面授權(quán)。合同履行結(jié)算時，合同承辦單位應(yīng)按規(guī)定辦理內(nèi)部會簽手續(xù)。未經(jīng)會簽的合同，不能辦理結(jié)算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉(zhuǎn)讓或解除合同時，應(yīng)當(dāng)按照原合同訂立程序重新和對方達(dá)成一致協(xié)議，并履行相應(yīng)審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經(jīng)履行完畢或者提前解除或終止，應(yīng)辦理關(guān)閉手續(xù)，表明權(quán)利義務(wù)已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發(fā)生后，合同履行部門或單位應(yīng)及時向公司申報。

(三)選擇仲裁機(jī)構(gòu)，一般協(xié)商爭議解決

在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認(rèn)真選擇爭議解決機(jī)構(gòu)。國內(nèi)公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機(jī)構(gòu)作為爭議解決機(jī)構(gòu)。這主要是因為：國內(nèi)的司法機(jī)構(gòu)或仲裁機(jī)構(gòu)人員，一般對涉外商務(wù)問題、行業(yè)法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿(mào)易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機(jī)構(gòu)具有處理重大復(fù)雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經(jīng)驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優(yōu)勢。

大部分爭議、糾紛都會通過協(xié)商解決，雙方一般不愿進(jìn)行訴訟。因為，在國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易投資領(lǐng)域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業(yè)形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機(jī)構(gòu)的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協(xié)商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發(fā)生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協(xié)商解決。

三、治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險

組織模式和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化是企業(yè)市場競爭力的內(nèi)部保障。對企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的或最好的組織結(jié)構(gòu)?？疾靽H公司的組織架構(gòu)和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學(xué)習(xí)和借鑒。

(一)實行股份制，機(jī)構(gòu)權(quán)貴明確

股份公司治理結(jié)構(gòu)，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環(huán)形持股的方式來轉(zhuǎn)移和降低投資風(fēng)險。?？松尽づ乒?、英國石油公司等都是跨國經(jīng)營的股份公司。在公司治理上，股東大會權(quán)力層、監(jiān)事會決策層、經(jīng)理人員執(zhí)行層，各自的權(quán)利、責(zé)任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運(yùn)行。內(nèi)部職能部門、子公司和分公司的設(shè)置一般都采取分部制。

(二)建立責(zé)任制，規(guī)范內(nèi)部管控

大型企業(yè)的內(nèi)部控制一般以責(zé)任制為中心，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。總部職能主要集中在戰(zhàn)略與風(fēng)險評價、財務(wù)及內(nèi)部控制、人力資源與組織、法律事務(wù)等關(guān)鍵職能領(lǐng)域，基本沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門。子公司為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，按總部規(guī)定負(fù)責(zé)歸口管理某種類別業(yè)務(wù)，是利潤責(zé)任中心。孫公司為經(jīng)營性子公司，負(fù)責(zé)在某個國家或特定地區(qū)從事某種業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業(yè)區(qū)為直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，沒有法人地位，其中心任務(wù)是用一定的成本去完成具體的任務(wù)，是成本控制中心。

(三)實行專業(yè)化經(jīng)營，調(diào)動積極性

各大公司為適應(yīng)業(yè)務(wù)面的擴(kuò)大化和復(fù)雜化，普遍將原來按地區(qū)劃分的各分(子)公司改組成按專業(yè)劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨(dú)立權(quán)力，在經(jīng)濟(jì)上又能單獨(dú)核算的經(jīng)營單位。減少管理層次和實行多事業(yè)部制，增加業(yè)務(wù)分部或分公司是國際大公司組織結(jié)構(gòu)改革與調(diào)整的主要方向。

(四)籌劃稅收銜接產(chǎn)業(yè)，增加利潤

國有企業(yè)在決策海外公司的組織結(jié)構(gòu)和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環(huán)境考慮進(jìn)去。把稅收籌劃作為設(shè)計公司組織機(jī)構(gòu)和布局的一個要素，可以減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，直接增加利潤。必須注意的是機(jī)構(gòu)設(shè)置以效益為唯一標(biāo)準(zhǔn)，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務(wù)制度的改變不斷進(jìn)行調(diào)整和變革。此外，堅持和促進(jìn)上下游一體化協(xié)調(diào)發(fā)展。以國有石油公司為例，多數(shù)石油公司以石油天然氣勘探開發(fā)為主，兼營原油運(yùn)輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，要挖掘產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作潛力，實現(xiàn)整體資源優(yōu)化配置。

(五)外部科層化，增強(qiáng)外部控制力

企業(yè)除了通過股權(quán)關(guān)系控制自己公司系統(tǒng)的企業(yè)之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產(chǎn)”，使公司成為各種非股權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中心。通過這些網(wǎng)絡(luò)，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業(yè)的“外部科層組織”已經(jīng)具有了協(xié)調(diào)緊密、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的功能，它與通過股權(quán)關(guān)系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業(yè)的所有權(quán)，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约旱膽?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為公司價值鏈的一部分。

四、經(jīng)營風(fēng)險

跨國經(jīng)營通常應(yīng)以產(chǎn)品出口為先導(dǎo)，取得經(jīng)驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進(jìn)，逐步開展合資、合作乃至獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

(一)利用多種渠道，實行品牌戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)具有強(qiáng)烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業(yè)可以利用國際上的一些比賽，做產(chǎn)品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設(shè)備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團(tuán)的通訊產(chǎn)品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內(nèi)市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經(jīng)驗的企業(yè)，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴(kuò)大產(chǎn)品的海外市場份額，如海爾集團(tuán)等。

(二)根據(jù)情況，選擇合適的經(jīng)營主體

首先是合資經(jīng)營，同東道國舉辦合資合營企業(yè)，比較容易獲得當(dāng)?shù)氐呢斄Α⑽锪?、人力支持。東道國企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)刭Y源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經(jīng)營的風(fēng)險。其次是非股權(quán)安排。企業(yè)通過特許權(quán)協(xié)議、經(jīng)營合同、銷售合同、提供管理性勞務(wù)等參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業(yè)打入市場。再次是建立獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資的好處是有經(jīng)營自主權(quán)，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術(shù)和工藝，減少或避免因合作經(jīng)營而產(chǎn)生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風(fēng)險較大，應(yīng)慎重選擇。

(三)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低經(jīng)營成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實現(xiàn)，常見的類型有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風(fēng)險、適應(yīng)性強(qiáng)等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關(guān)系要松散靈活，在聯(lián)合的多個公司之間進(jìn)行的交易，既有內(nèi)部貿(mào)易的性質(zhì)，又有外部貿(mào)易的特征，兼內(nèi)外兩家之長，具有強(qiáng)大的生命力。

(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺

收購或兼并國外企業(yè)，利用自己的資金優(yōu)勢和國外公司發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，實行跨國經(jīng)營，可以將自己的產(chǎn)品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團(tuán)，已收購兼并了16家國外企業(yè)，并涉足國外金融保險業(yè)，其產(chǎn)品已打入歐美和非洲市場。

(五)培養(yǎng)國際人才，應(yīng)對復(fù)雜形勢

企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術(shù)人才，更要有復(fù)合型具備國際經(jīng)營資質(zhì)的管理人員。我國企業(yè)今后海外投資的重點(diǎn)是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復(fù)雜，歷史風(fēng)俗差別顯著，政治環(huán)境多變，對企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)管理人員知識結(jié)構(gòu)和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿(mào)，熟悉國際投資規(guī)則，能夠識別和評估風(fēng)險并通過合適的方式化解或減少風(fēng)險的國際化隊伍。

五、本土化風(fēng)險

“思考全球化，行動本土化”是企業(yè)在海外投資經(jīng)營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經(jīng)營是企業(yè)解決不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業(yè)本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)研發(fā)本土化，生產(chǎn)適用產(chǎn)品

世界各國風(fēng)俗文化多樣，生活消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有投其所好生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的差異化需求，才可能在東道國占據(jù)一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費(fèi)者的消費(fèi)動態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國消費(fèi)者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業(yè)可以通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，及時了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動態(tài)，增加公司產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，制造出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的適路產(chǎn)品。

(二)生產(chǎn)銷售本土化，增加企業(yè)利潤

在東道國投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運(yùn)輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營成本；二是可以有效地避開東道國的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，對于國外銷售渠道不太健全的企業(yè)而言，將產(chǎn)品方便、快捷、及時送到消費(fèi)者手中，不失為一條低成本、高效率的進(jìn)軍東道國的捷徑。

(三)人才本土化，發(fā)掘人際潛力

與企業(yè)自派人員相比，東道國人才具有熟悉當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、了解消費(fèi)者需求、善于與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢。實施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地符合東道國企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國目標(biāo)市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)同度。

(四)公共關(guān)系本土化，創(chuàng)造融洽氛圍

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費(fèi)者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對立足長遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營時，一是要加強(qiáng)與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當(dāng)?shù)卣凸M織的大力支持；二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國法律法規(guī)的同時，注意尊重當(dāng)?shù)仃P(guān)于營業(yè)時間、人員雇傭、薪酬福利等規(guī)定，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業(yè)，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

六、文化沖突風(fēng)險

來自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營，會帶來多元文化沖突，給企業(yè)正常經(jīng)營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業(yè)跨國經(jīng)營中所面臨的挑戰(zhàn)和難題之一。

(一)寬容多元.建立跨文化溝通機(jī)制

不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意、無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進(jìn)彼此的尊重和理解，產(chǎn)生信任，并最終形成文化整合和創(chuàng)新?？鐕髽I(yè)應(yīng)在溝通交流的基礎(chǔ)上，找到不同文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的價值觀，增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力。

(二)整合創(chuàng)新，創(chuàng)建新型文化

通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點(diǎn)是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強(qiáng)弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強(qiáng)勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化；缺點(diǎn)是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業(yè)內(nèi)母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩(wěn)定。但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創(chuàng)新式。雙方文化應(yīng)進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)和融合，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化。在當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。

(三)多種渠道培訓(xùn)跨文化人才

首先是日常培訓(xùn)。企業(yè)既可以通過企業(yè)的網(wǎng)站、培訓(xùn)班進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，也可以聘用文化顧問來指導(dǎo)員工；有些企業(yè)運(yùn)用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓(xùn)專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。

其次是通過商務(wù)實踐對員工的培養(yǎng)。企業(yè)可以利用與外籍同事、供應(yīng)商、客戶的日常接觸，培養(yǎng)員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進(jìn)行溝通的途徑；在項目合作中，學(xué)習(xí)外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。

再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經(jīng)歷的人員，直接參與公司的海外業(yè)務(wù)的管理。

(四)借助第三方文化，進(jìn)行跨文化管理

企業(yè)在進(jìn)行全球化經(jīng)營時，如果無法在短時間內(nèi)適應(yīng)由“文化差異”而形成的經(jīng)營環(huán)境，可借助比較中性的、與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速、有效地開展。

七、社會責(zé)任風(fēng)險

企業(yè)除了對股東負(fù)責(zé)，創(chuàng)造財富之外，還應(yīng)對社會負(fù)責(zé)，包括遵守商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、保護(hù)弱勢群體等等。企業(yè)的社會責(zé)任及其標(biāo)準(zhǔn)日益得到全球范圍的支持，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)高度重視。

(一)樹立社會責(zé)任觀，把握責(zé)任新趨勢

企業(yè)社會責(zé)任體現(xiàn)了以人為本的發(fā)展理念，是社會良知對資本權(quán)力的制約，其宗旨是保護(hù)弱勢的勞動者的權(quán)益不受侵犯，保護(hù)人類生存環(huán)境。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史說明，關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任是人類文明進(jìn)步的標(biāo)志?？鐕?jīng)營企業(yè)應(yīng)積極推行社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，適應(yīng)企業(yè)社會責(zé)任全球化需要。

應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)不僅取決于一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，還包括社會制度、法律環(huán)境、價值觀念和技術(shù)水平等諸多因素。因此，不同發(fā)展水平的國家對社會責(zé)任的觀念有所不同。企業(yè)應(yīng)利用各種機(jī)會加強(qiáng)與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經(jīng)濟(jì)條件下為承擔(dān)社會責(zé)任做出的努力和取得的成績，宣傳企業(yè)責(zé)任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業(yè)要密切關(guān)注國際上環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，勞工標(biāo)準(zhǔn)等的社會責(zé)任問題的最新動態(tài)，收集主要目標(biāo)市場國家關(guān)于社會責(zé)任的新法規(guī)、新標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供信息服務(wù)，以便企業(yè)及時采取應(yīng)對措施。

(二)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，注重社會效益

改革開放以來，我國企業(yè)基本上擺脫了沉重的社會負(fù)擔(dān)，把資本的保值和增值作為自己的主要目標(biāo)，但過猶不及的是企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤的積累，而忽視員工權(quán)益維護(hù)和環(huán)境的保護(hù)，產(chǎn)生了社會責(zé)任的缺失。事實上，當(dāng)今企業(yè)的競爭已經(jīng)從商品競爭、環(huán)境競爭向道德競爭過渡，加之發(fā)達(dá)國家民眾消費(fèi)意識的成熟，在國際貿(mào)易中，非倫理化的產(chǎn)品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的惟一目標(biāo)，是造成企業(yè)過早夭折的重要根源。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行經(jīng)濟(jì)效益和社會效益并重的經(jīng)營理念，為經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

(三)不歧視，保障勞工權(quán)益

員工是企業(yè)經(jīng)營的核心，也是管理理論研究的重點(diǎn)。在歐美國家，越來越多的企業(yè)從“人本管理”的理念出發(fā)，給予員工人格尊重、擴(kuò)大員工權(quán)利范圍，提高員工的生活質(zhì)量。一個企業(yè)如果想在經(jīng)營活動中取得成功，就離不開具有創(chuàng)造性的、訓(xùn)練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業(yè)在跨國聘用員工時，應(yīng)堅持機(jī)會均等的原則，只要達(dá)到所規(guī)定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據(jù)員工人的個人能力、業(yè)績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創(chuàng)造一個積極向上、努力進(jìn)取、充滿快樂的工作環(huán)境，為員工充分發(fā)揮自身潛能提供條件。

(四)減少能耗，保護(hù)環(huán)境

隨著企業(yè)的巨型化和國際化，資源短缺、環(huán)境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負(fù)面影響，而且阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，歐美發(fā)達(dá)國家的絕大部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，主動采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產(chǎn)活動中對生態(tài)環(huán)境的破壞。因此，企業(yè)應(yīng)堅持“為環(huán)境而設(shè)計”的理念，在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，原材料采購、生產(chǎn)運(yùn)營，到貨后服務(wù)、廢品回收的每一個環(huán)節(jié)都充分考慮環(huán)保因素，從而使產(chǎn)品實現(xiàn)最高的環(huán)保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。

內(nèi)容提要改革開放三十年來，我國企業(yè)的實力不斷增強(qiáng)，國際化水平逐步加深。但是，在企業(yè)跨國經(jīng)營的過程中，政治風(fēng)險、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等原有的障礙凸顯出來，且表現(xiàn)出新的發(fā)展特征；本土化經(jīng)營、文化的融合等新的風(fēng)險也隨之而來。這些新、老風(fēng)險都是企業(yè)在國際化過程中，必須直面的問題，切不可大意失荊州。

關(guān)鍵詞企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)對

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營分析論文

一、政治風(fēng)險

當(dāng)前的國際商務(wù)面對的政治風(fēng)險已經(jīng)由戰(zhàn)爭、征收、國有化等傳統(tǒng)型風(fēng)險，向更為復(fù)雜、隱蔽的非傳統(tǒng)型風(fēng)險演化，其主要表現(xiàn)為由于東道國政策的變化、區(qū)域保護(hù)、區(qū)域內(nèi)部協(xié)調(diào)、第三國的干預(yù)、民族主義和宗教矛盾、各國內(nèi)部的利益集團(tuán)和非政府組織的政治參與等原因引起的風(fēng)險。這對于國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需要采取積極措施去面對。

(一)評估政治風(fēng)險，慎重選擇經(jīng)營區(qū)域

政治風(fēng)險的評估，就是分析判定有關(guān)目標(biāo)國的總體政治形勢，據(jù)此篩選相對適宜的東道國。風(fēng)險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風(fēng)險的類別及穩(wěn)定程度進(jìn)行調(diào)查分析，以確定風(fēng)險程度。評估的重點(diǎn)是導(dǎo)致商務(wù)環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關(guān)系的親疏程度。我國企業(yè)的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業(yè)，面臨的政治風(fēng)險更加復(fù)雜，需要慎重對待。以石油企業(yè)跨國經(jīng)營為例，按照“風(fēng)險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進(jìn)入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當(dāng)參與南美和非洲市場，密切關(guān)注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機(jī)進(jìn)入。

(二)恰當(dāng)安排股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力

當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營的股權(quán)安排主要有：(1)獨(dú)資經(jīng)營。這種方式雖然企業(yè)取得了完全控股，但是投資風(fēng)險大，如果東道國發(fā)生民族主義的排外運(yùn)動，不利于風(fēng)險分擔(dān)。因此，我國企業(yè)不宜采取在海外設(shè)立全資子公司的方式，甚至不能認(rèn)為股權(quán)比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業(yè)合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標(biāo)的中標(biāo)率，而且可以進(jìn)一步熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況和文化習(xí)俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內(nèi)部政策變動和可能的民族主義等政治風(fēng)險。與國際大公司合資，可以學(xué)習(xí)其規(guī)避風(fēng)險的方法和經(jīng)驗，提高自己的國際影響。(3)無股權(quán)但有長期服務(wù)合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務(wù)項目，并支付服務(wù)費(fèi)或獲得份額資源。它可以發(fā)揮中方的技術(shù)優(yōu)勢，提高投資熱情，進(jìn)而獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于我國企業(yè)未來市場的開拓。

(三)購買海外投資保險，轉(zhuǎn)移政治風(fēng)險

在具有政治風(fēng)險的領(lǐng)域中，通過對各種資產(chǎn)進(jìn)行投保，企業(yè)可以將政治風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險機(jī)構(gòu)，從而可以集中精力管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)前跨國公司母國為了保護(hù)本國企業(yè)在國外的投資安全，通常依照本國國內(nèi)法的規(guī)定，對本國海外投資者實行一種事后彌補(bǔ)政治風(fēng)險損失的保險方式。中國進(jìn)出口銀行、中國出口信用保險公司也已經(jīng)開設(shè)了海外投資政治風(fēng)險保險業(yè)務(wù)。企業(yè)可以考慮通過投保來轉(zhuǎn)嫁政治風(fēng)險可能造成的嚴(yán)重?fù)p失，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險，更大膽地開拓海外市場。

(四)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，及時采取應(yīng)對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)便無法有效收集處理蘊(yùn)涵著政治風(fēng)險的信息。當(dāng)政治風(fēng)險發(fā)生時，企業(yè)會反應(yīng)遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風(fēng)險的時機(jī)。建立信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，當(dāng)政治風(fēng)險增大時，企業(yè)可以及時與東道國溝通，闡明風(fēng)險將對企業(yè)和東道國產(chǎn)生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護(hù)我國企業(yè)的海外財產(chǎn)。企業(yè)還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他們處理與東道國關(guān)系的方式，預(yù)防、規(guī)避政治風(fēng)險。

二、法律風(fēng)險

法律是東道國和國際社會的游戲規(guī)則，企業(yè)必須熟練掌握國際貿(mào)易、投資法律規(guī)則，改善企業(yè)的內(nèi)部微觀法律制度，加強(qiáng)企業(yè)法律風(fēng)險管理，參與國際法律機(jī)制，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險。

(一)聘請知名律師事務(wù)所。處理涉外法律事務(wù)

知名律師事務(wù)所擁有專攻于某些行業(yè)的高級律師，擁有服務(wù)重大復(fù)雜項目的豐富的業(yè)界經(jīng)驗，以其很強(qiáng)的專業(yè)性，而處于某些行業(yè)的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務(wù)、如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)，還可以運(yùn)用其強(qiáng)大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協(xié)調(diào)斡旋”、“提供商機(jī)”等附加增值服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般在世界各地設(shè)有分所或分支機(jī)構(gòu)，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區(qū)、跨國家的法律事務(wù)，它們也可以充分、合理地調(diào)配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務(wù)，與東道國政府和法律界關(guān)系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業(yè)資質(zhì)或無法執(zhí)業(yè)，它們也可以通過中介機(jī)構(gòu)間接為客戶提供法律服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般重視法律理論研究，對行業(yè)項目模式創(chuàng)新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規(guī)，擁有強(qiáng)大的法律數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，也經(jīng)常發(fā)表學(xué)術(shù)論文、研究報告等，對行業(yè)項目模式、東道國法律法規(guī)、政策等進(jìn)行評價、提出建議，對促進(jìn)立法具有一定的意義。

(二)遵守制度，嚴(yán)格控制合同流程

所有合同及其他法律文件，首先要進(jìn)行資信審查。承辦單位應(yīng)審查對方當(dāng)事人的主體資格、資信情況、相應(yīng)資質(zhì)證明、資金狀況、生產(chǎn)經(jīng)營實力、技術(shù)條件、債權(quán)債務(wù)情況和商業(yè)信譽(yù)等，必要時可提請相關(guān)部門予以協(xié)助。談判前承辦部門必須進(jìn)行技術(shù)、商務(wù)審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應(yīng)在簽署前，辦理內(nèi)部會簽手續(xù)，除公司董事長、總經(jīng)理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經(jīng)理的書面授權(quán)。合同履行結(jié)算時，合同承辦單位應(yīng)按規(guī)定辦理內(nèi)部會簽手續(xù)。未經(jīng)會簽的合同，不能辦理結(jié)算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉(zhuǎn)讓或解除合同時，應(yīng)當(dāng)按照原合同訂立程序重新和對方達(dá)成一致協(xié)議，并履行相應(yīng)審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經(jīng)履行完畢或者提前解除或終止，應(yīng)辦理關(guān)閉手續(xù)，表明權(quán)利義務(wù)已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發(fā)生后，合同履行部門或單位應(yīng)及時向公司申報。

(三)選擇仲裁機(jī)構(gòu)，一般協(xié)商爭議解決

在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認(rèn)真選擇爭議解決機(jī)構(gòu)。國內(nèi)公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機(jī)構(gòu)作為爭議解決機(jī)構(gòu)。這主要是因為：國內(nèi)的司法機(jī)構(gòu)或仲裁機(jī)構(gòu)人員，一般對涉外商務(wù)問題、行業(yè)法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿(mào)易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機(jī)構(gòu)具有處理重大復(fù)雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經(jīng)驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優(yōu)勢。

大部分爭議、糾紛都會通過協(xié)商解決，雙方一般不愿進(jìn)行訴訟。因為，在國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易投資領(lǐng)域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業(yè)形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機(jī)構(gòu)的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協(xié)商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發(fā)生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協(xié)商解決。

三、治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險

組織模式和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化是企業(yè)市場競爭力的內(nèi)部保障。對企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的或最好的組織結(jié)構(gòu)。考察國際公司的組織架構(gòu)和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學(xué)習(xí)和借鑒。

(一)實行股份制，機(jī)構(gòu)權(quán)貴明確

股份公司治理結(jié)構(gòu)，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環(huán)形持股的方式來轉(zhuǎn)移和降低投資風(fēng)險。?？松尽づ乒?、英國石油公司等都是跨國經(jīng)營的股份公司。在公司治理上，股東大會權(quán)力層、監(jiān)事會決策層、經(jīng)理人員執(zhí)行層，各自的權(quán)利、責(zé)任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運(yùn)行。內(nèi)部職能部門、子公司和分公司的設(shè)置一般都采取分部制。

(二)建立責(zé)任制，規(guī)范內(nèi)部管控

大型企業(yè)的內(nèi)部控制一般以責(zé)任制為中心，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。總部職能主要集中在戰(zhàn)略與風(fēng)險評價、財務(wù)及內(nèi)部控制、人力資源與組織、法律事務(wù)等關(guān)鍵職能領(lǐng)域，基本沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門。子公司為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，按總部規(guī)定負(fù)責(zé)歸口管理某種類別業(yè)務(wù)，是利潤責(zé)任中心。孫公司為經(jīng)營性子公司，負(fù)責(zé)在某個國家或特定地區(qū)從事某種業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業(yè)區(qū)為直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，沒有法人地位，其中心任務(wù)是用一定的成本去完成具體的任務(wù)，是成本控制中心。

(三)實行專業(yè)化經(jīng)營，調(diào)動積極性

各大公司為適應(yīng)業(yè)務(wù)面的擴(kuò)大化和復(fù)雜化，普遍將原來按地區(qū)劃分的各分(子)公司改組成按專業(yè)劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨(dú)立權(quán)力，在經(jīng)濟(jì)上又能單獨(dú)核算的經(jīng)營單位。減少管理層次和實行多事業(yè)部制，增加業(yè)務(wù)分部或分公司是國際大公司組織結(jié)構(gòu)改革與調(diào)整的主要方向。

(四)籌劃稅收銜接產(chǎn)業(yè)，增加利潤

國有企業(yè)在決策海外公司的組織結(jié)構(gòu)和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環(huán)境考慮進(jìn)去。把稅收籌劃作為設(shè)計公司組織機(jī)構(gòu)和布局的一個要素，可以減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，直接增加利潤。必須注意的是機(jī)構(gòu)設(shè)置以效益為唯一標(biāo)準(zhǔn)，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務(wù)制度的改變不斷進(jìn)行調(diào)整和變革。此外，堅持和促進(jìn)上下游一體化協(xié)調(diào)發(fā)展。以國有石油公司為例，多數(shù)石油公司以石油天然氣勘探開發(fā)為主，兼營原油運(yùn)輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，要挖掘產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作潛力，實現(xiàn)整體資源優(yōu)化配置。

(五)外部科層化，增強(qiáng)外部控制力

企業(yè)除了通過股權(quán)關(guān)系控制自己公司系統(tǒng)的企業(yè)之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產(chǎn)”，使公司成為各種非股權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中心。通過這些網(wǎng)絡(luò)，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業(yè)的“外部科層組織”已經(jīng)具有了協(xié)調(diào)緊密、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的功能，它與通過股權(quán)關(guān)系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業(yè)的所有權(quán)，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约旱膽?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為公司價值鏈的一部分。

四、經(jīng)營風(fēng)險

跨國經(jīng)營通常應(yīng)以產(chǎn)品出口為先導(dǎo)，取得經(jīng)驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進(jìn)，逐步開展合資、合作乃至獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

(一)利用多種渠道，實行品牌戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)具有強(qiáng)烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業(yè)可以利用國際上的一些比賽，做產(chǎn)品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設(shè)備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團(tuán)的通訊產(chǎn)品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內(nèi)市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經(jīng)驗的企業(yè)，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴(kuò)大產(chǎn)品的海外市場份額，如海爾集團(tuán)等。

(二)根據(jù)情況，選擇合適的經(jīng)營主體

首先是合資經(jīng)營，同東道國舉辦合資合營企業(yè)，比較容易獲得當(dāng)?shù)氐呢斄?、物力、人力支持。東道國企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)刭Y源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經(jīng)營的風(fēng)險。其次是非股權(quán)安排。企業(yè)通過特許權(quán)協(xié)議、經(jīng)營合同、銷售合同、提供管理性勞務(wù)等參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業(yè)打入市場。再次是建立獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資的好處是有經(jīng)營自主權(quán)，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術(shù)和工藝，減少或避免因合作經(jīng)營而產(chǎn)生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風(fēng)險較大，應(yīng)慎重選擇。

(三)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低經(jīng)營成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實現(xiàn)，常見的類型有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風(fēng)險、適應(yīng)性強(qiáng)等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關(guān)系要松散靈活，在聯(lián)合的多個公司之間進(jìn)行的交易，既有內(nèi)部貿(mào)易的性質(zhì)，又有外部貿(mào)易的特征，兼內(nèi)外兩家之長，具有強(qiáng)大的生命力。

(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺

收購或兼并國外企業(yè)，利用自己的資金優(yōu)勢和國外公司發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，實行跨國經(jīng)營，可以將自己的產(chǎn)品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團(tuán)，已收購兼并了16家國外企業(yè)，并涉足國外金融保險業(yè)，其產(chǎn)品已打入歐美和非洲市場。

(五)培養(yǎng)國際人才，應(yīng)對復(fù)雜形勢

企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術(shù)人才，更要有復(fù)合型具備國際經(jīng)營資質(zhì)的管理人員。我國企業(yè)今后海外投資的重點(diǎn)是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復(fù)雜，歷史風(fēng)俗差別顯著，政治環(huán)境多變，對企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)管理人員知識結(jié)構(gòu)和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿(mào)，熟悉國際投資規(guī)則，能夠識別和評估風(fēng)險并通過合適的方式化解或減少風(fēng)險的國際化隊伍。

五、本土化風(fēng)險

“思考全球化，行動本土化”是企業(yè)在海外投資經(jīng)營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經(jīng)營是企業(yè)解決不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業(yè)本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)研發(fā)本土化，生產(chǎn)適用產(chǎn)品

世界各國風(fēng)俗文化多樣，生活消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有投其所好生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的差異化需求，才可能在東道國占據(jù)一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費(fèi)者的消費(fèi)動態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國消費(fèi)者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業(yè)可以通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，及時了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動態(tài)，增加公司產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，制造出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的適路產(chǎn)品。

(二)生產(chǎn)銷售本土化，增加企業(yè)利潤

在東道國投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運(yùn)輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營成本；二是可以有效地避開東道國的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，對于國外銷售渠道不太健全的企業(yè)而言，將產(chǎn)品方便、快捷、及時送到消費(fèi)者手中，不失為一條低成本、高效率的進(jìn)軍東道國的捷徑。

(三)人才本土化，發(fā)掘人際潛力

與企業(yè)自派人員相比，東道國人才具有熟悉當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、了解消費(fèi)者需求、善于與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢。實施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地符合東道國企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國目標(biāo)市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)同度。

(四)公共關(guān)系本土化，創(chuàng)造融洽氛圍

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費(fèi)者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對立足長遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營時，一是要加強(qiáng)與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當(dāng)?shù)卣凸M織的大力支持；二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國法律法規(guī)的同時，注意尊重當(dāng)?shù)仃P(guān)于營業(yè)時間、人員雇傭、薪酬福利等規(guī)定，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業(yè)，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

六、文化沖突風(fēng)險

來自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營，會帶來多元文化沖突，給企業(yè)正常經(jīng)營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業(yè)跨國經(jīng)營中所面臨的挑戰(zhàn)和難題之一。

(一)寬容多元.建立跨文化溝通機(jī)制

不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意、無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進(jìn)彼此的尊重和理解，產(chǎn)生信任，并最終形成文化整合和創(chuàng)新?？鐕髽I(yè)應(yīng)在溝通交流的基礎(chǔ)上，找到不同文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的價值觀，增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力。

(二)整合創(chuàng)新，創(chuàng)建新型文化

通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點(diǎn)是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強(qiáng)弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強(qiáng)勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化；缺點(diǎn)是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業(yè)內(nèi)母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩(wěn)定。但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創(chuàng)新式。雙方文化應(yīng)進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)和融合，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化。在當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。

(三)多種渠道培訓(xùn)跨文化人才

首先是日常培訓(xùn)。企業(yè)既可以通過企業(yè)的網(wǎng)站、培訓(xùn)班進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，也可以聘用文化顧問來指導(dǎo)員工；有些企業(yè)運(yùn)用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓(xùn)專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。

其次是通過商務(wù)實踐對員工的培養(yǎng)。企業(yè)可以利用與外籍同事、供應(yīng)商、客戶的日常接觸，培養(yǎng)員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進(jìn)行溝通的途徑；在項目合作中，學(xué)習(xí)外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。

再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經(jīng)歷的人員，直接參與公司的海外業(yè)務(wù)的管理。

(四)借助第三方文化，進(jìn)行跨文化管理

企業(yè)在進(jìn)行全球化經(jīng)營時，如果無法在短時間內(nèi)適應(yīng)由“文化差異”而形成的經(jīng)營環(huán)境，可借助比較中性的、與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速、有效地開展。

七、社會責(zé)任風(fēng)險

企業(yè)除了對股東負(fù)責(zé)，創(chuàng)造財富之外，還應(yīng)對社會負(fù)責(zé)，包括遵守商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、保護(hù)弱勢群體等等。企業(yè)的社會責(zé)任及其標(biāo)準(zhǔn)日益得到全球范圍的支持，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)高度重視。

(一)樹立社會責(zé)任觀，把握責(zé)任新趨勢

企業(yè)社會責(zé)任體現(xiàn)了以人為本的發(fā)展理念，是社會良知對資本權(quán)力的制約，其宗旨是保護(hù)弱勢的勞動者的權(quán)益不受侵犯，保護(hù)人類生存環(huán)境。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史說明，關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任是人類文明進(jìn)步的標(biāo)志。跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)積極推行社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，適應(yīng)企業(yè)社會責(zé)任全球化需要。

應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)不僅取決于一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，還包括社會制度、法律環(huán)境、價值觀念和技術(shù)水平等諸多因素。因此，不同發(fā)展水平的國家對社會責(zé)任的觀念有所不同。企業(yè)應(yīng)利用各種機(jī)會加強(qiáng)與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經(jīng)濟(jì)條件下為承擔(dān)社會責(zé)任做出的努力和取得的成績，宣傳企業(yè)責(zé)任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業(yè)要密切關(guān)注國際上環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，勞工標(biāo)準(zhǔn)等的社會責(zé)任問題的最新動態(tài)，收集主要目標(biāo)市場國家關(guān)于社會責(zé)任的新法規(guī)、新標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供信息服務(wù)，以便企業(yè)及時采取應(yīng)對措施。

(二)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，注重社會效益

改革開放以來，我國企業(yè)基本上擺脫了沉重的社會負(fù)擔(dān)，把資本的保值和增值作為自己的主要目標(biāo)，但過猶不及的是企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤的積累，而忽視員工權(quán)益維護(hù)和環(huán)境的保護(hù)，產(chǎn)生了社會責(zé)任的缺失。事實上，當(dāng)今企業(yè)的競爭已經(jīng)從商品競爭、環(huán)境競爭向道德競爭過渡，加之發(fā)達(dá)國家民眾消費(fèi)意識的成熟，在國際貿(mào)易中，非倫理化的產(chǎn)品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的惟一目標(biāo)，是造成企業(yè)過早夭折的重要根源。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行經(jīng)濟(jì)效益和社會效益并重的經(jīng)營理念，為經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

(三)不歧視，保障勞工權(quán)益

員工是企業(yè)經(jīng)營的核心，也是管理理論研究的重點(diǎn)。在歐美國家，越來越多的企業(yè)從“人本管理”的理念出發(fā)，給予員工人格尊重、擴(kuò)大員工權(quán)利范圍，提高員工的生活質(zhì)量。一個企業(yè)如果想在經(jīng)營活動中取得成功，就離不開具有創(chuàng)造性的、訓(xùn)練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業(yè)在跨國聘用員工時，應(yīng)堅持機(jī)會均等的原則，只要達(dá)到所規(guī)定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據(jù)員工人的個人能力、業(yè)績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創(chuàng)造一個積極向上、努力進(jìn)取、充滿快樂的工作環(huán)境，為員工充分發(fā)揮自身潛能提供條件。

(四)減少能耗，保護(hù)環(huán)境

隨著企業(yè)的巨型化和國際化，資源短缺、環(huán)境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負(fù)面影響，而且阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，歐美發(fā)達(dá)國家的絕大部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，主動采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產(chǎn)活動中對生態(tài)環(huán)境的破壞。因此，企業(yè)應(yīng)堅持“為環(huán)境而設(shè)計”的理念，在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，原材料采購、生產(chǎn)運(yùn)營，到貨后服務(wù)、廢品回收的每一個環(huán)節(jié)都充分考慮環(huán)保因素，從而使產(chǎn)品實現(xiàn)最高的環(huán)保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。

內(nèi)容提要改革開放三十年來，我國企業(yè)的實力不斷增強(qiáng)，國際化水平逐步加深。但是，在企業(yè)跨國經(jīng)營的過程中，政治風(fēng)險、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等原有的障礙凸顯出來，且表現(xiàn)出新的發(fā)展特征；本土化經(jīng)營、文化的融合等新的風(fēng)險也隨之而來。這些新、老風(fēng)險都是企業(yè)在國際化過程中，必須直面的問題，切不可大意失荊州。

關(guān)鍵詞企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)對

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營分析論文

1跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的兩個重要方面

新的世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)迎來了一個重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就是中國正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)。一般而言，跨國經(jīng)營是一個國家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，從事跨國經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。

目前，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，中國政府已明確鼓勵有條件的企業(yè)全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵能夠發(fā)揮中國比較優(yōu)勢的對外投資、更好地利用“兩個市場、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。1998年主席在中共十五屆二中全會上明確指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實力有優(yōu)勢的國有企業(yè)走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿(mào)易，擴(kuò)大出口，實現(xiàn)成熟產(chǎn)業(yè)的國際轉(zhuǎn)移”。

事實上，經(jīng)過“改革開放”20年的發(fā)展，中國不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開展海外投資的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計，自1979年至1999年的20年間，中國已在160多個國家和地區(qū)設(shè)立了5793家貿(mào)易和非貿(mào)易型企業(yè)，協(xié)議投資總額約100億美元，其中中方協(xié)議投資額65億美元。中國已被聯(lián)合國評為新興的海外投資國，中國有數(shù)家公司已經(jīng)被聯(lián)合國列入來自發(fā)展中國家最大的50家跨國公司行列。中國一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、上海廣電、萬向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達(dá)、東方集團(tuán)等，都已不同程度地走向跨國經(jīng)營。

在討論企業(yè)跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的有關(guān)問題時，一般企業(yè)很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關(guān)的事項，但本人認(rèn)為，企業(yè)文化與理念體系的構(gòu)建是更加重要的一方面，它對企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮更為重要的作用。

因此，本文將中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化準(zhǔn)備分為兩個部分，一為企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對這兩方面作一探討。

2構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)與理念體系是事關(guān)企業(yè)跨國發(fā)展時期生死成敗的核心問題

決定企業(yè)生死成敗的核心問題是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的公理與常識之一。但文化因素對企業(yè)命運(yùn)的重要意義許多企業(yè)界人士認(rèn)識不夠，不少人認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內(nèi)學(xué)術(shù)界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國內(nèi)優(yōu)秀的高科技企業(yè)——華為技術(shù)有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業(yè)文化的有關(guān)問題進(jìn)行交流。言談間，這位前華中理工大學(xué)教授說了一句令人印象至深的話——企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系。

華為公司是中國少有的在電子信息領(lǐng)域技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模方面都達(dá)到世界級水平的民營高科技企業(yè)，更是少有的“在管理思想上有很多創(chuàng)新，形成了自己獨(dú)特管理哲學(xué)”的企業(yè)。其四萬余字的《華為基本法》標(biāo)志著華為公司的核心價值體系和基本經(jīng)營政策體系的確立，也標(biāo)志著其接班人確立原則與機(jī)制的確立，標(biāo)志著華為公司由創(chuàng)業(yè)者個人色彩濃郁的企業(yè)家型管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。

2000年，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)銷售額超過220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產(chǎn)品進(jìn)入40多個國家和地區(qū)，并在美國和印度設(shè)立了研究機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地。根據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部公布的2000年“中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排行榜”，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯(lián)想、方正等知名企業(yè)居百強(qiáng)首位。

陳珠芳女士所言的“企業(yè)的理念體系”就是廣義的企業(yè)文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時，面對日本企業(yè)咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢，美國不得不放下架子去研究日本。經(jīng)過埋頭研究與思索，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認(rèn)識有所不同。美國管理過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。美國人發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過頭研究美國經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國的成功企業(yè)也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，廣義的企業(yè)文化——企業(yè)的理念體系即構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

美國著名管理學(xué)家德魯克在《管理學(xué)》中也將管理與文化明確地聯(lián)系起來。他認(rèn)為，管理不只是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業(yè)哲學(xué)和理念體系是兩個不同的概念。

文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴(kuò)張，是產(chǎn)品和市場，企業(yè)文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的重要變量。但當(dāng)一個公司的規(guī)模擴(kuò)展到相當(dāng)程度，即它參與社會經(jīng)濟(jì)活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業(yè)文化的探討既成為內(nèi)部管理問題，也成為對外營銷問題。對內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個發(fā)揮增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)工作評價標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價值體系——即企業(yè)的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中觸及的社會利益日益廣泛復(fù)雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會意義等因素凸現(xiàn)出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營銷主要述求點(diǎn)之一，使之成為企業(yè)形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國公司階段時都已形成自己獨(dú)具特色的“管理文化”或“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；日本松下的“自來水哲學(xué)”及由此而來的企業(yè)定位；美國麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”的理念及由此而來的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構(gòu)筑無界限的組織、成為所進(jìn)入行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二企業(yè)”等獨(dú)特理念體系。

這里必須強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化因素中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)理念體系的綱領(lǐng)，而企業(yè)理念體系是企業(yè)哲學(xué)的具體細(xì)化，它既包括諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素。

如美國麥當(dāng)勞公司的企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業(yè)理念體系則十分復(fù)雜，包括厚達(dá)385頁的《營運(yùn)手冊》(即《麥當(dāng)勞手冊》)，包括“細(xì)心、關(guān)心、愛心”、“顧客永遠(yuǎn)第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業(yè)訓(xùn)練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導(dǎo)、激勵下，麥當(dāng)勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續(xù)數(shù)年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為對下屬企業(yè)要求“數(shù)一數(shù)二”、對內(nèi)部管理要求“精簡、速度和自信”，以構(gòu)筑“無邊界”的大型企業(yè)集團(tuán)。但其企業(yè)理念體系則更加復(fù)雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化對領(lǐng)導(dǎo)人的要求等，還包括其全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長措施、對領(lǐng)導(dǎo)人的4E品質(zhì)(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是一個頗為龐大系統(tǒng)的、規(guī)范化的工作方法，該方法規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作，以使其產(chǎn)品與服務(wù)的滿意率達(dá)到統(tǒng)計學(xué)中正態(tài)分布的“六個西格瑪(即Z值所對應(yīng)的面積)”。在正態(tài)表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細(xì)了解。

有“20世紀(jì)最偉大的經(jīng)理人”之稱的韋爾奇認(rèn)為企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。

朱镕基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE設(shè)在美國克羅頓維爾的培訓(xùn)基地，接受杰克·韋爾奇及其管理團(tuán)隊為期兩周的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)通用電氣公司卓越的管理之道。

國內(nèi)企業(yè)對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業(yè)文化中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別，將企業(yè)文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認(rèn)為搞企業(yè)文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現(xiàn)象是有相當(dāng)多企業(yè)對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認(rèn)為這就是重視企業(yè)文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。

事實上，企業(yè)理念、價值觀等企業(yè)哲學(xué)實質(zhì)已成為企業(yè)文化中的顯性部分，主要發(fā)揮企業(yè)文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業(yè)理念體系則是企業(yè)文化整體冰山海平面下的隱性部分，發(fā)揮著對內(nèi)的管理、指引、協(xié)調(diào)等功能，是構(gòu)成企業(yè)管理獨(dú)特性的重要部分，其中有些管理方法和系統(tǒng)甚至是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細(xì)了解與掌握。

綜上所述，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，處于跨國發(fā)展時期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴(kuò)大的同時，必須付出艱辛的努力以加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，特別是加強(qiáng)與企業(yè)實際運(yùn)作密切相關(guān)的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業(yè)與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)就難以獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，較易發(fā)生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3加強(qiáng)跨文化的研究與管理以適應(yīng)企業(yè)跨國發(fā)展的需要

企業(yè)要跨國發(fā)展，除必須了解進(jìn)入國家的市場及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業(yè)管理活動和管理模式的文化層面進(jìn)行分析。

根據(jù)荷蘭社會心理學(xué)家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對管理活動和管理模式有影響的文化層面主要有五個方面，它們是：①個人主義與集體主義；②權(quán)力差距；③不確定性的規(guī)避；④陽剛與陰柔；⑤長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對他人、對權(quán)威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

個人主義是指一個松散的社會結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對這個內(nèi)部群體絕對忠誠。

權(quán)力距離是指“一個社會對組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度?！痹跈?quán)力距離大的文化中，下屬對上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個社會對不確定和模糊態(tài)勢所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對忠誠和專業(yè)知識來規(guī)避上述態(tài)勢。”

陽剛與陰柔是指：“社會中‘男性’價值觀占優(yōu)勢的程度，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價值占優(yōu)勢。

長期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個民族對長遠(yuǎn)利益和近期利益的價值觀。具有長期導(dǎo)向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會則面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會的責(zé)任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國的大陸、香港與臺灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性價值觀方面看，港臺更傾向于男性價值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀。

美國和加拿大是高度實用主義的國家，強(qiáng)調(diào)利潤最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個人主義化和行動導(dǎo)向的國家，對風(fēng)險具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國屬于高成就需求型，強(qiáng)調(diào)個人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

日本社會和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價值觀方面，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀。

歐洲的情況比較復(fù)雜，大體上可分為英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

因此，中國企業(yè)在實施跨國發(fā)展的過程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國家的市場與文化情況，根據(jù)所在國家不同的文化層面特點(diǎn)，有針對性地調(diào)整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節(jié)。

此外，企業(yè)在國際化的過程中，往往會遇到母公司與分公司利益沖突、外國分公司負(fù)責(zé)人國籍選擇等問題，根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國企業(yè)都經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段。

(1)跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。

(2)跨國企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國據(jù)點(diǎn)的營運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母國公司的文化精髓?

(3)進(jìn)入第三個階段，公司開始“以地球為中心”(geocentric)階段。也就是說，只要和企業(yè)成長及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優(yōu)先考慮。此時，經(jīng)理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業(yè)中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。

4關(guān)于文化準(zhǔn)備的幾點(diǎn)具體建議

(1)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善

由于中國實行市場經(jīng)濟(jì)的時間較短，中國絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的完善與創(chuàng)新方面都僅處于萬里長征的開始，大部分企業(yè)在企業(yè)文化方面所做的工作，主要只是關(guān)于目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而在工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素方面，細(xì)化具體的東西較少，形之于文字且直接指導(dǎo)操作的，就更少。

在管理的諸多環(huán)節(jié)，中國許多企業(yè)仍處于粗放經(jīng)營階段，而跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴(yán)密的管理，世界上跨國公司早發(fā)展國家已經(jīng)積累了上百年的經(jīng)驗，具有成熟而不斷創(chuàng)新的管理理念體系和規(guī)范化的管理技術(shù)。因此，要真正實現(xiàn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的目標(biāo)，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國際化發(fā)展思路，確立“以地球為中心”的國際化經(jīng)營理念，盡量縮短企業(yè)文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進(jìn)入地區(qū)與國家時考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國外企業(yè)組建合資企業(yè)介入跨國企業(yè)經(jīng)營等。

(3)有意識培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對方國家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。如對方國家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制訂好各項規(guī)章制度；如對方國家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場機(jī)會等。

(4)積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。

企業(yè)文化只是社會文化的一部分，必然具有社會文化的特征。因此，國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部文化往往具有“權(quán)力距離大、個人主義指數(shù)低、長期導(dǎo)向明顯”等特征，在跨國經(jīng)營的過程中，中國企業(yè)不僅需要充分了解對方的文化，還必須適當(dāng)調(diào)整自己，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應(yīng)與親切。

為此，中國企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)內(nèi)部文化的變革，使之與國際主流文化趨同，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。具體措施包括：鼓勵經(jīng)理人員的參與式、協(xié)調(diào)式、平等交換式風(fēng)格與系統(tǒng)有條理的工作作風(fēng)，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個人的創(chuàng)造性和主動性等。

(5)加強(qiáng)跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣，采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以加快企業(yè)國際化的進(jìn)程。

摘要：企業(yè)文化對中國企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮極為重要的作用。從企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建、企業(yè)跨文化的溝通與管理兩個方面論述了中國企業(yè)在邁向跨國公司過程中文化準(zhǔn)備的重要意義，認(rèn)為企業(yè)中的文化因素走企業(yè)管理的核心因素，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，中國企業(yè)應(yīng)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善，同時有意識培養(yǎng)跨文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營知識管理論文

一、傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式

壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟斷優(yōu)勢理論由美國學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識資產(chǎn)優(yōu)勢；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國外市場而進(jìn)行對外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國這樣的發(fā)達(dá)國家小進(jìn)行，因為在開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國內(nèi)市場容量上這些國家都具有優(yōu)勢地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢逐漸消失，生產(chǎn)的相對優(yōu)勢已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動密集型經(jīng)濟(jì)模式的國家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國市場上進(jìn)行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術(shù)訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進(jìn)行套利活動。跨國公司在進(jìn)行跨國經(jīng)營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對當(dāng)?shù)氐母偁幷呤┘訅毫?。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

由于以往跨國經(jīng)營理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國公司從事國際生產(chǎn)要同時受到所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的影響，對外直接投資是這三項優(yōu)勢整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對無形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點(diǎn)和國別時，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢的國家和地區(qū)。

鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對于前面提到的壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a(chǎn)制造及其他低價值的活動轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu)勢，而將高附加值的活動，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動留在國內(nèi)。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當(dāng)?shù)氐闹R和資源結(jié)合起來，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運(yùn)動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡(luò)。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致。跨國公司在全球競爭中學(xué)會了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅牟町愓{(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢?！皬娜蛑郏瑥漠?dāng)?shù)刂帧边@句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢去征服世界，然而這在知識經(jīng)濟(jì)時代已顯得過時，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經(jīng)濟(jì)時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因為人們都認(rèn)識到知識對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類進(jìn)步所起的巨大作用。知識經(jīng)濟(jì)是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識經(jīng)濟(jì)則是知識和信息。知識經(jīng)濟(jì)改變了全球競爭的環(huán)境，并對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)

1．知識經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競爭的環(huán)境(1)競爭優(yōu)勢的來源是建立在知識的識別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識的積聚和創(chuàng)新來實現(xiàn)。代表美國新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠(yuǎn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時多半是將國內(nèi)市場的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗帶到東道國的經(jīng)營活動中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學(xué)家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計算機(jī)的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對范圍廣泛的經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營的競爭優(yōu)勢。一個有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其有全球競爭優(yōu)勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴(kuò)張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競爭者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國內(nèi)市場的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費(fèi)能力高、國內(nèi)市場容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經(jīng)濟(jì)時代，許多引導(dǎo)市場的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R和技術(shù)訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價值的知識通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復(fù)雜知識的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識管理，而不是從母國出發(fā)。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經(jīng)濟(jì)時代跨國經(jīng)營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識管理模式取得了驚人的經(jīng)營績效。SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒有前途的，因為歐洲的企業(yè)已在芯片競爭中喪失了優(yōu)勢，當(dāng)時領(lǐng)先的競爭者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷售額達(dá)到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營業(yè)績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)的知識管理模式密切相關(guān)。

當(dāng)許多競爭對手將注意力集中在為專用設(shè)備設(shè)計和生產(chǎn)專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執(zhí)行一個特殊的命令，比如硬盤驅(qū)動控制(HDD)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá)(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術(shù)專家組成的開發(fā)團(tuán)隊共同攻克了這個難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤驅(qū)動控制的問題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)來說，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬美元銷售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優(yōu)勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場上銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時還要建設(shè)并維護(hù)跨國界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個企業(yè)的所有職能，包括研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務(wù)國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進(jìn)行分析，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢和威脅。

20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內(nèi)成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術(shù)的發(fā)明國，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)，1992年才決定專注于移動通信領(lǐng)域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產(chǎn)和銷售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和全球營銷技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應(yīng)用，同樣它也要向東南亞國家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個公司知識共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過對全球知識網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個人的口袋里”到“移動電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創(chuàng)新思路局限于美國，喪失了向數(shù)字移動電話和GSM標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構(gòu)核心競爭力(1)全球知識管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢的新途徑?，F(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績效、服務(wù)價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來自于別的產(chǎn)業(yè)。通過全球知識管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經(jīng)營要大得多，其回報當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業(yè)開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國市場以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創(chuàng)造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個企業(yè)能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業(yè)具備了迅速開展國際化經(jīng)營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開發(fā)和經(jīng)營中獲取收益。

三、中國企業(yè)的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進(jìn)了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對這一問題的探索。針對中國的現(xiàn)實條件，世界銀行對中國迎接知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發(fā)展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競爭能力。

1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業(yè)來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認(rèn)識。事實上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業(yè)的知識和經(jīng)營，就可以將全球知識為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的單向階梯性的知識轉(zhuǎn)移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經(jīng)驗。由此，中國的企業(yè)應(yīng)將全球知識管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。

誠然，能擁有全球知識管理能力的企業(yè)要有一定規(guī)模和實力，但并不是只有世界500強(qiáng)的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國企業(yè)成為全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團(tuán)2001年9月份在美國收購了一家納斯達(dá)克上市公司——VAI公司，從而成功進(jìn)入了世界汽車主要廠商的采購網(wǎng)絡(luò)。這是中國汽車零配件廠商在國內(nèi)難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實行了當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)劁N售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統(tǒng)的跨國經(jīng)營理論是難以解釋的。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險分析論文

一、政治風(fēng)險

當(dāng)前的國際商務(wù)面對的政治風(fēng)險已經(jīng)由戰(zhàn)爭、征收、國有化等傳統(tǒng)型風(fēng)險，向更為復(fù)雜、隱蔽的非傳統(tǒng)型風(fēng)險演化，其主要表現(xiàn)為由于東道國政策的變化、區(qū)域保護(hù)、區(qū)域內(nèi)部協(xié)調(diào)、第三國的干預(yù)、民族主義和宗教矛盾、各國內(nèi)部的利益集團(tuán)和非政府組織的政治參與等原因引起的風(fēng)險。這對于國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需要采取積極措施去面對。

(一)評估政治風(fēng)險，慎重選擇經(jīng)營區(qū)域

政治風(fēng)險的評估，就是分析判定有關(guān)目標(biāo)國的總體政治形勢，據(jù)此篩選相對適宜的東道國。風(fēng)險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風(fēng)險的類別及穩(wěn)定程度進(jìn)行調(diào)查分析，以確定風(fēng)險程度。評估的重點(diǎn)是導(dǎo)致商務(wù)環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關(guān)系的親疏程度。我國企業(yè)的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業(yè)，面臨的政治風(fēng)險更加復(fù)雜，需要慎重對待。以石油企業(yè)跨國經(jīng)營為例，按照“風(fēng)險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進(jìn)入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當(dāng)參與南美和非洲市場，密切關(guān)注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機(jī)進(jìn)入。

(二)恰當(dāng)安排股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力

當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營的股權(quán)安排主要有：(1)獨(dú)資經(jīng)營。這種方式雖然企業(yè)取得了完全控股，但是投資風(fēng)險大，如果東道國發(fā)生民族主義的排外運(yùn)動，不利于風(fēng)險分擔(dān)。因此，我國企業(yè)不宜采取在海外設(shè)立全資子公司的方式，甚至不能認(rèn)為股權(quán)比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業(yè)合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標(biāo)的中標(biāo)率，而且可以進(jìn)一步熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況和文化習(xí)俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內(nèi)部政策變動和可能的民族主義等政治風(fēng)險。與國際大公司合資，可以學(xué)習(xí)其規(guī)避風(fēng)險的方法和經(jīng)驗，提高自己的國際影響。(3)無股權(quán)但有長期服務(wù)合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務(wù)項目，并支付服務(wù)費(fèi)或獲得份額資源。它可以發(fā)揮中方的技術(shù)優(yōu)勢，提高投資熱情，進(jìn)而獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于我國企業(yè)未來市場的開拓。

(三)購買海外投資保險，轉(zhuǎn)移政治風(fēng)險

在具有政治風(fēng)險的領(lǐng)域中，通過對各種資產(chǎn)進(jìn)行投保，企業(yè)可以將政治風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險機(jī)構(gòu)，從而可以集中精力管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)前跨國公司母國為了保護(hù)本國企業(yè)在國外的投資安全，通常依照本國國內(nèi)法的規(guī)定，對本國海外投資者實行一種事后彌補(bǔ)政治風(fēng)險損失的保險方式。中國進(jìn)出口銀行、中國出口信用保險公司也已經(jīng)開設(shè)了海外投資政治風(fēng)險保險業(yè)務(wù)。企業(yè)可以考慮通過投保來轉(zhuǎn)嫁政治風(fēng)險可能造成的嚴(yán)重?fù)p失，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險，更大膽地開拓海外市場。

(四)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，及時采取應(yīng)對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)便無法有效收集處理蘊(yùn)涵著政治風(fēng)險的信息。當(dāng)政治風(fēng)險發(fā)生時，企業(yè)會反應(yīng)遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風(fēng)險的時機(jī)。建立信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，當(dāng)政治風(fēng)險增大時，企業(yè)可以及時與東道國溝通，闡明風(fēng)險將對企業(yè)和東道國產(chǎn)生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護(hù)我國企業(yè)的海外財產(chǎn)。企業(yè)還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他們處理與東道國關(guān)系的方式，預(yù)防、規(guī)避政治風(fēng)險。

二、法律風(fēng)險

法律是東道國和國際社會的游戲規(guī)則，企業(yè)必須熟練掌握國際貿(mào)易、投資法律規(guī)則，改善企業(yè)的內(nèi)部微觀法律制度，加強(qiáng)企業(yè)法律風(fēng)險管理，參與國際法律機(jī)制，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險。

(一)聘請知名律師事務(wù)所。處理涉外法律事務(wù)

知名律師事務(wù)所擁有專攻于某些行業(yè)的高級律師，擁有服務(wù)重大復(fù)雜項目的豐富的業(yè)界經(jīng)驗，以其很強(qiáng)的專業(yè)性，而處于某些行業(yè)的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務(wù)、如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)，還可以運(yùn)用其強(qiáng)大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協(xié)調(diào)斡旋”、“提供商機(jī)”等附加增值服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般在世界各地設(shè)有分所或分支機(jī)構(gòu)，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區(qū)、跨國家的法律事務(wù)，它們也可以充分、合理地調(diào)配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務(wù)，與東道國政府和法律界關(guān)系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業(yè)資質(zhì)或無法執(zhí)業(yè)，它們也可以通過中介機(jī)構(gòu)間接為客戶提供法律服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般重視法律理論研究，對行業(yè)項目模式創(chuàng)新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規(guī)，擁有強(qiáng)大的法律數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，也經(jīng)常發(fā)表學(xué)術(shù)論文、研究報告等，對行業(yè)項目模式、東道國法律法規(guī)、政策等進(jìn)行評價、提出建議，對促進(jìn)立法具有一定的意義。

(二)遵守制度，嚴(yán)格控制合同流程

所有合同及其他法律文件，首先要進(jìn)行資信審查。承辦單位應(yīng)審查對方當(dāng)事人的主體資格、資信情況、相應(yīng)資質(zhì)證明、資金狀況、生產(chǎn)經(jīng)營實力、技術(shù)條件、債權(quán)債務(wù)情況和商業(yè)信譽(yù)等，必要時可提請相關(guān)部門予以協(xié)助。談判前承辦部門必須進(jìn)行技術(shù)、商務(wù)審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應(yīng)在簽署前，辦理內(nèi)部會簽手續(xù)，除公司董事長、總經(jīng)理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經(jīng)理的書面授權(quán)。合同履行結(jié)算時，合同承辦單位應(yīng)按規(guī)定辦理內(nèi)部會簽手續(xù)。未經(jīng)會簽的合同，不能辦理結(jié)算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉(zhuǎn)讓或解除合同時，應(yīng)當(dāng)按照原合同訂立程序重新和對方達(dá)成一致協(xié)議，并履行相應(yīng)審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經(jīng)履行完畢或者提前解除或終止，應(yīng)辦理關(guān)閉手續(xù)，表明權(quán)利義務(wù)已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發(fā)生后，合同履行部門或單位應(yīng)及時向公司申報。

(三)選擇仲裁機(jī)構(gòu)，一般協(xié)商爭議解決

在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認(rèn)真選擇爭議解決機(jī)構(gòu)。國內(nèi)公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機(jī)構(gòu)作為爭議解決機(jī)構(gòu)。這主要是因為：國內(nèi)的司法機(jī)構(gòu)或仲裁機(jī)構(gòu)人員，一般對涉外商務(wù)問題、行業(yè)法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿(mào)易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機(jī)構(gòu)具有處理重大復(fù)雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經(jīng)驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優(yōu)勢。

大部分爭議、糾紛都會通過協(xié)商解決，雙方一般不愿進(jìn)行訴訟。因為，在國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易投資領(lǐng)域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業(yè)形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機(jī)構(gòu)的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協(xié)商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發(fā)生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協(xié)商解決。

三、治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險

組織模式和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化是企業(yè)市場競爭力的內(nèi)部保障。對企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的或最好的組織結(jié)構(gòu)?？疾靽H公司的組織架構(gòu)和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學(xué)習(xí)和借鑒。

(一)實行股份制，機(jī)構(gòu)權(quán)貴明確

股份公司治理結(jié)構(gòu)，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環(huán)形持股的方式來轉(zhuǎn)移和降低投資風(fēng)險。?？松?、殼牌公司、英國石油公司等都是跨國經(jīng)營的股份公司。在公司治理上，股東大會權(quán)力層、監(jiān)事會決策層、經(jīng)理人員執(zhí)行層，各自的權(quán)利、責(zé)任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運(yùn)行。內(nèi)部職能部門、子公司和分公司的設(shè)置一般都采取分部制。

(二)建立責(zé)任制，規(guī)范內(nèi)部管控

大型企業(yè)的內(nèi)部控制一般以責(zé)任制為中心，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。總部職能主要集中在戰(zhàn)略與風(fēng)險評價、財務(wù)及內(nèi)部控制、人力資源與組織、法律事務(wù)等關(guān)鍵職能領(lǐng)域，基本沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門。子公司為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，按總部規(guī)定負(fù)責(zé)歸口管理某種類別業(yè)務(wù)，是利潤責(zé)任中心。孫公司為經(jīng)營性子公司，負(fù)責(zé)在某個國家或特定地區(qū)從事某種業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業(yè)區(qū)為直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，沒有法人地位，其中心任務(wù)是用一定的成本去完成具體的任務(wù)，是成本控制中心。

(三)實行專業(yè)化經(jīng)營，調(diào)動積極性

各大公司為適應(yīng)業(yè)務(wù)面的擴(kuò)大化和復(fù)雜化，普遍將原來按地區(qū)劃分的各分(子)公司改組成按專業(yè)劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨(dú)立權(quán)力，在經(jīng)濟(jì)上又能單獨(dú)核算的經(jīng)營單位。減少管理層次和實行多事業(yè)部制，增加業(yè)務(wù)分部或分公司是國際大公司組織結(jié)構(gòu)改革與調(diào)整的主要方向。

(四)籌劃稅收銜接產(chǎn)業(yè)，增加利潤

國有企業(yè)在決策海外公司的組織結(jié)構(gòu)和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環(huán)境考慮進(jìn)去。把稅收籌劃作為設(shè)計公司組織機(jī)構(gòu)和布局的一個要素，可以減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，直接增加利潤。必須注意的是機(jī)構(gòu)設(shè)置以效益為唯一標(biāo)準(zhǔn)，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務(wù)制度的改變不斷進(jìn)行調(diào)整和變革。此外，堅持和促進(jìn)上下游一體化協(xié)調(diào)發(fā)展。以國有石油公司為例，多數(shù)石油公司以石油天然氣勘探開發(fā)為主，兼營原油運(yùn)輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，要挖掘產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作潛力，實現(xiàn)整體資源優(yōu)化配置。

(五)外部科層化，增強(qiáng)外部控制力

企業(yè)除了通過股權(quán)關(guān)系控制自己公司系統(tǒng)的企業(yè)之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產(chǎn)”，使公司成為各種非股權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中心。通過這些網(wǎng)絡(luò)，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業(yè)的“外部科層組織”已經(jīng)具有了協(xié)調(diào)緊密、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的功能，它與通過股權(quán)關(guān)系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業(yè)的所有權(quán)，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约旱膽?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為公司價值鏈的一部分。

四、經(jīng)營風(fēng)險

跨國經(jīng)營通常應(yīng)以產(chǎn)品出口為先導(dǎo)，取得經(jīng)驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進(jìn)，逐步開展合資、合作乃至獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

(一)利用多種渠道，實行品牌戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)具有強(qiáng)烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業(yè)可以利用國際上的一些比賽，做產(chǎn)品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設(shè)備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團(tuán)的通訊產(chǎn)品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內(nèi)市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經(jīng)驗的企業(yè)，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴(kuò)大產(chǎn)品的海外市場份額，如海爾集團(tuán)等。

(二)根據(jù)情況，選擇合適的經(jīng)營主體

首先是合資經(jīng)營，同東道國舉辦合資合營企業(yè)，比較容易獲得當(dāng)?shù)氐呢斄Α⑽锪?、人力支持。東道國企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)刭Y源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經(jīng)營的風(fēng)險。其次是非股權(quán)安排。企業(yè)通過特許權(quán)協(xié)議、經(jīng)營合同、銷售合同、提供管理性勞務(wù)等參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業(yè)打入市場。再次是建立獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資的好處是有經(jīng)營自主權(quán)，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術(shù)和工藝，減少或避免因合作經(jīng)營而產(chǎn)生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風(fēng)險較大，應(yīng)慎重選擇。

(三)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低經(jīng)營成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實現(xiàn)，常見的類型有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風(fēng)險、適應(yīng)性強(qiáng)等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關(guān)系要松散靈活，在聯(lián)合的多個公司之間進(jìn)行的交易，既有內(nèi)部貿(mào)易的性質(zhì)，又有外部貿(mào)易的特征，兼內(nèi)外兩家之長，具有強(qiáng)大的生命力。

(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺

收購或兼并國外企業(yè)，利用自己的資金優(yōu)勢和國外公司發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，實行跨國經(jīng)營，可以將自己的產(chǎn)品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團(tuán)，已收購兼并了16家國外企業(yè)，并涉足國外金融保險業(yè)，其產(chǎn)品已打入歐美和非洲市場。

(五)培養(yǎng)國際人才，應(yīng)對復(fù)雜形勢

企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術(shù)人才，更要有復(fù)合型具備國際經(jīng)營資質(zhì)的管理人員。我國企業(yè)今后海外投資的重點(diǎn)是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復(fù)雜，歷史風(fēng)俗差別顯著，政治環(huán)境多變，對企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)管理人員知識結(jié)構(gòu)和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿(mào)，熟悉國際投資規(guī)則，能夠識別和評估風(fēng)險并通過合適的方式化解或減少風(fēng)險的國際化隊伍。

五、本土化風(fēng)險

“思考全球化，行動本土化”是企業(yè)在海外投資經(jīng)營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經(jīng)營是企業(yè)解決不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業(yè)本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)研發(fā)本土化，生產(chǎn)適用產(chǎn)品

世界各國風(fēng)俗文化多樣，生活消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有投其所好生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的差異化需求，才可能在東道國占據(jù)一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費(fèi)者的消費(fèi)動態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國消費(fèi)者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業(yè)可以通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，及時了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動態(tài)，增加公司產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，制造出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的適路產(chǎn)品。

(二)生產(chǎn)銷售本土化，增加企業(yè)利潤

在東道國投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運(yùn)輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營成本；二是可以有效地避開東道國的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，對于國外銷售渠道不太健全的企業(yè)而言，將產(chǎn)品方便、快捷、及時送到消費(fèi)者手中，不失為一條低成本、高效率的進(jìn)軍東道國的捷徑。

(三)人才本土化，發(fā)掘人際潛力

與企業(yè)自派人員相比，東道國人才具有熟悉當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、了解消費(fèi)者需求、善于與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢。實施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地符合東道國企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國目標(biāo)市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)同度。

(四)公共關(guān)系本土化，創(chuàng)造融洽氛圍

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費(fèi)者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對立足長遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營時，一是要加強(qiáng)與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當(dāng)?shù)卣凸M織的大力支持；二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國法律法規(guī)的同時，注意尊重當(dāng)?shù)仃P(guān)于營業(yè)時間、人員雇傭、薪酬福利等規(guī)定，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業(yè)，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

六、文化沖突風(fēng)險

來自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營，會帶來多元文化沖突，給企業(yè)正常經(jīng)營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業(yè)跨國經(jīng)營中所面臨的挑戰(zhàn)和難題之一。

(一)寬容多元.建立跨文化溝通機(jī)制

不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意、無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進(jìn)彼此的尊重和理解，產(chǎn)生信任，并最終形成文化整合和創(chuàng)新。跨國企業(yè)應(yīng)在溝通交流的基礎(chǔ)上，找到不同文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的價值觀，增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力。

(二)整合創(chuàng)新，創(chuàng)建新型文化

通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點(diǎn)是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強(qiáng)弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強(qiáng)勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化；缺點(diǎn)是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業(yè)內(nèi)母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩(wěn)定。但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創(chuàng)新式。雙方文化應(yīng)進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)和融合，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化。在當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。

(三)多種渠道培訓(xùn)跨文化人才

首先是日常培訓(xùn)。企業(yè)既可以通過企業(yè)的網(wǎng)站、培訓(xùn)班進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，也可以聘用文化顧問來指導(dǎo)員工；有些企業(yè)運(yùn)用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓(xùn)專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。

其次是通過商務(wù)實踐對員工的培養(yǎng)。企業(yè)可以利用與外籍同事、供應(yīng)商、客戶的日常接觸，培養(yǎng)員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進(jìn)行溝通的途徑；在項目合作中，學(xué)習(xí)外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。

再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經(jīng)歷的人員，直接參與公司的海外業(yè)務(wù)的管理。

(四)借助第三方文化，進(jìn)行跨文化管理

企業(yè)在進(jìn)行全球化經(jīng)營時，如果無法在短時間內(nèi)適應(yīng)由“文化差異”而形成的經(jīng)營環(huán)境，可借助比較中性的、與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速、有效地開展。

七、社會責(zé)任風(fēng)險

企業(yè)除了對股東負(fù)責(zé)，創(chuàng)造財富之外，還應(yīng)對社會負(fù)責(zé)，包括遵守商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、保護(hù)弱勢群體等等。企業(yè)的社會責(zé)任及其標(biāo)準(zhǔn)日益得到全球范圍的支持，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)高度重視。

(一)樹立社會責(zé)任觀，把握責(zé)任新趨勢

企業(yè)社會責(zé)任體現(xiàn)了以人為本的發(fā)展理念，是社會良知對資本權(quán)力的制約，其宗旨是保護(hù)弱勢的勞動者的權(quán)益不受侵犯，保護(hù)人類生存環(huán)境。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史說明，關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任是人類文明進(jìn)步的標(biāo)志?？鐕?jīng)營企業(yè)應(yīng)積極推行社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，適應(yīng)企業(yè)社會責(zé)任全球化需要。

應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)不僅取決于一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，還包括社會制度、法律環(huán)境、價值觀念和技術(shù)水平等諸多因素。因此，不同發(fā)展水平的國家對社會責(zé)任的觀念有所不同。企業(yè)應(yīng)利用各種機(jī)會加強(qiáng)與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經(jīng)濟(jì)條件下為承擔(dān)社會責(zé)任做出的努力和取得的成績，宣傳企業(yè)責(zé)任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業(yè)要密切關(guān)注國際上環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，勞工標(biāo)準(zhǔn)等的社會責(zé)任問題的最新動態(tài)，收集主要目標(biāo)市場國家關(guān)于社會責(zé)任的新法規(guī)、新標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供信息服務(wù)，以便企業(yè)及時采取應(yīng)對措施。

(二)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，注重社會效益

改革開放以來，我國企業(yè)基本上擺脫了沉重的社會負(fù)擔(dān)，把資本的保值和增值作為自己的主要目標(biāo)，但過猶不及的是企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤的積累，而忽視員工權(quán)益維護(hù)和環(huán)境的保護(hù)，產(chǎn)生了社會責(zé)任的缺失。事實上，當(dāng)今企業(yè)的競爭已經(jīng)從商品競爭、環(huán)境競爭向道德競爭過渡，加之發(fā)達(dá)國家民眾消費(fèi)意識的成熟，在國際貿(mào)易中，非倫理化的產(chǎn)品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的惟一目標(biāo)，是造成企業(yè)過早夭折的重要根源。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行經(jīng)濟(jì)效益和社會效益并重的經(jīng)營理念，為經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

(三)不歧視，保障勞工權(quán)益

員工是企業(yè)經(jīng)營的核心，也是管理理論研究的重點(diǎn)。在歐美國家，越來越多的企業(yè)從“人本管理”的理念出發(fā)，給予員工人格尊重、擴(kuò)大員工權(quán)利范圍，提高員工的生活質(zhì)量。一個企業(yè)如果想在經(jīng)營活動中取得成功，就離不開具有創(chuàng)造性的、訓(xùn)練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業(yè)在跨國聘用員工時，應(yīng)堅持機(jī)會均等的原則，只要達(dá)到所規(guī)定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據(jù)員工人的個人能力、業(yè)績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創(chuàng)造一個積極向上、努力進(jìn)取、充滿快樂的工作環(huán)境，為員工充分發(fā)揮自身潛能提供條件。

(四)減少能耗，保護(hù)環(huán)境

隨著企業(yè)的巨型化和國際化，資源短缺、環(huán)境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負(fù)面影響，而且阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，歐美發(fā)達(dá)國家的絕大部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，主動采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產(chǎn)活動中對生態(tài)環(huán)境的破壞。因此，企業(yè)應(yīng)堅持“為環(huán)境而設(shè)計”的理念，在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，原材料采購、生產(chǎn)運(yùn)營，到貨后服務(wù)、廢品回收的每一個環(huán)節(jié)都充分考慮環(huán)保因素，從而使產(chǎn)品實現(xiàn)最高的環(huán)保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營論文

一、我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀

2000年我國確立了實施“走出去”戰(zhàn)略后,國內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機(jī)遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場。2007年,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止2007年底,中國近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對外直接投資企業(yè)超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。2007年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過境外企業(yè)實現(xiàn)的進(jìn)出口額1189億美元。2008年,我國實現(xiàn)非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止2008年3月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。

二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題

1.宏觀上

(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局

主要表現(xiàn)在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專門管理機(jī)構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進(jìn)法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導(dǎo)向機(jī)制。由于國家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標(biāo),投資行為上表現(xiàn)出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。

(2)政府各部門協(xié)調(diào)不力

我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

2.微觀上

(1)企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)國際市場競爭環(huán)境

我國進(jìn)行跨國經(jīng)營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機(jī)制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場機(jī)制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場的主體。

(2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次

我國的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢,研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達(dá)國家的差距較大。雖然跨國投資和經(jīng)營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。

(3)缺乏高素質(zhì)的跨國經(jīng)營人才

企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內(nèi)既懂外語又懂專業(yè)的高級人才目前還不多,懂經(jīng)營、會管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略

1.政府應(yīng)加快改革管理體制

面對復(fù)雜多變的世界市場我國政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對跨國企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯位,應(yīng)作為市場的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國經(jīng)營活動納入健康、有序發(fā)展的軌道。

2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度

我國跨國經(jīng)營的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實施有效的激勵約束機(jī)制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過硬的經(jīng)理團(tuán)隊。

3.尋求差異化優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)競爭能力

差異化優(yōu)勢是在國際市場上的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢,也可以是組織和管理技能優(yōu)勢,與市場相關(guān)的營銷管理優(yōu)勢等。

4.打造產(chǎn)品本土化

我國企業(yè)應(yīng)研究開發(fā)本土化,不僅要創(chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營時可以借鑒國外的成功經(jīng)驗,將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國家和地區(qū),把對新產(chǎn)品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對我國企業(yè)核心產(chǎn)品的認(rèn)同,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開辟新業(yè)務(wù)和擴(kuò)大市場份額。

5.加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)

對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢魘。但企業(yè)在國內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

6.加快培養(yǎng)跨國經(jīng)營所需的專門人才

我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營分析論文

一、中國跨國企業(yè)發(fā)展概況

1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢

中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點(diǎn)。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點(diǎn)放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。

2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主

中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。

3、跨國企業(yè)的主要構(gòu)成

第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張，聯(lián)想集團(tuán)就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機(jī)構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團(tuán)已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。

第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠(yuǎn)大集團(tuán)、新希望集團(tuán)、上海紫江集團(tuán)等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗?。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣?，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略

入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強(qiáng)化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機(jī)遇。

所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜恕⒇?、物等多方面資源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實現(xiàn)本土化經(jīng)營，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受WTO賦予的權(quán)利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內(nèi)容

經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨(dú)立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠?，使用?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕⒘俗灾鞯纳a(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現(xiàn)?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。

1、中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略的動因

首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認(rèn)同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認(rèn)同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜τ跇淞?dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。

其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?。中國國?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠(yuǎn)離目標(biāo)市場，不能緊跟目標(biāo)市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機(jī)會。而實行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費(fèi)者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?。以海爾集團(tuán)為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設(shè)計分部就根據(jù)法國消費(fèi)者的喜愛專門設(shè)計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費(fèi)者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團(tuán)就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。

再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團(tuán)在國際化的進(jìn)程中，不光在發(fā)達(dá)地區(qū)成立子公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達(dá)，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進(jìn)的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達(dá)國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导?、聯(lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進(jìn)步，提高企業(yè)的核心競爭力。

第五，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進(jìn)入一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家投資的時候，往往會對當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內(nèi)容

第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴(kuò)大，同時出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進(jìn)行投資、生產(chǎn)，實現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，另一方面還可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢。

第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌鲋耄碑?dāng)?shù)叵M(fèi)者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌?，才能因地制宜地制定適合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團(tuán)在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗的美國人，企業(yè)的運(yùn)營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團(tuán)才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費(fèi)者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應(yīng)自然是十分熱烈。

第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬?，占領(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機(jī)構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同和關(guān)注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準(zhǔn)備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。

三、建議

（一）對于政府相關(guān)部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定

一些發(fā)達(dá)國家為了鼓勵和保護(hù)本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經(jīng)濟(jì)法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護(hù)我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應(yīng)在WTO的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護(hù)協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。

2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)

政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?

3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)

首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險、航運(yùn)等機(jī)構(gòu)和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設(shè)立的“臺灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機(jī)構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業(yè)的相關(guān)建議

1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開

國內(nèi)母公司對海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)主要應(yīng)包括下列兩點(diǎn)：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現(xiàn)預(yù)定的利潤計劃。為了實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，母公司應(yīng)對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系

中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機(jī)構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的正常運(yùn)作，而不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強(qiáng)控制的主要手段。

3、努力實現(xiàn)海外上市，實現(xiàn)資金本土化，提升品牌

跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認(rèn)同，實現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤希矔铀倨髽I(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機(jī)打開知名度，乘勢“走出去”，進(jìn)而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實施本土化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)氐娜诤?，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進(jìn)行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標(biāo)責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負(fù)責(zé)。

5、保持技術(shù)優(yōu)勢，減少依賴程度

中國企業(yè)在實施本土化的同時，應(yīng)注意保護(hù)自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場。首先，應(yīng)在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨(dú)資和合資控股方式進(jìn)入東道國，同時加強(qiáng)與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢，減少對當(dāng)?shù)厥袌龅倪^分依賴。

6、建立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化

中國跨國企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略時，建立適合當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化是很重要的，既要有本企業(yè)特色，又要符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣，不能夠把國內(nèi)的企業(yè)文化和做法照搬到國外。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到子公司能不能融入當(dāng)?shù)厣鐣闹髁魑幕?，能不能吸引并且利用?dāng)?shù)氐娜瞬牛绕涫歉咚刭|(zhì)人才，甚至還關(guān)系到當(dāng)?shù)鼐用窈褪袌鰧τ谠撈髽I(yè)及其產(chǎn)品認(rèn)同與否的重要問題。寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞等跨國公司的經(jīng)驗之一就是以其對中國文化的深入理解取得了廣泛的認(rèn)同?？梢姡m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⒈酒髽I(yè)的特色氛圍是企業(yè)順利實現(xiàn)本土化的重要一環(huán)。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營研究論文

摘要：企業(yè)文化對中國企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮極為重要的作用。從企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建、企業(yè)跨文化的溝通與管理兩個方面論述了中國企業(yè)在邁向跨國公司過程中文化準(zhǔn)備的重要意義，認(rèn)為企業(yè)中的文化因素走企業(yè)管理的核心因素，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，中國企業(yè)應(yīng)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善，同時有意識培養(yǎng)跨文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性。

1跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的兩個重要方面

新的世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)迎來了一個重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就是中國正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)。一般而言，跨國經(jīng)營是一個國家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，從事跨國經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。

目前，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，中國政府已明確鼓勵有條件的企業(yè)全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵能夠發(fā)揮中國比較優(yōu)勢的對外投資、更好地利用“兩個市場、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。1998年主席在中共十五屆二中全會上明確指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實力有優(yōu)勢的國有企業(yè)走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿(mào)易，擴(kuò)大出口，實現(xiàn)成熟產(chǎn)業(yè)的國際轉(zhuǎn)移”。

事實上，經(jīng)過“改革開放”20年的發(fā)展，中國不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開展海外投資的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計，自1979年至1999年的20年間，中國已在160多個國家和地區(qū)設(shè)立了5793家貿(mào)易和非貿(mào)易型企業(yè)，協(xié)議投資總額約100億美元，其中中方協(xié)議投資額65億美元。中國已被聯(lián)合國評為新興的海外投資國，中國有數(shù)家公司已經(jīng)被聯(lián)合國列入來自發(fā)展中國家最大的50家跨國公司行列。中國一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、上海廣電、萬向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達(dá)、東方集團(tuán)等，都已不同程度地走向跨國經(jīng)營。

在討論企業(yè)跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的有關(guān)問題時，一般企業(yè)很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關(guān)的事項，但本人認(rèn)為，企業(yè)文化與理念體系的構(gòu)建是更加重要的一方面，它對企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮更為重要的作用。

因此，本文將中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化準(zhǔn)備分為兩個部分，一為企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對這兩方面作一探討。

2構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)與理念體系是事關(guān)企業(yè)跨國發(fā)展時期生死成敗的核心問題

決定企業(yè)生死成敗的核心問題是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的公理與常識之一。但文化因素對企業(yè)命運(yùn)的重要意義許多企業(yè)界人士認(rèn)識不夠，不少人認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內(nèi)學(xué)術(shù)界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國內(nèi)優(yōu)秀的高科技企業(yè)——華為技術(shù)有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業(yè)文化的有關(guān)問題進(jìn)行交流。言談間，這位前華中理工大學(xué)教授說了一句令人印象至深的話——企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系。

華為公司是中國少有的在電子信息領(lǐng)域技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模方面都達(dá)到世界級水平的民營高科技企業(yè)，更是少有的“在管理思想上有很多創(chuàng)新，形成了自己獨(dú)特管理哲學(xué)”的企業(yè)。其四萬余字的《華為基本法》標(biāo)志著華為公司的核心價值體系和基本經(jīng)營政策體系的確立，也標(biāo)志著其接班人確立原則與機(jī)制的確立，標(biāo)志著華為公司由創(chuàng)業(yè)者個人色彩濃郁的企業(yè)家型管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。

2000年，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)銷售額超過220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產(chǎn)品進(jìn)入40多個國家和地區(qū)，并在美國和印度設(shè)立了研究機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地。根據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部公布的2000年“中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排行榜”，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯(lián)想、方正等知名企業(yè)居百強(qiáng)首位。

陳珠芳女士所言的“企業(yè)的理念體系”就是廣義的企業(yè)文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時，面對日本企業(yè)咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢，美國不得不放下架子去研究日本。經(jīng)過埋頭研究與思索，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認(rèn)識有所不同。美國管理過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。美國人發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過頭研究美國經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國的成功企業(yè)也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，廣義的企業(yè)文化——企業(yè)的理念體系即構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

美國著名管理學(xué)家德魯克在《管理學(xué)》中也將管理與文化明確地聯(lián)系起來。他認(rèn)為，管理不只是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業(yè)哲學(xué)和理念體系是兩個不同的概念。

文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴(kuò)張，是產(chǎn)品和市場，企業(yè)文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的重要變量。但當(dāng)一個公司的規(guī)模擴(kuò)展到相當(dāng)程度，即它參與社會經(jīng)濟(jì)活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業(yè)文化的探討既成為內(nèi)部管理問題，也成為對外營銷問題。對內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個發(fā)揮增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)工作評價標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價值體系——即企業(yè)的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中觸及的社會利益日益廣泛復(fù)雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會意義等因素凸現(xiàn)出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營銷主要述求點(diǎn)之一，使之成為企業(yè)形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國公司階段時都已形成自己獨(dú)具特色的“管理文化”或“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；日本松下的“自來水哲學(xué)”及由此而來的企業(yè)定位；美國麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”的理念及由此而來的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構(gòu)筑無界限的組織、成為所進(jìn)入行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二企業(yè)”等獨(dú)特理念體系。

這里必須強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化因素中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)理念體系的綱領(lǐng)，而企業(yè)理念體系是企業(yè)哲學(xué)的具體細(xì)化，它既包括諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素。

如美國麥當(dāng)勞公司的企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業(yè)理念體系則十分復(fù)雜，包括厚達(dá)385頁的《營運(yùn)手冊》(即《麥當(dāng)勞手冊》)，包括“細(xì)心、關(guān)心、愛心”、“顧客永遠(yuǎn)第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業(yè)訓(xùn)練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導(dǎo)、激勵下，麥當(dāng)勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續(xù)數(shù)年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為對下屬企業(yè)要求“數(shù)一數(shù)二”、對內(nèi)部管理要求“精簡、速度和自信”，以構(gòu)筑“無邊界”的大型企業(yè)集團(tuán)。但其企業(yè)理念體系則更加復(fù)雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化對領(lǐng)導(dǎo)人的要求等，還包括其全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長措施、對領(lǐng)導(dǎo)人的4E品質(zhì)(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是一個頗為龐大系統(tǒng)的、規(guī)范化的工作方法，該方法規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作，以使其產(chǎn)品與服務(wù)的滿意率達(dá)到統(tǒng)計學(xué)中正態(tài)分布的“六個西格瑪(即Z值所對應(yīng)的面積)”。在正態(tài)表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細(xì)了解。

有“20世紀(jì)最偉大的經(jīng)理人”之稱的韋爾奇認(rèn)為企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。

朱镕基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE設(shè)在美國克羅頓維爾的培訓(xùn)基地，接受杰克·韋爾奇及其管理團(tuán)隊為期兩周的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)通用電氣公司卓越的管理之道。

國內(nèi)企業(yè)對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業(yè)文化中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別，將企業(yè)文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認(rèn)為搞企業(yè)文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現(xiàn)象是有相當(dāng)多企業(yè)對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認(rèn)為這就是重視企業(yè)文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。

事實上，企業(yè)理念、價值觀等企業(yè)哲學(xué)實質(zhì)已成為企業(yè)文化中的顯性部分，主要發(fā)揮企業(yè)文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業(yè)理念體系則是企業(yè)文化整體冰山海平面下的隱性部分，發(fā)揮著對內(nèi)的管理、指引、協(xié)調(diào)等功能，是構(gòu)成企業(yè)管理獨(dú)特性的重要部分，其中有些管理方法和系統(tǒng)甚至是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細(xì)了解與掌握。

綜上所述，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，處于跨國發(fā)展時期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴(kuò)大的同時，必須付出艱辛的努力以加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，特別是加強(qiáng)與企業(yè)實際運(yùn)作密切相關(guān)的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業(yè)與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)就難以獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，較易發(fā)生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3加強(qiáng)跨文化的研究與管理以適應(yīng)企業(yè)跨國發(fā)展的需要

企業(yè)要跨國發(fā)展，除必須了解進(jìn)入國家的市場及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業(yè)管理活動和管理模式的文化層面進(jìn)行分析。

根據(jù)荷蘭社會心理學(xué)家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對管理活動和管理模式有影響的文化層面主要有五個方面，它們是：①個人主義與集體主義；②權(quán)力差距；③不確定性的規(guī)避；④陽剛與陰柔；⑤長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對他人、對權(quán)威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

個人主義是指一個松散的社會結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對這個內(nèi)部群體絕對忠誠。

權(quán)力距離是指“一個社會對組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權(quán)力距離大的文化中，下屬對上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個社會對不確定和模糊態(tài)勢所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對忠誠和專業(yè)知識來規(guī)避上述態(tài)勢。”

陽剛與陰柔是指：“社會中‘男性’價值觀占優(yōu)勢的程度，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價值占優(yōu)勢。

長期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個民族對長遠(yuǎn)利益和近期利益的價值觀。具有長期導(dǎo)向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會則面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會的責(zé)任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國的大陸、香港與臺灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性價值觀方面看，港臺更傾向于男性價值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀。

美國和加拿大是高度實用主義的國家，強(qiáng)調(diào)利潤最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個人主義化和行動導(dǎo)向的國家，對風(fēng)險具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國屬于高成就需求型，強(qiáng)調(diào)個人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

日本社會和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價值觀方面，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀。

歐洲的情況比較復(fù)雜，大體上可分為英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

因此，中國企業(yè)在實施跨國發(fā)展的過程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國家的市場與文化情況，根據(jù)所在國家不同的文化層面特點(diǎn)，有針對性地調(diào)整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節(jié)。

此外，企業(yè)在國際化的過程中，往往會遇到母公司與分公司利益沖突、外國分公司負(fù)責(zé)人國籍選擇等問題，根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國企業(yè)都經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段。

(1)跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。

(2)跨國企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國據(jù)點(diǎn)的營運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母國公司的文化精髓?

(3)進(jìn)入第三個階段，公司開始“以地球為中心”(geocentric)階段。也就是說，只要和企業(yè)成長及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優(yōu)先考慮。此時，經(jīng)理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業(yè)中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。

4關(guān)于文化準(zhǔn)備的幾點(diǎn)具體建議

(1)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善

由于中國實行市場經(jīng)濟(jì)的時間較短，中國絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的完善與創(chuàng)新方面都僅處于萬里長征的開始，大部分企業(yè)在企業(yè)文化方面所做的工作，主要只是關(guān)于目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而在工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素方面，細(xì)化具體的東西較少，形之于文字且直接指導(dǎo)操作的，就更少。

在管理的諸多環(huán)節(jié)，中國許多企業(yè)仍處于粗放經(jīng)營階段，而跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴(yán)密的管理，世界上跨國公司早發(fā)展國家已經(jīng)積累了上百年的經(jīng)驗，具有成熟而不斷創(chuàng)新的管理理念體系和規(guī)范化的管理技術(shù)。因此，要真正實現(xiàn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的目標(biāo)，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國際化發(fā)展思路，確立“以地球為中心”的國際化經(jīng)營理念，盡量縮短企業(yè)文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進(jìn)入地區(qū)與國家時考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國外企業(yè)組建合資企業(yè)介入跨國企業(yè)經(jīng)營等。

(3)有意識培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對方國家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。如對方國家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制訂好各項規(guī)章制度；如對方國家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場機(jī)會等。

(4)積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。

企業(yè)文化只是社會文化的一部分，必然具有社會文化的特征。因此，國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部文化往往具有“權(quán)力距離大、個人主義指數(shù)低、長期導(dǎo)向明顯”等特征，在跨國經(jīng)營的過程中，中國企業(yè)不僅需要充分了解對方的文化，還必須適當(dāng)調(diào)整自己，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應(yīng)與親切。

為此，中國企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)內(nèi)部文化的變革，使之與國際主流文化趨同，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。具體措施包括：鼓勵經(jīng)理人員的參與式、協(xié)調(diào)式、平等交換式風(fēng)格與系統(tǒng)有條理的工作作風(fēng)，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個人的創(chuàng)造性和主動性等。

(5)加強(qiáng)跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣，采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以加快企業(yè)國際化的進(jìn)程。

跨國經(jīng)營論文:石油企業(yè)跨國經(jīng)營配套政策分析論文

[論文關(guān)鍵詞]石油企業(yè)；跨國經(jīng)營；配套政策；分析

[論文摘要]石油企業(yè)跨國經(jīng)營步伐正在加快，但我國石油企業(yè)跨國經(jīng)營政策存在著審批繁瑣、政治保險服務(wù)缺失、信息不暢等問題。國家必須進(jìn)一步制定投資導(dǎo)向政策，完善跨國經(jīng)營法律體系和聯(lián)合投資機(jī)制，建立財稅支持政策和海外投資金融保險體制，強(qiáng)化信息服務(wù)和外交支持。

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和能源需求不斷增加，走出國門實行跨國經(jīng)營，參與國際競爭，加快國際化經(jīng)營步伐，大力實施跨國經(jīng)營，全面建設(shè)具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)，是我國實施多元化戰(zhàn)略，保障國家石油供應(yīng)安全穩(wěn)定的需要。石油公司實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，除了要有正確的戰(zhàn)略選擇外，還必須要有相應(yīng)的配套政策支持。

一、外國政府的配套政策與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

不同的國家，由于其所處的內(nèi)外部環(huán)境條件不同，特別是石油的產(chǎn)量及社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對石油的依賴程度不同，因此，所制定的有關(guān)配套政策也不同。我國是石油進(jìn)口大國，與美國等國家的情況比較相似，這些國家的政府對石油石化企業(yè)的支持對我國也是有借鑒作用的。20世紀(jì)70年代接踵而至的兩次石油危機(jī)使美國如墜深淵，為了應(yīng)對能源安全的挑戰(zhàn)，美國經(jīng)過30多年的調(diào)整，建立起了一套應(yīng)對石油危機(jī)、保障石油安全的機(jī)制。

1權(quán)威管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。美國為了加強(qiáng)石油企業(yè)在國際上的競爭力，布什就任總統(tǒng)后，特指定一個由副總統(tǒng)切尼領(lǐng)導(dǎo)的能源政策小組，專門研究能適應(yīng)國家發(fā)展需要的能源戰(zhàn)略與政策問題。小組成員包括了國務(wù)卿鮑威爾、能源部長、財政部長、內(nèi)務(wù)部長、農(nóng)業(yè)部長、商務(wù)部長、運(yùn)輸部長、總統(tǒng)助理等政府要員(劉助仁，2007)。對能源的領(lǐng)導(dǎo)和管理提高了規(guī)格。美國能源部在《2025年前能源戰(zhàn)略計劃》中，將能源安全目標(biāo)鎖定在國防能源、科學(xué)和環(huán)境等四大問題上，強(qiáng)調(diào)美國將提高“國家安全、經(jīng)濟(jì)安全和能源安全”的綜合保障能力(劉助仁，2007)。為美國石油企業(yè)界參與國際競爭提供了領(lǐng)導(dǎo)保障。

2財稅優(yōu)惠，金融支持。美國的政府機(jī)構(gòu)各部門分工合作，通過補(bǔ)貼、技術(shù)援助和融資手段支持國內(nèi)能源企業(yè)參與國際競爭。能源部、貿(mào)易開發(fā)署和美國進(jìn)出口銀行是支持能源企業(yè)參與全球競爭的三大主要機(jī)構(gòu)。能源部礦物能源辦公室下的礦物能源國際計劃(FEIP)和石油天然氣進(jìn)出口辦公室承擔(dān)支持美國油氣產(chǎn)業(yè)界開發(fā)新的商業(yè)機(jī)會和技術(shù)的職責(zé)。美國貿(mào)易開發(fā)署(TDA)通過資助可行性研究、專業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼、商業(yè)研討會和其他技術(shù)援助，幫助國內(nèi)油氣公司在發(fā)展中國家和中等收入國家參與能源項目的競爭。多年來，TDA已提供3300多萬美元支持美國企業(yè)在全球參與油氣開發(fā)和擴(kuò)建項目。美國政府直接采取減稅的方法支持石油企業(yè)參與國際競爭。美國“新能源法”提出，在未來10年內(nèi)，美國政府將向全美能源企業(yè)提供146億美元的減稅額度，以鼓勵石油、天然氣、煤氣和電力企業(yè)等采取節(jié)能措施。為提高能效和開發(fā)可再生能源，法案還決定將給相關(guān)企業(yè)總額不超過50億美元的補(bǔ)助(劉助仁，2007)。

3海外保險，激勵投資。為減少海外投資風(fēng)險和有效保護(hù)資本輸出國海外投資的安全和利益，許多國家紛紛建立了海外投資保障制度，以促進(jìn)和保護(hù)本國的海外投資。1948年4月，美國根據(jù)《對外援助法》制定了《經(jīng)濟(jì)合作法》，并設(shè)立“經(jīng)濟(jì)合作署”管理援外事務(wù)，開始實行海外投資保險制度。1969年，美國再次修訂《對外援助法》，同時設(shè)立“海外私人投資公司”，直屬國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)，成為美國海外投資保險與保證的專門機(jī)構(gòu)。這種保險制度以資本輸入國與美國訂有雙邊投資保證協(xié)定為條件，故稱為雙邊的海外投資保險制度。這樣極大地激發(fā)了美國石油企業(yè)的海外投資熱情。

4信息服務(wù)，外交護(hù)航。美國為了開辟新的海外油氣資源基地，通過提供能源信息服務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營決策和政府能源政策提供重要依據(jù)。聯(lián)邦政府提供的能源信息服務(wù)包括收集和分析油氣市場的數(shù)據(jù)；研究影響油氣供應(yīng)的事件和政策；評價資源狀況。能源部所屬的能源信息局(EIA)負(fù)責(zé)對能源供應(yīng)、需求和價格趨勢等數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析。EIA的信息服務(wù)包括歷史和當(dāng)期數(shù)據(jù)，短期和長期預(yù)測，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的范圍覆蓋石油、天然氣、煤、電力和可再生能源等領(lǐng)域。為擴(kuò)大統(tǒng)計信息的傳播面，EIA通過書面報告、印刷品、光盤和互聯(lián)網(wǎng)等各種渠道信息。而且，美國將保障能源安全作為外交政策的核心目標(biāo)之一，其外交和軍事行動往往圍繞此核心展開。從1991年的海灣戰(zhàn)爭到阿富汗、伊拉克戰(zhàn)爭，美國都不惜一切代價保持在中東的軍事和政治存在，從不斷強(qiáng)化與格魯吉亞的關(guān)系，到積極插手中亞事務(wù)尋求在中亞駐軍，美國近年來的這些行動盡管都打著冠冕堂皇的借口，但始終難以擺脫爭奪能源的影子(李巖，2007)。美國還成立了專門的“里海能源工作小組”，除政治和軍事手段外，還采取了一系列新的經(jīng)濟(jì)政策措施，向該地區(qū)國家提供大量與石油有關(guān)的經(jīng)濟(jì)援助，為本國公司提供開發(fā)機(jī)會，并以技術(shù)優(yōu)勢爭得其油氣資源開發(fā)的優(yōu)先權(quán)。

5有效監(jiān)管，法律保障。美國在長期的能源監(jiān)管實踐中，建立起了完整的監(jiān)管法律體系。1977年美國制定了《能源部組織法》，并據(jù)此成立了能源監(jiān)管委員會。早在20世紀(jì)30年代美國就制定的《天然氣法》、《菲利普斯決議》、《天然氣政策法》、《聯(lián)邦能源委員會436號令》、《放松井口管制法》等，把對石油企業(yè)的監(jiān)管納入了法制化的軌道。美國對石油行業(yè)的監(jiān)管設(shè)立的是專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，為聯(lián)邦能源監(jiān)管委員會，屬能源部，監(jiān)管委員會主要監(jiān)管管道輸油公司的運(yùn)營和費(fèi)率，審批跨州天然氣管道輸送項目，天然氣管輸價格、管道服務(wù)和開放，液化天然氣接收站的建設(shè)和運(yùn)行等。

二、我國政府有關(guān)配套政策的現(xiàn)狀及存在問題

1政府對外投資事前審批繁瑣，事后監(jiān)管不能到位。在石油企業(yè)對外投資上，國家發(fā)展和改革委員會、國家商務(wù)部等部門均對境外投資負(fù)責(zé)，但審批內(nèi)容重疊，職能交叉，不僅加大了項目的成本，而且審批程序繁瑣，直接影響海外投資效率。中方投資額在100萬美元以上的境外投資項目需要經(jīng)過我國駐外使(領(lǐng))館、地方計劃部門、國家發(fā)展和改革委員會、商務(wù)部、國家外管局等多個部門的審批。投資100萬美元以下的項目也要經(jīng)過3個部門的審批。不僅審批部門多，而且各部門內(nèi)部還實行層層報批制度，這進(jìn)一步降低了審批效率。各部門都利用立法權(quán)為自己設(shè)定權(quán)限，謀取部門利益。然而，對事后監(jiān)管卻基本上處于放任自流或無能為力的狀態(tài)。我國現(xiàn)行海外投資的宏觀調(diào)控措施僅是一個項目審批制度，投資后期的監(jiān)管、跟蹤、統(tǒng)計和分析等功能非常弱，完整的宏觀調(diào)控和管理鏈條尚未形成，缺乏應(yīng)有的監(jiān)管和服務(wù)措施(陳峰燕，2007)。

2境外政治保險服務(wù)缺失，企業(yè)投資風(fēng)險增大。我國石油企業(yè)境外投資主要集中在前蘇聯(lián)加盟共和國和中東的一些地區(qū)，而這些地區(qū)局勢并不穩(wěn)定，外國企業(yè)面臨著眾多風(fēng)險。而我國并未建立適應(yīng)石油企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的政治風(fēng)險擔(dān)保制度、信用擔(dān)保制度、外匯管理體制。按國際通行做法，海外直接投資的保險應(yīng)屬于國家授權(quán)或委托進(jìn)出口銀行或開發(fā)性銀行開展的政策性金融業(yè)務(wù)。除一般的技術(shù)、市場和建筑等方面的商業(yè)風(fēng)險外，應(yīng)限于境外企業(yè)自身無法控制的風(fēng)險，如戰(zhàn)爭、動亂、財產(chǎn)沒收、國有化、外匯管制等造成的政治風(fēng)險等。我國目前在一些政治風(fēng)險較高的國家有不少石油投資項目，而我國目前還沒有關(guān)于海外投資保險的相關(guān)政策。在用匯、信貸和融資等方面，我國政府也不能給企業(yè)提供有力的、穩(wěn)定、可靠的支持和幫助，新出臺的鼓勵石油企業(yè)“走出去”的金融財稅優(yōu)惠政策，審批制度過于繁瑣，與企業(yè)獲取技術(shù)、拓寬銷售渠道、擴(kuò)大海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、開發(fā)國內(nèi)稀缺資源從事境外投資的要求及不適應(yīng)。

3對外政策信息來源不暢，企業(yè)決策基礎(chǔ)薄弱。我國石油企業(yè)對國外有關(guān)法律、政策、投資環(huán)境等信息的了解十分有限。有關(guān)的專門研究、咨詢機(jī)構(gòu)較為分散，難以為企業(yè)提供有效的服務(wù)。石油企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略難以避免地存在著政治、經(jīng)濟(jì)、政策、匯率等各種風(fēng)險。在投資的區(qū)域、市場和合作對象的選擇上，企業(yè)的取向也可能有悖于國家主權(quán)、國家安全，或技術(shù)失誤、經(jīng)營虧損等潛在風(fēng)險。在這些方面，政府占有更多的信息，應(yīng)本著對國家負(fù)責(zé)、為企業(yè)服務(wù)的精神，盡可能及時地向投資企業(yè)提供更多的服務(wù)。我國政府缺乏對海外企業(yè)的輔導(dǎo)和信息咨詢等公共服務(wù)職能，缺乏明確的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向和國別市場導(dǎo)向，沒有系統(tǒng)化的海外投資促進(jìn)目標(biāo)，不能滿足企業(yè)對相關(guān)基礎(chǔ)性信息等公共服務(wù)的需求。企業(yè)缺乏必要的信息，對外投資處于盲目、冒險的狀況(陳峰燕，2007)。企業(yè)對海外投資信息的渠道僅限于駐在國宏觀經(jīng)濟(jì)信息、市場需求信息和一些基本的法律框架的現(xiàn)狀。三、完善我國相關(guān)配套政策的建議

完善我國相關(guān)的配套政策，要有利于保障我國的石油安全，有利于提高我國石油企業(yè)的國際市場競爭力，有利于我國石油企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1確定海外能源戰(zhàn)略，制定投資導(dǎo)向性政策。石油企業(yè)跨國經(jīng)營實質(zhì)上是國家的經(jīng)營戰(zhàn)略行為，國家應(yīng)制定具體的能源跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，出臺政策性規(guī)定，使石油石化企業(yè)在對外投資中有明確的戰(zhàn)略方向。要加強(qiáng)政府的宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，制定“走出去”總體市場發(fā)展戰(zhàn)略，做好投資項目規(guī)劃，編制“走出去”發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)品具體的指導(dǎo)目錄，制定指導(dǎo)性投資政策，幫助企業(yè)作好境外投資項目的可行性研究等(陳峰燕，2007)。石油公司實施國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)依托國家力量和政府能源外交，充分利用國內(nèi)外“兩個市場、兩種資源”，以實現(xiàn)國家石油安全為己任，以追求利潤最大化為核心，以油氣勘探開發(fā)和經(jīng)營為龍頭，以低風(fēng)險競爭或競爭下的合作為紐帶，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，盡早建成具有國際競爭力和中國特色的現(xiàn)代跨國石油公司(舒先林，2005)。

2確立依法管理戰(zhàn)略，完善對外投資法律。為了適應(yīng)石油企業(yè)跨國經(jīng)營的需要，建立中外石油聯(lián)盟，必須完善國內(nèi)各種法律法規(guī)，建立有效促進(jìn)國際合作的政策體系(徐文榮，2005)，使對外投資法律體系系統(tǒng)化、規(guī)范化，使對外投資行為走上法制化的軌道，為石油石化企業(yè)的對外投資提供有效可靠的支持。制定相關(guān)法律方面應(yīng)適當(dāng)參考發(fā)達(dá)國家的成熟經(jīng)驗，結(jié)合中國實際情況，既要考慮過去的經(jīng)驗教訓(xùn)和現(xiàn)實狀況，也要為將來的投資發(fā)展留有余地，做到保護(hù)國家和企業(yè)的利益，保證國有資產(chǎn)的安全和增值。此外，應(yīng)加快《海外直接投資法》和《海外投資保險法》等相關(guān)法規(guī)的制定速度，統(tǒng)一和規(guī)范對不同性質(zhì)企業(yè)進(jìn)行境外投資的標(biāo)準(zhǔn)、審批程序和管理辦法，以及投資支持、鼓勵措施、爭端解決等問題，并以法律的形式確定下來(李洪江，2003)。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立以《海外投資審核法》、《海外投資外匯管理法》、《海外投資企業(yè)所得稅法》、《海外投資銀行法》以及《海外投資保險法》等單行法，建立國內(nèi)法與國際法相協(xié)調(diào)，程序法與實體法相銜接，法律法規(guī)及行政規(guī)章相互補(bǔ)充的完備詳盡的法律體系。

3確立優(yōu)勢進(jìn)入戰(zhàn)略，完善聯(lián)合投資機(jī)制。鑒于我國境外石油勘探開發(fā)尚處于探索階段，應(yīng)該組建一家專業(yè)石油勘探開發(fā)公司統(tǒng)一對外，其他有投資意向的國有企業(yè)，可以通過國家石油公司，采取項目參股的方式參與境外石油勘探開發(fā)活動；要明確石油公司海外投資向國家發(fā)改委報告的制度，避免產(chǎn)生國內(nèi)企業(yè)的互相競爭。要徹底改變國內(nèi)石油企業(yè)在海外單打獨(dú)斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，甚至進(jìn)行“自殺式”的惡性競爭。石油企業(yè)必須建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制，可以借鑒日本和韓國綜合商社的經(jīng)驗，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)聯(lián)合、形成合力、一致對外。在對外投資的過程中相互合作與促進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力，為國家找到更多的油氣來源。中國的石油企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)和國外石油企業(yè)的聯(lián)盟，尋求競爭中的合作。政府政策應(yīng)當(dāng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球‘化和跨國公司超級化的條件，適應(yīng)國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”，即競爭伙伴實行協(xié)作競爭，通過一定程度的合作，提高國際市場競爭能力，獲得最大化的利益(徐文榮，2005)。

4確立財稅支持觀念，完善特定財稅政策。國家應(yīng)盡快健全金融支持體制，為企業(yè)“走出去”并購提供優(yōu)惠貸款和擔(dān)保等更多的服務(wù)。并應(yīng)盡快發(fā)展、完善我國資本市場和投資銀行，鼓勵銀行參與到企業(yè)“走出去”并購活動中。相關(guān)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)可以并購企業(yè)相互參股或簽訂合作協(xié)議，實現(xiàn)銀企合作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合(姜義平，2007)。同時可設(shè)立海外投資基金，對境外投資項目進(jìn)行參股，對石油企業(yè)境外投資項目給予資金上的支持。在信貸政策上，對于在境外投資的重點(diǎn)建設(shè)項目，國家金融機(jī)構(gòu)可以根據(jù)盈利性、流動性、安全性的原則提供貸款，在必要的情況下給予貸款貼息和實行貸款利率下浮；為境外企業(yè)獲得境外銀團(tuán)貸款、租賃提供擔(dān)保，以及其他金融服務(wù)；選擇經(jīng)過挑選的境外投資企業(yè)，在國內(nèi)和國際資本市場上發(fā)行股票和債券，為境外投資項目籌資。對我國石油企業(yè)到境外投資所涉及的國際稅收應(yīng)實施專業(yè)化管理。應(yīng)行使收入來源地稅收管轄權(quán)和公民稅收管轄權(quán)。政府應(yīng)與更多的國家進(jìn)行談判，避免被國際間雙重征稅，為我國境外投資企業(yè)取得東道國的國民待遇。境外投資企業(yè)應(yīng)上繳我國財政的收入應(yīng)繳入國庫。對資源開發(fā)型境外投資項目的產(chǎn)品給予進(jìn)口關(guān)稅優(yōu)惠政策，對已經(jīng)批準(zhǔn)的境外投資項目可以享有出口退稅優(yōu)惠。

5確立保險支持政策，建立境外投保機(jī)制。國家應(yīng)盡快建立石油企業(yè)境外投資保險機(jī)制。保險機(jī)構(gòu)設(shè)立一般是政府或?qū)ｉT成立的國有保險公司或是兩者的結(jié)合體，是資本輸出國政府對本國投資者在國外可能遭受的政治風(fēng)險提供的一種保險制度，包括貨幣風(fēng)險、外匯風(fēng)險、征用風(fēng)險、戰(zhàn)爭風(fēng)險及其他非商業(yè)性風(fēng)險。境外投資保險制度涉及到保險機(jī)構(gòu)、代位求償、保險范圍、承保條件、保險期限、保險費(fèi)率損失補(bǔ)償?shù)葐栴}。境外投資保險制度能避免個別企業(yè)同東道國打交道的不利局面，容易使?fàn)幎说玫浇鉀Q，向有利于本國利益的方面發(fā)展。

6確立信息支持政策，提供專門信息服務(wù)?？鐕緦ν庵苯油顿Y的成敗很大程度上取決于信息的全面性和真實性。國家應(yīng)建立一個高層次的境外投資信息服務(wù)中心，面向市場提供開放式的信息服務(wù)，提供國外獲得的準(zhǔn)確、全面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、資源、地理、市場等信息，提供競爭對手和合作伙伴的準(zhǔn)確信息，從事項目的可行性研究和市場可行性論證，提供從項目考察－談判－審批－實施的全過程服務(wù)。要開放信息資源，使信息能夠在政府部門和企業(yè)間雙向流動。這樣的一個信息服務(wù)中心，需要有獲取全面可靠信息來源的渠道、有分析信息和組織信息的手段，具備政策水平和知識的網(wǎng)絡(luò)能力，對項目有判斷決策水平。要建立起對外直接投資信息咨詢服務(wù)系統(tǒng)，包括加速建立政府主導(dǎo)的對外投資國別地區(qū)項目庫，為希望對外投資的企業(yè)提供及時有價值的信息；成立中國對外直接投資專門中介機(jī)構(gòu)，全面提供各國別地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)等投資環(huán)境，當(dāng)?shù)赝馍掏顿Y條件，當(dāng)?shù)赝顿Y程序、政策法規(guī)、合同形式及其他基礎(chǔ)信息，提供介紹合作伙伴、合作項目等直接貿(mào)易促進(jìn)服務(wù)。

7確立外交支持策略，強(qiáng)化石油外交手段。政府應(yīng)充分利用外交資源，為石化企業(yè)的對外投資創(chuàng)造良好環(huán)境。要鞏固并加大力度尋求可能的能源合作伙伴國家，以多種形式與其建立良好關(guān)系，為石化企業(yè)的投資鋪開道路。我國的外交機(jī)構(gòu)，尤其是駐產(chǎn)油國使館，應(yīng)該積極開展石油外交，為我國石油企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略提供國際保障。

跨國經(jīng)營論文:石油企業(yè)跨國經(jīng)營論文

[論文關(guān)鍵詞]石油企業(yè)；跨國經(jīng)營；配套政策；分析

[論文摘要]石油企業(yè)跨國經(jīng)營步伐正在加快，但我國石油企業(yè)跨國經(jīng)營政策存在著審批繁瑣、政治保險服務(wù)缺失、信息不暢等問題。國家必須進(jìn)一步制定投資導(dǎo)向政策，完善跨國經(jīng)營法律體系和聯(lián)合投資機(jī)制，建立財稅支持政策和海外投資金融保險體制，強(qiáng)化信息服務(wù)和外交支持。

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和能源需求不斷增加，走出國門實行跨國經(jīng)營，參與國際競爭，加快國際化經(jīng)營步伐，大力實施跨國經(jīng)營，全面建設(shè)具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)，是我國實施多元化戰(zhàn)略，保障國家石油供應(yīng)安全穩(wěn)定的需要。石油公司實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，除了要有正確的戰(zhàn)略選擇外，還必須要有相應(yīng)的配套政策支持。

一、外國政府的配套政策與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

不同的國家，由于其所處的內(nèi)外部環(huán)境條件不同，特別是石油的產(chǎn)量及社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對石油的依賴程度不同，因此，所制定的有關(guān)配套政策也不同。我國是石油進(jìn)口大國，與美國等國家的情況比較相似，這些國家的政府對石油石化企業(yè)的支持對我國也是有借鑒作用的。20世紀(jì)70年代接踵而至的兩次石油危機(jī)使美國如墜深淵，為了應(yīng)對能源安全的挑戰(zhàn)，美國經(jīng)過30多年的調(diào)整，建立起了一套應(yīng)對石油危機(jī)、保障石油安全的機(jī)制。

1權(quán)威管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。美國為了加強(qiáng)石油企業(yè)在國際上的競爭力，布什就任總統(tǒng)后，特指定一個由副總統(tǒng)切尼領(lǐng)導(dǎo)的能源政策小組，專門研究能適應(yīng)國家發(fā)展需要的能源戰(zhàn)略與政策問題。小組成員包括了國務(wù)卿鮑威爾、能源部長、財政部長、內(nèi)務(wù)部長、農(nóng)業(yè)部長、商務(wù)部長、運(yùn)輸部長、總統(tǒng)助理等政府要員(劉助仁，2007)。對能源的領(lǐng)導(dǎo)和管理提高了規(guī)格。美國能源部在《2025年前能源戰(zhàn)略計劃》中，將能源安全目標(biāo)鎖定在國防能源、科學(xué)和環(huán)境等四大問題上，強(qiáng)調(diào)美國將提高“國家安全、經(jīng)濟(jì)安全和能源安全”的綜合保障能力(劉助仁，2007)。為美國石油企業(yè)界參與國際競爭提供了領(lǐng)導(dǎo)保障。

2財稅優(yōu)惠，金融支持。美國的政府機(jī)構(gòu)各部門分工合作，通過補(bǔ)貼、技術(shù)援助和融資手段支持國內(nèi)能源企業(yè)參與國際競爭。能源部、貿(mào)易開發(fā)署和美國進(jìn)出口銀行是支持能源企業(yè)參與全球競爭的三大主要機(jī)構(gòu)。能源部礦物能源辦公室下的礦物能源國際計劃(FEIP)和石油天然氣進(jìn)出口辦公室承擔(dān)支持美國油氣產(chǎn)業(yè)界開發(fā)新的商業(yè)機(jī)會和技術(shù)的職責(zé)。美國貿(mào)易開發(fā)署(TDA)通過資助可行性研究、專業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼、商業(yè)研討會和其他技術(shù)援助，幫助國內(nèi)油氣公司在發(fā)展中國家和中等收入國家參與能源項目的競爭。多年來，TDA已提供3300多萬美元支持美國企業(yè)在全球參與油氣開發(fā)和擴(kuò)建項目。美國政府直接采取減稅的方法支持石油企業(yè)參與國際競爭。美國“新能源法”提出，在未來10年內(nèi)，美國政府將向全美能源企業(yè)提供146億美元的減稅額度，以鼓勵石油、天然氣、煤氣和電力企業(yè)等采取節(jié)能措施。為提高能效和開發(fā)可再生能源，法案還決定將給相關(guān)企業(yè)總額不超過50億美元的補(bǔ)助(劉助仁，2007)。

3海外保險，激勵投資。為減少海外投資風(fēng)險和有效保護(hù)資本輸出國海外投資的安全和利益，許多國家紛紛建立了海外投資保障制度，以促進(jìn)和保護(hù)本國的海外投資。1948年4月，美國根據(jù)《對外援助法》制定了《經(jīng)濟(jì)合作法》，并設(shè)立“經(jīng)濟(jì)合作署”管理援外事務(wù)，開始實行海外投資保險制度。1969年，美國再次修訂《對外援助法》，同時設(shè)立“海外私人投資公司”，直屬國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)，成為美國海外投資保險與保證的專門機(jī)構(gòu)。這種保險制度以資本輸入國與美國訂有雙邊投資保證協(xié)定為條件，故稱為雙邊的海外投資保險制度。這樣極大地激發(fā)了美國石油企業(yè)的海外投資熱情。

4信息服務(wù)，外交護(hù)航。美國為了開辟新的海外油氣資源基地，通過提供能源信息服務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營決策和政府能源政策提供重要依據(jù)。聯(lián)邦政府提供的能源信息服務(wù)包括收集和分析油氣市場的數(shù)據(jù)；研究影響油氣供應(yīng)的事件和政策；評價資源狀況。能源部所屬的能源信息局(EIA)負(fù)責(zé)對能源供應(yīng)、需求和價格趨勢等數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析。EIA的信息服務(wù)包括歷史和當(dāng)期數(shù)據(jù)，短期和長期預(yù)測，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的范圍覆蓋石油、天然氣、煤、電力和可再生能源等領(lǐng)域。為擴(kuò)大統(tǒng)計信息的傳播面，EIA通過書面報告、印刷品、光盤和互聯(lián)網(wǎng)等各種渠道信息。而且，美國將保障能源安全作為外交政策的核心目標(biāo)之一，其外交和軍事行動往往圍繞此核心展開。從1991年的海灣戰(zhàn)爭到阿富汗、伊拉克戰(zhàn)爭，美國都不惜一切代價保持在中東的軍事和政治存在，從不斷強(qiáng)化與格魯吉亞的關(guān)系，到積極插手中亞事務(wù)尋求在中亞駐軍，美國近年來的這些行動盡管都打著冠冕堂皇的借口，但始終難以擺脫爭奪能源的影子(李巖，2007)。美國還成立了專門的“里海能源工作小組”，除政治和軍事手段外，還采取了一系列新的經(jīng)濟(jì)政策措施，向該地區(qū)國家提供大量與石油有關(guān)的經(jīng)濟(jì)援助，為本國公司提供開發(fā)機(jī)會，并以技術(shù)優(yōu)勢爭得其油氣資源開發(fā)的優(yōu)先權(quán)。

5有效監(jiān)管，法律保障。美國在長期的能源監(jiān)管實踐中，建立起了完整的監(jiān)管法律體系。1977年美國制定了《能源部組織法》，并據(jù)此成立了能源監(jiān)管委員會。早在20世紀(jì)30年代美國就制定的《天然氣法》、《菲利普斯決議》、《天然氣政策法》、《聯(lián)邦能源委員會436號令》、《放松井口管制法》等，把對石油企業(yè)的監(jiān)管納入了法制化的軌道。美國對石油行業(yè)的監(jiān)管設(shè)立的是專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，為聯(lián)邦能源監(jiān)管委員會，屬能源部，監(jiān)管委員會主要監(jiān)管管道輸油公司的運(yùn)營和費(fèi)率，審批跨州天然氣管道輸送項目，天然氣管輸價格、管道服務(wù)和開放，液化天然氣接收站的建設(shè)和運(yùn)行等。

二、我國政府有關(guān)配套政策的現(xiàn)狀及存在問題

1政府對外投資事前審批繁瑣，事后監(jiān)管不能到位。在石油企業(yè)對外投資上，國家發(fā)展和改革委員會、國家商務(wù)部等部門均對境外投資負(fù)責(zé)，但審批內(nèi)容重疊，職能交叉，不僅加大了項目的成本，而且審批程序繁瑣，直接影響海外投資效率。中方投資額在100萬美元以上的境外投資項目需要經(jīng)過我國駐外使(領(lǐng))館、地方計劃部門、國家發(fā)展和改革委員會、商務(wù)部、國家外管局等多個部門的審批。投資100萬美元以下的項目也要經(jīng)過3個部門的審批。不僅審批部門多，而且各部門內(nèi)部還實行層層報批制度，這進(jìn)一步降低了審批效率。各部門都利用立法權(quán)為自己設(shè)定權(quán)限，謀取部門利益。然而，對事后監(jiān)管卻基本上處于放任自流或無能為力的狀態(tài)。我國現(xiàn)行海外投資的宏觀調(diào)控措施僅是一個項目審批制度，投資后期的監(jiān)管、跟蹤、統(tǒng)計和分析等功能非常弱，完整的宏觀調(diào)控和管理鏈條尚未形成，缺乏應(yīng)有的監(jiān)管和服務(wù)措施(陳峰燕，2007)。

2境外政治保險服務(wù)缺失，企業(yè)投資風(fēng)險增大。我國石油企業(yè)境外投資主要集中在前蘇聯(lián)加盟共和國和中東的一些地區(qū)，而這些地區(qū)局勢并不穩(wěn)定，外國企業(yè)面臨著眾多風(fēng)險。而我國并未建立適應(yīng)石油企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的政治風(fēng)險擔(dān)保制度、信用擔(dān)保制度、外匯管理體制。按國際通行做法，海外直接投資的保險應(yīng)屬于國家授權(quán)或委托進(jìn)出口銀行或開發(fā)性銀行開展的政策性金融業(yè)務(wù)。除一般的技術(shù)、市場和建筑等方面的商業(yè)風(fēng)險外，應(yīng)限于境外企業(yè)自身無法控制的風(fēng)險，如戰(zhàn)爭、動亂、財產(chǎn)沒收、國有化、外匯管制等造成的政治風(fēng)險等。我國目前在一些政治風(fēng)險較高的國家有不少石油投資項目，而我國目前還沒有關(guān)于海外投資保險的相關(guān)政策。在用匯、信貸和融資等方面，我國政府也不能給企業(yè)提供有力的、穩(wěn)定、可靠的支持和幫助，新出臺的鼓勵石油企業(yè)“走出去”的金融財稅優(yōu)惠政策，審批制度過于繁瑣，與企業(yè)獲取技術(shù)、拓寬銷售渠道、擴(kuò)大海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、開發(fā)國內(nèi)稀缺資源從事境外投資的要求及不適應(yīng)。

3對外政策信息來源不暢，企業(yè)決策基礎(chǔ)薄弱。我國石油企業(yè)對國外有關(guān)法律、政策、投資環(huán)境等信息的了解十分有限。有關(guān)的專門研究、咨詢機(jī)構(gòu)較為分散，難以為企業(yè)提供有效的服務(wù)。石油企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略難以避免地存在著政治、經(jīng)濟(jì)、政策、匯率等各種風(fēng)險。在投資的區(qū)域、市場和合作對象的選擇上，企業(yè)的取向也可能有悖于國家主權(quán)、國家安全，或技術(shù)失誤、經(jīng)營虧損等潛在風(fēng)險。在這些方面，政府占有更多的信息，應(yīng)本著對國家負(fù)責(zé)、為企業(yè)服務(wù)的精神，盡可能及時地向投資企業(yè)提供更多的服務(wù)。我國政府缺乏對海外企業(yè)的輔導(dǎo)和信息咨詢等公共服務(wù)職能，缺乏明確的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向和國別市場導(dǎo)向，沒有系統(tǒng)化的海外投資促進(jìn)目標(biāo)，不能滿足企業(yè)對相關(guān)基礎(chǔ)性信息等公共服務(wù)的需求。企業(yè)缺乏必要的信息，對外投資處于盲目、冒險的狀況(陳峰燕，2007)。企業(yè)對海外投資信息的渠道僅限于駐在國宏觀經(jīng)濟(jì)信息、市場需求信息和一些基本的法律框架的現(xiàn)狀。三、完善我國相關(guān)配套政策的建議

完善我國相關(guān)的配套政策，要有利于保障我國的石油安全，有利于提高我國石油企業(yè)的國際市場競爭力，有利于我國石油企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1確定海外能源戰(zhàn)略，制定投資導(dǎo)向性政策。石油企業(yè)跨國經(jīng)營實質(zhì)上是國家的經(jīng)營戰(zhàn)略行為，國家應(yīng)制定具體的能源跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，出臺政策性規(guī)定，使石油石化企業(yè)在對外投資中有明確的戰(zhàn)略方向。要加強(qiáng)政府的宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，制定“走出去”總體市場發(fā)展戰(zhàn)略，做好投資項目規(guī)劃，編制“走出去”發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)品具體的指導(dǎo)目錄，制定指導(dǎo)性投資政策，幫助企業(yè)作好境外投資項目的可行性研究等(陳峰燕，2007)。石油公司實施國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)依托國家力量和政府能源外交，充分利用國內(nèi)外“兩個市場、兩種資源”，以實現(xiàn)國家石油安全為己任，以追求利潤最大化為核心，以油氣勘探開發(fā)和經(jīng)營為龍頭，以低風(fēng)險競爭或競爭下的合作為紐帶，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，盡早建成具有國際競爭力和中國特色的現(xiàn)代跨國石油公司(舒先林，2005)。

2確立依法管理戰(zhàn)略，完善對外投資法律。為了適應(yīng)石油企業(yè)跨國經(jīng)營的需要，建立中外石油聯(lián)盟，必須完善國內(nèi)各種法律法規(guī)，建立有效促進(jìn)國際合作的政策體系(徐文榮，2005)，使對外投資法律體系系統(tǒng)化、規(guī)范化，使對外投資行為走上法制化的軌道，為石油石化企業(yè)的對外投資提供有效可靠的支持。制定相關(guān)法律方面應(yīng)適當(dāng)參考發(fā)達(dá)國家的成熟經(jīng)驗，結(jié)合中國實際情況，既要考慮過去的經(jīng)驗教訓(xùn)和現(xiàn)實狀況，也要為將來的投資發(fā)展留有余地，做到保護(hù)國家和企業(yè)的利益，保證國有資產(chǎn)的安全和增值。此外，應(yīng)加快《海外直接投資法》和《海外投資保險法》等相關(guān)法規(guī)的制定速度，統(tǒng)一和規(guī)范對不同性質(zhì)企業(yè)進(jìn)行境外投資的標(biāo)準(zhǔn)、審批程序和管理辦法，以及投資支持、鼓勵措施、爭端解決等問題，并以法律的形式確定下來(李洪江，2003)。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立以《海外投資審核法》、《海外投資外匯管理法》、《海外投資企業(yè)所得稅法》、《海外投資銀行法》以及《海外投資保險法》等單行法，建立國內(nèi)法與國際法相協(xié)調(diào)，程序法與實體法相銜接，法律法規(guī)及行政規(guī)章相互補(bǔ)充的完備詳盡的法律體系。

3確立優(yōu)勢進(jìn)入戰(zhàn)略，完善聯(lián)合投資機(jī)制。鑒于我國境外石油勘探開發(fā)尚處于探索階段，應(yīng)該組建一家專業(yè)石油勘探開發(fā)公司統(tǒng)一對外，其他有投資意向的國有企業(yè)，可以通過國家石油公司，采取項目參股的方式參與境外石油勘探開發(fā)活動；要明確石油公司海外投資向國家發(fā)改委報告的制度，避免產(chǎn)生國內(nèi)企業(yè)的互相競爭。要徹底改變國內(nèi)石油企業(yè)在海外單打獨(dú)斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，甚至進(jìn)行“自殺式”的惡性競爭。石油企業(yè)必須建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制，可以借鑒日本和韓國綜合商社的經(jīng)驗，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)聯(lián)合、形成合力、一致對外。在對外投資的過程中相互合作與促進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力，為國家找到更多的油氣來源。中國的石油企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)和國外石油企業(yè)的聯(lián)盟，尋求競爭中的合作。政府政策應(yīng)當(dāng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球‘化和跨國公司超級化的條件，適應(yīng)國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”，即競爭伙伴實行協(xié)作競爭，通過一定程度的合作，提高國際市場競爭能力，獲得最大化的利益(徐文榮，2005)。

4確立財稅支持觀念，完善特定財稅政策。國家應(yīng)盡快健全金融支持體制，為企業(yè)“走出去”并購提供優(yōu)惠貸款和擔(dān)保等更多的服務(wù)。并應(yīng)盡快發(fā)展、完善我國資本市場和投資銀行，鼓勵銀行參與到企業(yè)“走出去”并購活動中。相關(guān)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)可以并購企業(yè)相互參股或簽訂合作協(xié)議，實現(xiàn)銀企合作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合(姜義平，2007)。同時可設(shè)立海外投資基金，對境外投資項目進(jìn)行參股，對石油企業(yè)境外投資項目給予資金上的支持。在信貸政策上，對于在境外投資的重點(diǎn)建設(shè)項目，國家金融機(jī)構(gòu)可以根據(jù)盈利性、流動性、安全性的原則提供貸款，在必要的情況下給予貸款貼息和實行貸款利率下浮；為境外企業(yè)獲得境外銀團(tuán)貸款、租賃提供擔(dān)保，以及其他金融服務(wù)；選擇經(jīng)過挑選的境外投資企業(yè)，在國內(nèi)和國際資本市場上發(fā)行股票和債券，為境外投資項目籌資。對我國石油企業(yè)到境外投資所涉及的國際稅收應(yīng)實施專業(yè)化管理。應(yīng)行使收入來源地稅收管轄權(quán)和公民稅收管轄權(quán)。政府應(yīng)與更多的國家進(jìn)行談判，避免被國際間雙重征稅，為我國境外投資企業(yè)取得東道國的國民待遇。境外投資企業(yè)應(yīng)上繳我國財政的收入應(yīng)繳入國庫。對資源開發(fā)型境外投資項目的產(chǎn)品給予進(jìn)口關(guān)稅優(yōu)惠政策，對已經(jīng)批準(zhǔn)的境外投資項目可以享有出口退稅優(yōu)惠。

5確立保險支持政策，建立境外投保機(jī)制。國家應(yīng)盡快建立石油企業(yè)境外投資保險機(jī)制。保險機(jī)構(gòu)設(shè)立一般是政府或?qū)ｉT成立的國有保險公司或是兩者的結(jié)合體，是資本輸出國政府對本國投資者在國外可能遭受的政治風(fēng)險提供的一種保險制度，包括貨幣風(fēng)險、外匯風(fēng)險、征用風(fēng)險、戰(zhàn)爭風(fēng)險及其他非商業(yè)性風(fēng)險。境外投資保險制度涉及到保險機(jī)構(gòu)、代位求償、保險范圍、承保條件、保險期限、保險費(fèi)率損失補(bǔ)償?shù)葐栴}。境外投資保險制度能避免個別企業(yè)同東道國打交道的不利局面，容易使?fàn)幎说玫浇鉀Q，向有利于本國利益的方面發(fā)展。

6確立信息支持政策，提供專門信息服務(wù)?？鐕緦ν庵苯油顿Y的成敗很大程度上取決于信息的全面性和真實性。國家應(yīng)建立一個高層次的境外投資信息服務(wù)中心，面向市場提供開放式的信息服務(wù)，提供國外獲得的準(zhǔn)確、全面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、資源、地理、市場等信息，提供競爭對手和合作伙伴的準(zhǔn)確信息，從事項目的可行性研究和市場可行性論證，提供從項目考察－談判－審批－實施的全過程服務(wù)。要開放信息資源，使信息能夠在政府部門和企業(yè)間雙向流動。這樣的一個信息服務(wù)中心，需要有獲取全面可靠信息來源的渠道、有分析信息和組織信息的手段，具備政策水平和知識的網(wǎng)絡(luò)能力，對項目有判斷決策水平。要建立起對外直接投資信息咨詢服務(wù)系統(tǒng)，包括加速建立政府主導(dǎo)的對外投資國別地區(qū)項目庫，為希望對外投資的企業(yè)提供及時有價值的信息；成立中國對外直接投資專門中介機(jī)構(gòu)，全面提供各國別地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)等投資環(huán)境，當(dāng)?shù)赝馍掏顿Y條件，當(dāng)?shù)赝顿Y程序、政策法規(guī)、合同形式及其他基礎(chǔ)信息，提供介紹合作伙伴、合作項目等直接貿(mào)易促進(jìn)服務(wù)。

7確立外交支持策略，強(qiáng)化石油外交手段。政府應(yīng)充分利用外交資源，為石化企業(yè)的對外投資創(chuàng)造良好環(huán)境。要鞏固并加大力度尋求可能的能源合作伙伴國家，以多種形式與其建立良好關(guān)系，為石化企業(yè)的投資鋪開道路。我國的外交機(jī)構(gòu)，尤其是駐產(chǎn)油國使館，應(yīng)該積極開展石油外交，為我國石油企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略提供國際保障。

跨國經(jīng)營論文:國內(nèi)企業(yè)跨國經(jīng)營論文

海爾集團(tuán)是中國主要的家電生產(chǎn)商，也是國內(nèi)企業(yè)成功走出去的典范。海爾的跨國經(jīng)營引發(fā)了一系列思考：

一、大勢所趨

1.中國加入世貿(mào)組織后企業(yè)的跨國經(jīng)營成為發(fā)展的必然

中國加入世貿(mào)組織后對外開放的步伐將進(jìn)一步加快，隨著貿(mào)易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務(wù)將更容易擠入國內(nèi)市場，另一方面，國外大型國際企業(yè)將增加對我國的投資，進(jìn)一步擠占國內(nèi)市場份額。這將使國內(nèi)商品和服務(wù)市場出現(xiàn)更加激烈的競爭，使國內(nèi)企業(yè)面臨更加困難的經(jīng)營局面，它將迫使企業(yè)積極實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在更廣闊的空間參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，獲取稀缺資源和市場份額。

海爾發(fā)展跨國經(jīng)營正是在國內(nèi)家電行業(yè)迅速發(fā)展、國內(nèi)市場競爭日益激烈、價格戰(zhàn)在家電領(lǐng)域中頻繁發(fā)生的背景下進(jìn)行的，國內(nèi)市場生存空間的擠壓是海爾走出去的內(nèi)在需求。激烈的競爭環(huán)境迫使企業(yè)去尋求新的生存發(fā)展空間。

2.經(jīng)濟(jì)全球化下跨國經(jīng)營成為企業(yè)發(fā)展的一般要求

經(jīng)濟(jì)全球化以生產(chǎn)要素的跨國流動為主要表現(xiàn)形式，以世界各國經(jīng)濟(jì)相互依存性增強(qiáng)為特點(diǎn)，反映了世界各國經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)、分配和消費(fèi)各環(huán)節(jié)的一體化趨勢，這種趨勢的實質(zhì)是在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。也就是說經(jīng)濟(jì)全球化使得生產(chǎn)要素跨國界流動的障礙越來越小。

此外，信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，極大地降低了各種經(jīng)濟(jì)活動的交易成本，對跨國活動交易成本的降低最為突出。生產(chǎn)要素的自由流動以及在全球范圍的優(yōu)化組合，改變了企業(yè)生存與發(fā)展的條件。

海爾的實踐表明，經(jīng)濟(jì)全球化下，在全球范圍內(nèi)調(diào)配生產(chǎn)要素的企業(yè)會有較低的生產(chǎn)成本和較強(qiáng)的競爭力，同時也說明經(jīng)濟(jì)全球化條件下企業(yè)的跨國經(jīng)營將由企業(yè)發(fā)展的特殊要求變?yōu)槠髽I(yè)的一般要求，這也是企業(yè)走出去的外在動力。

3.新的貿(mào)易壁壘迫使企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營

在世貿(mào)組織規(guī)則下，國際貿(mào)易在走向自由化的同時又出現(xiàn)了一些新的貿(mào)易壁壘，這給企業(yè)進(jìn)行國際貿(mào)易增加了難度，企業(yè)只有通過走出去的辦法，才能繞過這些壁壘。

經(jīng)濟(jì)全球化條件下，世界各國尤其是發(fā)展中國家為吸引外商直接投資競相提供各種優(yōu)惠條件，如印度貿(mào)易保護(hù)很厲害，但企業(yè)可以通過到印度來料加工、出口零部件或半成品到印度組裝等方式，繞過貿(mào)易壁壘，開拓印度市場。

再比如在政府采購問題上，各國政府為了扶植本國企業(yè)的發(fā)展，解決本國就業(yè)，紛紛制訂各種對策，像美國政府每年家電的采購額非常大，但對家電采購規(guī)定了一條非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，就是不管產(chǎn)品是哪個國家哪種品牌，其產(chǎn)品必須在美國生產(chǎn)制造，因此只有到當(dāng)?shù)赝顿Y生產(chǎn)的企業(yè)，才有資格進(jìn)行投標(biāo)。海爾集團(tuán)正是憑借其在美國生產(chǎn)制造的條件而在美國的政府采購中一舉中標(biāo)。

二、可籍之優(yōu)勢

1.成熟產(chǎn)品與本地生產(chǎn)相結(jié)合可以使企業(yè)保持低成本的優(yōu)勢

企業(yè)的跨國經(jīng)營一般是從出口開始的。對于成熟產(chǎn)品來說，當(dāng)出口發(fā)展到一定階段后，為了跟上海外市場發(fā)展的需要，就要進(jìn)行比較，以確定哪種經(jīng)營方式更符合企業(yè)利益。

西爾斯（shirsch）從成本的角度建立了企業(yè)對出口貿(mào)易和對外投資的決策模型：

以A國企業(yè)為例，企業(yè)對B國的出口或直接投資取決于以下條件：

若Pa+M若Pb+C在模型中，Pa、Pb分別為A國和B國的生產(chǎn)成本；

K是企業(yè)專門知識、無形資產(chǎn)收益；

M是出口銷售成本超過國內(nèi)銷售成本的差額；

C是管理和協(xié)調(diào)國外經(jīng)營活動的額外成本。

其基本含義是：

當(dāng)企業(yè)的國內(nèi)生產(chǎn)成本與出口銷售成本之和小于國外生產(chǎn)成本與額外協(xié)調(diào)成本之和或小于國外生產(chǎn)成本與技術(shù)喪失成本之和時，企業(yè)將選擇出口貿(mào)易的方式參與國際經(jīng)營，反之，企業(yè)則應(yīng)選擇對外直接投資方式參與國際經(jīng)營。

從海爾的對外直接投資看，一部分投資集中在發(fā)展中國家，這時國外生產(chǎn)成本與國內(nèi)相比不會產(chǎn)生太大差距，那就要進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理成本的比較；一部分投資在發(fā)達(dá)國家進(jìn)行，雖然生產(chǎn)成本與國內(nèi)相比有一些差距，但由于避開了各種貿(mào)易壁壘以及通過實施本土化生產(chǎn)經(jīng)營，管理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的額外成本大為降低，由于家電屬于成熟技術(shù)，其技術(shù)喪失成本也比較小，再加上市場容量大，企業(yè)可以進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)從而取得規(guī)模效益，生產(chǎn)成本大為降低?？傊髽I(yè)在海外生產(chǎn)的總成本比國內(nèi)低是企業(yè)走出去的考慮之首。

2.市場鏈與價值鏈的結(jié)合可以帶來經(jīng)營高效率的優(yōu)勢

傳統(tǒng)的價值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是可以創(chuàng)造價值的，這些相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈，它可以形成企業(yè)最優(yōu)化及協(xié)調(diào)的競爭優(yōu)勢。

市場鏈同傳統(tǒng)的價值鏈有一定的關(guān)聯(lián)性，但二者最大的區(qū)別之處在于關(guān)注對象的不同，價值鏈側(cè)重于考慮企業(yè)內(nèi)部的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部各項活動之間的優(yōu)化組合與協(xié)調(diào)，以此為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，而市場鏈則更關(guān)注企業(yè)外部的市場需求，以需求為導(dǎo)向制約和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系，市場鏈的創(chuàng)新性正在于它適應(yīng)了當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蠹艾F(xiàn)代企業(yè)管理的新趨勢，即以市場需求為導(dǎo)向而非以企業(yè)生產(chǎn)為導(dǎo)向。市場鏈與價值鏈的結(jié)合就保證了在市場需求為導(dǎo)向的前提條件下，努力使企業(yè)價值鏈各鏈節(jié)增值強(qiáng)度的最大目標(biāo)。如海爾對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)整，以達(dá)到市場鏈與價值鏈的統(tǒng)一。

首先，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)完全分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。

其次，把原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、質(zhì)量管理、信息管理、

法律保衛(wèi)等職能管理部門全部從事業(yè)部中分離出來，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。

最后把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，經(jīng)過整合，集團(tuán)形成直接面向市場的完整的物流、商流等核心流程以及技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、管理、設(shè)備管理等支持流程體系，這樣，海爾市場鏈流程模式就具有了“三化一中心”特征，即組織結(jié)構(gòu)“扁平化”，流程關(guān)系“市場化”，運(yùn)行傳導(dǎo)“信息化”和“以顧客至上為中心”。

3.售后服務(wù)與產(chǎn)品相結(jié)合可以創(chuàng)造差異產(chǎn)品的優(yōu)勢

企業(yè)在跨國經(jīng)營活動中，經(jīng)營理念要轉(zhuǎn)變，即從原來的為顧客提供其所需要的更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品延伸到產(chǎn)品的售后服務(wù)和技術(shù)支持等各種服務(wù)活動上。

因為隨著科技的不斷發(fā)展，依靠科技取得競爭優(yōu)勢并賺取超額利潤已較難維持，許多產(chǎn)品的制造工藝，尤其像海爾這類機(jī)電產(chǎn)品已達(dá)到相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可改進(jìn)余地非常小，即使有廠商生產(chǎn)出高檔次差異產(chǎn)品，也很快會被其他廠商模仿。因此要贏得消費(fèi)者，必須不斷地為消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)。尤其是服務(wù)所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢是不大容易被競爭對手模仿的。因為服務(wù)所帶來的獨(dú)特個性源于企業(yè)獨(dú)特的背景、經(jīng)營方針和企業(yè)文化及日積月累的努力，即使有模仿者，其成本也是很高的。

海爾的跨國經(jīng)營也體現(xiàn)了這一特點(diǎn)。海爾集團(tuán)曾提出了“從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)”的口號，其本質(zhì)并非是實體性的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而是觀念性的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，實際上是以顧客滿意為目標(biāo)的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移意味著海爾向所有顧客提供的將不再是單純的產(chǎn)品，而是最大限度使顧客滿意的“海爾服務(wù)”?！昂柗?wù)”既不是單純的服務(wù)，也不是單純的產(chǎn)品，而是服務(wù)與產(chǎn)品的整合。

4.創(chuàng)新技術(shù)與市場需要相結(jié)合可以帶來市場新需求的優(yōu)勢

我國跨國經(jīng)營的企業(yè)所擁有的技術(shù)大多為成熟、適用型技術(shù)。這些技術(shù)也存在技術(shù)創(chuàng)新問題。而這種創(chuàng)新的“新”主要表現(xiàn)為改進(jìn)和提高，它必須遵循三個基本原則：

一是，技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國際化原則，即使每一項技術(shù)創(chuàng)新都從高起點(diǎn)出發(fā)，從全球范圍考慮，全面動態(tài)地了解該技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，利用國際科研已有的成果為基礎(chǔ)制定主攻方向，如海爾研制無污染超節(jié)能冰箱；

二是，技術(shù)創(chuàng)新課題市場化原則，即以市場為導(dǎo)向，科研開發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，消費(fèi)者的不滿和建議都是技術(shù)難點(diǎn)，企業(yè)圍繞難題開展課題研究和公關(guān)，使科研成果能“創(chuàng)造市場、創(chuàng)造用戶”，如海爾研制的小小神童洗衣機(jī)極大地滿足了夏季市場的潛在需求；

三是，技術(shù)創(chuàng)新成果商品化原則，這一原則實質(zhì)是對上兩個原則的檢驗。與此同時，根據(jù)市場潛在需求和細(xì)分化原則，對一項產(chǎn)品進(jìn)行不斷的多樣化的延伸開發(fā)，使產(chǎn)品系列化，滿足不同層次消費(fèi)者需要。如海爾集團(tuán)在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了海外設(shè)計分部，幫助本部專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)的家電產(chǎn)品，海爾現(xiàn)已批量生產(chǎn)適合歐、美、亞不同消費(fèi)者需要的不同功能的家電產(chǎn)品，因而較快的提高了企業(yè)的競爭力。

5.企業(yè)控股與品牌相結(jié)合可以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)一般原理，在不完全競爭條件下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌和產(chǎn)品差異都可以成為廠商競爭的重要優(yōu)勢。根據(jù)海爾的經(jīng)驗，企業(yè)要進(jìn)行跨國經(jīng)營，首先要樹立品牌意識，創(chuàng)名牌。沒有品牌的商品很難打開市場，更不要說占領(lǐng)市場。而品牌是與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相輔相成的，有品牌就有市場，有市場就有規(guī)模生產(chǎn)，有規(guī)模生產(chǎn)就能帶來規(guī)模效益。海爾集團(tuán)的海外子公司大多采取合資的投資方式，兼并現(xiàn)有的國外企業(yè)。這種方式同在東道國建設(shè)新廠或采用獨(dú)資方式相比，有許多優(yōu)勢：

首先，可以縮短項目建設(shè)周期，減少資本支出，迅速擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模；

其次，可以直接占有被兼并企業(yè)原有市場，并利用其銷售系統(tǒng)；

再次，采用合資方式可以獲得企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)專利等無形資產(chǎn)。

同時，海爾的海外投資多以控股方式進(jìn)行，這樣使新成立的合資企業(yè)能以海爾品牌進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，以保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量及其產(chǎn)品信譽(yù)?？傊?，通過兼并和控股方式進(jìn)行生產(chǎn)銷售既能保證產(chǎn)品的品牌質(zhì)量，又能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使品牌與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的互動效應(yīng)很快的反映出來。

三、發(fā)展跨國經(jīng)營的對策

1.加大政府對企業(yè)走出去的支持力度

從企業(yè)角度分析，我國許多企業(yè)并不具備跨國公司的某些壟斷優(yōu)勢，重要的是發(fā)現(xiàn)和利用國外的區(qū)位優(yōu)勢，特別是利用和轉(zhuǎn)移這些區(qū)位優(yōu)勢，使企業(yè)某些相對優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢的結(jié)合充分激發(fā)企業(yè)的潛在能力。政府應(yīng)集中部分資源對這些企業(yè)的跨國直接投資活動給予支持和幫助，使企業(yè)保持持續(xù)的競爭能力，最終實現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)的快速增長。

從我國已經(jīng)走出去的企業(yè)看，主要集中于大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)和民營企業(yè)，如中國石油、中國石化、海爾等一批骨干企業(yè)及遠(yuǎn)大、萬向等一批優(yōu)秀民營企業(yè)。政府應(yīng)加大對這兩類企業(yè)的重點(diǎn)扶植，努力完善對外投資的法律體系。應(yīng)抓住當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)疲軟的有利時機(jī)，制訂全面鼓勵的傾斜政策，如經(jīng)濟(jì)扶持政策，提供信息咨詢服務(wù)政策和減免稅政策。

2.企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢

要進(jìn)行跨國經(jīng)營首先要找出企業(yè)自身競爭優(yōu)勢所在。由于各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、科技水平、綜合國力等都因國家而異。因此，各個國家和地區(qū)對投資需求的規(guī)模和層次有相對差異，企業(yè)的優(yōu)勢也正是相對不同市場、不同競爭者而言的。

其次，從戰(zhàn)略角度考慮，企業(yè)應(yīng)該努力培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有勝過當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的某一特別優(yōu)勢，才能成功的進(jìn)行跨國經(jīng)營活動。具體地說：

一是，核心資產(chǎn)優(yōu)勢。這一優(yōu)勢主要體現(xiàn)于企業(yè)對無形資產(chǎn)的占有，如專利、商標(biāo)、牌號、技術(shù)、信息等；

二是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。這里的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢既強(qiáng)調(diào)大規(guī)模集中生產(chǎn)，又強(qiáng)調(diào)非生產(chǎn)性活動的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，它包括集中化的研究與開發(fā)，建立大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò)，以及進(jìn)行集中的市場購銷、資金籌措和統(tǒng)一管理等；

三是，內(nèi)部化優(yōu)勢。由于市場的不完全性，企業(yè)所擁有的各種優(yōu)勢在外部市場運(yùn)用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業(yè)具有強(qiáng)烈的內(nèi)部化傾向，建立內(nèi)部市場以取代外部市場；

四是，組織管理優(yōu)勢。包括高效率的組織結(jié)構(gòu)和高水平的管理能力。

總之，跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然，企業(yè)要有意識培養(yǎng)這些優(yōu)勢，當(dāng)這些優(yōu)勢在國內(nèi)有一定基礎(chǔ)后，通過跨國經(jīng)營與當(dāng)?shù)貐^(qū)位優(yōu)勢結(jié)合，企業(yè)就會快速積累和發(fā)展這些優(yōu)勢，形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，從而進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展之路。

3.加快企業(yè)管理與國際接軌的步伐

成功的企業(yè)都對企業(yè)的管理水平、經(jīng)營素質(zhì)極為看重，因為有良好的企業(yè)管理才能夠保證資

金得到最恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，才能把產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮出來。只有建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正建立起自我約束、自我發(fā)展的管理機(jī)制，企業(yè)才會受到硬預(yù)算約束，才有生命力和競爭力，企業(yè)才能以市場為基礎(chǔ)決定自己的供給方向和價格水平，接受生產(chǎn)要素市場和產(chǎn)品供應(yīng)市場價格機(jī)制的約束，同時也通過以市場的調(diào)節(jié)來調(diào)整自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此企業(yè)跨國經(jīng)營中，在與國際化接軌過程中無論從管理方法或思維方式上必須與國際接軌，最終實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。

4.因地制宜地創(chuàng)造新技術(shù)

我國從事海外投資活動的企業(yè)普遍缺乏技術(shù)優(yōu)勢、創(chuàng)新能力不強(qiáng)，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高。但是應(yīng)該看到從某種程度講我國企業(yè)某些成熟技術(shù)對發(fā)達(dá)國家某些行業(yè)及某些企業(yè)來說，具有相對優(yōu)勢。

雖然技術(shù)創(chuàng)新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術(shù)變動性使企業(yè)又能夠在適當(dāng)范圍內(nèi)加以改革，使之適合于當(dāng)?shù)貤l件，從而使技術(shù)本身得到發(fā)展和提高。這種技術(shù)的變動過程遵循一定的發(fā)展程序并且是不可逆轉(zhuǎn)的，而且在很大程度上帶有創(chuàng)新的性質(zhì)。

因此企業(yè)除了加大科技投入、努力創(chuàng)造高新技術(shù)外，在跨國經(jīng)營中應(yīng)進(jìn)行技術(shù)知識當(dāng)?shù)鼗?，把已有的成熟技術(shù)與當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枰嘟Y(jié)合，研發(fā)出新的技術(shù)，從而對產(chǎn)品進(jìn)行一定的改造，特別是當(dāng)某一國家市場較大，消費(fèi)者的品位和購買能力有很大差別時，企業(yè)的適用技術(shù)、成熟技術(shù)、改造后的技術(shù)及實質(zhì)意義上的創(chuàng)新技術(shù)都有了相應(yīng)的發(fā)展空間，使其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)層次的需要。

5.積極抓好資本運(yùn)營這張企業(yè)的重要王牌

曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言，將來中國在國際經(jīng)濟(jì)秩序中的地位取決于中國大型企業(yè)集團(tuán)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位。我國現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模普遍偏小，工業(yè)化的規(guī)律證明，惟有在足夠的生產(chǎn)規(guī)模，足夠飽滿的開工狀況下，企業(yè)才能有不斷改善內(nèi)部管理，采用先進(jìn)技術(shù)裝備，降低消耗的余地，也正因為有了規(guī)模生產(chǎn)，品牌競爭才獲得最強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)。

我國企業(yè)的海外投資資金短缺，海外企業(yè)普遍規(guī)模較小，克服這一障礙的思路：

一是，進(jìn)行海外融資，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用，除了獲得金融機(jī)構(gòu)貸款外，最主要的籌資手段是利用國外資本市場籌資，包括發(fā)行股票、債券以及利用融資租賃手段籌集資金。特別是在企業(yè)跨國購并中以股票方式支付購并資金日益普遍，這種方式實質(zhì)上就是利用被購并方企業(yè)所在國家的資本市場籌集購并資金。

二是，考慮選擇在一些中小城市設(shè)辦事處或建廠。一般而言，這類地區(qū)生產(chǎn)要素價格相對低廉，為鼓勵外商投資也相應(yīng)有一些稅收優(yōu)惠政策。

三是，可選擇合作經(jīng)營的方式進(jìn)入市場，這樣既可緩解資金短缺的壓力，還可分享現(xiàn)有資源的市場渠道。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營文化研究論文

摘要：企業(yè)文化對中國企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮極為重要的作用。從企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建、企業(yè)跨文化的溝通與管理兩個方面論述了中國企業(yè)在邁向跨國公司過程中文化準(zhǔn)備的重要意義，認(rèn)為企業(yè)中的文化因素走企業(yè)管理的核心因素，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，中國企業(yè)應(yīng)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善，同時有意識培養(yǎng)跨文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性。

1跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的兩個重要方面

新的世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)迎來了一個重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就是中國正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)。一般而言，跨國經(jīng)營是一個國家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，從事跨國經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。

目前，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，中國政府已明確鼓勵有條件的企業(yè)全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵能夠發(fā)揮中國比較優(yōu)勢的對外投資、更好地利用“兩個市場、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。1998年主席在中共十五屆二中全會上明確指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實力有優(yōu)勢的國有企業(yè)走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿(mào)易，擴(kuò)大出口，實現(xiàn)成熟產(chǎn)業(yè)的國際轉(zhuǎn)移”。

事實上，經(jīng)過“改革開放”20年的發(fā)展，中國不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開展海外投資的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計，自1979年至1999年的20年間，中國已在160多個國家和地區(qū)設(shè)立了5793家貿(mào)易和非貿(mào)易型企業(yè)，協(xié)議投資總額約100億美元，其中中方協(xié)議投資額65億美元。中國已被聯(lián)合國評為新興的海外投資國，中國有數(shù)家公司已經(jīng)被聯(lián)合國列入來自發(fā)展中國家最大的50家跨國公司行列。中國一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、上海廣電、萬向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達(dá)、東方集團(tuán)等，都已不同程度地走向跨國經(jīng)營。

在討論企業(yè)跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的有關(guān)問題時，一般企業(yè)很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關(guān)的事項，但本人認(rèn)為，企業(yè)文化與理念體系的構(gòu)建是更加重要的一方面，它對企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮更為重要的作用。

因此，本文將中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化準(zhǔn)備分為兩個部分，一為企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對這兩方面作一探討。

2構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)與理念體系是事關(guān)企業(yè)跨國發(fā)展時期生死成敗的核心問題

決定企業(yè)生死成敗的核心問題是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的公理與常識之一。但文化因素對企業(yè)命運(yùn)的重要意義許多企業(yè)界人士認(rèn)識不夠，不少人認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內(nèi)學(xué)術(shù)界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國內(nèi)優(yōu)秀的高科技企業(yè)——華為技術(shù)有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業(yè)文化的有關(guān)問題進(jìn)行交流。言談間，這位前華中理工大學(xué)教授說了一句令人印象至深的話——企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系。

華為公司是中國少有的在電子信息領(lǐng)域技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模方面都達(dá)到世界級水平的民營高科技企業(yè)，更是少有的“在管理思想上有很多創(chuàng)新，形成了自己獨(dú)特管理哲學(xué)”的企業(yè)。其四萬余字的《華為基本法》標(biāo)志著華為公司的核心價值體系和基本經(jīng)營政策體系的確立，也標(biāo)志著其接班人確立原則與機(jī)制的確立，標(biāo)志著華為公司由創(chuàng)業(yè)者個人色彩濃郁的企業(yè)家型管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。

2000年，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)銷售額超過220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產(chǎn)品進(jìn)入40多個國家和地區(qū)，并在美國和印度設(shè)立了研究機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地。根據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部公布的2000年“中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排行榜”，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯(lián)想、方正等知名企業(yè)居百強(qiáng)首位。

陳珠芳女士所言的“企業(yè)的理念體系”就是廣義的企業(yè)文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時，面對日本企業(yè)咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢，美國不得不放下架子去研究日本。經(jīng)過埋頭研究與思索，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認(rèn)識有所不同。美國管理過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。美國人發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過頭研究美國經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國的成功企業(yè)也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，廣義的企業(yè)文化——企業(yè)的理念體系即構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

美國著名管理學(xué)家德魯克在《管理學(xué)》中也將管理與文化明確地聯(lián)系起來。他認(rèn)為，管理不只是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業(yè)哲學(xué)和理念體系是兩個不同的概念。

文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴(kuò)張，是產(chǎn)品和市場，企業(yè)文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的重要變量。但當(dāng)一個公司的規(guī)模擴(kuò)展到相當(dāng)程度，即它參與社會經(jīng)濟(jì)活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業(yè)文化的探討既成為內(nèi)部管理問題，也成為對外營銷問題。對內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個發(fā)揮增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)工作評價標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價值體系——即企業(yè)的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中觸及的社會利益日益廣泛復(fù)雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會意義等因素凸現(xiàn)出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營銷主要述求點(diǎn)之一，使之成為企業(yè)形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國公司階段時都已形成自己獨(dú)具特色的“管理文化”或“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；日本松下的“自來水哲學(xué)”及由此而來的企業(yè)定位；美國麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”的理念及由此而來的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構(gòu)筑無界限的組織、成為所進(jìn)入行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二企業(yè)”等獨(dú)特理念體系。

這里必須強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化因素中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)理念體系的綱領(lǐng)，而企業(yè)理念體系是企業(yè)哲學(xué)的具體細(xì)化，它既包括諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素。

如美國麥當(dāng)勞公司的企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業(yè)理念體系則十分復(fù)雜，包括厚達(dá)385頁的《營運(yùn)手冊》(即《麥當(dāng)勞手冊》)，包括“細(xì)心、關(guān)心、愛心”、“顧客永遠(yuǎn)第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業(yè)訓(xùn)練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導(dǎo)、激勵下，麥當(dāng)勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續(xù)數(shù)年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為對下屬企業(yè)要求“數(shù)一數(shù)二”、對內(nèi)部管理要求“精簡、速度和自信”，以構(gòu)筑“無邊界”的大型企業(yè)集團(tuán)。但其企業(yè)理念體系則更加復(fù)雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化對領(lǐng)導(dǎo)人的要求等，還包括其全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長措施、對領(lǐng)導(dǎo)人的4E品質(zhì)(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是一個頗為龐大系統(tǒng)的、規(guī)范化的工作方法，該方法規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作，以使其產(chǎn)品與服務(wù)的滿意率達(dá)到統(tǒng)計學(xué)中正態(tài)分布的“六個西格瑪(即Z值所對應(yīng)的面積)”。在正態(tài)表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細(xì)了解。

有“20世紀(jì)最偉大的經(jīng)理人”之稱的韋爾奇認(rèn)為企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。

朱镕基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE設(shè)在美國克羅頓維爾的培訓(xùn)基地，接受杰克·韋爾奇及其管理團(tuán)隊為期兩周的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)通用電氣公司卓越的管理之道。

國內(nèi)企業(yè)對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業(yè)文化中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別，將企業(yè)文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認(rèn)為搞企業(yè)文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現(xiàn)象是有相當(dāng)多企業(yè)對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認(rèn)為這就是重視企業(yè)文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。

事實上，企業(yè)理念、價值觀等企業(yè)哲學(xué)實質(zhì)已成為企業(yè)文化中的顯性部分，主要發(fā)揮企業(yè)文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業(yè)理念體系則是企業(yè)文化整體冰山海平面下的隱性部分，發(fā)揮著對內(nèi)的管理、指引、協(xié)調(diào)等功能，是構(gòu)成企業(yè)管理獨(dú)特性的重要部分，其中有些管理方法和系統(tǒng)甚至是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細(xì)了解與掌握。

綜上所述，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，處于跨國發(fā)展時期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴(kuò)大的同時，必須付出艱辛的努力以加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，特別是加強(qiáng)與企業(yè)實際運(yùn)作密切相關(guān)的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業(yè)與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)就難以獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，較易發(fā)生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3加強(qiáng)跨文化的研究與管理以適應(yīng)企業(yè)跨國發(fā)展的需要

企業(yè)要跨國發(fā)展，除必須了解進(jìn)入國家的市場及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業(yè)管理活動和管理模式的文化層面進(jìn)行分析。

根據(jù)荷蘭社會心理學(xué)家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對管理活動和管理模式有影響的文化層面主要有五個方面，它們是：①個人主義與集體主義；②權(quán)力差距；③不確定性的規(guī)避；④陽剛與陰柔；⑤長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對他人、對權(quán)威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

個人主義是指一個松散的社會結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對這個內(nèi)部群體絕對忠誠。

權(quán)力距離是指“一個社會對組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權(quán)力距離大的文化中，下屬對上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個社會對不確定和模糊態(tài)勢所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對忠誠和專業(yè)知識來規(guī)避上述態(tài)勢?！?

陽剛與陰柔是指：“社會中‘男性’價值觀占優(yōu)勢的程度，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價值占優(yōu)勢。

長期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個民族對長遠(yuǎn)利益和近期利益的價值觀。具有長期導(dǎo)向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會則面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會的責(zé)任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國的大陸、香港與臺灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性價值觀方面看，港臺更傾向于男性價值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀。

美國和加拿大是高度實用主義的國家，強(qiáng)調(diào)利潤最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個人主義化和行動導(dǎo)向的國家，對風(fēng)險具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國屬于高成就需求型，強(qiáng)調(diào)個人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

日本社會和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價值觀方面，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀。

歐洲的情況比較復(fù)雜，大體上可分為英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

因此，中國企業(yè)在實施跨國發(fā)展的過程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國家的市場與文化情況，根據(jù)所在國家不同的文化層面特點(diǎn)，有針對性地調(diào)整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節(jié)。

此外，企業(yè)在國際化的過程中，往往會遇到母公司與分公司利益沖突、外國分公司負(fù)責(zé)人國籍選擇等問題，根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國企業(yè)都經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段。

(1)跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。

(2)跨國企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國據(jù)點(diǎn)的營運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母國公司的文化精髓?

(3)進(jìn)入第三個階段，公司開始“以地球為中心”(geocentric)階段。也就是說，只要和企業(yè)成長及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優(yōu)先考慮。此時，經(jīng)理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業(yè)中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。

4關(guān)于文化準(zhǔn)備的幾點(diǎn)具體建議

(1)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善

由于中國實行市場經(jīng)濟(jì)的時間較短，中國絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的完善與創(chuàng)新方面都僅處于萬里長征的開始，大部分企業(yè)在企業(yè)文化方面所做的工作，主要只是關(guān)于目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而在工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素方面，細(xì)化具體的東西較少，形之于文字且直接指導(dǎo)操作的，就更少。

在管理的諸多環(huán)節(jié)，中國許多企業(yè)仍處于粗放經(jīng)營階段，而跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴(yán)密的管理，世界上跨國公司早發(fā)展國家已經(jīng)積累了上百年的經(jīng)驗，具有成熟而不斷創(chuàng)新的管理理念體系和規(guī)范化的管理技術(shù)。因此，要真正實現(xiàn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的目標(biāo)，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國際化發(fā)展思路，確立“以地球為中心”的國際化經(jīng)營理念，盡量縮短企業(yè)文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進(jìn)入地區(qū)與國家時考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國外企業(yè)組建合資企業(yè)介入跨國企業(yè)經(jīng)營等。

(3)有意識培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對方國家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。如對方國家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制訂好各項規(guī)章制度；如對方國家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場機(jī)會等。

(4)積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。

企業(yè)文化只是社會文化的一部分，必然具有社會文化的特征。因此，國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部文化往往具有“權(quán)力距離大、個人主義指數(shù)低、長期導(dǎo)向明顯”等特征，在跨國經(jīng)營的過程中，中國企業(yè)不僅需要充分了解對方的文化，還必須適當(dāng)調(diào)整自己，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應(yīng)與親切。

為此，中國企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)內(nèi)部文化的變革，使之與國際主流文化趨同，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。具體措施包括：鼓勵經(jīng)理人員的參與式、協(xié)調(diào)式、平等交換式風(fēng)格與系統(tǒng)有條理的工作作風(fēng)，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個人的創(chuàng)造性和主動性等。

(5)加強(qiáng)跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣，采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以加快企業(yè)國際化的進(jìn)程。

跨國經(jīng)營論文:企業(yè)跨國經(jīng)營外匯風(fēng)險防范論文

[摘要]近年來,我國石油企業(yè)跨國業(yè)務(wù)空前增長，外匯的使用量和留存額也逐年增加。因而，進(jìn)一步加強(qiáng)對具有不穩(wěn)定性特征的外匯風(fēng)險的管理與控制，已經(jīng)成為中國石油跨國經(jīng)營風(fēng)險管理一個重要內(nèi)容。

[關(guān)鍵詞]石油企業(yè)跨國經(jīng)營外匯風(fēng)險

一、石油企業(yè)跨國經(jīng)營外匯風(fēng)險及表現(xiàn)形式

外匯風(fēng)險是因匯率波動造成的經(jīng)濟(jì)行為主體未來經(jīng)營結(jié)果的不確定性，尤其指蒙受損失或喪失所期待利益的可能性，通常還將承受外匯風(fēng)險的外幣金額稱為“受險部分”。中國石油企業(yè)在其跨國經(jīng)營過程中產(chǎn)生的主要外匯風(fēng)險表現(xiàn)如下:

1.交易風(fēng)險，也稱為“交易結(jié)算風(fēng)險”。其產(chǎn)生于本國貨幣與外幣的交換。以外匯買賣為業(yè)務(wù)的外匯銀行負(fù)擔(dān)的風(fēng)險主要是外匯風(fēng)險。

2.折算風(fēng)險或會計風(fēng)險。其產(chǎn)生于子公司和母公司之間，主要是由于匯率變動，期末進(jìn)行報表合并時，對不同幣種計價的公司資產(chǎn)、負(fù)債、收入、費(fèi)用和損益按本幣折算后形成賬面利得或損失。

3.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。其主要是由于未預(yù)期到的匯率變動而引起的石油企業(yè)預(yù)期現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值發(fā)生變動而造成損失的可能性。前述兩類風(fēng)險對企業(yè)的影響都是暫時或一次性的，且影響面不大；而經(jīng)濟(jì)風(fēng)險引起的公司預(yù)期現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值的變化，常常影響到公司的方方面面，并且影響將是長期性的。

二、石油企業(yè)跨國經(jīng)營外匯風(fēng)險的防范

1.外匯交易風(fēng)險防范。石油企業(yè)跨國經(jīng)營外匯交易風(fēng)險的防范與石油企業(yè)結(jié)算的某一具體交易有關(guān)。其風(fēng)險防范策略很多，總結(jié)起來主要是交易的內(nèi)部防范技術(shù)和外部防范技術(shù)。交易風(fēng)險內(nèi)部防范技術(shù)是指石油企業(yè)內(nèi)部用于防范和降低外匯風(fēng)險的方法。如：外匯凈頭寸調(diào)整法、選擇有利的計價貨幣、在合同中訂立貨幣保值條款、通過風(fēng)險分?jǐn)偡婪督灰罪L(fēng)險、根據(jù)實際情況靈活掌握資金收付時間等。交易風(fēng)險內(nèi)部防范技術(shù)是石油企業(yè)首先要考慮的，因為其具有較低的成本;除內(nèi)部管理技術(shù)外，石油企業(yè)還要積極運(yùn)用交易風(fēng)險的外部管理技術(shù)。石油企業(yè)可以和銀行合作或進(jìn)入市場進(jìn)行外部套期保值，如遠(yuǎn)期外匯合同、外匯期權(quán)交易等。開展外匯交易是一種實用、直接而科學(xué)的方法，但其成本較高，交易也較復(fù)雜。

2.外匯折算風(fēng)險防范。由于折算損益是一種會計賬面上的損益，一般并不涉及石油企業(yè)真實價值的變動，在相當(dāng)程度上具有“未實現(xiàn)”的性質(zhì)，除非有關(guān)的會計準(zhǔn)則規(guī)定必須將所有外匯損益在當(dāng)期收益中予以確認(rèn)，一般來說石油企業(yè)不必僅為了改善會計成果而進(jìn)行折算暴露的拋補(bǔ)，因為折算損益僅僅是一種紙面上的“薄記收益”，而拋補(bǔ)交易上的費(fèi)用損失則是實際的現(xiàn)金損失。折算風(fēng)險控制戰(zhàn)略的核心是：增加硬幣資產(chǎn)、減少軟幣資產(chǎn)，同時減少硬幣債務(wù)、增加軟幣債務(wù)。這樣的戰(zhàn)略可以通過調(diào)整資金流量、風(fēng)險對沖及資產(chǎn)負(fù)債表保值等方面的策略來體現(xiàn)。

資金調(diào)整包括改變母公司或子公司預(yù)期現(xiàn)金流量或幣別，以減少子公司當(dāng)?shù)刎泿耪鬯泔L(fēng)險。在預(yù)期當(dāng)?shù)刎泿刨H值時，直接的資金調(diào)整方法有：出口用硬幣計價，進(jìn)口用當(dāng)?shù)刎泿庞媰r，投資硬幣證券，用當(dāng)?shù)刎泿刨J款替代硬幣貸款；間接的方法有：調(diào)整子公司間貨物銷售的轉(zhuǎn)移價格，加速股利、服務(wù)費(fèi)、使用費(fèi)等的支付，調(diào)整子公司間賬款的提前與延期支付或收取。在預(yù)期當(dāng)?shù)刎泿派禃r，資金調(diào)整的程序正好與貶值情況相反。

風(fēng)險對沖是指兩家子公司之間或多家子公司之間相互交易的賬款進(jìn)行相互抵消結(jié)算。如果結(jié)算涉及的方面較多，一般需要設(shè)立一個中央清算中心，由它把各個子公司的賬戶聯(lián)系在一起，按照彼此抵消后的結(jié)果進(jìn)行結(jié)清支付。

實行資產(chǎn)負(fù)債表保值也是一種有效防范折算風(fēng)險的方法。它要求在資產(chǎn)負(fù)債表上，所使用的各種貨幣表示的受險資產(chǎn)與受險負(fù)債在數(shù)額上相等，以使其風(fēng)險頭寸轉(zhuǎn)換為零。

3.外匯經(jīng)濟(jì)風(fēng)險防范。對石油企業(yè)跨國經(jīng)營來說，外匯經(jīng)濟(jì)風(fēng)險主要是匯率的變化導(dǎo)致石油企業(yè)風(fēng)險暴露從而造成損失。所以對其管理，首先應(yīng)該站在石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度上來進(jìn)行，不應(yīng)該是權(quán)宜之計，需要做長遠(yuǎn)規(guī)劃?？蓮纳a(chǎn)調(diào)整和財務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略角度做出抉擇。

(1)生產(chǎn)調(diào)整戰(zhàn)略

①生產(chǎn)要素的重新組合。在本幣升值的情況下，國內(nèi)生產(chǎn)要素價格相對上升，國外生產(chǎn)要素價格相對下降，所以石油企業(yè)應(yīng)設(shè)法利用較便宜的國外生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，其中最常用的方法是在國外投資辦廠，以利用當(dāng)?shù)氐膭趧恿Α⒃牧?、能源等?

②轉(zhuǎn)移生產(chǎn)。如石油企業(yè)在世界不同國家設(shè)有工廠，可以根據(jù)不同國家的匯率變動情況，將生產(chǎn)任務(wù)在不同國家的工廠之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，增加在貨幣貶值國生產(chǎn)，減少在貨幣升值國生產(chǎn)。

③設(shè)廠選址。單純從應(yīng)對經(jīng)濟(jì)風(fēng)險角度看，在本幣升值的情況下，一個有意設(shè)立新廠的石油企業(yè)，可考慮選在貨幣貶值國建廠。

④提高勞動生產(chǎn)率。這是降低生產(chǎn)成本、應(yīng)對貨幣升值風(fēng)險的重要措施。

（2)財務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略

①資產(chǎn)債務(wù)匹配。即石油企業(yè)將融資的來源與未來將要獲得的收益進(jìn)行搭配，以消除因匯率變動可能造成的損失。如若石油企業(yè)擁有以美元計價表示的大量出口業(yè)務(wù)，那么，石油企業(yè)就應(yīng)當(dāng)將其部分債務(wù)也以美元計價表示。

②業(yè)務(wù)分散化。石油企業(yè)在全球范圍內(nèi)分散其生產(chǎn)基地和銷售市場，是防范經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的有效戰(zhàn)略。

③融資分散化。如果兩國的利率差額不等于預(yù)期的匯率變動率，石油企業(yè)就有可能通過借入利率低估的貨幣資本從而降低其融資成本。

④營運(yùn)資本管理。其基本方法是石油企業(yè)利用轉(zhuǎn)移定價在母公司與子公司之間、子公司與子公司之間轉(zhuǎn)移資金。當(dāng)某子公司所在國貨幣發(fā)生貶值時，應(yīng)當(dāng)通過轉(zhuǎn)移定價及早將子公司以當(dāng)?shù)刎泿疟硎镜睦麧欈D(zhuǎn)到母國；反之,當(dāng)某子公司所在國貨幣發(fā)生升值時，應(yīng)當(dāng)通過轉(zhuǎn)移定價及早將母公司或其他子公司的利潤轉(zhuǎn)到該子公司。

跨國經(jīng)營論文:中國企業(yè)跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略

加入世界貿(mào)易組織后，中國將面臨更廣泛的國際競爭，“走出去”是對外開放實現(xiàn)從“市場換技術(shù)、換資金”到“市場換市場”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在改革開放20年不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上，我國海外投資在新的歷史時期已經(jīng)進(jìn)入了一個新的快速發(fā)展階段。原外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2001年底，我國批準(zhǔn)或備案的海外中資企業(yè)總計6610家（不含金融類企業(yè)），中方協(xié)議海外投資總額已達(dá)83.57億美元。一大批中國跨國企業(yè)在海外迅速成長，其中最大的12家中國跨國公司已經(jīng)控制了超過300億美元的海外資產(chǎn)，共使用了超過2萬名海外員工，海外銷售額達(dá)330億美元。

一、中國跨國企業(yè)發(fā)展概況

1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢

中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點(diǎn)。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點(diǎn)放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。

2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主

中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。

3、跨國企業(yè)的主要構(gòu)成

第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張，聯(lián)想集團(tuán)就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機(jī)構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團(tuán)已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。

第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠(yuǎn)大集團(tuán)、新希望集團(tuán)、上海紫江集團(tuán)等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗?。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣?，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略

入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強(qiáng)化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機(jī)遇。

所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜恕⒇?、物等多方面資源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實現(xiàn)本土化經(jīng)營，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受WTO賦予的權(quán)利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內(nèi)容

經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨(dú)立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぃ褂卯?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕⒘俗灾鞯纳a(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現(xiàn)?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。

1、中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略的動因

首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認(rèn)同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認(rèn)同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。

其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?。中國國?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠(yuǎn)離目標(biāo)市場，不能緊跟目標(biāo)市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機(jī)會。而實行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費(fèi)者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｒ院柤瘓F(tuán)為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設(shè)計分部就根據(jù)法國消費(fèi)者的喜愛專門設(shè)計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費(fèi)者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團(tuán)就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。

再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團(tuán)在國際化的進(jìn)程中，不光在發(fā)達(dá)地區(qū)成立子公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達(dá)，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進(jìn)的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達(dá)國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导选⒙?lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進(jìn)步，提高企業(yè)的核心競爭力。

第五，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進(jìn)入一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的國家投資的時候，往往會對當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內(nèi)容

第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴(kuò)大，同時出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進(jìn)行投資、生產(chǎn)，實現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，另一方面還可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢。

第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌鲋耄碑?dāng)?shù)叵M(fèi)者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌?，才能因地制宜地制定適合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團(tuán)在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗的美國人，企業(yè)的運(yùn)營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團(tuán)才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒?！癝prite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費(fèi)者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應(yīng)自然是十分熱烈。

第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬?，占領(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機(jī)構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同和關(guān)注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準(zhǔn)備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。

三、建議

（一）對于政府相關(guān)部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定

一些發(fā)達(dá)國家為了鼓勵和保護(hù)本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經(jīng)濟(jì)法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護(hù)我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應(yīng)在WTO的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護(hù)協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。

2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)

政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?

3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)

首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險、航運(yùn)等機(jī)構(gòu)和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設(shè)立的“臺灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機(jī)構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業(yè)的相關(guān)建議

1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開

國內(nèi)母公司對海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)主要應(yīng)包括下列兩點(diǎn)：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現(xiàn)預(yù)定的利潤計劃。為了實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，母公司應(yīng)對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系

中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機(jī)構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的正常運(yùn)作，而不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強(qiáng)控制的主要手段。

3、努力實現(xiàn)海外上市，實現(xiàn)資金本土化，提升品牌

跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認(rèn)同，實現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤?，也會加速企業(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機(jī)打開知名度，乘勢“走出去”，進(jìn)而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實施本土化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)氐娜诤?，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進(jìn)行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標(biāo)責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負(fù)責(zé)。

5、保持技術(shù)優(yōu)勢，減少依賴程度

中國企業(yè)在實施本土化的同時，應(yīng)注意保護(hù)自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場。首先，應(yīng)在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨(dú)資和合資控股方式進(jìn)入東道國，同時加強(qiáng)與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢，減少對當(dāng)?shù)厥袌龅倪^分依賴。

6、建立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化

中國跨國企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略時，建立適合當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化是很重要的，既要有本企業(yè)特色，又要符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣，不能夠把國內(nèi)的企業(yè)文化和做法照搬到國外。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到子公司能不能融入當(dāng)?shù)厣鐣闹髁魑幕?，能不能吸引并且利用?dāng)?shù)氐娜瞬牛绕涫歉咚刭|(zhì)人才，甚至還關(guān)系到當(dāng)?shù)鼐用窈褪袌鰧τ谠撈髽I(yè)及其產(chǎn)品認(rèn)同與否的重要問題。寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞等跨國公司的經(jīng)驗之一就是以其對中國文化的深入理解取得了廣泛的認(rèn)同。可見，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，建立本企業(yè)的特色氛圍是企業(yè)順利實現(xiàn)本土化的重要一環(huán)。