時(shí)間：2023-09-04 16:41:03
導(dǎo)語：在獨(dú)立核算的經(jīng)營模式的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心；財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型；建設(shè)
Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction
中圖分類號：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0023-02
0 引言
財(cái)務(wù)共享中心是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散在不同地域的各子、分公司及獨(dú)立核算單位和企業(yè)集團(tuán)接收財(cái)務(wù)外包單位的某些事務(wù)（賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理，克服企業(yè)集團(tuán)因新開工施工項(xiàng)目重復(fù)投入和效率低下的弊端；提高財(cái)務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性；增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的管理制度的執(zhí)行力，并達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。
1 企業(yè)集團(tuán)面臨的突出問題
隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反饋以滿足各類需求。集團(tuán)化經(jīng)營過程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告級次多，流程長、速度慢，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財(cái)務(wù)動態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價(jià)值低。企業(yè)集團(tuán)各類機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來經(jīng)營效率和經(jīng)營效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨(dú)立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級越來越復(fù)雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。
2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心可行性
企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)自從引用并實(shí)施“法人管項(xiàng)目”模式以來，通過人、財(cái)、物等資源有效的集中管控，各項(xiàng)集中管控制度為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級，消除機(jī)構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價(jià)值；促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財(cái)務(wù)共享中心附加值；通過整合各類軟件系統(tǒng)（成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)，快報(bào)系統(tǒng)等），提升運(yùn)營效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點(diǎn)的終端核算簡單的陽光保險(xiǎn)、中興通訊、金蝶集團(tuán)、四川長虹、中國國旅等企業(yè)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)同類行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國鐵建等企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享中心，施工類企業(yè)集團(tuán)應(yīng)借鑒其優(yōu)勢，規(guī)避其實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過多年的摸索，實(shí)施了會計(jì)與財(cái)務(wù)平行的財(cái)務(wù)共享模式，極大地提高了其運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，原來超長業(yè)務(wù)（處理時(shí)間超過三天以上的業(yè)務(wù)）一般都控制在1%的水平線上，實(shí)施共享中心后由2013年21%下降并穩(wěn)定在1%左右，如圖1所示。
另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，該單位過去獨(dú)立核算單位總計(jì)有700多個(gè)，每個(gè)獨(dú)立核算單位配備會計(jì)主管和出納，財(cái)務(wù)人員大概有800人，目前建立財(cái)務(wù)共享中心并實(shí)施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費(fèi)用核算、船機(jī)核算、收入核算、稅務(wù)核算、報(bào)表等崗位，集中辦公，財(cái)務(wù)人員總計(jì)大概有500多人，將近減少財(cái)務(wù)人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。
3 財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)
財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實(shí)物流管控一體化；在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心過程中確保三流有機(jī)融合，是財(cái)務(wù)共享中心高效運(yùn)行的前提，如圖2。
如果三者的流通不同步，發(fā)生明顯滯后，則會顯著影響業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，因此，財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)行上應(yīng)按三流融合原則設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，并將原有的財(cái)務(wù)核算崗位的進(jìn)行合理的合并及排列組合，確保財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確、完整。促使信息集成與分析、預(yù)警一體化。通過財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置相應(yīng)的崗位、和系統(tǒng)分析模塊，及時(shí)、準(zhǔn)確自動生成相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理信息和內(nèi)部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機(jī)構(gòu)的需求。
3.1 建設(shè)目標(biāo)
降本增效，這是建立財(cái)務(wù)共享中心最基本的目標(biāo)；提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心核算具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作模式，各崗位財(cái)務(wù)人員具有一定的獨(dú)立性，各司其職，保證了財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠；加強(qiáng)資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統(tǒng)（核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng)）并提高各部門之間協(xié)同效益和運(yùn)作效率，通過財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財(cái)務(wù)共享中心附加值。
3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計(jì)依據(jù)，根據(jù)對共享中心的定位確定未來設(shè)計(jì)方向。根據(jù)會計(jì)的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財(cái)務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算職能適當(dāng)分離。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的需要，財(cái)務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費(fèi)用、收入成本、總帳報(bào)表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目管理等部門。如圖3所示。
3.3 財(cái)務(wù)共享中心地點(diǎn)選址
由于企業(yè)集團(tuán)施工地點(diǎn)分散于全國各地和國內(nèi)外，財(cái)務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點(diǎn)設(shè)立多個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項(xiàng)目的變動需要，財(cái)務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。
4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財(cái)務(wù)共享中心附加值建議
大型施工類企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員眾多，實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后，子、分公司、獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)人員將脫離日常會計(jì)崗位。如何將眾多的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實(shí)施共享中心的企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。從兩個(gè)方面可以考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)需要考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財(cái)務(wù)人員參與到子、分公司、獨(dú)立核算項(xiàng)目的經(jīng)營活動中去，如項(xiàng)目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項(xiàng)目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營管理，讓部分財(cái)務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財(cái)務(wù)人員向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，必將對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財(cái)務(wù)共享中心未來發(fā)展方向考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程和作業(yè)；根據(jù)其擁有自身的各類財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)咨詢專業(yè)隊(duì)伍并確保滿足企業(yè)集團(tuán)的需求同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營模式走向市場，承接外部企業(yè)的會計(jì)外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤中心轉(zhuǎn)變?？梢栽O(shè)計(jì)兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財(cái)務(wù)人員，獨(dú)立注冊公司，獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧，為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)的同時(shí)參與市場競爭，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)人員的積極性。另一種是財(cái)務(wù)共享中心仍然作為企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算的單位，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造利潤。前者獨(dú)立經(jīng)營模式更考驗(yàn)財(cái)務(wù)共享中心的管理水平和財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)。兩種模式可以將大型施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型并充分利用相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能以增加財(cái)務(wù)共享中心的增加值，為企業(yè)集團(tuán)提升核心競爭力。
綜合上述，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合本單位實(shí)際情況，重建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，梳理企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)中遇到的阻力和障礙，以點(diǎn)到面的試點(diǎn)，逐步在子、分公司、獨(dú)立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財(cái)務(wù)共享中心和本單位廣大財(cái)務(wù)人員的價(jià)值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉(zhuǎn)化為利潤中心，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
參考文獻(xiàn)：
[1]石嵩.探究財(cái)務(wù)共享平臺下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理.財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014（01）.
關(guān)鍵詞：非獨(dú)立核算；模擬法人；分權(quán)；人均貢獻(xiàn)度
一、引言
模擬法人核算模式，即在垂直管理和全面預(yù)算管理體制下，以非獨(dú)立核算的縣級局（公司）為主體，模擬實(shí)行收入、成本、費(fèi)用、利稅等經(jīng)營成果的核算，并圍繞利稅指標(biāo)建立完善績效考核獎懲機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)量化指標(biāo)向經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。
模擬法人管理模式是在上級局（公司）全面預(yù)算管理體制下的適度放權(quán)，是管理體制的深化和完善。探索實(shí)施模擬法人管理模式，有利于解決當(dāng)前垂直管理模式下存在的權(quán)利高度集中于上級公司、下級公司自主性差，責(zé)任劃分不合理，單位總體利稅貢獻(xiàn)度與工資待遇不完全匹配等矛盾，可通過壓力傳導(dǎo)、責(zé)任分解、效益共享等方式，提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。該模式的核心最終集中體現(xiàn)在責(zé)任、權(quán)利、利益的分配上。
二、當(dāng)前運(yùn)行模式下市局（公司）與縣級局（公司）之間存在的突出問題
當(dāng)前煙草行業(yè)實(shí)行的是全面預(yù)算管理體制，縣級局（公司）作為非法人主體，從事的業(yè)務(wù)活動需要層層上報(bào)、層層審批，待上級決策批復(fù)后再在批復(fù)意見范圍內(nèi)實(shí)施，雖然有利于業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一，但也限制了基層單位的主觀能動性，一些不利影響也基本顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：
費(fèi)用指標(biāo)方面。市局（公司）對費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)行細(xì)分化管理，各年度預(yù)算基本上只降不升。為保證費(fèi)用預(yù)算總額不逐年下降，縣級局（公司）一般采取保守做法，即按照當(dāng)年批復(fù)的預(yù)算總額進(jìn)行開支，而往往不考慮該項(xiàng)開支的緊迫性和必要性，從而造成了不必要的支出。并且現(xiàn)行的費(fèi)用預(yù)算考核辦法中，費(fèi)用節(jié)約額與單位績效無直接聯(lián)系，導(dǎo)致縣級局（公司）加強(qiáng)節(jié)約的動力不足。同時(shí)，全市實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的定額管理，未充分考慮各縣級局（公司）的地理位置、物價(jià)及勞動力市場價(jià)格等變動因素，導(dǎo)致各單位預(yù)算也不盡合理。
利稅指標(biāo)方面。目前，在年度績效考核時(shí)只部分考慮了利稅總額及增幅等因素，未考慮人均利稅貢獻(xiàn)度、人均成本費(fèi)用等指標(biāo)，導(dǎo)致人均貢獻(xiàn)大的單位未必能獲得對應(yīng)的勞動報(bào)酬，一定程度挫傷了基層職工的工作積極性。
人事管理方面。上級公司在人員分配方面未充分考慮縣級局（公司）的實(shí)際業(yè)務(wù)需求和分配人員的地域性特點(diǎn)，導(dǎo)致分配的人員不能安心工作，異地調(diào)動頻繁，影響了原接受單位的工作開展。同時(shí)，由于績效考核體系中未考慮人均因素，導(dǎo)致各基層單位極力爭取增加人員，以此來減少人均勞動強(qiáng)度，企業(yè)的勞動力成本逐年增加，人員包袱越來越大。
責(zé)權(quán)利方面。上下級公司間責(zé)權(quán)利不對等，監(jiān)督反饋機(jī)制不完善，造成上級公司權(quán)利集中，下級公司只是一個(gè)執(zhí)行主體，被動地執(zhí)行上級部門的安排部署，缺乏主觀能動性和工作自主性。同時(shí)，由于上級局（公司）業(yè)務(wù)科室多，縣級局（公司）科室少，形成了上下級科室間多對一現(xiàn)象，基層單位疲于應(yīng)付。在一些邊界業(yè)務(wù)上，由于責(zé)任劃分不明確，造成工作不主動、遇事不擔(dān)責(zé)，推諉現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
績效考核方面。目前，市局（公司）對縣級局（公司）的考核主要包括兩大方面，一是卷煙銷量、煙葉收購量等量化指標(biāo)。該類指標(biāo)是縣級局（公司）取消獨(dú)立核算資格后的經(jīng)營核心，而利潤、稅收等效益指標(biāo)的核算均劃歸市級局（公司），縣級局（公司）不再核算管理，造成其無法獲取本單位的利稅信息；加之日常考核中不再考核利稅指標(biāo)，因此縣級局（公司）及其所屬機(jī)構(gòu)均不再予以關(guān)注，造成增利創(chuàng)稅、降本增效等管理理念的缺失。二是綜合性的管理類指標(biāo)。如各類后勤保障業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)的考核越來越細(xì)化，且缺少統(tǒng)一的規(guī)范性操作指南，頻繁的變更和完善不僅增加了與利稅指標(biāo)無直接利害關(guān)系的工作量，反而形成了負(fù)面效應(yīng)。
三、模擬法人核算模式的主要思路
爭取利稅指標(biāo)的最大化是企業(yè)經(jīng)營的核心，實(shí)現(xiàn)人均收入的最大化是職工積極工作的源動力。基于以上出發(fā)點(diǎn)，針對當(dāng)前垂直管理和全面預(yù)算管理體制下暴露出的問題，可借鑒日本稻盛和夫推行的“阿米巴”經(jīng)營模式，建立層級模擬法人。
第一，以非獨(dú)立核算的縣級局（公司）為主體建立一級模擬法人，模擬實(shí)行收入、成本、費(fèi)用、利稅等經(jīng)營成果的核算，并圍繞利稅指標(biāo)建立完善績效考核獎懲機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)量化指標(biāo)向經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)基層單位職工關(guān)注企業(yè)經(jīng)營成果，強(qiáng)化減工降本、提質(zhì)增效意識，樹立當(dāng)家作主的理念。
第二，以基層煙站、市場管理服務(wù)站（營銷部）為主體建立二級模擬法人，細(xì)化日常核算模式，通過現(xiàn)代化財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將日常的經(jīng)營指標(biāo)，如收入、成本、費(fèi)用等進(jìn)行分割，歸集分配到最基層單位，從而定期核算出二級模擬法人的階段經(jīng)營成果。從目前情況看，由于數(shù)字化經(jīng)營系統(tǒng)的運(yùn)用，最基層單位的收入、成本和直接性費(fèi)用已能夠明晰的歸集，僅需按照合理標(biāo)準(zhǔn)對各類間接性費(fèi)用進(jìn)行分配即可。
第三，建立模擬法人核算模式后，分別確定各核算主體的利稅目標(biāo)，建立分析評估機(jī)制，定期核算、通報(bào)、獎懲，促進(jìn)該模式的優(yōu)化運(yùn)作。
第四，在模擬法人核算模式的運(yùn)作過程中，應(yīng)充分考慮目前存在的問題，適當(dāng)分權(quán)。
人動與應(yīng)考慮基層需求，與利稅指標(biāo)掛鉤。新分配人員應(yīng)根據(jù)基層單位提報(bào)的需求計(jì)劃經(jīng)綜合平衡后分配，新分配人員應(yīng)相對穩(wěn)定，一定年限內(nèi)（如：5年）不得行業(yè)內(nèi)各縣市局（公司）間平級調(diào)動。人員的選撥任用要充分考慮基層人員的晉升渠道，保持政策的一貫性。人員的變動應(yīng)與利稅指標(biāo)掛鉤，每增減一人相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)單位的利稅指標(biāo)，通過該方式促使用人單位減少用工量。
費(fèi)用指標(biāo)實(shí)行總額控制，節(jié)約成果分享。參照以往年度實(shí)際發(fā)生額以及各縣級局（公司）所處的地理位置、經(jīng)濟(jì)條件、員工數(shù)量、種植規(guī)模、物價(jià)及勞動力市場價(jià)格等因素，確定各縣級局（公司）的費(fèi)用總額，總額內(nèi)的?？刭M(fèi)用，如：辦公會、會議費(fèi)、招待費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)等，實(shí)行額度授權(quán)，由財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行日常管理和考核，超出授權(quán)額度的削減次年的額度指標(biāo)；非專控費(fèi)用項(xiàng)目可調(diào)劑使用，并對結(jié)余金額實(shí)行結(jié)余獎勵(lì)制度，按比例分享結(jié)余成果。
績效考核納入人均貢獻(xiàn)度，減少非關(guān)聯(lián)項(xiàng)目考核。績效考核時(shí)應(yīng)改變原有的以銷量、收購量等量化指標(biāo)為主的考核模式，把人均利稅貢獻(xiàn)度作為企業(yè)的績效考核重點(diǎn)，并依此為核心建立完善績效考核體系，徹底打破干多干少一個(gè)樣的“大鍋飯”分配機(jī)制，體現(xiàn)出“多勞多得”。為保證該模式的公正性，對由于歷史原因形成的各類“包袱”可予以辨別、剔除，保證“包袱”所在企業(yè)和現(xiàn)有在崗人員與其他單位、職工站在同一起跑線上。同時(shí)，績效考核應(yīng)充分考量項(xiàng)目的必要性和權(quán)重，與企業(yè)利稅關(guān)聯(lián)度小的項(xiàng)目應(yīng)降低考核權(quán)重或剔除考核體系，并通過完善流程和各類作業(yè)規(guī)范，降低勞動強(qiáng)度，提高管理成效。
權(quán)利義務(wù)應(yīng)互相匹配，強(qiáng)化過程監(jiān)督。以投資類、大額采購項(xiàng)目為重點(diǎn)進(jìn)一步健全權(quán)利履行監(jiān)督機(jī)制，定期對項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)果跟蹤和投資效益考核，誰主導(dǎo)、誰擔(dān)責(zé)，誰配合、誰分責(zé)，降低因履職不到位造成的投資風(fēng)險(xiǎn)和投資損失，減少后續(xù)的折舊費(fèi)、房產(chǎn)稅等支出。
參考文獻(xiàn)：
小集體管理法
從27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），到52歲創(chuàng)辦日本第二大通訊公司KDDI，繼而又在78歲高齡出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長，稻盛和夫用50年的事實(shí)證明了“阿米巴經(jīng)營”之道的魅力。
“阿米巴”（Amoeba），又稱變形蟲，其最大特性就是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷進(jìn)行自我調(diào)整以適應(yīng)生存環(huán)境。在變幻莫測的市場環(huán)境中，企業(yè)如果能像阿米巴一樣，根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織，豈不妙哉？
起初，稻盛和夫自己也被這個(gè)想法驚呆了，沿著這一思路，他先給企業(yè)組織“變形”——將其劃分為若干“小集體”，即“阿米巴”，然后從公司內(nèi)部選拔阿米巴長委以重任，并下放經(jīng)營權(quán)，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在得到上司認(rèn)可后，負(fù)責(zé)包括制定經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等在內(nèi)的全盤經(jīng)營，各阿米巴獨(dú)立核算，阿米巴長享受決策自，就像在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場都造出一個(gè)稻盛和夫。
稻盛和夫深諳阿米巴經(jīng)營的諸多妙處，但如何分割組織、制造阿米巴是企業(yè)面臨的第一道考驗(yàn)，分寸之間又是另一層學(xué)問。
首先，每一個(gè)阿米巴必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位，明確的收入和支出是劃分阿米巴的第一個(gè)硬性條件，這也為日后建立與市場直接掛鉤的分部門核算制度奠定了基礎(chǔ)。
具備了第一個(gè)條件后，作為最小單位組織的阿米巴還要“五臟俱全”，每一個(gè)被劃分出來的阿米巴都是一項(xiàng)能夠獨(dú)立完成的事業(yè)，阿米巴長作為經(jīng)營者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營他的阿米巴，這樣更有助于激發(fā)其鉆研創(chuàng)新意識，不斷創(chuàng)造工作價(jià)值。
如果說上述兩者是微觀上的劃分依據(jù)，那么“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”無疑是從宏觀上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但實(shí)際上并不是分得越細(xì)越好，“分”的落腳點(diǎn)在于“合”，局部結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的在于彰顯整體效益，阿米巴只是經(jīng)營管理之“術(shù)”，服務(wù)公司整體目標(biāo)方能成“道”。
倘若經(jīng)理人們嚴(yán)格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的劃分就大功告成了呢，也不盡然。阿米巴的劃分是一個(gè)動態(tài)的過程，亦不能一勞永逸。市場環(huán)境瞬息萬變，競爭對手波譎云詭，阿米巴也需及時(shí)靈活變動“隊(duì)形”：或?qū)σ延械陌⒚装瓦M(jìn)行細(xì)分，或把劃分過細(xì)的重組合并，時(shí)刻將阿米巴組織保持在最佳狀態(tài)。如果做不到這一點(diǎn)，劃分阿米巴也就失去了意義。
制度+人和 雙管齊下
劃分而成的阿米巴在企業(yè)內(nèi)部結(jié)成了一環(huán)扣一環(huán)的供應(yīng)鏈，上游阿米巴把生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給下游，在“小集體作戰(zhàn)”的背后，也蘊(yùn)含著一條條清晰的經(jīng)營思路。
擺在首位的就是與市場直接掛鉤的分部門核算制度。開展收支計(jì)算需要掌握最低限度的會計(jì)知識，為了讓沒有特殊專業(yè)知識的人也能夠明白阿米巴核算的機(jī)制，稻盛和夫?qū)p益表反復(fù)研究，制作了通俗易懂的“單位時(shí)間核算表”——它不僅反映了各阿米巴的收支情況，還能計(jì)算出每小時(shí)的附加價(jià)值，只需把其中的目標(biāo)數(shù)字與實(shí)際數(shù)字相對比，阿米巴長就能掌握生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費(fèi)支出等目標(biāo)的落實(shí)情況，隨即采取必要的應(yīng)對措施。
就像產(chǎn)品市場價(jià)格如果大幅下調(diào)，售價(jià)跌落自然也會立即反映到上下游阿米巴的買賣價(jià)格上，他們就會聞風(fēng)而動，立即采取降低費(fèi)用等一系列的措施，從而避免核算迅速惡化。
有了制度做硬支撐，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重視培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的管理領(lǐng)導(dǎo)，即阿米巴長。除了挖掘一起承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的伙伴，“阿米巴經(jīng)營”還需破解經(jīng)營者和員工以自我為中心的“二元對立”難題。對此，稻盛和夫的策略是通過晨會等形式向全體員工盡可能地公開公司經(jīng)營信息，包括經(jīng)營者的煩惱與困惑、謀求員工的理解與支持、營造全員自覺參與經(jīng)營的氛圍，甚至培養(yǎng)他們的經(jīng)營者素質(zhì)。久而久之，一旦在企業(yè)與員工間建立起“共同體”意識，自然就會實(shí)現(xiàn)全員的共同參與。
博弈哲學(xué)
說到此處，想必經(jīng)理人們對阿米巴即使沒有“心向往之”，也頓生些許傾慕，但看似天衣無縫的經(jīng)營之道也并非無懈可擊。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。每一個(gè)阿米巴都會盡力提高自己的核算效績——以盡可能的低價(jià)從上游進(jìn)貨，并盡可能地高價(jià)賣出。如何避免上下游之間的對立沖突，這是橫亙在公司高層面前的一道難題。
稻盛和夫的原則是從最終售價(jià)來倒推各道工序的價(jià)格，根據(jù)其所需“單位時(shí)間”，再結(jié)合勞動價(jià)值的社會性常識、技術(shù)難度等問題，綜合決定阿米巴之間的售價(jià)。
關(guān)鍵詞：“營改增”；規(guī)劃；籌劃；部門職責(zé)；會計(jì)核算
“營改增”是2016年國家稅制改革的重大舉措，直接影響建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、經(jīng)營模式、管理制度、業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)統(tǒng)籌和財(cái)務(wù)處理等各項(xiàng)工作。增值稅計(jì)征復(fù)雜、管控嚴(yán)格，涉稅刑罰處理嚴(yán)重，稍有疏漏，就會發(fā)生虧損或出現(xiàn)涉稅風(fēng)險(xiǎn)，對建筑施工企業(yè)的管理工作提出了更高的要求。為規(guī)范和優(yōu)化增值稅業(yè)務(wù)管理工作，降低涉稅風(fēng)險(xiǎn)，提高建筑施工企業(yè)經(jīng)營效益，必須對“營改增”工作進(jìn)行合理規(guī)劃與籌劃。
一、圍繞“營改增”工作進(jìn)行全員培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變?nèi)珕T觀念
增值稅稅制要求以票抵稅，發(fā)票管理是增值稅管理重要的組成部分，發(fā)票的取得報(bào)銷涉及每一名員工，涉及建設(shè)工程項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，直接影響建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、經(jīng)營模式、管理制度、業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)統(tǒng)籌和財(cái)務(wù)處理等各項(xiàng)工作。因此進(jìn)行全員培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念是非常必要的舉措。
二、圍繞“營改增“重新修訂各部門職責(zé)
建筑業(yè)增值稅制改革實(shí)施能夠促進(jìn)建筑施工經(jīng)營生產(chǎn)的專業(yè)化分工和機(jī)械化作業(yè)，推動建筑施工企業(yè)精細(xì)化管理和可持續(xù)發(fā)展，增值稅管理需要各部門、各項(xiàng)目的分工協(xié)作。
（一）財(cái)務(wù)物資部牽頭組織全局增值稅管理工作，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算、監(jiān)督以及涉稅業(yè)務(wù)處理，指導(dǎo)各部門、各項(xiàng)目涉稅工作?？刂埔c(diǎn)包括督促相關(guān)部門（項(xiàng)目）確保票據(jù)合法，及時(shí)完成票據(jù)傳遞、外部申報(bào)、內(nèi)部清算等。
（二）市場開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)與發(fā)包方簽訂的施工總包合同的涉稅風(fēng)險(xiǎn)?？刂埔c(diǎn)包括界定承（發(fā)）包模式（尤其注重適用簡易計(jì)稅方法、混合銷售中低稅率應(yīng)稅行為等合同條款約定的涉稅風(fēng)險(xiǎn)），優(yōu)化納稅義務(wù)時(shí)間，爭取質(zhì)保金扣留基數(shù)為不含稅工程價(jià)款，注意區(qū)分不同稅率項(xiàng)目合同分別簽訂，控制無收益價(jià)外費(fèi)，做好項(xiàng)目預(yù)算和成本測算等工作。
（三）項(xiàng)目管理部門主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施中的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。控制要點(diǎn)包括做好項(xiàng)目預(yù)算編制，加強(qiáng)成本測算、控制管理，界定分包模式，確保采購合同真實(shí)，票據(jù)合法有效，對于應(yīng)取得增值稅專票的項(xiàng)目，必須要求取得專票。
（四）人力資源部門主要負(fù)責(zé)人工成本涉稅風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)本身支付的人工成本不能抵扣，所以人力控制的要點(diǎn)包括測算人工成本比重，調(diào)整人工成本構(gòu)成，積極擴(kuò)大勞務(wù)外包范圍，使用集中采購模式，建立合格供方名庫，制定增值稅績效考核辦法。
（五）合同法規(guī)部門主要負(fù)責(zé)發(fā)包、采購合同涉稅風(fēng)險(xiǎn)?？刂埔c(diǎn)包括完善合同條款，督促落實(shí)合同執(zhí)行。合同范本應(yīng)增加供應(yīng)商、分包商的身份識別條款，對分包合同明確不允許再次分包，對于小規(guī)模納稅人還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步確認(rèn)是企業(yè)還是個(gè)人；對合同價(jià)款進(jìn)行價(jià)稅分離；明確提供發(fā)票的類型、時(shí)間以及不能按約定提供發(fā)票的違約責(zé)任；增加對不同稅率合同標(biāo)的物的描述和區(qū)分等。
（六）物資管理部門主要負(fù)責(zé)物資、設(shè)備采購涉稅風(fēng)險(xiǎn)?？刂埔c(diǎn)包括結(jié)合采購比價(jià)機(jī)制建立合格供應(yīng)商名庫，落實(shí)集中采購制度，合理使用電子商務(wù)采購平臺，合理選擇結(jié)算方式，確保采購合同真實(shí)、票據(jù)真實(shí)合法，加強(qiáng)物資過程控制管理，完善各環(huán)節(jié)物資資料等。
三、加強(qiáng)增值稅專用發(fā)票的開具和取得的管理，提高進(jìn)項(xiàng)稅額的取得率
增值稅稅制下，本期應(yīng)交增值稅=本期銷項(xiàng)稅-本期可以抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅額-上期留抵進(jìn)項(xiàng)稅額，以此核算方式來看，進(jìn)項(xiàng)稅額的取得對增值稅稅負(fù)的影響至關(guān)重要，施工項(xiàng)目的管理工作中應(yīng)加強(qiáng)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額的取得的管理。
（一）建筑施工企業(yè)在購買商品、接受服務(wù)以及從事其他經(jīng)營活動支付款項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)向收款方取得發(fā)票，取得發(fā)票時(shí)，不得要求變更品名和金額。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財(cái)務(wù)報(bào)銷憑證，業(yè)務(wù)人員有權(quán)拒收。
（二）發(fā)票的取得以實(shí)際業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，所有施工項(xiàng)目的采購合同均需到合同法規(guī)部門審核并簽署“合同專用章”，合同中應(yīng)明確對方提供發(fā)票的義務(wù)和種類，取得發(fā)票時(shí)，業(yè)務(wù)人員應(yīng)審查發(fā)票票面信息的準(zhǔn)確性。
（三）發(fā)票的取得應(yīng)確?！叭鲗?yīng)”，即業(yè)務(wù)流、資金流、發(fā)票流必須保持一致，建筑施工企業(yè)有多個(gè)在建項(xiàng)目，多個(gè)項(xiàng)目資金的劃分，建議采用虛擬賬戶的形式分別核算。
（四）用于應(yīng)稅項(xiàng)目的進(jìn)項(xiàng)稅額可以抵扣。日常采購的鋼材、水泥、砂石料、分包工程、固定資產(chǎn)（不動產(chǎn)除外）等所有貨物和服務(wù)，只要取得合法票據(jù)，除限定用途（如用于非應(yīng)稅項(xiàng)目或職工福利等）和明確規(guī)定不可抵扣外，都可以一次性抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額。項(xiàng)目的日常管理中，應(yīng)加強(qiáng)進(jìn)項(xiàng)稅額的取得的管理以降低增值稅稅負(fù)。
四、重新修訂財(cái)務(wù)核算流程，新設(shè)增值稅核算科目，制定相關(guān)的增值稅核算流程
建筑施工企業(yè)需要在項(xiàng)目所在地預(yù)繳增值稅款及城建與教育費(fèi)附加，在機(jī)構(gòu)所在地進(jìn)行納稅申報(bào)，建筑施工企業(yè)要根據(jù)自己的層級管理體制，制定相適應(yīng)的增值稅核算管理制度，以方便增值稅納稅申報(bào)、稅款繳納、納稅稽查等。
建筑施工企業(yè)對于增值稅收入項(xiàng)目應(yīng)單獨(dú)核算，一般計(jì)稅方法和簡易計(jì)稅方法應(yīng)分別核算，不同稅率的項(xiàng)目應(yīng)分別核算；對于應(yīng)稅項(xiàng)目的進(jìn)項(xiàng)稅額應(yīng)保證其合法合理性。
根據(jù)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則――應(yīng)用指南》、財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《營業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)有關(guān)企業(yè)會計(jì)處理規(guī)定》的通知，考慮建筑施工企業(yè)單位管理體制與核算層級及項(xiàng)目財(cái)務(wù)獨(dú)立核算、方便進(jìn)行納稅申報(bào)應(yīng)重新設(shè)置增值稅相關(guān)會計(jì)科目
（一）就一般企業(yè)的“通性”而言，企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中必然面臨一個(gè)“生產(chǎn)可能性邊界”，在邊界之內(nèi)，企業(yè)的平均收益大于平均成本，企業(yè)盈利，反之則虧損，企業(yè)無法維持運(yùn)營。商業(yè)銀行發(fā)展到一定階段必然面臨資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化問題，如何使自己始終處于“生產(chǎn)可能性邊界”范圍之內(nèi)，是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)緊迫性問題。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)采用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中信息成本概念，提出分散化的組織架構(gòu)模式可以克服上述問題。而Williamson（1980）在Coase現(xiàn)代企業(yè)理論的基礎(chǔ)上，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，通過科層制的組織架構(gòu)與市場機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“看得見的手”和“看不見的手”的完美相握，從而有效地降低并最小化交易費(fèi)用，以提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率和外部競爭能力。正是企業(yè)能力和交易費(fèi)用的共同演化決定了企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界，因此，生產(chǎn)可能性邊界和交易費(fèi)用理論是商業(yè)銀行進(jìn)行組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)。（二）管理學(xué)理論基礎(chǔ)銀行再造理論是商業(yè)銀行小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新的管理學(xué)理論基礎(chǔ)，該理論源起于企業(yè)再造理論的指導(dǎo)，而企業(yè)再造理論則是對亞當(dāng)•斯密古典勞動分工理論的否定和揚(yáng)棄，這種理論的否定和揚(yáng)棄是在“勞動分工”理論不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，即指分工在改進(jìn)生產(chǎn)效率的同時(shí)也帶來一定的壞處，如馬克思所指的“勞動的異化”，若從交易費(fèi)用理論角度講，分工越細(xì)，導(dǎo)致交易次數(shù)越多、頻率越高，引致交易費(fèi)用就越高，甚至高到使分工所產(chǎn)生的效率為零。企業(yè)流程再造理論興起于二戰(zhàn)結(jié)束后，興盛于20世紀(jì)90年代，以哈默（Hammer）和錢皮（Champy）的研究最具有代表性。20世紀(jì)70年代，隨著西方金融管制的逐漸放松，歐美商業(yè)銀行紛紛借鑒工業(yè)制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)變革所取得的成功經(jīng)驗(yàn)來提高其運(yùn)營效率和競爭能力；90年代，隨著企業(yè)流程再造理論的影響日益凸顯，商業(yè)銀行流程再造理論也隨之形成和發(fā)展，博倫巴克爾（Bollenbacher）系統(tǒng)闡述了銀行流程再造的內(nèi)涵，并掀起銀行再造研究的熱潮。商業(yè)銀行流程再造是銀行依托信息技術(shù)和外部資源，以銀行流程系統(tǒng)本質(zhì)性變革為核心使命的整體經(jīng)營轉(zhuǎn)型，從面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜻^程，將分散于各部門的功能按照業(yè)務(wù)流程而重新組合起來，是對傳統(tǒng)商業(yè)銀行流程系統(tǒng)的創(chuàng)造性再設(shè)計(jì)，旨在構(gòu)建最具整體效益、最具核心競爭力的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動，如果從破解小企業(yè)融資瓶頸角度分析，商業(yè)銀行可借助銀行流程再造，通過再造業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程，突破現(xiàn)有以服務(wù)大客戶、大企業(yè)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，形成以服務(wù)小企業(yè)客戶為導(dǎo)向的獨(dú)立信貸業(yè)務(wù)體系。而且，由于商業(yè)銀行為小企業(yè)提供的金融產(chǎn)品具有同質(zhì)性，業(yè)務(wù)模式和競爭地域也具有同質(zhì)性，銀行間的差別主要體現(xiàn)在各自為小企業(yè)提供金融服務(wù)的業(yè)務(wù)流程上，銀行的組織架構(gòu)是其業(yè)務(wù)流程運(yùn)行和管理實(shí)施的組織方式，小企業(yè)信貸的業(yè)務(wù)流程再造因此成為建立銀行競爭優(yōu)勢的主要因素，而組織架構(gòu)的創(chuàng)新則成為商業(yè)銀行小企業(yè)信貸的重要制度保障。
我國小企業(yè)組織架構(gòu)改革的現(xiàn)有探索
長期以來，我國小企業(yè)發(fā)展堅(jiān)持市場導(dǎo)向，適應(yīng)資源要素稟賦的配置方式，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，在社會經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的作用。企業(yè)融資的基本方式分為內(nèi)源性融資和外源性融資兩種，小企業(yè)也不例外，而內(nèi)源性融資是小企業(yè)最主要的融資渠道，囿于小企業(yè)自身的經(jīng)營實(shí)力和我國當(dāng)前的金融環(huán)境，商業(yè)銀行仍然是小企業(yè)外源性融資供給的主渠道，但是小企業(yè)對金融服務(wù)需求具有特殊性，商業(yè)銀行必須將小企業(yè)金融業(yè)務(wù)和大中型金融業(yè)務(wù)區(qū)別開來。為了克服銀行不分企業(yè)規(guī)模、分部門管理的傳統(tǒng)信貸管理缺陷，近年來各家商業(yè)銀行也在積極推進(jìn)其小企業(yè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的信貸組織體制改革，積極落實(shí)銀監(jiān)會支持中小企業(yè)融資的“六項(xiàng)機(jī)制”要求，因地制宜、因行而異，陸續(xù)建立各具特色的小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)，當(dāng)前我國小企業(yè)金融服務(wù)的組織架構(gòu)上大致形成了以下兩種典型模式。（一）“離行式”組織架構(gòu)模式目前，在我國采用“離行式”組織架構(gòu)經(jīng)營管理的小企業(yè)信貸中心只有一種模式，即獨(dú)立法人制組織架構(gòu)模式。獨(dú)立法人制小企業(yè)信貸中心是一種典型的離行式小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)，此類專營機(jī)構(gòu)以《小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)建設(shè)指導(dǎo)意見》為指引，按照“準(zhǔn)子銀行、準(zhǔn)法人”模式構(gòu)建，是一種“集產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內(nèi)部財(cái)務(wù)核算、信貸審批和風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列職能于一身，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，人、財(cái)、物相獨(dú)立的”機(jī)構(gòu)運(yùn)行模式。該模式開創(chuàng)了小企業(yè)信貸專業(yè)化經(jīng)營的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商銀行小企業(yè)信貸中心，該中心是專營小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略事業(yè)部，直屬于招商銀行總行，由總行小企業(yè)信貸中心管理委員會統(tǒng)一管理和監(jiān)督，采用的是“準(zhǔn)子銀行、準(zhǔn)法人”的經(jīng)營模式，在業(yè)務(wù)考核、經(jīng)營資源調(diào)配等方面，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、內(nèi)部獨(dú)立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營，截至目前，已有招商銀行、吉林銀行、上海銀行、齊商銀行等4家銀行成立了離行式持牌小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)。該模式在總行框架內(nèi)完全獨(dú)立于其他分行，其組織架構(gòu)模式如圖1所示。（二）“在行式”組織架構(gòu)模式1.事業(yè)部制組織架構(gòu)模式在總行層面建立標(biāo)準(zhǔn)的小企業(yè)金融事業(yè)部，按標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部模式為小企業(yè)提供金融服務(wù)，該事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)行、單獨(dú)核算、自成體系，享有相對獨(dú)立的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。小企業(yè)金融事業(yè)部模式比較適合已經(jīng)在全行推行事業(yè)部制改革，初步構(gòu)建了事業(yè)部制組織架構(gòu)的銀行，該模式在我國比較成功的案例是民生銀行，民生銀行在全行的組織架構(gòu)改革穩(wěn)步推進(jìn)的同時(shí)，于2007年成立了專司小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的工商企業(yè)金融事業(yè)部，以事業(yè)部的模式開展小企業(yè)金融業(yè)務(wù)能夠迅速提供小企業(yè)營銷的專業(yè)化水平，在短時(shí)期內(nèi)擴(kuò)大小企業(yè)金融市場占有率。小企業(yè)金融事業(yè)部的組織架構(gòu)模式是“總行小企業(yè)金融事業(yè)部—區(qū)域小企業(yè)事業(yè)分部—支行小企業(yè)客戶經(jīng)理”，事業(yè)部和事業(yè)分部都有直接的對外營銷功能，其組織架構(gòu)如圖2所示。2“.準(zhǔn)事業(yè)部制”組織架構(gòu)模式“信貸工廠”模式是由淡馬錫集團(tuán)研發(fā)的一種集小企業(yè)融資共性和個(gè)性于一體的小企業(yè)信貸批量式開發(fā)、流程化處理模式，堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的基本原則，倡導(dǎo)“收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)及成本”和“盡職者免責(zé)、失職者問責(zé)”的核心理念，在新加坡國內(nèi)有效地解決了小企業(yè)融資瓶頸，鑒于此，中國建行較早地引進(jìn)該模式并進(jìn)行實(shí)踐，中國銀行也在全國范圍內(nèi)全面推廣該模式，杭州銀行和民生銀行也陸續(xù)跟進(jìn)、積極學(xué)習(xí)“信貸工廠”模式的經(jīng)驗(yàn)?！靶刨J工廠”模式按照專業(yè)分工原則，將客戶營銷和信貸審批相分離，實(shí)行中后臺業(yè)務(wù)集中處理、標(biāo)準(zhǔn)化操作，其基本組織架構(gòu)層級分為三級：總行小企業(yè)中心、一級分行小企業(yè)中心、二級分行小企業(yè)經(jīng)營中心，總行和一級的分行小企業(yè)中心重在歸口管理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，涵蓋戰(zhàn)略制定、制度設(shè)置、資源配置、考核計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理、授信審批、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等職責(zé)，二級分行小企業(yè)經(jīng)營中心則是區(qū)域內(nèi)小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的集中營銷經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)小企業(yè)客戶營銷拓展職責(zé)。小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的專營機(jī)構(gòu)“信貸工廠”，在其組織架構(gòu)的設(shè)置上可分為戰(zhàn)略事業(yè)部制和準(zhǔn)事業(yè)部制，事業(yè)部制模式在上文已經(jīng)詳述，在此將主要探討準(zhǔn)事業(yè)部制的“信貸工廠”模式。作為“準(zhǔn)事業(yè)部制”的小企業(yè)金融“信貸工廠”模式，以小企業(yè)客戶為目標(biāo)客戶，將市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、授信審批、風(fēng)險(xiǎn)管理等職能部門有機(jī)結(jié)合成相對獨(dú)立的單元，即“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式有效地將小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)設(shè)立和分支行業(yè)務(wù)相分離，實(shí)行總行集中決策指導(dǎo)下的分行分散經(jīng)營，最終將小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的客戶營銷、等級評價(jià)、授信審批、貸款發(fā)放、貸后管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等前中后臺業(yè)務(wù)集中在“信貸工廠”內(nèi)集中化、流程化、專業(yè)化處理，其具體組織架構(gòu)如圖3所示。3.專營支行制組織架構(gòu)模式小企業(yè)信貸專營支行模式是指銀行有目的地選擇小企業(yè)資源較為豐富的商圈、工業(yè)園區(qū)、物流集散地或行業(yè)協(xié)會、商會，重點(diǎn)圍繞一個(gè)專門行業(yè)開展小企業(yè)金融專營服務(wù)和專業(yè)服務(wù)，如“建材”支行、“汽車”支行、“茶葉”支行等，該模式倡導(dǎo)“在專業(yè)市場上讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”的經(jīng)營理念，在總行或分行授予的審批權(quán)限內(nèi)審批業(yè)務(wù)。專營支行制小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)通常不用改變目前我國銀行的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，一般在總行和分行設(shè)立小企業(yè)銀行部，專司和統(tǒng)籌小企業(yè)業(yè)務(wù)，在小企業(yè)業(yè)務(wù)比較集中的分行或支行設(shè)立只辦理小企業(yè)業(yè)務(wù)的分行專營小企業(yè)部門和專營支行，該類部門配有專營小企業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，總行和分行在專營支行的人員配備、資金配置上實(shí)行單獨(dú)計(jì)劃、單獨(dú)考核，該模式既可以集中銀行的專業(yè)優(yōu)勢解決因特性相近而集聚在一起的小企業(yè)的融資瓶頸，又可以為銀行積累在全行范圍內(nèi)推廣小企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，通常適合于地方性銀行或股份制銀行，在我國比較典型的是寧波銀行和浙商銀行，其具體組織架構(gòu)如圖4所示。4.分級管理制組織架構(gòu)模式分級管理制小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)模式是指商業(yè)銀行在現(xiàn)有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總行層面另行組建類似于但不等同于公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人業(yè)務(wù)部等部門的專司小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的職能部門，在分行和支行層面建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和客戶營銷團(tuán)隊(duì)，分行小企業(yè)業(yè)務(wù)部門可以在總行授予的審批權(quán)限內(nèi)審批小企業(yè)業(yè)務(wù)，各家銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況自行設(shè)定分行小企業(yè)業(yè)務(wù)部的審批權(quán)限，如華夏銀行中小企業(yè)信貸部的單戶授信審批權(quán)限為3000萬，招商銀行則為5000萬。在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)內(nèi)可實(shí)現(xiàn)小企業(yè)客戶營銷、貸前調(diào)查、貸中審查、授信審批、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、貸后管理、不良處置等全流程業(yè)務(wù)管理。分級管理制組織架構(gòu)模式的典型特點(diǎn)是三級垂直化管理體系，實(shí)施初期一般呈現(xiàn)“總行有部門、分行有團(tuán)隊(duì)、支行有崗位”的特點(diǎn)，在經(jīng)驗(yàn)積累和規(guī)模擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊(duì)伍”的小企業(yè)專業(yè)化、專營化管理模式，該模式由于不改變現(xiàn)有銀行組織架構(gòu)，對原有利1“.離行式”組織架構(gòu)模式比較獨(dú)立法人制組織架構(gòu)模式和事業(yè)部制組織架構(gòu)模式兩者有共同之處，即全部實(shí)行相對獨(dú)立核算管理；區(qū)別之處在于，獨(dú)立法人制擁有銀監(jiān)會獲準(zhǔn)的金融許可證，而事業(yè)部制沒有金融許可證。招商銀行小企業(yè)信貸中心和民生銀行是這兩種模式的最典型代表。2“.在行式”組織架構(gòu)模式比較準(zhǔn)事業(yè)部制、專營支行制、分級管理制組織架構(gòu)模式都在總行的整體組織架構(gòu)中，在總行都有相應(yīng)的歸口管理部門，納入總行的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，改革的阻力不大、成本較小、風(fēng)險(xiǎn)較少。但是，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)與“離行式”相比具有“形散神不散”，體現(xiàn)“專業(yè)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、中后臺集中操作”特點(diǎn)，且可依托現(xiàn)有資源，發(fā)揮“點(diǎn)多面廣”的優(yōu)勢；專營支行和分級管理支行雖然對現(xiàn)有傳統(tǒng)銀行組織架構(gòu)變動較小，但也不失為一種在既定條件下較好地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的合理模式。
國外商業(yè)銀行小企業(yè)金融組織架構(gòu)的主流模式
國外先進(jìn)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)不同階段的三種主要模式：20世紀(jì)70年代以前的直線職能制，20世分級管理制組織架構(gòu)模式的典型特點(diǎn)是三級垂直化管理體系，實(shí)施初期一般呈現(xiàn)“總行有部門、分行有團(tuán)隊(duì)、支行有崗位”的特點(diǎn)，在經(jīng)驗(yàn)積累和規(guī)模擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊(duì)伍”的小企業(yè)專業(yè)化、專營化管理模式，該模式由于不改變現(xiàn)有銀行組織架構(gòu)，對原有利益分配格局觸動較少而受到各家商業(yè)銀行的廣泛采用，尤其是中小型股份制商業(yè)銀行實(shí)施該模式的比較普遍，在我國典型的代表是華夏銀行、招商銀行、中信銀行等，其具體的組織架構(gòu)模式如圖5所示。（三）“離行式”和“在行式”組織架構(gòu)模式比較我國商業(yè)銀行為了落實(shí)銀監(jiān)會關(guān)于支持中小企業(yè)融資的六項(xiàng)機(jī)制建設(shè)要求，紛紛根據(jù)各自銀行經(jīng)營實(shí)際探索小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)，各自特征及優(yōu)劣詳見表1。香港地區(qū)中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展，下設(shè)“中小企業(yè)中心”，為其營銷前臺，為其中小企業(yè)客戶提供“一站式”金融服務(wù)。國際典型銀行小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)如圖6所示，圖6矩陣制組織架構(gòu)由“縱軸”業(yè)務(wù)產(chǎn)品線事業(yè)部和“橫軸”區(qū)域分行組成，軸心是目標(biāo)客戶群?？傮w而言，商業(yè)銀行矩陣制組織架構(gòu)根據(jù)銀行自身的發(fā)展也有多樣的表現(xiàn)形式：其一，總行橫向劃分投資銀行、零售銀行、私人銀行等事業(yè)部，縱向設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理、會計(jì)財(cái)務(wù)、審計(jì)稽核等職能部門，縱橫交叉形成矩陣制管理組織架構(gòu)；其二，總行產(chǎn)品業(yè)務(wù)部與區(qū)域分行構(gòu)成二維矩陣制管理組織架構(gòu)；其三，總行業(yè)務(wù)部、職能部與區(qū)域分行構(gòu)成三級矩陣制管理組織架構(gòu)。無論采用哪種外在表現(xiàn)形式，矩陣制組織架構(gòu)的優(yōu)勢顯著，組織扁平化可以打破原有的官僚體系，雙頭管理可以克服本位主義、增進(jìn)業(yè)務(wù)部門和職能部門的協(xié)作，提升整體競爭能力。但是矩陣制組織架構(gòu)管理模式也有其弊端，如權(quán)責(zé)不清容易引起爭權(quán)和推諉責(zé)任。
關(guān)鍵詞：計(jì)算機(jī)數(shù)控技術(shù)；責(zé)任成本；措施；核算
長期以來，我國的數(shù)控行業(yè)在改善了企業(yè)經(jīng)營模式和公司管理制度的情況下，在責(zé)任成本管理及核算方面有了很好的改善，并且取得了良好的成效，由此可見，責(zé)任成本的管理以及核算是否到位關(guān)系到企業(yè)的生存問題，任何公司的創(chuàng)建與成立都是以獲得最高的經(jīng)濟(jì)利益為目的，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，那么就必須提高成本核算，因此，我國的數(shù)控行業(yè)也要降低經(jīng)營成本來提高自身的經(jīng)濟(jì)效益，那么公司責(zé)任成本的妥善管理便成為了公司良好發(fā)展的關(guān)鍵。責(zé)任成本的管理及核算問題是公司經(jīng)營的重中之重，這個(gè)問題值得我們深思，要想把責(zé)任成本管理及核算問題徹底解決，就要采取強(qiáng)有力的措施和完善企業(yè)公司中的各種管理系統(tǒng)，把責(zé)任成本管理真正落實(shí)到實(shí)處，下文就是針對數(shù)控行業(yè)責(zé)任成本管理及核算的分析及研究。
1、 建立和完善數(shù)控行業(yè)責(zé)任成本管理及核算體系
公司以及企業(yè)的責(zé)任成本管理及核算如何不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展問題，還牽扯到公司職工的收入問題，沒有良好的經(jīng)濟(jì)效益，公司就得裁員，公司一旦進(jìn)行裁員，便意味著很多員工處于失業(yè)狀態(tài)，一系列的連鎖反應(yīng)都映射出公司成本管理及核算的重要性。尤其是以計(jì)算機(jī)數(shù)控技術(shù)操控的公司更要建立起完整的責(zé)任成本管理及核算體系，建議制定一系列例如“個(gè)人承包責(zé)任制”的體制，各負(fù)其責(zé)，操控過程中誰的責(zé)任誰負(fù)責(zé)，制定好獎懲措施，讓各部門、各崗位真正做到互相監(jiān)督、共同進(jìn)步的效果。計(jì)算機(jī)數(shù)控技術(shù)是一項(xiàng)高難度的操作，因此公司不要吝嗇招賢納士的成本，一旦數(shù)控技術(shù)人員的高、精、尖操作，公司的操控也就變得蒸蒸日上，經(jīng)濟(jì)效益也會達(dá)到大幅度的提高。
責(zé)任成本的合理管理及核算是預(yù)測企業(yè)發(fā)展趨勢的強(qiáng)而有力的依據(jù)，也是企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目考核的合理憑證，數(shù)控行業(yè)責(zé)任成本管理及核算是否真正起到一定的效果，是否可以在我國社會經(jīng)濟(jì)市場上立足得到國民的認(rèn)可，是否可以促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長等等，這些都是公司當(dāng)中各部門、各崗位分工合作的一種高效檢驗(yàn)手段，也正是我國當(dāng)代數(shù)控行業(yè)發(fā)展道路中不可缺少的一步，并且也逐漸成為公司及企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)工作當(dāng)中的極為重要的一環(huán)。責(zé)任成本管理及核算的好與壞意味著公司發(fā)展前景的好與壞，公司內(nèi)部管理體制制定的是否完善關(guān)系著責(zé)任成本與核算的好與壞，這些體系一旦貫徹落實(shí)到位，公司的生存和發(fā)展將會有著更為廣闊的前景。
2、 采取有力措施加強(qiáng)管理環(huán)節(jié)的實(shí)施和落實(shí)
融資妥善是公司運(yùn)作的前提，因此更要加強(qiáng)公司責(zé)任成本與核算的管理問題，成本的預(yù)算是資金使用過程中的重要環(huán)節(jié)，數(shù)控行業(yè)的財(cái)務(wù)部門要對資金的流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，只有加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的管理，才能從根本上提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，公司的經(jīng)濟(jì)管理部門要嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)的支出，這樣可以大大減少成本的預(yù)算，還可以大大提高資金的使用率，減少資金的無故損耗。財(cái)務(wù)管理部門的員工要各施其責(zé)，把握好公司管理當(dāng)中資金流轉(zhuǎn)問題，這是公司運(yùn)作過程當(dāng)中最重要的關(guān)卡，財(cái)務(wù)管理部門要計(jì)算好物資采購的每一筆支出，要真正做到財(cái)務(wù)管理的透明化，杜絕漏賬、逃稅等現(xiàn)象的發(fā)生。財(cái)務(wù)管理部門要采用科學(xué)的方式，嚴(yán)格按照政策辦理所有事項(xiàng)，保證公司盈虧正常化，避免前盈后虧的局面。
由于計(jì)算機(jī)數(shù)控技術(shù)需要用到很多的高科技設(shè)備，因此數(shù)控行業(yè)在設(shè)備上的財(cái)務(wù)支出也是一大筆費(fèi)用，況且當(dāng)今社會下現(xiàn)代化操控也是公司取得高效益的前提，各種有關(guān)高科技設(shè)備的開支是不能省下的，數(shù)控行業(yè)要不惜成本來發(fā)展自己的數(shù)控技術(shù)與產(chǎn)業(yè)來謀取更大的經(jīng)濟(jì)效益，這關(guān)系到公司的綜合實(shí)力和未來的發(fā)展空間。在我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷提高的現(xiàn)狀下，在各大公司各個(gè)企業(yè)激烈的競爭當(dāng)中，計(jì)算機(jī)數(shù)控技術(shù)占有舉足輕重的地位，各種數(shù)控研究與開發(fā)是當(dāng)今企業(yè)和公司爭先想擁有的。高科技設(shè)備是數(shù)控公司不能缺少的，技術(shù)人才也是不能缺少的，因此，數(shù)控行業(yè)要制定合理的制度體系。
員工的工資也是公司支出的一筆巨大費(fèi)用，因此我國的數(shù)控行業(yè)應(yīng)該采取“多勞多得”的制度進(jìn)行工資配發(fā)，這樣對員工工作的積極性也是一種鞭策，數(shù)控行業(yè)的人事管理部門在人員分工上也要多下一些心思，爭取做到在消耗最少人力的前提下取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，花最少的人力和物力去謀取最大的利益。數(shù)控公司責(zé)任成本的管理和核算并不是一項(xiàng)簡單的任務(wù)，成本核算部門的成員首先要有靈活的頭腦和縝密的思維，其次還要有著敏感的嗅覺，及時(shí)察覺到社會經(jīng)濟(jì)市場的變化。公司采購人員在材料的置辦成本上要有所節(jié)制，材料置辦之前要做出合理的采購計(jì)劃，要秉著“貨比三家不吃虧”的原則，大力減少由于材料購買不善造成的損失，要將材料的耗費(fèi)量降到最低，公司要宣傳節(jié)約的思想，要呼吁全體員工從根本上開始節(jié)約，堅(jiān)決避免材料浪費(fèi)的現(xiàn)象和庫壓積存的問題。
責(zé)任成本要建立一定的考評模式，可以使公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)量化、細(xì)化到每一個(gè)微小的環(huán)節(jié)，這樣可以保證責(zé)任成本管理及核算的順利進(jìn)行，細(xì)化公司每一筆責(zé)任成本預(yù)算，正確記錄公司的每一筆進(jìn)賬與消耗，這些措施的實(shí)行都有助于縮小成本的預(yù)算。
3、 堅(jiān)持成本分析制度并建立獨(dú)立核算體系
我國的數(shù)控行業(yè)對責(zé)任成本的管理及核算是一種動態(tài)的管理過程，這個(gè)過程是公司內(nèi)所有成員及各個(gè)部門應(yīng)盡到責(zé)任，成本的分析及核算需要公司全體人員的參與，因此為了使所有成員對責(zé)任成本管理及核算的重要性，有關(guān)的責(zé)任部門應(yīng)該將公司內(nèi)部的成本分析制度以及獨(dú)立核算體系印刷成冊下發(fā)給個(gè)人，要求所有員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，讓所有員工都參與其中，共同維護(hù)公司的責(zé)任成本管理及核算體系，共同使公司獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益并且壯大經(jīng)營規(guī)模。
公司的資金管理部門要做好成本的分析，要對公司內(nèi)部每一項(xiàng)資金活動做好監(jiān)督，這樣有助于提高成本核算的透明度，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理制度中出現(xiàn)的問題和漏洞，及時(shí)的查漏補(bǔ)缺可以使公司的成本分析制度和核算體系更加完善。部門的管理和控制是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，只有建立了健全的管理體系，才能更加有效的管理和控制公司發(fā)展走向。公司的管理機(jī)構(gòu)和管理職能要在一定的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革，創(chuàng)新有效的管理體制，使公司成員們盡快接受，還要建立一個(gè)完善的專人專職體系，“一人多能”可以更好地減少成本在人員費(fèi)用上的支出，大大縮減了公司的成本預(yù)算，成本的良好管理和核算都能起到縮小預(yù)算的作用，因此進(jìn)一步建立健全管理職能是十分必要的。
4、 結(jié)語
責(zé)任成本一詞包含著很大的責(zé)任，責(zé)任成本指的是公司發(fā)展過程中所有成本之和，各項(xiàng)活動的經(jīng)費(fèi)和各筆訂單的消費(fèi)都囊括其中，因此我國數(shù)控行業(yè)都責(zé)任成本的管理及核算不能小覷，必須重視起來?？傊覈鴶?shù)控行業(yè)責(zé)任成本管理及核算是否到位直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，關(guān)系到公司的經(jīng)濟(jì)效益問題以及員工的工作態(tài)度問題，公司的經(jīng)濟(jì)效益提高員工收入也就提高，這樣工作的積極性自然而然的也就提高。所以，我們必須要轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，克服空談主義思想，加大對責(zé)任成本管理和核算的重視，從真正意義上做到公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，讓公司的經(jīng)營和發(fā)展愈發(fā)美好。（作者單位：上海開通數(shù)控有限公司）
參考文獻(xiàn)：
單個(gè)農(nóng)戶面對自然風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)的脆弱性，催生了以養(yǎng)殖小區(qū)為代表的合作經(jīng)營模式。合作經(jīng)營模式是市場需求誘導(dǎo)下傳統(tǒng)農(nóng)戶家庭散養(yǎng)模式的一種適應(yīng)性發(fā)展。在這種模式下，養(yǎng)殖戶為了共同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，在自愿互利的基礎(chǔ)上組織起來，實(shí)行自主經(jīng)營、民主管理。農(nóng)戶共同占有生產(chǎn)資料，在一定的經(jīng)營范圍內(nèi)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益；但在約定范圍外，養(yǎng)殖戶保持自己的獨(dú)立性。養(yǎng)殖小區(qū)是合作經(jīng)營模式的主要表現(xiàn)形式，本文以分析養(yǎng)殖小區(qū)這種具體形式展開對合作經(jīng)營模式的分析。
養(yǎng)殖小區(qū)是指在畜禽養(yǎng)殖的地域內(nèi)，按照規(guī)模化、集約化養(yǎng)殖要求，把分散養(yǎng)殖的養(yǎng)殖場（戶）集中在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，統(tǒng)一建設(shè)有一定養(yǎng)殖規(guī)模的較為規(guī)范、管理嚴(yán)格的禽畜飼養(yǎng)場所。小區(qū)一般遠(yuǎn)離村莊（或居民生活區(qū)），由一定規(guī)模的養(yǎng)殖戶或業(yè)主負(fù)責(zé)，實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一治污，實(shí)行專業(yè)化、規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化和生態(tài)化生產(chǎn)。目前，養(yǎng)殖小區(qū)一般有以下幾種模式：一是龍頭企業(yè)帶動型。即由企業(yè)直接投資，以股份合作方式吸收養(yǎng)殖戶參加共同建立養(yǎng)殖小區(qū)。這種小區(qū)在經(jīng)營形式上，實(shí)行獨(dú)立核算，股東可以不參與日常飼養(yǎng)管理，只按股分紅；也可以在統(tǒng)一管理下，直接參與飼養(yǎng)管理，按照生產(chǎn)責(zé)任制考核獲得工資和年底分紅。二是專業(yè)大戶聯(lián)建型。即由一個(gè)或多個(gè)具有一定資金實(shí)力的養(yǎng)殖大戶結(jié)合成一個(gè)松散的聯(lián)合體，帶動當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖戶共同發(fā)展，共同抵御自然和市場風(fēng)險(xiǎn)。三是村集體驅(qū)動型。即由村集體經(jīng)濟(jì)組織統(tǒng)一提供養(yǎng)殖場地，統(tǒng)一規(guī)劃與設(shè)計(jì)，統(tǒng)一水電路建設(shè)，讓養(yǎng)殖戶在場地內(nèi)自建養(yǎng)殖場，村集體給予適當(dāng)優(yōu)惠政策進(jìn)行扶持。四是專業(yè)市場輻射帶動型。即由專業(yè)市場中專門從事畜產(chǎn)品批發(fā)交易的販運(yùn)營銷的大戶，與畜禽養(yǎng)殖場（戶）建立比較穩(wěn)固的購銷關(guān)系，通過市場流通帶動農(nóng)戶發(fā)展規(guī)模養(yǎng)殖。五是農(nóng)戶聯(lián)建型。即由農(nóng)戶自發(fā)組織起來，根據(jù)農(nóng)田、園林、林地資源優(yōu)勢和區(qū)域特點(diǎn)，在相對比較集中的區(qū)域內(nèi)形成自我管理、自我服務(wù)的養(yǎng)殖小區(qū)。
養(yǎng)殖小區(qū)是相對農(nóng)戶散養(yǎng)模式更高級的生產(chǎn)組織形式，其具有多方面的優(yōu)越性：一是有利于改善農(nóng)村環(huán)境。養(yǎng)殖小區(qū)將畜牧業(yè)從農(nóng)戶居住區(qū)分離出來，小區(qū)內(nèi)畜禽糞尿污水通過封閉或半封閉的排污管道排入沼氣池或發(fā)酵池，實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)排放；或者通過建立有機(jī)復(fù)合肥加工廠加以充分利用，可以避免對水源和居住環(huán)境的污染，有利于改善居民居住、生活的衛(wèi)生環(huán)境，減少疾病發(fā)生。二是有利于增強(qiáng)應(yīng)對自然和市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。以小區(qū)的形式進(jìn)行集中養(yǎng)殖，飼養(yǎng)條件和飼養(yǎng)環(huán)境的改善使養(yǎng)殖戶對環(huán)境的控制能力增強(qiáng)，可以在很大程度上減少或避免自然災(zāi)害的損失；同時(shí)，在養(yǎng)殖小區(qū)模式下，養(yǎng)殖戶作為供給方的市場力量增強(qiáng)，對信息的收集和利用能力也增強(qiáng)，市場地位提升，市場應(yīng)變能力增強(qiáng)，因此不僅可以較大程度地滿足市場需求增長，而且可以有效防御市場風(fēng)險(xiǎn)，保證農(nóng)民收入穩(wěn)步提高。三是有利于實(shí)行科學(xué)化、規(guī)范化管理。養(yǎng)殖小區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃，便于統(tǒng)一管理，有利于動物疫病防治和科學(xué)技術(shù)推廣應(yīng)用。同一小區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一飼養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和疫病防治程序，同時(shí)由專職畜牧獸醫(yī)技術(shù)人員進(jìn)行指導(dǎo)，生產(chǎn)出的畜禽在規(guī)格和質(zhì)量等方面大體一致，便于開拓產(chǎn)品市場。四是有利于加快畜牧業(yè)專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營。養(yǎng)殖小區(qū)擺脫農(nóng)戶庭院飼養(yǎng)的空間限制，可以充分利用“四荒”地和閑置場所，擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，實(shí)行專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營。形成小區(qū)后，原來分散的資金投入可以得到節(jié)約利用，一定程度上解決融資難的問題，同時(shí)養(yǎng)殖技術(shù)和科學(xué)飼養(yǎng)水平的提高能帶來成本的節(jié)約，進(jìn)而促進(jìn)農(nóng)民收入增加。五是易于形成區(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。養(yǎng)殖小區(qū)可以充分利用農(nóng)區(qū)飼料、農(nóng)作物秸稈和豐富的勞動力資源，依托地區(qū)自然資源，形成不同特色、不同層次、不同類型的畜牧業(yè)群體，最終形成各具特色的畜牧經(jīng)濟(jì)區(qū)域。
固然，以養(yǎng)殖小區(qū)為代表的合作經(jīng)營模式相比農(nóng)戶散養(yǎng)模式具有很多優(yōu)越性，但也存在諸多問題，如集體內(nèi)部利益協(xié)調(diào)困難，養(yǎng)殖風(fēng)險(xiǎn)仍很大。對單個(gè)散養(yǎng)農(nóng)戶家庭而言，其在生產(chǎn)和銷售方面擁有充分的自，但進(jìn)行合作經(jīng)營后，農(nóng)戶行為受到集體約束。在這種情況下，需要集體對不同主體的利益取向進(jìn)行調(diào)和，如果集體不能很好地協(xié)調(diào)養(yǎng)殖戶之間的利益，合作最終會解體。就目前現(xiàn)實(shí)情況來看，許多合作組織還沒有形成社會控制的決策機(jī)制和利益分配機(jī)制，一人控制、一股獨(dú)大的局面還普遍存在，普通的養(yǎng)殖戶參與度低，合作組織缺乏凝聚力。同時(shí)，合作經(jīng)營能夠增強(qiáng)農(nóng)戶的自然和市場風(fēng)險(xiǎn)抵御能力是有條件的，它需要組織正常高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，如果組織無法正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，那么其帶來的損失會更大。因?yàn)榧w養(yǎng)殖對防疫的要求更高，如果單元主體行為缺乏一致性，防疫問題將很難解決；如果不能很好地處理畜禽糞便，則會造成更大的環(huán)境污染，影響畜牧產(chǎn)品的質(zhì)量安全。因此，合作經(jīng)營模式仍只是一種過渡模式，我國畜牧業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展還需要尋找更好的組織模式。
引言
近年來，校辦企業(yè)迅猛發(fā)展，不僅帶動了相關(guān)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，更培育了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。對于優(yōu)化學(xué)校學(xué)科結(jié)構(gòu)、提高科研水平、培養(yǎng)應(yīng)用型人才質(zhì)量都起到了重要的作用，但校辦企業(yè)的發(fā)展模式仍在不斷地探索中，只有把握校辦企業(yè)的發(fā)展模式思路，對校辦企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行不斷的革新，才能保證其良性的發(fā)展規(guī)律。
一、校辦企業(yè)發(fā)展模式
1.產(chǎn)業(yè)辦公室的發(fā)展模式
產(chǎn)業(yè)辦公室的發(fā)展模式是在學(xué)校中設(shè)立產(chǎn)業(yè)辦公室這一行政管理部門，對校辦企業(yè)進(jìn)行有效地管理和監(jiān)督。在校辦企業(yè)開創(chuàng)的初期，企業(yè)并未在學(xué)校的行政管理系統(tǒng)中掌握所需要的資源，無法對學(xué)校實(shí)施行政管理及控制[1]，而產(chǎn)業(yè)辦公室則是校辦企業(yè)對學(xué)校進(jìn)行行政管理的第一步，更是學(xué)校對校辦企業(yè)進(jìn)行資金注入、扶持及保護(hù)的開始。產(chǎn)業(yè)辦公室模式對初期的校辦企業(yè)起到了有效地推動作用，但隨著校辦企業(yè)的不斷壯大，卻也出現(xiàn)了越來越多的問題，阻礙了校辦企業(yè)的良好發(fā)展。其主要的問題有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)辦公室無法管理以市場為主導(dǎo)的校辦企業(yè)，常常出現(xiàn)行政管理與市場發(fā)展不同軌管理矛盾和形式的偏差。第二點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)辦公室并不具有法人的資格，在校辦企業(yè)面臨市場化經(jīng)營，在市場競爭與發(fā)展中將帶來嚴(yán)重的阻礙。而在實(shí)際的產(chǎn)業(yè)辦公室發(fā)展模式中以行政管理為主，而沒有體現(xiàn)企業(yè)管理的思想，使理論脫離實(shí)際[2]。
2.集團(tuán)公司的發(fā)展模式
集團(tuán)公司的發(fā)展模式是在產(chǎn)業(yè)辦公室發(fā)展模式的基礎(chǔ)上提出來的，彌補(bǔ)了產(chǎn)業(yè)辦公室發(fā)展模式中學(xué)校與企業(yè)不分級管理、形式落后的缺點(diǎn)。集團(tuán)公司發(fā)展模式的主要內(nèi)容為將學(xué)校的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)體以參股的形式組織起來，使之成為集團(tuán)的成員，并建立成一個(gè)具有一體化經(jīng)營管理、自負(fù)盈虧特點(diǎn)的集團(tuán)公司，不僅可以讓校辦企業(yè)擁有法人資格，更能使校辦企業(yè)擁有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)，并針對校辦企業(yè)中涉及到的不同內(nèi)容進(jìn)行不同程度的管理。參股的形式更讓校辦企業(yè)得以壯大和發(fā)展，使校辦企業(yè)的管理經(jīng)營模式更貼近企業(yè)的管理經(jīng)營模式。但從根本上來講，集團(tuán)公司的發(fā)展模式仍使校辦企業(yè)隸屬于學(xué)校這個(gè)大背景下，行政事務(wù)等重大問題仍需以學(xué)校主要決策單位。而學(xué)校也要無限度地承擔(dān)校辦企業(yè)面臨的入不敷出的情況，使學(xué)校及校辦企業(yè)都無法良好地發(fā)展。
3.高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的發(fā)展模式
高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的發(fā)展模式的主要內(nèi)容是以學(xué)校的高新技術(shù)的成果及學(xué)校內(nèi)所擁有的科研人員為吸引社會投資的根本，并同時(shí)對所需要評審的項(xiàng)目進(jìn)行孵化，若成功則向開發(fā)區(qū)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以形成地區(qū)及行業(yè)的輻射。高新技術(shù)開發(fā)區(qū)模式使企業(yè)得以具有場地、資金等較多的優(yōu)勢。但在實(shí)際的實(shí)施過程中，由于許多的校辦企業(yè)的高新技術(shù)開發(fā)區(qū)模式仍不健全，較常出現(xiàn)管理系統(tǒng)不健全、管理方法不規(guī)范、企業(yè)模式過于分散等問題，更有校辦企業(yè)在高新技術(shù)開發(fā)區(qū)模式中進(jìn)行錯(cuò)誤地定位，偏離了孵化功能，而學(xué)校在實(shí)際的操作過程中也對校辦企業(yè)進(jìn)行了行政制約，干預(yù)過多而使校辦企業(yè)無法擁有自身的主權(quán)[3]。
4.股份制的發(fā)展模式
校辦企業(yè)為了適應(yīng)靈活多變的市場經(jīng)濟(jì)，開創(chuàng)了股份制的發(fā)展模式，學(xué)校以其擁有的資金、儀器設(shè)備、科研成果等與社會合辦企業(yè)，不是單純地以學(xué)校為唯一股東，而是與社會股東一起進(jìn)行利潤的分享，同時(shí)共同承擔(dān)經(jīng)營所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。股份制的發(fā)展模式使校辦企業(yè)不再依附于學(xué)校，可以獨(dú)立地成為真正的社會企業(yè)。引進(jìn)了大量的社會資金，更有助于校辦企業(yè)的良好發(fā)展，也可一定程度地緩解校辦企業(yè)資金短缺等情況。股份制的發(fā)展模式雖然廣為使用，但仍存在著致命的缺點(diǎn)，在校辦企業(yè)的經(jīng)營過程中，經(jīng)濟(jì)糾紛較易出現(xiàn)，尤其在會計(jì)核算等方面出現(xiàn)的糾紛居多，而在事實(shí)上校辦企業(yè)仍為學(xué)校事業(yè)單位，改革并不徹底。
二、一校兩制的新型發(fā)展模式
一校兩制的發(fā)展模式是指在學(xué)校內(nèi)部教育及科研工作以事業(yè)單位的方式進(jìn)行管理，而校辦企業(yè)的運(yùn)行方式則以企業(yè)運(yùn)行方式進(jìn)行管理，企業(yè)面向社會參與市場競爭，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，具有獨(dú)立的法人資格。在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益同時(shí)加強(qiáng)校企合作，推行工學(xué)結(jié)合，引導(dǎo)師生參與一線生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)與科技創(chuàng)新，提高了教師的專業(yè)知識和技能，培養(yǎng)了學(xué)生的實(shí)踐技能和動手能力，形成了校中有廠、廠中有校，校企緊密結(jié)合和深入融合，完成職業(yè)學(xué)校培養(yǎng)技能型、應(yīng)用型人才的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部制定和完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，形成有章可循，有法可依，保證了企業(yè)發(fā)展與教學(xué)結(jié)合中的延續(xù)性。學(xué)校與校辦企業(yè)在經(jīng)營管理中能有效地隔離開來，降低校辦企業(yè)所存在的風(fēng)險(xiǎn)，使校辦企業(yè)得以更好地發(fā)展。下面將對一校兩制發(fā)展模式的內(nèi)容、目標(biāo)及功能進(jìn)行詳細(xì)地闡述：
1.一校兩制發(fā)展模式的核心內(nèi)容
一校兩制發(fā)展模式的核心內(nèi)容就是防火墻模式。首先，解決了學(xué)校投資企業(yè)中投資關(guān)系不正確、投資文件手續(xù)不全及學(xué)校的債權(quán)債務(wù)等關(guān)系，并同時(shí)對學(xué)校及校辦企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了界定，使二者的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系得以劃分清楚。在校辦企業(yè)成立后，學(xué)校將擁有校辦企業(yè)中的權(quán)益，而校辦企業(yè)投資的企業(yè)所得利益都?xì)w校辦企業(yè)所有，校辦企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)也都只屬于校辦企業(yè)。如此一來，學(xué)校與校辦企業(yè)將建立一條良好的資產(chǎn)紐帶關(guān)系。學(xué)校在創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)可選擇兩種組建方式，一是國有獨(dú)資性質(zhì)的有限公司，二是從校辦企業(yè)中選擇管理規(guī)范的企業(yè)作為資產(chǎn)公司。在校辦企業(yè)成立后，學(xué)校為校辦企業(yè)的出資人，合法享有出資人的一切權(quán)利，而校辦企業(yè)也將成為學(xué)校國有資產(chǎn)投資控股的公司，擁有獨(dú)立的法人地位及出資人投資的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，在校辦企業(yè)正常的經(jīng)營中，學(xué)校不能干預(yù)其生產(chǎn)經(jīng)營活動，僅承擔(dān)出資額范圍內(nèi)的法律責(zé)任，實(shí)現(xiàn)防火墻模式地有效建立。
2.一校兩制發(fā)展模式的目標(biāo)
一校兩制的發(fā)展模式力爭實(shí)現(xiàn)3個(gè)目標(biāo)，首先是理清學(xué)校同校辦企業(yè)的關(guān)系，在規(guī)范學(xué)校管理的同時(shí)使校辦企業(yè)的產(chǎn)權(quán)得以明晰，建立集經(jīng)營、管理、監(jiān)督為一體化的營運(yùn)模式[4]；其次是使學(xué)校同校辦企業(yè)間真正地形成防火墻模式，使學(xué)校避免一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并使校辦企業(yè)真正地成為自負(fù)盈虧、依法納稅的市場主體，二者不再相互干預(yù)；再次是使學(xué)校對校辦企業(yè)的投入產(chǎn)出機(jī)制更加完善，并同時(shí)拓寬科技成果的產(chǎn)業(yè)化渠道，使學(xué)校及校辦企業(yè)都向良性循環(huán)的方向發(fā)展。
3.一校兩制發(fā)展模式的功能
一校兩制的發(fā)展模式是促進(jìn)學(xué)校與校辦企業(yè)有效分離的重要前提，校辦企業(yè)可以真正地實(shí)現(xiàn)《公司法》所要求的企業(yè)獨(dú)立性，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算。并在一校兩制發(fā)展模式下，若校辦企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)重大的問題，則可由校辦企業(yè)的董事會及股東會進(jìn)行決策即可，充分地體現(xiàn)校辦企業(yè)的法人完整性及規(guī)范性。校辦企業(yè)在一校兩制的發(fā)展模式下，勞動人事管理機(jī)制也將進(jìn)行改革，有效地實(shí)現(xiàn)校辦企業(yè)內(nèi)員工的優(yōu)化，并同時(shí)建立多勞多得的校辦企業(yè)的分配制度，提高了校辦企業(yè)員工的積極性，完善了校辦企業(yè)內(nèi)部的獎懲政策，帶給了校辦企業(yè)更好地發(fā)展空間。
關(guān)鍵詞：高校后勤；社會化；會計(jì)核算；對策
前言：高校后勤社會化，是指高校管理人員參考市場運(yùn)作的形式和原則，將高校后勤的設(shè)施和服務(wù)項(xiàng)目等，從高校行政管理中獨(dú)立出來，組成自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的后勤中心，為學(xué)校中教師、學(xué)生和職工的生活提供后勤服務(wù)。這樣，既可以減輕學(xué)校的負(fù)擔(dān)，使學(xué)校管理人員可以專心于教學(xué)管理工作，提升教學(xué)質(zhì)量，又可以節(jié)約學(xué)校運(yùn)營成本，減少資金的浪費(fèi)，還可以為教師和學(xué)生提供更好的后勤服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量。因此，對高校后勤進(jìn)行社會化改革，是十分必要的。但是，由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及市場的不斷變化，高校后勤的會計(jì)預(yù)算體系難以適應(yīng)其發(fā)展，產(chǎn)生了許多問題和不足，需要管理人員的關(guān)注和解決。
一.高校后勤社會化對于會計(jì)核算的影響
在高校后勤進(jìn)行社會化改革之前，其后勤的會計(jì)核算模式多為“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”，后勤財(cái)務(wù)管理部門隸屬于學(xué)校的行政管理機(jī)構(gòu)，屬于學(xué)校中的二級部門或者基層財(cái)務(wù)部門，在對后勤財(cái)務(wù)進(jìn)行管理時(shí)，按照收付實(shí)現(xiàn)制的原則，對賬目進(jìn)行記錄和管理，其主要工作內(nèi)容是以預(yù)算撥款和事業(yè)支出為對象，滿足學(xué)校向一級財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)匯報(bào)的目的。
高校后勤實(shí)行社會化改革后，原有的預(yù)算模式已經(jīng)無法滿足高校后勤的成本核算需求，也改變了傳統(tǒng)的行政管理體系，學(xué)校后勤實(shí)現(xiàn)了職能的分離，后勤成為獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體。就目前而言，高校后勤的運(yùn)作方式可以分為三類，即托管型、服務(wù)型和經(jīng)營型，三類運(yùn)作方式相互聯(lián)系，卻又相互獨(dú)立，使得財(cái)務(wù)關(guān)系極其復(fù)雜，會計(jì)核算也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。后勤社會化類似于市場運(yùn)作的經(jīng)營模式，使得后勤財(cái)務(wù)管理人員必須樹立會計(jì)主體意識，對會計(jì)核算工作進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，引進(jìn)先進(jìn)的會計(jì)理念和方法，促進(jìn)高校后勤會計(jì)核算工作的有效性，促進(jìn)其社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的共同提高。
二.高校后勤會計(jì)核算中存在的問題
1.會計(jì)核算體系不完善
由于高校屬于教育型事業(yè)單位，其自身較為特殊，加上認(rèn)識上的不足，使得當(dāng)前我國的會計(jì)制度中，對于高校后勤財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算沒有進(jìn)行明確的規(guī)定，也就使得高校后勤的財(cái)務(wù)管理人員在面對會計(jì)核算問題時(shí)，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)，工作沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，會計(jì)核算體系不夠健全和完善。
高校后勤對于高校的正常運(yùn)行有著舉足輕重的作用，其涉及餐飲、修繕、綠化、醫(yī)療保健等多個(gè)領(lǐng)域，是高校中必不可少的服務(wù)保障機(jī)構(gòu)。高校后勤行業(yè)的多樣性，使得其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)相對復(fù)雜，會計(jì)核算工作數(shù)據(jù)龐大且多樣，工作難度較大。而會計(jì)核算制度的不足和缺陷，使得相關(guān)的財(cái)務(wù)信息和會計(jì)核算結(jié)果缺乏真實(shí)性和準(zhǔn)確性，無法及時(shí)有效地反映高校的后勤經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)收支狀態(tài)，使得財(cái)務(wù)管理工作難以取得良好的效果。
2.缺乏健全的成本核算機(jī)制
造成這種情況的原因是多方面的。首先，高校后勤財(cái)務(wù)管理人員對于成本核算不夠重視，在實(shí)際工作中，沒有按照相關(guān)會計(jì)制度的要求，對后勤工作進(jìn)行成本核算，認(rèn)為成本核算可有可無，作用不大；其次，對于成本核算的認(rèn)識不夠全面，只片面注重對于資金成本的記錄和核算，而忽略了對于固定資產(chǎn)的成本管理，在對學(xué)校的固定資產(chǎn)如交通工具、建筑等進(jìn)行使用時(shí)，沒有向?qū)W校交納相應(yīng)的使用費(fèi)用，也沒有進(jìn)行計(jì)提折舊，使得成本核算工作不夠全面；然后，對于自身購買的固定資產(chǎn)，也只是在購買時(shí)計(jì)算成本，而沒有關(guān)注其在使用過程中的折舊費(fèi)用和維修費(fèi)用，設(shè)備的利用率低下，造成了固定資產(chǎn)的隱性流失。這種不完全的成本核算，導(dǎo)致成本核算的結(jié)果缺乏完整性和真實(shí)性，使得后勤經(jīng)營利潤虛增。
3.存在財(cái)務(wù)信息失真現(xiàn)象
隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，會計(jì)學(xué)也逐漸成為一門內(nèi)容豐富、體系完備的學(xué)科，先進(jìn)的會計(jì)核算技術(shù)和計(jì)算機(jī)軟件層出不窮，使得財(cái)務(wù)管理工作更加高效，更加輕松。而高校后勤財(cái)務(wù)管理由于受到高校自身特點(diǎn)的影響，其會計(jì)核算方法較為落后，無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐，雖然最近幾年得到了重視和發(fā)展，也引進(jìn)了一些先進(jìn)的技術(shù)和會計(jì)核算方法，但是整體上仍然不夠科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，信息失真的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。例如，高校后勤在存貨管理中，其物資大部分仍然是由學(xué)校供給，存在重財(cái)輕物，重購輕管的現(xiàn)象，購置時(shí)沒有對實(shí)際需求進(jìn)行分析，隨意購置和重復(fù)購置，使得資金浪費(fèi)嚴(yán)重，會計(jì)核算工作沒有及時(shí)對存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，也沒有對需求進(jìn)行及時(shí)了解，使得賬目與實(shí)際情況存在較大的差異，信息失真情況嚴(yán)重。
4.其他問題
除了上述主要問題之外，高校后勤會計(jì)核算工作還存在會計(jì)主體不明、控制薄弱等多種問題，都在不同程度上限制了會計(jì)核算工作的進(jìn)行和作用的發(fā)揮，影響后勤服務(wù)工作的質(zhì)量和效率，甚至?xí)芾頉Q策造成誤導(dǎo)。因此，加強(qiáng)會計(jì)核算工作，規(guī)范后勤服務(wù)財(cái)務(wù)管理的行為，促進(jìn)資金的合理利用，是十分重要且必要的。
三.社會化背景下加強(qiáng)高校會計(jì)核算的對策
1.對會計(jì)核算體系進(jìn)行健全和完善
科學(xué)合理的會計(jì)核算體系，是進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動和財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)和前提，可以為會計(jì)核算工作和財(cái)務(wù)收支管理提供參考和規(guī)范，為管理和決策提供信息參考。高校后勤進(jìn)行社會化改革之后，對于會計(jì)核算工作也提出了更高的要求，后勤財(cái)務(wù)管理人員要加強(qiáng)對于內(nèi)部的管理工作，采取行之有效的措施，提升后勤經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平，以經(jīng)營服務(wù)的成本和收益為對象，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。對于高校后勤的管理部門而言，可以參考企業(yè)中的會計(jì)核算模式，結(jié)合自身特點(diǎn)，建立適合高校后勤財(cái)務(wù)管理的、科學(xué)有效的會計(jì)核算體系，按照企業(yè)會計(jì)制度的基本方法和原則，對后勤經(jīng)營的收益和成本進(jìn)行核算，準(zhǔn)確反映高校后勤的實(shí)際經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)收支狀況，為管理決策的制定提供及時(shí)而準(zhǔn)確的會計(jì)信息。
2.完善成本核算體系
成本核算成為高校后勤社會化之后，后勤財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是后勤生存與發(fā)展的內(nèi)在要求，要加強(qiáng)高校后勤的成本核算，完善成本核算體系，在滿足后勤服務(wù)需求的前提下，確保成本的最小化，提升經(jīng)濟(jì)效益。
完善成本核算體系，加強(qiáng)成本管理，高校后勤管理人員要參考企業(yè)的會計(jì)制度要求，對資金的收支情況進(jìn)行明確，合理確定成本支出的具體項(xiàng)目，逐步完善成本核算的內(nèi)容。同時(shí)，要根據(jù)高校后勤經(jīng)營的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)適合完全成本核算的會計(jì)項(xiàng)目，并利用科學(xué)合理的成本核算方法，對后勤進(jìn)行全面成本核算，不僅要對資金成本進(jìn)行管理，還要對固定資產(chǎn)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、員工福利費(fèi)用、工會運(yùn)營費(fèi)用等進(jìn)行管理，并將其納入成本核算的范圍，確保成本核算的完整性和真實(shí)性，使得會計(jì)核算的作用可以得到充分的發(fā)揮。
3.加強(qiáng)對于固定資產(chǎn)的核算和管理
首先，要對固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和使用，避免浪費(fèi)。高校后勤社會化后，要對固定資產(chǎn)如房屋建筑、機(jī)械設(shè)備等進(jìn)行盤點(diǎn)和審核，明確固定資產(chǎn)的所有權(quán)和使用權(quán)，防止出現(xiàn)重復(fù)投資等現(xiàn)象，使得資金的浪費(fèi)嚴(yán)重。
其次，強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理理念。高校后勤財(cái)務(wù)管理人員需要對自身傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對于固定資產(chǎn)的認(rèn)識和重視程度，對固定資產(chǎn)以及其折舊費(fèi)用、使用費(fèi)用、維修費(fèi)用等做到充分地重視，并及時(shí)納入成本管理，確保固定資產(chǎn)管理和核算的準(zhǔn)確和真實(shí)。
4.引進(jìn)先進(jìn)的會計(jì)核算方法會計(jì)核算方法是對會計(jì)信息的處理方法，對于會計(jì)核算的效率和質(zhì)量有著十分巨大的影響。在高校后勤會計(jì)核算中引入先進(jìn)的核算方法，可以正確反映后勤的經(jīng)營發(fā)展情況，同時(shí)準(zhǔn)確核算經(jīng)營管理的成果，確保后勤財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。
結(jié)語：總而言之，高校后勤的社會化改革對其會計(jì)核算提出了新的發(fā)展要求，后勤財(cái)務(wù)管理人員要立足實(shí)際，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，促進(jìn)后勤會計(jì)核算工作的科學(xué)化和規(guī)范化，為后勤管理人員提供及時(shí)準(zhǔn)確的會計(jì)信息，確保管理決策的有效性，提高高校后勤的管理水平，促進(jìn)后勤服務(wù)質(zhì)量和效率的不斷提高。（作者單位：沈陽醫(yī)學(xué)院）
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