時間：2023-07-04 16:26:57
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關(guān)鍵詞：企業(yè)營銷；財務(wù)管理
一、引言
近年來，市場競爭越來越激烈，營銷部門作為企業(yè)負責創(chuàng)收的部門，具有重要的話語權(quán)，加上具有的天性主動、敢于冒險等迥異于財務(wù)的特質(zhì)，因此，如何與營銷團隊良好合作，實現(xiàn)企業(yè)營銷中的財務(wù)管理，讓企業(yè)資金在營銷活動中合理流轉(zhuǎn)，獲得風險與收益最大平衡，提升企業(yè)價值，成為當前每個企業(yè)財務(wù)部門必須重視的問題。
二、從財務(wù)戰(zhàn)略層面看營銷財務(wù)管理
（一）財務(wù)管理是對企業(yè)營銷資金流動的管理
兵馬未動，糧草先行。首先，要從資金管理上確定：企業(yè)營銷活動所需求的資金要多少？從哪里來？用到什么地方？長期還是短期的占用？財務(wù)必須深入掌握業(yè)務(wù)，了解在市場營銷拓展中，各個項目、產(chǎn)品的現(xiàn)金流“死亡之谷”，把好鋼用在刀刃上。不只賺取會計利潤，還穩(wěn)健獲得自由現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)的動態(tài)平衡。
(二）財務(wù)管理是對企業(yè)營銷中的風險和收益進行平衡
市場競爭變幻莫測，在企業(yè)的營銷過程中存在不可預(yù)見的風險因素，營銷部門常是進取心強烈而忽視風險，財務(wù)部門應(yīng)通過預(yù)算管理、實時會計核算、經(jīng)營財務(wù)分析等一系列財務(wù)手段，做出預(yù)警提示，適時踩下剎車，在創(chuàng)造收益的同時，規(guī)避潛在的風險。
（三）透過企業(yè)營銷財務(wù)管理實現(xiàn)企業(yè)價值提升
財務(wù)管理基于公司營銷戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)對財務(wù)資源的優(yōu)化配置，在權(quán)衡客戶、經(jīng)銷商、投資者、政府部門等相關(guān)利益分配下，將財務(wù)運營貼合營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)所有者權(quán)益長期提升的企業(yè)價值管理。
三、目前企業(yè)營銷中常見財務(wù)管理問題
（一）資金流轉(zhuǎn)平衡的不合理
企業(yè)破產(chǎn)因不能償付到期債務(wù)，然而市場營銷競爭燒錢不止，給財務(wù)資金管理帶來挑戰(zhàn)。在市場拓展前期，需要招募營銷人員，鋪貨墊款，投放廣告，支付渠道進場費，產(chǎn)生應(yīng)收賬款，都需要大量資金投入。如沒做好市場拓展資金持久戰(zhàn)預(yù)算，撐不到市場開花結(jié)果，就被迫放棄即將成熟的市場?；蛴械钠髽I(yè)在資金充足時，盲目生產(chǎn)壓貨，一旦下游客戶破產(chǎn)，銷量縮減，陷入巨大的資金風險。
（二）財務(wù)人員管理思路老化與實際營銷管理相脫節(jié)
許多中小企業(yè)的財務(wù)人員還停留在“幫老板點錢+應(yīng)付稅務(wù)局”的不當定位中。有的財務(wù)思想保守，既害怕風險，又不到一線了解市場，不了解競爭對手，對各種營銷活動，以理論上的保本分析模型限制營銷創(chuàng)意；或患上大企業(yè)病，過分強調(diào)固有作業(yè)流程，將營銷活動管慢、管死?；蛲鈬鷺I(yè)務(wù)如弄虛作假，侵吞營銷費用，難以控制。
（三）制定營銷計劃時缺乏合理的財務(wù)預(yù)算分析
財務(wù)預(yù)算是企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標與策略行動的量化，這有助于營銷部門貫徹、協(xié)調(diào)計劃目標。但許多企業(yè)只追求高要求的銷售指標，不顧人、財、物的匹配，對于營銷平衡點和最低保本點等概念不了解，忽視營銷預(yù)算的重要性。
（四）營銷財務(wù)政策制定不當，資金回收困難
一些企業(yè)為了實現(xiàn)高額的銷量、擴大市場占有率，采取賒銷的方式來銷售產(chǎn)品。這樣做可以增加企業(yè)的營業(yè)利潤，但是很多企業(yè)缺乏對下游客戶信譽的深入了解，造成大量的應(yīng)收壞賬，嚴重影響了企業(yè)的資產(chǎn)流動性和再生產(chǎn)的投入。
四、從財務(wù)三張報表展開營銷財務(wù)管理
（一）從損益表項目推進營銷財務(wù)管理
1.從企業(yè)戰(zhàn)略角度進行損益表的規(guī)劃與預(yù)算
損益表是企業(yè)價值創(chuàng)造與利益分配鏈設(shè)計的結(jié)果，財務(wù)管理者需要先站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度，審視企業(yè)是否依據(jù)價值創(chuàng)造能力分享產(chǎn)業(yè)鏈利潤池；了解競爭對手的定價與費用投入；在不同渠道、不同類型顧客的營銷中，依據(jù)價策略設(shè)計產(chǎn)品毛利率高低；賺錢速度取決于分錢的速度；調(diào)整各營銷費用的占比，線上和線下的比例。
2.多角度剖析損益表
財務(wù)部門可以依據(jù)不同企業(yè)不同市場營銷要素，設(shè)定二級明細科目，按客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、門別、業(yè)務(wù)分別核算，從多角度進行損益表財務(wù)核算、分析、控制，才能直指痛點，抓住重點，找到投資回報低的問題點。
（二）從資產(chǎn)負債表項目落實營銷財務(wù)管理
1.應(yīng)收賬款是營銷財務(wù)管理的重要任務(wù)
（1）應(yīng)收賬款是雙刃劍。從預(yù)算角度，依據(jù)各項目、產(chǎn)品的發(fā)展階段，整合編制出合理的信用額度與賬期等預(yù)算，獲得全公司的現(xiàn)金流的預(yù)算平衡。（2）從商業(yè)模式上，調(diào)動更多外部資源為企業(yè)所用。例如，通過不同合作模式改變利益分配方式，調(diào)動經(jīng)銷商的資金來承擔應(yīng)收賬款的壓力。（3）客戶信用管理。依據(jù)不同客戶設(shè)定信用額度，由低到高逐步授信；設(shè)定合同法律條款、擔保政策。及時分析客戶財務(wù)狀況，調(diào)整信用程度。但客戶的財務(wù)報表很少公開，這需要財務(wù)人員在業(yè)務(wù)人員的協(xié)助下，深入客戶，對客戶實際運行狀況的評估，模擬估算企業(yè)財務(wù)報表，評判客戶財務(wù)狀況的優(yōu)劣。（4）明確營銷團隊對應(yīng)收賬款負有第一責任，需要保持對客戶信息的收集反饋，發(fā)現(xiàn)風險，將回款與獎金池掛鉤；財務(wù)是第二責任，及時對賬、分析、定期拜訪、推動催收。（5）及時分析應(yīng)收明細賬，以賬齡、平均賬期、壞賬率、分業(yè)務(wù)區(qū)域的經(jīng)營現(xiàn)金流量進行指標監(jiān)測，減少壞賬，優(yōu)化公司資產(chǎn)流動性。
2.存貨是營銷財務(wù)管理中易被忽略的項目
庫存是營銷河流上的湖泊，合理的庫存起到調(diào)節(jié)緩沖作用，但呆滯的庫存卻是企業(yè)的毒瘤。要從業(yè)務(wù)訂單的管理開始；為防止業(yè)務(wù)惡性壓貨或者亂下訂單，不能只分析企業(yè)自身的庫齡、庫存、周轉(zhuǎn)率，還要向下追溯到下層客戶的庫存，作為業(yè)績考核與促銷費用政策的參考。
（三）從現(xiàn)金流量表項目掌控營銷財務(wù)管理
財務(wù)可以設(shè)立各個管理中心的現(xiàn)金流量表進行流量管控。特別在企業(yè)大量“燒錢”的發(fā)展前期，要將公司的現(xiàn)金流量表的管控，分解到各個業(yè)務(wù)團隊中去。各個營銷負責人須為自己的經(jīng)營性現(xiàn)金流量目標負責，并承擔一定的內(nèi)部資金占用成本，避免出現(xiàn)只賺會計利潤，不賺現(xiàn)金流的產(chǎn)品項目。
五、將財務(wù)管理理念融入企業(yè)營銷
（一）做好營銷人員的財務(wù)培訓(xùn)
財務(wù)部應(yīng)該對營銷團隊進行財務(wù)培訓(xùn)。讓業(yè)務(wù)了解銷售決策對財務(wù)結(jié)果的影響，同頻才能管理。也有利于業(yè)務(wù)與客戶的談判，計算、評估給對方帶來的利潤貢獻，獲得最佳方案。
（二）做好營銷財務(wù)預(yù)算工作
預(yù)算不是要把企業(yè)控制在某個收入利潤點上，而是把企業(yè)運行控制在一個區(qū)間，引導(dǎo)趨勢，掌握風險與收益的平衡。從營銷戰(zhàn)略細化到營銷行動方案，才能落實到量、價、成本費用預(yù)算；財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為反饋業(yè)務(wù)績效的各項KPI；并及時分析反饋，設(shè)定預(yù)算偏差預(yù)警線、整改線，防止錢花了沒達成預(yù)算。
（三）做好對營銷費用的管控
1.事前設(shè)定財務(wù)規(guī)矩。包括：預(yù)算，報銷標準作業(yè)流程SOP，設(shè)定各層業(yè)務(wù)主管的審批權(quán)限，劃定紅線。將營銷費用進行分類管理。通過承包或與銷售捆綁，固定費用可以變動化管理。2.事中財務(wù)參與現(xiàn)場管控。避免業(yè)務(wù)碰錢，避免業(yè)務(wù)在經(jīng)銷商處的非正常往來。在業(yè)務(wù)營銷活動策劃中，財務(wù)及時通過投入產(chǎn)出比測算，給予支持。3.事后做好財務(wù)分析反饋。財務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)信息化，實現(xiàn)財務(wù)管控集成化，總部及時掌握一線財務(wù)信息，為每個營銷分公司建立財務(wù)報表，展開指標分析，發(fā)現(xiàn)異常費用及時核查。
（四）做好財務(wù)分析，優(yōu)化資源配置
財務(wù)分析要和競爭對手、目標、過去比較。使用比例分析、比率分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析。找出收入與成本的最優(yōu)配比方案，從而制定產(chǎn)品資源配置不同的側(cè)重方向。對不同業(yè)務(wù)團隊的財務(wù)指標進行對比，激發(fā)銷售團隊的競爭意識。
（五）制定合理的營銷財務(wù)政策
企業(yè)不計后果的賒銷不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，應(yīng)該對企業(yè)的盈虧平衡點、成本及費用的配比情況做好分析，切實掌握客戶信用情況，做好售前分析工作，嚴格控制銷售資金的回收工作。
初創(chuàng)企業(yè)就像快艇一樣，比大公司更靈活。他們可能在營銷方法的規(guī)模性方面比較有限，也缺少資金和品牌認知度，但卻能以更快的速度和更大的自主權(quán)探索獨特的策略。
大公司“求大”的營銷策略往往具有極大風險，初創(chuàng)企業(yè)必須謹慎考慮策略、評估結(jié)果，以避免寶貴資源的浪費。他們具備大品牌不具備的耐心去測試新的市場營銷策略，他們具有改變策略方向的靈活性，而不會對品牌造成持續(xù)的傷害。就拿Dollar Shave Club來說，這家公司具備嘗試訂閱模式和病毒視頻營銷的靈活性。大的品牌卻不會冒此風險，但在Dollar Shave Club驗證了這一理念后，Gillette運用了相似的模型。
這表明了初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該注重利用自身的獨特優(yōu)勢脫穎而出，而不是試圖隨波逐流。以下是三種讓初創(chuàng)企業(yè)擊敗大品牌而獲得成功的方法：
1.從一開始就做好營銷預(yù)算。
對初創(chuàng)企業(yè)來說，一個常見的錯誤就是將最初的資金全部投入到產(chǎn)品開發(fā)中去。不幸的是，這會導(dǎo)致沒有剩余的資金通過營銷去證明模式的正確性。即使具備強大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，對營銷預(yù)算的缺乏無疑對初創(chuàng)企業(yè)判了死刑。
如果可能的話，在生產(chǎn)產(chǎn)品之前，制定營銷策略，確保已有適當?shù)馁Y源去吸引客戶。如果最初你就沒能夠成功地分配營銷預(yù)算，你就不會有目的性地去支配你的資金。
2.制定計劃促進企業(yè)的成長。
好的營銷策略不僅僅是有創(chuàng)意的廣告或最新的社交媒體營銷。比起潮流尖端的想法，你需要決定特定的商業(yè)行為所需的資金數(shù)量。
全面調(diào)研你的客戶群體以及吸引新客戶的總體成本，認清獲得用戶群的合適的媒體資源。這將會產(chǎn)生一個可預(yù)測的
3.選擇創(chuàng)新的地點。
如果你曾經(jīng)注意到一些平庸乏味的廣告的話，那正說明這些廣告起到了作用。一個富有創(chuàng)意的想法開始很吸引人，但是你也應(yīng)該先弄清最佳的營銷和地點。正確的地點和糟糕的理念總是勝過錯誤的地點加上有創(chuàng)意的想法。創(chuàng)新應(yīng)該成為天時地利的廣告的推動力。
一、管理會計的核心是責任制，主線是預(yù)算管理
我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應(yīng)用是一個龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會計不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會計的全部內(nèi)容。
（一）管理會計的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測、決策和預(yù)算三部分，但管理會計是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測活動是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標落實于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標準，為經(jīng)營管理的事后評價和考核提供依據(jù)。
（二）管理會計的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標推進。分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經(jīng)營管理結(jié)果。
分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實際核算出來的結(jié)果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預(yù)算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內(nèi)涵。
（三）管理會計的事后管理是以業(yè)績考核為要點。管理會計事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進行分析與評價，分析完成或未完成預(yù)算目標的主客觀原因，評價業(yè)績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。
（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預(yù)算管理的責任人是各級機構(gòu)的主要負責人，分部門預(yù)算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預(yù)算管理的責任人是客戶經(jīng)理（個人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預(yù)算管理目標，并通過對責任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實核算，實施預(yù)算控制，最后對責任體的業(yè)績進行以責任目標完成情況為基礎(chǔ)的考核。
綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標，是企業(yè)控制管理的標準，是企業(yè)評價與考核業(yè)績好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業(yè)管理流程再造的一項系統(tǒng)工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術(shù)。
二、分級管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會計應(yīng)以引入一項管理機制為認識上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應(yīng)用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實時調(diào)控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：
（一）分級管理。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級管理的主要內(nèi)容是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預(yù)算并確定每一級次的經(jīng)營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預(yù)算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績與該級次機構(gòu)負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（二）分部門管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級次的機構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預(yù)算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（三）分產(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進行的、以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責任主體、按責任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標、按產(chǎn)品進行核算、按產(chǎn)品進行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進行分析并進行目標責任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評價每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實質(zhì)性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對不對，需要研究。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。
（四）分客戶管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實施按客戶經(jīng)理確定責任主體，按重點客戶分解預(yù)算并確定每一重點客戶的經(jīng)營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預(yù)算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經(jīng)理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評價和進一步開發(fā)重點客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（五）分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預(yù)算控制、按幣種進行分析并進行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數(shù)據(jù)。
（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。
一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點是預(yù)算目標的確定，而分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動的，任一預(yù)算項下的項目金額變動，都會影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營管理目標。
另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標有差別，管理的方法不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。
三、還應(yīng)研究分渠道管理問題
該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務(wù)的渠道，叫做有人機構(gòu)網(wǎng)點；另一類是非面對面營銷服務(wù)的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（CallCenter）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構(gòu)網(wǎng)點向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預(yù)算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。
四、會計核算從一維核算發(fā)展到多維核算
按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規(guī)認識，當計算機廣泛應(yīng)用于會計工作時，一些人對會計科目產(chǎn)生懷疑，進而又對會計核算產(chǎn)生懷疑，認為進入計算機時代，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。
（一）會計科目的實質(zhì)，就是對企業(yè)經(jīng)營活動的分類。會計是對經(jīng)營活動的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對經(jīng)營活動進行科學分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即經(jīng)濟內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會計科目定義是指對企業(yè)經(jīng)營活動按照經(jīng)濟內(nèi)容的分類，而對企業(yè)經(jīng)營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經(jīng)濟內(nèi)容標準來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實現(xiàn)按多種標準進行分類。
（二）計算機時代，會計科目可以實現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經(jīng)濟內(nèi)容分類，它已擴展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經(jīng)濟內(nèi)容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經(jīng)濟內(nèi)容分類標準進行的財務(wù)會計核算，它已發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動進行的事后反映，發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動按照管理需要設(shè)定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟內(nèi)容分類的財務(wù)會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會計核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務(wù)會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。
在當今高度發(fā)達的信息社會，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實現(xiàn)會計科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時總結(jié)，更值得實務(wù)界搶抓戰(zhàn)機。
五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎(chǔ)
在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會計的實務(wù)中有一項重要的邏輯關(guān)系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會計的全部內(nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務(wù)上是有害的。
六、內(nèi)部資金價格在管理會計應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的問題，即內(nèi)部資金價格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格問題。內(nèi)部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價格，二是在一個企業(yè)集團內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價格。這里討論的是前者。
（一）內(nèi)部資金價格的重要作用
1.內(nèi)部資金價格是定價的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價不得低于從“內(nèi)部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場”的價格。
2.內(nèi)部資金價格是衡量內(nèi)部機構(gòu)業(yè)績的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價高，存款部門的業(yè)績會受益，但貸款部門的業(yè)績會受損；相反，如內(nèi)部資金定價低，存款部門的業(yè)績會受損，但貸款部門的業(yè)績會受益。
3.內(nèi)部資金價格是實施銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略的工具之一。
4.內(nèi)部資金價格是進行資產(chǎn)負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”時存在資產(chǎn)與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉(zhuǎn)移和控制工作。
上述四點列舉了內(nèi)部資金價格的作用，然而內(nèi)部資金價格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實體的“內(nèi)部資金市場”。
（二）內(nèi)部資金定價方法
在虛擬的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：
1.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門和資金使用部門的部分業(yè)績，容易挫傷各部門的積極性。
2.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。
3.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰(zhàn)略取向的定價交易選擇。
在實體的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價都是通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實際交易完成的，內(nèi)部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經(jīng)營戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。（三）內(nèi)部資金定價的步驟和原則
內(nèi)部資金價格在推廣、應(yīng)用管理會計工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認為，要解決內(nèi)部資金價格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內(nèi)部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機構(gòu)設(shè)置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點，銀行要結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內(nèi)部資金市場交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價格在應(yīng)用管理會計方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式則無法實現(xiàn)這些功能。
其次，在確定的交易方式下研究內(nèi)部資金定價問題。概括起來，內(nèi)部資金定價時要注意以下幾個問題：
1.定價要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場為依據(jù)，要么以經(jīng)營管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價。
2.定價政策要有相對穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。
3.定價政策要透明。因為定價政策關(guān)系到各責任主體的利益，關(guān)系到各責任主體的經(jīng)營管理決策。
4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導(dǎo)致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。
七、科學的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關(guān)鍵
之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。
成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會計時不能忽略的一個環(huán)節(jié)。
（一）商業(yè)銀行的成本概念
對于成本，人們并不陌生。一般認為成本就是費用，就是業(yè)務(wù)費用加人事費用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費用和人事費用。而成本的概念更是五花八門，有認為是利息支出和手續(xù)費支出，也有認為再加上折舊，還有認為是全部支出，等等。上述認識都是錯誤的，錯誤的認識會影響科學管理機制的應(yīng)用效果。
實際上，費用與成本是兩個并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費用是資產(chǎn)的耗費，它與一定的會計期間相聯(lián)系。成本則是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。將費用對象化到部門上時就是部門成本；將費用對象化到產(chǎn)品上時就是產(chǎn)品成本；將費用對象化到客戶上時就是客戶成本；將費用對象化到貨幣上時就是貨幣成本；將費用對象化到營銷渠道上時就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時，尤其要注意這一點。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會計工作的一項法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個道理。
（二）要認真、嚴肅地借鑒工商企業(yè)的成本核算方法較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系發(fā)展比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時，需要認真地學習、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€人的一些思考：
1.完全成本與變動成本問題。
會計上有完全成本與變動成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財物的全部費用；變動成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財物的部分費用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進行正相關(guān)變動的費用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動而變動的費用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動成本。
管理會計提出變動成本的概念，意義在于經(jīng)營管理決策需要邊際利潤（價格-變動成本）的分析與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計、搭建成本核算體系時，要考慮經(jīng)營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進一步建立變動成本核算體系。
2.直接費用、間接費用與期間費用問題。
對于工商企業(yè)的成本計算規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費用，直接計入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用，需要按照一定的分配標準將這些費用分攤到各項產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用和財務(wù)費用，為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計算，作為期間費用直接計入當期損益。
作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費用首先劃分成直接費用、間接費用和期間費用，然后再對其中的直接費用和間接費用進行成本的計算？我認為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會走向“死胡同”。我認為：
（1）期間費用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因為工商企業(yè)經(jīng)營的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會計上把與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費、財務(wù)費、銷售費，作為期間費用直接列入損益，不再進行成本核算。也就是說，對于一家運轉(zhuǎn)著的工業(yè)或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對于維持正常運轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費、財務(wù)費、銷售費，全額列入當期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負債表的庫存商品項下，造成虛盈實虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認不與物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業(yè)銀行。
（2）通過會計分錄的賬務(wù)處理來直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進行成本核算時，會遇到這樣的問題，是否可以通過設(shè)計一套賬務(wù)處理體系，在通過記錄經(jīng)營事項的借貸會計分錄的同時，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認為這是不可能的。道理很簡單，直接費用可以通過會計分錄的賬務(wù)處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費用直接歸集到成本對象項下，但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，因為間接費用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進行分攤，而且分攤的結(jié)果也不可能再通過會計分錄將間接費用記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。
（3）建議的工作方向。對于商業(yè)銀行的成本核算，將費用劃分為直接費用、間接費用和期間費用三類是無意義的，僅劃分為直接費用和間接費用即可，并且按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費用劃分為變動費用和固定費用來計算部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動成本和固定成本，對商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也是有意義的。
3.成本計算方法的應(yīng)用問題。
成本計算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。成本的計算是企業(yè)進行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況，選擇適合本企業(yè)特點的成本計算方法。
對于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計算方法，建立銀行的成本計算與核算體系，這是需要認真研究的。在設(shè)計商業(yè)銀行成本計算與核算體系時有兩個問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計算方法的應(yīng)用特點和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營管理特點和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營特點和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營特點和管理要求，都對應(yīng)不同的成本計算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營特點和管理要求決定了它所對應(yīng)的成本計算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應(yīng)各自的成本計算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營特點的不同和管理要求的差別，也可能對應(yīng)不同的成本計算方法。
八、推行管理會計不能違背的幾條原則
（一）主體框架不可拆分原則
如上所述，管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應(yīng)用是一個龐大的系統(tǒng)工程。它以責任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會計的主體框架。在此框架內(nèi)，責任主體的落實、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異分析與適時的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項科學管理機制的功效。
（二）責權(quán)利相結(jié)合原則
管理會計是以責任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經(jīng)營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務(wù)處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經(jīng)營決策權(quán)的同時，承擔與其經(jīng)營管理決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權(quán)利結(jié)合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環(huán)節(jié)都不能忽略。
（三）責任認定的可控性原則
由于各責任中心的業(yè)績與其責任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設(shè)計和運行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下內(nèi)容：
1.責任中心責任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。
2.配合各管理體制設(shè)計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。
3.控制系統(tǒng)的設(shè)計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。
4.對責任中心的分析、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所影響的責任中心業(yè)績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業(yè)績。
（四）區(qū)分責任中心與責任中心責任人業(yè)績的原則
管理會計以責任主體落實為起點，以業(yè)績考核為落腳點，而且在進行業(yè)績考核時，必須區(qū)分責任中心與責任中心責任人的業(yè)績。不能簡單將責任中心的業(yè)績與責任中心責任人的業(yè)績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因為所處的區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進行業(yè)績考核時，一定要區(qū)分責任中心的業(yè)績和責任中心責任人的業(yè)績，這對于一個分支機構(gòu)遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責任中心（如所有一級分行的公司業(yè)務(wù)部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責任中心業(yè)績與責任中心責任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。
（五）管理會計與核算會計相分離原則
從會計學科分類上，管理會計的實質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財務(wù)狀況。然而在會計的管理循環(huán)中，管理會計與核算會計是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經(jīng)濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項和會計事項的審批、經(jīng)辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實內(nèi)部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。
管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業(yè)化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。
（六）效益原則
應(yīng)用與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個內(nèi)容：
1.推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內(nèi)部管理而推行管理會計，應(yīng)該是為了促進業(yè)務(wù)發(fā)展提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。
2.機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優(yōu)缺點、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性研究，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應(yīng)用會給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。
（七）組織保障原則
一、市場營銷與財務(wù)管理的關(guān)系
財務(wù)支持是決定市場營銷成功與否的關(guān)鍵因素，兩者相互制約、相互依賴，同時又相互制約、相互轉(zhuǎn)化。加強財務(wù)管理是企業(yè)運營資金充足的重要保障，如果缺乏充足資金則市場營銷不具備開展的條件，反之如市場營銷缺乏資金保障則直接影響企業(yè)商品銷售，企業(yè)沒有銷售量意味著沒有資金收入，從而導(dǎo)致企業(yè)管理活動無法進行。兩者互相保障、互相制約，期間出現(xiàn)的問題可通過互相轉(zhuǎn)化解決，通過互相作用、互相合作促進公司利益增長。其中財務(wù)管理是企業(yè)管理中的重要部分，也是了解公司運營狀態(tài)的有效途徑，加強業(yè)績監(jiān)管并及時向管理者反饋財務(wù)信息能夠為其相關(guān)決策提供可靠依據(jù)。同時財務(wù)管理加強與市場部的溝通交流能夠為營銷提供有效數(shù)據(jù)支持，促使財務(wù)管理充分融入市場營銷。
二、市場營銷健康發(fā)展中財務(wù)管理的作用
(一)擴展融資渠道、保障營銷投入
在市場營銷籌資或融資階段，可通過合理的財務(wù)管理方式保證融資方案的可靠性，對此可從以下兩方面進行財務(wù)管理，從而保證最大限度的發(fā)揮財務(wù)管理在市場營銷健康發(fā)展中的作用。其一，合理計劃市場營銷融資時機與額度，嚴格控制資金數(shù)量，根據(jù)資金使用時段性進行階段性籌資。財務(wù)部門可根據(jù)市場營銷規(guī)模準確測算籌資數(shù)量與時間;其二，合理規(guī)劃市場營銷融資渠道，企業(yè)融資方式主要分為債券與股權(quán)，其中股權(quán)分離無須償還債務(wù)，但影響了企業(yè)原有人對企業(yè)的掌握程度，風險較高。債券方式的融資屬于借貸的一種，當企業(yè)資金使用利率超過借貸利率則具備借貸條件，但負債風險較高，極易造成企業(yè)損失。對此，財務(wù)杠桿作用能夠有效控制負債比，其中預(yù)收貨款方式成本較低，是企業(yè)具備足夠信譽的最佳渠道。
(二)規(guī)范財務(wù)管理、保障營銷收益
規(guī)范財務(wù)管理，發(fā)揮財務(wù)在市場營銷中的作用可從兩方面進行：一是建立全面預(yù)算管理制度，保證企業(yè)所有經(jīng)營活動均在財務(wù)管理體系的范圍內(nèi)，其中包括原材料采購、產(chǎn)生、銷售、市場營銷等關(guān)系企業(yè)利益的項目。企業(yè)經(jīng)營的核心目標是在市場中投入并銷售企業(yè)商品獲取利益，而市場營銷的核心目標是提升企業(yè)經(jīng)濟利潤，加強財務(wù)預(yù)算管理能夠全面體現(xiàn)企業(yè)運營成效，根據(jù)反饋信息開展市場營銷活動，通過預(yù)算管理明確營銷效益目標，制定配套機制，從而促進企業(yè)實現(xiàn)利潤增收;二是加強財務(wù)數(shù)據(jù)管理、保障營銷策略。財務(wù)數(shù)據(jù)是反應(yīng)市場營銷效果的有效途徑，為影響營銷價格策略的重要因素。利用財務(wù)數(shù)據(jù)對銷售成本、利潤以及商品數(shù)量進行全面核算與分析，得出企業(yè)虧盈數(shù)據(jù)，為市場營銷中商品低價出售提供可靠依據(jù)，從而有效控制企業(yè)商品定價。對此，應(yīng)深化財務(wù)數(shù)據(jù)分析，對相關(guān)銷售成本、利潤以及數(shù)量數(shù)據(jù)進行深入分析，根據(jù)不同區(qū)域市場分布制定合理開發(fā)計劃和營銷活動，最大限度實現(xiàn)企業(yè)增收。同時，運用財務(wù)技術(shù)規(guī)避相應(yīng)稅費開支，保證營銷效果。
三、市場營銷與財務(wù)管理健康發(fā)展策略
首先，財務(wù)管理者向公司內(nèi)部人員講解相關(guān)流程，讓內(nèi)部員工對規(guī)范的財務(wù)流程全面了解，避免由于缺乏制度意識出現(xiàn)違規(guī)操作，保證財務(wù)管理工作順利開展;其次，加強部門溝通，尤其是市場部與財務(wù)部，促進兩部門之間的相互了解，財務(wù)部通過及時了解市場動態(tài)變化，升級財務(wù)手段，同時為市場營銷提供風險預(yù)警，避免造成企業(yè)經(jīng)濟損失;最后，財務(wù)部門積極參與市場營銷，在營銷方案運行過程中發(fā)揮參謀作用，提出基于數(shù)據(jù)分析的建設(shè)性意見，增強團隊合作力與凝聚力。財務(wù)管理是加強企業(yè)市場營銷的輔助手段，加強明確財務(wù)人員責任和部門定位能夠有效保證營銷效果，并成為市場營銷的后備力量。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理目標 執(zhí)行目標 營銷管理 協(xié)調(diào)
對財務(wù)管理目標的思考
所謂財務(wù)管理總體目標就是在對財務(wù)管理目標的多元性和多層次特點進行討論時所說的全局性、主導(dǎo)性目標。它在整個財務(wù)管理目標體系中居于非常重要的地位，指明了整個財務(wù)管理工作應(yīng)努力的方向。理論界對財務(wù)管理總體目標的選擇向來眾說紛紜、各執(zhí)己見。基于公司治理的共同至上邏輯，選擇“企業(yè)價值最大化”作為財務(wù)管理總體目標符合全體利益相關(guān)者的利益，更具全面性和合理性。企業(yè)價值是指企業(yè)的市場價值，它是社會公眾對企業(yè)總體的社會評價。該評價的依據(jù)不是企業(yè)資產(chǎn)的賬面價值，也不是企業(yè)已實現(xiàn)的利潤水平，而是企業(yè)未來的獲利能力和未來所創(chuàng)造現(xiàn)金流量的潛力。
衡量企業(yè)價值的方法較多，常用的有三種：
現(xiàn)金流量法。根據(jù)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值來衡量企業(yè)價值，未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值越大，企業(yè)價值就越大。
其中 V 代表企業(yè)價值；t 代表取得報酬的具體時間；FCF 代表第 t 年的企業(yè)報酬，通常用自由現(xiàn)金流量來表示；i 代表與風險相適應(yīng)的貼現(xiàn)率，可以用加權(quán)平均資金成本率代替；n 代表取得報酬的持續(xù)時間，在持續(xù)經(jīng)營假設(shè)的前提下，n為無窮大。折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型中的自由現(xiàn)金流量和貼現(xiàn)率都是估計數(shù)，它們在很大程度上量化了理財者對企業(yè)風險、盈利及增長、成本等因素的考慮，而這種量化的精確度是無從驗證的。故采用此種方法確定的企業(yè)價值從某種意義上來說是一個主觀的數(shù)字。
資產(chǎn)評估法。資產(chǎn)評估能對企業(yè)資產(chǎn)作出較準確的估價，但對資產(chǎn)以外的其他項目和其他影響企業(yè)價值的因素的考慮明顯不足。另外，不是所有企業(yè)都要經(jīng)常（每月或每年）進行資產(chǎn)評估，通常只有當企業(yè)發(fā)生經(jīng)營方式變更、產(chǎn)權(quán)變更（如聯(lián)營、兼并）時才需要采用資產(chǎn)評估的方法來確定企業(yè)價值；而且，在不同的評估標準和評估方式下會得到不同的估價。因此，利用資產(chǎn)評估的方法確定企業(yè)價值在實踐操作過程中也有很大的難度。
股票價格法。通過股票的市場價格乘以股數(shù)得到企業(yè)總價值，這一方法僅適用于上市公司。問題是，由于信息不對稱和資本市場的弱型效率，股價對公司經(jīng)營狀況好壞及發(fā)展?jié)摿Υ笮〉撵`敏度極低，股票價格會受到特定經(jīng)濟環(huán)境中多種因素的影響。在某一特定時點上，股價很可能并不真正反映這個企業(yè)的價值。股票價格法的適用面和可信度都面臨非議。
由于企業(yè)價值難以衡量，企業(yè)價值最大化目標與財務(wù)管理實踐之間出現(xiàn)斷層。引入財務(wù)管理的“執(zhí)行目標”來增強目標對實踐的指導(dǎo)作用是非常必要的。
財務(wù)管理執(zhí)行目標的提出
所謂財務(wù)管理的執(zhí)行目標就是指其本身合理存在的、可直接應(yīng)用于財務(wù)管理實踐的，易于操作的財務(wù)管理目標。筆者認為，以“財務(wù)管理與營銷管理的協(xié)調(diào)化”作為企業(yè)財務(wù)管理的執(zhí)行目標是對財務(wù)管理總體目標的具體化，它勢必促進財務(wù)管理目標與財務(wù)管理實踐的結(jié)合，增強財務(wù)管理目標對實踐的現(xiàn)實指導(dǎo)作用。
目前，我國不少企業(yè)只是要求營銷部門通過各種手段設(shè)法將企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，營銷部門的活動事實上并未對企業(yè)的整體經(jīng)營活動發(fā)揮主導(dǎo)作用和產(chǎn)生很大影響。雖然市場營銷的根本任務(wù)是努力解決生產(chǎn)和銷售的各種矛盾，但是，市場營銷的含義要比“銷售”廣泛得多。市場營銷重視銷售，但它更強調(diào)企業(yè)應(yīng)當對市場進行充分地分析和認識、以市場的需求為導(dǎo)向、規(guī)劃從產(chǎn)品設(shè)計開始的全部活動，以確保企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠被市場所接受。也就是說，營銷管理在企業(yè)管理體系中處于極其重要的地位，對企業(yè)管理有整體介入的職能。由此產(chǎn)生了“營銷中心論”認為營銷決定生產(chǎn)，價值實現(xiàn)比價值創(chuàng)造更加重要，企業(yè)的一切工作應(yīng)以營銷為中心。
也有學者認為，企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，所有者要求投入資本的保值和增值，其他利益相關(guān)者也希望通過企業(yè)追求其財富的最大化，進而提出企業(yè)管理的“財務(wù)中心論”。以財務(wù)管理為中心，也是市場機制發(fā)揮作用和正常運行的基礎(chǔ)。
筆者不偏執(zhí)兩者中的任何一個觀點，財務(wù)管理和營銷管理的協(xié)調(diào)才是企業(yè)管理的著眼點。通過兩者的協(xié)調(diào)，能提高企業(yè)的運營效率，優(yōu)化資源配置，從而形成強勁的發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。換個角度來看，財務(wù)管理和營銷管理的協(xié)調(diào)能增加來自于營業(yè)活動的現(xiàn)金流量，使企業(yè)理性地關(guān)注資本支出狀況和營業(yè)資本的變動狀況，實現(xiàn)現(xiàn)金流量的最大化。按照折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型，現(xiàn)金流量最大化很大程度上說明了企業(yè)價值最大化。
協(xié)調(diào)的可能性與必要性分析
符合財務(wù)戰(zhàn)略管理的要求
財務(wù)戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。它要求企業(yè)不能只從單純的財務(wù)觀點出發(fā)進行理財，追求財務(wù)自身的最優(yōu)化，而必須具備戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設(shè)計企業(yè)的財務(wù)行為。財務(wù)管理與營銷管理的協(xié)調(diào)運作從根本上改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理只從單純財務(wù)觀點出發(fā)進行理財?shù)臓顩r，而從更高的視角和更廣的范圍對財務(wù)管理進行了創(chuàng)新和改革。另外，從公司戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)來看，營銷戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略都是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，以財務(wù)管理和營銷管理的協(xié)調(diào)作為企業(yè)財務(wù)管理的執(zhí)行目標也必定有利于公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。
符合財務(wù)分層管理的要求
從現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，除監(jiān)事會行使財務(wù)監(jiān)督職權(quán)外，股東大會、董事會、經(jīng)理三個層次瓜分了企業(yè)全部財權(quán)，這就形成了以所有者、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理人員分工協(xié)作為特點的財務(wù)分層管理體系。但是，由于所有者財務(wù)主要是一種監(jiān)控機制，而不是一種決策機制，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)注重日常財務(wù)管理，只是經(jīng)營者財務(wù)的操作性財務(wù)，所以，經(jīng)營者財務(wù)才是企業(yè)財務(wù)的精髓。經(jīng)營者財務(wù)要求商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展，讓三者和諧一致，相得益彰，不應(yīng)該顧此失彼。這就從側(cè)面反映了經(jīng)營者財務(wù)需要以商品經(jīng)營為重要內(nèi)容的營銷管理和以資本經(jīng)營與貨幣經(jīng)營為重點的財務(wù)管理協(xié)調(diào)運作，從而提高企業(yè)財務(wù)的效率。
財務(wù)管理目標與市場營銷目標具有一致性
財務(wù)管理是為處理好企業(yè)的財務(wù)關(guān)系而對其財務(wù)活動進行的管理。任何一項財務(wù)活動都是為了達到一定的目標而進行的，財務(wù)管理應(yīng)在協(xié)調(diào)好企業(yè)各個經(jīng)濟利益主體的目標之間的矛盾、收益和風險的矛盾、短期利益和長遠利益的矛盾的前提下，從財務(wù)管理環(huán)境出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，力求在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。它具有統(tǒng)一性、可持續(xù)性和贏利性的特征。相應(yīng)地，市場營銷的目標正是立足市場，從滿足消費者的需求和欲望出發(fā)，兼顧企業(yè)、消費者、社會三者的利益，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，追求市場占有和利潤，并以企業(yè)的長期利益為重。它同樣具有統(tǒng)一性、可持續(xù)性和贏利性的特征。
可見，企業(yè)的財務(wù)管理目標與市場營銷目標是一致性的。企業(yè)要持續(xù)快速發(fā)展，實現(xiàn)財務(wù)管理目標，就要通過有效的營銷管理策略，防范和分散各種經(jīng)營風險；同時，通過高效的財務(wù)安排，控制財務(wù)風險，優(yōu)化配置企業(yè)資源，可以使營銷活動順利開展，從而有望實現(xiàn)資本的最大增值。
市場營銷活動是實施財務(wù)管理的基礎(chǔ)
首先，從財務(wù)管理的內(nèi)容來看。財務(wù)管理包括籌資管理、投資管理和收益分配管理。企業(yè)要以合理的成本及時籌集到所需資金，就必須做好商品營銷和企業(yè)形象營銷兩部分的工作。通過良好的產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)和誠信的經(jīng)營方針讓消費者感到滿意，同時輔以廣告、新聞等媒體方式來擴大企業(yè)知名度和樹立良好企業(yè)形象，增強現(xiàn)有投資者的歸屬感，并鼓勵潛在投資者向企業(yè)注入資金；籌資是為了投資，企業(yè)通過營銷策略的安排制定投資方案，確定籌資量和資金成本，作出籌資決策和投資決策，并通過營銷活動的開展對投資進行監(jiān)控，評價投資的成?。皇找娴姆峙渫瑯右允袌鰻I銷活動為基礎(chǔ)。利潤通過銷售來實現(xiàn)，若營銷管理不善，企業(yè)就無法實現(xiàn)目標利潤水平，也就無法制定有效的利潤分配政策。相應(yīng)地，企業(yè)利益相關(guān)者的投資回報期望值也得不到滿足。同時，營銷戰(zhàn)略的安排提出了利用留存利潤追加投資的要求，影響了收益分配政策。
從財務(wù)管理的環(huán)節(jié)來看。市場調(diào)查和預(yù)測的失誤會導(dǎo)致不明智的財務(wù)決策，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算就成了空中樓閣，以財務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算體系流于形式，而以這種財務(wù)預(yù)算為起點的財務(wù)控制當然不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。財務(wù)管理和營銷管理脫鉤的后果是嚴重的。
有效的財務(wù)管理有利于營銷計劃的制定和實施
企業(yè)通過科學的生產(chǎn)預(yù)算和銷售預(yù)算，制定出合理的營銷計劃。從銷售預(yù)算出發(fā)，進行直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算以及銷售及管理費用預(yù)算，制定一個可接受的成本費用波動范圍，由此判斷生產(chǎn)銷售規(guī)模是否在企業(yè)的資金承載能力范圍之內(nèi)，是否有利可圖，以便及時調(diào)整企業(yè)投資計劃和營銷計劃。合理有效的資金安排有利于營銷計劃的實施。如果資金不足，必須及時籌集足夠的資金；如果資金閑置，則另尋有效的投資途徑；利潤過低時，查找原因，通過調(diào)整營銷計劃擴大收入，或減少不必要的成本費用開支。
通過日常財務(wù)管理使有限的營運資金發(fā)揮更高的使用效率。確定存貨的經(jīng)濟批量，在保證生產(chǎn)和銷售順利進行的前提下使資金利用效率提高；再如，進行有效的應(yīng)收賬款管理，制定合理的信用政策，引導(dǎo)銷售行為，保證現(xiàn)金回收，提高資金的周轉(zhuǎn)率，從而保證了后續(xù)營銷計劃的實施。
如何實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)
市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的活力體現(xiàn)在其與市場環(huán)境的適應(yīng)能力。企業(yè)只有實現(xiàn)財務(wù)管理和營銷管理的協(xié)調(diào)，才能做到以變制變，適應(yīng)市場，最大限度的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標。為此，必須注意以下幾個問題：強化財務(wù)管理和營銷管理協(xié)調(diào)的意識，促進財務(wù)管理執(zhí)行目標的實施；培養(yǎng)財務(wù)管理與營銷管理復(fù)合型人才，提高日常管理能力；完善財務(wù)管理和營銷管理的工作制度，強調(diào)實際工作中的具體運用；優(yōu)化財務(wù)預(yù)算體系，嚴格實施營銷計劃的監(jiān)控；建立和完善評價指標體系，正確評價協(xié)調(diào)程度與有關(guān)人員的工作業(yè)績。
參考資料：
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關(guān)鍵詞：財務(wù) 轉(zhuǎn)型 思考
一、財務(wù)轉(zhuǎn)型總體目標
財務(wù)要成為公司的價值管理者。在夯實原來財務(wù)會計工作的同時，把重點轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、預(yù)算預(yù)測、財務(wù)分析、控制評價等方面。財務(wù)要成為“業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”。財務(wù)要精通業(yè)務(wù)，要把財務(wù)體系與整個業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合起來，關(guān)注流程，參與業(yè)務(wù)的全過程管理。
二、公司的價值管理者
（一）以預(yù)算管理為中心，資源配置為手段，形成價值管理機制
加強預(yù)算全流程管理，合理調(diào)配資源，探索有效的資源配置模型。將預(yù)算管理細化到各級管理單元，分級實施預(yù)算管理控制，實現(xiàn)所有預(yù)算事項的可控在控。將預(yù)算執(zhí)行與分析深入到業(yè)務(wù)層面，與動態(tài)控制結(jié)合起來，提高把控能力，降低企業(yè)風險。實時跟蹤預(yù)算的執(zhí)行，嚴格對預(yù)算執(zhí)行進行實時監(jiān)控。
（二）加強業(yè)務(wù)合作，發(fā)揮在產(chǎn)業(yè)鏈的核心作用，降低運營成本
堅持“有所為，有所不為”，對于公司沒有成本優(yōu)勢而市場競爭充分的業(yè)務(wù)，如：客服呼叫類業(yè)務(wù)、營業(yè)廳業(yè)務(wù)、農(nóng)村支局營維業(yè)務(wù)和固話寬帶裝拆修移等業(yè)務(wù)推進經(jīng)營性外包，降低運營成本，將主要精力集中客戶提供高質(zhì)服務(wù)，提升客戶價值。
（三）構(gòu)建名單制投資效益管理體系
搭建投資效益管理系統(tǒng)。通過對網(wǎng)絡(luò)資源進行滾動評估，對可行項目實行名單制管理，最終對投資項目進行目標評價，落實投資問責機制，形成誰投資、誰對效益負責的可量化、可追溯的全過程項目管理。
（四）以經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為重心，深度參與資源盤活，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)效能
深度參與資源盤活工作。協(xié)同專業(yè)部門，對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、資源使用效率等方面進行對標分析，為專業(yè)部門盤活資產(chǎn)提供一定的數(shù)據(jù)支撐。配合專業(yè)部門創(chuàng)新資源盤活模式，積極探索多樣化資產(chǎn)盤活渠道，制定網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)的效能改善與激勵措施，促進資源資產(chǎn)盤活利用。
（五）完善內(nèi)部管理報告體系，提高分析及決策支撐能力
在人員的時間和精力分配方面實現(xiàn)從管理報表編制為主轉(zhuǎn)向以決策支持、經(jīng)營分析為主。以“責任報告”、“風險報告”和“決策報告”為抓手，建立不同目的的財務(wù)內(nèi)部管理報告體系，提高分析的深度和廣度，為高效決策提供支撐。
責任報告：對預(yù)算與實際、實際與標桿的差異進行分析，對各責任主體業(yè)績完成情況進行管理控制和績效考核。風險報告：對財務(wù)風險進行預(yù)警預(yù)測，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。決策報告：對營銷方案和固定資產(chǎn)投資前評估及后評價。
三、業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴
（一）建立會業(yè)協(xié)作機制，延伸財務(wù)管理觸角，深度參與全過程業(yè)務(wù)管理
1、團隊協(xié)作機制。在財務(wù)層面成立專業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)支撐團隊，負責對業(yè)務(wù)需求進行財務(wù)專業(yè)評審和評價，并形成專業(yè)財務(wù)結(jié)論及時反饋業(yè)務(wù)，及時有效支撐業(yè)務(wù)決策，使事后問題解決，變?yōu)槭虑皼Q策就有財務(wù)參與，使財務(wù)風險在決策時就得到有效規(guī)避。
2、業(yè)務(wù)協(xié)作機制。財務(wù)人員參與營銷活動的全過程。在市場規(guī)劃，營銷策劃、執(zhí)行階段協(xié)助營銷部門進行效益測算，及時制定配套會計政策，提供相關(guān)成本信息，明確價格底線；在配合營銷手段創(chuàng)新方面，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行商業(yè)模式分析，分析其對公司收入、成本、投資的影響，提出優(yōu)化建議。在渠道業(yè)務(wù)方面，協(xié)助業(yè)務(wù)部門測算各類營銷渠道成本，分析不同渠道效益，進行渠道優(yōu)化。
3、系統(tǒng)協(xié)作機制。利用現(xiàn)有系統(tǒng)手段，把財務(wù)支撐服務(wù)推進到業(yè)務(wù)需求前端。
如：利用合同系統(tǒng)財務(wù)審核，加強對支付條款、業(yè)務(wù)操作風險、營改值稅務(wù)風險等方面提出審核意見，使業(yè)務(wù)風險在合同制定階段就得到有效的控制；利用OA系統(tǒng)市場需求審批系統(tǒng)，在財務(wù)環(huán)節(jié)對資費制定、融合業(yè)務(wù)分攤、創(chuàng)新業(yè)務(wù)新增的合理性進行財務(wù)專業(yè)評審和服務(wù)支撐。
（二）深化會業(yè)核對，延伸會業(yè)核對內(nèi)容，建立基于大ERP系統(tǒng)的會業(yè)核對體系，穿透系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，突出管理細節(jié)，防范業(yè)務(wù)風險
1、建立資金核對機制，加強資金閉環(huán)管理。通過賬戶、資金流入、資金流出、授權(quán)審批流程等核對管理機制，橫向貫通公司內(nèi)外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和系統(tǒng)，縱向穿透各管理層級，實現(xiàn)收入資金和支出資金業(yè)務(wù)的“端到端”管理，確保收入資金循環(huán)和支出資金循環(huán)在公司內(nèi)外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性。
2、建立大ERP系統(tǒng)核對機制，延伸會業(yè)核對范圍，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理?；诖驟RP系統(tǒng)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)使用情況，以會計科目金額為依據(jù)，建立財務(wù)模塊數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)核對機制，通過財務(wù)模塊與收入管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、社會渠道系統(tǒng)、營銷物資管理系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的核對工作，橫向穿透各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和系統(tǒng)，確保相關(guān)業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和系統(tǒng)的一致性。
（三）建立網(wǎng)格化自主經(jīng)營單元財務(wù)支撐與服務(wù)體系
隨著公司盈利責任體系的建成及作用的發(fā)揮，公司建立起網(wǎng)格化的自主經(jīng)營單元體系，將大量的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)型為盈利責任主體，財務(wù)部要為這些網(wǎng)格提供財務(wù)支持與服務(wù)，成為這些網(wǎng)格的業(yè)務(wù)合作伙伴。
四、強化基礎(chǔ)防范風險
（一）全面梳理資金管理流程與制度，實現(xiàn)對資金的全流程管理
大ERP系統(tǒng)的上線和運行使得會計核算的觸角不斷向業(yè)務(wù)前端延伸，財務(wù)檢查的落腳點也需要進一步前移，結(jié)合財務(wù)轉(zhuǎn)型思路，打破系統(tǒng)壁壘，建立“流程穿透型”財務(wù)檢查體系，深入業(yè)務(wù)前端，根據(jù)業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞流程跟蹤檢查，控制業(yè)務(wù)前端風險。
（二）適應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新財務(wù)檢查思路
大ERP系統(tǒng)的上線和運行使得會計核算的觸角不斷向業(yè)務(wù)前端延伸，財務(wù)檢查的落腳點也需要進一步前移，結(jié)合財務(wù)轉(zhuǎn)型思路，打破系統(tǒng)壁壘，建立“流程穿透型”財務(wù)檢查體系，深入業(yè)務(wù)前端，根據(jù)業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞流程跟蹤檢查，控制業(yè)務(wù)前端風險。
【關(guān)鍵詞】資金管理 風險控制 使用監(jiān)督
房地產(chǎn)企業(yè)具有投資大、建設(shè)周期長、收益高、風險高、項目地域性、受國家政策影響大等特點，是典型的資金密集型行業(yè)。我國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展只有十幾年的歷史，但如何將企業(yè)做大做強、可持續(xù)發(fā)展是每一個企業(yè)都必須思考和研究的問題。
房地產(chǎn)企業(yè)只有在資金預(yù)算、資金渠道、資金環(huán)節(jié)等各個組成部分是健全、合理和協(xié)調(diào)的，才能實現(xiàn)資金的良性循環(huán)、周轉(zhuǎn)、保值增值，從而保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行和不斷擴大。而房地產(chǎn)企業(yè)在解決資金問題時，首先要概算做這個項目需要多大的資金投入，比如土地購置費，報建報規(guī)費，拆遷費，前期工程費，設(shè)計費，建造成本，稅費等等。如果資金不到位，項目建設(shè)周期延長，工程成本增加，利潤空間降低，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，從而引發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、資金回籠等各方面的不利影響，最終導(dǎo)致企業(yè)無法生存。企業(yè)的資金來源主要是自有資金和銀行長短期貸款，如果資金預(yù)算過高，增大融資，增加融資費用，造成浪費，同樣會變相的增加開發(fā)成本，而且有一部分融資利息大于同期銀行貸款利率，國家稅務(wù)規(guī)定不準列支成本或費用，更不能在企業(yè)所得稅和土地增值稅前扣除，這樣就會增加稅負，使總體成本畸高，就不能保證合理的利潤，甚至造成虧損，得不償失。
在國家調(diào)控，融資困難的經(jīng)濟形勢下，為了實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)有生存空間，資金預(yù)算與控制管理顯得尤為重要。在此淺談幾點建議：
一、資金的預(yù)算管理
資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金預(yù)算管理的關(guān)鍵點在于企業(yè)現(xiàn)金流和開發(fā)項目數(shù)量，開發(fā)進度的精準匹配和銜接，企業(yè)應(yīng)通過不同的資金預(yù)算形式，將開發(fā)項目不同階段的資金流與企業(yè)非項目資金進行統(tǒng)籌計劃和平衡，為合理調(diào)配資金和使用服務(wù)。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率，促進有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。年初，財務(wù)部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況編制資金預(yù)算計劃，它由資金預(yù)算收入，資金預(yù)算支出兩大主體內(nèi)容構(gòu)成，其中：資金預(yù)算最核心的內(nèi)容是企業(yè)通過經(jīng)營活動帶來的現(xiàn)金凈增加額;預(yù)算支出最核心的內(nèi)容是企業(yè)投資所需資金支出。通過編制企業(yè)年度資金預(yù)算計劃，能夠明確企業(yè)年度資金運作的重點，便于公司日常的資金控制，把握資金周轉(zhuǎn)“脈搏”，節(jié)約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生。預(yù)算方案編制完成后要求要嚴格執(zhí)行，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)項目的拓展、項目的開發(fā)計劃制定、項目開發(fā)等不同階段對資金預(yù)算進行分析調(diào)整，提高預(yù)算執(zhí)行的準確度。
二、資金的使用管理
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金集中使用主要在三個階段：
第一階段：土地獲取資金支出，包括土地的投標、競標、支付土地出讓金、繳納相關(guān)稅費，補償拆遷安置費等；第二階段：建安資金支出，包括房地產(chǎn)的項目設(shè)計、建筑、裝修、裝飾、外部景觀設(shè)計、社區(qū)環(huán)境規(guī)劃等方面的支出；第三階段：營銷資金的支出：包括房地產(chǎn)項目的品牌、營銷、推廣、客戶服務(wù)、相關(guān)銷售準備活動等事項的費用支出。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要視資金集中使用的不同階段，依據(jù)資金預(yù)算，在開發(fā)過程中合理利用資金，要保證資金的合理利用，首先又要控制資金風險。而企業(yè)資金風險主要有使用風險，在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險，它是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應(yīng)加強事先控制。加強對投資項目的可行性調(diào)查論證，項目評審做到科學化，專業(yè)化，盡量把預(yù)計風險發(fā)生的概率控制在最低程度。企業(yè)在重大投資等問題上要形成有效的決策約束機制，不能個人說了算，資金的流向與控制相連接，要求跟蹤管理。資金的在途風險一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過程中，所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要。一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要以“貸記憑證”，“轉(zhuǎn)賬支票”為結(jié)算手段，在實際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結(jié)算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業(yè)提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業(yè)務(wù)擔保等，對外擔保企業(yè)要求有完善的審批程序。其次是資金管理的內(nèi)部控制，每次支付項目工程款時，要嚴格遵守財經(jīng)紀律與公司付款審批程序與制度，營銷策劃部、預(yù)算部，工程部，材料部，財務(wù)部與各施工單位及材料供應(yīng)商等務(wù)必進行多方核對，方能付款。而且每次付款，嚴格審查合同中的付款條款，按合同要求的付款方式支付，查看工程進度和工期，參照事先的預(yù)算資金額度，對超預(yù)算的，特殊的大金額支付，查明原因，在可控的范圍內(nèi)付款，控制結(jié)算差錯，將風險降到最低，保證企業(yè)資金的安全使用。
三、資金的監(jiān)督管理
企業(yè)應(yīng)定期，不定期地對資金使用情況進行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題，特別是應(yīng)收賬款，預(yù)付賬款，其他應(yīng)收款等往來賬目應(yīng)逐筆實行跟蹤管理，應(yīng)將部門負責人，業(yè)務(wù)人員的績效同應(yīng)收款項的回籠速度和回收金額掛鉤，制定相應(yīng)的獎罰辦法，確保錢出去，貨進來，貨出去，錢進來，把壞賬損失降到最低程度。企業(yè)還可以積極開展內(nèi)部審計，對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性進行審計與監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，強化事前預(yù)防和事中控制，確保資金的安全和完整。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部審計失效，不能起到應(yīng)有的監(jiān)督作用，必要時請外部審計機構(gòu)進行突擊性審查，分析監(jiān)督失控的原因，對內(nèi)部控制做專項審計，出具內(nèi)部控制審計報告，提請董事會完善資金的監(jiān)督管理制度。
房地產(chǎn)企業(yè)效益和資金預(yù)算管理與控制是密切相關(guān)的，要切實做好和加強房地產(chǎn)企業(yè)資金的管理和控制，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。在通貨膨脹，物價猛漲，國家大力調(diào)控房地產(chǎn)行業(yè)的今天，要想在房地產(chǎn)行業(yè)留有一席之地，必須拓寬籌資渠道，控制投資風險，盤活沉淀資金，提高資金利用效率，促進提高整個企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 管理會計 責任會計制 全面預(yù)算
隨著金融體制改革的深入，我國金融市場經(jīng)濟模式逐步建立，金融業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略日益全球化和規(guī)?；?，其市場競爭也日趨激烈。商業(yè)銀行管理會計涵蓋財務(wù)預(yù)算、成本核算、盈利分析、業(yè)績評價和資產(chǎn)負債管理等內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，提供銀行發(fā)展戰(zhàn)略、盈利能力、風險預(yù)警和業(yè)績衡量等重要信息。充分發(fā)揮管理會計的職能，對我國商業(yè)銀行提高經(jīng)營效益、管理水平和市場競爭力有重要意義。
一、當前商業(yè)銀行應(yīng)用管理會計存在的問題
1、信息基礎(chǔ)薄弱。銀行管理會計系統(tǒng)既為計劃、控制、決策和業(yè)績評價部門提供信息；同時它也需要財務(wù)會計、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計部門為其提供用以評價信貸風險、市場風險及產(chǎn)品部門經(jīng)營業(yè)績的外部金融市場、宏觀政策、行業(yè)和同業(yè)經(jīng)營等有關(guān)信息。而目前國內(nèi)銀行的信息系統(tǒng)不僅難以提供許多經(jīng)營管理急需的外部市場信息，銀行內(nèi)部的金融電子化也不完善，不能完全滿足管理會計將銀行費用及財務(wù)收支分解到部門和產(chǎn)品的需要。
2、成本和風險管理欠缺。我國商業(yè)銀行成本管理主體較少、范疇較窄且管理部位偏后。銀行普遍存在“速度情結(jié)”和“規(guī)模沖動”，缺乏資本投入管理的自我約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模盲目擴大，機構(gòu)網(wǎng)點擴張過快，這既給銀行的成本控制帶來困難，也造成經(jīng)營效率和效益低下，并蘊含大量經(jīng)營風險。隨著金融市場的對外開放、監(jiān)管環(huán)境的強化、風險認識的提升及公司治理的推進，商業(yè)銀行的健康發(fā)展，有賴規(guī)模擴張、風險控制和經(jīng)營效益的平衡。
3、利率市場化壓力下的定價管理。隨著利率市場化過程的加快，商業(yè)銀行定價管理的實質(zhì)是資源的合理分配，也是目前的迫切問題。銀行定價模型在理論上基本是成熟的，關(guān)鍵問題是實踐中如何界定該模型中的資金成本、費用成本和風險成本等重要要素，及確定銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的種類，規(guī)范調(diào)整審查內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的程序和權(quán)限等。
4、人員素質(zhì)與激勵機制不足。商業(yè)銀行應(yīng)用管理會計要求管理和財會人員具有較高的經(jīng)濟、金融、管理及計算數(shù)學等方面的能力，但當前銀行人員素質(zhì)還有待提高。兼顧公平與效率的業(yè)績評價機制及相應(yīng)的薪酬激勵機制，是商業(yè)銀行完善公司治理的重要內(nèi)容，其不僅有助于個人和業(yè)務(wù)部門的業(yè)績確認，也有利于管理部門合理配置資源和有效控制風險。核算手段的限制，使得當前商業(yè)銀行的激勵機制仍保留著許多平均主義因素。
二、商業(yè)銀行應(yīng)用管理會計的主要內(nèi)容
管理會計是一項系統(tǒng)性極強的管理機制――目標管理責任制。
1、責任會計制：商業(yè)銀行管理會計的核心
責任會計制是為適應(yīng)經(jīng)濟責任制的要求，在商業(yè)銀行內(nèi)部根據(jù)職能分工劃分不同的責任中心，并對各責任中心的經(jīng)營活動進行規(guī)劃、核算、控制和考核的一套專門制度，是管理會計的一個子系統(tǒng)。其內(nèi)容如下：
（1）劃分責任中心。分部門管理體制可以銀行內(nèi)部各部門為責任中心；分產(chǎn)品管理體制可以銀行內(nèi)部各產(chǎn)品營銷部門、處室、科組或團隊為責任中心；分客戶管理體制可以銀行內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務(wù)處室或客戶營銷團隊為責任中心。商業(yè)銀行還需按部門權(quán)責范圍及業(yè)務(wù)活動特點，劃分利潤中心和成本中心。利潤中心通常包括信貨業(yè)務(wù)部、中間業(yè)務(wù)部和營業(yè)部等部門，其收入和成本可以清晰地分辨。利潤中心的業(yè)績評價與考核，主要是一定期間的實際利潤同部門預(yù)算利潤比較。成本中心通常包括人事部、辦公室和機關(guān)服務(wù)中心等部門，其基本上沒有銀行業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入及支出，只負責對銀行內(nèi)部提供后勤服務(wù)、自行產(chǎn)生租金、折舊和人事費用等成本，并向服務(wù)對象收取費用。成本中心的業(yè)績評價與考核，主要是一定期間的實際成本同預(yù)定成本比較。
（2）明確各部門的收益和成本項目。明確收益項目較為簡單，明確成本項目則較為復(fù)雜：①設(shè)立部門成本收集方法；②明確各種成本處理方法，區(qū)分直接成本、間接成本和全行性費用；③明確各部門成本核算分攤流程，區(qū)分直接費用、全行性費用和未能及時處理分配的費用；④設(shè)定成本分攤基礎(chǔ)，如員工數(shù)、使用面積或存放款平均余額等；⑤明確責任成本制度，各部門只需對可控成本負責。
（3）確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，實行內(nèi)部資金有償使用。內(nèi)部資金價格是部門核算的關(guān)鍵，既可用于衡量存貸部門等內(nèi)部機構(gòu)的業(yè)績，又具有杠桿作用，可引導(dǎo)資金流向；內(nèi)部資金價格還是銀行進行資產(chǎn)負債管理的手段。如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”、信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，都存在資產(chǎn)與負債之間的利率、期限缺口等問題。通過這些內(nèi)部資金的交易過程可以進行缺口風險的量化、轉(zhuǎn)移和控制。
內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的確定要以成本、市場或經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，定價政策要透明、公平并有相對穩(wěn)定性。目前，西方商業(yè)銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定大多采用資金劃撥定價法，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格等于內(nèi)部資金劃撥價格。后者的定價主要參考市場利率及本行經(jīng)營成本與收益水平，采用單一定價法、多重定價法、配比籌資法和合同利差法等。我國商業(yè)銀行制定內(nèi)部資金劃撥價格，多以央行公布的標準利率或同業(yè)市場利率為基礎(chǔ)計算確定。
在實體“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價可通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實際交易完成，內(nèi)部資金價格隨期限、風險、外部市場價格、經(jīng)營戰(zhàn)略等因素變化。內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。在虛擬“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種。
低進高出定價指資金供給和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時以高于基準價格交易。該方式將部分利潤強行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)和資金使用部門的部分業(yè)績，易挫傷部門積極性。
平進平出定價指資金供給和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金時以同樣的基準價格交易。該定價方式不存在內(nèi)部資金池對利潤的截留，但這種單一價格定價的合理性值得考慮。
高進低出定價指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格交易的。這種交易定價方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年有“政策性”虧損，是一種擴張型戰(zhàn)略取向的定價交易選擇。
（4）確定責任目標。即責任中心在其權(quán)責范圍內(nèi)預(yù)定應(yīng)當完成的經(jīng)營任務(wù)（責任預(yù)算），是銀行未來一定期間經(jīng)營總目標的分解和具體化。
（5）定期跟蹤控制。通過設(shè)立對各部門的控制，制定各部門的考核方式及標準，利用銀行會計和信息部門的實際數(shù)據(jù)，與標準數(shù)據(jù)比較。
（6）編制績效報告和業(yè)績評價獎勵。對責任中心的實績考核，主要是對其收益和成本進行計算、分析和評價，了解收益和成本的預(yù)算執(zhí)行情況。各部門編制書面業(yè)績報告，反映部門預(yù)算數(shù)和實際數(shù)及二者間的差異，并說明重要差異。業(yè)績考核部門根據(jù)會計報表和內(nèi)部核算的有關(guān)數(shù)據(jù)，定期對部門各項責任指標完成情況進行考核，并直接與分配掛鉤。
2、全面預(yù)算（預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容）：商業(yè)銀行管理會計的主線
商業(yè)銀行要改變現(xiàn)行預(yù)算管理模式，確定全面預(yù)算管理主體，建立分行、分部門、分產(chǎn)品和分客戶預(yù)算，實現(xiàn)具有一定經(jīng)營管理權(quán)限并承擔一定責任的全面預(yù)算管理體系。
（1）以預(yù)算編制為重心的事前管理――加強經(jīng)營預(yù)測，為決策提供科學依據(jù)。正確的經(jīng)營決策是銀行經(jīng)營活動的前提和保證，預(yù)測是決策的基礎(chǔ)。銀行可以綜合采用定量和定性分析方法，預(yù)測未來的經(jīng)營利潤、資金量、貨款投放和成本等。定量分析方法依據(jù)較完備的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，考慮過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模和速度，運用一定的數(shù)學方法加工和處理數(shù)據(jù)，揭示有關(guān)經(jīng)濟變量間的規(guī)律，作為預(yù)測依據(jù)判斷未來的發(fā)展趨勢。定性分析方法則主要依靠預(yù)測人員豐富的實踐經(jīng)驗及其主觀判斷和分析推理能力進行預(yù)測。
在預(yù)測的基礎(chǔ)上，會計人員依據(jù)各種信息編制全面預(yù)算，包括靜態(tài)預(yù)算（如固定預(yù)算）、動態(tài)預(yù)算（如增量預(yù)算）、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、責任預(yù)算等，建立科學完善的指標體系，對銀行經(jīng)營活動進行全面的指導(dǎo)和監(jiān)督，為評價和考核經(jīng)營成果提供依據(jù)。全面預(yù)算還需進行指標分解，形成各“責任中心”的責任預(yù)算，并以其作為責任中心開展經(jīng)營活動的準繩。
（2）以預(yù)算執(zhí)行為重心的事中管理――預(yù)算差異分析與控制。預(yù)算差異分析和控制需建立健全的內(nèi)部控制制度：①進行科學的合理分工，成立權(quán)責分明的責任中心，明確不同崗位的權(quán)利、責任和操作準則。②成立部門協(xié)調(diào)委員會，協(xié)調(diào)相互聯(lián)系、相互制約部門間的協(xié)作關(guān)系。③建立有效的內(nèi)部審計體制，根據(jù)責任預(yù)算所確定的目標、任務(wù)對經(jīng)營活動進行嚴密的控制，確保經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。
（3）以業(yè)績考核為重心的事后管理――評價和考核經(jīng)營成果。責任中心在日常經(jīng)營過程中，對預(yù)算執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量。通過實際完成情況與預(yù)算目標的對比，評價和考核各個責任中心及其有關(guān)人員的工作成果，并通過信息反饋，及時對銀行經(jīng)營活動的各方面發(fā)揮制約和促進作用，保證決策目標實現(xiàn)。
3、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道核算：商業(yè)銀行管理會計的基礎(chǔ)
在商業(yè)銀行管理會計系統(tǒng)中，核算僅僅是基礎(chǔ)，它應(yīng)該為銀行的管理體制服務(wù)。成本信息對于銀行分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道的管理至關(guān)重要。缺乏成本核算體系，就無法在其基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的預(yù)算管理體系，無法對部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道的效益進行分析，無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道的不同角度進行科學決策，更談不上控制與績效考核。分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道的管理體制，各有其自身的經(jīng)營特點和管理要求，需對應(yīng)不同的成本核算方法。即使同種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營特點的不同和管理要求的差別，也可能適用不同的成本核算方法。
（1）對商業(yè)銀行費用的劃分――直接費用與間接費用。商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，其收入確認不與經(jīng)營產(chǎn)品的物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業(yè)銀行。
直接費用可以通過會計分錄的賬務(wù)處理，在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，直接歸集到成本對象項下；但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，間接費用需按一定比例在不同的成本對象間進行分攤，分攤的結(jié)果不再通過會計分錄記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統(tǒng)方法，包括編制成本計算表及部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等來反映。客觀、合理地將大量共享成本在產(chǎn)品和部門之間分配，是實現(xiàn)產(chǎn)品和部門業(yè)績評價的關(guān)鍵，也是內(nèi)部利益分成的難點。需要從分析成本動因人手，明確費用發(fā)生的源頭，將費用成本支出按照機構(gòu)、部門、產(chǎn)品分別核算，并通過開發(fā)財務(wù)歸集還原等IT計算機系統(tǒng)實現(xiàn)成本核算的自動化、規(guī)范化、精細化處理。
（2）對商業(yè)銀行成本的劃分――完全成本與固定成本、變動成本。成本要有對象化的目標。將費用對象到部門上、產(chǎn)品上、貨幣上和營銷渠道上，分別形成部門成本、產(chǎn)品成本、貨幣成本和營銷渠道成本。商業(yè)銀行的經(jīng)營決策不能缺少邊際利潤的管理理念，因而銀行在設(shè)計、構(gòu)建成本核算體系時，既要建立作為基礎(chǔ)的完全成本核算體系，還需建立變動成本核算體系。商業(yè)銀行要按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費用劃分為變動和固定費用來計算部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動和固定成本，并進行本量利分析。本量利分析可廣泛應(yīng)用于商業(yè)銀行的資金、貸款、成本和利潤預(yù)測、儲蓄網(wǎng)點的設(shè)置、撤并、新產(chǎn)品開發(fā)等經(jīng)濟決策分析、經(jīng)營規(guī)劃和成本控制方面。
如銀行貸款業(yè)務(wù)本量利分析，可以通過一定時期內(nèi)的單位貸款利息收入、貸款總金額、單位貸款變動成本和固定成本四個變量函數(shù)之間關(guān)系研究和分析，預(yù)測它們對利潤的影響程度和損益平衡點，為商業(yè)銀行管理者決策提供依據(jù)。
如網(wǎng)點設(shè)置的本量利分析，不僅可以揭示網(wǎng)點保持盈虧平衡的最低存款量，還可測算網(wǎng)點達到目標利潤所需的存款量：（目標利潤+固定成本）/（單位綜合收益一單位變動成本）。
三、我國國有商業(yè)銀行應(yīng)用管理會計的實踐
2000年以來，我國各商業(yè)銀行逐漸將管理會計運用于經(jīng)營管理實踐中，大力進行了數(shù)據(jù)大集中工程、內(nèi)部評級化工程、客戶價值評估系統(tǒng)和員工的績效實時評估系統(tǒng)等。
中國農(nóng)業(yè)銀行在2004年，根據(jù)本量利原則，在經(jīng)濟金融資源貧乏的地區(qū)，大力撤并長期虧損且扭虧無望的低效營業(yè)網(wǎng)點。據(jù)統(tǒng)計，目前農(nóng)行撤并的機構(gòu)網(wǎng)點已接近2.1萬個，比例高達40％。同年農(nóng)行還改革了收入分配制度，逐漸提高效益工資在工資總額中的比重，按照效益和貢獻的多寡分配工資和收入，適當拉開不同分行之間、員工個人間的收入差距。
中國建設(shè)銀行于2004年啟動了全面風險管理體制改革，通過對分行實行經(jīng)濟資本預(yù)算管理和制定信用風險經(jīng)濟資本分配系數(shù)，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的風險和效益約束機制。在業(yè)績評價機制中，建行率先引入經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標考核等先進的管理會計理念和機制，通過集中的風險管理，建立審貸分離、風險預(yù)警、信用評級、經(jīng)營與監(jiān)管分離的信貸管理機制，風險控制能力顯著增強，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。與此同時，建行全面推進全員勞動合同制，進行用人、用工、薪酬、培訓(xùn)體系和激勵約束機制改革，努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。
中國工商銀行在著手構(gòu)建制度體系的同時，開發(fā)了分產(chǎn)品、分部門、分機構(gòu)的業(yè)績價值管理項目（PVMS）。PVMS改變了過去商業(yè)銀行長期推行的以分支機構(gòu)為主體的單維業(yè)績評價，采用全行統(tǒng)一的產(chǎn)品分類體系、統(tǒng)一的成本分攤方法、統(tǒng)一的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格與統(tǒng)一的風險成本計量方法，借助數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，通過對管理數(shù)據(jù)的深人挖掘，實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門和機構(gòu)業(yè)績的準確核算。
與傳統(tǒng)績效考核相比，PVMS的特點在于其全面評價。首先是將對分支機構(gòu)、內(nèi)設(shè)部門及金融產(chǎn)品的評價融為一體，不僅包含了銀行內(nèi)部績效評價的主要維度，也體現(xiàn)了銀行不同維度管理的內(nèi)在聯(lián)系；其次它涵蓋了銀行所有業(yè)務(wù)，囊括資產(chǎn)負債科目與損益科目的所有經(jīng)營數(shù)據(jù)；再次它包括對收人、財務(wù)成本、資金成本、風險成本和資本成本的評價，將銀行所有經(jīng)營要素都納入業(yè)績評價范疇。此外PVMS作為以財務(wù)評價為核心的評價體系，將與客戶服務(wù)、內(nèi)部控制等其他非財務(wù)評價體系一起，共同構(gòu)成銀行的全面評價體系。
PVMS的效用一是有助解決工行產(chǎn)品經(jīng)營過程中的產(chǎn)品設(shè)計、盈虧分析、產(chǎn)品定價等問題，使工行的產(chǎn)品精細化管理真正落到實處。二是為收入分配制度改革提供了必要基礎(chǔ)，弱化工行薪酬管理的平均主義，提高了激勵效率。三是有助于解決工行分支機構(gòu)與網(wǎng)點管理中內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格不統(tǒng)一、風險撥備計提不客觀、收人分割不合理、成本分攤不科學等問題，提高工行機構(gòu)管理中的規(guī)范化管理水平，優(yōu)化資源配置。四是為解決產(chǎn)品定價問題奠定基礎(chǔ)。PVMS的研發(fā)，解決了產(chǎn)品的費用成本、資金成本、風險成本等核算問題，提高了工行產(chǎn)品的定價能力，增強銀行對利率市場化的適應(yīng)能力。
【參考文獻】
[1] 柯丹：加快構(gòu)建完備的商業(yè)銀行管理會計體系――訪中國工商銀行計劃財務(wù)部總經(jīng)理潘功勝博士，銀行家，2005（7）。
【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 成本費用 經(jīng)濟
正文撰寫背景、研究意義及論證結(jié)論：由于企業(yè)普遍存在現(xiàn)金流緊張，成本費用上升，效益下滑的不利局面，推行預(yù)算管理勢在必行。作者從開展預(yù)算管理的必要性，如何開展預(yù)算管理兩個方面撰寫本文，對于即將開展預(yù)算管理的企業(yè)指明了方向。
企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理以預(yù)算為中心，預(yù)算管理以效益為中心。推行預(yù)算管理，不僅僅是財務(wù)管理的事情，要站在企業(yè)管理的全局和一定的高度來認識。一個好企業(yè)，其成功之因是不同的，而一個衰敗企業(yè)，其失敗的原因都是相同的，都會歸結(jié)到管理的根源上來。
一、全面預(yù)算管理師國際現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型企業(yè)普遍采用的經(jīng)營管理手段
當前不少企業(yè)都面臨著資金周轉(zhuǎn)短缺的困難，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動總是以現(xiàn)金流動方式進行。所以，要使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，必須保證貨款回籠，現(xiàn)金流入，同時還要嚴格控制現(xiàn)金流出。而預(yù)算管理的核心恰恰是對現(xiàn)金流出進行預(yù)算控制，保證和規(guī)范企業(yè)日常經(jīng)營行為，從而保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
預(yù)算管理的原則是“量入為出”，推崇有多少錢辦多少事。這里的“入”已從自有資金的俠義范圍拓展到舉債經(jīng)營，同時要對償還進行預(yù)測。預(yù)算管理的目的是使企業(yè)所有資源充分運用起來，不積壓，不浪費，確保企業(yè)獲得最大利益。
預(yù)算可分長期、短期兩種。短期一般為一年，對企業(yè)下一年度經(jīng)營中的現(xiàn)金進行預(yù)測、預(yù)控。長期預(yù)算可長達3～5年，多為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中長期大額投資的控制。長期投資的預(yù)算更為重要。我們經(jīng)常看到一些工程項目，因資金短缺中斷下來，圍墻圈了一大圈，樓房蓋了一大半，大量的資金無聲無息的沉淀在那里，變成了包袱，非?？上АＪ裁丛?？借個故事比喻：一家人想住好房，賣了地和糧食，有借了錢，房子蓋成了，可飯吃不上了，日子過不下去了。朋友看了他家的新房說：“這房蓋的好，不過還缺兩條梁”。問朋友怎么回事，答曰：“一條不思量，一條不酌量。”這“兩條梁”好比我們項目建設(shè)中的可行性報告，一個資金預(yù)算計劃。有些企業(yè)對前一個還比較重視，但對后一個長期的資金預(yù)算還意識不夠。
預(yù)算管理師針對現(xiàn)金流進行控制，應(yīng)從收支兩條線展開。對每一項收入都要千方百計的收回來，對每一項支出都要鄭重的核實，并根據(jù)輕重緩急安排。收入和支出需全部納入預(yù)算，凡是沒有列入預(yù)算和超預(yù)算的，絕不能花，因為任何一項超支都有可能影響整個預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算控制并不是該開支的不開支，錢花的越少越好，因為列入預(yù)算的，對企業(yè)的經(jīng)營都是具有積極意義的，比如規(guī)定設(shè)備檢修的錢沒花，說明設(shè)備管理工作不到位，從長遠來看，回影響作業(yè)率，影響生產(chǎn)，給企業(yè)帶來損失。
推行預(yù)算管理同時還增強了領(lǐng)導(dǎo)和部門的責任。每項工作都通過定性、定量、定費用金額，具體落實到責任人身上，劃清職責，銜接了各部門業(yè)務(wù)接口，從而避免了重復(fù)管理，重復(fù)花錢，同時又消滅了管理的空白點。從2002年起，我們3523工廠全面執(zhí)行預(yù)算管理，管理費用中的可控費用，如：辦公費、差旅費、電話費、招待費等都得到了有效的控制。企業(yè)要時刻記住，省錢比掙錢容易。
預(yù)算管理師傳統(tǒng)財務(wù)管理在企業(yè)管理的延伸。所謂“預(yù)”就是超前意識，超前規(guī)劃和超前管理?！八恪本褪撬阗~，算經(jīng)濟賬，算效益賬。“管理”即通過預(yù)算這種形式來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。
預(yù)算管理與傳統(tǒng)計劃管理的不同點：
一是主題不同。傳統(tǒng)的計劃管理主體是政府，是企業(yè)上級主管部門，企業(yè)計劃的制定與落實，必須對上級負責。而預(yù)算管理的主體是企業(yè)，企業(yè)以全部法人財產(chǎn)依法自主經(jīng)營、自發(fā)盈虧。
二是目的不同。計劃管理的著眼點是物流，是產(chǎn)值，追求的是總量平衡。而預(yù)算管理的著眼點是現(xiàn)金流，是效益，追求的是利潤最大化。
形態(tài)不同。計劃管理的主要對象是物流，資金追隨物流，資金處于被動狀態(tài)，而預(yù)算管理的主要對象是資金流，物流追隨資金流，物流處于被動狀態(tài)。
總之，預(yù)算管理把企業(yè)里一切經(jīng)營活動都體現(xiàn)為貨幣價值形態(tài)，通過控制資金的流向和流量，來控制和規(guī)范企業(yè)的行為。每項貨款回收，費用支出，資金占用和物資消耗，都與企業(yè)年度利潤目標緊緊掛在一起，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)。都處于受控狀態(tài)。
二、直尺全面預(yù)算管理的溜達保證體系
（一）技術(shù)創(chuàng)新體系——增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，為計劃預(yù)算目標提供硬件保證
“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中。最具有長遠戰(zhàn)略意思的因素是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生命之源。
1.強化技術(shù)創(chuàng)新管理，完善以技術(shù)中心為核心的技術(shù)開發(fā)組織體系。公司要建立以技術(shù)中心為主、生產(chǎn)單位為輔的技術(shù)創(chuàng)新體系，確立技術(shù)中心的核心地位，明確技術(shù)中心的開發(fā)和管理職能，發(fā)揮技術(shù)中心的主導(dǎo)作用；同時發(fā)動生產(chǎn)一線的技術(shù)人員實施崗位技術(shù)創(chuàng)新，與技術(shù)中心的創(chuàng)新形成互補，在全公司形成了技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，并且從機制改革入手，激活現(xiàn)有的技術(shù)資源，健全和完善符合企業(yè)創(chuàng)新特點的、能夠使收益與風險相匹配的管理制度和分配制度，技術(shù)改造項目和新項目實行方案審查制，設(shè)計項目實行姓名負責人和專業(yè)負責人兩級負責制，根據(jù)目標責任進行考核，技術(shù)人員按成果大小定期進行評審、嘉獎、形成完整的技術(shù)創(chuàng)新機制，促進了企業(yè)新技術(shù)的推廣應(yīng)用。
2.強化技術(shù)創(chuàng)新決策體系，以技術(shù)進步促進集約經(jīng)營。隨著買方市場的形成，注重效益、實行集約經(jīng)營的問題日漸突出，不光是把企業(yè)做大，更重要的是企業(yè)視野必須投向未來，把企業(yè)做強，這就需要技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新的支持，一方面把已開發(fā)出來項目的項目盡快發(fā)揮出來；一方面有項目和技術(shù)儲備，始終比競爭對手高出一籌。充分利用國內(nèi)、國外的技術(shù)資源，把技術(shù)開發(fā)目標定位與參與國際市場競爭的告訴上，不算完善現(xiàn)有產(chǎn)品的性能和質(zhì)量，為用戶增加新的使用價值，從而使自己的產(chǎn)品升值；不斷開發(fā)市場需要、用戶需要的新產(chǎn)品。
（二）采購管理體系——提高采購質(zhì)量，為計劃預(yù)算目標提供質(zhì)量、低成本的原材料保證
產(chǎn)品生產(chǎn)的消耗由活勞動消耗和物化勞動消耗量部分組成。要降低物化勞動的消耗有兩條途徑，一條是降低生產(chǎn)過程中的實物消耗量；另一條則是降低采購過程中的物資價格。企業(yè)面向市場，既要研究自己的產(chǎn)品市場，也要研究原材料市場。只注重節(jié)約挖潛降低成本是傳統(tǒng)觀念，而且潛力有限，采購過程可挖，潛力更大，對于資源消耗密集型的企業(yè)尤其如此。公司要建立以采購部為核心，以質(zhì)檢、計量等部門配合共同組成的采購管理體系、全面推行比價采購、委托招標采購制，深挖采購這個利潤資源。
主要做法：
一是招標、比價、采購、質(zhì)檢、計量、結(jié)算工作由公司專職部門統(tǒng)一負責。采購部門按要求的采購數(shù)量、質(zhì)量要求、交貨期合規(guī)性的價格、貨源負責采購，對采購物資的數(shù)量、質(zhì)量、交貨期和最高限價的控制承擔責任；比價、招標主辦部門負責收集貨源信息、價格信息，并進行比價和招標，要對比價和招標的效果承擔責任；制件部門負責對采購物資進行質(zhì)量檢驗、化驗，對檢驗、化驗結(jié)果的真實性、及時性承擔責任；計量部門要對進廠物料的檢斤計量誤差負責；財務(wù)部門負責財務(wù)結(jié)算、成本核算和對合同執(zhí)行過程進行監(jiān)督，對成本核算及時、準確和結(jié)算承擔責任。
二是比價、超標采購堅持資源最佳配置原則，批量優(yōu)勢、貨找源頭原則，市場定價、公開操作原則，規(guī)范程序、過程控制原則。建立健全從供應(yīng)商的初選到最終價格的確定和采購、檢驗、結(jié)算全過程的程序，完善監(jiān)督機制，保證物資采購制度化、程序化，實現(xiàn)“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化”，形成了一套“監(jiān)督、制約、激勵”相結(jié)合的采購管理機制。
（三）生產(chǎn)控制體系——增強產(chǎn)品市場競爭能力，為計劃預(yù)算目標提供低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品保證
1.建產(chǎn)以執(zhí)行合同為中心的生產(chǎn)調(diào)度體系。公司生產(chǎn)計劃由銷售部門根據(jù)合同訂單情況下達，由調(diào)度室嚴格按合同組織生產(chǎn)，采購部門根據(jù)合同情況及生產(chǎn)單位要求進行合理采購，合同進度隨時得到監(jiān)控，合同執(zhí)行率成為相關(guān)部室和生產(chǎn)單位嚴格考核的只要內(nèi)容之一。
2.以“讓用戶無可挑剔”為理念的質(zhì)量管理體系。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生存主要界定于產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，在新形勢下，對質(zhì)量保證體系提出了更高的要求，不是以滿足產(chǎn)品目標為目的，而是要以滿足用戶的要求為最終的質(zhì)量標準，一切為用戶著想，努力實現(xiàn)“讓用戶無可挑剔”的質(zhì)量新觀念。
3.以降低消耗、提高效率為目的的成本管理體系。
（四）市場營銷體系——拓寬企業(yè)持續(xù)發(fā)展空間，為計劃預(yù)算目標提供市場及信息保證
市場營銷是企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換價值的關(guān)鍵一環(huán)，是由市場調(diào)研、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定位、銷售及服務(wù)等多環(huán)節(jié)組成的，是企業(yè)的“龍頭”，決定著企業(yè)的生存發(fā)展。
1.要建立以信息化為基礎(chǔ)的市場調(diào)研體系。調(diào)研的重點是宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢對企業(yè)的影響，行業(yè)以發(fā)展對企業(yè)的影響，競爭對手的動向?qū)ζ髽I(yè)的影響，用戶及潛在的用戶的需求以及潛在的需求，為公司制定營銷策略、制度發(fā)展規(guī)劃提供可靠的依據(jù)。
2.要建立以開拓市場、占領(lǐng)市場為主旨的營銷策劃體系。由公司總經(jīng)濟師牽頭，成立貿(mào)易工作領(lǐng)導(dǎo)小組，定期組織市場分析，隨時監(jiān)控市場狀態(tài)，制定并組織實施國內(nèi)外營銷戰(zhàn)略、區(qū)域營銷戰(zhàn)略、營銷管理方式及管理機制、新產(chǎn)品開發(fā)計劃，直接對總經(jīng)理負責。
3.要建立以“用戶永遠是對的”為理念，以“高薪、重責、嚴罰”為激勵的營銷管理體系。營銷管理一是對用戶的管理，一是對銷售隊伍的管理。對銷售隊伍在加強培訓(xùn)教育的同事，針對市場調(diào)研、客戶管理、合同管理、資金管理、庫存管理、銷售服務(wù)等工作，更之中激勵機制的建立，嚴格考評和考核，實行“高薪、重責、嚴罰”激發(fā)銷售人員的積極性、主動性和創(chuàng)新性。
（五）資本運營體系——提高效益型企業(yè)并購質(zhì)量加速資本運轉(zhuǎn)，為計劃預(yù)算目標提供資本保證
在當今經(jīng)濟發(fā)展一日千里的形勢下，商機無限，隨時都在涌動，商機又轉(zhuǎn)瞬即逝。在這種情況下，實施企業(yè)并購、進行低成本擴張，無疑是抓住商機、把企業(yè)做大做強的捷徑。
一是要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的需要作出有關(guān)企業(yè)并購的決策，使并購目標的選擇和并購后的資產(chǎn)整合與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標一致起來。
二是要從實際出發(fā)，注重降低并購成本和并購后的資源整合。
（六）人力資源開發(fā)體系為計劃預(yù)算目標提供人力保證
人作為生產(chǎn)經(jīng)營諸多要素中的第一要素，在市場經(jīng)濟條件下，要把人作為一種資源來管理，把人力資源管理開發(fā)作為企業(yè)進步的根本，以人力資源部為主建立起人才培養(yǎng)、人才選拔機制，通過健全、完善約束機制、激勵機制進行開發(fā)，使之發(fā)揮更大的效能。
三、預(yù)算編制、分解及考核
（一）預(yù)算編制
要編制一個好預(yù)算，首先要確定一個基本立足點（準備在什么基礎(chǔ)上起步？），選準一個基本著眼點（準備達到什么樣的目標？），然后根據(jù)這個立足點和著眼點，進行科學測算。
編制預(yù)算原則：
一是爭先創(chuàng)優(yōu)原則。以本企業(yè)已達到的實際水平，歷史最高水平和同行業(yè)先進水平為基數(shù)，進行綜合測算。
二是省錢比掙錢容易的原則。在市場競爭中，掙錢的往往不完全掌握在企業(yè)手里，但省錢的主動權(quán)卻完全取決于企業(yè)。在市場上想多掙一分錢相當費勁，但在企業(yè)了少花一分錢幾乎是舉手之勞。因為每個企業(yè)在客觀上都存在一定潛力，只要加強管理。就會收到實實在在的效果。編制年度預(yù)算時，公司不僅注意努力開拓市場，而且從節(jié)約每一分錢做起，大到各單位機物料消耗小到各部門的電話費、辦公費、招待費都一筆一筆地進行科學預(yù)算，能少花的盡量少花，能不花的堅決不花，千方百計的降低成本費用。
三是依靠員工辦企業(yè)的原則。一個好的預(yù)算，絕不是少數(shù)幾個人的勞動成果，而是全體員工集體智慧的結(jié)晶。在預(yù)算編制過程中，要讓廣大職工參與進來，使預(yù)算的編制更具有群眾基礎(chǔ)，更具可靠性和先進性，從而使預(yù)算編制過程變成各級管理人員抓管理的過程，變成全體員工擺問題，抓差距的過程，變成統(tǒng)一認識、確立新目標的過程。
四是克服困難的原則。原材料價格上漲及銷售價格下調(diào)時每個企業(yè)都會遇到的問題，要想保持企業(yè)效益穩(wěn)定，在編制年度預(yù)算時就必須正視這些現(xiàn)實，把立足點放在克服和消化減利因素上，不許強調(diào)客觀，要主動經(jīng)受市場考驗，通過強化管理和苦練內(nèi)功來彌補損失。
（二）指標分解
如果說科學編制預(yù)算是推行預(yù)算管理的開始，那么預(yù)算分解就是預(yù)算管理的細化。在預(yù)算分解中，總的原則是把所有預(yù)算指標按照兩條線從上到下逐級分解落實到具體部門和個人，在預(yù)算分解時要盡量做到橫向到邊，縱向到底，要做到人人肩上有指標。
第一條線：單位間的逐級分解。具體分解順序是：公司分廠（管理部室）生產(chǎn)車間（各處室）生產(chǎn)車間（各處室）班組崗位；分解的指標主要包括變動費用、固定費用、可控費用、預(yù)算外費用和計劃收入、計劃利潤等內(nèi)容。
第二條線：員工間的逐級分解。具體分解順序是：公司領(lǐng)導(dǎo)分廠（機關(guān)部室）領(lǐng)導(dǎo)工段（各處室）領(lǐng)導(dǎo)班組長崗位工；分解的指標和責任主要包括：成本、費用、資金占用、利潤、工序能耗指標和產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量指標以及科技進步、安全文明生產(chǎn)等。分解總的要求是；為什么事，花多少錢，辦到什么程度，達到什么效果，誰負責、誰考核、考核誰，都清清楚楚、明明白白。
（三）預(yù)算指標落實
落實預(yù)算管理，需要建立必要的制度，進行必要的改革，采取必要的保證措施。
一是要建立嚴格的跟蹤、評價及考核制度。隨時掌握和高度預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時處理在執(zhí)行中遇到的各種問題，糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差?？己酥贫仁窃谥鸺壏纸忸A(yù)算的基礎(chǔ)上，通過建立兩個責任合同書和一個綜合評價考核體系，來強化預(yù)算管理考核。
二是在預(yù)算管理中把握好五項原則。
1.多花錢不行。凡列入預(yù)算的資金和費用，都不能超支超占，超支超占就意味著企業(yè)利潤目標相應(yīng)減少。因此，必須按預(yù)算數(shù)額進行嚴格考核。
2.不花錢，少花錢不行。凡列入預(yù)算的費用，都是與完成某項任務(wù)相對應(yīng)的。錢沒花，說明工作沒落實。
3.各算各的賬。勞動成果和經(jīng)營成果分開，是誰的責任就處罰誰。例如，由于管理費用超支使效益降低，就不能讓生產(chǎn)工人在利益上受影響，主要應(yīng)考核和處罰管理者、經(jīng)營者。
4.不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，同時也考核預(yù)算的編制。考核預(yù)算的編制，重點放在準確率上，要求各部門編制的預(yù)算都要盡可能全面、準確、科學，要經(jīng)得起實踐的檢驗。
5.嚴格考核利潤、資金和費用3個重點指標。由于預(yù)算管理是把企業(yè)的經(jīng)營活動體現(xiàn)為貨幣價格形態(tài)，對預(yù)算管理的考核就必須緊緊圍繞利潤、資金和費用來進行。所有責任單位工資總額都與實際完成利潤掛鉤，利潤指標完不成不僅拿不到獎金，也拿不全工資；所有單位都以資金有償占用支出，都與經(jīng)營者、管理者個人收入掛鉤，超支部分按一定比例從個人工資中扣罰。
四、推行預(yù)算管理、控制成本費用、必須面向市場，走向市場
從市場中來，到市場中去，這是預(yù)算管理的意義。預(yù)算的依據(jù)是市場，最后檢驗室、也是市場。推行預(yù)算管理，必須貫徹以銷定產(chǎn)的方針，具有到市場上找飯吃、搶飯吃的緊迫感。在預(yù)算居于中心地位，并要求與其他預(yù)算緊密配合，協(xié)調(diào)平衡，這就使企業(yè)主動了解市場、掌握市場、駕馭市場，具有捕捉、收集、分析和把握市場信息的能力，具備根據(jù)市場信息不斷開發(fā)和改進產(chǎn)品的決策能力。
市場機制就是競爭機制，就是優(yōu)勝劣汰，就是靠真本事到市場上找飯吃，搶飯吃。市場不講客觀，不講“出身成分”，也不承認最好。推行預(yù)算管理，控制成本費用，首先要編制銷售預(yù)算，編制預(yù)算就要正確分析企業(yè)的現(xiàn)狀和潛力，就要貫徹以盡可能少的投入，去爭取盡可能大的效益。當企業(yè)效益達到一定程度后，潛力是不是控盡了？管理是不是到頭了？回答是潛力沒有止境，管理沒有盡頭。
管理是企業(yè)永恒的主題，“推行預(yù)算管理，控制成本費用”為企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟體制和實現(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)變提供了有效的途徑。
參考文獻
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