導語：在銀行輪崗交流履職報告的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。

第1篇

近年來中國經濟快速發(fā)展引發(fā)了銀行業(yè)的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊伍的擴大和素質的提高來提升內力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個世紀九十年生的巴林銀行破產案和日本大和銀行的巨虧事件無時無刻都在警示我們要重視人才制度的建設。完善的用人制度可以發(fā)揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實力?；诖耍酒凇躲y行家》月度論壇邀請多位業(yè)內專家，共同暢談中國銀行業(yè)人才制度建設，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發(fā)言順序編排，其觀點僅代表本人，與所在單位無關。）

伍旭川： 對中國銀行業(yè)人才的思考

目前中國銀行業(yè)如何定位人才？

首先從專業(yè)的角度來考慮，一般國際部門引進的人才都有特別的專長，而業(yè)務部門對人才提出的標準是業(yè)務要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統(tǒng)引進了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業(yè)銀行等金融機構開出的高額年薪等優(yōu)越條件吸引了來自人民銀行和銀監(jiān)會等政府機構的人才。人才的標準一定要定位清晰，包括從基層業(yè)務部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標準要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各種機制。伴隨中國經濟快速發(fā)展，各金融機構紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時一家銀行招聘十幾個員工，吸引兩三萬人報考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機制的制訂和完善。目前各家銀行對于應屆大學畢業(yè)生采取自己培養(yǎng)的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應自己的銀行文化與業(yè)務流程。另外銀行內部的培訓要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓中心，甚至好幾個，除了休閑娛樂之外，更要發(fā)揮充電之功效。做好培訓的前提是要有一整套的培訓計劃，培訓教材，培訓師資力量，對口的課程。引進人才機制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風波，導致發(fā)達國家金融機構破產增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內就業(yè)，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發(fā)現(xiàn)這些千里馬。

最后就是人才的考核、激勵、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優(yōu)秀的人才匹配，這是非常關鍵的問題。考核目標，個人目標，公司目標，團隊目標，包括企業(yè)文化理念的建立都很重要。關于美聯(lián)儲的人才引進機制及國外的金融機構用人標準，可以和我們政策研究室及戰(zhàn)略發(fā)展部進行更多的交流。

（作者單位：中國人民銀行）

王 飛：監(jiān)管制度與外部環(huán)境

從監(jiān)管部門和營造外部環(huán)境的角度看，商業(yè)銀行人才隊伍建設、特別是核心人才梯隊建設將可能受到以下幾個方面的影響：

一是通過推動商業(yè)銀行健全現(xiàn)代企業(yè)體制，完善公司治理機制，奠定銀行核心人才梯隊建設的根本制度基礎。當前，我國大型銀行改制已經基本完成，各地中小銀行蓬勃發(fā)展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現(xiàn)代企業(yè)的標準仍存在一定差距。為此，監(jiān)管部門持續(xù)通過窗口指導、董事高管談話、列席會議等方式，發(fā)現(xiàn)銀行在公司治理機制建設中存在的薄弱環(huán)節(jié)，督促公司治理機制的完善。今后，監(jiān)管部門將繼續(xù)加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監(jiān)事會、高管層和股東大會的職責邊界，加強履職能力建設；指導銀行做好董事履職評價工作和核心人才梯隊建設。

二是通過市場準入“管高管”來推動銀行業(yè)人才隊伍建設。高管準入執(zhí)行“三考”和“三承諾”。“三考”，即考試、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業(yè)技能；通過考核個人職業(yè)經歷、履職表現(xiàn)看其業(yè)務能力、職業(yè)操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質和職業(yè)潛能?！叭兄Z”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項承諾保證，承諾沒有未清償的個人債務，承諾誠信守規(guī)、履職盡責，承諾遵守監(jiān)管規(guī)定并定期報告履職情況。監(jiān)管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊的問題，按層次區(qū)分難度和覆蓋面，講究循序漸進，各有所專，這對全行業(yè)都會起到很好的“指揮棒”作用。

三是通過解決當前存在的薪酬問題，合理優(yōu)化激勵約束機制，推進銀行人才隊伍建設。當前，我國商業(yè)銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業(yè)銀行都存在較大差距；銀行內部收入差距拉大引發(fā)使得內部矛盾加劇；薪酬結構不合理，基本薪酬占比過高，導致薪酬的激勵作用不足；薪酬激勵與風險掛鉤不足，偏重短期激勵，缺乏長期激勵。這些問題不僅引起了社會各方面的關注和爭議，也給銀行長期可持續(xù)發(fā)展留下了風險隱患。為此，監(jiān)管部門加強了商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管，在監(jiān)管部門的職責定位、我國薪酬管理的基本現(xiàn)狀、現(xiàn)有的政策法規(guī)要求以及順應國際先進理念與趨勢的基礎上，制定出臺了《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，成為第一個規(guī)范我國銀行業(yè)薪酬機制的重要文件，將對銀行的人才隊伍建設產生重大影響。

四是通過推動銀行按照科學發(fā)展觀的要求，積極轉變業(yè)務模式，推動人才隊伍建設。近年來，監(jiān)管部門也在按照科學發(fā)展觀的要求，積極推動銀行實施業(yè)務模式轉型工作，其中人才建設就是重要的方面。也就是要改革選人用人機制，發(fā)揮人力資源效用，為業(yè)務經營模式的轉型奠定智力基礎。逐步建立科學用人機制，堅持正確用人導向，逐步打造優(yōu)秀人才隊伍。建立復合型的職業(yè)培訓體系，持續(xù)提高員工的崗位技能，同時建立中高級后備人才庫，實行動態(tài)管理，組建國際化后備人才團隊，加快引進戰(zhàn)略性緊缺人才。

五是通過加強外部監(jiān)管，特別是對人的監(jiān)管與處罰，加大責任約束，強化責任追究，從而影響銀行的人才梯隊建設。近年來，監(jiān)管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強，很多事項都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時移送，且責任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓以及紀律、風險教育產生很強的外部約束。

總之，人才是銀行生存發(fā)展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊建設意義深遠，也符合我們的監(jiān)管宗旨和導向，應繼續(xù)花大氣力抓實、做好！

（作者單位：特華博士后科研工作站）

張春子：核心人才梯隊建設――商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型支點

核心人才梯隊建設這個問題提得非常好，也非常及時，以下談幾點個人看法。

銀行經營環(huán)境正在發(fā)生巨變

今年是國家“十二五”規(guī)劃的第一年，銀行經營環(huán)境正在發(fā)生重大變化。過去幾年，中國的商業(yè)銀行順風順水、高歌猛進，兩三年總資產就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業(yè)金融機構的總資產規(guī)模已經達到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經營管理水平地提升；另一方面也與良好的經營環(huán)境有很大關系。

但必須看到，銀行業(yè)經營發(fā)展正面臨一系列重大挑戰(zhàn)：一是經濟增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿易保護主義和債務危機肆虐背景下，中國經濟增長的外部環(huán)境日益嚴峻。從國內來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發(fā)展模式難以為繼，經濟結構失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經濟增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰(zhàn)；二是監(jiān)管標準大幅提升。中國銀監(jiān)會根據“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業(yè)實施新監(jiān)管標準的指導意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時間和內容規(guī)定，這對于中國的商業(yè)銀行未來經營發(fā)展是一個巨大鞭策和壓力。

強化核心人才隊伍建設是商業(yè)銀行應對新挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇

突破經營發(fā)展的困境，走向科學發(fā)展的新時代，是國內商業(yè)銀行共同思考的重大問題。銀行是一個知識技術和資金密集型金融服務企業(yè)。經營環(huán)境越來越復雜，創(chuàng)新緯度越來越廣，信息技術、法律、心理學等各方面知識運用越來越多，這不再是一項傳統(tǒng)工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。

過去我國經濟發(fā)展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業(yè)績，成本就是營銷費和員工的身體健康。但現(xiàn)在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準備，人才隊伍建設是關鍵一環(huán)。怎么打造一支核心人才隊伍呢？應該從以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。傳統(tǒng)人事管理主要管人，包括給你發(fā)工資、獎金，然后考核、評價，而從未來銀行業(yè)競爭發(fā)展的視角來看，應該從人事管理向戰(zhàn)略性人事管理轉型，要綜合考慮銀行戰(zhàn)略發(fā)展對人才的各方面需要，進行科學的超前性管理。

第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰(zhàn)略管理，對市場和監(jiān)管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個層次是操作性的專業(yè)人才，比如說開展理財業(yè)務，要有廣博的金融、法律、心理學、行為金融等方面的知識，對不同人才的標準是不一樣的，所以金融機構對人才管理要差異化。

第三要有長遠的核心人才規(guī)劃。作為一個銀行來說，它要永續(xù)經營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠發(fā)展做出相應的人才規(guī)劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，市場定位，業(yè)務經營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現(xiàn)有的這種人才儲備能否達到這個要求？達不到應該怎么辦？是自己培養(yǎng)還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個詳細的規(guī)劃。

第四是“不拘一格降人才”。要處理好內部人才和外部人才的關系，這非常重要。任何企業(yè)都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業(yè)內部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個非常好的環(huán)境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關心，這需要全面的思考。

第五是強化人才發(fā)展的體制機制。一要加強人才的業(yè)績管理。比如使用EVA、標桿考核等方式；二要優(yōu)化組織架構。不管體制機制怎么變，運行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強調以客戶為中心的同時，在體制機制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。

（作者單位：中信銀行研究規(guī)劃部）

方 容：核心人才管理突破的方向

從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產嚴重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學歷、資歷、經驗的要求，它必須圍繞銀行戰(zhàn)略來定義。每個銀行都會基于對自身現(xiàn)狀的客觀認識、對市場機會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰(zhàn)略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標準各不相同。同時，銀行的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業(yè)、小微客戶和高端客戶，這三個并列層級的戰(zhàn)略，他們在某個角度上又相互聯(lián)系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰(zhàn)。

我認為核心人才的管理要實現(xiàn)大的突破必須從三個方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商業(yè)銀行中，董事會這個層面上我們經?？吹綉?zhàn)略的規(guī)劃、風險的規(guī)劃、業(yè)務的規(guī)劃，但真正突出人力資源管理規(guī)劃的并不多，這需要有一個過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰(zhàn)略之間的關系。此外，經營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時可以建立超越人力資源部門之上的委員會機制，它能夠在全行層面上形成一個共識，很多時候不僅僅是人力資源部一個部門的認識就能夠落實戰(zhàn)略性人力資源管理，共識是一個重要基礎。

第二是更新理念。

這個理念不僅僅是針對公司戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行，還包括對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機構班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔著管理者的責任，機構越龐大，人員越多，形成一致的認識和行動就顯得更加重要。

第三是體制上的突破。

首先是培養(yǎng)機制。如何從外部招募轉換成一個核心人才的內部培養(yǎng)機制，這需要有長遠的核心人才梯隊建設規(guī)劃。我們曾經去香港分行調研，其人才的市場化機制非常明顯，每年約有20%的人在商業(yè)銀行中流動，一個穩(wěn)定的內部培養(yǎng)機制能夠讓我們在市場化條件成熟時，主動應對核心人才流失的問題。

其次是激勵機制。我們要重視全面激勵體系建設的重要性，不能只著眼于物質激勵，物質激勵只是全面激勵的一個重要組成部分，但當一家銀行只依賴物質激勵來留住其核心人才時，到一定階段，邊際效應是要逐漸遞減的。核心人才往往關注的還有職業(yè)發(fā)展、充分的信任和授權、專業(yè)培訓的機會、榮譽激勵、企業(yè)文化等過個層面，針對核心人才的不同特點，有針對性地完善全面激勵體系建設，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理機制?！叭耸亲罹哂心軇有缘臒o形資源的載體。”我們需要在核心人才的選、用、育、留上建立一套完善的管理機制，充分調動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發(fā)他們的熱情去為銀行的戰(zhàn)略服務，包括創(chuàng)新的意識、學習型組織構建等等，實現(xiàn)客戶所看重的真正價值。

（作者單位：中國民生銀行）

石麗萍：我們構建人才隊伍的經驗

我行作為一家處于經濟欠發(fā)達地區(qū)的地方銀行，無論是業(yè)務經營、風險管控，還是企業(yè)文化建設，這幾年發(fā)展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領導班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業(yè)績在逐年上升的同時，員工的幸福指數也在不斷提高。

市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業(yè)需要的就是人才，能促進銀行業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環(huán)境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構建人才隊伍，這是一個關鍵。我們的做法有三點：首先是實施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學歷的畢業(yè)生；其次是實施社會招聘，從當地的國有銀行引進；第三是自己培養(yǎng)人才。不論是招聘也好，還是引進來也好，都要進行培養(yǎng)教育。從培養(yǎng)的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業(yè)務層面、管理層面等。我們請北京理工大學等大專院校專家對全行人員進行專業(yè)知識、管理能力、業(yè)務營銷、企業(yè)文化建設等方面系統(tǒng)的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個分支機構確定了每周的業(yè)務習練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當地的職業(yè)技術學院招聘一些形象好、服務優(yōu)、綜合素質高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個崗位，會計主管也好，中層干部也好，我們根據崗位需要確定選拔條件以后進行報名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關部門來監(jiān)督，請專業(yè)的咨詢公司來做。關于薪酬激勵，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。

在企業(yè)文化建設方面，我們確立了以“創(chuàng)造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團隊/陽光/審慎”等企業(yè)使命與核心價值觀。以創(chuàng)建幸福銀行為目標，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業(yè)客戶感覺到幸福；對內讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數不斷的提升，公正公平的環(huán)境促使幸福指數不斷提升。

做好一個企業(yè)，不是為了追求一個短期的利益，而應該是怎么樣讓這個企業(yè)能夠基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展。我們的主要做法就是培養(yǎng)人才，給員工創(chuàng)造最大的平臺，讓他們健康發(fā)展。

（作者單位：張家口市商業(yè)銀行）

何義尊：核心人才是商業(yè)銀行未來發(fā)展最核心的競爭力

人才是鑄就事業(yè)騰飛的支柱。對于商業(yè)銀行來講，從開始的關系營銷，靠客戶經理維系客戶關系，到現(xiàn)在的產品營銷、服務營銷，依舊是依靠人去研發(fā)產品、提供服務。北京銀行在過去十五年的發(fā)展中一直高度重視人才隊伍建設，緊緊圍繞全行戰(zhàn)略發(fā)展目標，堅持以人為本的人才建設方針，實施國際化人才強行戰(zhàn)略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎的開放競爭的選人、用人、育人機制，著力營造人才脫穎而出的競爭環(huán)境，構建人才成長長效機制，打造德才兼?zhèn)?、忠誠敬業(yè)、團結協(xié)作、專業(yè)精湛的員工隊伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業(yè)化的高素質金融人才團隊，成為業(yè)務持續(xù)發(fā)展、盈利能力不斷增強、競爭力不斷提升的有力支撐。同時，我行品牌化、國際化、綜合化發(fā)展戰(zhàn)略的推進，也為優(yōu)秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。

現(xiàn)階段銀行發(fā)展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復雜的市場環(huán)境，構建一支具有競爭力的核心人才隊伍是商業(yè)銀行的立命之本。核心人才如何準確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應的崗位上，是每個商業(yè)銀行都面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)。

我個人認為，核心人才管理應從三個維度考慮，即戰(zhàn)略化、體系化和全員化。

首先，核心人才管理要有一個戰(zhàn)略性的高度。核心人才的管理要與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業(yè)務發(fā)展服務。企業(yè)文化是人力資源管理的最高境界，戰(zhàn)略性也表現(xiàn)在企業(yè)文化的宣導方面。作為一家區(qū)域化、國際化發(fā)展的城市商業(yè)銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設立分行，在我國香港地區(qū)、荷蘭阿姆斯特丹設立代表處。核心人才的管理要結合地方特點，有針對性地開展，實現(xiàn)企業(yè)文化的完美落地，真正成為業(yè)務發(fā)展的有力支撐。

其次，核心人才管理要有一個體系化的概念。從選、用、育、留幾個方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據業(yè)務運作模式與戰(zhàn)略發(fā)展對各類人員專業(yè)化要求，為員工設置了多條職業(yè)發(fā)展通道，建立嚴格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴格考核管理，加大培訓力度，建立多層次、立體化的人才培養(yǎng)機制，并與薪酬激勵機制掛鉤，形成“能力導向、業(yè)績核心”的職業(yè)發(fā)展體系。

最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個層級的領導都需要有深入的理解和統(tǒng)一的認識，才能真正把核心人才的管理落到實處。

（作者單位：北京銀行）

田效勛：完善銀行人才制度

銀行僅僅是選準了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因為制度和環(huán)境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊建設也一樣，作為銀行高層，要著力建設一套確保人才輩出的制度和機制。人才梯隊建設的目標是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個人才池，各個層級都有相應的梯隊。這就像魚塘里養(yǎng)魚，人才梯隊實際上就是讓這個魚池子里的魚很多，而且符合要求。養(yǎng)魚首先就是尋找魚苗，實際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養(yǎng)。魚喂大以后就要吃魚，對于企業(yè)來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養(yǎng)魚人有積極性養(yǎng)魚，這就是如何調動各用人部門單位重視人才開發(fā)的問題。

為什么關心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰(zhàn)略的事情上。按照美國康耐爾大學斯奈爾教授的定義，核心人才是價值高、又稀缺的人才。所謂價值高，就是指和戰(zhàn)略的關聯(lián)度高。因此，重視核心人才梯隊建設，就是一種戰(zhàn)略舉措。

選拔核心人才苗子，不能光看業(yè)績，更要側重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價中心技術用到銀行經營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯，是傳統(tǒng)組織考察方法的有益補充。評價中心技術的核心是情景模擬技術，就是將銀行經營管理中的情境設計為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進行測評，考察其系統(tǒng)思維、領導能力、管理能力等潛能。

在人才培養(yǎng)方面，有個“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務安排、輪崗等；20%靠上級和導師的指導；10%靠系統(tǒng)化的培訓課程。銀行核心人才的成長是有一定規(guī)律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實踐鍛煉才能成材，不是靠培訓就能解決問題的。因此，要培養(yǎng)核心人才，就需要進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要在組織層面進行系統(tǒng)設計，引導人才主動謀劃自己的發(fā)展，并和組織的發(fā)展結合起來。

如何鼓勵用人部門培養(yǎng)人才梯隊呢？除了從人才使用上進行要求之外，要把人才培養(yǎng)納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項工作。

第2篇

我國反保險欺詐工作，是隨著保險業(yè)的發(fā)展和保險監(jiān)管體系的完善逐步加強的。各保險公司對假保單和假賠案的打擊一直沒有放松過。尤其是近年來，保監(jiān)會對反保險欺詐工作高度重視，2009年，保監(jiān)會稽查局牽頭開展了以打擊“假保險機構、假保單、假賠案”為重點的反保險欺詐專項行動。此后，反保險欺詐工作由專項工作轉變?yōu)槌B(tài)化的監(jiān)管工作，這也成為保監(jiān)會稽查局的基本職責之一。

本文刊發(fā)的IAIS反欺詐指引，主要是根據國際保險監(jiān)督官協(xié)會的內容予以梳理。根據這一思路，中國保監(jiān)會稽查局也在今年起草了《反保險欺詐工作方案》和《反保險欺詐指引》，目前正在征求各保險公司的意見和建議。

欺詐的基本定義

保險欺詐（以下簡稱“欺詐”）的定義為：為欺詐實施者（以下簡稱“欺詐者”）或其他當事人獲取不誠信或不合法的利益的一項作為或不作為。

欺詐以不同規(guī)模的各種形式存在。它可能涉及一個人的簡單行為，也可能是涉及的保險公司內部和外部多人的復雜活動。本指引主要涵蓋以下類型的欺詐：

（1）內部欺詐。由保險公司的董事會董事、經理或工作人員個人或與保險公司內部或外部的人員勾結，針對保險人實施的欺詐。

（2）保單持有人欺詐和理賠欺詐。在簽訂或履行保險合同過程中，由個人或與他人串通獲取不正當保障或賠款，針對保險人實施的欺詐。

（3）中介欺詐。中介機構進行的針對保險人、保單持有人的欺詐。此外，還有其他類型的對保險人有影響的保險欺詐，但不在本文所討論。例如：保險理賠環(huán)節(jié)中，外包商或銷售商事實的針對保險人的欺詐；通過利用對保險的失實陳述，來吸引投資者、獲取優(yōu)惠貸款、授權書及其他來自公共當局優(yōu)惠政策的欺詐。

欺詐發(fā)生的三個基本組成部分，即：動機/誘因；機會；合理化。通常，這些基本要素組成欺詐三要素。

現(xiàn)實中，一般有兩種類型的欺詐者：

一是機會欺詐者。機會欺詐者平時通常是遵紀守法者，但他們發(fā)現(xiàn)了實施保險欺詐活動的機會。這類的欺詐者可能會認為保險公司有無限的資金，并突然意識到可以通過編造某種類型的事故（或）索賠從而收回前幾年支付的保費。

二是職業(yè)欺詐者。以保險欺詐活動為生或收入來源的欺詐者。他（她）可能會在被發(fā)現(xiàn)前持續(xù)作案，并針對多個保險人。

保險公司的欺詐風險管理

保險公司應在明確企業(yè)責任、制定戰(zhàn)略和業(yè)務目標時，重視欺詐風險，總體制度應該在部門目標中持續(xù)貫徹執(zhí)行，應當反映在相關的操作流程和控制機制中。為實現(xiàn)前述目標，保險人必須：建立和落實制度、強化對流程和控制機制的管控。保險公司應當把對董事會董事、高管層及員工誠信的高標準作為其經營中的一種理念和企業(yè)文化。通過董事會和管理層面（“來自高層的聲音”），在全公司系統(tǒng)內進行全面的宣導這一價值來進行推動。制定實際的業(yè)務目標和指標，并為董事會，管理層及員工配備足夠的資源來實現(xiàn)這一目標。組織搜集、整理保險欺詐管理的信息，把它作為董事會和管理層動態(tài)監(jiān)測和正確執(zhí)行的依據。建立和維持盡職、獨立的審計部門，以檢驗風險管理，流程和控制機制。應根據風險分析的結果，來確立預防、發(fā)現(xiàn)保險欺詐所必需制度、流程和控制機制的深度和具體內容。

欺詐風險可能會受保險人銷售方式的影響，例如，直接銷售簽單或使用人或獨立經紀人銷售。客戶接觸量、保險公司的工作人員參與度和對第三方機構的依賴度會因銷售渠道的不同而產生差異，而這些將影響欺詐風險的大小和性質。當采用新的技術時，需要制定特殊的制度、流程和控制機制，如互聯(lián)網用于分銷保險產品時。

當保險公司的風險狀況、業(yè)務規(guī)模以及業(yè)務的復雜性到達一定程度時，保險公司應當考慮設立獨立的反欺詐管理部門。該部門負責制定并執(zhí)行保險公司反欺詐制度、流程和控制機制，并進行反欺詐調查。該部門具有維護保險公司的反欺詐統(tǒng)計數據和相關的管理信息的職能。此外，該部門負責協(xié)調與其他保險公司和金融機構、第三方機構之間的信息交流和共享。

欺詐風險管理的內容包括：保險公司應該有一系列措施和流程，在發(fā)生緊急情況時，能夠對欺詐（疑似）案例作出迅速、正確的反應。這些措施和流程應包括對潛在欺詐的調查。

欺詐調查所需的專業(yè)知識可能涉及多個領域（例如：法律、法醫(yī)、信息技術、審計和醫(yī)療專業(yè)知識等）。保險公司應確保欺詐調查配備了具有相關專業(yè)知識的人員，這些人員或是公司內部員工，或來自通過外包方式聘請的反欺詐調查第三方（前提是確保反欺詐調查質量和保密性）。

因為董事會及管理層對制定和執(zhí)行必要的制度、流程和控制機制負責，所以應當確保報告制度的性質、頻率以及研究欺詐事務所需的時間都是充分適當的。欺詐信息應當在保險業(yè)內廣泛共享，如欺詐者的特征和欺詐趨勢等。通過匯集不同的信息，能夠在早期通過指標（或警示）及時發(fā)現(xiàn)潛在的欺詐。

保險公司應定期對公司反欺詐制度、流程和控制機制進行梳理，并考慮到保險欺詐的動態(tài)特征。當保險公司遇到欺詐案件時，應該將其作為“警示教育”的案例，對制度、流程和控制機制進行調整，從而減少再次發(fā)生的類似欺詐的風險。

內部欺詐風險

保險公司應該將員工道德風險帶來的影響和內部欺詐可能造成的經濟損失作為公司操作風險管理的一部分。內部欺詐也影響到保險公司的聲譽風險。嚴重的情況下，可能引發(fā)保險公司陷入經濟困境。

一般而言，內部欺詐發(fā)生在各個層面，包括在董事會和管理層。人員所在層級越高，欺詐活動造成經濟損失和聲譽損失就越大。雇員侵占現(xiàn)金或保險公司的資源（如設備、存貨或信息）是最傳統(tǒng)的欺詐行為。然而，一些新的欺詐行為更加復雜和隱蔽，這些行為包括商業(yè)賄賂和收取回扣。賄賂往往用以“收買”的方式實現(xiàn)。例如，收買對商業(yè)決策有影響力的人。這類欺詐不同于常見的欺詐，商業(yè)賄賂通常代價很大，涉及雇員和第三方之間的勾結，通常涉及從供應商處接受回扣或傭金，以此作為簽訂合同的回報。這種類型的欺詐，尤其難以發(fā)現(xiàn)，因為回扣是從供應商直接支付給雇員，不在保險人的賬簿中體現(xiàn)。這種行為往往不易被察覺，除非其他雇員，供應商或其他第三方對此進行曝光。

正因如此，預防措施對控制內部欺詐風險至關重要。預防制度、流程和控制機制包括：在董事、高管層及員工中營造重視誠信的氛圍和企業(yè)文化，培養(yǎng)員工對保險公司的認同感并向員工宣導應當重視欺詐行為；向管理層和員工編發(fā)道德行為手冊和內部指引；對管理層和員工的適度監(jiān)督；對無論固定還是臨時崗位的管理層和員工都要進行入職前的遴選和在崗履職檢查；以文件的形式明確崗位責任；對處于可能會涉及到欺詐的敏感崗位的工作人員進行定期輪崗管理和強制休假制度；消除保險公司、董事會、管理層及員工之間的潛在利益沖突；分割可能會發(fā)生利益沖突的職能部門；采用雙人監(jiān)控原則（four eyes principle，即由第二人進行復核）；在資金管理、其他資產及交易和信息系統(tǒng)中，配備使用高效的物理隔離和程序屏障；現(xiàn)金流和資金管理要安排多名人員進行處理；建立明晰的報告路線和溝通程序；建立管理層和員工進行內部舉報的投訴程序；制定一套公開透明并且具有延續(xù)性的反欺詐政策或制度，包括向相關執(zhí)法機關報告的制度；建立明確的內部欺詐案件問責制度，以警示其他潛在的犯罪者。

保險公司應該在公司內部提高對潛在內部欺詐的警惕。例如，向董事會董事、管理層及員工編發(fā)潛在內部欺詐指標的指引和預防、發(fā)現(xiàn)及糾正內部欺詐的培訓。

應當設立適宜的、權責明晰的董事會董事、管理層及員工的用人標準。同時，也應對保險公司聘用的從事高風險領域的業(yè)務活動的第三方設立同樣的標準。

對管理層及員工的適當性進行初任審查及后續(xù)評估，包括對其身份驗證、個人信息和背景的核查。

人事檔案應當完整，包括所有董事會董事，經理及員工的招聘材料。應當在員工離開該保險公司后的一旦時期內，仍然保留紀錄。

招聘時，保險公司應該了解，申請人可能會提供虛假信息，如虛假工作經歷、虛假證明或推薦信以及身份。

內部審計也是一種能夠成功發(fā)現(xiàn)內部欺詐的工具。因此，保險公司應當在適當的時間間隔期對公司進行以風險導向為基礎的內部審計。為了進行有效的審計，審計稽核人員需要及時獲取數據并利用審計信息系統(tǒng)等技術工具。

內部審計部門應該從日常經營活動中獨立出來，并對董事會或等同于董事會的機構進行監(jiān)督。同時，保險公司應當鼓勵管理層和員工檢舉揭發(fā)違規(guī)行為，可以通過建立機要報告機制來提高發(fā)現(xiàn)保險欺詐的幾率。報告機制不斷鞭策告誡員工，保險公司是不能允許公司內部發(fā)生欺詐活動的。

保單理賠欺詐及風險

投保人可能在保險合同成立在開始時、保險合同履行期間或索賠、理賠給付的任一環(huán)節(jié)進行欺詐，也可能在索賠過程中通過與第三方串通合謀進行理賠欺詐。

理賠欺詐可能有以下特點：虛構損失或編造賠案；擴大保險責任范圍內的損失；歪曲事實，變造保單責任項下的事故表象；有欺詐者作為受損方謊報事故；有預謀的故意制造保單責任內的財產損失和意外事故。

理賠欺詐可能與其他類型的欺詐相結合，例如身份造假。例如，曾經發(fā)生過有人利用他人身份進行治療，而被借用身份的人才是在真正的被保險人。

保險公司應當將保單持有人欺詐和理賠欺詐風險作為日常經營過程中操作風險的一部分來處理。通過制定最合適的制度、流程和控制機制，保險公司在評估了預防和發(fā)現(xiàn)保險欺詐帶來的利益和所需花費的成本后，應當認識到：盡管從營銷的角度來說，快速便捷的承保（接收要約）和理賠是經營不斷開拓的要旨，但它可能會產生較高的欺詐風險。這種風險可以通過正確的反欺詐制度、流程和控制機制來化解。深思他們對防止欺詐行為和促進保險業(yè)的誠信建設的道德和社會責任。認識到欺詐活動對公司聲譽的影響――消費者會認為是保險欺詐與其他犯罪活動有關，并產生這種預期，即，高頻率的欺詐會導致更高的保費或可能發(fā)生“理賠難”的情況；特別關注識別、調查和防止欺詐工作，因為他們威脅到投保人或其他第三方的利益。例如，通過有組織的犯罪團伙進行復雜而廣泛的欺詐，而欺詐活動可能會成為進行其他犯罪行動的一種要件，如編造上演的車禍事故。

中介欺詐風險

保險中介，無論獨立或不獨立，對于銷售、承保與理賠都十分重要。保險中介可能保存有保險公司客戶的記錄，因此中介人將涉及保險公司某些最重要的流程與交易過程，并在保險公司的運營過程與反欺詐風險管理中十分重要。

中介人處于投保人與保險公司之間的中間點。信任是任何保險交易的基礎，同時也存在信任被濫用的危險。

中介涉足保險欺詐的案例包括；扣留保費直至出險（撕單埋單）；虛構業(yè)務，虛構客戶支付第一筆保費，收取傭金后中止保費支付，取消保單；與保險客戶共謀，進行索賠欺詐或其他保險欺詐。例如倒填保險交易發(fā)生時間（倒簽單），并向保險公司提供虛假信息。

典型的中介欺詐信號包括：中介要求立即支付傭金或提前支付傭金；投保人生活于中介方業(yè)務經營區(qū)域以外的地區(qū)；中介業(yè)務組合少，但保額很高；保費收入與支付傭金高于行業(yè)正常值；投保人被要求通過該中介付款；被保險人與中介方系同一個人；投保人與中介之間存在私人關系或其他關聯(lián)關系；存在出乎常規(guī)的發(fā)展趨勢或結果，如：高賠付率出乎意料且無原因的業(yè)績增長高比率的保單退保（或提前退保）；大量的未決賠案；中介人的業(yè)務組合中有大量下列特征的業(yè)務：傭金高于首期保費收入；拖欠保費；在業(yè)務初始即有支付款項（特別在壽險中）；

保險人應采取一切合理的手段來保證他們使用的中介機構符合標準并對中介機構的業(yè)務行為擁有充分可控的管控。為了有效地實現(xiàn)這一目標，保險公司應該只授予相關中介部分權限并應考慮：有制度和流程規(guī)定對新的中介進行委托；有中介機構必須填妥及簽署的申請表及業(yè)務協(xié)議；確保申請表格的填寫內容涵蓋需要申請人進行披露的與其本身相關的所有事實；核查申請人的財務穩(wěn)健性，對其進行背景調查；在中介機構不遵守協(xié)議情況下，有有效的制裁制度。

業(yè)務協(xié)議的條款也應該要求中介申請方保證：根據協(xié)議，中介對保險公司業(yè)務的介紹沒有違反任何法律或任何監(jiān)管機關司法管轄區(qū)內的任何規(guī)則；在協(xié)議期內，中介持有所有許可、授權或注冊，并符合法律和監(jiān)管規(guī)定；遵守保險人的反欺詐制度、流程和控制機制。

為了減少騙傭欺詐，保險公司應該考慮的以下問題：先收取首期保費，再支付傭金；不支付超過已收取保費比例的傭金；與新的、不了解的中介合作時，將傭金的一部分保存在臨時存款賬戶中；明確區(qū)分中介機構的資金和傭金支付。

保險公司應制定成文的制度、流程和控制機制用以監(jiān)督中介的展業(yè)行為和業(yè)務。這些制度、流程和控制機制應當為中介所知悉。應當考慮的要素包括，但不限于：業(yè)務質量，包括中介機構業(yè)務的穩(wěn)健和道德操守水平、董事及高管和員工的誠信；預期和實際業(yè)務水平和模式。

保險公司要考慮通過額外流程和控制機制，以防止中介欺詐行為：直接向保單持有人送達保單和辦理保單批改，而非通過中介機構，可向中介機構提供復印件；禁止中介機構接受現(xiàn)金保費；確保所有保費以支票形式直接支付給保險公司；確保有足夠的保障措施來管理中介機構展業(yè)的客戶賬戶，保證對授權銀行的管控，并有清晰適當的報告路線；有保險機構的員工或審計人員定期對與其發(fā)生業(yè)務往來的中介方進行審計。

反欺詐的措施和流程

首先，公司董事、管理層及員工的培訓需要加強。保險公司應當對董事會、管理層和員工就欺詐問題組織初任培訓和后續(xù)培訓。培訓的類型應該與業(yè)務過程中受訓者從事的工作流程相關，并反映受訓者在履行職責過程中可能會遇到的風險。

董事會成員、管理層和員工至少應接受一般的保險公司的反欺詐制度、流程和控制機制的解析，包括內部規(guī)則。

由于其工作的特殊性，一些董事會董事及經理、員工需要更具體的培訓。例如，相關法律、反欺詐制度、流程和控制機制、欺詐方法，趨勢和指標、檢測方法，以及內部報告程序等內容。特別需要注意的是，反欺詐培訓應提供給處理以下業(yè)務的人群：無論是直接或通過中介機構，對新的投保人進行新業(yè)務展業(yè)和承保的；收取保費的；處理核賠環(huán)節(jié)和支付賠款的；負責中介渠道業(yè)務的；招聘員工的；處理法律事務的；內部審計的；欺詐風險管理的。

保險公司的董事、經理和員工發(fā)現(xiàn)疑似欺詐后，應按內部程序規(guī)定向指定人員報告。個人的善意報告應該得到合理的保護。尤其要保護他們不要因泄露機密信息而被追究責任。

其次，保險公司應當對保持疑似欺詐的案件進行記錄。這項制度應該提供：作為保存記錄的標準；應該被記錄信息的類型；不同類型應保存的期限；獲取和存儲信息的安全保障。

第三，報告內部、投保人的欺詐和理賠，以及中介欺詐產生違法所得。如果保險公司懷疑或有合理理由懷疑欺詐所得的被洗錢或涉及恐怖融資，其合規(guī)總監(jiān)應當及時向金融情報部門（金融情報室）報告。

第四，保險公司應該有明確的向執(zhí)法機構報告疑似欺詐行為的報告制度。保險公司如何選擇制度，將取決于法律體制和其司法機關管轄范圍內的其他特點，包括報告犯罪行為的任何刑事法律責任。應該指出，保險公司嚴格的報告制度將有助于打擊欺詐行為。

此外，保險公司應當向監(jiān)管者報告任何有關涉嫌欺詐的事項，包括根據監(jiān)管規(guī)定需具體報告的或已明確向監(jiān)管者具體請示的。保險公司至少應當報告存在（潛在的）其財務、業(yè)務及聲譽產生重大影響的欺詐活動，公司應該總結有關欺詐和欺詐制度變化的信息提供給監(jiān)管者。

加強有效信息交流

首先是保險公司之間、與其他金融機構之間的信息交流。欺詐行為實施者可能針對不同的保險人同時或連續(xù)進行欺詐活動。因此，保險公司應該共享彼此關于欺詐的信息。在遵循隱私法的前提下，通過保險人建立共享數據庫，并及時溝通信息來實現(xiàn)的。

共享數據庫能包含內部欺詐和保單持有人、理賠申請人、受益人、中介機構和其他第三方的欺詐信息。

欺詐者也可能針對其他金融機構進行詐騙。因此，建議保險公司在隱私法、數據保護法的司法管轄區(qū)內，在金融機構間進行信息共享。這可以通過鏈接到與其他金融機構連接或共同設立的共享數據庫實現(xiàn)。

除了具體的欺詐信息交流，建議保險公司分享關于欺詐風險、趨勢、制度方面、預防和識別等方面的認識和經驗。鼓勵反保險欺詐部門間合作（如英國特許會計師、審計取證、索賠調解員組織、執(zhí)法機構、監(jiān)管者和有關消費者組織）。合作內容包含提高保險消費者/保單持有人的防欺詐意識和加強教育和媒體宣傳。行業(yè)協(xié)會可以在這一進程中發(fā)揮重要作用。

其次是保險公司之間、與其他金融機構之間的信息交流。欺詐行為實施者可能針對不同的保險人同時或連續(xù)進行欺詐活動。因此，保險公司應該共享彼此關于欺詐的信息。在遵循隱私法的前提下，通過保險人建立共享數據庫，并及時溝通信息來實現(xiàn)的。

共享數據庫能包含內部欺詐和保單持有人、理賠申請人、受益人、中介機構和其他第三方的欺詐信息。