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關(guān)鍵詞：計量；支付；認識體會
中圖分類號：TU712文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2010）032(C)-0098-02
工程監(jiān)理主要是指對工程的進度、質(zhì)量、費用進行監(jiān)理和對合同進行管理。工程費用監(jiān)理是監(jiān)理工作的一個中心環(huán)節(jié)，是工程監(jiān)理的主要調(diào)控手段，要做好工程費用監(jiān)理，監(jiān)理工程師必須加強自己的業(yè)務(wù)能力，明確自己的崗位職責(zé)，遵守工程費用監(jiān)理的基本原則，利用自己的個人素質(zhì)為工程服務(wù)為工程服務(wù)。因此做好工程費用監(jiān)理，對控制工程投資、保證工程質(zhì)量和進度具有重要意義。
一、某工程案例
某立交橋工程全線4418米，橋梁總面積52401平方米，其中，快速環(huán)線1090米，放射線2083米。立交區(qū)橋梁全長3377米，其中，主線高架橋2222米，各匝道橋1155米?？焖侪h(huán)道跨線橋為雙向6車道26米寬，該跨線橋為雙向4―6車道19―26米寬；單向匝道橋?qū)?―10米。立交橋底層道路寬度14―15米，總道路面積114786平方米。
二、計量支付管理程序
計量支付管理程序如圖
1、施工監(jiān)理準備階段專業(yè)監(jiān)理工程師應(yīng)根據(jù)合同條件、監(jiān)理規(guī)劃和工程的實際情況制訂計量支付監(jiān)理實施細則，明確計量支付的臺賬、資料簽證、傳遞程序等方面的具體要求，在工程一開始就為計量支付監(jiān)理工作標準化、系統(tǒng)化打下基礎(chǔ)，從而使得在整個工程實施過程中實現(xiàn)程序化監(jiān)理成為可能。結(jié)合一些實際制定的《計量與支付管理辦法》，監(jiān)理工程師要在明了工程計量與支付程序、工程變更分類、審批及費用管理，合同條款，熟悉工程施工組織設(shè)計（方案）的同時，還要熟記相應(yīng)的《辦法》，對任何造價計量審核工作中出現(xiàn)的問題處理，都要有據(jù)可依，以嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、嚴格按程序和招標文件，施工合同辦事，與現(xiàn)場監(jiān)理相互配合。
2、中間計量支付階段，在該工程中，絕大部分的工程款是通過中期計量支付工作支付的，所以中期計量支付是監(jiān)理費用控制工作的核心。中期支付應(yīng)按以下程序進行：承包人填寫支付申請單監(jiān)理審定申請并簽發(fā)進度款支付證書業(yè)主根據(jù)監(jiān)理審定的中期支付證書付款。
審定承包人的中期支付申請是一項艱巨的工作，也容易和承包人發(fā)生分岐。監(jiān)理工程師應(yīng)掌握審核技巧，合理安排審核順序，化繁為簡。例如：先審查有關(guān)支付的證明資料是否完備，簽證是否齊全；然后審核支付的項目、內(nèi)容、是否與合同工程量清單一致；再核算各分項的支付金額；最后匯總各分項支付金額，將匯總金額和支付限額相比較，確定是否支付。
3、最終支付階段監(jiān)理審核承包人在收到保修責(zé)任終止證書后提交的最終付款申請及結(jié)清單，簽發(fā)最終付款證書，報發(fā)包人批準。審核內(nèi)容包括：（1）承包人按施工合同約定和經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)批準已完成的全部工程金額。（2）承包人認為還應(yīng)得的其他金額。（3）發(fā)包人認為還應(yīng)支付的或扣除的其他金額。
三、控制工程造價要點
在施工過程中，為了更好地控制工程費用，必須認真審核工程圖紙并建立清單工程數(shù)量明細表臺賬以計量支付臺賬，對每一期計量支付數(shù)據(jù)進行存檔備份，隨時掌握了解工程造價支付情況，與現(xiàn)場施工進度是否相符，這對計量支付是否合理、準確起著不可估量的作用。在該工程中，對工程造價的控制主要是通過計量資料、工程量、單價、工程變更和現(xiàn)場簽證進行控制。
1、計量資料
計量資料是否有效、齊全是計量支付的基礎(chǔ)。監(jiān)理在對承包單位進行工程計量的進程中，認真檢查現(xiàn)場提交的計量資料即形象進度、驗收報告、分析、工程變更、簽證等是否齊全、有效，工程質(zhì)量是否合格，是否達到計量要求，即先從根本上杜絕不合理計量的可能性。這就要求計量人員，要熟悉工程計量資料，了解計量資料的組成，經(jīng)常參加有交方面的學(xué)習(xí)，與現(xiàn)場實際密切結(jié)合，把握現(xiàn)場施工的每一工序、環(huán)節(jié)的進程，資料要真實可靠，做到有章可查，有據(jù)可依，走好講量工作的第一步。
2、工程量
工程量是計量支付的主體，工程量審核不到位，將直接影響到工程造價的準確性。
在工程施工前，監(jiān)理工程師應(yīng)將施工圖紙的工程量認真計算一遍，并將計算結(jié)果與招標文件和中標報價的工程量清單內(nèi)容進行對比，并看其分項是否合理、清單中的工程量與施工圖的工程量是否有出入，防止錯算、漏算或重復(fù)計算，并對驗收價格的工程量進行計量。審核時要特別關(guān)注虛增工程量、隱蔽工程、現(xiàn)場變更簽名等問題，同時也要注意不要少算工程量。
3、單價
單價是工程造價的核心組成部分，監(jiān)理工程師審查單價時要嚴格執(zhí)行合同約定或現(xiàn)行的計價原則、方法；要認真審核清單內(nèi)的項目單價、合價；對于清單外的項目單價更要嚴格審查，并按規(guī)范重新計算復(fù)核。對于清單或定額缺項以及采用新材料、新工藝的，要根據(jù)施工過程中的合理消耗和市場價格審核結(jié)算單價。如該工程施工合同中規(guī)定，新增分為換算項目和新增項目，對于換算項目只換其主材，變動其主材價格，而新增項目則需要根據(jù)定額重新計算。在支付過程中，還應(yīng)注意綜合合價的支付，根據(jù)施工合同，按月累計支付，堅決杜絕超報現(xiàn)象。
4、工程設(shè)計變更、工程現(xiàn)場身份證的控制是控制造價的關(guān)鍵
監(jiān)理工程師應(yīng)嚴格核查工程設(shè)計變更、工程現(xiàn)場簽證，以保證總投資限額不被突破。在施工中經(jīng)常碰到由于設(shè)計工作不細致，現(xiàn)場發(fā)生不可預(yù)見的事故或其他原因，進行工程設(shè)計變更、工程現(xiàn)場簽證。監(jiān)理工程師必須依據(jù)工程變更內(nèi)容永無休止梳理工程量清單和估算工程變更價格，進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，檢查每個子項單價、數(shù)理和金額的變化情況，按照承包合同中工程變更價格的條款確定變更價格，計算該項工程變更對總投資額的影響。嚴禁對工程變更內(nèi)容未得到確認即施工，造成既定事實后再講價格。因為如果當工程變更付諸實施再去核實，核實現(xiàn)場已面目全非。因此對工程變更只有實行事前把關(guān)、主動監(jiān)控、規(guī)范操作，工程變更的投資才能得到有效控制。
結(jié)語：監(jiān)理工程師應(yīng)嚴格按有關(guān)的計量支付程序和規(guī)定，運用專業(yè)知識，采取合理有效的方法、及時、合理、真實、全面、有效地進行工程項目計量支付的控制，確保項目建設(shè)各方的利益。
作者單位：新疆公路規(guī)劃勘察設(shè)計研究院
參考文獻：
[1]張治成.何國欣主編.《工程量清單計價》.黃河水利出版社.2008年1月.
[2]周和生,尹貽林主編.《建設(shè)項目全過程造價管理》.天津大學(xué)出版社.2000年1月.
【關(guān)鍵詞】合同 風(fēng)險 管理 策略
合同管理是企業(yè)的重要管理內(nèi)容之一，合同管理一股劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同策劃、談判、擬定合同文本、審核等程序；合同訂立階段，包括正式簽署合同，分送合同等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更、終止等程序；合同歸檔階段，包括合同歸檔保管、資料整理等程序。
一、合同各階段風(fēng)險的分析與識別
（一）合同準備階段的風(fēng)險
合同準備階段的風(fēng)險是指在合同準備過程中存在不當行為的風(fēng)險，包括合同策劃風(fēng)險、談判風(fēng)險、合同文本風(fēng)險、審核風(fēng)險等。
合同策劃風(fēng)險是指在合同策劃階段存在的不滿足我方業(yè)務(wù)目標的風(fēng)險，體現(xiàn)在合同策劃的目標與我方要爭取的工作目標不一致。
合同談判風(fēng)險是指在合同談判過程中忽略了重大問題或在重大問題上做出了不當讓步的風(fēng)險。主要體現(xiàn)為：對合同標的、產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、價格的確定方式、支付方式、交付時間地點及違約責(zé)任等合同重要內(nèi)容，做出了不當讓步，導(dǎo)致我方權(quán)益受損的風(fēng)險。
合同文本風(fēng)險是指合同內(nèi)容和條款不當?shù)娘L(fēng)險，表現(xiàn)為未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L(fēng)險，或未及時修改不當內(nèi)容和條款的風(fēng)險。
合同審核風(fēng)險是指在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)或糾正合同不當內(nèi)容和條款的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：合同審核時未發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L(fēng)險，或發(fā)現(xiàn)了問題，提出的改進意見和建議未反映到合同文本中。
（二）合同簽署階段的風(fēng)險
合同簽署階段的風(fēng)險是指在合同簽署階段存在不當行為的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：超越權(quán)限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合程序的合同加蓋印章；或者簽署后的合同易被篡改的風(fēng)險。
（三）合同履行階段的風(fēng)險
合同履行階段的風(fēng)險是指在合同履行階段中存在不當行為的風(fēng)險，包括合同履行過程中的風(fēng)險、合同變更風(fēng)險、合同終止風(fēng)險、合同糾紛處理風(fēng)險等。
合同履行過程中的風(fēng)險指在合同履行過程中存在的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為違約風(fēng)險，即合同雙方?jīng)]有恰當?shù)芈男泻贤屑s定的義務(wù)。
合同變更風(fēng)險是指在合同變更中存在的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：合同變更未經(jīng)規(guī)范的管理程序，導(dǎo)致變更不當或無效，或者應(yīng)當變更的合同內(nèi)容而未采取相應(yīng)的變更行為。
合同終止風(fēng)險是指在合同終止過程中存在不當行為的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：未達到終止條件而終止合同，或合同終止了而未辦理相關(guān)手續(xù)等。
合同糾紛處理不當風(fēng)險是指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風(fēng)險，主要包括：未及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告合同糾紛和擬采取的對策，或未及時有效防止和解決糾紛等。
（四）合同歸檔保管階段的風(fēng)險
合同規(guī)定保管的風(fēng)險是指在合同歸檔過程中存在的風(fēng)險，主要包括合同丟失或泄密等。
二、合同風(fēng)險產(chǎn)生的原因
（一）外部環(huán)境因素
導(dǎo)致合同風(fēng)險的外部環(huán)境因素包括經(jīng)濟環(huán)境、政治、政策、法律、社會、科技進步及地理環(huán)境、交通事故、自然災(zāi)害等不可控因素。
（二）合同對方的因素
合同對方引起合同風(fēng)險的因素主要有合同對方蓄意欺詐、違約、財務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)能力有限等。
（三）我方的因素
我方導(dǎo)致合同風(fēng)險的主要因素有合同管理不當、財務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)能力和技術(shù)水平不滿足合同規(guī)定要求等。
三、合同風(fēng)險的常用應(yīng)對策略
（一）風(fēng)險規(guī)避
風(fēng)險規(guī)避指當項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果太嚴重，又無其他策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略。采取合同規(guī)避是當合同雙方對超出風(fēng)險承受度的合同風(fēng)險，通過放棄或者終止合同以避免和減輕損失的策略。
（二）風(fēng)險降低
通過緩和或預(yù)知等手段來減輕風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減緩風(fēng)險帶來的不利后果。因此合同風(fēng)險降低是合同雙方在權(quán)衡效益后，采取適當?shù)拇胧┙档秃贤L(fēng)險或減輕合同損失，將風(fēng)險控制在承受度之內(nèi)的策略。
（三）L險分擔(dān)
風(fēng)險分擔(dān)又叫風(fēng)險轉(zhuǎn)移，指將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至參與該合同項目的其他人或組織，所以又叫合伙分擔(dān)風(fēng)險。因此可采取業(yè)務(wù)分包、或請擔(dān)保公司擔(dān)保等方式將合同風(fēng)險分散、分解出去從而降低風(fēng)險的策略。
（四）風(fēng)險預(yù)防
風(fēng)險預(yù)防指在合同存在潛在風(fēng)險的階段，采取適當?shù)拇胧┍苊怙L(fēng)險發(fā)生或最大程度降低合同風(fēng)險的策略。
四、常用的合同風(fēng)險預(yù)防、控制方法
（1）合同訂立前應(yīng)對合同對象進行調(diào)查，對其履約能力和商業(yè)信譽做出評估。
（2）合同談判階段應(yīng)組建談判經(jīng)驗豐富、結(jié)構(gòu)合理的談判團隊，必要時應(yīng)當有財會、審計、法律等方面的人員參與談判，避免在合同談判中忽略了重大問題或在重大問題上做出了不當讓步，導(dǎo)致我方權(quán)益受損。
（3）合同文本應(yīng)規(guī)避合同內(nèi)容和條款不當?shù)娘L(fēng)險，要求合同內(nèi)守和條款完整、明確，表述嚴密、恰當。
關(guān)鍵詞：管理流程；施工管理全過程
引言
建設(shè)項目施工管理流程，是反映建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)
（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；
（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等；
（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。
根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。
1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒
1.1.1項目管理責(zé)任目標和現(xiàn)場目標的制訂程序
責(zé)任目標是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標的途徑和措施。
現(xiàn)場目標是施工項目經(jīng)理在責(zé)任目標的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責(zé)任目標結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標（也稱現(xiàn)場目標）。
這兩類目標在經(jīng)濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責(zé)任目標而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責(zé)任目標和項目經(jīng)理目標的制訂程序上，一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標為中心，普遍忽視責(zé)任目標及相應(yīng)措施的制訂與論證，削弱責(zé)任目標對項目經(jīng)理目標的導(dǎo)向作用。
1.1.2施工預(yù)算的編制程序
施工項目的成本目標通過施工預(yù)算的編制作出明確計劃，它應(yīng)該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導(dǎo)施工分包選擇，機械設(shè)備租賃、材料制品采購、大型臨時設(shè)施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預(yù)算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學(xué)合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性。
2某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料質(zhì)量確認與放行程序
施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應(yīng)的試驗要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。
2.2設(shè)計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設(shè)計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設(shè)計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應(yīng)該能及時傳達到各相關(guān)方面。此外設(shè)計變更的要求，有可能由設(shè)計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應(yīng)該以設(shè)計方簽發(fā)的“設(shè)計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設(shè)計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應(yīng)該進一步完善和健全。
2.3混凝土、砂漿級配管理程序
這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù)，它應(yīng)該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。
3缺少某些重要環(huán)節(jié)
3.1投標交底和合同評審
投標過程和中標情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責(zé)主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責(zé)人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
①使各職能部門掌握這些信息。②引導(dǎo)各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應(yīng)用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔(dān)的責(zé)任。
按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。
3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審
目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標之后，全盤的管理任務(wù)就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應(yīng)著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設(shè)計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關(guān)系是否理順。
⑴項目管理目標評審
項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質(zhì)量目標。項目目標則應(yīng)按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責(zé)任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應(yīng)保證措施。
理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。
⑵.管理保證體系評審
為確保項目目標的實現(xiàn)，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。
①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則，應(yīng)對照項目目標體系，分別建立相應(yīng)的保證體系。②建立完善的責(zé)任制體系，這是保證項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責(zé)任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設(shè)是基礎(chǔ)性工作，是項目有序運行及目標實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設(shè)，強化制度作用，就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。
⑶施工組織設(shè)計（規(guī)劃）評審
施工組織設(shè)計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎(chǔ)上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預(yù)算等。
施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務(wù)分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設(shè)計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。
3.3分包單位的選擇程序
施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務(wù)分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司，通過勞務(wù)基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務(wù)分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。
【關(guān)鍵詞】工程項目；專業(yè)化；分包管理
1建筑工程項目的特點
l）建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
2）建筑工程項目受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加上項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定，多數(shù)采用目標式的責(zé)任承包管理。
2建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1）建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。建筑市場早已是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，提高管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應(yīng)變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
3分承包管理方式的探討
3.1發(fā)包方式
就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式：l）公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。2）項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當規(guī)模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。
項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：
分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責(zé)任和義務(wù)。4）違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。
3.3注意要點
合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。5）風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產(chǎn)過程管理
分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：
l）質(zhì)量管理。建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。
2）確定剛性化的目標?？偘瘫仨毰c分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
3）總分包協(xié)調(diào)。項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項目分包管理的探討
l）專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包方以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。
3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴格。
4）分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結(jié)語
以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。
關(guān)鍵詞：建筑工程管理 承包管理 管理模式 問題措施
管理是任何一個工程項目中都不容忽視的重點，在當前的社會不斷發(fā)展中，管理作用在建筑施工中不斷提高。建筑工程施工管理是提高工程質(zhì)量、施工效率和降低施工成本、周期的主要措施。建筑業(yè)作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，建筑行業(yè)在項目工程施工中追求高速施工和質(zhì)量準確效果的方式。而在過去的建筑工程施工中，由于人們忽視管理的作用，從而使得管理方式中存在著諸多的問題和與實際施工要求不相符合的缺陷。
1、項目的概念
建筑工程是一個系統(tǒng)化的施工方式，在施工中做好準備工作是提高施工質(zhì)量的有效方法，在施工中，管理工作水平的高低是衡量建筑工程施工質(zhì)量和效益的基礎(chǔ)?！绊椖俊钡奶岱ㄓ蓙硪栽?，在建筑領(lǐng)域和軍事領(lǐng)域中被最早應(yīng)用，并且得到普及化發(fā)展。在項目工程建設(shè)中有多種定義，一般情況下，項目被定為是具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，是通過一系列的施工協(xié)調(diào)方式和協(xié)調(diào)措施合理完善控制和應(yīng)用組成，其中主要是包括項目工程的目標、施工中的起止時間、各種施工費用和資源的應(yīng)用要求。同時，也被定義為是為了完成某一項目而具有獨特產(chǎn)品或者服務(wù)的一次和努力。
2、加強分承包管理的必要性
2．1發(fā)展趨勢
在當前，建筑市場競爭力不斷加劇，分工日益精細，建筑市場隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展也形成賣方市場為主的市場結(jié)構(gòu)形式，這就使得在建筑企業(yè)施工中利潤空間受到各個因素的壓縮而越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，做好對各個工作環(huán)節(jié)的管理和服務(wù)水平是當前相關(guān)專業(yè)應(yīng)用和分析的重點。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展速度不斷加快，各種新的技術(shù)、材料和工藝等變更不斷加快，這就對施工要求出現(xiàn)了細分化要求。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要，各種專業(yè)化管理要求和專業(yè)化分包企業(yè)的方式不斷完善，這是由市場經(jīng)濟不斷發(fā)展促進形成的，是以顧客為中心的管理觀念和突出重點。國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新，同時也是促進了高層次專業(yè)化水平要求不斷增加，要求建立完善的分包體系。
2．2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管殫能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)。為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住．不能提高。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3、分承包管理模式的探討
3．1發(fā)包模
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
(1)公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。
(2)項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3．2合同管理(分包)
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
(1)總價合同也稱約定總價合同．一般是投標者按招標要求。與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
(2單價合同，估計工程量單價合同以估計的—工程量為依據(jù)。投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。
(3)成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)豐在支付工程實際成本后．再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話?？善鸬椒浅：玫募钭饔?。
項日分包合同準備包括下列內(nèi)容：分包計劃—合同范圍確定一詢價(招投標)—合同談判一形成合同文件
(1)分包計劃分包計劃南總包商。
(2)確定合同范圍根據(jù)分包計劃．便是對分包工程進行合嗣內(nèi)容確定。
(3)詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。
3．3注意要點
合同管理是一個動態(tài)的管理過程。實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：
(1)不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。
(2)驗收交接和缺陷修補
(3)合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
3．4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性丁作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件豐要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣丁文件、技術(shù)質(zhì)靖文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。在技術(shù)上耐心指導(dǎo)，充分發(fā)揮他們的技能，所謂精神所致，金石為開，最后，我取得了他們的信任和協(xié)助把工程按計劃順利完成，并得到甲方較好的評價。
AP1000核電技術(shù)是我國從美國西屋公司引進的新一代核電技術(shù)。在進行AP1000核電項目制造時，質(zhì)量保證不但要滿足國家核安全局的法律、法規(guī)和導(dǎo)則的要求，還要滿足符合美國西屋公司（ASME標準）的一些質(zhì)保要求，這就需要國內(nèi)的設(shè)備制造廠對兩個國家的質(zhì)量保證要求融會貫通，編制符合這兩種質(zhì)量保證體系的質(zhì)量保證大綱，以控制設(shè)備制造過程中的質(zhì)量，使之滿足合同、規(guī)范、圖紙和技術(shù)條件所規(guī)定的質(zhì)量要求。
三門1、2號機組和海陽1、2號機組的移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶是我國針對AP1000核電技術(shù)研制的最早一批針對廢過濾芯置換的設(shè)備，為了盡可能的減少操作人員所接受的輻射劑量，對該設(shè)備的安全性和可靠性提出了較高的要求。
本文介紹了移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶從設(shè)計到產(chǎn)品加工中質(zhì)量控制的成功方法，剖析了在AP1000核電設(shè)備設(shè)計和制造過程中質(zhì)量管理的特點、要求和方法。
1.設(shè)計階段的質(zhì)量控制
設(shè)計階段的質(zhì)量控制主要包括設(shè)計過程的控制、設(shè)計變更的控制。
1.1設(shè)計過程的控制
為了保證移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶設(shè)計過程的質(zhì)量，所有的設(shè)計活動必須在經(jīng)批準的質(zhì)量保證體系下進行，以不斷提升設(shè)計部門對質(zhì)量管理文件的有效執(zhí)行力度，徹底貫徹逐級的編審批制度，加強文件控制、設(shè)計驗證及設(shè)計接口控制。
切實有效的執(zhí)行設(shè)計審查制度，包括內(nèi)部審查和外部審查。在進行移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶設(shè)計的過程中必須進行內(nèi)部審查，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中的不合理問題。在設(shè)計的最終圖紙生成后，將設(shè)計圖紙報送工程公司進行外部審查，審查圖紙是否達到了合同、技術(shù)規(guī)格書等技術(shù)文件所規(guī)定的設(shè)計質(zhì)量目標。
1.2設(shè)計變更的控制
設(shè)計變更的控制必須嚴格遵守質(zhì)量管理程序的規(guī)定。西屋公司、國核工程公司、設(shè)計部門或者制造部門書面提出的變更申請，最終都需由設(shè)計部門處理并形成“變更通知單”，經(jīng)逐級編審批后，成為有效實施文件。對在制造過程中形成的較多的設(shè)計變更，應(yīng)對設(shè)計圖紙及技術(shù)文件進行升版。
2.制造階段的質(zhì)量控制
2.1技術(shù)交底
在設(shè)備開始制造前，設(shè)備制造部門的技術(shù)人員組織設(shè)計人員（必要時）、制造人員進行技術(shù)交底會議，會議的過程需要由質(zhì)量控制人員的見證，以利于后期的制造過程中的質(zhì)量監(jiān)督。
2.2采購階段的質(zhì)量控制
核電站設(shè)備所用材料的質(zhì)量對整個核電工程質(zhì)量有著重大影響，所以必須重視起來。由于核電站設(shè)備的特殊性，核電設(shè)備所用材料在化學(xué)成分、機械性能、焊接性能和表面質(zhì)量等方面的要求都較高，所以材料采購方面的質(zhì)量控制是核電設(shè)備制造中的重中之重。
材料的質(zhì)量控制包括：
2.2.1按照質(zhì)量保證大綱和采購管理程序要求，首先采購文件必須由制造廠質(zhì)量部門和工程公司進行審核，然后再對材料供應(yīng)商進行合格供方評價。合格供方的評價應(yīng)從供方的規(guī)模、業(yè)績、資質(zhì)及信譽等方面進行評價。移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶材料的采購都是在我院合格供方名錄中采購的。
2.2.2材料進廠后必須對材料進行驗收、審查。包括對其質(zhì)量證明材料進行審核和實體材料的規(guī)格尺寸、表面質(zhì)量等方面進行審核。另外對采購文件所規(guī)定的需要對重要零部件用材料進行復(fù)驗的，還要送相關(guān)有資質(zhì)的第三方部門進行化學(xué)成分、力學(xué)性能等復(fù)驗。對入廠檢驗或復(fù)驗不合格的材料必須退換貨處理。
2.3制造前工程公司對制造廠的質(zhì)量保證檢查
在制造開始之前，國核工程公司對制造前準備工作進行檢查，這些檢查包括：①人員資質(zhì)的檢查。移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶的焊接人員與無損檢驗人員都是要符合ASME及相關(guān)標準要求的。②制造設(shè)備的檢查。在制造前應(yīng)保證所有的制造設(shè)備是完好無損并適用的，所有的監(jiān)視、檢驗設(shè)備都是經(jīng)過檢定合格并且測量范圍滿足該設(shè)備的監(jiān)視、檢測要求的。③原材料準備情況的檢查。檢查原材料的到貨情況，存儲場地是否滿足要求，所購買的材料是否符合設(shè)計文件的要求。④文件的檢查。檢查用于指導(dǎo)加工、檢驗的文件是否已編制完成并且是經(jīng)過批準的，是否都是受控發(fā)放的。⑤設(shè)備的制造、試驗環(huán)境的檢查。如設(shè)備制造、試驗的環(huán)境對不銹鋼能否不受鐵素體的污染，試驗環(huán)境的溫度、濕度是否滿足試驗的要求。
2.4設(shè)備加工中的質(zhì)量控制
設(shè)備加工中的質(zhì)量控制主要是通過質(zhì)量計劃的實施來實現(xiàn)。設(shè)備制造中的質(zhì)量計劃由制造部門編制，報工程公司和業(yè)主單位選取質(zhì)量見證點，見證點包括R點――書面見證點，W點――現(xiàn)場見證點，H點――停工待檢點。制造部門的質(zhì)量控制部門、工程公司、業(yè)主依據(jù)各自在質(zhì)量計劃上選取的見證的對制造的過程來進行控制，并督促制造部門對制造過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題做到及早發(fā)現(xiàn)，及時處理，盡可能把制造質(zhì)量問題解決在制造過程中。對于在制造過程中產(chǎn)生的不符合項，應(yīng)按照預(yù)定的不符合項管理程序進行處理。
3.記錄的質(zhì)量控制
記錄是設(shè)備制造過程中的一個重要的組成部分，是質(zhì)量保證監(jiān)查、追本溯源的重要依據(jù)，是經(jīng)驗反饋的重要載體。在設(shè)備設(shè)計階段和制造階段產(chǎn)生了非常龐大的質(zhì)量記錄，這些記錄包括設(shè)計評審記錄、設(shè)計輸出記錄（圖紙，技術(shù)要求等）、設(shè)計變更單、文件發(fā)放單、質(zhì)量計劃、檢驗報告、試驗報告、會議記錄、不符合項報告等。對記錄的質(zhì)量控制就是必須保證這些記錄是真實有效的，是易于查閱并受控的。
4.幾點思考
1 目的
為了規(guī)范施工圖設(shè)計變更的管理，特制定本管理制度。
經(jīng)過批準的設(shè)計文件是施工的主要依據(jù)，施工單位應(yīng)按圖施工，以確保工程質(zhì)量。施工單位或其它單位不得擅自變更設(shè)計。但由于施工、材料采購等原因要求變更設(shè)計時，應(yīng)遵守本管理制度。
本程序規(guī)定了設(shè)計變更的提出、接收、審核、批準和實施過程。
2 范圍
2.1本程序適應(yīng)于對下列情況下的設(shè)計變更的管理工作：
2.1.1 設(shè)計圖紙有設(shè)計錯誤。
2.1.2 由于其他原因需要變更設(shè)計；
2.1.3 經(jīng)有關(guān)部門審查、批準確需變更材料；
2.1.4 上級決策機構(gòu)要求變更設(shè)計；
2.1.5 經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準的施工條件及措施改變造成有關(guān)圖紙需要修改；
2.1.6 為節(jié)約投資、降低生產(chǎn)成本等原因需要修改設(shè)計。
3 職責(zé)
3.1 設(shè)計變更由設(shè)計單位、建設(shè)單位或施工單位負責(zé)提出。
3.2 監(jiān)理單位負責(zé)對設(shè)計變更進行審核。
3.3 公司工程部應(yīng)對設(shè)計變更進行確認，并對有關(guān)記錄、資料歸檔備查。
4 設(shè)計變更管理程序
4.1 設(shè)計單位提出的重大設(shè)計變更，首先由設(shè)計單位提出變更方案，由設(shè)計單位總工程師審核，監(jiān)理單位審查后，交公司工程部審核工程量和實施方案，公司安全質(zhì)量檢查部進行安全審查，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及總工程師審批。批準后由設(shè)計單位做施工設(shè)計并發(fā)出《設(shè)計變更通知單》。
4.2 屬建設(shè)單位提出的重大設(shè)計變更，出具《設(shè)計變更申請單》交設(shè)計單位確認并做方案設(shè)計，提出變更費用，監(jiān)理單位審核，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，批準后按4.1條執(zhí)行。
4.3 設(shè)計變更應(yīng)在完成上述審批手續(xù)后才允許施工，嚴禁先施工而后補辦設(shè)計變更。
5.4 經(jīng)簽字生效的《設(shè)計變更通知單》與施工圖紙具有同等法律效力，設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位和公司各自存檔。
5.5 設(shè)計變更費用問題按發(fā)、承包雙方合同有關(guān)條款辦理。涉及費用的重大設(shè)計變更，設(shè)計單位應(yīng)隨《設(shè)計變更通知單》做出設(shè)計變更的概算。
5.6 《設(shè)計變更通知單》分發(fā)單位有：設(shè)計、施工、公司和監(jiān)理單位，分發(fā)份數(shù)按有關(guān)規(guī)定辦理。
5.7 設(shè)計變更資料是設(shè)計文件組成部分，也是編制竣工圖的重要依據(jù)，應(yīng)予妥善保管。工程竣工后統(tǒng)一歸檔。
6、附錄
6.1 附錄一《設(shè)計變更通知單》
1當前施工合同管理中的主要問題
1.1法律意識淡薄，合同簽訂不規(guī)范
建筑工程的復(fù)雜性，投資金額大、施工周期長，工期迥異等特點使得必須有一份嚴密的合同條款對施工各方的責(zé)任與義務(wù)進行相互約束和監(jiān)督，合同細節(jié)應(yīng)細致入微，避免因為合同條款模糊引發(fā)糾紛。然而，在合同管理中，很多缺乏施工合同管理經(jīng)驗的施工企業(yè)，在制定合同時往往出現(xiàn)合同條款不完善、責(zé)任界限模糊等問題。同時，一些建筑項目在簽訂合同使用不規(guī)范的合同樣本，規(guī)避責(zé)任，條款內(nèi)容含糊不清，模糊工程風(fēng)險，為施工埋下安全隱患。甚至存在一些建設(shè)項目只通過口頭協(xié)議和不具備法律效應(yīng)的書面形式確定各方責(zé)任義務(wù)，在工程結(jié)束后才簽訂合同。這種形式極大程度會造成經(jīng)濟利益糾紛，出現(xiàn)事故找不到責(zé)任方。
1.2違背合同原則
合同各方只有自覺的遵守合同各個條款，履行合同規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)，才能圓滿的達到合同管理效果。合同各方的關(guān)系無主次主從之分，各方都是平等公平的。等價有償原則是建筑工程項目施工合同的制定原則，通常發(fā)生違約行為的原因有以下兩點：建筑工程施工合同不規(guī)范，對工程各方的責(zé)任義務(wù)及利益劃分不當，雙方利益不對等造成引發(fā)違約行為；施工各方為了各自的利益違背合同既定的責(zé)任。違約行為最終造成合同糾紛，浪費人力物力和時間，降低建筑工程項目的投資效益。
1.3合同管理機構(gòu)不健全
合同管理體系建設(shè)不完善，不重視合同管理機構(gòu)機制。合同歸口管理與分級管理和授權(quán)管理機制不完善，合同管理程序混亂，沒有嚴格執(zhí)行制度，手續(xù)不履行，沒有進行審查和評估工作。合同管理的各項行動沒有合理有效的監(jiān)督措施，缺乏對合同進行監(jiān)督與檢查的相關(guān)制度，施工單位對合同管理與其執(zhí)行情況也缺乏管理。上述眾多因素造成工程施工合同管理制度不完善，不健全，對合同的審查、監(jiān)督、執(zhí)行與檢查沒有形成制度程序化且有效的約束和監(jiān)督，降低了合同的效力和有效性。同時，我國建筑施工監(jiān)理機構(gòu)不完善，在合同管理中無法發(fā)揮應(yīng)有的效力；不能很好的發(fā)揮其施工合同管理的職責(zé)；而且存在部分施工單位只重視預(yù)算管理和施工管理，忽略合同管理，甚至沒有建設(shè)項目沒有設(shè)立合同管理機構(gòu)。
2強化合同管理，提高造價控制成效
2.1規(guī)范處理施工方案的改變
投標人根據(jù)招標文件提供的施工地點的地址資料對投標文件、投標方案、施工組織和投標報價進行編制。不過由于施工環(huán)境的變化及勘探深度與設(shè)計深度的不同，實際的施工條件與施工合同提供的條件不同是難以避免的。因此，對施工條件與施工方案的變化要進行妥善處理，有效的控制投資。實際施工方案發(fā)生變化，要按照合同的規(guī)定與發(fā)包方及時協(xié)商，明確施工方案改變的內(nèi)容，對合同中變動的條款進行科學(xué)合理、公平公正的處理。
2.2規(guī)范變更和索賠
在建筑工程項目中規(guī)范工程變更與索賠有利于管理工程合同，控制工程造價。故當工程施工項目出現(xiàn)變更和索賠時，應(yīng)做到如下處理：①及時和正確界定區(qū)分變更和索賠的性質(zhì)。施工條件變化，施工技術(shù)要求相應(yīng)提高，前期設(shè)計深度和科學(xué)性不足都會造成工程變更。工程變更可能造成工期拖延、造價增加等問題。一旦發(fā)生變更，應(yīng)根據(jù)合同條款和相關(guān)的規(guī)定界定施工方案改變的性質(zhì)并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其是判斷工程造價是否需要增加；②索賠程序應(yīng)規(guī)范。規(guī)范變更索賠程序保證工程變更和索賠的公平妥當。完善變更索賠管理制度，明確規(guī)定變更和索賠的程序與流程，為工程各方在處理變更索賠時有據(jù)可依有章可循。同時，施工各方要互相監(jiān)督，確保變更與索賠處理的每一個環(huán)節(jié)都按照規(guī)章制度執(zhí)行，加強變更與索賠的規(guī)范性。
2.3規(guī)范各方關(guān)系
雇主、工程師與承包商三者之間的關(guān)系在建筑施工合同中應(yīng)相互約束，相互監(jiān)督與聯(lián)系，只有明確三方之間的關(guān)系與職責(zé)、權(quán)力與義務(wù)及利益關(guān)系，才能保證三者之間相互溝通，共同協(xié)助工程造價的控制。
首先規(guī)范三方的權(quán)力義務(wù)與職責(zé)。三方權(quán)力義務(wù)與職責(zé)的前提是三方?jīng)]有主次主從關(guān)之分，三方平等，在此基礎(chǔ)上再在合同中明確界定各方職責(zé)，各方應(yīng)自覺遵守合同中規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)。其次，明確三方的利益關(guān)系。三方的利益關(guān)系劃分應(yīng)遵守公平公正原則，再在合同中對各方的利益進行合理規(guī)定，三方要嚴格遵守合同規(guī)定的權(quán)利與義務(wù)，若其中一方?jīng)]有履行相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)而損害另一方利益時，應(yīng)根據(jù)合同上的規(guī)定進行相應(yīng)的補償并及時采取有效的處理措施。只有協(xié)調(diào)與保證三方的權(quán)益，才能保證合同的執(zhí)行，最終保障工程造價。
淺談公司項目管理問題隨著公司面對日益激烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，過去以提高部門工作效益為主旨的模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實要求，以提高內(nèi)部管理加強各部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，降低工程成本為目標的模式漸漸被具有前瞻的企業(yè)所用。尤其作為一個兼顧開發(fā)、施工的企業(yè)，更應(yīng)該有自己的一套完美的管理模式，只有這樣才能立足于市場不敗之地，為此現(xiàn)就公司項目管理問題提以下幾點建議：
一、項且程序的管理：
作為一個兼顧開發(fā)、施工的企業(yè)在項目程序的管理上就必然有相對獨立的兩套管理程序；
1.開發(fā)項目的管理程序：項目的立項――項目的報建――項目的招投標――項目的施工；從過程看上述程序較為簡單，但這里面卻涉及到多個部門之間的相互銜接，比如項目立項工作的可行性研究報告一般由綜合辦公室完成，但他必須會同財務(wù)部、經(jīng)營開發(fā)部、工程計劃部及質(zhì)量安全部的合理性建議，立項工作完成后工程部就要著手方案的設(shè)計及設(shè)計的合理性(由設(shè)計單位拿方案工程部提合理性建議)且要報領(lǐng)導(dǎo)審批再進行圖紙設(shè)計，圖紙設(shè)計完成后作為信息部門就應(yīng)該立即報建并將報建手續(xù)及資料移交生產(chǎn)經(jīng)營部，由經(jīng)營開發(fā)部立即展開項目的招投標工作，招投標工作完成后作為經(jīng)營開發(fā)部門就應(yīng)該將在招投標過程實施的招標文件、答疑紀要、施工圖紙移交給工程計劃部，同時作為信息部門也應(yīng)立即提供土地規(guī)劃許可證，施工許可證等資料到工程計劃部，以便工程開工所用。
2.施工項目的管理程序：項目的招投標――項目的施工。從過程看較開發(fā)項目更簡單，但是也應(yīng)注意各部門之間的相互配合，比如工程資料的收集及施工過程的管理等等問題，在此不作敷述，將在后面作詳細的敷述。從以上可以看出施工項目的程序管理較為簡單，但各郜門之間的相互銜接及配合尤為重要，只有各部門相互配合做好上述工作，才能為工程施工過程帶來諸多方便，節(jié)約煩瑣。
二、施工過程中的管理：
施工過程中的管理是工程項目管理中最重要的環(huán)節(jié)，它包括了合同管理、付款方式的管理、質(zhì)量安全管理、變更簽證工作管理及勞務(wù)公司的管理等諸多問題。
1.開發(fā)(定向開發(fā))項目的施工過程管理：
a、合同管理：合同管理方面首先要做好合同的簽訂工作，合同的簽訂過程中要有財務(wù)部門、經(jīng)營開發(fā)部門及工程計劃部門參加，合同簽訂好后備部門要有一份存檔，以便在今后的工作過程對照合同執(zhí)行；
b、付款方式的管理：工程付款方式要有項目部進度報表及公司項目現(xiàn)場負責(zé)人簽字以及分管領(lǐng)導(dǎo)的簽字，只有這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)及時掌握工程進展情況，以便工程后面工作的開展。
c、質(zhì)量安全管理：質(zhì)量安全管理方面要責(zé)任到人，定人定崗，誰管理的項目誰負責(zé)，堅決杜絕工程質(zhì)量、安全事故的發(fā)生，為公司創(chuàng)造品牌，給業(yè)主滿意的答卷。
d、變更簽證工作的管理：變更簽證工作的管理從圖紙會審過程中就要著手，圖紙會審建議經(jīng)營開發(fā)部門及工程計劃部門共同參與，盡量找出圖紙設(shè)計過程中不合理或不適當?shù)奈恢茫晒こ逃媱澆恳笤O(shè)計單位變更并報領(lǐng)導(dǎo)審批，對于簽證工作原則嚴格按照施工圖執(zhí)行，如有需要簽證的項目，要及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，簽證過程中簽證人員必須二人以上。
e、勞務(wù)管理：勞務(wù)管理方面首先要與項目部簽訂勞務(wù)分包合同，在施工過程中要經(jīng)常到項目部了解民工情況，工資拖欠情況，對于工資拖欠嚴重的項目要與財務(wù)部門取得聯(lián)系，采取措施進行制止。
2.施工項目的施工過程管理：施工項目的施工過程管理總體上與開發(fā)項目的施工過程管理相比要簡單得多，但是我們也要注意以下幾個方面的管理問題；
a、合同的管理：原則上項目部的資金(工程款)必須從公司財務(wù)帳目上進出，因為只有這樣才能控制管理費的收起問題及拖欠農(nóng)民工工資問題，同時也能控制稅、費的上繳問題，對于離公司較遠的項目(如周邊縣市及出省的項目)盡量與項目經(jīng)理協(xié)商，在工程款支付過程中按多少比例返還到公司或在合同簽訂中注明房屋竣工時建設(shè)單位付給施工單位的工程款必須從公司財務(wù)帳目上進出，再有就是在檢查過程中收起或督促，
b、質(zhì)量安全管理：質(zhì)量安全管理方面要嚴格實行公司原來制訂的月檢查制度，檢查由質(zhì)量安全部及工程計劃部負責(zé)，督促由質(zhì)量安全部門負責(zé)，質(zhì)量安全部門要對每次檢查的問題督促項目部返工，不能只檢查不督促，要形成一個檢查一一督促一一再檢查的良好運行機制，只有這樣才能避免質(zhì)量安全事故的發(fā)生才能在質(zhì)量安全方面取得雙豐收；
c、勞務(wù)管理：勞務(wù)管理方面首先要簽訂勞務(wù)分包合同且在施工過程中要督促項目經(jīng)理部落實農(nóng)民工資，要隨時掌握農(nóng)民工動態(tài)尤其是三節(jié)(春節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié))，必要時要與建設(shè)單位取得聯(lián)系，會同建設(shè)單位合理解決好農(nóng)民工工資問題。
三、項目竣工時的管理：
項目竣工時的管理在工程項目管理過程中也是一個重要的環(huán)節(jié)要做到“虎頭、虎尾”，不能“虎頭、蛇尾”。
l、開發(fā)項目竣工時的管理：
a、合同管理：合同管理包括施工合同及定向開發(fā)的合同，工程竣工后財務(wù)部是注意施工合同的付款情況、定向開發(fā)合同資金到位的情況及竣工結(jié)算后項目盈虧情況，同時還要與經(jīng)營開發(fā)部、工程計劃部一同對項目進行可行性分析，總結(jié)經(jīng)驗，以便今后項目開發(fā)借鑒。
b、資料方面的管理：工程竣工后工程計劃部應(yīng)立即將資料收集整理移交經(jīng)營開發(fā)部門，以便工程項目的結(jié)算，同時也要做好工程資料的回收問題以便檔案室存檔。
c、質(zhì)量安全方面的管理：質(zhì)量安全部要會同監(jiān)理單位、業(yè)主單位(或物業(yè)公司)、施工單位做好分部分項工程的驗收工作，對不合格項目堅決要求整改或返工，力求做到業(yè)主滿意，同樣也是為工程驗收做好準備工作；
d、勞務(wù)管理方面：工程竣工后勞務(wù)公司要了解項目部農(nóng)民工工資支付情況，對拖欠農(nóng)民工工資嚴重的項目部要要求公司財務(wù)會同項目負責(zé)人一起支付農(nóng)民工工資，盡量做到工程竣工不拖欠農(nóng)民工工資，為公司在外樹立良好的社會現(xiàn)象。
2，施工項目竣工時的管理：施工項目竣工時的管理要注意以下幾個方面的問題：
a、合同管理：財務(wù)部要落實管理費的到位情況同時也要了解工程進度款的支付情況及稅費的上交情況，必要時與建設(shè)單位協(xié)商，盡量做到緩衡。
b、質(zhì)量安全管理方面：質(zhì)量安全部門要協(xié)助項目部做好項目的驗收工作，同時要注意竣工證明書及備案證與工程資料的收起，移交檔案室存檔；
c、勞務(wù)管理方面：工程竣工后要了解農(nóng)民工工資支付情況及材料款的支付情況，必要時要與建設(shè)單位協(xié)商，妥善處理好拖欠資金問題，不要讓農(nóng)民工有機可乘，以防后患。
四、附屬工程管理方面：
對于一個開發(fā)企業(yè)來說，附屬工程的造價占工程造價相當一部分，附屬工程管理的好壞直接影響著整個工程的造價，因此在附屬工程管理方面我們要注意以下幾個方面的問題：
a、圖紙設(shè)計方面：圖紙設(shè)計要因地制宜，要根據(jù)現(xiàn)場狀況設(shè)計合理有效的方案，圖紙設(shè)計一般由工程計劃部拿出方案，再由分管領(lǐng)導(dǎo)及主管領(lǐng)導(dǎo)審批執(zhí)行；
b、合同的簽訂：合同的簽訂要由經(jīng)營開發(fā)部、工程計劃部、財務(wù)部共同參加，要各執(zhí)一份，以便在施工過程中合同的實施。