時間：2022-03-10 10:18:36
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1新形勢下事業(yè)單位財務成本管理的必要性
1.1體制改革的必然趨勢
長期以來，在我國事業(yè)單位都是靠政府財政劃撥的經(jīng)費和財政收入作為運轉(zhuǎn)的資金，無論經(jīng)營如何均可做到“旱澇保收”，無競爭或低競爭的經(jīng)營環(huán)境使得事業(yè)單位沒有形成市場化意識，因此對經(jīng)營成本不夠重視，成本消耗一直高居不下，這樣的經(jīng)營方式不利于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，隨著市場經(jīng)濟不斷深化，我國政府逐漸將事業(yè)單位投入市場進行市場化運作，在這樣的背景下，事業(yè)單位基本上告別了靠吃財政的時代，在激烈的市場競爭下，事業(yè)單位要想求生存、求發(fā)展，就必須注重經(jīng)營效益，而成本是影響經(jīng)營績效的最主要因素之一，因此進行財務成本管理是十分必要的。
1.2事業(yè)單位的經(jīng)營性質(zhì)的必然選擇
雖然事業(yè)單位與企業(yè)單位經(jīng)營性質(zhì)不同，其提供的產(chǎn)品以非物質(zhì)產(chǎn)品為主，但其經(jīng)營過程中仍然要消耗大量的物質(zhì)產(chǎn)品，再加上傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響，使得成本往往過高，為了衡量事業(yè)單位的績效，降低政府的財政壓力，就應當對事業(yè)單位成本進行科學的預算和管理，為單位經(jīng)營和政府決策提供依據(jù)。除此之外，事業(yè)單位作為政府服務社會的重要機構，理應承擔起社會責任，盡量減少開支，為社會做出貢獻。
2我國事業(yè)單位財務成本管理中存在的問題
最近幾年，隨著改革的步伐不斷加快，市場化經(jīng)營經(jīng)驗的不斷增加，事業(yè)單位的財務成本管理水平也有所提高，但還是存在一些亟待解決的問題。
2.1成本管理體系不夠健全
首先，受傳統(tǒng)事業(yè)單位財政管理體系的影響，很多事業(yè)單位遵循的會計準則仍然受到收付實現(xiàn)制的影響，會計處理方法較為落后，很難對日益市場化的事業(yè)單位經(jīng)營活動形成有效支撐，導致成本管理基礎資料準確性不高，對成本控制決策造成不利的影響。其次，事業(yè)單位開展的業(yè)務種類繁多，因此在成本核算管理制度上很難做到統(tǒng)一，造成了一些成本費用歸屬不明，在沒有標準和制度約束的情況下，實際工作中往往隨意性很大，給績效評價帶來難度；再次，事業(yè)單位成本管理制度不健全，一些單位直接套用會計管理制度作為成本管理制度，使得實際工作中對成本的管控不到位。
2.2成本核算發(fā)揮的作用有限
在事業(yè)單位預算管理中注重與經(jīng)營直接相關的直接成本，如人工費等，而對于辦公費用、業(yè)務招待費、設備折舊等間接成本不夠重視，再加上實際工作中預算編制部門與業(yè)務部門之間缺乏經(jīng)常性的溝通和交流，使得成本預測準確性較差，常常導致預算不足；而且對成本項目的細分不夠，導致一些紙面上的預算金額往往為幾個項目之和，這種做法使得在后期對成本控制時對于超支的費用只能追溯到合計金額，因此達不到對成本的有效控制，使成本核算的作用無法充分發(fā)揮。
2.3成本管理的監(jiān)督考評機制不健全
科學的監(jiān)督考評機制是反映財務成本管理情況的手段，是提高成本管理規(guī)范化水平、提高成本控制效果的有效途徑。導致當前事業(yè)單位成本長期居高不下的一個重要原因就是成本監(jiān)督不夠嚴格，考評不夠科學，財務監(jiān)督和內(nèi)部審計機構設置不科學，對于會計業(yè)務上存在的漏洞不能及時發(fā)現(xiàn)，而且缺乏科學的指標評價體系，使得實際工作中對于成本管理的監(jiān)督考評隨意性很大，準確性不夠，達不到約束和激勵的作用。
3新形勢下事業(yè)單位財務成本管理策略
3.1健全財務成本管理體系
由于傳統(tǒng)的成本管理制度并不利于新形勢下事業(yè)單位的成本管理，因此作為事業(yè)單位需要結合自身業(yè)務特點建立健全財務成本管理制度，提高成本管理的科學化水平，可從以下幾個方面著手：首先，事業(yè)單位在市場化的趨勢下，應當改變落后的會計核算準則，以權責發(fā)生制代替收付實現(xiàn)制，以準確反映單位年度收支項目的實際情況；其次，財務成本管理制度應當包括成本預算、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，實際工作中嚴格按照制度和程序做好成本管理工作；再次，做好成本管理創(chuàng)新工作，健全人才引進和培養(yǎng)機制，打造一支業(yè)務能力突出的成本管理隊伍。
3.2提高成本核算規(guī)范化水平
首先，做好成本預算工作，這是做好成本核算的基礎，在成本預測工作中，財務部門應當加強與其他業(yè)務部門之間的聯(lián)系和溝通，收集成本預測信息，力求全面；同時應當將成本項目細化，提高成本項目的層次化，使在成本核算時每一個項目均可準確追溯到源頭，此外，成本項目劃分如果過于細化就會增加成本核算工作量，因此實際工作中應當統(tǒng)籌兼顧，根據(jù)單位實際情況進行科學劃分；其次，為保證預算前后成本項目的一致性，預算項目一經(jīng)確認就不能隨意追加，如因特殊情況確需追加的，必須經(jīng)由單位財務部門和審計監(jiān)督部門共同商議、決策并執(zhí)行。
3.3健全成本管理監(jiān)督考評機制
首先，單位領導應當意識到成本管理監(jiān)督與考評制度對于財務成本管理的重要性；其次，完善單位內(nèi)部監(jiān)督機構，建立獨立的審計監(jiān)督部門，將成本管理監(jiān)督工作常態(tài)化、制度化；再次，完善考核評價體系，通過借鑒國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，制定以量化為主的考核指標，并將成本考核指標分攤到每一個部門的每一名工作人員，將成本管理考核結果作為個人工作績效的一個重要組成部分，與個人的評獎評優(yōu)掛鉤，以此激勵工作人員參與到成本管理工作的積極性。
4結束語
綜上所述，在新的歷史時期，我國事業(yè)單位進行財務成本管理是十分重要且必要的，雖然當前事業(yè)單位的財務成本管理工作還存在很多問題，但相信隨著市場化的逐步深入，在生存和發(fā)展的驅(qū)使下事業(yè)單位財務成本管理的科學化水平一定會不斷提高。
作者：章軍 葉愛英 單位：黑龍江省科學院高技術研究院 黑龍江省科學院自動化研究所
一、認真分析現(xiàn)狀、梳理問題，突出“整章建制”和“流程再造”
當前煤炭企業(yè)成本管理存在的問題主要有：
1、各級干部和員工對當前嚴峻的形勢下成本管理在企業(yè)效益中的重要作用認識不足
缺少“過緊日子”的方法和措施。
2、煤企業(yè)在采購中采用傳統(tǒng)的操作方式
部分有限地采取網(wǎng)絡信息化處理，造成采購產(chǎn)品渠道雜亂、采購繁雜、成本較高。
3、采購制度不規(guī)范，采購部門工作效率低下。
煤企需采購產(chǎn)品的種類繁多，采購人員缺少必需的工作經(jīng)驗和管理技能，采購的產(chǎn)品在流程和質(zhì)量上均存在一些問題，煤企隱性成本上升。
4、成本控制措施事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，執(zhí)行力差，致使成本控制措施不力。
事后對責任追究不到位，造成成本管理的力度不足。
5、采供雙方之間的工作不透明。
供應商為使自身利益最大化，通過各種方法降低成本使采購產(chǎn)品質(zhì)量下降，中間商想法設法提高報價，各級采購部門變通形式和利益尋租使得采購企業(yè)的利益受損。針對以上問題我們進行了積極的探索，結合工作實際研究控制采購成本的對策。圍繞降本增效、突出“整章建制”和“流程再造”，進一步完善規(guī)范的采購制度，規(guī)范統(tǒng)一的采購流程，選擇有競爭力的供應商，引入市場競爭等途徑，不斷降低煤礦企業(yè)采購成本。
二、通過健全制度，成立了“三個委員會”，明晰各自職責，確保三個委員會具備工作獨立性，又能相互監(jiān)督，相互支持。
1、成立價格委員會，進一步加強價格監(jiān)管，全方位降本增效，有效提升經(jīng)營管理水平，力保全年各項經(jīng)營指標的完成。
價格委員會主要工作職責：根據(jù)國家、省有關法律法規(guī)和政策規(guī)定，根據(jù)集團公司、股份公司相關文件及制度要求，擬定公司價格委員會管理辦法、實施細則、運行程序。健全公司價格監(jiān)管組織體系，完善崗位配置，保障工作正常運轉(zhuǎn)。定期聽取價格監(jiān)管辦公室匯報，負責對公司價格管理運行情況進行監(jiān)管。及時對價格管理運行過程中的問題進行分析，組織整改與完善。負責對價格公示情況進行監(jiān)管，建立舉報受理機制，受理對價格違規(guī)行為的舉報及處理。不定期召開價格委員會會議，研究其他重大事項。公司價格委員會下設價格監(jiān)管辦公室。價格監(jiān)管辦公室職責：負責參與開展市場調(diào)研分析、招投標詢價比價等各種價格獲取渠道，及時建立并完善價格信息數(shù)據(jù)庫。對年度價格管理辦法的具體程序進行制訂及優(yōu)化。對采購價格進行定期公示，并及時上報公司價格委員會。對每月價格管理情況進行匯總上報，針對運行中出現(xiàn)的問題向價格委員會提出建議。對公司價格委員會作出的重大決策進行具體實施。
2、成立成本監(jiān)管委員會，強化成本意識，樹立效益觀念，有效挖掘成本潛力，構建完善最優(yōu)成本監(jiān)管機制和控制體系。
成本監(jiān)管委員會職責：完善成本管控機制，對各單位成本運行情況進行監(jiān)管和評價。負責審定年度成本指標分解方案和管理程序，以及公司重大成本項目。協(xié)調(diào)、解決成本管理中出現(xiàn)的重大問題，調(diào)控成本控制運行。掌握各項目成本的實際構成，跟蹤、落實各項目成本計劃及執(zhí)行情況，分析、總結項目成本控制情況，為公司管理層提供充分、有效的決策依據(jù)。不定期召開成本委員會會議，研究影響成本控制的有關事項，并提出意見方案。公司成本監(jiān)管委員會下設辦公室。辦公室負責對全年總成本費用構成做出系統(tǒng)、細化、準確的分析，編制年度成本指標分解方案，報成本監(jiān)管委員會審批。定期進行成本分析，包括各部門、單位的材料費、薪酬、勞務費等主要費用進行分析核算，對不合理、無效益性的費用進行否決或事后追究。定期進行現(xiàn)場調(diào)研，核定材料消耗的真實成本定額，努力建立最優(yōu)成本控制走廊。嚴格監(jiān)管責任部門費用審批權限及成本費用使用范圍的界定標準。無論是成本指標還是專項資金都要嚴格控制在規(guī)定允許范圍內(nèi)進行使用，對超范圍、越權使用資金的相關責任人要從嚴處理。協(xié)助成本監(jiān)管委員會協(xié)調(diào)、處理成本控制過程中出現(xiàn)的問題，并向成本監(jiān)管委員會提出解決問題建議。對各單位月度成本指標完成情況進行統(tǒng)計、分析、審核和考核，并組織季度、半年、年度考評工作。
3、成立競爭性談判委員會，有效降低物資采購價格，保證公司物資采購價格的公正性、合理性，確保采購物資質(zhì)優(yōu)價廉。
公司競爭性談判委員會主要職能是制度建設、價格監(jiān)管、違規(guī)問責，以制度化、規(guī)范化管理促進公司成本控制工作。競爭性談判委員會職責及運行程序：牽頭組織財務、審計科、計劃、監(jiān)察科、相關采購部門人員及技術方面相關專家成立競爭性談判小組。對采購項目進行嚴格審核，確認不具備招標條件的項目方可組織進行競爭性談判。確定參加競爭性談判的供應商名單。通過市場調(diào)研、網(wǎng)絡（電話）咨詢等方式挑選至少三家產(chǎn)品質(zhì)量好、信譽度高、價格合理、付款方式符合公司要求的供應商參加談判。在集團公司各礦提供過產(chǎn)品服務、價格合理且信譽度較好的供應商優(yōu)先；國際、國內(nèi)同行業(yè)知名品牌產(chǎn)品供應商且信譽度高、價格合理、付款方式符合我公司要求者優(yōu)先。提前告知相關事項。由項目主管業(yè)務部門和使用單位提前編制項目技術標準、供貨期限、售后服務等具體要求，形成書面文件，提前告知參加談判的供應商。企管負責提前確定談判時間。談判。談判小組所有成員集中與單一供應商分別進行談判，在談判中，談判的任何一方不得透露與談判有關的其他供應商的技術資料、價格和其他信息。談判文件有實質(zhì)性變動的，談判小組應當以書面形式通知所有參加談判的供應商。確定成交供應商。所有參加談判的供應商在規(guī)定時間內(nèi)進行最后報價，根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并將結果通報給所有參加談判的未成交的供應商。企管負責將談判情況匯總上報公司競爭性談判委員會，批準后執(zhí)行。
4、建立集團層面的網(wǎng)上價格信息公告平臺。
把這一平臺建設成三個委員會的交互平臺，有效發(fā)揮了協(xié)調(diào)工作的效用。建立采購聯(lián)盟，引入市場競爭。我們在集團層面建立了供應商檔案，收集并分析供應商信息，制定價格評價體系，確定采購產(chǎn)品的價格，實行采購物資定價制度。制定切實合理的采購計劃，擇優(yōu)選取產(chǎn)品供應商，進行價格談判采購總負責人全面負責采購產(chǎn)品的管理，根據(jù)材料需用計劃制定采購計劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源。價格委員會負責公司所有的物資（設備）采購項目集體議價確定價格，同時在集團建立的采購信息網(wǎng)絡平臺進行公示。競爭性談判委員會致力于除招標項目和集團供應處調(diào)撥物資外，所有物資采購項目均實行了競爭性談判競價采購，結合集團公司物資采購信息網(wǎng)絡平臺上的采購價格，確保物資質(zhì)量好、價格低。成本委員會致力于有效地對全公司各項成本活動進行計劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，加強督查考核。企管處、財務處、投融資、紀委監(jiān)察部門專門進行督查落實。協(xié)調(diào)“三個委員會”發(fā)揮好監(jiān)督功能，完善信息公示。比如，價格委員會定期對采購價格高的單位可以取消其采購資格并進行通報，嚴重的要問責。在小宗產(chǎn)品的采購中，分公司單一采購成本較高，由于采購數(shù)量較少，在價格談判中處于不利地位。我們?yōu)閷崿F(xiàn)規(guī)模效應，提升談判能力，降低采購成本，采取集團聯(lián)盟信息共享方式進行采購。集團內(nèi)各分公司、子公司共享規(guī)模優(yōu)勢，跳過商直接和廠商交易，降低中間成本，減少采購環(huán)節(jié)，提高流通效率。我們近期成立了招標工作組，進一步明晰了合同管理部門的職責，規(guī)范了執(zhí)行的流程，確保物資采購決策實現(xiàn)科學高效。
三、從集團到基層健全制度，強化落實，取得了階段性的實踐成果
規(guī)范的采購制度使得采購人員在產(chǎn)品的請購、審評、簽約及驗收環(huán)節(jié)中有規(guī)可循。從而提升經(jīng)營管控水平，細化責任分工、明確時間進度，制定考核標準，把每條措施不折不扣地落實到位。從今年后半年月份開始，集團層面和下屬公司層面逐步落實了成本管理新措施。各礦開展的降本增效工作成效整體不錯，全員降成本理念持續(xù)提升，充分調(diào)動廣大干部員工的創(chuàng)造性和積極性，材料費、機電設備采購費等各項費用持續(xù)降低，真正把成本“水分”擠了出去，堵塞了一些物資采購管理的漏洞，嚴肅了工作體紀律。各單位的采購明細做到了集中上網(wǎng)，全面比價，不上網(wǎng)視違紀處理。供應、機電等部門拿出采購名單，針對價格高的，不能采購的單位，要轉(zhuǎn)到合理的、價格低的單位再行采購。同時列出取締采購單位的名單；包括勞務費用，也進行上網(wǎng)公布。各成員單位規(guī)規(guī)矩矩辦事，安安全全辦事，針對運行情況，紀委做好監(jiān)督，通過一系列行之有效的措施，我們逐漸把成本降到合理的范圍，總體上提前完成了比上年度成本降低百分之十的目標。
作者：魏曉銘 單位：山西潞安集團夏店煤礦
一．建筑企業(yè)項目成本管理的要點
（一）工程項目成本事前控制
工程項目成本管理的起點是項目的招投標，一個項目盈利與否首先取決于項目的招投標。項目預測是指收到中標通知書后編制的項目預算。由于在中標談判中業(yè)主方會附加在制作招投標時沒有的內(nèi)容，使得招投標中標金額和實際中標金額產(chǎn)生偏差，項目預算報價是工程項目成本管理的最終控制目標。項目人員應根據(jù)項目合同文件，項目預算等來編制施工組織設計，施工組織設計涵蓋工程概況，編制原則及說明，施工平面圖，施工方案和技術措施，質(zhì)量保證措施，施工進度表等內(nèi)容。
（二）工程項目成本事中控制
工程項目成本事中控制是項目成本管理的重中之重，是完成項目最終盈利目標的具體實施過程。在施工過程中，項目人員應對人工費，材料費，機械使用費，項目直接費，設計單位修改圖紙部分，功能性調(diào)整，施工進度，施工質(zhì)量，施工安全等各個方面的控制。財務人員應結合項目所發(fā)生的一切費用進行記錄，分析，比較，監(jiān)督。
（三）工程項目成本事后控制
工程項目成本事后控制是指工程竣工后，企業(yè)相關部門組成綜合評價小組，對項目成本與目標成本進行比較分析，為以后承接同類型工程提供可靠的數(shù)據(jù)；結合企業(yè)的考核機制對項目成本計劃的完成情況和責任人的業(yè)績給予相應的獎勵和處罰。
二．目前建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題
（一）建筑企業(yè)制作項目招投標能力不強。
當企業(yè)拿到招標文件制作招投標時，編制人員編制招投標時隨意性大，責任心不強，沒有進行細致的分析，預測。編制人員和具體施工人員相脫節(jié)。有的企業(yè)只知道一味的追求做大做強，項目產(chǎn)值是大了，卻忽視了項目效益，導致了項目效益輸在了起跑線上。
（二）項目施工過程中的材料設備管理不夠嚴謹
建筑施工企業(yè)或施工項目負責部門對材料設備的管理混亂，主要表現(xiàn)為材料設備計價不明確、入賬結算不規(guī)范，對材料設備的采購沒有貨比三家，材料的浪費嚴重，材料管理人員責任無法落實等方面。這些都是造成材料費用施工成本超出預算范圍的重要原因。一個工程項目材料設備占的比重一般在60%-70%左右，所以材料設備管理在項目管理中的位置顯得尤為突出。
(三）工程項目對質(zhì)量的忽視
質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)品牌效應的體現(xiàn)?，F(xiàn)在建筑企業(yè)片面追求企業(yè)的施工產(chǎn)值，企業(yè)的經(jīng)濟效益，卻忽視了項目的質(zhì)量。項目質(zhì)量的不高導致返工、窩工現(xiàn)象；分包商水平的參差不齊也導致項目質(zhì)量良莠不齊，綜上所述施工質(zhì)量影響了項目成本管理。嚴格把控工程質(zhì)量在施工過程中重要性，始終記住“百年大計，質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針。
（四）工程項目管理人員專業(yè)素質(zhì)不夠
如今建筑企業(yè)缺乏專業(yè)的項目管理人才，人才是項目成本管理的保證，項目是靠人來管，一些管理人員從一線工人轉(zhuǎn)崗而來，這些人員技術水平高，年齡偏大，文化水平較低，缺乏項目成本管理知識，對項目成本控制把控力不夠。
三．建筑企業(yè)項目管理的改進措施
（一）組建優(yōu)秀的制作團隊
招投標一般由兩部分組成，一為商務標，二為技術標。為了避免項目成本預測不夠精細，制作商務標由施工部門，法律部門，財務部門，經(jīng)營部門等部門來完成，施工部門應對各施工環(huán)節(jié)負責，法律部門應仔細研究招投標文件，材料部門應橫向，縱向比較材料的價差，量差，財務部門對項目資金成本，中標項目后效益等作出綜合的評價，經(jīng)營部門為綜合各類數(shù)據(jù)經(jīng)常成本報價分析，此報價為總價承包合同的最終報價。技術標的制作由技術部門來完成，同時也應對項目施工的工藝負責。只有這樣的團隊各盡其職，才能制作出一份合格的招投標。如標書制作匯編完成后，經(jīng)過分析后為虧損的項目，各部門應及時溝通，集體做出是否送達標書的決定。
(二）材料設備管理的有序化
材料設備的批價管理應由項目經(jīng)理依據(jù)施工分析與中標清單對比匯總出的新增材料，及中標清單中的暫定價與業(yè)主方進行洽談并明確該部分的供貨性質(zhì)，如甲供，乙供，甲指乙供等并向業(yè)主方和投資監(jiān)理方上報乙供材料設備的價格，及時跟蹤，收集批價單，價格會簽單等業(yè)主設備價格確認文件。并由專人做好文件的流轉(zhuǎn)，收集，歸檔工作。批價文件最終上報給業(yè)主及審價單位。材料設備的采購應遵循“公開，公平，公正”和“貨比三家”原則。按照項目采購計劃，根據(jù)設計要求，數(shù)量，選擇合格的供應商，辦理相關手續(xù)，簽訂供貨合同。采購價必須在項目成本控制的范圍內(nèi)。詢價期間應告知供應商付款的條件，一般為甲方支付工程款時，依據(jù)完成工作量，酌情考慮支付價款，并應在合同簽訂時明確。合同中材料設備的價款應按照實價簽訂，盡量避免采用注明下浮率的形式簽訂。驗收合格的產(chǎn)品應及時入庫，并填寫入庫單，及限額領料單。建立材料臺賬。施工人員領用材料必須嚴格按照施工圖，施工預算領取，施工完畢后必須返還多領材料。施工過程中存在的廢料，應統(tǒng)一處理。材料費用在工程造價中占最大比重，節(jié)約材料成本對降低項目成本起到?jīng)Q定性作用。
（三）質(zhì)量成本的重要性
市場是競爭的市場，分包商的綜合素質(zhì)的高低將直接影響項目的經(jīng)濟效益，因此分包商的選擇是項目成本管理的前提，項目部應當選擇管理體系健全，管理人員經(jīng)驗豐富，作業(yè)人員技術力量強，有長期合作關系，性價比高，資金雄厚的分包商。成本管理的過程也是對分包商的管理過程，在施工前期及施工過程中，應詳細的有針對性的技術，質(zhì)量，安全交底，避免返工而造成人工，材料的浪費。施工進度嚴格按照合同要求施工周期執(zhí)行，避免趕工，窩工而造成增加項目成本。決不能片面追求低成本工程質(zhì)量標準。應采用科學合理、適合自己的技術革新，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平和施工進度的前提下，盡可能降低工程成本。控制項目質(zhì)量成本也是項目成本控制的一個切實可行的手段。
（四）培養(yǎng)項目管理專業(yè)人才
施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員成本意識。首先要統(tǒng)一思想認識，企業(yè)全員都要進行成本教育，使成本意識深深地扎根在每位職工的腦海里。對分包商除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建品牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使企業(yè)每一位項目職工，合作伙伴都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。(2)?首先結合本企業(yè)項目成本管理制度組織并實施員工的培訓，觀摩質(zhì)量優(yōu)秀的項目，學習各項目好的施工經(jīng)驗并加以交流，對各工種、工藝不定期進行培訓，如何節(jié)約工時，節(jié)約材料，必然會使項目的成本管理邁上一個新臺階。
四．總結
本文通過項目成本管理的三個階段來揭示了項目成本管理的重要性，對企業(yè)的招投標，材料管理，質(zhì)量成本，人才管理改進提出了一點想法，項目成本管理是動態(tài)管理，成本管理是財務管理的一部分，并結合企業(yè)自身實際情況去探索項目成本管理，另外提升企業(yè)員工的業(yè)務能力，建立和完善相關制度，都是實現(xiàn)成本管理的可行手段。成本管理對企業(yè)的發(fā)展起了決定性的作用。
作者：石磊 單位：上海建工五建集團有限公司
1目標成本管理方法的內(nèi)涵
目標成本管理方法是以市場的需求為導向，企業(yè)根據(jù)客戶的需求來設計產(chǎn)品，是在企業(yè)成本預算制度的基礎上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標來控制企業(yè)的經(jīng)營成本，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本控制是目標成本管理方法的核心，是在日常管理的基礎上，以降低企業(yè)的運營成本為目的，對企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)的成本進行控制。并在生產(chǎn)結束后對全過程進行科學的考核評價，作為生產(chǎn)各環(huán)節(jié)參考和改善的依據(jù)。此外，在市場競爭價格和預期收益的基礎上進行分析和控制。目標成本管理首先要在進行市場調(diào)查、客戶需求、產(chǎn)品特性等分析的基礎上來確定目標成本；其次通過組建優(yōu)秀的智能團隊，并運用價值工程法將目標成本管理方法應用到產(chǎn)品設計、材料采購等控制環(huán)節(jié)中，確保產(chǎn)品最終符合目標成本的要求；最后將產(chǎn)品通過生產(chǎn)和科學的評估來對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行不斷的改善，進一步降低產(chǎn)品成本，提高生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)目標成本的管理，就要制定一個長遠的目標，從總的大目標出發(fā)來確定產(chǎn)品的成本和支出，將目標管理滲透到企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)當中，從而提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。
2企業(yè)經(jīng)濟管理有效應用目標成本管理方法的意義
2.1有利于降低企業(yè)的經(jīng)營成本從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益
企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，關系到企業(yè)生存發(fā)展的前景以及以后在市場中的競爭地位。目標成本管理方法在企業(yè)經(jīng)濟管理中的有效應用有利于企業(yè)在運營的各個環(huán)節(jié)對成本進行控制，能夠?qū)挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)消耗進行精準計算，并以此為目標成本，從而準確地實施有效的管理，降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這就要求企業(yè)不僅要對外部的經(jīng)營環(huán)境進行準確而廣泛的調(diào)查，還要對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營狀況進行科學的分析，從而確定企業(yè)某一段時期內(nèi)的成本控制目標。對于外部的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)要了解同行業(yè)的情況和單位產(chǎn)品的價格、特點，以及客戶的反饋等信息。對于企業(yè)的內(nèi)部要了解有關人力、財力和物力的相關情況，以此來制定企業(yè)的目標成本。此外，對于企業(yè)至關重要的是，讓員工加強目標成本管理方法意識，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當中、各個部門和各個領域都能實行目標管理，樹立全體員工節(jié)約的意識，從而降低運營成本，最大化地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.2有利于高效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標
目標成本管理是圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標來運作的，需要做好產(chǎn)品材料、人力資源、生產(chǎn)設備和日常維護等的一切成本的預算、分析、決策和評價考核等工作。在每個環(huán)節(jié)都有執(zhí)行的標準，按照預算的成本目標進行生產(chǎn)運營，使得每個員工、每個部門、每個領域都能明確自己的職責，最大限度地降低成本，提高經(jīng)濟效益，圓滿地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標。這就需要在平時的管理中加強業(yè)績目標對工作的要求，最大限度地保證企業(yè)經(jīng)營目標的順利進行。
2.3有利于激發(fā)企業(yè)的高層管理者進行科技創(chuàng)新
為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)總是通過各種方法來進行創(chuàng)新，降低成本是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效方法，而目標成本管理方法就是以降低經(jīng)營成本為核心的。那么如何降低經(jīng)營成本？許多企業(yè)在技術的創(chuàng)新上下工夫，但前提是能夠帶來的經(jīng)濟效益大于經(jīng)營成本的支出，這才算是企業(yè)科技上的創(chuàng)新。要綜合考慮預算成本等因素，技術創(chuàng)新包括設備的更新、技術的改進、新技術的引入等，但都是圍繞經(jīng)濟效益的提升為目標。目標成本管理方法有力地促進了科技的創(chuàng)新，科技是第一生產(chǎn)力，未來經(jīng)濟的競爭也是科技的競爭，其本質(zhì)也就是人才的競爭。
2.4有利于激發(fā)企業(yè)進行員工培訓，統(tǒng)一思想，凝聚共識
目標管理方法只有通過全體員工的共同努力才能得以實施，企業(yè)要利用各種激勵制度和培訓的方法來激發(fā)員工工作的積極性。只有員工工作的積極性提高了，生產(chǎn)的效率也才會大大提升。從另一個角度來說，也就降低了生產(chǎn)成本，這是企業(yè)目標成本管理當中軟文化的管理。企業(yè)要不斷給員工及各部門進行企業(yè)文化和經(jīng)營目標的培訓，使得企業(yè)的全體成員形成一股力量，達成共識，共同實現(xiàn)企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益的目標。
2.5有利于企業(yè)進行制度的改革和完善
目標成本管理方法是在企業(yè)運營的過程中長期積累出來的經(jīng)驗，并隨著經(jīng)濟的變化而相應進行改善。那么企業(yè)在運營的過程中涉及各方面的利益，會有許多的新情況、新問題和新矛盾產(chǎn)生。在經(jīng)營目標的大前提下做相應的改進和調(diào)整也是企業(yè)發(fā)展的需要，目標成本管理方法刺激了企業(yè)要不斷改進企業(yè)中落后的制度和政策，要對企業(yè)經(jīng)營中阻礙企業(yè)發(fā)展的制度進行改革，以便更好地促進企業(yè)走上健康可持續(xù)發(fā)展的道路。
3目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中有效應用的原則
3.1遵循價格決定成本的原則
目標成本管理方法是用市場公允價格扣除最低期望的報酬而確定的目標成本，市場經(jīng)濟競爭狀況一般決定了市場的公允價格，企業(yè)所處行業(yè)的財務經(jīng)營狀況決定了目標報酬。
3.2客戶對產(chǎn)品及相關附屬屬性的關注度
目標成本管理是在市場導向的驅(qū)動下的一種管理方式，在產(chǎn)品和流程不斷優(yōu)化的過程中考慮客戶對生產(chǎn)成本、服務質(zhì)量和供貨時間等方面的需求，并根據(jù)這些情況作出成本分析。
3.3產(chǎn)品和流程設計高效率化
企業(yè)在產(chǎn)品的前期設計過程中花費很多的時間和精力，刪減掉那些不產(chǎn)生價值的作業(yè)流程，從而提高產(chǎn)品設計流程的有效性和可行性，很大程度上縮短了產(chǎn)品投放市場的時間，贏得了市場競爭的主動性，增強了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。
3.4提高產(chǎn)品生命周期的效率
目標成本管理方法重點關注產(chǎn)品在整個生命周期中的生產(chǎn)和消耗，包括原材料購買的價格、制造產(chǎn)品的成本、維修的成本以及銷售的成本等。
4目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中實施的方法
4.1樹立全員參與控制經(jīng)營成本的財務管理意識
面臨日益競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)的管理層越來越重視優(yōu)化企業(yè)的運營模式，目標成本管理方法是有效的優(yōu)化方法之一，幾乎成了企業(yè)發(fā)展的核心部分。因此，企業(yè)要培養(yǎng)全體員工相關的目標成本控制意識，不斷提高成本控制的自覺性，強化目標成本對于企業(yè)發(fā)展的重要意義和作用。
4.2不斷完善與企業(yè)成本控制相關的制度
建立科學合理的成本控制制度是企業(yè)運營的核心武器，在企業(yè)目標成本控制的前提下，實施全程的監(jiān)控，以免在經(jīng)營過程中出現(xiàn)紕漏。
4.3建立健全數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)
在互聯(lián)網(wǎng)信息化快速發(fā)展的今天，為了更好地貫徹目標成本管理方法的核心理念，就需要建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，為多樣化的數(shù)據(jù)信息采集奠定基礎。企業(yè)獲得數(shù)據(jù)信息的準確性和及時性對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展至關重要，對于企業(yè)運營成本的控制更是至關重要。這些信息涵蓋了產(chǎn)品的成本和價格、原材料的供應商資料以及客戶的數(shù)據(jù)信息等各種內(nèi)部數(shù)據(jù)。建立一套完善的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)有利于企業(yè)進行有效的信息管理，既能幫助企業(yè)更好地掌握客戶、分析客戶，又能幫助企業(yè)更加準確地進行成本預算，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟的良性循環(huán)發(fā)展。
5結語
綜上所述，可以得出，隨著社會市場經(jīng)濟競爭的激烈程度日益加劇，尤其是以價格優(yōu)勢占主導市場的今天，目標成本管理方法成為企業(yè)經(jīng)濟管理和財務管理方法中的重要組成部分。企業(yè)通過有效應用目標成本管理的方法，不僅使企業(yè)管理層關注宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，還更加關注客戶的訴求，這樣才能有效地降低企業(yè)的經(jīng)營成本，增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)要加強對目標成本管理方法重要意義的認識，采取實際有效的措施，保證目標成本管理方法落到實處。此外，目標成本管理方法還要注意與其他的管理理念互相配合，企業(yè)在運用目標成本管理方法的過程中，要想達到預期的成本控制目標，就要借助企業(yè)的其他管理活動，如高效生產(chǎn)、卓越績效等理念的積極配合。也就是說，要對企業(yè)實施系統(tǒng)的、全面的、科學化的管理才能充分發(fā)揮出目標成本管理方法的重要作用。
作者：胡日華 單位：大慶油田創(chuàng)業(yè)集團井田實業(yè)公司勞保加工分公司
1勘察設計企業(yè)特點及成本核算的現(xiàn)狀
1.1企業(yè)特點
隨著競爭加劇，許多外國資本不斷進入中國勘察與設計市場，勘察設計企業(yè)屬于高技術人員密集型企業(yè)，企業(yè)的最終產(chǎn)品主要是設計咨詢成果，該成果是人的智慧結晶。業(yè)務特點決定了企業(yè)人工成本占總成本的比重較高，所以，人的管理成為企業(yè)成本管理的重中之重。
1.2成本核算的現(xiàn)狀及缺陷
勘察設計企業(yè)的成本主要是人工費和日常費用。目前成本核算，一般是成本費用發(fā)生時按部門歸集，并以此作為部門考核的依據(jù)，企業(yè)日常管理主要是按預算控制成本。部分日常費用可以核算到項目，而綜合成本和人工費大部分企業(yè)沒有核算到項目，因此無法核算出單個項目真實的項目成本。大部分企業(yè)確認收入以開具發(fā)票作為確認收入的時點，可以核算到項目，但是收入由于確認時點的原因，無法均衡實現(xiàn)。但每月發(fā)生的總的人工費和日常費用相對固定，由此導致大部分企業(yè)勘察設計收入和成本核算無法做到完全配比。目前的這種方式核算簡單，業(yè)務流程少，效率高，一定程度上起到了控制成本的作用。但是，由于核算比較粗放，不利于公司進行精細化管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1）沒有按照權責發(fā)生制核算收入。
2）項目收入確認沒有與實際業(yè)務執(zhí)行進度掛鉤，可能存延遲或提前確認的可能性，收入和成本不配比，不符合會計準則的要求。
3）沒有按照成本對象進行全部成本費用的歸集。
4）成本不存在跨期，但各項目之間成本不清晰、不完整，單個項目實際收益無法從財務數(shù)據(jù)上直接體現(xiàn)，不便于項目間橫向比較，與期望收益率的差距也無從得知，因此，無法實現(xiàn)業(yè)務過程中的成本管理，不能為企業(yè)決策提供準確依據(jù)。
5）只停留在成本核算的角度，沒有實現(xiàn)真正的成本管理。重核算、輕管理的必然結果就是空有數(shù)據(jù)，卻不能實現(xiàn)降本增效的管理目的。對于費用的管理僅限于預算內(nèi)的總額控制，對生產(chǎn)經(jīng)營起不到積極的促進作用。
2精益成本管理理念
精益成本管理理念最早源于豐田生產(chǎn)方式，其理念關注的是顧客需求能否準確反映企業(yè)的決策能力和獲利能力的高低以及成本競爭優(yōu)勢的強弱，是企業(yè)應對瞬息萬變的市場環(huán)境，以求得生存與長遠發(fā)展的全新成本管理理念。
3精益成本管理的原則
1）全過程高質(zhì)量，減少無效勞動和差錯；
2）標準化與工作創(chuàng)新；
3）尊重員工，給員工授權;
4）團隊工作，協(xié)同作戰(zhàn)。
采用精益成本理念，加強企業(yè)成本管理的要點是：要發(fā)揮員工自己的智慧和創(chuàng)意，牢記精益成本管理的原則。
4勘察設計企業(yè)精益成本管理的研究對象和改善方法
4.1研究對象
近年我國勘察設計企業(yè)市場競爭加劇。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)我國勘察設計企業(yè)主要存在以下問題：利潤不斷降低；現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緊張，產(chǎn)生大量的應收賬款；越來越高的人工成本；設計項目計劃變更頻繁，跨專業(yè)協(xié)作時間浪費嚴重；高技術設計難度不斷增加；越來越難滿足客戶在完工期方面的要求；已完設計項目存在后續(xù)的大量修改及返工等。這些問題就是精益成本管理的研究對象。
4.2改善方法
針對公司存在的問題，我們進一步分析，是什么導致了這些問題，有哪些可以改善，如何將精益成本管理理念融入勘察設計企業(yè)業(yè)務活動中。結合精益成本管理理念和原則，我們可以采取在個別部門針對部分項目進行先期試點的方法，成熟后再逐漸推廣。公司成立財務和業(yè)務人員共同參與的精益成本核算課題組，梳理項目實際運行情況、業(yè)務流程、管理辦法，支持項目有效運行。課題組運行一段時間以后，總結管理關鍵結點，確定核算介入程度和匹配度，探索實行項目完全成本核算的可行性。同時，對于采取項目成本核算的項目，在合同執(zhí)行過程中進行定期分析，課題組定期跟蹤核對，確認無誤后進行成本分析。通過成本分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為決策提供依據(jù)。
5探索科學成本核算方法，推進企業(yè)精益成本管理
按照目前我國勘察設計企業(yè)的成本核算現(xiàn)狀，短時間建立并推行和精益成本管理完全匹配的核算辦法還存在一定困難，探索與之適應的成本核算辦法，需要抓住這幾個關鍵點：
（1）加強人力資源管理，控制人力資源成本；
（2）科學制定管理制度，減少管理不善成本；
（3）依托信息技術的發(fā)展，深化精益成本管理。精益成本管理理念下成本核算的精細化管理，需要與企業(yè)環(huán)境、文化以及計算機技術高度融合。而財務核算角度的拓展，管理職能的重新定位，不但與企業(yè)的整體管理水平有關，同時與財務人員的眼界、素質(zhì)也有很大關系。因此，要不斷加強勘察設計企業(yè)財務人員的培訓，提高其綜合管理素質(zhì)，使財務人員能結合企業(yè)實際應用先進的管理理念，解決企業(yè)實際問題。
6結語
總而言之，精益成本管理是全員、全過程、全企業(yè)范圍的成本管理方式。企業(yè)在成本領先的競爭策略的指導下，以提升員工素質(zhì)和能力為基礎，以員工行為激勵為成本控制手段，確定財務核算成本控制指標，在全公司范圍持續(xù)不斷地改善，勘察設計企業(yè)推行精益成本管理對增強企業(yè)競爭力有重要意義。
作者：任麗萍 單位：中國中元國際工程有限公司
1精益物流及物流成本概述
物流成本是企業(yè)供應鏈成本的一個重要組成部分，在實現(xiàn)客戶價值最大化的前提下，嚴格控制物流成本、降低物流成本在供應鏈成本中所占比重，是精益物流成本的最終目標。而精益物流成本管理可以通過精益物流來予以實現(xiàn)。精益物流要求站在客戶的角度去創(chuàng)造價值，對物流的每一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不增值的環(huán)節(jié)；根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案，一旦發(fā)現(xiàn)有浪費的環(huán)節(jié)就要及時改進，從而做到盡善盡美。因此將精益物流成本管理融入到精益物流中，不僅可以做到物流的準時、準確、快速、高效、低耗，而且還能使得精益化管理的思想在物流成本中得以實現(xiàn)。
2銅仁市煙草公司卷煙物流成本管理現(xiàn)狀分析
2.1銅仁市煙草公司基本情況
銅仁煙草公司客戶數(shù)量有13648，其中有5789戶分布在城鎮(zhèn)，7504戶分布在農(nóng)村。物流中心有兩個庫，銅仁總庫和思南分庫，銅仁市碧江區(qū)、萬山、玉屏由銅仁總庫送貨部直送，思南縣、印江縣由思南分庫送貨部直送，松桃縣、江口縣、石阡縣、德江縣、沿河縣則需要由當?shù)氐闹修D(zhuǎn)站送貨；物流中心工作人員153人，配送線路達129條，送貨車輛47臺，為全市零售戶提供優(yōu)質(zhì)的“48小時配送到戶”送貨服務。
2.2山區(qū)物流的特征
銅仁市是位于貴州省東北部的一個地級市，其地理環(huán)境復雜，以山區(qū)為主，這一地形是一直制約著銅仁煙草物流中心實現(xiàn)配送高效、低成本的瓶頸。而山區(qū)物流主要有以下幾點特征：①配送區(qū)域大；②配送時間長；③配送線路難以優(yōu)化；④客戶分散、點多面小、訂貨量小、產(chǎn)品價值低；⑤車輛沒GPS監(jiān)控；⑥受天氣和自然環(huán)境影響大；⑦道路條件差；⑧存在迂回運輸；⑨配送成本高；⑩送貨量季節(jié)變化大。這些特征是致使山區(qū)煙草企業(yè)物流成本相對其它地區(qū)較高的重要因素。
2.3銅仁煙草公司的物流成本管理現(xiàn)狀
近幾年，國家局將物流定位為煙草行業(yè)中具有不可替代的核心業(yè)務。要實現(xiàn)不可替代性，保持行業(yè)物流核心競爭力，關鍵在于物流成本的管控。雖然行業(yè)物流費用占卷煙三項費用的比重在逐年下降，但仍然處于較高水平。銅仁煙草公司雖然一直在探索新的管理模式，取得了較好的效果，但是距離國家局“精化流程、精確核算、精準營運、精到服務、精細管理”的要求還有一定的距離。2013年，銅仁煙草商業(yè)物流的費用為2860.62萬元，比上年同期2695.09萬元增加165.53萬元，增幅6.14%。其中：倉儲費用累計156.84萬元，比上年同期180.21萬元減少23.37萬元，減幅12.97%；分揀費用累計432.99萬元，比上年同期392.36萬元增加了40.63元，增幅為10.36%；配送費用累計1573.48萬元，比上年同期1198.27萬元增加了375.21萬元，增幅為31.31%；管理費用累計697.31萬元，比上年同期924.25萬元減少了226.94萬元，減幅為24.55%。而2014年上半年，銅仁公司卷煙以211.58元每箱的單箱物流成本與全省其它地區(qū)相比，相對較高。其管理現(xiàn)狀如下：
（1）配送效率低，配送成本相對較高
配送效率的高低，直接關系到物流成本及整個物流效率。從上面數(shù)據(jù)中不難發(fā)現(xiàn)，配送費用與上年同期相比都成上升趨勢，僅配送費用就占了總物流費用的55.01%，比重已超過了一半。究其原因主要有以下幾點：①按行政區(qū)劃進行配送，會導致約10%的迂回運輸及配送車輛使用不合理，出現(xiàn)經(jīng)常性的載量不足，以及返程車輛空載的狀態(tài)，從而導致配送效率低。②配送車輛老化，車型單一，修理成本高，每臺配送車輛平均每年的修理費將達到2～3萬元。加上在配送中，沒有采取相應的設備對車輛進行實時跟蹤，對車輛和貨物進行調(diào)度和管理不合理，沒有確定科學合理的定額標準，缺乏定額管理和專門的物流成本核算，往往使得預算指標會與實際執(zhí)行情況相去甚遠。如未對車輛配送過程中，按常規(guī)線路確定固定的油耗數(shù)作為考核依據(jù)。③“服務到邊、配送到站”的服務思想，是銅仁煙草秉承著滿足客戶最大滿意度的基本原則，無論路程有多遠，道路有多么崎嶇，只要道路通車，都必將卷煙配送到戶。但是農(nóng)村偏遠地區(qū)的經(jīng)濟收入低，卷煙消費水平也低，加上淡季一些配送線路訂貨量少，路程遠，只能看見卷煙產(chǎn)品上的微小利潤，卻導致配送環(huán)節(jié)成本增高。因此，這一思想的落實，反而使得企業(yè)利潤降低。
（2）分揀設備老化，作業(yè)環(huán)節(jié)粗放
根據(jù)調(diào)查，分揀費用的增加主要是因為物流中心分揀設備、叉車、包裝機等硬件方面比較落后，包裝機不能提速，分揀線老化，作業(yè)方式粗放，硬件設備速度限制了人的速度，工作時間的延長，作業(yè)效率低，大大的增加物流成本，單箱卷煙的物流成本也隨之升高。
（3）缺乏績效考核，人工成本偏高
與全省其它煙草公司相比，銅仁煙草公司的人工費用偏高，人工費占總支出的70%，企業(yè)的可控費用所占比率還不到25%。這主要是因為體制上存在問題，關鍵績效指標與績效考核不匹配。如分揀班組只拿固定工資，不進行績效考核，對員工來說做多做少都一樣，無法提高員工工作的積極性。另外由于對于不同部門、不同崗位的員工實行的考核標準都一致，不僅使得用工成本過高，還會引起員工產(chǎn)生抵觸情緒。
（4）費用統(tǒng)計口徑不一，精細核算難以實施
由于物流費用統(tǒng)計口徑的原因，銅仁煙草公司的物流費用無法與其他地區(qū)的費用進行對比。主要是倉儲分揀成本、配送成本等指標直接在物流中心本級進行體現(xiàn)，沒有根據(jù)實際的銷售情況分攤到各部門。而物流費用的管理主要體現(xiàn)在倉儲、分揀、配送、管理四大環(huán)節(jié)，銅仁煙草雖然有對這四個環(huán)節(jié)的費用進行了下一級的對象分解，如倉儲分揀費用指標細化到了人工、細化到包裝和修理等，但是包裝及修理等一些可控的費用沒有按照各部門實際運行情況進行分攤，甚至沒有細化到單條的分揀班組、細化到個人的歸口管理，使得班組之間的工作效率缺乏可比性，人工的工作缺乏積極性。
3煙草企業(yè)推行精益物流成本管理的建議
精益物流強調(diào)的是滿足顧客需求、逐步完善、整體優(yōu)化和消除浪費。作為一種創(chuàng)新型的管理思想，它符合現(xiàn)代物流發(fā)展的趨勢，是整合行業(yè)物流，降低物流成本、提高物流效率，增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇，應該從多方面多角度對其不斷的探索、不斷的學習、不斷的實踐和總結。根據(jù)上述銅仁煙草公司物流成本管理的現(xiàn)狀，提出建議如下：
（1）強化定額管理，實現(xiàn)物流成本的有效控制
在企業(yè)內(nèi)部實行積極有效的定額管理制度，不僅可以降低物流成本，提高設備的利用率。一方面，將作業(yè)流程作為一條主線，更好地完善物流費用定額體系。對卷煙物流業(yè)務每一個環(huán)節(jié)進行深入細致的分析，查找出每一環(huán)節(jié)可能存在的資源耗費，從而實現(xiàn)費用核算在人、車、機臺、班組等最后工作環(huán)節(jié)的傳遞和控制，確保定額指標體系縱向貫通和橫向呼應；另一方面，推廣實施成本定額管理，制定物流作業(yè)環(huán)節(jié)相關因素的定量、定額標準，并在運行過程中加以管理和控制。例如制定車輛油耗及修理費、運輸費、裝卸費、電話費、差旅費、分揀費、包裝費等各物流環(huán)節(jié)的定額開支標準，使得各項物流費用與人掛鉤、與車掛鉤的定額標準。只有將定額管理落實到每個部門、每個員工的實際工作中，形成一套可以持續(xù)分析和完善的定額管理體系，最終與績效考核結合，才能充分調(diào)動工作人員的積極性。
（2）精準成本核算，打好精益物流的基礎工作
在現(xiàn)有費用定額的基礎上，以消除浪費、節(jié)約成本為發(fā)展方向，明確分清物流費用的邊界，對物流費用歸集嚴格把關。一方面，細化物流費用科目，以二級核算為基礎，建立三級科目分類賬核算體系，著手對物流費用的追本溯源工作，使得費用核算精確到倉儲、分揀、配送、管理各環(huán)節(jié)，精細到人、車、機臺、單條班組，促進物流中心的成本費用核算精確無誤。同時，使各班組之間、員工之間的工作更具有對比性和趕超性，提高各班組間工作的主動性，以及加強員工對成本節(jié)約的意識。另一方面，制定并實施以物流費用為計算口徑的統(tǒng)計辦法，將在庫儲存到分揀到配送到戶所實際產(chǎn)生的費用按部門歸集，將物流成本的控制與各有關部門的實際工作有機結合起來，實現(xiàn)物流費用在各部門中的核算，使得各項費用的核算具有可比性和可控性，最終實現(xiàn)物流成本預算的準確性。
（3）借助先進的物流技術與設備，提高效率降低成本
進一步提升物流技術和設備水平，引進現(xiàn)代化的倉儲軟件、產(chǎn)品跟蹤軟件、線路優(yōu)化技術、ERP資源管理軟件、物流共享信息平臺等技術，以及先進的立體庫、塑模包裝、傳送設備等。使用先進性和自動化程度相對較高的分揀設備，大大提高工作效率，降低大修、經(jīng)常性修理，縮減人工成本，減少各項費用的開支。并引領煙草行業(yè)物流朝著綠色物流方向發(fā)展，如包裝的回收和舊包裝的再利用，利用更先進的包裝機械化作業(yè)，從而大幅度的降低物流成本。利用3G智能線路優(yōu)化系統(tǒng)，綜合考慮道路狀況、車載能力、送貨時間、送貨里程等基礎信息，以“半徑最小、線路最優(yōu)、載量最大化”為目標，打破以行政區(qū)劃的送貨線路，按照經(jīng)濟最優(yōu)分區(qū)對全區(qū)送貨線路進行優(yōu)化整合，實現(xiàn)配送路線的智能化、均衡化，車輛裝載合理化，提高單車裝載量，通過往返互送、共同購置等企業(yè)間合作方式，減小配送車輛空駛率，縮短配送時間。堅持高起點、精服務的理念，實現(xiàn)準確分揀，及時配送，從而有效控制和降低物流成本費用。
（4）加強內(nèi)部績效考核，提高人工效率
目前煙草物流行業(yè)中，各個環(huán)節(jié)均存在較大的人工費用。因此，構建有效的績效評價體系，促進物流中心部門的科學合理設置，從而減少人工費用。針對不同部門、不同崗位設置不同績效指標，進一步對各個環(huán)節(jié)的重要影響因素及指標因素進行深入的分析，打破目前使用的統(tǒng)一化標準。建立相關人員考核系統(tǒng)，實現(xiàn)績效動態(tài)管理，人員實時管理，促進人員效率的提升。同時加強精益物流體系建立，結合績效考核與體系建立，讓物流中心全員參與精益物流建設，通過最基層操作人員發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，不斷改善并優(yōu)化物流作業(yè)各環(huán)節(jié)的問題，從而提升效率，實現(xiàn)物流循環(huán)優(yōu)化，最后達到物流成本的精益化要求。
（5）以綜合管控系統(tǒng)為支撐，實現(xiàn)精準物流運營
以顧客需求為中心，利用信息化手段結合行業(yè)一號工程、工商在途等平臺，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)，搭建以物流綜合管理信息系統(tǒng)、配送線路優(yōu)化系統(tǒng)、卷煙零售戶送貨管控系統(tǒng)、短信查詢平臺為主的物流信息化管理平臺，實現(xiàn)物流信息的精準控制和無縫對接，消除卷煙物流活動中的浪費，實現(xiàn)物流任務準確分配，物流作業(yè)精準控制，物流信息準確傳遞，從而做到物流運營的精打細算。
（6）建設山區(qū)特色物流，實現(xiàn)物流利潤最大化
卷煙類型一般分為五類，其中第四、五類卷煙主要在經(jīng)濟落后的地區(qū)進行銷售，這類煙草的利潤極低。煙草專賣性質(zhì)決定，需要對落后農(nóng)村地區(qū)進行卷煙配送。而農(nóng)村地區(qū)卷煙配送面臨著交通狀況條件差，受天氣等自然環(huán)境的影響車輛的損耗大，且極易出現(xiàn)迂回運輸，耗油量高等因素影響，因而物流配送成本大大提高。因此，煙草公司應該根據(jù)各地區(qū)的實際地理情況，因地制宜開展優(yōu)化整改工作，不能將城區(qū)配送和農(nóng)村配送相提并論。對農(nóng)村的偏遠且需求較小的用戶實行四周一訪，站點取貨，順路帶貨等多種物流方式，既可以節(jié)約配送成本，又可以提高車輛滿載率。
4總結
通過對銅仁煙草公司精益物流管理現(xiàn)狀進行剖析，以精益物流成本管理作為切入點，根據(jù)煙草行業(yè)的實際情況，提出了一些控制煙草行業(yè)物流成本的建議。然而，要將煙草行業(yè)精益物流成本控制到最低，仍是一項長久的、復雜的系統(tǒng)工程，任重而道遠。作為正在實施精益物流的銅仁卷煙物流中心，要保證其快速、健康的發(fā)展，應該要做到如下幾點：（1）因地制宜建設適合山區(qū)特點的物流運營模式；（2）把不斷完善精益物流體系作為日常工作的導向；（3）將精益物流成本管理落到實處，不斷謀求成本節(jié)約，消除無效浪費，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
作者：吳霽霖 單位：貴州省煙草公司銅仁分公司
一、煤炭企業(yè)成本現(xiàn)狀分析
1.煤炭企業(yè)稅費負擔過重，體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上稅負高和多名目的行政事業(yè)性收費。
增值稅是煤炭生產(chǎn)企業(yè)的第一大稅種，年增值稅額占總稅額的60%左右。2009年國家增值稅改革，將煤炭產(chǎn)品增值稅稅率由轉(zhuǎn)型前的13%提高到17%，使煤炭企業(yè)非但未得益于本輪增值稅轉(zhuǎn)型，反而加重了增值稅稅負。據(jù)中國煤炭經(jīng)濟研究會課題組對神華集團、中國中煤集團、開灤集團、同煤集團、兗礦集團、河南煤化集團、陜煤化集團等20家煤炭企業(yè)2009~2012年的煤炭稅費情況進行的問卷調(diào)查和實地考察統(tǒng)計顯示，2012年企業(yè)全部產(chǎn)品增值稅綜合稅負只有3.59%，由于非煤產(chǎn)業(yè)比重加大，煤炭企業(yè)增值稅綜合稅負也隨之下降；而煤炭生產(chǎn)增值稅稅負則為12.73%，高于企業(yè)增值稅綜合稅負9.14個百分點，是全國平均水平的3~4倍。其次，煤炭生產(chǎn)行政事業(yè)性收費名目繁雜，任務繁重。項目包括礦業(yè)權價款、水利建設基金、價格調(diào)節(jié)基金、礦產(chǎn)資產(chǎn)補償費、環(huán)境治理保證金、可持續(xù)發(fā)展基金、土地塌陷補償費、水土保持費、征地費、青苗補償費等等，費用負擔遠遠高于我國的其他行業(yè)。
2.人工成本相對較高。
煤炭行業(yè)近十年的發(fā)展，促使社會人力資源大量涌入煤炭行業(yè)，使企業(yè)的勞動用工多，人工成本總額相對較高；其次是員工平均工資水平比其他制造業(yè)相對高；三是工資水平高，工資附加費相應增加。有煤炭企業(yè)工資附加費（包括福利費）比例占到工資的60%左右。
3.存貨等資產(chǎn)占用資金比例高，使企業(yè)資金成本相對較高
在煤炭市場產(chǎn)能沒有完全釋放出來時，企業(yè)為保證產(chǎn)能，對存貨的采購周期估計較長，噸煤所需存貨估計高，大批量采購。部分煤炭企業(yè)在進行存貨采購申請時未對存貨采購、儲存成本進行合理估算，對市場分析不足，未按照存貨最佳訂貨量進行采購，不但增加了煤炭企業(yè)倉儲成本，使存貨占用大量的流動資金，增加了企業(yè)運營資金規(guī)模和成本，同時大量存貨也存在著由于價格波動帶來的潛在跌價風險。
4.輔助生產(chǎn)成本高。
煤礦生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要包括掘進、采煤、提升、運輸、排水、通風、供電等。其中，直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本在煤炭生產(chǎn)成本中占30%~40%左右，輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)卻占煤炭生產(chǎn)成本的很大比例。國家對企業(yè)生產(chǎn)的環(huán)境保護、生態(tài)恢復提出了新標準、新要求。同時，保護環(huán)境也是煤炭企業(yè)應當承擔的責任和義務，這種責任和義務既來自于法律法規(guī)，也來自于企業(yè)的自我承諾，這種責任和義務最終要轉(zhuǎn)化為企業(yè)的環(huán)保支出，增加了煤炭開采的附加成本。
5.投入產(chǎn)出效益論證分析不夠，認為多投入是多產(chǎn)出的必要途徑。
從而導致投入大，消耗高，產(chǎn)量、效益的增長明顯低于財力、物力投入的增長。有煤炭企業(yè)利潤增長率為10%左右，而成本費用增長率已以20%左右速度遞增。有資料顯示，某重點產(chǎn)煤省的一家大型煤炭企業(yè)，按政府即將推出的產(chǎn)業(yè)政策進行產(chǎn)品成本核算，噸煤增加成本為26.80元，而目前該企業(yè)實際盈利水平為每噸煤23~28元。
6.成本管理的部門單一，全員思想觀念轉(zhuǎn)變慢。
長期以來，很多企業(yè)把成本管理視為僅是財務、供應、計劃、調(diào)度部門的事，成本管理未形成系統(tǒng)機制，沒有形成“人人關注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識。成本管理的范圍也十分狹窄，僅限于煤炭的生產(chǎn)成本管理。成本管理內(nèi)容單調(diào)，忽略了煤炭儲存、經(jīng)營、輔助生產(chǎn)等諸多成本因素，沒有形成“全員全過程成本”理念。
二、成本管理的要點及措施
1.以科技創(chuàng)新為引領。
科技作為第一生產(chǎn)力，對推動煤炭工業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有決定性的作用。目前，世界各國使用的能源主要還是化石能源（煤炭、石油和天然氣），其消耗比例在90%以上。煤炭作為我國的基礎能源，約占一次能源的65%，如何最大限度地減少煤炭在開發(fā)利用過程中對環(huán)境產(chǎn)生的污染，提高我國的能源效率，優(yōu)化能源產(chǎn)業(yè)結構，是我們當務之急必須面對和解決的問題。煤炭清潔生產(chǎn)技術則是一種行之有效的技術方法。煤炭的清潔利用是今后能源工業(yè)發(fā)展的方向和重點，要實現(xiàn)煤炭的清潔轉(zhuǎn)化，就要強化科技同企業(yè)對接，創(chuàng)新成果能實現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化，創(chuàng)新項目同現(xiàn)實生產(chǎn)力對接，研發(fā)人員創(chuàng)新勞動同其利益收入對接，形成企業(yè)、院校、科研院所相結合的技術創(chuàng)新機制，解決企業(yè)發(fā)展中的技術難關，進行技術創(chuàng)新和成果的轉(zhuǎn)化，推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。依靠科技創(chuàng)新，推動煤炭企業(yè)生產(chǎn)力的變革，也是企業(yè)成本管理的重要戰(zhàn)略。神東礦區(qū)依靠科技創(chuàng)新，在毛烏素沙漠的東部率先建起了近年引領煤炭工業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化大型礦區(qū)。目前神東礦區(qū)通過大斷面負壓通風方式等系列科技創(chuàng)新工藝技術，積極治理井下“霧霾”和“PM2.5”，改善井下通風質(zhì)量和空氣環(huán)境，加強對礦工安全健康的保護，使“煤矽肺”等職業(yè)病發(fā)病率遠低于一般煤礦。
2.加強煤炭生產(chǎn)過程管理，在生產(chǎn)工藝和開采技術上重點布局。
加強煤炭生產(chǎn)過程管理，可以有效提高資源回收率。可通過推廣應用“煤炭高效開采”技術、“保水開采”技術、“充填開采”技術、“煤與瓦斯共采”技術等，最大限度回收煤炭資源，提高資源開發(fā)利用率。二是通過提高地測精度，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，合理安排生產(chǎn)接續(xù)，改進巷道布置，減少開拓工程量，降低萬噸掘進率，節(jié)約掘進及礦務工程費用。三是可根據(jù)礦井地質(zhì)特種及工作面具體情況，認真研究、優(yōu)化支護參數(shù)，在確保安全的前提下，降低支護工程量，節(jié)約支護費用。四是采煤的過程要考慮市場因素，先算賬再做采掘計劃。若掘進巷道礦壓整體穩(wěn)定，可在設備選型時，考慮選擇使用掘進速度快、掘進成本較低的設備，節(jié)約費用支出。
3.控制好輔助成本。
安全投入、環(huán)境保護、生態(tài)建設和質(zhì)量管理是煤炭企業(yè)成本的重要組成部分，科學合理控制輔助成本，將為持續(xù)降低企業(yè)總體成本奠定基礎。一是利用煤矸石進行巷道充填與采空區(qū)充填，從源頭減少礦區(qū)環(huán)境污染，降低環(huán)保投入成本。二是對礦井煤層進行間歇式開采和煤層配采，保護地表水體漏失，控制或減緩地表下沉，減少周邊資源補償性支出。三要降低噸煤洗選成本，及時了解及掌握市場動態(tài)，優(yōu)化產(chǎn)品結構，提高回采工藝與洗選加工技術，努力增加適銷對路煤炭產(chǎn)品。為滿足市場需要，可適時調(diào)整入洗量，調(diào)整入洗產(chǎn)品，能滿足煤質(zhì)要求的可減少入洗量，通過配煤滿足質(zhì)量要求，避免質(zhì)量浪費。
4.做好稅收籌劃，降低稅費成本。
納稅產(chǎn)生于業(yè)務活動，不同的業(yè)務流程決定著納稅的性質(zhì)和流量。進行納稅籌劃，必須掌握納稅人的涉稅事項和涉稅環(huán)節(jié)，將業(yè)務流程與現(xiàn)行的稅收政策相結合，將稅收政策與其相應的納稅籌劃方案相結合，必要時，應通過流程再造改變稅收，運用創(chuàng)造性思維設計納稅籌劃方案。資源的稀缺性會使資源涉稅成本不斷上升。2014年1月20日，財政部與國家稅務總局《關于企業(yè)范圍內(nèi)荒山林地湖泊等占地城鎮(zhèn)土地使用稅有關政策的通知》（財稅〔2014〕1號），規(guī)定“對已按規(guī)定免征城鎮(zhèn)土地使用稅的企業(yè)范圍內(nèi)荒山、林地、湖泊等占地，自2014年1月1日至2015年12月31日，按應納稅額減半征收城鎮(zhèn)土地使用稅；自2016年1月1日起，全額征收城鎮(zhèn)土地使用稅。”2014年11月18日，內(nèi)蒙古自治區(qū)人民政府令第204號公布《關于修改<內(nèi)蒙古自治區(qū)耕地占用稅實施辦法>的決定》，對經(jīng)濟開發(fā)區(qū)適用稅額在規(guī)定的旗縣（市、區(qū)）適用稅額基礎上提高25％；對占用林地、牧草地、農(nóng)田水利用地、養(yǎng)殖水面以及漁業(yè)水域灘涂等其他農(nóng)用地建房或者從事非農(nóng)業(yè)建設的耕地占用稅上調(diào)30%。這些政策的出臺，對于企業(yè)用地提出了新的要求，選擇用地和何時申請用地都需提前籌劃。當今業(yè)務多元化的紛繁復雜的時代，在稅制多變的今天，必須在稅制框架內(nèi)，針對經(jīng)濟行為導致的納稅業(yè)務，進行策劃、籌劃或者制訂預案，要深入研究稅收政策的變化帶來的影響。在國家鼓勵的領域和產(chǎn)業(yè)上，做好稅收優(yōu)惠政策的研究和利用，及早進行企業(yè)分子公司組織形式、運營模式的籌劃，進行融資方式、資產(chǎn)結構布置等設計，對企業(yè)財務活動有較大影響且可籌劃性較高的稅種如流轉(zhuǎn)稅類、所得稅類更應精心籌劃，同時籌劃過程中須充分考慮涉稅風險，爭取稅收合理收益。
5.做好人力資源配置，降低人工成本。
2013年以來，由于受大量進口煤沖擊和下游產(chǎn)業(yè)需求下降影響，煤炭市場疲軟，煤炭價格急劇下跌，許多煤炭企業(yè)貨款回籠困難，出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張、利潤下滑甚至虧損的局面。特別是一些困難企業(yè)、虧損大戶，面臨必須要減人提效的選擇。要保證生產(chǎn)，做好人力資源的配置，就要優(yōu)化生產(chǎn)隊伍，在完成采掘接續(xù)的前提下減少隊伍配置，減少非生產(chǎn)人員比例。二是調(diào)整人工成本結構，加大工資結構中與績效掛鉤的部分，降低固定工資比例，從而降低固定人工成本。三是積極開展職工技術創(chuàng)新，完善配套激勵機制，將小改小革納入員工激勵管理，在政治待遇、經(jīng)濟待遇方面向技術人才傾斜。多組織開展技術革新、發(fā)明創(chuàng)造、崗位練兵、技術比武等多種形式的技術活動，以人才控成本，為企業(yè)技術創(chuàng)新和成本管理提供保障。四是可實行工資總額承包制度。在計算所屬單位薪酬分配時，總額測算充分向生產(chǎn)一線苦臟累險崗位傾斜，對于自主裁減人員后減少的工資不予收繳，可由所屬單位自主分配，充分激發(fā)所屬單位自主減人、合理控制人員增長的積極性，實現(xiàn)減人提效的目的。五是針對人多成本過高的問題，應統(tǒng)籌考慮，綜合實施減員。要通過增加科技含量解放人力，通過裝備提升代替人力，通過工藝系統(tǒng)優(yōu)化減少用人。也可充分利用發(fā)展成熟的市場化資源，向社會購買服務，對非核心業(yè)務實施外委，源頭上減少用人。還可分流安置精簡人員，系統(tǒng)性、針對性地實施精干高效策略，特別是對深受人多困擾的企業(yè)，通過出臺少進多出、隨增量業(yè)務轉(zhuǎn)移、提前退養(yǎng)等政策，減輕負擔，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工成本。
6.盤活存量資產(chǎn)，調(diào)整資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)使用效率。
企業(yè)根據(jù)礦井生產(chǎn)工藝需要和生產(chǎn)負荷強度，科學制定設備的維修周期，合理確定關鍵部件的更換與維修時機，降低修理費。提高關鍵進口設備、配件的國產(chǎn)化水平，在滿足生產(chǎn)要求的前提下，可與專業(yè)廠家合作開展進口配件國產(chǎn)化，降低設備配件成本。對于材料成本，從價格和數(shù)量兩個方面嚴格進行管理和控制。對材料供應可實現(xiàn)廠家寄售制，嚴格控制儲存成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。數(shù)量方面實行限額領料和配比領料制度，避免預控不及時導致材料浪費。
7.建立以成本管控為核心的管理考核責任體系。
考核評價，是成本管理良性循環(huán)中關鍵的一環(huán)。業(yè)績考核是企業(yè)價值創(chuàng)造的衡量工具，科學的考核評價可實現(xiàn)成本的持續(xù)管理。通過考核評價，企業(yè)可及時評估成本管理效益，發(fā)現(xiàn)不足，持續(xù)改進，不斷提升，實現(xiàn)良性的成本管理循環(huán)?？荚u辦法可加大績效考核中成本考核所占權重，依托生產(chǎn)、機電、運輸、通風等業(yè)務部門的共同努力實現(xiàn)控制成本的目標。企業(yè)可實施分級責任成本管理，分公司、生產(chǎn)礦井、區(qū)隊、班組逐層逐級簽訂經(jīng)營責任書，逐級進行考核兌現(xiàn)。一要編制責任成本預算，確定責任指標范圍。責任預算在簽訂經(jīng)營承包責任書之前，根據(jù)最上一級預算確認各項責任成本。責任預算實行逐級確認制度，每一級都對上一級分配的責任成本負責。二要實行全員全要素全過程管理，努力降低成本。成本管理需要全員全過程的閉環(huán)管理，每一個責任單位在簽訂責任成本后，橫向到邊、縱向到底分解落實到班組和個人。如對于人工費，需嚴格控制工日數(shù)，保證出勤效率，杜絕出工不出力的現(xiàn)象。嚴格考勤制度，避免虛報出勤人員而虛增人工費。對于其他非生產(chǎn)性支出，加強內(nèi)部控制各項措施，實行分管領導負責制、部門負責制等措施和辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性費用開支。三要嚴格責任成本考核兌現(xiàn)。定期對落實到各個責任中心的經(jīng)濟指標進行考核，嚴格兌現(xiàn)。通過成本考核，做到有獎有罰，調(diào)動每一個員工完成目標的積極性和主動性。
三、結語
總之，善始善終是任何管理活動都必須遵循的原則，其具體表現(xiàn)形式即為一套完善的循環(huán)體系，成本管理亦是如此。煤炭企業(yè)控制成本，不僅要從源頭挖掘成本降低的空間，形成戰(zhàn)略成本管理模式，還應從中間環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化，開創(chuàng)全面有效的成本管理方法，提升企業(yè)競爭力。
作者：汪海榮 單位：神華新街能源有限責任公司
1.當前我國建筑工程進行項目成本管理存在的問題
1.1各個部門實行的管理工作還不到位
整個項目的管理人員和進行施工的人員還欠缺較為專業(yè)的理論知識和相關的工作經(jīng)驗。除此之外，各個階層在管理時的溝通仍舊很不齊全，存在不愿意或者是故意進行拖延的狀況，使得人員的流動過于頻繁，整體的工作無法連貫起來，不能有效的跟上進度，而且不能做到及時運用相關的措施進行補救，或者是無法去完善需要的有關手續(xù)等等，使得該工程的款項沒有辦法快速的收回來。
1.2對成本管理的認識不太明確
在對建筑工程的項目進行成本管理時，各個部門需要擔起的責任不是很清晰，往往企業(yè)做出的規(guī)定，項目管理的部門一定要先進行預算再去實行，但是一般情況下卻是一邊進行施工一邊進行預算。而且該項目管理部門之中的預算人員往往存在工作欠缺責任心或者是工作不負責任的狀況，使得財務、統(tǒng)計、合同或者一些材料等等部門的工作出現(xiàn)了偏離，或者是僅僅預算這一項沒有進行核算。有很多的項目經(jīng)濟一直沒有獲得認真地分析，而且也沒有提出一些有關的對策或建議；故而，使得項目的盈虧只能夠在結算上面看到一些反映，但是對它的原因卻沒辦法分辨清楚。還有一部分管理者依舊被傳統(tǒng)的觀念深深地影響著，自身具備的成本管理意識也是比較薄弱的，往往欠缺在責任、法律、經(jīng)濟方面的意識以及合同的觀念等等。
1.3各個部門的責任還無法貫徹落實
建筑企業(yè)沒有實現(xiàn)健全的權責利益相互結合在一起的成本管理制度。在預算部門之中，其成本的預測以及計劃的職能，亦或是財務部門實行的成本核算等等，這一些部門往往都是各自為政的，其責任以及權利都沒有做到明確的劃分，導致其在處理成本管理的有關問題之時，比較容易產(chǎn)生人人均等的權利，或者是義務均分的局面。各個職能部門自身的責任無法獲得落實。故而，對于上面的各種狀況做出認真地分析，對此實行相關的措施，以便該建筑工程項目的成本管理能夠順利有序地進行。
2.對建筑工程項目進行強化成本管理的建議
2.1確保規(guī)范合理的項目成本管理制度
整個建筑企業(yè)一定要建成統(tǒng)一、規(guī)范合理、責權利相互結合在一起的項目成本管理制度，而且該體制必須是在統(tǒng)一的民主集中制原則進行指導之下形成的。在整個施工項目之中，其經(jīng)理部門一直是被看作建筑工程項目進行成本管理的主體的，它是把項目經(jīng)理當作主要的獨立實體來看的。故而，對每個部門和它的員工實行的工作范圍及其職責，都要做出明確的劃分，進一步實行必要的權力，確保它在整個工作之中能夠發(fā)揮出其職能的效用，進一步落實每一階層，繼而分級負責，確保整個建筑工程項目實行的成本管理能夠漸漸地形成一個較為完整的體系，進一步確保責權利并存管理。
2.2強化對成本核算的有效監(jiān)管力度
自來水建筑企業(yè)進行經(jīng)營管理的核算部門一定要能夠發(fā)揮出自身的職能，進一步挖掘出潛在的實力，有效地調(diào)動整體核算人員進行工作的積極性，確保對建筑工程項目進行管理的人員能夠準確地認識到施工的成本管理在整個項目管理之中的關鍵地位，這不僅僅要重視該工程自身的進度與質(zhì)量，還必須要重視項目工程成本的核算管理，而對于當下的成本核算員也要實行管理制度的有效改革，進一步鼓勵那些核算人員進行競爭上崗，把成本核算員自己的切身利益與工程項目合理地區(qū)分開，確保能夠建構科學合理的項目成本管理體系。
2.3加強健全成本管理的合同條款
在整個建筑工程的項目之中，每一類的經(jīng)濟活動都是依據(jù)合同的協(xié)議有效展開的。一旦該工程項目自身的合同條款不太嚴格，就很容易造成一些不必要的損失，故而一定要制訂出緊密的合同條款，其關鍵的條件有以下幾點:第一，一定要有專業(yè)又能夠精通經(jīng)濟合同法規(guī)知識的有效管理員工。第二，進一步強化經(jīng)濟合同管理者自身的工作態(tài)度，第三，進一步制訂出恰當?shù)暮贤?guī)格。
2.4提升成本核算人員自身的素質(zhì)
有關的管理部門一定要強化監(jiān)管的力度，強化對那些不合格人員的培訓以及教育，進一步提升員工自身的專業(yè)素質(zhì)，同時要加強員工工作的責任感。而且，一定要制訂有關的約束以及激勵制度，進一步給成本核算的人員提供有效的保障。整個項目工程主要的負責人一定要做到以身作則，進一步強化對項目施工人員職業(yè)素養(yǎng)的提升。對于施工人員自身的職業(yè)素質(zhì)，這是會對該自來水建筑工程項目管理造成直接影響的。故而，必須要強化對建筑企業(yè)領導階層自身素質(zhì)的提升，特別是對整個項目工程之中主要的負責人，要求其整體的素質(zhì)一定要很高，能夠有效的組織內(nèi)部的領導者進行交流或者是學習，做到共同吸取經(jīng)驗，進一步提升管理者自身的水平。
作者：沈美蓉 單位：上海自來水投資建設有限公司
1企業(yè)成本管理與控制存在問題與原因
1.1成本管理觀念落后
企業(yè)在收入不變的前提下，節(jié)約產(chǎn)品成本為最有效增加產(chǎn)品收益的方法。現(xiàn)階段，市場競爭尤為激烈，部分企業(yè)為了最大限度地攫取利潤，一味控制各項必要支出，采取偷工減料等方式來節(jié)約產(chǎn)品成本，導致產(chǎn)品質(zhì)量得不到應有的保證，企業(yè)無法獲得長期良好的收益，這種做法極不可取。企業(yè)應視自身情況制定出符合企業(yè)自身實際發(fā)展情況的成本管理方法，該加則加，該減則減，果斷地做到加減適度。就現(xiàn)階段而言，大部分企業(yè)依然存在傳統(tǒng)的成本管理觀念，單純認為只要降低生產(chǎn)成本就能換來企業(yè)收益，而忽視企業(yè)的長足發(fā)展，致使企業(yè)停滯不前，無法獲得更好、更快的發(fā)展，同時也無法獲取既定的利潤。顯而易見，企業(yè)落后的成本管理觀念已經(jīng)不再適應市場競爭日益激烈的今天。
1.2成本數(shù)據(jù)缺乏真實性
企業(yè)成本數(shù)據(jù)真實性對于企業(yè)發(fā)展至關重要，由于人為原因或非人為原因使得企業(yè)的成本數(shù)據(jù)缺乏真實性。例如，很多企業(yè)相關利益人為自身的經(jīng)濟利益，要求財務人員對成本數(shù)據(jù)進行更改，從中獲得非法的利益，粉飾成本數(shù)據(jù)的結果使得企業(yè)表面上看起來是盈利，實際上差異很大；同時，有些時間成本的數(shù)據(jù)未能及時錄入，或推遲錄入，也會使成本數(shù)據(jù)缺乏真實性；這些情況屢屢發(fā)生，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。成本數(shù)據(jù)的真實性關乎企業(yè)發(fā)展，應該得到企業(yè)管理人員的重視。只有在成本數(shù)據(jù)真實可靠的情況下，企業(yè)才能據(jù)此做出更好的決策。
1.3忽視技術創(chuàng)新盲目控制開發(fā)成本
我國大部分企業(yè)管理層，只把注意力放在短期利益上，目光放得不夠長遠，當某個主打產(chǎn)品在市場上供不應求時，就開始一味地生產(chǎn)該主打產(chǎn)品，然后全部投放到市場中，導致供過于求，使企業(yè)蒙受損失。企業(yè)為控制成本，取得收益，沒有把企業(yè)的優(yōu)勢資源相對集中在有利于提升企業(yè)市場競爭力的產(chǎn)品技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)上，在產(chǎn)品技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)方面沒有投入足夠的資金，缺乏足夠的應用創(chuàng)新技術人才，這是企業(yè)技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)的主要障礙。由于技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)具有風險性，企業(yè)懼怕因此蒙受損失，從而把更多的資金流入到企業(yè)生產(chǎn)設備的購置，而在產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)環(huán)節(jié)投入偏低，嚴重影響企業(yè)員工創(chuàng)新意識，造成了大部分企業(yè)核心技術水平進步緩慢，技術能力不足。企業(yè)管理層意識到產(chǎn)品要想占據(jù)主體市場或提高市場占有率，是與產(chǎn)品技術創(chuàng)新與開發(fā)密不可分的，這種思想在很大程度上限制企業(yè)的發(fā)展。
2完善企業(yè)成本管理與控制的對策研究
2.1更新成本管理與控制方法
企業(yè)應審視自身的實際情況，吸取先進的成本管理與控制經(jīng)驗，結合企業(yè)自身情況進行整合和創(chuàng)新，從而使用或創(chuàng)新適合企業(yè)自身的、科學的成本管理與控制方法，如標準成本法、定額法。企業(yè)一旦擁有科學的成本管理與控制方法，不但能最大限度地降低企業(yè)成本損耗，而且可以提高企業(yè)對成本信息的及時掌握。企業(yè)不應該只停留在陳舊的生產(chǎn)模式和經(jīng)營思路，應該采用全新的模式，擴展銷售途徑。這樣有利于提升企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)更好更快發(fā)展。
2.2建立成本控制責任制與提高成本核算質(zhì)量
企業(yè)成本控制理念不應該僅局限于企業(yè)財務人員和管理人員的思想中。企業(yè)應該完善成本控制責任制和成本核算制度，一方面可以充分激發(fā)員工工作的責任感，視員工工作情況予以一定獎勵，調(diào)動員工工作積極性，確保工作效率全面提高；另一方面，成本核算過程中應正確區(qū)分成本計算對象，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和生產(chǎn)工藝流程相適應，細化成本構成部分，提高成本數(shù)據(jù)的真實性。同時，加強采購控制制度，嚴格要求企業(yè)采購人員遵循先請購后采購，在選擇貨源與選擇供應商方面，盡可能實現(xiàn)采購集中制，保證每一次物資采購的價格優(yōu)勢。生產(chǎn)環(huán)節(jié)、制定標準定額、一線員工的生產(chǎn)操作一定要遵循標準流程規(guī)范，技術監(jiān)督人員一定要嚴格進行監(jiān)督，防止物料過度的浪費。一旦發(fā)現(xiàn)故意浪費物料的情況，要嚴格懲處。所有人員要做到互相監(jiān)督。企業(yè)員工應該自主提高成本控制意識，協(xié)助企業(yè)落實成本控制工作，這樣才能使企業(yè)在競爭環(huán)境中立于不敗之地，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。
2.3產(chǎn)品開發(fā)與成本控制相結合
努力做好技術開發(fā)與創(chuàng)新是降低企業(yè)成本的有力途徑。現(xiàn)階段企業(yè)若想增加企業(yè)收益，最有效途徑就是管理成本。成本得到控制，企業(yè)獲得的收益就能提高。企業(yè)如果能做好技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)工作，給企業(yè)帶來的收益會是更加深遠、長久的。企業(yè)不能一味地希望依靠陳舊的主打產(chǎn)品去占有市場。在市場競爭日益激烈的今天，陳舊的市場產(chǎn)品終究會被淘汰，各企業(yè)應該充分利用資金，去開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品，跟上市場經(jīng)濟潮流，利用有限的成本獲得最大的收益。成本需要管理，但是更需要合理的控制，一味地降低成本，不重視技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)工作，企業(yè)是無法立足的，終究會被市場淘汰。所以，企業(yè)一定要重視技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)，讓企業(yè)跨上新的臺階。
作者：邵華清 周震 單位：佳木斯大學
一、影響石油企業(yè)實施低成本管理的因素
1．環(huán)境惡劣且工農(nóng)關系復雜
我國石油企業(yè)，其地理位置大多位于沙漠、山區(qū)、沿海灘涂地帶。這樣的地理因素導致自然環(huán)境比較惡劣，變換不定的氣候環(huán)境使其油氣開發(fā)設施損壞率大，不僅阻礙了油氣開發(fā)正常運行，還加大了設施維修服務費用。而且，我國石油企業(yè)區(qū)域面積跨度較大，其輸送通道可能會和人們居住區(qū)域相交錯，勢必會影響到人們的居住環(huán)境。如何做好與各地政府的協(xié)調(diào)工作，也是保障成本管理工作的重要措施。如若協(xié)調(diào)不好，則會導致工農(nóng)關系惡化，同樣不利于油氣開發(fā)。
2．社會責任和安全環(huán)保壓力大
石油企業(yè)在建設過程中，需要進行油地共建工作部署。對此，應加強地方公共設施投入；同時，還要承擔區(qū)域內(nèi)急難險重各攻堅任務的費用分攤。這種情況不但會占用大量人、物、財資源，還會導致生產(chǎn)性資金一緊再緊。各級政府機關高度重視石油企業(yè)安全和清潔生產(chǎn)，而規(guī)模龐大的油氣輸送管道線路危險問題較重，使其安全隱患治理資金逐年增長。由于石油企業(yè)易產(chǎn)生大量廢物，在此情況下均需進行質(zhì)量達標處理，所以導致環(huán)保工作較重，環(huán)保設施改造支出不斷提升，從而阻礙了石油企業(yè)實施低成本管理措施。
3．油田工作風險程度高
石油企業(yè)的風險主要來自技術和市場兩方面。其中，技術主要是企業(yè)在開展各項采油工作時，均需依靠先進科學工藝技術。先進科學工藝技術既使生產(chǎn)運行方便有效，還使生產(chǎn)消耗大幅降低，對此，應不斷加強采油科學工藝技術的改造更新。市場風險主要包含油價及其材料生產(chǎn)要素價格。由于石油企業(yè)材料、燃料油價上調(diào)加快，導致其各項其它費用也在不斷增加。又因單位生產(chǎn)消耗加大，使其低成本管理工作實施矛盾加大。因我國油價和國際市場接軌，所以，價格漲跌決定石油企業(yè)收益，若收小于支，則石油企業(yè)低成本管理工作也就有名無實。
4．企業(yè)范圍大，管理費用高
由于石油企業(yè)范圍比較大，使其形成了獨立的經(jīng)營管理體系結構。豐富全面的板塊構成，使其內(nèi)部形成了從最初物探工作到最后油氣外運外銷工作的連續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其中涉及到的單位和部門較多。機構組成從以前的大范圍全面化或小范圍全面化，通過改革不斷剝離重組，縮減企業(yè)二級單位內(nèi)部工作內(nèi)容，保留完整的各級單位、組織管理體系，在完善的組織結構中保證生產(chǎn)經(jīng)營管理穩(wěn)定開展。不過，在具體工作中仍然存在信息傳遞慢、工作效率低等現(xiàn)實問題。企業(yè)層級分明導致各級管理機構人員多，加大管理支出成本，再加上不斷更新的技術設備設施，使其技術研發(fā)資金也不斷加大。
二、石油企業(yè)低成本管理對策
1．結合企業(yè)實際，優(yōu)化工作方案
石油企業(yè)在開發(fā)前期的勘探工作投入情況及其具體的生產(chǎn)方案，對其后期的開發(fā)工作影響較大。所以，石油企業(yè)要加強生產(chǎn)成本管理控制，就必須加強勘探開發(fā)。針對油藏地質(zhì)和資源的選擇進行具體描述，同時對其進行科學系統(tǒng)的油藏經(jīng)濟效益評價活動，穩(wěn)固低生產(chǎn)成本水平。對勝利油田實踐探索證明，石油企業(yè)應加強方案及重視生產(chǎn)組織布局，注重其具體規(guī)劃優(yōu)化，經(jīng)壓縮建站層次實現(xiàn)生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化，有效節(jié)約操作成本。加強投資管理優(yōu)化，落實具體資金投入情況。對于建設投資規(guī)劃，應充分考慮安全環(huán)保設施的投入情況，控制安全風險和環(huán)保治理支出。與開發(fā)方案同步安排投資資金，保障石油企業(yè)各項工作落實到位。
2．加強工作過程控制，細化運行程序
由于石油企業(yè)的日常生產(chǎn)內(nèi)在程序較多，且各自之間都存在著聯(lián)系，如果沒有把握好其中的工作環(huán)節(jié)，將會導致其整體工作質(zhì)量降低。其中，工程施工和外委作業(yè)是其工作重點。不僅要加強工程監(jiān)督和竣工驗收工作，還要注重工程進度，及時開展工作，保障其正常生產(chǎn)需求。加強生產(chǎn)管理人員的工作責任心，及應對工作中突發(fā)狀況的解決能力，發(fā)現(xiàn)問題，及時落實預防解決方案，采取應對措施，努力將損失降到最低，通過合理有效的方法，以最快的速度恢復油田正常生產(chǎn)。樹立時間就是效益的觀念，開展程序化的原油生產(chǎn)組織管理工作流程，促進工程工作常態(tài)化運行。
3．全面推動預算管理，實施區(qū)塊化管理措施
石油企業(yè)在進行預算管理時，要保障每個開發(fā)單元模塊的上產(chǎn)和穩(wěn)產(chǎn)，實行工作全過程、全體工作人員、全部工作資金的全方位管理。始終保持上下級工作量、業(yè)務部門工作量及工作量和價值量相符；同時對工作量的預算、核算、分析、考核工作要統(tǒng)一。對于企業(yè)的工作責任關系，要堅持采油隊、采油組、采油個人的三級責任制。努力實現(xiàn)全面化、一體化的預算管理方法，促進企業(yè)最大化的綜合效益水平。實際工作要以具體的產(chǎn)量計劃方案為標準，保證量價分離實施零基預算。
4．協(xié)調(diào)好油田工作環(huán)境，節(jié)約工農(nóng)費用
始終以堅持平安油區(qū)建設為主導思想，要以人為本地開展各項工作，注重雙贏共建。完善管理機構，及時加強學習；多開展溝通聯(lián)系活動，在統(tǒng)籌兼顧的情況下，制定前期規(guī)劃方案。石油企業(yè)可結合實際情況，從各方面支持地方工作，建設油地協(xié)作關系，不斷改進外部環(huán)境，從而支持內(nèi)部工作；積極創(chuàng)造有利生產(chǎn)開發(fā)及經(jīng)營管理的條件，在降低工農(nóng)費用支出的同時，拓展低成本管理。
作者：胡麗華 單位：勝利油田
1醫(yī)院管理中的常見問題分析
近年來，隨著國內(nèi)醫(yī)療體制改革的不斷深化，較之于以前，無論醫(yī)院服務質(zhì)量，還是管理水平都有了很大程度的提升，但同時也出現(xiàn)了很多的問題與不足。
1.1醫(yī)院成本管理問題
從實踐來看，醫(yī)院成本管理過程中的問題主要體現(xiàn)在管理者的成本意識不強，而且基礎性成本管理水平有限。第一，部分醫(yī)院尤其是基層醫(yī)院，存在著嚴重的重醫(yī)療輕管理的理念，甚至將成本管理納入到財務管理的范疇，因此很可能會導致醫(yī)院成本管理與市場脫節(jié)，對于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展非常不利。第二，醫(yī)院成本管理過程中的基礎性工作缺乏規(guī)范性，實物、行政管理均存在著問題，比如有些醫(yī)院重購置、金錢和經(jīng)費核算，輕管理、實物及其核算，管理制度不健全、管理工作非常松散，甚至醫(yī)院的固定資產(chǎn)、庫存物資長期處于無人管理狀態(tài)。第三，成本管理效率低，嚴重制約了醫(yī)院的發(fā)展。從現(xiàn)階段國內(nèi)醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀來看，多數(shù)醫(yī)院成本管理工作主要是為存貨計價、獎金發(fā)放以及收益確定服務的，對經(jīng)營管理成本重視度不夠，因嚴重弱化成本管理職能而導致成本管理效率低下。
1.2人力資源管理問題
現(xiàn)階段國內(nèi)醫(yī)院人力資源管理工作仍處于傳統(tǒng)管理階段，尤其是管理體制相對比較落后，內(nèi)部未形成科學化、規(guī)范化的管理機制，而且各部門之間未明晰界定，嚴重影響了人力資源管理機制的落實。在此過程中，很多醫(yī)院在員工培訓過程中，缺乏統(tǒng)一管理規(guī)制，對員工的培訓力度明顯不足；同時，員工培訓后未進行及時的評價和反饋，培訓效果無法有效滿足崗位需求，對醫(yī)院管理水平的全面提升、人才儲備非常不利。
1.3物品管理問題
對于醫(yī)院所需的藥物而言，其具有時限性和特殊性，物品管理集中體現(xiàn)在藥品管理方面。實踐中可以看到，不同的醫(yī)院管理方式、基礎存在著較大的差異性，而且管理層對醫(yī)院藥品管理工作的重視程度也不盡相同，因此造成了藥品管理問題層出不窮，比如藥品賬實不相符，內(nèi)控機制不完備，對盤點缺乏重視，以至于醫(yī)院物品管理問題屢見不鮮。從當前的形勢來看，多數(shù)醫(yī)院藥品管理工作還處在基礎階段，缺乏有效的技術手段，比如醫(yī)院庫房除有賬簿對藥品收入、積存以及發(fā)出量進行記錄外，關于藥品的基本資料并不完善，甚至藥品信息資料的收集、交換仍依靠傳統(tǒng)的手工方式進行。在該種情況下，醫(yī)院藥品管理自動化程度非常的低，而且還可能會出現(xiàn)賬面實際庫存不相符等問題，潛在損失非常的多，以至于財務報表很難如實反映當前醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀。
2加強醫(yī)院管理的有效策略
基于以上分析，筆者認為要想提高醫(yī)院管理水平，應當從人本理念的實施、優(yōu)化成本管理模式以及數(shù)字化網(wǎng)絡平臺建設等方面著手。
2.1人本管理理念在醫(yī)院管理中的融入
第一，建立信任機制。在醫(yī)院管理過程中，最重要的就是要具備信任機制，凡尊重、相信和理解職工的醫(yī)院，均可有效調(diào)動廣大職工的參與積極性和熱情，從而使職工將醫(yī)院作為自己的“家”。第二，建立激勵機制。從心理學的視角來看，通過激勵機制的建立和實施，可以有效調(diào)動廣大職工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能。通過滿足廣大職工的需求，可以有效提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。在此過程中，醫(yī)院應當定期對職工的工作、生活情況進行摸底和調(diào)查分析，根據(jù)職工的實際情況，分層次激勵之，通過滿足廣大職工的客觀需求來調(diào)動他們的積極主動性。第三，建立溝通機制，溝通是激勵的基礎，激勵機制的建立需要溝通機制的支持。激勵的目的在于及時掌握廣大職工真正想要的東西，醫(yī)院管理過程中只有掌握了職工想要的東西，或物質(zhì)的、或精神的，才能通過溝通，使管理工作有的放矢。第四，建立醫(yī)院文化制度。文化是在一定歷史環(huán)境條件下長期積淀的產(chǎn)物，對于醫(yī)院而言，即在醫(yī)療經(jīng)營、醫(yī)院管理中逐漸形成的一種特色鮮明的文化價值體系。同時，文化又是醫(yī)院的軟實力體現(xiàn)，在很大程度上決定著醫(yī)院的社會形象，因此應當不斷完善和健全之。
2.2優(yōu)化醫(yī)院成本管理結構
在當前市場經(jīng)濟條體制下，增強醫(yī)院成本意識就是要盡可能減少日常不必要開支，同時對提高經(jīng)濟利潤意義重大。醫(yī)院成本管理、考核以及審查醫(yī)療耗費的科學性、合理性，對開支精打細算至關重要，在確保醫(yī)療質(zhì)量的基礎上，應當盡可能減少資源浪費，這也是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基礎和保障。通過優(yōu)化醫(yī)院成本管理結構，可以明確醫(yī)院成本管理在整個管理工作中的作用和地位，組織結構橫向模式的人員結構菱形化、組織結構扁平化、分工方式的小組化促使成本管理組織結構創(chuàng)新。具體而言，即院長整體對全院成本管理工作進行嚴格把關，科主任負責對本科室的成本管理工作負責，各科室還可根據(jù)具體情況下設職能小組，比如質(zhì)監(jiān)、成本核算、數(shù)據(jù)分析以及計算機信息等小組，而且不同小組之間既獨立作業(yè)，又相互合作，從而大大提高醫(yī)院整體管理水平。
2.3建立數(shù)字化網(wǎng)絡平臺
在醫(yī)院管理過程中，應當結合實際情況，建立數(shù)字化網(wǎng)絡平臺，從而實現(xiàn)對醫(yī)院的信息化管理。第一，建立集成平臺。所謂集成平臺，即在多元異構子系統(tǒng)間應用共享平臺進行數(shù)據(jù)信息交換，從而打破傳統(tǒng)蜘蛛網(wǎng)式的信息交換模式，使平臺結構更加的統(tǒng)一、緊湊和標準化。第二，加強電子病歷信息平臺建設。數(shù)字化網(wǎng)絡平臺建設過程中，應當以電子病歷系統(tǒng)建設為核心，使其成為臨床資源和業(yè)務優(yōu)化整合平臺，并且以此為基礎形成以患者為中心的信息集成系統(tǒng)，從而實現(xiàn)醫(yī)療信息資源的共享，這使得醫(yī)院管理信息化逐漸走向臨床醫(yī)療信息化道路。同時，還要加強移動醫(yī)療系統(tǒng)建設，通過無線網(wǎng)絡、專業(yè)軟件系統(tǒng)以及智能手持終端，進行移動查房、護理。通過這種方式，可以形成以患者為中心的現(xiàn)代化服務模式，對于解決臨床信息化“最后二十米”問題，意義重大。第三，加強信息安全系統(tǒng)建設。醫(yī)院信息化建設過程中，面臨著嚴峻的安全挑戰(zhàn)和問題，主要來自于財務安全、業(yè)務連續(xù)性管理、互聯(lián)網(wǎng)安全以及敏感信息泄漏等方面，因此，需強化信息安全管理。
3結語
總而言之，醫(yī)院管理是復雜環(huán)境條件下的一種復雜系統(tǒng)性行為，但醫(yī)院管理工作不能總是執(zhí)著于某種固定意識形態(tài)，必須在實踐中找到動態(tài)平衡支點，只有這樣才能實現(xiàn)動態(tài)化管理，才能在與時俱進中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
作者：任新苗 單位：西安市結核病胸部腫瘤醫(yī)院
一、化工企業(yè)的成本管理和采購管理
化工企業(yè)的成本管理是通過對生產(chǎn)過程中各種成本進行預測、決策、計劃、核算，進而根據(jù)核算結果對成本進行管理，最終實現(xiàn)成本控制。在企業(yè)管理中，企業(yè)會在一定的時間內(nèi)對成本進行核算，控制成本的合理利用，對于發(fā)生的偏差能夠進行及時的糾正。企業(yè)的成本管理對單個項目及總項目的成本都要詳細的進行核算，將核算的結果作為化工企業(yè)進行決策的依據(jù)，決策機構通過對核算結果不斷的分析，最終實現(xiàn)對總成本進行有效的規(guī)劃。隨著當今一些化工原料的短缺，土地價格的上升，化工企業(yè)對成本的管理進行了一系列的改革。例如針對化工原料的短缺，化工企業(yè)正不斷的尋找可代替的原料，以緩解由于原料短缺帶來的原料價格的攀升，這不僅能降低企業(yè)的采購成本，而且對企業(yè)整個成本的管理是極為有益的；同時重視化工企業(yè)整個供應鏈的成本，將成本控制體系不斷的進行完善，提高成本管理的效率。企業(yè)的管理層也要加強成本控制意識，實行合理的成本控制措施，多方面進行成本控制；隨著當今科學技術的不斷發(fā)展，新技術、新設備、新材料的不斷運用不但能夠提高效率，而且能夠提高產(chǎn)品的性能，對整個企業(yè)的長遠發(fā)展也是極為重要的。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，采購管理是一個企業(yè)的成本管理的重要組成部分，采購管理是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，關系到管理層的出資行為，因此采購管理對于一個企業(yè)的成本管理顯得極其重要。
二、化工企業(yè)的采購管理和成本管理面臨的問題
（一）化工企業(yè)成本管理面臨的問題
1.采購成本的增加
由于原料的逐漸短缺，原料及生產(chǎn)設備的采購成本成為當今企業(yè)成本的主要部分。由于化工企業(yè)本身的性質(zhì)，其涉及的領域和相關的企業(yè)較為復雜，采購原料的組成也就相對復雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導致整個成本的增加，成本管理也變得較為復雜。
2.生產(chǎn)技術相對落后，生產(chǎn)成本較高
由于化工企業(yè)是技術密集型企業(yè)，化工企業(yè)自身對技術的要求較高。但是當今我國大多數(shù)的化工企業(yè)的設備相比國外還是比較落后，產(chǎn)品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業(yè)的整體競爭力就會不足，生產(chǎn)成本相對國外就會偏高。同時化工行業(yè)一般為高耗能產(chǎn)業(yè)，能源產(chǎn)品的利用率不高也間接的增加了企業(yè)的成本，因此提高企業(yè)的生產(chǎn)技術水平，對于整個企業(yè)的成本控制具有重要的影響。
3.物流費用提高，物流成本增加
化工產(chǎn)品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，在進行運輸、儲藏時應該有計劃的進行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產(chǎn)品的安全性，產(chǎn)品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業(yè)都要進行合理的規(guī)劃、安排，這對整個企業(yè)的成本控制是極其有益的。
4.化工產(chǎn)品價格上漲幅度較弱
目前，隨著科學技術的不斷發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)值在不斷的增加，但當前的下游需求度還不能滿足產(chǎn)能增加，造成整個化工產(chǎn)品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力。化工產(chǎn)品的盈利能力不高，直接導致企業(yè)的整個利潤率不高，這對企業(yè)的成本管理帶來更大的挑戰(zhàn)。
（二）化工企業(yè)采購管理面臨的問題
1.采購管理制度不完善
隨著當今市場的快速發(fā)展，現(xiàn)代化工企業(yè)對采購的專業(yè)化程度也提出了更高的要求。但是很多企業(yè)都是傳統(tǒng)型企業(yè)，還沒有完全適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，相關的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協(xié)調(diào)還不是很到位，這樣就很難保證采購管理的效率，對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙，同時與供應商之間的協(xié)調(diào)也存在責任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業(yè)的正常運行也成為不小的障礙。
2.采購人員的素質(zhì)良莠不齊
由于當今化工行業(yè)涉及到的行業(yè)比較復雜，這就要求化工企業(yè)的采購人員應該具有較高的素質(zhì)，以適應當前化工行業(yè)采購的需要。但是當前很多企業(yè)的采購人員還是屬于傳統(tǒng)型，很多新的原料和新的設備對他們來說還是比較陌生，他們當前的知識水平較難滿足化工企業(yè)的需求，這就要求化工企業(yè)要不斷對采購人員進行定期的培訓，這對整個企業(yè)的正常運行是必須的措施。
3.采購策略不完善
當今化工行業(yè)的采購數(shù)量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業(yè)不能全面分析采購中遇到的問題，對采購的預期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現(xiàn)采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到最優(yōu)的采購策略。完善的采購策略對一個企業(yè)具有重大的影響。
三、采購管理在企業(yè)成本管理中的應用措施
（一）通過招標、競爭性談判
對于采購物資的價值、采購周期、供應商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保證一定質(zhì)量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標的辦法，除了對于一些必須進行招標的情況外，一般的情況也可以進行招標，招標不但會相對的降低成本，而且還能引進比較先進的技術，對整個企業(yè)來說，成功的招標是有益的。除此之外，還可以進行競爭性談判，有些時候，招標的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。
（二）實時詢價，建立長期合作關系
現(xiàn)在各個行業(yè)競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業(yè)的供應商。如果這個供應商能夠滿足自己企業(yè)的需求那可以建立長期的合作關系，爭取穩(wěn)定合作，這樣既能保證充足的貨源，又能實現(xiàn)長期價格上的優(yōu)惠。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對一個企業(yè)的長遠發(fā)展是極其有利的。
（三）對采購的數(shù)量，質(zhì)量進行精確管理
由于化工企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進行采購時，對采購產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的把握尤為重要，采購數(shù)量過多會造成資源的浪費，采購質(zhì)量過差直接導致后期維護成本的增加，因此在進行采購時應該做好采購的預期工作，加強對采購數(shù)量和質(zhì)量的精確管理。
四、總結
本文首先對化工企業(yè)采購管理和成本管理進行簡要介紹，其中簡要介紹了采購管理和成本管理對整個企業(yè)的重要性。接著分析了化工企業(yè)成本管理和采購管理面臨的問題及相應的措施，最后對采購管理在企業(yè)成本管理的應用措施進行探析。通過分析可以看出，提高采購管理能力對化工企業(yè)的成本管理具有重要的作用，而合理的成本管理有利于化工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：柴洪霞 單位：北京華美聚合物有限公司
1目標成本管理的涵義及其實施原則
1.1目標成本管理的相關涵義界定
目標成本管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理重要環(huán)節(jié)，是一個企業(yè)在經(jīng)濟管理活動中普遍采用的成本控制方法。目標成本管理是根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)總計劃，結合上一年度利潤和營業(yè)情況，提出本年度有效的成本預算活動，依靠財務手段對產(chǎn)品成本、經(jīng)營確定、目標方向進行科學估算，重點在分析、控制、考核、評估等一系列成本管理工作中具有實施。一般利潤分析法是結合成本和利潤對產(chǎn)品價格和市場進行決策，而目標成本管理恰恰是由消費者和從市場情況做根本依據(jù)，通過實際調(diào)研，得出產(chǎn)品目標利潤預估數(shù)，拿出產(chǎn)品可能承受的最大成本，是一種成本和利潤綜合規(guī)劃的逆向思維方法。目標成本符合現(xiàn)代市場競爭機制，順應精細化生產(chǎn)方式管理，他是在企業(yè)規(guī)劃的基礎上，有效完成企業(yè)經(jīng)營和運作的可靠流程。目標成本管理內(nèi)容就是對目標成本進行可行性分析，對產(chǎn)品和市場進行評價，繼而形成完全能夠掌握市場也符合規(guī)律的成本實施控制，達到實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的總目標。目標成本管理核心思想是加強內(nèi)部資源協(xié)調(diào)，提高企業(yè)生產(chǎn)運營效率，實現(xiàn)成本支出最小化。他涉及到企業(yè)的各個部門和單位，如果僅靠一個部門或者管理部門去操作，則無法達到整合的效果，也起不到成本控制的作用，只有整個企業(yè)積極配合，統(tǒng)籌發(fā)展，才能建立起良性循環(huán)系統(tǒng)，同時還要充分考慮到，與企業(yè)相關的利益者、投資人，只有共同努力才能有效控制成本，對于產(chǎn)品價值鏈底端的顧客需求，也要綜合考慮他們的見議，在實施成本控制的同時，不能損害消費者利益。
1.2實施目標成本管理的原則
實施目標成本管理不能只看企業(yè)內(nèi)部，也不能一味的追求少花錢，這并不是成本控制的正確方式，一定要在市場和價格為引導的基礎上，通過市場調(diào)研有效制定成本策略，形成科學的成本管理體系。石化企業(yè)是國民經(jīng)濟中的重要支柱，如果市場就會形成脫節(jié)的經(jīng)營狀態(tài)，只有不斷滿足客戶需求，才能在激烈的市場競爭中，進一步提升駕馭能力。在進行有效管理的前，要深入市場，研究需求和導向，設計出有一定競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。目標成本管理系統(tǒng)是一個減法，用市場價格減去期望利潤。只有充分把設計、生產(chǎn)、銷售、財務等部門調(diào)動起來，圍繞產(chǎn)品能力，行使跨職能任務。關鍵一點是要在科學價值鏈分析和成本生命周期原則基礎上，力爭在產(chǎn)品贏利前，延長其生命周期，控制成本達到經(jīng)濟最大化、成本最小化。只有通過各個層面的共同把關，才能完成一個全過程、全方位、多層次的目標成本管理活動。
2目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的重要性及其作用
做為一級企業(yè)，如果沒有可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品做支撐，就很難在市場上立足，也不可能會走得很遠。企業(yè)產(chǎn)品成本太高，得到的效益很低，企業(yè)就會出現(xiàn)虧本甚至面臨破產(chǎn)倒閉，怎么還能有今后的發(fā)展呢，可以說，現(xiàn)代企業(yè)成本大小直接關系著企業(yè)未來生存和發(fā)展。對于一個企業(yè)來講，能夠制定一個中遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃才是企業(yè)目標經(jīng)營的方向，戰(zhàn)略規(guī)劃也是衡量企業(yè)是否有發(fā)展的根本。石化企業(yè)作為大型國有企業(yè)，既是國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，也是關系到人們生活的產(chǎn)品生產(chǎn)者，完善和加強企業(yè)目標成本管理，是最終保證石化企業(yè)持久發(fā)展的根本源動力。目標成本要細化核算單位，根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售每一個環(huán)節(jié)支出和消耗，剔除不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少對原材料的浪費，推行標準化管理模式，從而達到降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的目標。石化企業(yè)只有充分重視和強化目標成本管理，牢固樹立節(jié)約資源和效益觀念意識，才能為企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展奠定基礎。
3目標成本管理在石化企業(yè)管理中的措施
3.1牢固樹立成本控制意識，不斷更新節(jié)約理念
現(xiàn)代化市場條件下，競爭越來越激烈，企業(yè)對市場的控制難度加大，市場占有額隨時就會發(fā)生傾斜。企業(yè)要想生存發(fā)展，一定要堅決避免把大量資金投入到單一產(chǎn)品中，一定要以市場為導向，多種產(chǎn)品相互促進，科學的生產(chǎn)計劃是保證產(chǎn)品多樣化的根本。企業(yè)高層必須樹立全面成本控制意識，對企業(yè)成本有深刻的分析和認識，不能高高在上，要走進基層，進入一線，了解生產(chǎn)實情，企業(yè)內(nèi)部建立多層次性目標，把成本控制責任落實到相關責任人。發(fā)揮財務人員作用，對運營數(shù)據(jù)及時進行市場反饋和分析，將成本控制逐級落實到企業(yè)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)。以獎懲促進員工技術創(chuàng)新，鼓勵員工節(jié)約，形成自上而下的全方位成本控制體系。
3.2企業(yè)要不斷完善目標成本管理制度
石化企業(yè)規(guī)模較大，工作系統(tǒng)復雜多變，要不斷完善各項管理制度，嚴格落實目標成本管理實施細則。落實目標成本管理要落實成本控制制度，加強和完善財務分析制度是重要一環(huán)，只有不斷加強財務控制，才能有效、及時、準確地完成企業(yè)各流程運營數(shù)據(jù)、產(chǎn)品銷售利潤、企業(yè)資產(chǎn)負債率、管理運營和獲利能力等項指標科學分析，從而及時看到問題，拿出改進辦法。石化企業(yè)要根據(jù)自身長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，加強成本控制實時監(jiān)測，細分目標責任到人頭，以目標報告的形式傳達到各級運營系統(tǒng)，落實目標成本管理制度。
3.3建立健全完善的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)
目標成本管理要信息化、科學化、精細化，只有不斷建立和完善信息管理系統(tǒng)，企業(yè)成本信息才能夠及時準確，為市場決策提供參照。成本控制數(shù)據(jù)信息由產(chǎn)品價格信息、原材料供應信息、客戶進出信息等組成，建立完善的數(shù)據(jù)庫，完善信息管理、及時了解市場行情、對顧客需求做出反饋、掌握原料供應狀況構成。管理信息系統(tǒng)平臺是核心，他是連接財務、采購、研發(fā)、物流、營銷、人力等部門的重要環(huán)節(jié)，有效指揮能夠避免工作和產(chǎn)生上的漏洞，降低企業(yè)能耗。
3.4加強目標成本管理監(jiān)督和反饋
企業(yè)要對目標管理執(zhí)行狀況進行考核和通報，通過不同時期的分析數(shù)據(jù)，找出費用數(shù)據(jù)和效益指標差距，為下一步目標的實現(xiàn)提供反饋依據(jù)。切實加強對各部門、核算單位的監(jiān)督和管理，對預算結余狀況和生產(chǎn)中的浪費，要進行有效管控，同時加大監(jiān)督管理力度，不能出現(xiàn)人為貪腐情況，保持企業(yè)生產(chǎn)的純潔性。目標成本管理反饋和糾正是成本控制的后序環(huán)節(jié)，吸取經(jīng)驗教訓能夠更好的為下一步工作提供依據(jù)。
4結束語
目標成本管理是現(xiàn)代經(jīng)濟學的重要理論，是在市場競爭中總結出來的先進經(jīng)驗，可以說，目標管理就是現(xiàn)代市場激烈競爭的結果。石化企業(yè)只有牢固樹立成本控制意識，不斷更新節(jié)約理念，強化成本管理制度，健全信息管控系統(tǒng)，對日常流程有效管理、監(jiān)督和反饋，才能在未來競爭中占據(jù)優(yōu)勢，使企業(yè)保持永久的持續(xù)競爭能力。
作者：楊延平 單位：中石化天然氣分公司
一、化工企業(yè)采購管理中的注意問題
1.科學制定采購計劃與預算。
化工行業(yè)的原料市場具有原料品類繁多、價格波動較大、不同品種間的聯(lián)動性大等特殊性質(zhì)，為了保障企業(yè)采購工作的順利開展，做好原料的信息收集工作是關鍵。化工企業(yè)的采購人員應做好全面的市場調(diào)查，實時掌握原料價格的市場變化情況，以便科學預測產(chǎn)品原料的價格走向。采購部門預測工作的開展應基于產(chǎn)品銷售的實際情況，結合企業(yè)產(chǎn)品的實際生產(chǎn)量、生產(chǎn)過程中原料的實際需求量以及市場供求關系的變化等多方面因素綜合進行考量，從而制定科學合理的采購計劃，指導企業(yè)采購工作的有效開展。
2.建立健全的采購管理模式。
隨著采購管理受重視程度日益提高，供應鏈管理將成為企業(yè)采購管理發(fā)展的必然趨勢?；て髽I(yè)采購管理模式的建立應始終依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，在健全采購管理模式的過程中，要充分發(fā)揮采購部門的組織、協(xié)調(diào)與管控作用，加強企業(yè)與材料供應商間的聯(lián)系，保障采購過程中每一個環(huán)節(jié)都能夠緊密銜接。供應商方面則要做好企業(yè)傳遞信息的處理工作，對化工企業(yè)的需求進行有效評估，在訂單信息確定無誤后做到及時發(fā)貨，并保證貨物不出現(xiàn)質(zhì)量問題。
3.加強供應商的管理工作。
為保障企業(yè)利益，在化工企業(yè)的采購管理工作中，必須切實做好供應商的管理工作。在對供應商的績效進行評估時，要注重考核指標的科學性與合理性，對供應商的實際材料供應能力、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、售后服務水平等因素進行綜合考量。在對供應鏈中的合作伙伴進行選擇時，應優(yōu)先選擇具有一定品牌效應以及在行業(yè)內(nèi)有較大影響力的合作企業(yè)，化工企業(yè)的合作企業(yè)只有將其核心競爭力與品牌效應進行完美結合，才能提高供應鏈的運作水平，使化工企業(yè)獲得較大經(jīng)濟效益。
4.保障供應鏈管理體系的有效實施。
化工企業(yè)要注重采購管理體系效果的多方面反饋，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本得到有效控制以及減少，保障在采購管理體系實施過程中企業(yè)整體運營水平與客戶服務水平能夠得到顯著提升。要注重對企業(yè)采購人員業(yè)務素質(zhì)的培訓，對企業(yè)的采購、物流管理等運作流程進行科學策劃，在合理分析、細致研究的基礎上對價值鏈中存在的不足加以完善。此外，要確保供應鏈管理系統(tǒng)的安全性，避免因系統(tǒng)安全漏洞導致企業(yè)采購工作出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。
二、如何發(fā)揮采購管理在成本管理中的作用
1.加強化工企業(yè)采購人員專業(yè)能力。
隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，化工企業(yè)傳統(tǒng)的采購制度已不再適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。為保障化工企業(yè)商業(yè)機密的安全性與成本控制的合理性，化工廠通常設置內(nèi)部采購部門，由專人負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關采購工作。化工企業(yè)的采購工作涉及范圍較廣，企業(yè)要注重對采購管理人員專業(yè)技能與素養(yǎng)的培養(yǎng)，并對化工企業(yè)采購流程加以完善，使企業(yè)采購質(zhì)量與效率得到有效保障，降低化工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。
2.合理控制采購成本。
化工企業(yè)具有一定特殊性，隨著精細化管理模式取代傳統(tǒng)的以數(shù)牟利模式，企業(yè)的成本控制在企業(yè)生產(chǎn)管理中的作用日漸增大，由于化工企業(yè)的采購開銷在企業(yè)成本支出中所占比例較大，在采購工作開展前，就要對采購成本作出有效規(guī)劃。化工企業(yè)要實現(xiàn)采購成本的全面控制，首先要加強對原料供應商產(chǎn)品成本的估算。要了解供應商的成本實際情況，可以向供應商提出參觀其設備，為實現(xiàn)化工企業(yè)與供應商的長期合作，也可直接向供應商索要相關信息資料，以便企業(yè)對供應商產(chǎn)品成本進行科學估算，實現(xiàn)雙方的合作雙贏。
3.制定合理的采購策略。
化工企業(yè)采購策略視采購材料的價值、采購周期、供應商選擇等具體情況來定，采購物資的情況不同，供應策略亦隨之不同，如此方能在減小企業(yè)采購成本的前提下采購到質(zhì)量合格的材料，保障企業(yè)生產(chǎn)活動的順利開展。制定科學的采購策略對化工企業(yè)有效進行成本管理，提高企業(yè)盈利有著重要作用。通常來說，企業(yè)的采購方式可分為競爭性談判、招標、詢價采購、單一來源采購等?；て髽I(yè)在對采購物資的成本信息與技術條件掌握不夠充分時，最好選擇招標的方式進行物資采購，以避免因成本與技術信息了解程度不夠造成的企業(yè)損失。企業(yè)在招標過程中或面臨投標人數(shù)過少以及對投標人條件不滿意等狀況，在進行反復招標仍無法解決上述問題時，則可以采用競爭性談判方式，這種采購方式運作模式與招標相似，但在程序上更趨于靈活，較招標而言更為高效?；て髽I(yè)在采購材料時，若能夠滿足企業(yè)所需原料數(shù)量與質(zhì)量的供應商較少，就需要企業(yè)同供應商建立長期合作關系，企業(yè)采購人員要保障雙方合作的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠獲得長期合作的價格優(yōu)惠與產(chǎn)品質(zhì)量保障。
4.加強企業(yè)采購報銷及應付賬款入項流程管理。
企業(yè)在采購材料前要首先填寫采購計劃，經(jīng)相關責任人審核通過后，采購人員再進行相關采購工作。材料采購完畢，要經(jīng)過材料使用部門的核實與驗收，相關材料報銷須以發(fā)票為據(jù)，并按照規(guī)定的費用報銷流程填寫報銷單，以防止白條報銷的情況發(fā)生；企業(yè)的財務部門要加強對采購訂單、供應商發(fā)票以及材料入庫單嚴格進行審核，審核結束后制作記賬憑證，并按照批準程序入賬。在審核過程中一旦發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)定的情況，應立即通報商務部，以便與供應商及時聯(lián)系并就相關問題進行溝通。
5.加強企業(yè)零庫存管理。
在企業(yè)的采購管理中，零庫存管理具有較大的積極作用，這種拉動型的采購管理方式能夠有效提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，并進一步降低企業(yè)庫存管理成本，甚至可避免由于企業(yè)產(chǎn)品升級導致的價格變動，在最大程度上保障化工企業(yè)免受市場波動的影響。化工企業(yè)在采購管理工作中，應重視開展零庫存管理，提高企業(yè)間的合作水平，推進企業(yè)雙方戰(zhàn)略合作關系的建立與發(fā)展，提高化工企業(yè)的市場競爭力。
6.引入網(wǎng)絡采購模式，降低采購成本。
網(wǎng)絡采購與傳統(tǒng)的采購模式相比具有極為突出的優(yōu)勢，企業(yè)通過網(wǎng)絡平臺采購信息，有利于企業(yè)迅速獲取大量優(yōu)質(zhì)供應商數(shù)據(jù)，由此縮短企業(yè)采購周期，提高采購效率，實現(xiàn)企業(yè)采購成本的有效降低?；て髽I(yè)采購人員在進行采購工作時，可借助如阿里巴巴等網(wǎng)絡平臺相關的采購信息，以便大批量引入材料供應商進行網(wǎng)上競價，有效拓展零散物資比價采購范圍。在此過程中，企業(yè)要加強對網(wǎng)絡采購流程的監(jiān)管，務必在采購活動開展前對企業(yè)的產(chǎn)品需求、質(zhì)量要求、競價規(guī)則、商務條款等內(nèi)容進行規(guī)定，保障網(wǎng)絡采購活動的合理科學開展。
三、結語
做好采購管理是化工企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，科學合理的采購管理有助于企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)市場競爭力。化工企業(yè)要重視采購管理在企業(yè)成本管理中的作用，使采購管理職能得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：楊志紅 王秀梅 單位：阿左旗旻順化工有限公司 武威市涼州區(qū)西營鎮(zhèn)紅星九年制學校
1人工成本及其特性的理論認識
1.1人工成本定義及構成
國際上，根據(jù)第11次國際勞動統(tǒng)計學家會議通過的《關于人工成本統(tǒng)計的決議》的規(guī)定，人工成本是指雇主因雇傭勞動力而發(fā)生的所有費用。在我國，國資委對人工成本進行了界定，人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務過程中發(fā)生的各項直接和間接人工費用的總和。人工成本范圍主要有七部分組成：①從業(yè)人員勞動報酬，是指在一定時期內(nèi)企業(yè)支付給員工的勞動報酬總額，主要包括計時/件工資、津貼、補貼、獎金、加班費等；②職工福利費，是指工資以外企業(yè)支付給員工以及用于集體的各項福利費用，主要包括生活困難補助、冬季取暖費、計劃生育補貼、醫(yī)療衛(wèi)生費、交通補貼、喪葬撫恤救濟費以及集體福利事業(yè)補貼費；③社會保險，是指為職工繳納的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、生育保險、工傷保險和失業(yè)保險；④職工住房費用，是指為改善職工居住條件而支付費用，主要包括企業(yè)為職工繳納的住房公積金、職工宿舍折舊、住房補貼；⑤職工教育經(jīng)費，是指為提高員工職業(yè)技能水平而進行的教育、培訓所支付的費用，主要包括技術交流費、員工培訓費；⑥勞動保護費，是指為落實工業(yè)衛(wèi)生制度、安全技術措施和購買職工勞保用品（如工作服、清涼用品、保健用品等）企業(yè)所支付的費用；⑦其他人工成本支出，是指上述項目之外的其他人工成本項目，如工會經(jīng)費、招聘費、辭退費等。
1.2人工成本的特性分析
從成本性態(tài)角度來看，人工成本分為固定成本、變動成本和混合成本。固定人工成本是指在一定時期和工作量范圍內(nèi)，其總額不受工作量變動影響的人工成本，通常包括工齡工資、基本工資等；變動人工成本是指在一定時期和工作量范圍內(nèi)，其總額隨工作量變動影響的人工成本，如計件工資、計時工資等；混合人工成本是指混合了固定與變動人工成本兩種不同性質(zhì)的人工成本，如加班費、津貼、補貼等。從可控性角度來看，人工成本具有半可控的性質(zhì)。國家以法律形式對人工成本進行了諸多限制，企業(yè)對管理是有限的，但這并不意味著人工成本為企業(yè)所不可控。隨著企業(yè)分配制度的改革，企業(yè)不可控的范圍和比例將逐漸縮小，企業(yè)將有更大的能力對人工成本進行控制，比如可以通過提高績效在薪酬中的比重以更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。從增值性角度來看，人工成本分為增值成本和非增值成本，企業(yè)人均人工成本增長時，人均增加值、人均營業(yè)收入也要有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經(jīng)濟效益的提高，這才是增值的人工成本。反之，對于人工成本增長時其他產(chǎn)出指標反而呈下降狀態(tài)的企業(yè)來說，其人工成本的投入就是不合理的，這部分人工成本的投入未能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，其作用是負面的，是非增值的人工成本。從效應性的角度來看，人工成本影響著企業(yè)利潤、勞動效率和企業(yè)經(jīng)營風險。按照附加值的觀點，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供勞務的價值扣除物耗成本之后就是勞動新創(chuàng)造的價值，其中就包含著人工成本和利潤。從這一角度分析，人工成本與企業(yè)利潤既來自同一源泉又能保持同方向變動，兩者是統(tǒng)一的。勞動者報酬和職工教育經(jīng)費的高低決定著員工的素質(zhì)和工作積極性，從而影響勞動效率。人工成本的支出以企業(yè)的經(jīng)濟效益為前提，其中很大一部分屬于付現(xiàn)成本，必須將人工成本支出控制在一定范圍內(nèi)，否則企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營風險。
2石油企業(yè)人工成本及其管理的現(xiàn)狀分析
過去，石油企業(yè)認為人工成本的高低主要受國家政策影響，其增長具有剛性、不可逆、不可控的特點，企業(yè)要么選擇被動接受人工成本增長的事實，要么通過以壓縮人工成本總額的手段來控制人工成本的過快增長；在當前勞動組織模式下，石油企業(yè)管理層次多，工作效率低下，生產(chǎn)運行成本高，勞動生產(chǎn)率偏低；管理幅度與深度矛盾突出，除保障正常生產(chǎn)運營外，還承擔著很多社會管理職能，如非在職群體管理、穩(wěn)定職能等，管理幅度過大。由于長期對人工成本及其管理認識不到位，加上歷史包袱、體制機制、社會效益與社會責任等原因，我國石油企業(yè)一直忽視對人工成本進行管理，人工成本問題突出，主要表現(xiàn)為以下幾個特點：
2.1人工成本總量大，占總成本比重高
由于過去一直沿用“人海戰(zhàn)術”思想，我國石油企業(yè)長期存在計劃外用工，用工隊伍相對臃腫龐大，加大了企業(yè)人工成本的支出，大大削弱了企業(yè)的市場競爭力。本文以某石油工程企業(yè)為例，該企業(yè)年營業(yè)收入約200萬元，年增加值約77萬元，人工成本總額就達48萬元；人工成本在企業(yè)總成本中的比重接近25%，僅次于材料成本，是石油工程企業(yè)的第二大成本。
2.2人工成本增長速度快
長期以來，石油企業(yè)運行著重規(guī)模輕效益、重投入輕產(chǎn)出的粗放式的管理模式，人工成本增長速度較快。其中不乏合理因素，同時也存在不合理的地方。人工成本的增長趨勢是和社會發(fā)展相適應的，然而由于石油企業(yè)人員基數(shù)大，實際用工管理和人工成本管理不到位，導致企業(yè)人工成本增長較快。與去年相比，該石油工程企業(yè)，人工成本總額增長9%，人均人工成本增長16%，遠遠超出同期社會人工成本平均增長速度。
2.3人工成本投入產(chǎn)出水平低
一方面，隨著開放程度的加深，我國石油企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外市場的激烈競爭，市場開發(fā)難度較大，企業(yè)經(jīng)濟效益低；另一方面，人工成本長期居高不下，石油企業(yè)投入產(chǎn)出情況呈現(xiàn)下降態(tài)勢。較上一年，該石油工程企業(yè)人工成本持續(xù)增長的同時營業(yè)收入下降8%，EVA下降5%，勞動生產(chǎn)率增長2%，這顯然違背了國資委倡導的“兩個低于”原則，即人工成本總額增幅低于企業(yè)增加值的增幅，人均人工成本增幅低于勞動生產(chǎn)率增幅。這說明企業(yè)人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未帶來企業(yè)效益的增長，人工成本效益低下。石油企業(yè)目前對人工成本的管理采取的是總量管理與分級控制。具體來說，按照年度預算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預警、考核評價的流程進行人工成本管理。年度預算方面，每年第四季度由勞資處組織編制人工成本預算并報集團公司審批，年初勞資處分解下達各單位人工成本預核指標，年底勞資處調(diào)整并下達各單位年度人工成本控制指標；統(tǒng)計分析方面，實行月度統(tǒng)計和季度、年度分析制度；監(jiān)控預警方面，勞資處對各單位人工成本執(zhí)行情況實施動態(tài)跟蹤、過程監(jiān)督，對于預算執(zhí)行異常以及管理不規(guī)范的單位根據(jù)問題嚴重程度設置“關注”、“警示”、“整改”三級；評價考核方面，勞資處對各單位人工成本管理工作進行定期檢查，綜合考核。然而，目前石油企業(yè)的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入產(chǎn)出水平。主要體現(xiàn)在：預算過于形式化，不能真正將工資總額與企業(yè)效益直接掛鉤，在制定預算時只是粗略的得到一個總控制數(shù)，沒有量化、細化，不利于全員目標成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本時并沒有考慮人工成本效益情況以及同行業(yè)人工成本投入產(chǎn)出水平，缺乏彈性；人工成本分析時忽視與國際一流石油企業(yè)的比較，分析重點不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指標單一，人工成本指標權重低，缺乏激勵性；作為人工成本管理的基礎性工作，企業(yè)用工管理不到位。比如勞動規(guī)章制度體系建設不完善，勞動合同管理不夠細致，用工風險依然存在；勞務派遣機構準入門檻低，勞務派遣行為不規(guī)范；勞動定額定員制和基層崗位寫實工作有待加強；一線崗位人員倒流，缺員現(xiàn)象嚴重，勞動紀律亟需強化等。
3石油企業(yè)加強人工成本管理的思路及對策
3.1石油企業(yè)加強人工成本管理的基本思路
石油企業(yè)的人工成本管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，要求全員、全過程、全方位開展這項工作，同時需要來自企業(yè)決策層、勞資部門、財務部門、房產(chǎn)部門、社保部門及員工的有力支持和積極配合。對于人工成本管理，應主要從以下兩個角度進行認識：從企業(yè)財務管理角度，人工成本管理是一種專業(yè)管理，具有日常性，在管理上與其他成本一樣，都應遵循成本預算、控制、核算、分析、考核的閉環(huán)成本管理流程，只是在內(nèi)容上有所差異；從企業(yè)人力資源管理角度，人工成本管理不但受公司治理結構、用工體制、薪酬管理、員工隊伍穩(wěn)定等多重因素的影響，還涉及到國家政策以及油田子女就業(yè)等問題。進行人工成本管理應本著成本效益原則、全員成本目標管理原則、權責利相結合原則，不斷降低相對人工成本，提高人工成本投入產(chǎn)出水平，以實現(xiàn)人工成本效益最大化的最終目標。
3.2石油企業(yè)加強人工成本管理的對策
3.2.1強化對人工成本管理的認識
石油企業(yè)加強人工成本管理應進行三個觀念上的轉(zhuǎn)變：一是人工成本是可控的而不是不可控的。雖然企業(yè)人工成本受到國家政策的諸多限制，但隨著國有企業(yè)薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例將會逐步減少，石油企業(yè)通過提高績效、獎金在工資中的比重以更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用，體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”原則。二是加強人工成本管理的關鍵在于控制人工成本的相對數(shù)而不是絕對數(shù)。人工成本的增長趨勢是和社會發(fā)展相適應的。從長期來看，人工成本必然呈增長趨勢。如果企業(yè)一味壓縮人工成本絕對額，會嚴重挫傷員工積極性，降低工作效率，甚至還可能造成人員大量流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。人工成本管理的落腳點是既要保證企業(yè)效益的持續(xù)增長，又要適當提高員工收入，降低相對人工成本。三是人工成本科學管理的著眼點是工資總額而不是人工成本總額。人工成本各要素之間具有關聯(lián)性，單純從人工成本總量進行控制具有相當大的難度，而應從預算開始就要進行工資總額管理。
3.2.2創(chuàng)新體制機制，合理定崗定編
要突破傳統(tǒng)觀念和體制慣性，大力推進體制機制創(chuàng)新，積極構建與市場化、國際化相適應的組織運行體系。在新的體制機制下探索資源共享、服務共享的實現(xiàn)渠道，完善相應的機制、制度和流程，確保權責對等、運轉(zhuǎn)高效。以“四化”建設為支撐，依托生產(chǎn)指揮平臺，按照“管理集約化、生產(chǎn)專業(yè)化、運營市場化、服務社會化、資源最優(yōu)化、考核效益化”的油公司管理體制要求，建立油公司生產(chǎn)管理模式。改造傳統(tǒng)勞動組織形式，縱向上壓縮管理層級，橫向上進一步整合人員，縮小管理幅度，將承擔的社會職能轉(zhuǎn)交由專業(yè)機構統(tǒng)一管理，實現(xiàn)管理集約化。調(diào)整企業(yè)編制委員會及職責，修訂完善機關各部門及直屬單位職責，進一步提升機構編制管理工作的標準化、先進化和規(guī)范化水平。認真開展基層跟班勞動、崗位寫實工作，建立崗位寫實常態(tài)化機制，為組織機構、隊伍結構和勞動力結構的優(yōu)化調(diào)整提供現(xiàn)實依據(jù)。
3.2.3嚴控用工總量，優(yōu)化用工結構
全面建立用工總量管控和勞動生產(chǎn)率指標體系，指導編制和核定下達各單位“十二五”后三年及“十三五”用工總量和勞動生產(chǎn)率目標計劃；加強“四化”建設，改進數(shù)字化生產(chǎn)流程，優(yōu)化勞動組織形式，減少用工數(shù)量；實行“增人不增資、減人不減資”調(diào)控機制，將用工總量與勞動生產(chǎn)率考核指標納入年度經(jīng)營承包考核；實施“挖潛增效”，將人員從相對臃腫的后勤部門調(diào)到缺員的一線崗位，讓有限的勞動力發(fā)揮其最大作用；提高高級管理人員、高層次專業(yè)人員、國際化人員比例，推進技能操作隊伍建設，提高技能人才隊伍整體素質(zhì)；將對專業(yè)、能力要求不高的崗位可采取業(yè)務外包或勞務派遣手段，減少全日制員工數(shù)量。
3.2.4規(guī)范用工管理，嚴肅勞動紀律
石油企業(yè)要持續(xù)加強勞動規(guī)章制度體系建設，穩(wěn)步推進“調(diào)整用工模式、規(guī)范用工管理”相關工作；開展社會用工專題檢查調(diào)研活動，進一步摸清社會用工使用情況以及存在的主要問題，并督導用工單位強化整改落實，防控用工法律風險；嚴格勞務派遣機構準入，取消不規(guī)范勞務派遣機構的準入資質(zhì)，進一步規(guī)范勞務派遣行為；強化勞動合同管理，舉辦勞動合同管理員業(yè)務培訓班，實行持證上崗制度；全面加強勞動紀律，定期清理、清退不在崗人員，提升員工隊伍凝聚力；針對一線缺員及員工流失問題，嚴格一線技能操作人員流動條件，規(guī)范流動管理流程，對人力資源系統(tǒng)員工調(diào)配模塊進行升級改造，將一線員工流動規(guī)定條件嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)制度信息化，限制不具備條件人員流動，控制一線人員倒流，穩(wěn)定一線隊伍。
3.2.5構建人工成本管理體系
按照預算、控制、分析、考核的成本管理流程構建人工成本管理體系：在人工成本預算方面，將工資總額預算與企業(yè)效益直接掛鉤，按照“一體化預算”“、全口徑考核有效傳遞成本壓力”的要求編制年度預算；在人工成本控制方面，引入彈性控制和水平控制機制，努力將人均人工成本增長幅度控制在企業(yè)人均EVA、人均營業(yè)收入、人均總成本增長幅度之下，實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入的協(xié)調(diào)增長；努力將企業(yè)人事費用率、勞動分配率、人工成本含量指標控制在行業(yè)平均水平之下，保持企業(yè)的市場競爭力；在人工成本分析方面，積極推進人工成本分析工作精細化、常態(tài)化運行，以預算執(zhí)行情況為重點，打開費用要素構成，分板塊、分單位進行分析，強化對重點項目、重點單位的監(jiān)管控制，對問題突出、可能對石油企業(yè)人工成本年度支出產(chǎn)生較大影響的單位，協(xié)調(diào)財務部門采取停止資金撥付等強制措施，進一步提高了人工成本使用效益；在人工成本考核方面，將人工成本、用工總量及勞動生產(chǎn)率等指標納入績效考核指標體系，提高用工總量及人工成本管理指標的考核權重，激勵下屬單位提高人工成本效益，按照“分層分類”的辦法對全員實施考核，并將考核結果與崗位調(diào)整、薪酬分配、評先樹優(yōu)以及員工培訓掛鉤，實現(xiàn)崗位薪酬與員工貢獻、能力直接掛鉤，充分調(diào)動員工的工作積極性、能動性。
作者：李英閣 張賽 單位：中國石油大學