時間：2023-06-28 17:06:55
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關(guān)鍵詞： 施工企業(yè) 工程造價 造價管理
一、引言
施工企業(yè)工程造價管理是指在項目實施過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃的范圍之內(nèi)，以保證造價目標(biāo)的實現(xiàn)，并盡可能將實際造價降到最低。要有效地管理工程造價，首先需要建立工程造價管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應(yīng)能讓管理者觀察當(dāng)前的造價水平，將其與計劃目標(biāo)相比較，進(jìn)而制定改進(jìn)措施將造價控制在允許范圍之內(nèi)。綜觀現(xiàn)有的施工企業(yè)造價管理系統(tǒng)，大多存在滯后性特點，即造價管理系統(tǒng)所提供的信息是已完成工作的信息，無法做到工程造價的事前控制和動態(tài)控制。
造成施工企業(yè)工程造價管理系統(tǒng)滯后性的主要因素有兩個：一是所采用的工程造價控制模型單純考慮了造價這個目標(biāo)，而忽略了進(jìn)度和質(zhì)量。眾所周知，造價、進(jìn)度和質(zhì)量是項目管理的三大目標(biāo)，三者之產(chǎn)是存在著相互影響、相互制約、相互促進(jìn)的關(guān)系，對任何一個目標(biāo)的控制必然會影響到其它目標(biāo)的實施，因而，對造價的控制，應(yīng)同時考慮進(jìn)度和質(zhì)量，即工程造價管理模型應(yīng)是綜合考慮這三個目標(biāo)的一個集成管理模型；二是系統(tǒng)缺乏預(yù)測功能，不能利用現(xiàn)有的信息，對未來工程實施的情況作出估計和預(yù)測，從而采取有效的措施進(jìn)行控制或糾偏。
為了解決這個問題，主要的方法是將造價和進(jìn)度、質(zhì)量等項目管理要素集成起來，建立施工企業(yè)工程造價集成動態(tài)管理系統(tǒng)，利用計算機(jī)進(jìn)行集成動態(tài)管理。本文將主要探討工程造價與進(jìn)度的集成。
二、施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理原理
（一）概念及程序
所謂施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理就是對項目進(jìn)行分解，建立項目動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型，通過對網(wǎng)絡(luò)計劃的控制，實現(xiàn)造介、進(jìn)度的集成控制。同時通過組織的分解，建立組織分解結(jié)構(gòu)和責(zé)任分配矩陣，以落實施工企業(yè)工程造價管理的責(zé)任和措施分配。
由動態(tài)集成管理的定義可以得到施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的基本步驟：
應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法，對施工項目進(jìn)行分解，建立施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理模型；應(yīng)用組織分解結(jié)構(gòu)方法（OBS）方法，對施工管理組織進(jìn)行分解，并落實人員職責(zé)，建立責(zé)任分配矩陣；通過對網(wǎng)絡(luò)計劃的建立、跟蹤、調(diào)整，并利用贏得值原理實現(xiàn)對工程造價動態(tài)集成管理。
（二）施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型的建立
施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型是通過WBS方法將項目分一系列相互有邏輯關(guān)系的工作序列，并對這些工作分別賦予相應(yīng)的資源、成本等要素。具體見圖1所示。該模型主要包括以下幾個要素：為完成項目所應(yīng)進(jìn)行的一系列工序；工序之間的邏輯關(guān)系；工序的作業(yè)時間；完成工序所需的各種資源（主要是機(jī)械設(shè)備和勞動力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和資源成本）。當(dāng)組成項目的各個工序都賦予了時間、資源和成本后，整個項目的集成控制模型也就建立起來了。
施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型的建立主要采用工作分解結(jié)構(gòu)WBS（Wirk Breakdown Structure）方法，WBS是由美國國防采購辦最早提出的對項目進(jìn)行分解的方法，其核心內(nèi)容是將項目分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單元。WBS主要包括如下要素：
工作結(jié)構(gòu)
通常用樹形或概要的形式來表達(dá)。
工作包的定義
上述工作結(jié)構(gòu)中的最低層次的項目單元稱為工作包，對工作包的定義就是對工作包有關(guān)成本、進(jìn)度、質(zhì)量、持續(xù)時間等要素進(jìn)行描述。這一步實際上也是項目成本動態(tài)集成控制系統(tǒng)模型的建立過程。
項目單元間的邏輯關(guān)系
項目單元間的邏輯關(guān)系主要通過網(wǎng)絡(luò)計劃的建立形成。
編碼
編碼有助于項目參與者對項目單元的表示和工描述，保持各項目單元前后之間的聯(lián)系，便于計算機(jī)數(shù)據(jù)和信息處理。
工作分解結(jié)構(gòu)必須和施工企業(yè)自身的特點和項目具體的特點相結(jié)合，綜合考慮到擬采用的施工方案等要素而建立。
（三）組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和責(zé)任分配矩陣（RAM）
在進(jìn)行施工項目工作分解的同時，施工企業(yè)還必須建立相應(yīng)的組織分解結(jié)構(gòu)OBS（organization Breakdown Structure）。組織分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，由施工企業(yè)各專業(yè)科室組成，顯示的是各專業(yè)科室之間的責(zé)任關(guān)系，將OBS與WBS結(jié)合起來，就可以建立項目的責(zé)任分配矩陣，如圖2所示。圖中縱向是WBS，橫向是OBS，WBS中的每項工作都一一對應(yīng)落實到每個專業(yè)組，使每項工作的安排既不遺漏也不重復(fù)。矩陣圖中的交叉點，就是項目管理和科室管理相統(tǒng)一的管理控制點。也就是說，在這一點上所包含的工作任務(wù)，既是項目管理要完成的目標(biāo)，也是專業(yè)部室管理要完成的目標(biāo)。在這一點上，具體的進(jìn)度安排和資源分配是由該點的責(zé)任者即專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的。所以專業(yè)部室的管理者，也成了完成該項任務(wù)和控制人工時的管理者。這種矩陣式的責(zé)任關(guān)系，避免了我們常遇列的專業(yè)部室把人派別項目組去之后就撒手不管的現(xiàn)象。也避免了不集中辦公時項目經(jīng)理控制不住項目進(jìn)展的現(xiàn)象。
（四）利用贏得值原理對工程造價進(jìn)行動態(tài)集成管理
贏得值理論最早于上世紀(jì)70年代由美國國防部提出，最先慶用于國防工業(yè)和核工業(yè)中，進(jìn)而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中。應(yīng)用贏得值原理進(jìn)行成本集成動態(tài)控制的基本指標(biāo)有三個計劃工作量的預(yù)算成本（Budgeted Cost of the Work Scheduled-BCWS）。BCWS是指項目實施過程中項目計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量，而不是反映按計劃應(yīng)消耗的費用。
計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。
（1）
已完工作量的預(yù)算成本（Budgeted Cost of the Work Performed-BCWP）。BCWP是指項目實施過程中按某階段實際完成工作量及預(yù)算定額計算出來的費用，這個值實際上就是采用單價合同時承包商與業(yè)主進(jìn)行結(jié)算的價值，故把這個指標(biāo)叫做贏得值。
轉(zhuǎn)貼于
計算公式為：BCWS=已完工作量×預(yù)算定額。
（2） 已完工作量的實際成本（Actual Cost of the Work Performed-ACWP）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。
這三個指標(biāo)各自包含了造價和進(jìn)度的信息，利用它們，就可以實現(xiàn)成本和進(jìn)度的集成。
應(yīng)用贏得值理論進(jìn)行工程造價動態(tài)集成管理的基本步驟如下：
首先建立比較基準(zhǔn)。比較基準(zhǔn)的建立主要通過初始網(wǎng)絡(luò)計劃的建立，對各工序賦予資源和成本，對網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，確定工期、時間參數(shù)以及資源和成本的分配計劃。將這些數(shù)據(jù)作為與實際完成情況進(jìn)行對比的基礎(chǔ)。
其次建立跟蹤報告制度。在建立比較基準(zhǔn)以后，就可以進(jìn)行項目的跟蹤控制，其主要方法就是將實際數(shù)據(jù)與比較標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以此來判斷項目實際完成情況。而建立跟蹤報告制度的目的就是能夠使施工企業(yè)系統(tǒng)全面地收集項目實施過程中的各種數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)采集、傳遞主要載體就是報表。根據(jù)美國國防部在《成本——進(jìn)度控制系統(tǒng)準(zhǔn)則》中的規(guī)定，共有4種報表：合同資金需用表（CFSR）、成本完成情況表（CPR）、成本進(jìn)度狀況表（C/SSR）、承包商成本數(shù)據(jù)表（CCDR）。對承包商而言，一般小型項目只需要CFSR，C/SSR兩種報表，大型項目需要CFSR、CPR、CCDR三種報表。這寫報表中最關(guān)鍵也是最常用的是CPR報表，該報表共分為五個表式，分別為：WBS匯總計劃完成情況表，OBS匯總計劃完成情況表、完成情況測量基準(zhǔn)表、勞動力負(fù)荷情況表，以及問題分析表。C/SSR報表實際上是一種簡化的CPR報表，適用于小型項目。CCDR報表僅適用于大型項目，主要提供給政府部門用。CFSR報表分為兩個部分：反映資金總需用的變更情況和分月資金需用計劃。
最后進(jìn)行贏得值的評估和分析。應(yīng)用贏得值理論對施工施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理主要分為兩個部分：對現(xiàn)狀的評估和對將來發(fā)展的預(yù)測。
對現(xiàn)狀的評估主要是通過對監(jiān)測點實際數(shù)據(jù)與比較基準(zhǔn)的對比，來反映實際完成情況與計劃的差異。這種差異有兩種表達(dá)方式：價值形和比率形。
價值形的指標(biāo)主要有成本差異和進(jìn)度差異兩種。其計算公式如下：
項目進(jìn)度差異SV（Schedule Variance）
SV=BCWP-BCWS
（3）
當(dāng)SV＜0時，說明進(jìn)度拖后，反之說明進(jìn)度提前
項目成本差異CV （Cost Variance）
CV=BCWP-ACWP
（4）
當(dāng)CV＜0時，說明成本超支，反之說明成本節(jié)約。
比率形的指標(biāo)有三個，其計算公式如下：
實際成本效率CPIe=BCWP/ACWP
（5）
實際進(jìn)度效率SPIe=BCWP/BCWS
（6）
實際成本指數(shù)CPIp=ACWP/BCWP
（7）
對未來發(fā)展情況的預(yù)測主要是根據(jù)承包商現(xiàn)有生產(chǎn)率和預(yù)算完成情況，預(yù)測竣工時成本和進(jìn)度的情況。目前常用的有四種方法，分列如下：
用CPIe估計竣工成本
EAC=BAC/CPIe
（8）
其中EAC表示竣工成本估算，即估計竣工時的實際金額；
BAC表示竣工成本預(yù)算，即計劃竣工時的預(yù)算金額。
用未完工工作指數(shù)TCPI估計竣工成本
TCPI=未完工作量/剩余金額=（BAC-BCWP）/（BAC-ACWP）
（9）
其中TCPI表示未完工工作指數(shù)。
該指數(shù)表示如果該工程在竣工時不超預(yù)算，承包商必須以TCPI的效率進(jìn)行工作。
數(shù)字法估算EAC（最低價法）
EAC=BAC-BCWP+ACWP
（10）
其實質(zhì)是承認(rèn)超支額，但要求今后要按原計劃效率工作，估算值較低。
累計CPI×SPI估算EAC（最高價法）
EAC=（BAC-BCWP）/（CPIe×SPIe)+ACWP
(11)
將這四種方法的估算結(jié)果與承包商自身的估計相結(jié)合，可以大致地預(yù)測將來的發(fā)展情況。
贏得值的三個基本參數(shù)均是時間的函數(shù)，為此可以繪制出三條曲線，將三條曲線繪制在同一張坐標(biāo)圖上，就可以進(jìn)行各種偏差的分析和預(yù)測了。
三、施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的實現(xiàn)要點
工作分解結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代項目管理的核心工具，建立一套有效的工作分解結(jié)構(gòu)是施工企業(yè)能否科學(xué)系統(tǒng)地管理工程項目的前提條件。企業(yè)建立工作分解結(jié)構(gòu)必須以信息論、控制論和系統(tǒng)工程為理論基礎(chǔ)，通過長期的項目管理活動的實踐，加以提煉和升華。
建立和完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，并注意對造價信息的收集整理和作用目前許多西方發(fā)達(dá)國家均沒有統(tǒng)一的定額體系，工程項目的計價主要以發(fā)達(dá)的市場信息和施工企業(yè)內(nèi)部的施工定額。我國的施工企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中站住腳，要想早日與國際接軌，必須重視有關(guān)造價信息的收集整理和利用，根據(jù)企業(yè)自身的特點，建立相應(yīng)的施工定額體系。
充分利用計算機(jī)等先進(jìn)的軟硬件設(shè)施，以實現(xiàn)科學(xué)地管理項目。
施工企業(yè)項目管理由于相關(guān)因素眾多，需要收集和處理的信息量巨大，所以利用計算機(jī)等先進(jìn)的軟硬件設(shè)施進(jìn)行項目管理是項目管理發(fā)展的趨勢。目前國內(nèi)外已經(jīng)有了許多優(yōu)秀的項目管理軟件。許多項目管理軟件均提供了造價和進(jìn)度的集成管理。例如在國內(nèi)外許多大型工程項目中得到應(yīng)用的P3軟件，適用于小型項目管理的PROJECT軟件等。國內(nèi)項目管理軟件的普及程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因而施工企業(yè)必須盡快地改變觀念，充分利用這些先進(jìn)的項目管理工具，以更好地管理項目。
【關(guān)鍵詞】BIM模型 項目全壽命周期 大數(shù)據(jù) 信息集成管理
1項目信息集成管理的重要性
信息顯然已經(jīng)成為了當(dāng)今社會的重要資源，信息全球化發(fā)展也給我們帶來了一個全新的社會格局。同時，在工程項目管理方面，信息的加入也是極為重要的，尤其是現(xiàn)階段的工程項目建設(shè)過程中，建設(shè)方對項目的管理主要聚焦于信息共享方面。
目前，我國工程建設(shè)行業(yè)中的信息流通方式是：各項目參與方在各階段用自己的應(yīng)用軟件完成相應(yīng)的工程任務(wù)后將工作成果以紙質(zhì)形式交給接收方，在這個過程中，項目信息被無數(shù)次的輸入、處理、輸出和損耗。據(jù)美國建筑科學(xué)研究所統(tǒng)計，每個數(shù)據(jù)在項目全生壽命周期被輸入的平均次數(shù)為七次。但是通過BIM軟件，傳統(tǒng)的圖紙信息將可以按需求從已建立的數(shù)據(jù)庫中即時產(chǎn)生，反映最真實和實時的項目信息。所以一旦置于BIM技術(shù)環(huán)境下，能夠直接將數(shù)據(jù)庫中的信息反映到所需的平面圖、立面圖、剖面圖、詳圖、工程量清單等，而且隨著設(shè)計的變化，構(gòu)件能夠?qū)⒆陨韰?shù)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的設(shè)計[1]。
其實，在項目的生壽命周期內(nèi)，缺的常常不是信息，而是信息的共享和集成：即在項目不同階段，讓不同參與方，不同軟件間的信息集成管理與交換，讓不同的人在不同的時候得到準(zhǔn)確、及時、充足的信息。
近年來，BIM模型在信息集成管理中作為一種全新的理念，集成管理的巨大優(yōu)勢使得BIM在建筑業(yè)得到了快速發(fā)展并迅速被應(yīng)用于許多工程項目，BIM模型涉及工程項目各生命期的各個參與方，實現(xiàn)了建筑全生命期的信息共享，能夠使項目各參與方協(xié)同工作，減少人為因素的影響，實現(xiàn)工程項目的信息集成化管理，為工程項目管理能力和水平的提升創(chuàng)造更好的條件，為企業(yè)的資源配置的優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)效益的提高實現(xiàn)提供可能，同時也為建筑業(yè)未來做大數(shù)據(jù)留下更好的數(shù)據(jù)沉淀。
2 基于BIM模型的信息管理優(yōu)勢分析
基于BIM技術(shù)的項目管理流程不變，但過程中各單位的交付成果不再是簡單的圖紙，而是模型。施工階段，項目的三大目標(biāo)控制也是通過模型的來實現(xiàn)，施工單位可以利用BIM模型進(jìn)行施工進(jìn)度的安排，并通過技術(shù)與技術(shù)相結(jié)合的方式獲取建設(shè)項目實時動態(tài)，以此進(jìn)行成本的動態(tài)管控，后期運營管理。工程模型的建立將伴隨著建筑物的全生命周期不斷完善，為業(yè)主后期的運營管理提供信息支持，真正實現(xiàn)項目的全生命周期管理。據(jù)Autodesk公司統(tǒng)計，三維可視化可提高企業(yè)競爭力 66%，減少50%～70%的信息請求，縮短 5%～10%的施工周期，減少 20%～25%的各專業(yè)協(xié)調(diào)時間[2]。
DD&A行業(yè)調(diào)研部高級總監(jiān)Stephen A Jones指出，建筑活動數(shù)量在中國市場是相當(dāng)大的，BIM的使用可以提高在模型環(huán)境當(dāng)中的施工效率和建設(shè)效率及用通過數(shù)字化的環(huán)境工具來瀏覽整個項目的生命周期，同時也能把基礎(chǔ)設(shè)施和能源相關(guān)聯(lián)，這對中國的BIM運用來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)[3]。
目前， 隨著大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的日益發(fā)展和推廣，BIM技術(shù)很快會進(jìn)入新的階段，未來，BIM也會與更多的新科技發(fā)展融合，將來，BIM與大數(shù)據(jù)的結(jié)合主要依靠題目、摘要及關(guān)鍵詞等來搜索相關(guān)信息，傳統(tǒng)的的建筑檔案的存檔及檢索方式即將成為過去[4]。通過采用BIM模型組織的建筑檔案，可檢索的信息將會大大增加'并支持“全文檢索”，快速定位到各種屬性層次的構(gòu)件。工程數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加載到BIM上，不僅提高了工作效率和工作質(zhì)量，而且大幅增加了管理的功能，使數(shù)據(jù)實現(xiàn)可存貯、可搜索、可計算和可追溯等[5]。海量BIM案例數(shù)據(jù)庫的建立，使其所蘊含的信息在廣度和深度兩方面迅速膨脹，同時拓展到其它的相關(guān)領(lǐng)域，減少了知識的獲取成本，降低了跨界的門檻，夯實了創(chuàng)新的基礎(chǔ)。利用BIM模型產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)以后也可以應(yīng)用于很多領(lǐng)域，比如政府宏觀決策分析，專家行為分析，決策行為分析等以及指數(shù)，指標(biāo)的應(yīng)用等。
3 BIM技術(shù)運用于工程項目的阻礙
BIM技術(shù)貫穿在項目的設(shè)計、施工、運營，維護(hù)及拆除的全壽命周期過程，集成了建設(shè)項目中所有的信息，為工程項目在能耗和污染降低方面，綠色可持續(xù)方面的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。然而如何才能讓BIM技術(shù)更好的被建筑業(yè)企業(yè)所使用，被行業(yè)人員更有效的利用成為了目前的關(guān)鍵問題。下面主要就BIM技術(shù)的發(fā)展在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、操作方面存在的問題進(jìn)行探討。
3.1技術(shù)發(fā)展慢
在技術(shù)應(yīng)用層面，由于我國目前仍以國外的技術(shù)產(chǎn)品為主，而國外BIM技術(shù)產(chǎn)品的本地化程度低，建立BIM模型所需輸入的數(shù)據(jù)源不足，導(dǎo)致對一些復(fù)雜操作理解不完善，對軟件中出現(xiàn)的問題缺乏技術(shù)性解決對策。我國從2002年引入BIM技術(shù)以來，對于BIM的研究與應(yīng)用已取得了一定的成果，但總體上還處于初級發(fā)展階段，我國缺乏較為完善的BIM應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)界相關(guān)的法律規(guī)范也有待健全，導(dǎo)致了BIM的發(fā)展受到局限。
3.2經(jīng)濟(jì)投入大
當(dāng)前我國的BIM應(yīng)用還主要是設(shè)計方主導(dǎo)模式，但從效能的角度出發(fā)，業(yè)主方主導(dǎo)模式更能發(fā)揮BIM的主要功能、推進(jìn)BIM技術(shù)在建設(shè)項目內(nèi)全生命周期內(nèi)的運用，更是應(yīng)用BIM技術(shù)進(jìn)行信息管理的最大受益者。但不菲的經(jīng)濟(jì)投入是影響業(yè)主方考慮采用BIM技術(shù)的一個重要因素，包括培訓(xùn)員工的費用，購買軟件以及硬件升級的費用，聘用BIM專家咨詢的費用等。此外，由于BIM技術(shù)帶來的經(jīng)濟(jì)效益現(xiàn)階段不明顯，導(dǎo)致業(yè)主方推動力不足，也是限制增加對BIM經(jīng)濟(jì)投入的原因之一。
3.3操作不成熟
在操作環(huán)境上，由于BIM技術(shù)在國內(nèi)發(fā)展尚不成熟，BIM技術(shù)的學(xué)習(xí)資源缺乏，軟件熟練操作者和專家的數(shù)量嚴(yán)重不足，缺少成熟的實踐經(jīng)驗及相關(guān)學(xué)術(shù)交流，這些都導(dǎo)致了BIM操作環(huán)境的客觀條件不夠完善。其次在操作過程上，公共部門、業(yè)主方的參與程度低，不適應(yīng)協(xié)同工作模式，工作進(jìn)程重組受阻礙，模型整合和保護(hù)工作復(fù)雜，責(zé)任不分明，這些都導(dǎo)致了BIM操作過程的復(fù)雜性及難度。在操作組織上，由于業(yè)務(wù)模式重組會帶來許多風(fēng)險，組織內(nèi)部缺乏明確的采用BIM技術(shù)的目標(biāo)，沒有長期的BIM應(yīng)用方案和投資計劃[6]。
4 BIM技術(shù)運用阻礙的解決對策
4.1發(fā)展應(yīng)用技術(shù)
BIM的理念和技術(shù)在國外已經(jīng)被成熟地應(yīng)用到實踐中，也得到了國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的廣泛認(rèn)同，但在國內(nèi)的應(yīng)用實踐仍面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。首先在制定BIM行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)層面，需要政府與相關(guān)行業(yè)共同推進(jìn)，積極的參與；在技術(shù)層面，擴(kuò)展BIM技術(shù)的開放性，實現(xiàn)不同專業(yè)，不同軟件之間的無障礙溝通，企業(yè)增加研發(fā)力度，創(chuàng)新技術(shù)工具，增加軟件間的兼容性與交互性。
4.2 明確經(jīng)濟(jì)效益
要增加業(yè)主方對BIM技術(shù)的經(jīng)濟(jì)投入，包括咨詢費、軟硬件購置費用及員工的培訓(xùn)費用等。首先需要讓業(yè)主方認(rèn)可BIM所帶來的長期效益，及可視化操作在建設(shè)項目的全周期所帶來的無可比擬的優(yōu)越性。要明確BIM的投資回報率，引起公司決策者的投資興趣，組織有效的項目推介會，讓業(yè)主了解投資前景及必要性。
4.3 培養(yǎng)專業(yè)人才
目前，一些國內(nèi)大型BIM項目都是在國外的技術(shù)支持協(xié)作下完成的，中國急需培養(yǎng)自身的BIM人才，打造有實力的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊。聘用具備建筑、結(jié)構(gòu)、及設(shè)備等綜合知識能力的BIM專家。國內(nèi)高校要關(guān)注BIM教育，從大學(xué)生開始進(jìn)行BIM專業(yè)能力的培養(yǎng)，開設(shè)相關(guān)課程及軟件培訓(xùn)，如華中科技大學(xué)土木工程與力學(xué)學(xué)院已招收BIM方向的工程碩士，有針對性地培養(yǎng)專業(yè)人才，為其從事BIM行業(yè)做好鋪墊。
5 結(jié)語
我國建筑行業(yè)市場龐大，BIM技術(shù)的應(yīng)用也為建筑業(yè)帶來了新的理念和更廣闊的發(fā)展前景，已經(jīng)成為了世界發(fā)展的主流方向。目前，我國的BIM技術(shù)發(fā)展還處于一個初級階段，促進(jìn)BIM在中國建筑業(yè)的發(fā)展需要經(jīng)過政府、企業(yè)及社會三方的共同努力。相信隨著各相關(guān)行業(yè)的深入研究，必將增強我國的建筑信息化產(chǎn)業(yè)建設(shè)，發(fā)揮BIM技術(shù)的巨大優(yōu)勢，推動我國建筑行業(yè)的發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：質(zhì)量，成本，進(jìn)度，集成管理
中圖分類號： F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
工程項目在實施之前，我們要為項目設(shè)定各種目標(biāo)，而其中質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)是項目目標(biāo)成功實現(xiàn)的關(guān)鍵。其中，工程成本管理是項目實現(xiàn)利潤的關(guān)鍵，而工程的進(jìn)度管理是實現(xiàn)利潤必要前提，質(zhì)量是進(jìn)度和成本目標(biāo)實現(xiàn)的保障。 工程項目只有同時對質(zhì)量、成本和進(jìn)度進(jìn)行集成管理才能有效地實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)。
1成本、進(jìn)度、質(zhì)量相互之間的關(guān)系
1.1進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)系
機(jī)電工程施工的進(jìn)度和質(zhì)量之間呈近似的正比關(guān)系，如果工程工期寬裕些，施工質(zhì)量就相對要好些，但如果工期過長，則會造成設(shè)備裝置、資金占壓，人員散漫等，項目的成本就會增加。
1.2成本和質(zhì)量的關(guān)系
質(zhì)量要求越高，則工程施工成本就越高。當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定程度，需再進(jìn)一步強化時，其成本將成幾何倍數(shù)增加。但在實際當(dāng)中，人們對質(zhì)量并不是無限要求的，而是在一定范圍之內(nèi)，在這個范圍之內(nèi)，質(zhì)量和成本呈近似正比例關(guān)系。
1.3進(jìn)度和成本的關(guān)系
施工進(jìn)度和施工成本之間是凹形關(guān)系，即工期過短或過長都會造成施工成本大幅上升。合理的進(jìn)度對項目的成本很重要，進(jìn)度的滯后勢必造成設(shè)備租賃費用及管理費用等的增加，同時造成企業(yè)信譽成本的增加[1]。而過快的施工進(jìn)度可能會出現(xiàn)施工質(zhì)量問題，出現(xiàn)原材料及企業(yè)大型設(shè)備的浪費，增加施工成本。所以必須制定合理的工期計劃，在滿足最優(yōu)質(zhì)量控制和成本控制的基礎(chǔ)上將工期縮短。
1.4三者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系
工程質(zhì)量、成本和進(jìn)度三者的關(guān)系是辨證的，既對立又統(tǒng)一。
首先它們之間有矛盾和對立的一面。工程質(zhì)量要求越高，那么就得投入較多的資金和時間；如果搶時間、爭速度地完成工程項目，那么投資就得相應(yīng)提高，或把質(zhì)量要求適當(dāng)降低；如果要減少成本，那么項目的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)均有降低[2]。
其次是統(tǒng)一方面，如果適當(dāng)增加投資，為加快進(jìn)度提供必要的經(jīng)濟(jì)條件，就可以加快項目建設(shè)速度，縮短工期，從而可使項目提前竣工，投資也就可盡早收回；如果適當(dāng)提高工程項目功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，雖然會造成一次性投資增加和工期的延長，但能夠節(jié)約項目投產(chǎn)后的經(jīng)常費和維修費，降低產(chǎn)品成本，從而獲得更好的投資經(jīng)濟(jì)效益；如果工程項目進(jìn)度計劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進(jìn)展具有連續(xù)性、均衡性，則不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費用[3]。
2工程項目的集成管理
2.1. 工程項目管理目標(biāo)系統(tǒng)的建立
機(jī)電工程項目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)是幾個直接關(guān)聯(lián)和相互作用的相關(guān)要素，要對其三者進(jìn)行集成管理，首先需要建立三者的目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)的建立需要經(jīng)過理清目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)、分清目標(biāo)主次關(guān)系、目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化三個步驟。
2.1.1 理清目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)
目標(biāo)系統(tǒng)的建立應(yīng)首先理清目標(biāo)系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)可以分為三個層次，即系統(tǒng)總目標(biāo)、子目標(biāo)和可操作性目標(biāo)。項目的總目標(biāo)可以分解成若干個子目標(biāo)，它是根據(jù)項目某一方面子系統(tǒng)的特點來制定相應(yīng)的目標(biāo)要求，將子目標(biāo)進(jìn)一步分解可以得到操作性目標(biāo)。
2.1.2 分清目標(biāo)主次關(guān)系
在項目目標(biāo)系統(tǒng)中，位于不同層次的目標(biāo)，其重要性程度也不相同，而同一層次的目標(biāo)在不同的建設(shè)階段其重要性亦有所不同。對于各個子目標(biāo)的重要程度，可賦予不同的權(quán)重，確定其優(yōu)先級，并依據(jù)目標(biāo)的優(yōu)先順序指導(dǎo)和開展項目管理工作。各子目標(biāo)的優(yōu)先順序的確定我們經(jīng)常采用的主要方法有層次分析法，專家打分法等。
2.1.3 重視目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化
在目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程中，工程管理人員應(yīng)從項目的整體效益出發(fā)，根據(jù)項目具體的實際情況和約束條件，正確認(rèn)識項目各目標(biāo)之間的關(guān)系，使項目各個目標(biāo)組成的目標(biāo)系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)，我們可以首先對進(jìn)度、成本和質(zhì)量這三項指標(biāo)賦予權(quán)重，然后對每一道工序的各個施工方案進(jìn)行評價，最后我們再計算各個組合方案下的各指標(biāo)值與權(quán)重相乘，再累加，得到加權(quán)總分，即為各組合方案的綜合評價值。通過綜合評價值的大小，我們即可依次確定施工方案的優(yōu)劣排序；具體步驟如下：
(1) 對進(jìn)度、成本和質(zhì)量三個指標(biāo)分別賦予權(quán)重w=(wt, wc, wq)。賦值的方法可以有0-1打分法，0-4打分法，層次分析法等。
(2) 每一道工序的各個施工方案的進(jìn)度、成本和質(zhì)量分別進(jìn)行打分tij、cij、qij。該步驟可采用專家打分法。
(3) 加權(quán)評分。s=tij* wt+cij* wc+qij* wq
上式中，s——組合方案的綜合指標(biāo)值
tij——工序i到工序j的進(jìn)度評價值
cij——工序i到工序j的成本評價值
qij——工序i到工序j的質(zhì)量評價值
wt，wc，wq——分別是進(jìn)度、成本、質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重
2.2 質(zhì)量、進(jìn)度和成本的集成管理
通過前面的論述我們知道工程項目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度是幾個直接關(guān)聯(lián)和相互作用要素， 所以項目管理者必須同時對項目工期、成本和質(zhì)量進(jìn)行全要素的集成管理[4]。在集成管理項目工期、質(zhì)量和成本管理的同時，還必須考慮對于項目資源管理與項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量的集成管理和控制。例如，項目工期的變動會要求資源的采購與供應(yīng)時間和數(shù)量發(fā)生變動；而資源采購與供給的時間與數(shù)量變動又會使項目成本發(fā)生變動；如果資源的供給存在數(shù)量和時間方面的限制，項目的工期進(jìn)度就必須調(diào)整，并且這種調(diào)整一定會造成項目成本的變化。
如果在工程項目管理過程中，管理者有集成概念，目標(biāo)明確，能定量分析問題，這樣就易產(chǎn)生正確的決策[5]。工期提前或滯后一天，意味著項目在經(jīng)濟(jì)方面的重大得失，在實際工程項目中，我們首先對工程細(xì)部的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，反復(fù)討論質(zhì)量方案，制定出每項工程細(xì)部所要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不提脫離實際的質(zhì)量口號，由此制定的質(zhì)量計劃可靠、經(jīng)濟(jì)。同時，我們會組織工程技術(shù)、計劃人員對工程進(jìn)度進(jìn)行詳細(xì)分解，把工期計劃、成本計劃落實到每周，在每周進(jìn)行工期成本歸集，根據(jù)實際進(jìn)度和成本適時調(diào)整計劃，對進(jìn)度和工期按周進(jìn)行權(quán)衡和分析，從而做出綜合調(diào)整措施。通過如此不斷地對質(zhì)量、成本和進(jìn)度的動態(tài)監(jiān)測和糾偏，從而保證整個三大目標(biāo)的實現(xiàn)。
結(jié)束語： 在實際工程中，現(xiàn)有的項目管理方法存在著工期、質(zhì)量和成本管理割裂，片面的就單一的目標(biāo)進(jìn)行管理，最終結(jié)果是無法控制項目的整體目標(biāo)。因此只有采用質(zhì)量、成本和進(jìn)度的集成管理方法，充分理解項目管理技術(shù)理論，區(qū)分并獲得各目標(biāo)要素相互影響和關(guān)系、制訂詳細(xì)措施并對項目各目標(biāo)進(jìn)行有效的控制，才能實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)。
作者：
敬海濤，男，1979年7月9日出生，工作于晶科能源有限公司
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【Abstract】With the development of the times and the progress of science and technology， the rapid development of building intelligent system engineering is promoted. This paper starts from the necessity and feasibility of the implementation of integrated project management in building intelligent system engineering.
【關(guān)鍵詞】建筑；智能化系統(tǒng)；工程項目；集成管理
【Keywords】 building； intelligent system； project； integrated management
【中圖分類號】F272；F426.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0054-02
1 項目集成管理應(yīng)用于智能化建筑工程中的必要性與可行性
1.1 必要性
智能化的建筑工程荼厥羌成化和一體化的，工程中的各個項目相互關(guān)聯(lián)，任何項目的變化都會直接或間接地影響其他項目。如工程造價的改變會直接影響工程效益，也間接影響到工程的質(zhì)量與進(jìn)度。這些影響因素的存在就要求管理決策者科學(xué)衡量工程的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)。工程項目管理的難點在于滿足用戶需求，其本質(zhì)就是協(xié)調(diào)好各個工程項目，使它們的呈現(xiàn)保持均衡狀態(tài)[1]。因此，建筑智能化系統(tǒng)工程的項目集成管理應(yīng)涵蓋項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、滿意度、安全、效益等全要素。知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的到來，使得項目集成管理的重要作用日益凸顯，現(xiàn)代工程項目各要素間的密切關(guān)聯(lián)程度不斷深化，所以，分析研究項目集成管理時應(yīng)綜合評估各個要素以及實施管理各項內(nèi)容的理論、技術(shù)與方法，整體性、系統(tǒng)性的管理思路就顯得很重要。
1.2 可行性
①建筑項目的共性。建筑智能化系統(tǒng)是指依托建筑主體，在其內(nèi)部構(gòu)建建筑設(shè)備自動化系統(tǒng)（BA）、通信自動化系統(tǒng)（CA）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）三大系統(tǒng)，這些系統(tǒng)優(yōu)化整合了結(jié)構(gòu)、服務(wù)與管理，為人們的生活與工作帶來了極大的便利，并且實現(xiàn)了最低的能源消耗和環(huán)境污染，可以說是集節(jié)能環(huán)保、高效、優(yōu)質(zhì)于一體。建筑智能化系統(tǒng)工程是一個有機(jī)的整體，在建筑智能化系統(tǒng)工程中應(yīng)用項目集成管理是基于智能化系統(tǒng)工程的相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一整體，屬于一個不可分割的管理結(jié)構(gòu)的思路，同時建設(shè)工程是為了滿足業(yè)主的要求，不同的建設(shè)項目要以滿足設(shè)計功能為條件，優(yōu)化工程進(jìn)度、質(zhì)量和成本等指標(biāo)。所以項目集成管理在協(xié)調(diào)工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、環(huán)境、各參與方滿意等目標(biāo)時具有較高的可行性。②理論與物質(zhì)基礎(chǔ)。第一，隨著建設(shè)工程項目的快速發(fā)展，項目管理理論有了實質(zhì)性的提高，在其集成管理體系中融合了多種理論與模型，逐漸成熟的理論與實踐經(jīng)驗都將為建設(shè)工程項目的發(fā)展帶來良好的機(jī)遇，因此應(yīng)減少對細(xì)小環(huán)節(jié)的投入，減少相應(yīng)的工作量。這就要求必須協(xié)調(diào)、統(tǒng)一各個項目，集成化管理各個項目。第二，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，建設(shè)工程項目各參與方之間是是“協(xié)作、共贏”的關(guān)系，這就要求各參與方就建設(shè)工程項目進(jìn)行積極的交流與溝通，一致協(xié)商，以項目全壽命周期集成管理目標(biāo)為主線，相互配合，進(jìn)而實現(xiàn)建設(shè)工程項目全壽命周期的集成管理目標(biāo)，同時也使各參與方達(dá)到最大化利益。第三，信息的共享與流通是實施建設(shè)工程項目集成管理的重要因素，同時信息技術(shù)的發(fā)展，使得軟件工程理論得到了進(jìn)一步的發(fā)展，夯實了工程項目集成管理的技術(shù)支持，提高了集成管理的有效性。此外，計算機(jī)集成系統(tǒng)的快速發(fā)展，也為實施建設(shè)項目集成管理提供了豐富的理論和工具。
2 建筑智能化系統(tǒng)工程項目集成管理體系設(shè)計
基于全壽命周期的集成組織是由設(shè)計方、決策方、承包商、管理方、咨詢方、建設(shè)施工方、運營維護(hù)方等多方組成的聯(lián)合交叉組織。各個參與主體應(yīng)充分發(fā)揮本領(lǐng)域的優(yōu)勢，統(tǒng)一各異構(gòu)數(shù)據(jù)和工作模塊，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化的同構(gòu)數(shù)據(jù)，建立中央數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)項目管理中標(biāo)準(zhǔn)、快速的診斷和決策。以此來強化各參與方在各個階段的交流與溝通，提高統(tǒng)一性，實現(xiàn)預(yù)期的項目目標(biāo)，同時在保障質(zhì)量的基礎(chǔ)上節(jié)約成本。下面具體分析建筑智能化系統(tǒng)工程中項目集成管理模型及要點。
2.1 項目集成管理模型
項目是一次性活動，從開始到結(jié)束的整個過程組成了項目的生命周期。近年來，項目生命周期的發(fā)展和完善為項目管理的持續(xù)性及系統(tǒng)性提供了保障，全生命周期理念應(yīng)運而生，推進(jìn)了項目管理方法及模式的發(fā)展，夯實了項目集成管理模式的理論基礎(chǔ)。結(jié)合系統(tǒng)工程結(jié)構(gòu)決定其功能的原理，系統(tǒng)化的項目集成管理必須實現(xiàn)非靜態(tài)控制及靈活管理的組織形式。實現(xiàn)項目集成管理還要依托網(wǎng)狀虛擬組織機(jī)構(gòu)和集成化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與專業(yè)領(lǐng)域的快速融合，滿足項目管理的特點和信息技術(shù)發(fā)展需求。網(wǎng)狀的項目組織結(jié)構(gòu)以合同體系的建立為基礎(chǔ)，集成信息以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，項目組織是有效控制信息的主體，確保了項目信息流的正確性與一致性。同時，協(xié)同外部資源，以結(jié)構(gòu)成本和機(jī)動性優(yōu)勢順利完成項目任務(wù)。此項目集成管理組織形式有效性較高且應(yīng)用范圍廣泛，服務(wù)于整個工程項目的生命周期，詳見圖1。
2.2 項目集成管理的實施要點
項目集成管理實施的重點以項目進(jìn)行到不同階段形成的整個過程為主，并在細(xì)分項目階段各個過程中全面計劃和整合人力資源、風(fēng)險因素、信息等管理目標(biāo)要素來整體優(yōu)化項目。不同的組織、資源、信息及人力主導(dǎo)著項目生命周期的每個階段，建筑智能化系統(tǒng)工程項目的周期性幾乎是相同的，論文基于建筑智能化系統(tǒng)工程項目的管理特點和項目生命周期延伸，將其項目生命周期劃分為以下5個階段：
①決策階段，該階段的工作內(nèi)容包括項目的前期工作，如項目的設(shè)計及構(gòu)想、項目的具體審核流程等；在該階段，要注意具體的項目情況，結(jié)合工程項目明確具體的設(shè)計要求和標(biāo)準(zhǔn)，確保設(shè)計方案符合工程項目的實際情況，同時要嚴(yán)格項目的審核流程和標(biāo)準(zhǔn)，提高工程項目的可操作性。
②設(shè)計階段，該階段主要是根據(jù)業(yè)主的要求來系統(tǒng)設(shè)計項目，一般包括方案設(shè)計、初步設(shè)計及施工設(shè)計等內(nèi)容，同時也涵蓋了設(shè)備招投標(biāo)、設(shè)計聯(lián)絡(luò)、設(shè)備調(diào)研、工廠監(jiān)選等工作內(nèi)容。在該階段要注意設(shè)計方案的規(guī)范性與標(biāo)準(zhǔn)性，結(jié)合業(yè)主要求，需要細(xì)化的地方一定要細(xì)化，方便日后的施工作業(yè)順利進(jìn)行。
③計劃階段，該階段的主要工作內(nèi)容有編制合理、完善的項目施工組織計劃及方案。通常將其歸入施工階段，由于施工計劃在整個智能化系統(tǒng)項目集成管理中具有至關(guān)重要的作用，所以將其獨立出來。
④施工階段，此階段就是按照設(shè)計圖紙及施工組織計劃實施建設(shè)具體項目的階段，其是整個工程項目的中間階段和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括設(shè)備安裝、系統(tǒng)組成、單體調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、試運行等內(nèi)容。施工階段是整個工程項目的核心環(huán)節(jié)，在具體的施工過程中，一定要做好各方面的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，建立完善的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、安全管理等體系，有力支持整個工程項目的順利建設(shè)。同時，銜接好各個施工工序，確保其質(zhì)量符合要求和標(biāo)準(zhǔn)。
⑤運營維護(hù)階段，此階段是指智能化工程項目從開始使用到拆除的整個過程，其主要的工作內(nèi)容包括項目正常使用的維護(hù)、擴(kuò)建和改建等。工程項目主要是服務(wù)于社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的，要隨著社會與經(jīng)濟(jì)的變化而進(jìn)行相應(yīng)的擴(kuò)建和改建工程，尤其是要結(jié)合先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)化工程項目的功能。
隨著經(jīng)濟(jì)高速增長與科技不斷進(jìn)步，人類與自然環(huán)境的矛盾日益嚴(yán)重，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是解決這一問題的關(guān)鍵[1]。很多國家將其視為一項基本國策。在此背景下，工程項目領(lǐng)域也要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為一個亟待解決的問題[2]，是全世界工程師共同的責(zé)任與義務(wù)。眾所周知，工程設(shè)計對于工程項目最終績效起到關(guān)鍵影響作用[3]，對工程實現(xiàn)可持續(xù)化有重要意義。工程項目設(shè)計不僅僅是技術(shù)工作，整個設(shè)計過程同時具有技術(shù)屬性與管理屬性，采用合適的管理模式可以提高設(shè)計的最終效果[4]。但是，現(xiàn)階段對于工程項目設(shè)計可持續(xù)管理方面的研究很稀缺，傳統(tǒng)設(shè)計管理模式又不能很好解決可持續(xù)問題。本文在可持續(xù)發(fā)展視角下分析工程項目所應(yīng)該具備的新特點，基于“問題—處理要求—措施”的系統(tǒng)分析思路，通過識別傳統(tǒng)模式問題并分析其處理要求，提出了一個新的工程項目設(shè)計管理系統(tǒng)模型。
2可持續(xù)發(fā)展視角下傳統(tǒng)設(shè)計管理模式分析
2.1傳統(tǒng)項目與可持續(xù)視角下項目區(qū)別
可持續(xù)發(fā)展要求人類綜合考慮經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、資源、環(huán)境等多方面因素，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單純追求經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展觀念，實現(xiàn)人與自然和諧相處，不危害子孫后代同時實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長與社會進(jìn)步[5]。在不同發(fā)展視角下的項目差別如表1所示，傳統(tǒng)工程項目著重于成本、質(zhì)量、工期這3個目標(biāo)的實現(xiàn)[6]，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的同時往往造成環(huán)境污染與資源浪費，而在可持續(xù)發(fā)展視角下，要求工程項目同時滿足經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)，環(huán)境、資源等多維可持續(xù)目標(biāo)，不但實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益還要獲取生態(tài)效益并節(jié)約資源，即實現(xiàn)多維目標(biāo)有效集成。為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，傳統(tǒng)項目管理強調(diào)決策時要充分考慮其全壽命周期內(nèi)各種因素[7]。這種思維在實現(xiàn)可持續(xù)項目目標(biāo)時存在局限性，由于決策涉及時間范圍過于狹窄，因此長遠(yuǎn)效益往往被忽略，此外決策范圍過于針對項目還容易導(dǎo)致潛在利益相關(guān)者考慮不足，不利于社會和諧與生態(tài)平衡。綜上，可持續(xù)發(fā)展視角下的工程項目要立足于全局，用系統(tǒng)的觀點考慮問題，充分理解社會公眾、政府、非利益組織、項目消費者等多利益群體的需求，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會、生態(tài)、資源等多目標(biāo)集成。這無疑會增加項目的復(fù)雜度，對于項目管理精度要求更高，并且實現(xiàn)項目目標(biāo)風(fēng)險加大
2.2傳統(tǒng)設(shè)計管理系統(tǒng)存在問題及處理要求
識別傳統(tǒng)設(shè)計管理系統(tǒng)的開發(fā)思路往往是DFM(DesignforManufacturing)或者DFQ(DesignforQuality)[8]，其實施通常是基于功能導(dǎo)向或者過程導(dǎo)向，缺乏對于復(fù)雜多維目標(biāo)的集成與分析，因此很難同時實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、生態(tài)、資源等多維項目目標(biāo)，亟需在設(shè)計管理決策系統(tǒng)中實現(xiàn)多維目標(biāo)管理，對多維目標(biāo)進(jìn)行層級結(jié)構(gòu)劃分，理清目標(biāo)與目標(biāo)、目標(biāo)與變量、變量與變量之間的復(fù)雜關(guān)系，提高決策質(zhì)量從而實現(xiàn)多目標(biāo)集成。其次，傳統(tǒng)設(shè)計管理的主要參與者是管理人員與專業(yè)設(shè)計人員[9]，缺乏與各種潛在利益相關(guān)者進(jìn)行互動，不能充分識別項目潛在需求，導(dǎo)致項目定位出現(xiàn)偏差，難以實現(xiàn)可持續(xù)項目所要求的利益相關(guān)者滿意目標(biāo)，致使設(shè)計實施過程缺乏全局性系統(tǒng)決策與高效目標(biāo)協(xié)調(diào)機(jī)制。解決這一問題需要建立強大信息系統(tǒng)，通過動態(tài)信息收集充分識別各種利益相關(guān)者需求，并且將這些需求轉(zhuǎn)化成各專業(yè)決策參數(shù)，在此基礎(chǔ)上還要在決策系統(tǒng)中體現(xiàn)全局思想，追求長遠(yuǎn)利益。再次，傳統(tǒng)設(shè)計者往往不具備可持續(xù)相關(guān)知識，對生態(tài)、能源等可持續(xù)目標(biāo)難以深入理解，造成設(shè)計的局限性。為改善這一狀況需要在設(shè)計運作過程中引入可持續(xù)專家，對各工種進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，從全局角度出發(fā)改善設(shè)計績效，還要將各種可持續(xù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成針對于各專業(yè)決策者的有效決策參數(shù)，幫助設(shè)計人員理解可持續(xù)目標(biāo)，避免信息表達(dá)方式與不同數(shù)據(jù)接口造成的決策障礙。最后，在設(shè)計決策系統(tǒng)中還應(yīng)該體現(xiàn)長遠(yuǎn)利益思想，避免短視決策造成的后期損失，充分考慮項目結(jié)束后的綜合效益，并且建立合理的多目標(biāo)績效衡量系統(tǒng)，對于項目設(shè)計成果做出合理評估與反饋。
3設(shè)計管理系統(tǒng)實現(xiàn)可持續(xù)的措施
3.1可持續(xù)設(shè)計管理系統(tǒng)構(gòu)成
可持續(xù)視角下項目的多目標(biāo)性、復(fù)雜性、多利益主體性、動態(tài)性、全局性決定了其設(shè)計管理系統(tǒng)的復(fù)雜性。為了克服2.2中所識別的問題，滿足問題處理要求，本研究建立了一個由設(shè)計運作系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、績效衡量系統(tǒng)等4個子系統(tǒng)所組成的設(shè)計管理系統(tǒng)，如圖1所示。設(shè)計運作系統(tǒng)反映了設(shè)計過程各階段流程、各流程之間的邏輯關(guān)系以及設(shè)計工作完成狀況，是對于整個設(shè)計工作進(jìn)展?fàn)顩r的映射，是對設(shè)計管理工作的分解與集成。決策系統(tǒng)集成了決策者、決策參數(shù)、決策原則以及決策框架，反映了系統(tǒng)決策產(chǎn)生機(jī)制。其通過決策行為對設(shè)計運作系統(tǒng)產(chǎn)生影響，決定了設(shè)計運作的方向，推動設(shè)計由一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程，并且決定了設(shè)計的最終效果。信息系統(tǒng)為決策系統(tǒng)提供信息支持，從環(huán)境與系統(tǒng)中動態(tài)提取信息，并且實現(xiàn)信息存儲與處理，將系統(tǒng)信息轉(zhuǎn)換成對于不同層次、不同專業(yè)決策者有用的參數(shù)并及時輸出信息；此外，信息系統(tǒng)也為績效衡量系統(tǒng)提供有效信息輸入?？冃Ш饬肯到y(tǒng)為設(shè)計管理提供一套完整的設(shè)計績效綜合評定標(biāo)準(zhǔn)，是對設(shè)計運行狀況與決策質(zhì)量的評估與反饋，其信息反饋會影響決策系統(tǒng)產(chǎn)生新決策，從而影響設(shè)計運行系統(tǒng)的狀態(tài)，使得3者形成反饋鏈。
3.2設(shè)計運作系統(tǒng)
本研究所提出的設(shè)計運作系統(tǒng)是基于文獻(xiàn)梳理并對傳統(tǒng)模式進(jìn)行改進(jìn)而獲得的[8-12]，如圖2所示。其中虛線框中內(nèi)容表示各分部設(shè)計工作的邏輯順序，通常情況下分為3種：順序式、平行式、搭接式(如圖3所示)。其確定可以運用DSM(設(shè)計結(jié)構(gòu)矩陣)或者參照文獻(xiàn)[13]中的SSA(StructuralSensitivityAnalysis)與NDSM(NumericalDesignStructureMatrix)方法。本研究所提出的設(shè)計運作系統(tǒng)與傳統(tǒng)模式相比主要有3方面改進(jìn)：1)在項目設(shè)計定位前期對于客戶、政府、非利益組織等各潛在利益相關(guān)者進(jìn)行識別與分析，并且對于其需求的動態(tài)變化進(jìn)行信息收集與決策調(diào)整，有利于協(xié)調(diào)各主體之間利益關(guān)系，提高設(shè)計決策的全局性，最終實現(xiàn)利益相關(guān)者滿意最優(yōu)?？梢酝ㄟ^EFMEA(ExtendedFailureModeandEffectAnalysis)、AFD(AttributeFunctionDeployment)等工具實現(xiàn)(不限于這些工具)。鑒于本文的研究目的是建立設(shè)計管理系統(tǒng)，因此對于此類細(xì)節(jié)問題不進(jìn)行過多討論，在后文遇到類此情況不做贅述。2)引入可持續(xù)專家，借助專業(yè)知識，對于可持續(xù)目標(biāo)進(jìn)行集成與解釋，通過產(chǎn)品全生命周期目標(biāo)函數(shù)等工具協(xié)調(diào)各設(shè)計過程，加強設(shè)計者對于可持續(xù)目標(biāo)的理解。專家小組具體運行機(jī)制可以采用頭腦風(fēng)暴或訪談形式展開。3)在設(shè)計評估審核階段引入環(huán)境資源及其他約束審核，要求全部備選方案均滿足生態(tài)等約束條件，并且結(jié)合綜合效益選優(yōu)程序，在設(shè)計滿足約束條件基礎(chǔ)上取綜合效益最優(yōu)的方案，避免了方案選擇過于局限于項目本身經(jīng)濟(jì)效益的缺陷。其實現(xiàn)可以采用文獻(xiàn)[2]中的工程項目可持續(xù)設(shè)計檢查表類似工具進(jìn)行。
3.3決策系統(tǒng)
本研究所提出的決策系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖4所示。系統(tǒng)遵循3條決策準(zhǔn)則作為最高指導(dǎo)原則，與傳統(tǒng)模式有所不同。本研究決策準(zhǔn)則：1)旨在實現(xiàn)生態(tài)、資源、經(jīng)濟(jì)、社會等多維目標(biāo)綜合最優(yōu)，考慮系統(tǒng)全局最優(yōu)解而不是局限于項目全壽命周期經(jīng)濟(jì)效益最大化，對于以往技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析進(jìn)行有益擴(kuò)展。2)根據(jù)項目特點對系統(tǒng)不同設(shè)計目標(biāo)賦予不同權(quán)重，從而分清主次實現(xiàn)重點控制，這種做法可以在設(shè)計返修過程中減少設(shè)計變更損失。決策框架反映了決策問題的結(jié)構(gòu)，映射了系統(tǒng)中目標(biāo)與目標(biāo)、變量與變量、變量與目標(biāo)的關(guān)系，并且通過約束條件劃出了設(shè)計方案的可行域，在此可以通過系統(tǒng)分析與因果關(guān)系識別建立具體決策框架并利用多元規(guī)劃等工具對于決策框架進(jìn)行優(yōu)化。決策中心代表了不同類型決策者以及他們之間的協(xié)作，本研究將設(shè)計管理主要參與者分為4類：設(shè)計團(tuán)隊、可持續(xù)設(shè)計專家、設(shè)計管理者、工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組。其中，設(shè)計管理者主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)與資源分配決策，并通過對決策框架分析利用WBS等工具將具體設(shè)計決策任務(wù)分解，落實到不同的設(shè)計決策者身上，之后利用可持續(xù)專家與工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組促進(jìn)不同專業(yè)設(shè)計者之間協(xié)作并進(jìn)行有效可持續(xù)設(shè)計指導(dǎo)。這4類人主要分工如下：設(shè)計團(tuán)隊負(fù)責(zé)設(shè)計方案決策，設(shè)計管理者負(fù)責(zé)資源計劃、進(jìn)度計劃、設(shè)計管理計劃制定，可持續(xù)專家負(fù)責(zé)可持續(xù)決策支持，工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)制定合作機(jī)制。最終，績效衡量系統(tǒng)會對于決策效果評價，將信息反饋從而促成決策框架調(diào)整。
3.4信息系統(tǒng)
本研究的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖5所示。信息來源可分為設(shè)計運行系統(tǒng)與項目環(huán)境，獲取信息后通過對于信息分類與處理實現(xiàn)決策支持與績效評估。信息系統(tǒng)主要有3大功能：動態(tài)收集設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)外部信息、對于信息分類、將信息轉(zhuǎn)換成對于各工種決策有效的參數(shù)。對于外部信息收集可以通過大量問卷、訪談、匿名建議征集等方式實現(xiàn)，并且在整個設(shè)計過程要進(jìn)行定期更新，保持系統(tǒng)與外部信息良好的互動，及時調(diào)整決策框架取得更好設(shè)計績效；對于內(nèi)部信息收集可以通過工程記錄資料、訪談、技術(shù)會議等方式收集。為方便信息收集與使用要對信息分類，本文建議的分類方式參照文獻(xiàn)[12]，在設(shè)計工作開始前期識別各專業(yè)人員的決策參數(shù)需求，按照專業(yè)學(xué)科形成決策參數(shù)需求分類表，每一分類對應(yīng)一個專業(yè)的決策者所需要的決策信息，該分類表還應(yīng)該標(biāo)明所需信息的表達(dá)形式以方便后續(xù)使用，在此基礎(chǔ)上將各專業(yè)需求的參數(shù)分為內(nèi)部參數(shù)、外部參數(shù)、內(nèi)外部參數(shù)3類。內(nèi)部參數(shù)是系統(tǒng)內(nèi)部運作所產(chǎn)生的，外部參數(shù)是由系統(tǒng)外部環(huán)境決定的約束性條件，內(nèi)外部參數(shù)是系統(tǒng)與環(huán)境共同作用的結(jié)果，最后根據(jù)參數(shù)分類確定其信息來源，形成信息來源列表。對于收集到的信息為提高其使用效率，需要對信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，將原始信息轉(zhuǎn)換成決策參數(shù)需求分類表中規(guī)定的信息表達(dá)形式。這一工作由可持續(xù)工程專家和工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)。
3.5績效衡量系統(tǒng)
可持續(xù)工程項目具有目標(biāo)復(fù)雜性特點，對社會可持續(xù)與生態(tài)可持續(xù)等隱性目標(biāo)進(jìn)行度量時難度較大，因此其績效衡量系統(tǒng)十分重要。本研究所建立的績效衡量系統(tǒng)如圖6所示，主要包括2部分：績效指標(biāo)框架與權(quán)重賦予方法?？冃е笜?biāo)框架由績效評價指標(biāo)與指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)組成，指標(biāo)識別可以通過調(diào)研等方式實現(xiàn)，層次結(jié)構(gòu)確定可以通過聚類分析與主成分分析等方法實現(xiàn)，此外，在此框架內(nèi)還應(yīng)該標(biāo)出各指標(biāo)優(yōu)先取值范圍、可接受范圍、不可接受范圍。指標(biāo)權(quán)重賦予方法分為主觀賦權(quán)法與客觀賦權(quán)法2種，主觀賦權(quán)法有AHP層次分析法、專家打分法等，客觀賦權(quán)法有因子分析賦權(quán)、熵權(quán)法等，可以采用多種方法從不同角度對于系統(tǒng)績效進(jìn)行評價。本研究將績效指標(biāo)分為2類：目標(biāo)性績效指標(biāo)、約束性指標(biāo)。目標(biāo)性績效指標(biāo)表示系統(tǒng)努力方向，反映項目最終追求成果的實現(xiàn)程度(如，資源節(jié)約效果)；約束性指標(biāo)表示項目目標(biāo)實現(xiàn)的約束因素，是系統(tǒng)要重點控制的對象(如，成本)。針對不同指標(biāo)采取不同策略，對于目標(biāo)性績效指標(biāo)要通過激勵、優(yōu)化等方式不斷提高，對于約束性指標(biāo)要采用有效控制手段將其限定在一個合理范圍。根據(jù)性質(zhì)還可以將目標(biāo)性績效指標(biāo)分為結(jié)果型與影響型2類。結(jié)果型指標(biāo)反映系統(tǒng)某一時刻表現(xiàn)出來的外在成果，其可視性往往很強(例如，項目某一階段凈利潤)；影響型指標(biāo)反映系統(tǒng)運行過程中對最終成果產(chǎn)生影響的要素內(nèi)在運行狀況，往往可視性差(例如，信息系統(tǒng)運行效率)。結(jié)果型指標(biāo)達(dá)到良好表明系統(tǒng)在某一階段產(chǎn)出較高，而影響型指標(biāo)達(dá)到良好則表示在某一階段系統(tǒng)運行狀況良好，暗示其未來產(chǎn)出將會較高。由于系統(tǒng)產(chǎn)出具有階段性特征，因此不能僅僅根據(jù)某一時刻成果來衡量系統(tǒng)全局績效，還應(yīng)該考察影響最終結(jié)果的要素其運行狀況。通過績效衡量系統(tǒng)的運作，可以映射系統(tǒng)全局運作狀況，為決策提供反饋，改善決策質(zhì)量從而提高設(shè)計可持續(xù)目標(biāo)最終績效。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：基于流程 工程項目 知識管理 研究
中圖分類號：F280 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-284-02
引言
知識管理和流程管理是形成組織核心競爭力，維持組織競爭優(yōu)勢的重要手段，它們已成為一個時髦的詞匯為管理者和研究者所熱衷。2003年，中國工程院王眾托院士開始提出將“知識管理”引入到項目管理中{1}，隨著研究的深入，在工程項目中推行知識管理已取得了很大的進(jìn)步；但是在技術(shù)方面仍比較欠缺，尤其在工程項目管理實踐中，知識管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知識管理簡單等同于信息化管理；二是由于知識管理與工程項目流程管理脫節(jié)。因此，在工程項目管理中，將知識管理與流程管理相結(jié)合，是確保知識管理效果和目的的有效方法和途徑。
一、知識管理與流程管理融合的意義
ISO9000認(rèn)為流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。對一項工程項目所有的管理行為和工程活動都可以通過各種流程統(tǒng)一地表現(xiàn)出來，包括工程項目的管控模式、合同結(jié)構(gòu)、各種施工工藝和技術(shù)、工程材料、工程資料等等。同時，通過線性化的流程設(shè)計，可使項目各種資料、信息、知識以及任務(wù)在項目參與方（者）之間進(jìn)行傳遞和共享。以流程為基礎(chǔ)實施知識管理能有效覆蓋項目中的每一個環(huán)節(jié)；但是大量而且錯綜復(fù)雜的流程往往隱蔽了知識，增加了知識挖掘和利用的難度。在工程項目實踐中，流程合格并不代表流程中沒有問題；同時，流程節(jié)點前驅(qū)活動符合流程流轉(zhuǎn)的邏輯要求，并不意味著流程可以向前流轉(zhuǎn)，因為它還受到并行流程的節(jié)點的影響。而這些問題往往單以流程管理是難以克服的，它需要借助知識管理的功能才使得流程管理績效更佳。因此，以信息化為手段，將知識管理與工程項目流程相結(jié)合，實現(xiàn)以工程項目流程為導(dǎo)向的知識管理是非常必要的和重要的。
所謂基于流程的工程項目知識管理就是以流程為主線，實現(xiàn)工程流、知識流、信息流三者的融合，確保把恰當(dāng)?shù)闹R在恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給恰當(dāng)?shù)娜?，?gòu)造卓越的工程項目流程來實現(xiàn)跨部門、跨職能的集成和協(xié)作，從而提升工程項目管理的績效{2}。
二、基于流程的知識管理要素
Puccinelli提出流程是將人、應(yīng)用程序、技術(shù)和流程活動相互作用的整合，并運用B2B、EAI和B2C等技術(shù)，實現(xiàn)端對端的控制體系{3}。知識管理下的流程技術(shù)，就是通過流程的推動，實現(xiàn)工程資料、節(jié)點信息、流程任務(wù)以及工程項目知識等在項目參與方（者）之間按照工程項目規(guī)定或預(yù)定的規(guī)則自動傳遞{4}。它包括以下五個要素：
1.客體（object）。是工程項目流程所流轉(zhuǎn)的對象，如：工程報驗單、工程簽證、技術(shù)交底、請購單以及相關(guān)的專業(yè)知識等；
2.主體(subject)。是工程項目流程所涉及的參與方（者），如：業(yè)主單位、咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位以及政府監(jiān)督部門等相關(guān)部門和個人；
3.關(guān)系(relation)。是客體在各個主體之間流轉(zhuǎn)的機(jī)制，它是按照工程項目管理規(guī)范、行政規(guī)定或者項目參與方（者）事先約定形成的一種規(guī)則；
4.流程引擎（Engine）。它是根據(jù)工程項目參與者（主體）的角色、分工和條件的不同決定客體傳遞路由、內(nèi)容和等級等，它是以流程為基礎(chǔ)的工程項目知識管理系統(tǒng)的核心部分；
5.知識觸發(fā)(trigger)。它是以流程為“場”，從流程中和管理系統(tǒng)中自動傳遞與流程相關(guān)的知識和信息，供項目參與者獲取、分享和利用知識，以便作出更加科學(xué)合理的決策。
以工程項目流程為基礎(chǔ)的知識管理系統(tǒng)與單純的流程管理系統(tǒng)相比，它可以通過工程項目流程的串連，完成工程項目所有知識的整合，通過這個平臺，可以實現(xiàn)工程項目參與方（者）在協(xié)同工作的過程中對知識的交流與共享{5}。
三、基于工程項目流程的知識體系
根據(jù)美國管理項目協(xié)會1996年頒布的項目管理知識體系大綱，將項目管理知識劃分成九個部分，分別為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風(fēng)險管理。知識產(chǎn)生于工程項目的流程中，并作用于流程，同時在流程的實踐中進(jìn)行轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，這是基于流程的工程項目知識管理的前提和基礎(chǔ)。
工程項目整體流程一般分為四個階段，分別是決策的階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和運行階段。每一個階段又可以根據(jù)項目活動內(nèi)容對流程進(jìn)行分解，形成若干個子流程。而每一個流程中都涉及到項目管理的九個方面的知識。因此，對于工程項目知識地圖可以用項目管理知識體系和工程項目流程構(gòu)成一個二維體系表示（如圖1）。
四、基于流程的工程項目知識管理構(gòu)成與機(jī)制
1.知識管理的系統(tǒng)架構(gòu)。以流程為基礎(chǔ)的工程項目知識管理系統(tǒng)由三個層次組成，即用戶界面層、引擎層和數(shù)據(jù)庫層（見圖2）。
（1）用戶界面層。系統(tǒng)根據(jù)工程項目流程的場景，結(jié)合項目者的角色和需要，由流程引擎完成項目參與者與系統(tǒng)信息和知識的輸入與輸出。它通過XML引擎，實施定制，支持流程協(xié)作協(xié)議{6}。
（2）引擎層。它包括流程邏輯和知識觸發(fā)系統(tǒng)，構(gòu)成流程知識管理系統(tǒng)核心部分，封裝了各種工程項目流程邏輯關(guān)系和數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系。它借助知識規(guī)則解釋器，從知識規(guī)則中提取流程輸入變量，通過引擎從變量庫中提取變量值，最后通過變量值進(jìn)行求解，將求解結(jié)果產(chǎn)生一份系統(tǒng)的XML文件傳給用戶層。
（3）數(shù)據(jù)庫層。它存放著整個工程項目流程和項目知識的關(guān)系數(shù)據(jù)、邏輯數(shù)據(jù)、文檔數(shù)據(jù)以及工程流程相關(guān)的項目活動數(shù)據(jù)，通過引擎層的動態(tài)引擎技術(shù)實現(xiàn)用戶層和數(shù)據(jù)庫層的信息交互路由工作。
2.知識在工程項目流程中的運作機(jī)制。工程項目活動是由一整套流程所統(tǒng)一，大量的知識蘊藏在流程中為流程所掩蓋。知識管理的目標(biāo)之一是讓工程項目參與者在正確的時間和場合獲得正確的知識。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，體現(xiàn)了知識與流程結(jié)合的強烈愿望，而且只有將知識作用于流程，才得以體現(xiàn)知識的價值{2}。在工程項目流程處理的每一個節(jié)點上，項目參與者為了讓自己的決策更加科學(xué)合理，不得不用大量的時間去尋找與此節(jié)點上相關(guān)的知識和信息。要讓大量的知識從工程項目流程中自動地體現(xiàn)出來，提升項目參與者決策的質(zhì)量和效率。因此，需要在流程管理中構(gòu)造基于節(jié)點的工程項目流程知識觸發(fā)系統(tǒng)（如圖3）。根據(jù)工程項目流程知識管理觸發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成，在引擎層增加知識觸發(fā)系統(tǒng)由觸發(fā)模塊和控制模塊兩部分組成{7}。
工程項目流程知識引擎是工程項目知識管理體系的重要組成部分，它是用戶層與數(shù)據(jù)層之間的連接紐帶，決定著整個工程項目知識管理節(jié)點流轉(zhuǎn)和知識傳遞的性能。引擎使用XPDL語言描述工程項目流程的場景，并提供語言轉(zhuǎn)化和解析功能。基于XPDL的流程定義文檔，通過引擎中解析器轉(zhuǎn)化成持久化的對象供其它模塊進(jìn)行調(diào)用，實現(xiàn)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的映射。工程項目知識管理系統(tǒng)引擎層可分為三層{8}，分別是數(shù)據(jù)預(yù)處理層、引擎組層和系統(tǒng)接口層。
五、結(jié)束語
本文從克服工程項目管理中單一信息化管理和單一流程控制的弊端出發(fā)，提出結(jié)合工程項目流程的知識管理體系，充分發(fā)揮信息化和流程管理在工程項目管理的作用。通過流程管理與知識管理的整合，提出知識管理中的流程的構(gòu)成要素以及流程下知識體系。為了說明基于工程項目流程的知識管理實現(xiàn)機(jī)制，從知識管理框架、知識引擎和知識觸發(fā)系統(tǒng)，說明它們的實現(xiàn)機(jī)理和方法。這些方法和技術(shù)的提出，為工程項目的知識管理和確保知識管理的效果提供了技術(shù)和理論上的支持與參考。
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關(guān)鍵詞：公路機(jī)電；全壽命周期；集成化管理
引言
早在20世紀(jì)80年代，建設(shè)工程全壽命周期項目管理作為一種全新的項目管理理念，在國際上已經(jīng)成為研究的熱點。我國學(xué)者最早在工程設(shè)計領(lǐng)域研究工程建設(shè)全壽命周期總費用最優(yōu)化的理論，對一次建設(shè)投資和使用階段的維護(hù)費用、運行費用進(jìn)行分析對比，以此來優(yōu)化設(shè)計方案。到如今，工程建設(shè)投資規(guī)模越來越大，功能目標(biāo)也越來越明確，技術(shù)要求高，影響因素多，建設(shè)周期長，組織復(fù)雜，建成投產(chǎn)后，其使用功能和質(zhì)量很難逆轉(zhuǎn)，因此必須持謹(jǐn)慎態(tài)度，在項目建設(shè)投資決策、規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)期間，就要對其進(jìn)行全盤綜合統(tǒng)籌，科學(xué)合理有序展開論證，不但要在建設(shè)工程規(guī)模設(shè)計、材料選擇、施工管理等方面立足與全壽命周期的高度關(guān)注，而且還要最大限度于控制建設(shè)公害等對外部自然生態(tài)環(huán)境的負(fù)面影響。只有這樣才能夠確保建設(shè)工程項目在決策、實施和設(shè)施運營階段的全壽命過程中健康地發(fā)揮預(yù)期的功能和效用，以實現(xiàn)項目投資的經(jīng)濟(jì)效益。高速公路機(jī)電工程是一項系統(tǒng)綜合性較強的專業(yè)工程，從項目決策開發(fā)到運行管理階段，高速公路機(jī)電工程的通信、監(jiān)控、收費三大系統(tǒng)就離不開性能與成本之間的矛盾，在工程項目前期規(guī)劃設(shè)計和實施過程中，如何全面、綜合、系統(tǒng)地確定并實施符合工程全壽命周期要求的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本、環(huán)境的目標(biāo)控制，是所有工程項目參與人員必須思考的問題，本文以高速公路機(jī)電工程建設(shè)為背景，借鑒工程全壽命周期管理的理論，圍繞著工程項目的系統(tǒng)要求，對工程項目在規(guī)劃設(shè)計和實施過程中的重點進(jìn)行闡述，希望推動工程建設(shè)全壽命周期項目管理，提高建設(shè)工程項目管理水平。
1我國高速公路機(jī)電工程建設(shè)管理現(xiàn)狀
高速公路建設(shè)管理是一個復(fù)雜而漫長的過程，整個過程常常需要幾年甚至更長的時間，而機(jī)電工程建設(shè)更是一個涉及管理機(jī)構(gòu)和資源眾多的集成性、系統(tǒng)性較強的專業(yè)工程，對管理人員的綜合素質(zhì)要求較高，需要在項目初期就要對整個項目的設(shè)計、施工、運營做系統(tǒng)構(gòu)思和控制，使項目達(dá)到最優(yōu)化。由于我國傳統(tǒng)的工程管理存在“重建設(shè)輕運營”的思想，人們只將工程的壽命周期限定為前期決策、設(shè)計、施工、驗收四個階段，忽略了工程建設(shè)驗收后的運營管理階段。往往導(dǎo)致在決策期和建設(shè)期很少考慮或沒有考慮到運營需求，無視整個工程系統(tǒng)在各個階段的子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，將高速公路工程系統(tǒng)自身壽命周期進(jìn)行分割，導(dǎo)致工程建設(shè)中未能真正從全壽命周期角度去分析和按照全壽命周期目標(biāo)項目管理，尤其是機(jī)電工程，施工圖紙往往在幾年前就已完成，待施工時各系統(tǒng)設(shè)備早已更新?lián)Q代，即使是施工階段的聯(lián)合設(shè)計，也鮮有運營單位參加，聯(lián)合設(shè)計方基本都是以自身成本及施工為考慮，對運營需求置若罔聞，因此，運營需求自決策起就沒有得到精確、全面的定義，導(dǎo)致對運營影響最為顯著的可行性研究和設(shè)計階段并沒有真正從運營使用的角度進(jìn)行決策和設(shè)計，無法實現(xiàn)運營目標(biāo)。到高速公路開通時，才開始研究運營管理問題，致使管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配置、設(shè)備配置、相關(guān)的配套設(shè)施、管理制度不能及時到位，增加了運營管理費用，達(dá)不到預(yù)期目的。另外，不能用全壽命周期的項目管理方法平衡費用與質(zhì)量之間的關(guān)系，建設(shè)期間為了節(jié)約投資，肆意壓低投入成本，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，致使運營期間增加了大量的運營費用，未能做到工程全壽命周期的費用優(yōu)化。
2高速公路機(jī)電工程全壽命周期的規(guī)劃和設(shè)計
由于我國現(xiàn)階段高速公路機(jī)電工程在建設(shè)過程中，往往只強調(diào)某一階段或某一方的利益，而忽略了他們之間的聯(lián)系，造成項目管理不連續(xù)性，使得整個建設(shè)工程的壽命周期缺少統(tǒng)一的項目計劃和控制系統(tǒng)。要實現(xiàn)整個項目的預(yù)期目標(biāo)就必須從全局入手，統(tǒng)籌規(guī)劃，在項目一開始就綜合多個相關(guān)方，聯(lián)合設(shè)計，全面貫徹“全壽命周期，以人為本，可持續(xù)發(fā)展”的理念，基于全壽命周期管理的需要，確立規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)，保證全過程的質(zhì)量安全、成本最優(yōu)、節(jié)能環(huán)保等各方面的狀態(tài)，同時還能客觀反應(yīng)工程實體的全貌。高速公路機(jī)電工程規(guī)劃設(shè)計必須從全過程入手，從以下幾個方面提出要求：（1）節(jié)能。機(jī)電產(chǎn)品隨著社會的發(fā)展，各種替代產(chǎn)品層出不窮，尤其是當(dāng)今社會能源有限和短缺的情況下，國家大力提倡節(jié)能產(chǎn)品的開發(fā)和使用，因此，機(jī)電工程設(shè)計一開始就要考慮后期運營的節(jié)能問題，如照明用電消耗的考慮、產(chǎn)品效率的考慮等。（2）可施工性。由于傳統(tǒng)設(shè)計單位和施工單位各自獨立，彼此交流較少，有時會出現(xiàn)設(shè)計圖紙無法施工，輕則導(dǎo)致設(shè)計變更、延誤工期，重則導(dǎo)致方案的重新調(diào)整，從而使得項目參與方蒙受損失，因此，可施工性對工程項目來講意義重大，機(jī)電工程可施工性要求“設(shè)計－施工”一體化，設(shè)計單位介入施工過程，指導(dǎo)施工，施工單位參與設(shè)計，反饋實際情況。（3）可靠性。就是指機(jī)電工程系統(tǒng)的性能得以保證與值得信賴的能力，即在運行過程中出現(xiàn)故障的概率和迅速維護(hù)的程度。在這里，不能只考慮產(chǎn)品的價格和初期的使用性能，還要從全壽命周期考慮其價格和性能比，尋求最優(yōu)的全壽命周期均價，已達(dá)到全過程項目效益最高，合理節(jié)約社會資源。
3高速公路機(jī)電工程全壽命周期的質(zhì)量管理
【關(guān)鍵詞】并行工程；建設(shè)項目；工程管理
1.并行建設(shè)工程實施要素
并行建設(shè)作為時展的產(chǎn)物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設(shè)項目管理模式更好的應(yīng)用到當(dāng)前社會發(fā)展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設(shè)工程項目管理模式質(zhì)量，促使其更好的發(fā)展。
1.1項目團(tuán)隊
并行工程項目建設(shè)屬于柔性組織結(jié)構(gòu)，側(cè)重于橫向聯(lián)系，管理跨度比較寬，各方面對組織結(jié)構(gòu)特征認(rèn)識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團(tuán)隊關(guān)鍵因素。在團(tuán)隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統(tǒng)的投標(biāo)價格為主思維中走出來，采用優(yōu)勢互補等動態(tài)模式確定合作伙伴。必須要構(gòu)建科學(xué)化的組織流程以及績效評估體系，結(jié)合各種內(nèi)部、外部管理制度與管理目標(biāo)，形成高凝聚力的集合體團(tuán)隊，提升團(tuán)隊實戰(zhàn)能力。團(tuán)隊管理者需要有與時俱進(jìn)的精神，創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織模式，全面培養(yǎng)有前瞻性思維方式的團(tuán)隊發(fā)展模式，實現(xiàn)共同愿望[1]。
1.2過程重組
秉性建設(shè)工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統(tǒng)的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優(yōu)化等方式來打造統(tǒng)一性階段構(gòu)筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態(tài)，提升工作效率。要保證建設(shè)過程重組的科學(xué)性，必須要有一些技術(shù)的支撐，可以通過虛擬建設(shè)技術(shù)等方式，保證計算機(jī)能夠在虛擬環(huán)境當(dāng)中實現(xiàn)仿真、再現(xiàn)。通過計算機(jī)來實現(xiàn)輔助設(shè)計與建模等操作，保證可視化設(shè)計的實現(xiàn)，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應(yīng)該致力于提升現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)上，探索最適合建設(shè)工程實際使用的方式，為組織團(tuán)隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設(shè)計能力、施工能力、管理能力等，讓團(tuán)隊成員之間能夠更好的合作，實現(xiàn)技術(shù)層面融合，提升核心競爭能力[2]。
1.3信息平臺
組織團(tuán)隊溝通與過程重組這兩方面的內(nèi)容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設(shè)工程也需要構(gòu)建平臺對其進(jìn)行支撐，以此來實現(xiàn)信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關(guān)的信息資源獲取公共數(shù)據(jù)庫當(dāng)中可以使用到的數(shù)據(jù)，保證信息的集成與共享。信息技術(shù)的不斷發(fā)展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達(dá)到數(shù)字化、系統(tǒng)化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現(xiàn)信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息知識集中到小范圍內(nèi)進(jìn)行管理，提升信息交流效率，保證工作環(huán)境的科學(xué)性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現(xiàn)項目全過程信息一體化處理。因為基本出發(fā)點和秉性建設(shè)工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現(xiàn)增值[4]。
2.并行建設(shè)工程項目管理模式優(yōu)化分析
項目管理模式項是指項目建設(shè)過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關(guān)系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學(xué)性將直接影響項目建設(shè)是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設(shè)工程進(jìn)行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設(shè)工程項目管理模式。從近年來的研究及發(fā)展情況來看，并行建設(shè)工程項目管理模式和邊勘察、邊設(shè)計以及邊施工等多種與基本建設(shè)程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設(shè)工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設(shè)，而是比較強調(diào)工作開展順序，通過有序調(diào)控的模式來提升施工效率，尊重項目建設(shè)規(guī)律[5]。并行建設(shè)工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內(nèi)獲取收益，但是分項招標(biāo)的成本必然會高于傳統(tǒng)統(tǒng)一招標(biāo)模式，導(dǎo)致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統(tǒng)的項目管理模式相比較發(fā)現(xiàn)，使用建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進(jìn)行修正，而是在更高的層次上對傳統(tǒng)管理模式回歸與摒棄進(jìn)行研究。與傳統(tǒng)管理模式相比，并行建設(shè)工程項目管理模式在組織方面實現(xiàn)了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環(huán)節(jié)。在合同方面，打造基于團(tuán)隊的多方協(xié)議，且構(gòu)建了盟約關(guān)系。在目標(biāo)方面，各方目標(biāo)相同，項目利益和其余各方的利益聯(lián)系相同，更加傾向于長期合作，優(yōu)勢互補。且新型傳力模式可以通過構(gòu)建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現(xiàn)資源共享。在遭遇風(fēng)險時，并行建設(shè)工程項目管理模式強調(diào)風(fēng)險共擔(dān)，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產(chǎn)生沖突比較容易解決。所以通過與傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，并行建設(shè)工程項目管理模式優(yōu)越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標(biāo)減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應(yīng)鏈以及伙伴關(guān)系模式當(dāng)中的組織理念與建設(shè)過程，結(jié)合虛擬建設(shè)技術(shù)以及信息交流技術(shù)等來實現(xiàn)項目信息門戶的構(gòu)建[6]。
結(jié)束語
近年來，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建筑產(chǎn)品的復(fù)雜程度也有了明顯的提升，想要適應(yīng)時展的步伐，可以將并行建設(shè)工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設(shè)項目管理工作產(chǎn)生積極影響，通過組織、技術(shù)等多項模式并舉的方式使其向著更好的發(fā)展，保證其效能的發(fā)揮。當(dāng)前我國并行建設(shè)工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規(guī)體系也有欠缺，所以相關(guān)工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規(guī)進(jìn)行完善，加強配套制度建設(shè)，政府也應(yīng)當(dāng)在政策上給與一定的扶持，全面優(yōu)化實施環(huán)境，保證并行建設(shè)工程項目管理工作能夠更好的開展。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：高速公路；路基工程；施工項目；成本管理；措施
中圖分類號：X734文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
高速公路路基工程施工項目成本管理，是目前每個高速公路施工企業(yè)在路基工程施工中都非常關(guān)心的問題，它是高速公路路基施工項目能否有效控制成本，贏得效益的關(guān)鍵。同時它是企業(yè)管理中非常重要的組成部分，通過對它的研究能為企業(yè)進(jìn)行有效成本管理提供理論基礎(chǔ)，并達(dá)到控制項目進(jìn)度、質(zhì)量的作用。
1高速公路路基施工項目現(xiàn)狀
高速公路工程路基項目管理較其它項目管理具有復(fù)雜、多變、難度大、管理結(jié)果難以定量描述等特征，導(dǎo)致這些特征的原因就在于高速公路路基工程施工項目自身的特殊性。主要有：一是高速公路工程路基項目是一次性的，不同于工廠式的重復(fù)生產(chǎn)，施工企業(yè)必須以工程項目為對象逐個組織生產(chǎn)；二是高速公路路基工程項目投資巨大，工期長（一般為1～2年）；三是高速公路路基工程一般布設(shè)在野外，一個合同段就是幾公里，甚至十幾公里，項目沿線的自然、人文環(huán)境變化大。對項目施工影響大；四是施工管理的組織機(jī)構(gòu)一般是臨時性的，隨工程項目的確定而產(chǎn)生，一般項目完成便撤消，管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也隨不同項目實施時期的要求動態(tài)變化、組合；五是組織施工的各生產(chǎn)要素各有其特點：建材需求大、設(shè)備投入大、勞動力需求量大等；六是水文地質(zhì)情況勘測存在差別、設(shè)計深度不夠等原因?qū)е鹿こ套兏那闆r較多，超出預(yù)算的情況經(jīng)常發(fā)生。
按照高速公路施工項目的工藝特點，高速公路建設(shè)項目一般由路基工程、路面工程、橋梁工程、交通工程、隧道工程等項目構(gòu)成。一般情況下，路基工程是高速公路項目最先開始進(jìn)行的工程，也是高速公路路基工程施工項目投入機(jī)械設(shè)備比較多、施工環(huán)境最為惡劣、參與施工的勞務(wù)人員比較集中的工程項目，這些特點給路基工程施工項目管理帶來很大的難度。同時如果路基工程不能按時完成任務(wù)，還將嚴(yán)重影響路面工程、交通工程等后續(xù)工程，繼而影響整體工程進(jìn)度，所以路基工程是高速公路建設(shè)項目的起點和關(guān)鍵。
2高速公路路基工程施工項目成本管理存在的問題
2.1 項目管理人員成本管理意識問題
由于我國高速公路施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達(dá)施工任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險，只注重施工任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必?fù)?dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必?fù)?dān)心生存和發(fā)展的危機(jī)。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個員工，都沒有形成競爭的觀念。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質(zhì)就是成本的競爭。企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當(dāng)熟悉。成本管理的效果直接影響著項目經(jīng)濟(jì)效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。作為高速公路施工企業(yè)的成本中心，項目經(jīng)理部的管理人員更應(yīng)加強成本競爭意識的培養(yǎng)。面對市場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得施工成本無形中增加了很多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。
2.2 成本管理方法問題
為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，為了跟上社會和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的步伐，高速公路施工項目必須形成自己的行之有效的成本管理方法和手段。就目前來看，很多高速公路施工企業(yè)并沒有根據(jù)自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，還有很多企業(yè)仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核等。當(dāng)然，也有一些施工企業(yè)采用了某些現(xiàn)代成本管理方法如標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、價值工程以及一些經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型的應(yīng)用，但也只是從表面進(jìn)行分析和研究，沒有進(jìn)一步地推廣。更甚者，只有少數(shù)管理人員對其管理方法有所了解，而其他員工和施工人員并不知道，從而給實施的過程造成了障礙，所以這些管理方法和手段的作用并沒有真正的發(fā)揮出來。另外，有些施工企業(yè)成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機(jī)的應(yīng)用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準(zhǔn)確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因，不能及時分析并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，難以達(dá)到降低成本提高效益的目的。
2.3成本動因分析問題
成本動因是引起一項活動成本發(fā)生變化的原因。當(dāng)前許多高速公路施工項目在進(jìn)行成本管理時，對引起成本費用發(fā)生和形成的原因都沒有給予足夠的重視，或者是根本不去究其原因，或者是對其原因分析不全面、不合理，從而使成本管理發(fā)揮的作用大大降低。長期以來，高速公路施工項目在進(jìn)行成本管理時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機(jī)械費等的分析和控制，而對工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等其他成本很少涉及。還有很多施工項目在實施成本管理的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。例如國家對行業(yè)扶持而制定的優(yōu)惠政策、國家為完成長遠(yuǎn)規(guī)劃而制定的近期目標(biāo)、省市地區(qū)為規(guī)范公路建設(shè)市場而制定的各種規(guī)章制度、行業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r、高速公路建設(shè)市場中各競爭對手的狀況以及市場價格及供求的變化，這些因素都會直接或間接的影響著施工企業(yè)和施工項目成本的發(fā)生和形成，若是對其中的任何因素視而不見，都會降低施工項目成本管理的效果，以至最終影響施工項目經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的發(fā)揮。
3高速公路路基工程施工項目成本管理措施
3.1施工前的成本管理
首先在工程投標(biāo)階段根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，結(jié)合高速公路建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以《標(biāo)書》等相關(guān)資料為依據(jù)確定項目的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，并下達(dá)至項目經(jīng)理部，由公司相關(guān)的職能部門加強監(jiān)督管理。其次，在施工準(zhǔn)備階段，項目經(jīng)理部根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等認(rèn)真分析，并依據(jù)成本管理的原則、任務(wù)等，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；根據(jù)公司下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，制定勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃；在優(yōu)化的施工方案指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。第三、合理制定工程目標(biāo)責(zé)任成本。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制工程項目預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部相關(guān)部門或業(yè)務(wù)人員責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考核提供依據(jù)。
3.2施工階段的成本管理
首先，加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。第三，做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實際成本差異。對于一般的成本差異要在充分注意差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響。第四，在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進(jìn)行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，自行采取措施糾正差異。
3.3竣工階段的成本管理
首先，精心安排、干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工作一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其它在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的效益逐步流失。掃尾階段工作面小，人多了反而會造成浪費，因此，一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。其次，重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料包括竣工圖，送業(yè)主備查。對驗收中業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。第三，及時辦理工程結(jié)算。在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接交付的，項目預(yù)算不掌握資料，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和公司成本核算員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對。最后，在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修責(zé)任者，保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃包括費用計劃，以此作為控制保修費用的依據(jù)。
4結(jié)語
高速公路無論是施工規(guī)模還是專業(yè)技術(shù)上面都是相當(dāng)繁瑣的，整個過程中不僅需要現(xiàn)金的技術(shù)和專業(yè)的施工團(tuán)隊，更需要現(xiàn)代化的科學(xué)化管理理念和管理水平，加強監(jiān)督，制定管理的相關(guān)制度，正確處理好工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和投入成本的關(guān)系，讓工程達(dá)到政府部門固定的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，安全施工，這才是我們項目成本管理始終孜孜不倦所追求的。
參考文獻(xiàn)