時(shí)間：2023-05-26 15:29:37
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[關(guān)鍵詞] 人力資源 規(guī)劃 職能
一、 人力資源規(guī)劃（HRP）的含義和內(nèi)容
人力資源規(guī)劃(human resource planning)是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡而言之，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。
人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點(diǎn)，其內(nèi)容基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。人力資源規(guī)劃主要包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃很工資規(guī)劃。
二、人力資源規(guī)劃的目的和作用
人力資源規(guī)劃的主要目的是企業(yè)在適應(yīng)的時(shí)間，適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。具體來說，人力資源規(guī)劃的目的可以分解成兩個(gè)方面：一方面，人力資源規(guī)劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等；另一方面，人力資源規(guī)劃是為了最大限度地開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需求得到充分滿足。
人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的作用，第一，能確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求，第二，能使人力資源管理活動有序化，第三，能提高人力資源的利用效率，第四，有利于協(xié)調(diào)人力資源管理具體計(jì)劃，第五，人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義，第六，使個(gè)人行為與組織目標(biāo)吻合。所以，人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。
三、人力資源規(guī)劃與其它職能的關(guān)系
人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，它與人力資源管理的其他職能之間存在著非常緊密地關(guān)系。
1.與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預(yù)測是薪酬計(jì)劃的依據(jù)，而企業(yè)的薪酬政策也是人力資源供給預(yù)測需要考慮的重要因素。
2.與績效管理的關(guān)系?？冃Э己耸沁M(jìn)行人員需求和供給預(yù)測的一個(gè)重要基礎(chǔ)。
3.與員工招聘、解聘的關(guān)系。人力資源規(guī)劃和員工的招聘和解聘方面有著直接的關(guān)系。以人力資源規(guī)劃的結(jié)果為依據(jù)，當(dāng)供小于求時(shí)企業(yè)就要進(jìn)行招聘，而當(dāng)供大于求時(shí)企業(yè)就要進(jìn)行人員解聘辭退以實(shí)現(xiàn)供需平衡。
4.與員工配置的關(guān)系。員工的配置也取決于人力資源規(guī)劃，當(dāng)預(yù)測出來后，企業(yè)就可根據(jù)預(yù)測結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況制定出相應(yīng)的員工配置計(jì)劃，來實(shí)現(xiàn)供給和需求的平衡。
5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系。人力資源供需預(yù)測的結(jié)果是培訓(xùn)需求確定一個(gè)重要來源，通過比較現(xiàn)有和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓(xùn)的需求，以便提高內(nèi)部供給的質(zhì)量。
四、人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施步驟
一般而言，人力資源規(guī)劃的具體制定和實(shí)施的步驟主要有以下六個(gè)方面，即核查現(xiàn)有人力資源、人力需求預(yù)測、人力供給預(yù)測、起草計(jì)劃匹配供需、執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施監(jiān)控、評估人力資源規(guī)劃等。步驟如下圖所示：
人力資源規(guī)劃是一個(gè)預(yù)測與分析的過程，而整體的人力資源規(guī)劃的制定，人力資源的預(yù)測工作是一個(gè)最為重要的環(huán)節(jié)。所謂預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其任務(wù)是估計(jì)未來某個(gè)時(shí)期組織對人力資源的需要。所以，人力資源規(guī)劃的預(yù)測包括人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測，二者的差額就是組織對人力資源的需要。
1.人力資源的需求預(yù)測。人力資源的需求預(yù)測就是指對企業(yè)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量,以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。因此，人力資源的需求預(yù)測應(yīng)該以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，既要考慮現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)率水平等因素，又要預(yù)見到未來由于組織目標(biāo)調(diào)整而導(dǎo)致的一系列變化，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，新技術(shù)的采用等，以及由此而產(chǎn)生的人力資源需求在數(shù)量和技能兩方面的變化。
2.人力資源的供給預(yù)測。人力資源需求預(yù)測只是人力資源規(guī)劃的一個(gè)方面，通過需求預(yù)測組織可以了解到未來某個(gè)時(shí)期為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需的人員數(shù)量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預(yù)測就是測定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應(yīng)以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎(chǔ)，同時(shí)要考慮組織內(nèi)部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開組織。
五、人力資源不平衡的調(diào)整
人力資源規(guī)劃的最終目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，人力資源供需平衡就是企業(yè)通過增員、減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使企業(yè)人力資源供需基本趨于相等的狀態(tài)。調(diào)整方法這些人力資源供求不平衡的方法有：
1.供不應(yīng)求的調(diào)整
(1)內(nèi)、外部招聘。外部招聘可較快得到員工，以及時(shí)滿足企業(yè)生產(chǎn)要求。但是這種方法由于外聘人員需要熟悉企業(yè)需要一段時(shí)間，見效比較慢。當(dāng)企業(yè)缺乏生氣和面臨技術(shù)和市場的重大變化時(shí)，可以考慮從外部招聘。而內(nèi)部招聘可節(jié)約企業(yè)的招聘成本，但內(nèi)聘人員也需要一段時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)。(2)聘用臨時(shí)工。這是外聘的一種特殊形式，可減少企業(yè)的福利開支，用工形式較靈活，如產(chǎn)品季節(jié)性的企業(yè)比較適用。(3)延長工作時(shí)間。有效的節(jié)約了福利開支，減少招聘成本。但長期延長時(shí)間也會降低員工的工作質(zhì)量，而且受到法律的限制。(4)內(nèi)部晉升。是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容，對員工有較大的激勵作用。而且比外聘能更快適應(yīng)環(huán)境，工作效率較高，同時(shí)節(jié)省外聘成本。(5)技能培訓(xùn)。必要的培訓(xùn)不僅能使員工適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作。能夠使員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的資格要求，還能防止冗員現(xiàn)象。(6)調(diào)寬工作范圍。該法可達(dá)到增加企業(yè)工作量的目的，在調(diào)寬工作范圍時(shí)必須與待遇相對應(yīng)，否則會造成員工不滿情緒，影響企業(yè)的生產(chǎn)活動。
2.供過于求的調(diào)整
(1)提前退休。能容易減少企業(yè)員工的數(shù)量，但企業(yè)也會背上較重的包袱，而且也會受到法律的限制。(2)減少人員補(bǔ)充。這是一種最常用的方式，對空閑的崗位或職位不進(jìn)行人員補(bǔ)充，可以使其達(dá)到人力資源供求平衡。但采取這種方式往往數(shù)量有限，而且很難得到企業(yè)所需的員工。(3)增加無薪假期?？蓵簳r(shí)減輕財(cái)政上的負(fù)擔(dān)，避免企業(yè)需要員工時(shí)再從外聘員工。(4)裁員。是一種沒有辦法的辦法，但這種方法相當(dāng)有效。一般裁減那些主動離職和績效底下的員工。但裁員會降低員工對企業(yè)的信心，挫傷積極性，而且可能會使被裁人員做出過激的詆毀行為，所以在進(jìn)行裁員時(shí)，要制定優(yōu)厚的裁員政策，如發(fā)放優(yōu)厚的失業(yè)金。
3.結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整。通常是上述兩種調(diào)整方法的綜合運(yùn)用，企業(yè)要根據(jù)具體情況，對供不應(yīng)求的員工采用相應(yīng)的調(diào)整方法，對供過于求的一類員工采用相應(yīng)的方法，制定出相應(yīng)的人力資源部門或業(yè)務(wù)規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量和結(jié)構(gòu)等方面達(dá)到調(diào)整平衡。
六、結(jié)語
目前，我國企業(yè)的人力資源規(guī)劃還處于起步階段，在很多企業(yè)中并沒有得到足夠的重視，而且人力資源規(guī)劃技術(shù)也不完善。例如，有些企業(yè)面臨著源源不斷的員工跳槽問題，表面上看來這是由于企業(yè)無法給員工提供優(yōu)厚的待遇或晉升渠道，實(shí)際上是企業(yè)的人力資源規(guī)劃技術(shù)存在許多問題和不足。成功的企業(yè)不僅僅只是自身情況良好，而且還營造出企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。隨著中國加入WTO，所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本的變化。
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；規(guī)劃
1人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識
在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源支撐。許多中小企業(yè)面臨人才流失嚴(yán)重、員工源源不斷的跳槽，表象看來是中小企業(yè)對員工的福利待遇偏低而留不住人才，歸究深層次的原因是企業(yè)沒有準(zhǔn)確把握人力資源在企業(yè)發(fā)展中“第一生產(chǎn)力”和“第一資源”的重要作用，沒有把人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略和關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，人力資源配置存在分散、重復(fù)、封閉、低效的現(xiàn)象，顯示出企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面的不足和空白。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是為企業(yè)制訂合適的人才策略，加快培養(yǎng)和造就數(shù)量充分，素質(zhì)優(yōu)良，結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持。具體來說其功能主要體現(xiàn)在以下方面：（1）滿足企業(yè)發(fā)展中對人力的需求。企業(yè)發(fā)展過程是動態(tài)的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)領(lǐng)域、經(jīng)營規(guī)模等發(fā)生變化，企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，例如：退休、辭職、解雇等原因會導(dǎo)致人員數(shù)量的減少，企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的改變會導(dǎo)致人才需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，經(jīng)營規(guī)模的改變會導(dǎo)致人力需求數(shù)量和質(zhì)量發(fā)生變化等。企業(yè)在積極適應(yīng)市場的同時(shí)，也要分析并采取措施來調(diào)整人力資源。人力規(guī)劃的基本職能就是預(yù)測企業(yè)人力供求差異并調(diào)整差異，從而滿足企業(yè)在不同發(fā)展階段的人力供需平衡。（2）人力資源管理的重要依據(jù)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理難度和工作量也日益提升，如果沒有一個(gè)周密的人力資源計(jì)劃，就不能準(zhǔn)確把握企業(yè)人力狀況和人力需求，企業(yè)在應(yīng)對面臨的機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)時(shí)就無所適從。人員的招聘雇用、培訓(xùn)教育、考評獎懲、員工調(diào)整以及人工成本的控制等各方面，如果沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃統(tǒng)籌安排，企業(yè)必然混亂不堪，人力資源規(guī)劃的實(shí)施能為其提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企業(yè)運(yùn)營成本中人力成本占很大比重，員工工資支出是人力成本中最大的支出，而人員分布狀況決定了工資支出總額，企業(yè)崗位設(shè)置是否健全、普通工人、技術(shù)工人和管理人員比重是否協(xié)調(diào)、工資標(biāo)準(zhǔn)是否合理、組織機(jī)構(gòu)職是否重復(fù)等，在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，這些人力配置和由此產(chǎn)生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趨勢。在準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)發(fā)展前景的前提下，合理調(diào)整各類型員工所占的比重，達(dá)到人事相宜，把人工成本控制在合理的范圍內(nèi)是人力資源規(guī)劃的另一個(gè)重要職能。（4）企業(yè)人事決策的基礎(chǔ)。人事決策是管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，人才培養(yǎng)開發(fā)、考核評價(jià)、選拔任用、流動配置、健康保健和激勵保障等人事方面的決策難度和重要性并不亞于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策，錯誤的人事決策將會給企業(yè)帶來不可估量的損失，客觀、合理的人事決策需要以全面真實(shí)的信息為依據(jù)，在準(zhǔn)確把握企業(yè)經(jīng)營狀況、人力現(xiàn)狀、內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，做出正確的人事決策。而有效的人力資源規(guī)劃是合理預(yù)期企業(yè)未來發(fā)展趨勢，充分了解和收集企業(yè)人力基本信息，并將相應(yīng)的員工晉升、報(bào)酬福利、健康保障、培訓(xùn)教育等人事管理計(jì)劃統(tǒng)籌聯(lián)系起來，為企業(yè)各種人事決策提供依據(jù)和基礎(chǔ)。（5）調(diào)動員工的積極性。想讓員工積極做事，通俗一點(diǎn)講就是要讓員工看到好處，如果做多做少、做好做差一樣，員工勢必會沒有積極性。通過人力資源規(guī)劃向員工展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，讓員工看到自己的發(fā)展前景、未來利益，明確工作中能得到什么、工作給他們的生活帶來什么，必定會讓員工繃緊神經(jīng)，關(guān)注工作，從而去積極地努力爭取。
2中小企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題
隨著人力資源管理工作重要性的日益凸顯，更多的中小企業(yè)逐漸重視起人力資源的管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業(yè)中現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經(jīng)驗(yàn)型和粗放型的管理，與大型企業(yè)或者外資企業(yè)相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規(guī)劃與實(shí)施過程中仍然存在一些普遍性的問題：（1）對人力資源規(guī)劃重視不夠。許多中小企業(yè)管理者缺乏遠(yuǎn)見，不注重長遠(yuǎn)謀劃，總覺得規(guī)劃這種東西太虛，看不到明確的經(jīng)濟(jì)效益，還要花費(fèi)大量物力、人力和時(shí)間，并不愿意做在他們看來是無意義的事。有些中小企業(yè)制訂了人力資源規(guī)劃，但各部門并不重視，認(rèn)為計(jì)劃沒有變化快，在執(zhí)行規(guī)劃時(shí)，簡單的、見效快的就做一下，見效慢、周期長的就不做，即使執(zhí)行了也和規(guī)劃之間存在很大的差異，規(guī)劃成為走過場、搞形式的一紙空文。（2）人力資源規(guī)劃比較簡單。許多中小企業(yè)的人力規(guī)劃比較簡單，規(guī)劃過程較為隨意，流程比較粗糙，其內(nèi)容大部分是考勤、獎懲、工資福利、工作規(guī)則等，事務(wù)性工作較多，前瞻性、預(yù)測性的內(nèi)容少，不是一個(gè)長遠(yuǎn)的人力使用規(guī)劃，并沒有從調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的角度出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。甚至有些中小企業(yè)不考慮自身實(shí)際，東拼西湊大中型企業(yè)的人力規(guī)劃部分內(nèi)容，與企業(yè)自身實(shí)際情況脫節(jié)，沒有達(dá)到與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持相匹配的要求。（3）人力資源規(guī)劃動態(tài)性不足。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和人的一生是有些相似的，從雛形到初具規(guī)模再到發(fā)展完善，其過程不可能是一帆風(fēng)順的，伴隨著風(fēng)風(fēng)雨雨，隨著問題的出現(xiàn)到解決，在一步步走向成熟，每個(gè)階段都有不同的發(fā)展瓶頸，人力資源規(guī)劃要及時(shí)應(yīng)對企業(yè)各階段的特征，適時(shí)完善和調(diào)整各項(xiàng)策略以滿足人力資源需求。但是大部分中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏動態(tài)性，只是靜態(tài)地信息收集和設(shè)定相關(guān)的人事政策，擔(dān)心制度規(guī)定的變動會成為不穩(wěn)定因素，力求一勞永逸，保持穩(wěn)定。（4）人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全。大多數(shù)中小企業(yè)都是傳統(tǒng)管理模式，沒有專職的人力資源機(jī)構(gòu)，其職能大都由企業(yè)人事、財(cái)務(wù)等部門兼管。有些中小企業(yè)人力資源部門職能弱化，只是填填表格、做些簡單統(tǒng)計(jì)等，其配備的多是一般員工或是并沒有系統(tǒng)人力資源管理知識的人員，顯而易見，讓非專業(yè)的人來從事所謂的“人力資源管理”，做出專業(yè)的、與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配的人力資源規(guī)劃是非常困難的，即使制訂了規(guī)劃，也對企業(yè)發(fā)展起不到任何作用。（5）人力資源規(guī)劃缺乏操作性。人力資源規(guī)劃的有效實(shí)施，要配合規(guī)劃要求，制定相關(guān)“選、育、用、留”的政策，更好的運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)策略，達(dá)到落實(shí)規(guī)劃的目的。而在現(xiàn)實(shí)中，很多中小企業(yè)有規(guī)劃，但缺乏有效的措施和策略支撐規(guī)劃的實(shí)施，使規(guī)劃缺乏可操作性和可執(zhí)行性。
3中小企業(yè)人力資源規(guī)劃對策研究
中小企業(yè)要加快發(fā)展，縮小與同行的差距，在激烈的市場競爭中占有份額，就必須更新觀念，堅(jiān)持把人力資源管理作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要支撐，結(jié)合自身實(shí)際，進(jìn)行合理的人力資源活動安排，制訂科學(xué)系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題，試論可行對策。（1）健全人力資源管理機(jī)構(gòu)。中小企業(yè)要高度重視人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的作用，積極引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。要建立一個(gè)現(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)構(gòu)，明確部門職能、細(xì)化工作職責(zé)、配備專業(yè)人員，充分發(fā)揮其在選拔人才、留住人才、發(fā)展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力資源規(guī)劃工作機(jī)制。人力資源規(guī)劃工作對企業(yè)來說是非常重要的基礎(chǔ)工作，面向所有員工，影響到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及整個(gè)企業(yè)，各部門的理解、支持和配合是人力資源規(guī)劃工作成敗的關(guān)鍵。因此必須建立“上下聯(lián)動、統(tǒng)籌推進(jìn)、協(xié)作配合”的人力資源工作機(jī)制。企業(yè)決策層給矛重視和支持，各部門有力支持，員工積極配合，人力資源部門分析、預(yù)測、制訂人力資源規(guī)劃方案，并支持指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門具體實(shí)施。（3）建立人力資源信息系統(tǒng)。人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要全方位的了解和掌握企業(yè)發(fā)展過程中大量的人力資源信息，運(yùn)用專業(yè)的統(tǒng)計(jì)工具和方法對原始信息進(jìn)行系統(tǒng)的分析加工，還需要提煉借鑒人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)人力現(xiàn)狀和未來預(yù)期出現(xiàn)的主要問題，制訂相應(yīng)的對策措施?？梢娙肆Y源規(guī)劃工作專業(yè)性強(qiáng)、工作量大、涉及面廣，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時(shí)全面、準(zhǔn)確、及時(shí)獲得相關(guān)信息，有效確保人力資源規(guī)劃的質(zhì)量和實(shí)施效果。（4）提高從業(yè)人員素質(zhì)。從業(yè)人員素質(zhì)水平是保證人力資源規(guī)劃有效性的基礎(chǔ)。要緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過培養(yǎng)、引進(jìn)、激勵等多種措施，努力建設(shè)一支業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、富有創(chuàng)新精神、數(shù)量充足、相對穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)合理的人力資源管理隊(duì)伍，提高企業(yè)人力資源管理水平。同時(shí)，優(yōu)化從業(yè)人員工作生活環(huán)境，提升從業(yè)人員職業(yè)地位，拓展從業(yè)人員發(fā)展空間，從而增強(qiáng)從業(yè)人員的歸屬感和職業(yè)榮譽(yù)感，最大限度地激發(fā)從業(yè)人員工作活力，推進(jìn)從業(yè)人員專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展。（5）強(qiáng)化人力資源規(guī)劃的可操作性。完整的人力資源規(guī)劃不但包括規(guī)劃的制定，還包括規(guī)劃的實(shí)施控制。人力資源規(guī)劃由頂層的總方向、總目標(biāo)與底層的具體任務(wù)安排構(gòu)成。人力資源規(guī)劃的各項(xiàng)策略要落到實(shí)處，必須要制訂具體任務(wù)計(jì)劃，細(xì)化工作任務(wù)和工作步驟、明確責(zé)任部門和工作職責(zé)、設(shè)置任務(wù)期限和完成時(shí)間等，使各部門易于操作和執(zhí)行。當(dāng)人力資源規(guī)劃在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差時(shí)，規(guī)劃人員應(yīng)及時(shí)探究導(dǎo)致該偏差的主要原因，協(xié)調(diào)各部門共同采取糾正措施。同時(shí)，要加強(qiáng)人力規(guī)劃執(zhí)行效果的評測，分階段對人力規(guī)劃的預(yù)期效果和實(shí)際執(zhí)行的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析，為下一步人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施提供及時(shí)而有意義的信息?？傊?，中小企業(yè)不但要重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要制定與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃，加強(qiáng)對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業(yè)核心競爭能力。
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1.人力資源規(guī)劃的概念
雖然人力資源規(guī)劃的研究已經(jīng)發(fā)展了幾十年,但是學(xué)者們對于人力資源規(guī)劃的概念仍存在一定的分歧。一般認(rèn)為,人力資源規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo),根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略,對組織現(xiàn)今和未來對人力資源的需求,以及組織內(nèi)外部人力資源供給狀況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數(shù)量和適當(dāng)質(zhì)量的人力資源的一系列活動。
2.國外人力資源規(guī)劃研究
19世紀(jì)末期,出現(xiàn)了一系列的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生發(fā)展起來的。19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代是古典管理理論占主宰地位的時(shí)期,這一階段產(chǎn)生了人事管理學(xué)派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點(diǎn)。在人事管理這個(gè)階段,員工在企業(yè)的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。直到20世紀(jì)初,在測試和面談等方面的技術(shù)出現(xiàn)后,人事管理開始在員工甄選、培訓(xùn)和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用,但它沒有進(jìn)入企業(yè)戰(zhàn)略決策范疇,也就沒有制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。
20世紀(jì)20-40年代,梅奧作為行為科學(xué)早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)。20世紀(jì)50年代,著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實(shí)踐被推進(jìn)到一個(gè)全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。有些企業(yè)已經(jīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化而制定的人力資源規(guī)劃。但是,大多數(shù)企業(yè)還在強(qiáng)調(diào)針對未來人員配置、管理人員接班、開發(fā)或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規(guī)劃。這個(gè)階段還沒有制定完善的人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規(guī)劃進(jìn)入發(fā)展階段,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細(xì),從而實(shí)現(xiàn)了人力資源的科學(xué)性、全面性、系統(tǒng)化管理。在這個(gè)階段,企業(yè)雖然意識到員工是一種資源,但并不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態(tài)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術(shù)人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學(xué)家和企業(yè)家的推動下,人力資源規(guī)劃正在逐步向戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過渡,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變能力和團(tuán)隊(duì)合作精神,人成為競爭力的關(guān)鍵,人力資源部門已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。
3.國內(nèi)人力資源規(guī)劃研究及現(xiàn)狀分析
我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執(zhí)行事務(wù)性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個(gè)世紀(jì)九十年代人力資源管理引起我國學(xué)術(shù)界、企業(yè)界的關(guān)注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國企業(yè),除了勞動工資計(jì)劃及員工培訓(xùn)計(jì)劃外,沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)在高度集中的社會計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,人力資源規(guī)劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實(shí)行改革開放,人事管理制度也隨著進(jìn)行相應(yīng)的改革。近幾年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展,企業(yè)自不斷擴(kuò)大,國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)陸續(xù)的引進(jìn),一些具備較先進(jìn)管理理念的大企業(yè)開始制定中長期人力資源規(guī)劃,但從總體上來講,當(dāng)時(shí)的人力資源規(guī)劃工作還相當(dāng)薄弱,還在起步階段。與世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比,還有很大差距。
現(xiàn)階段隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)自的擴(kuò)大、國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的引進(jìn),不少企業(yè),尤其是管理基礎(chǔ)較好的大企業(yè)開始制定中長期人力資源規(guī)劃。但從總體上講,我國企業(yè)人力規(guī)劃工作還相當(dāng)薄弱。大多數(shù)企業(yè)人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調(diào)動、員工培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),沒有關(guān)注人才需求市場變化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略,而對人力資源規(guī)劃這一研究領(lǐng)域大部分企業(yè)還是一片空白。在中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查中發(fā)現(xiàn):67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規(guī)劃體系,54.8%以銷售計(jì)劃訂單為依據(jù),但也有一些集團(tuán)僅依賴于保持現(xiàn)有員工比率或估計(jì)等簡單方法。隨著我國企業(yè)管理者素質(zhì)的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業(yè)面臨生存競爭的壓力越來越大,已經(jīng)有很多企業(yè)的管理者認(rèn)識到了人才對于企業(yè)的重要性,但由于缺乏行之有效的預(yù)測技術(shù)和模型,該項(xiàng)工作只能擱置。
【關(guān)鍵詞】人力資源規(guī)劃 洛陽一拖
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，直接影響到人力資源管理的組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。對于任何一個(gè)公共部門而言，如果不能從全局的戰(zhàn)略角度去研究未來人力資源的匹配，那么組織目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。目前國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃日益規(guī)范化和科學(xué)化，加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究，就是要深入分析國有企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題，從實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度科學(xué)預(yù)測組織人力需求結(jié)構(gòu)，將個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)整體規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，形成個(gè)人與組織協(xié)調(diào)發(fā)展的良性運(yùn)行機(jī)制
一、洛陽一拖對人力資源規(guī)劃實(shí)踐的調(diào)研分析
（一）一拖人力資源規(guī)劃調(diào)研的基本情況
本次調(diào)研旨在了解一拖人力資源規(guī)劃的實(shí)踐現(xiàn)狀，遇到的問題以及人力資源規(guī)劃方案的重新制定與完善。調(diào)查問卷主要分兩部分：
第一部分“一拖人力資源規(guī)劃實(shí)踐現(xiàn)狀”包含6個(gè)題目，重點(diǎn)了解人力資源規(guī)劃在事件中遇到的問題、規(guī)劃的內(nèi)容、規(guī)劃對象、規(guī)劃期以及未來的工作重點(diǎn)。
第二部分“對人力資源規(guī)劃重要性的總體評價(jià)”。包括2個(gè)題目，旨在了解人力資源規(guī)劃對人力資源管理和開發(fā)、對一拖整體發(fā)展戰(zhàn)略及運(yùn)作的重要性評價(jià)。
第三部分是一道開放問題，是對人力資源規(guī)劃實(shí)踐這一主題下，被調(diào)對象所關(guān)注的其他問題的補(bǔ)充。
本問卷與2015年6月17日，分兩批發(fā)放并收回。累計(jì)發(fā)放問卷50份，回收50份，其中有效問卷45份，有效率百分之92。被調(diào)查對象主要是一拖工作人員。
（二）一拖人力資源規(guī)劃實(shí)施的要項(xiàng)分析
（1）推動者。“推動者”是指進(jìn)行人力資源規(guī)劃的推動者，在問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)選擇中、高層管理者分別是67.6%和78.6%。另有18.7%的選擇了外聘專家參與到一拖的人力資源規(guī)劃。而基層參與度最低，僅占全部個(gè)案的20.4%。
（2）規(guī)劃對象。對于“您認(rèn)為貴公司人力資源規(guī)劃的對象”，選擇“技術(shù)管理崗位的核心員工”占89.7%，選擇“中高層管理者” 占79.8%，選擇核心團(tuán)隊(duì)的全體員工占60.1%，而選擇全體員工的僅占36%。這些數(shù)據(jù)表明，一拖在實(shí)施人力資源規(guī)劃時(shí)更關(guān)注核心人員、核心崗位，能夠覆蓋到全體員工的還比較少。
（3）規(guī)劃內(nèi)容。對于“您認(rèn)為該公司進(jìn)行了哪些方面的規(guī)劃”。調(diào)查對象的響應(yīng)結(jié)果顯示：最為廣泛的三項(xiàng)規(guī)劃分別是“員工配置”、“人員補(bǔ)充規(guī)劃”和“員工維持規(guī)劃”，分別占到個(gè)案的61.2%、49.6%、41.2%；最少開展的兩項(xiàng)計(jì)劃是“退休解聘計(jì)劃”和“員工關(guān)系計(jì)劃”。
（三）對一拖人力資源規(guī)劃的總體評價(jià)
根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，無論是“對人力資源管理與開發(fā)的重要性”還是“對公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及運(yùn)作的重要性”認(rèn)為重要的占絕大多數(shù)比例。
二、一拖人力資源規(guī)劃中出現(xiàn)的問題
（一）人力資源規(guī)劃成本觀念薄弱 效率較低
與私人部門相比，我國國有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象非常普遍，這意味著我國國有企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏成本意識，效率不高。據(jù)調(diào)查在洛陽一拖中，一線生產(chǎn)者的一個(gè)小部門就有一個(gè)主任若干個(gè)副主任，一個(gè)師傅帶三四個(gè)徒弟也是非常常見的現(xiàn)象，一拖生產(chǎn)效率和效益均較低的根源在于人力資源規(guī)劃缺乏成本意識。國有企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏成本意識的原因有兩點(diǎn)，一方面，根據(jù)“帕金森定律”，當(dāng)行政官員對他們的工作感覺過重時(shí)，對此問題所采取的措施是受動機(jī)規(guī)律的引導(dǎo)，即行政官員通常增加下屬而不是競爭對手，其目的是為了減少組織中的競爭對手，同時(shí)增加下屬也可以提高自己的政治地位。另一方面，國有企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏財(cái)政預(yù)算約束。
（二）人力資源總體規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離 缺乏系統(tǒng)性
人力資源規(guī)劃者由于受到短視效應(yīng)的影響，往往僅重視眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益，就是致使人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)象。洛陽一拖作為國有企業(yè)，其大部分人員沒有擺脫傳統(tǒng)體制下的工作方法和思路，造成對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，沒有制定較系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。這些都會是的組織的高層對人力資源供給和需求無法把握，同時(shí)對于人員結(jié)構(gòu)的安排、職位的安排、技術(shù)和管理的培訓(xùn)不能夠做出正確的判斷，這樣對人力資源的進(jìn)一步開發(fā)造成消極的影響。據(jù)調(diào)查，洛陽一拖下面的各級子單位，仍采用傳統(tǒng)的人事管理方式，工作內(nèi)容通常是貫徹執(zhí)行上級人事政策、內(nèi)部人員調(diào)配及職稱評定聘用。這種傳統(tǒng)的管理方式往往容易造成組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫、因人設(shè)崗等問題。
（三）企業(yè)專注于員工的崗前培訓(xùn) 忽視崗中和崗后培訓(xùn)
培訓(xùn)按時(shí)間劃分可以分為崗前、崗中和崗后培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)有利于員工盡快熟悉企業(yè)文化和公司現(xiàn)狀。根據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果分析來看，在員工入職的前期，一拖十分注重員工的崗前培訓(xùn)，所占比例高達(dá)70%以上，然而崗中和崗后所占的比例分別為20%和10%。基層生產(chǎn)線工人所接受的培訓(xùn)僅僅是崗前培訓(xùn)，入職后的大中專學(xué)生在基層生產(chǎn)線中跟著公司指派的師傅，在師傅的引導(dǎo)下工作，有很少的機(jī)會參加培訓(xùn)；與基層生產(chǎn)線工人相比，中高層管理人員的培訓(xùn)機(jī)會相對多一些，但依舊滿足不了員工個(gè)人發(fā)展和公司需求的現(xiàn)狀。
（四）員工離職和跳槽現(xiàn)象普遍 員工維持現(xiàn)狀不佳
據(jù)調(diào)查，在一拖中工資與學(xué)歷成正比，具有研究生學(xué)歷的工資平均為5000；具有本科學(xué)歷的工資平均為2500；具有大專學(xué)歷的工資平均為2000。全體員工的平均工資為3481元，比同行業(yè)平均水平低40%。招聘合格者正是成為公司的員工，中高層管理者在國企中可以獲得較高的聲望和薪資，離職和跳槽現(xiàn)象較低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，車間工人跳槽和離職率較高，一方面，車間工作環(huán)境不好，勞動強(qiáng)度大，條件艱苦，薪資水平低，福利待遇差，另一方面，一部分員工是剛從大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生，不原因忍受如此艱苦的工作環(huán)境而離職。
（五）員工配置存在因人設(shè)崗和任人唯親現(xiàn)象
雖然我國國有企業(yè)的改革取得了一定的成效，但是政企不分的現(xiàn)象依舊存在，政府常常借助自己的權(quán)利優(yōu)勢干預(yù)企業(yè)的人力資源管理工作，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)人員與職位的有效配置產(chǎn)生不利的影響。在一拖中就存在因人設(shè)崗的不良現(xiàn)象，在因人設(shè)崗的過程中崗位設(shè)置可能不夠科學(xué)合理、對人員編制的控制產(chǎn)生一定壓力、工作流程可能反而不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作產(chǎn)出低，甚至是因?yàn)槟承┎缓侠矶绊懙綀F(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的心態(tài)或積極性等，進(jìn)而對企業(yè)生產(chǎn)效益的增加產(chǎn)生消極的影響。除此之外，在一拖中出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，會抑制其他員工的工作激情和干勁。
三、對一拖人力資源規(guī)劃實(shí)施思路與策略建議
（一）強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 完善系統(tǒng)性
“管理學(xué)家明茨伯格認(rèn)為：戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)一體化決策系統(tǒng)形成產(chǎn)生并發(fā)生連貫協(xié)調(diào)結(jié)果的正規(guī)化程序。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于識別環(huán)境對組織的挑戰(zhàn)，并指導(dǎo)組織對此作出反應(yīng)，以獲取更長期的競爭優(yōu)勢。”加強(qiáng)國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在克服短視效應(yīng)的前提下，為組織未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)儲備一定數(shù)量和質(zhì)量的人才。其一要要預(yù)測未來組織結(jié)構(gòu)變遷對人力資源規(guī)劃的影響。組織結(jié)構(gòu)受外部環(huán)境變化的影響是一個(gè)不斷分化的過程，即組織的縱向和橫向分化。其二要分析公共部門內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上是否與組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)相匹配，能否順利完成組織目前的工作任務(wù)。其三要將人力資源規(guī)劃同公共部門的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。
（二）提高國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的成本意識
增強(qiáng)國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的效率，不但要提高成本意識，而且要加強(qiáng)成本管理。提高國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的成本意識關(guān)鍵在于加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的財(cái)政預(yù)算管理。因?yàn)楣膊块T的開支主要是由福利和工資兩部分組成的，所以最重要的預(yù)算項(xiàng)目通常是與人事和人員雇傭相聯(lián)系的花費(fèi)。加強(qiáng)公共部門人力資源規(guī)劃的預(yù)算管理，就是在編制人力資源規(guī)劃方案時(shí)，將各職能部門的事務(wù)匯總，并通過工作分析預(yù)測出各職能部門的人力資源需求，這些需求要考慮公共部門財(cái)政預(yù)算的約束。預(yù)算是一種協(xié)調(diào)項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)與預(yù)期收入的文件。它把特定時(shí)期的組織活動和目標(biāo)，與開展這些活動、達(dá)到這些目標(biāo)所需的信息聯(lián)系起來。
（三）注重崗中和崗后培訓(xùn)和開發(fā)
持續(xù)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)有利于滿足企業(yè)不斷發(fā)展對員工提出的新的需求。其一，完善針對崗位的能力培訓(xùn)課程體系，促進(jìn)教育培訓(xùn)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。一方面使員工明確崗位的培訓(xùn)要求，了解自己學(xué)習(xí)提高的路徑，另一方面可根據(jù)崗位培訓(xùn)要求為員工制定針對性培養(yǎng)計(jì)劃，并將崗位培訓(xùn)要求作為員工考核的關(guān)鍵要素，建立與崗位相適應(yīng)并利于開發(fā)員工潛能的員工機(jī)制。其二，大力發(fā)展電子化學(xué)習(xí)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和多媒體技術(shù)的快速更新，電子化學(xué)習(xí)已經(jīng)成為最具前景和影響的學(xué)習(xí)方式，電子化學(xué)習(xí)能夠形成強(qiáng)大的知識管理和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃；研究
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
一、前言
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)在市場的競爭更加注重人才的應(yīng)用。許多企業(yè)在人力資源方面越來越注重，投入的熱情和成本也在不斷增加。企業(yè)人力資源的發(fā)展重點(diǎn)在于規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)人才應(yīng)用的高效性就要做好企業(yè)人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)自身目標(biāo)對人力資源管理設(shè)定的行動導(dǎo)向，它關(guān)乎著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本研究重點(diǎn)在于總結(jié)目前企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀，并提出人力資源規(guī)劃模型為企業(yè)做以應(yīng)用參考。
二、人力資源規(guī)劃概述
要想建立一整套科學(xué)的人力資源規(guī)劃模型，對人力資源規(guī)劃要有一個(gè)清晰的認(rèn)識。人力資源規(guī)劃是企業(yè)在考量內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求所對人力提出的一種發(fā)展規(guī)劃，它是對人力的一種系統(tǒng)管理。企業(yè)發(fā)展到什么階段，需要哪種人才，下一步企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該貯備哪些人才都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。人力資源規(guī)劃有短期、年期、中期和長期之分。企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不會一蹴而就，都是分階段分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，那么在人力資源規(guī)劃上就會依據(jù)企業(yè)不同階段的需求來對人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理。一般的企業(yè)都會采用應(yīng)用年度人力資源規(guī)劃，這與企業(yè)在計(jì)算利潤等方面有一定關(guān)系。多數(shù)企業(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求也會按長期發(fā)展規(guī)劃制定出持續(xù)性的人力資源年度規(guī)劃。需要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于人力資源變動比較突出的時(shí)期，就需要采用人力資源應(yīng)急規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所提出的，它與企業(yè)需求高素質(zhì)、綜合技能強(qiáng)的人員儲備有密切關(guān)系，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展儲備足夠的人力資源，企業(yè)的創(chuàng)新、推動力也都與人力資源儲備規(guī)劃有著重要的關(guān)系。
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃需要考量市場與自身兩方面的環(huán)境。隨著知識經(jīng)濟(jì)競爭性不斷加強(qiáng)，外界市場對企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)涵、形象、功能、創(chuàng)新等方面都提出了更高的要求，企業(yè)競爭對象也在不斷通過調(diào)整給企業(yè)內(nèi)部造成一定壓力，這就要求企業(yè)應(yīng)不斷把握企業(yè)外界的市場環(huán)境來推動自身人力資源規(guī)劃的不斷更新；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境同樣不可忽視，人力資源規(guī)劃是基于自身基礎(chǔ)通過外界變換需求來達(dá)到人員管理，因此企業(yè)更應(yīng)該深入的審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及自身所處階段所應(yīng)進(jìn)行的人員儲備與管理，以更有效的實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。
三、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀
研究通過查閱文獻(xiàn)和通過企業(yè)的抽樣調(diào)查，對目前我國企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀有了一個(gè)概況性的把握。當(dāng)前，我國對企業(yè)人力資源管理的認(rèn)識越來越清晰，管理部門正在由傳統(tǒng)的人事管理模式向以推動人才發(fā)展的管理模式轉(zhuǎn)型。人力資根源規(guī)劃整體流程越來越規(guī)范，企業(yè)在員工引入計(jì)劃、培養(yǎng)、選拔等機(jī)制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業(yè)把引入人才與自身的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來，人才實(shí)用性得到強(qiáng)化，但企業(yè)對于將來戰(zhàn)略性發(fā)展所指定的人才暫時(shí)性引進(jìn)方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養(yǎng)性等多類型人才的把握不清晰；企業(yè)員工晉升機(jī)制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實(shí)施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實(shí)際行動，但限于隱性的公司制度缺陷，員工晉升利益得不到保障；員工培訓(xùn)次數(shù)相對不足，培訓(xùn)質(zhì)量不高，使得員工可持續(xù)發(fā)展能力得不到保障，培養(yǎng)現(xiàn)有人才與引入人才的成本把握和培養(yǎng)應(yīng)用性認(rèn)識不清晰；員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發(fā)措施，員工在子女教育、自身醫(yī)療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。企業(yè)人力資源規(guī)劃雖然存在上述一些問題，但不可否認(rèn)的是目前企業(yè)人力資源規(guī)劃在不斷的提升，我國企業(yè)在適應(yīng)市場化改革的過程中正在不斷的調(diào)適自己，這是一個(gè)過程，但如何更快的適應(yīng)市場，有針對性的解決出現(xiàn)的問題是擺在企業(yè)人力資源管理研究者面前的一個(gè)重要課題。
四、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型與應(yīng)用
（一）企業(yè)人才需求規(guī)劃模型
企業(yè)人才的戰(zhàn)略性管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既涉及到現(xiàn)有的人才管理，同時(shí)又對人才需求需要制定發(fā)展規(guī)劃。而企業(yè)人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)、中短期目標(biāo)等，又要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展條件及市場需求。對于企業(yè)人才需求規(guī)劃模型的建立需要建立對人才需求的預(yù)測。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展需求來采用不同的預(yù)測模型。最常用到的是經(jīng)驗(yàn)預(yù)測模型，企業(yè)在運(yùn)行的過程中會總結(jié)出管理者與被管理者之間的一種比例關(guān)系，通過把握這種比例關(guān)系可以在今后人員調(diào)整方面形成經(jīng)驗(yàn)性的比例。這種方法是一種經(jīng)驗(yàn)積累，一般不會出現(xiàn)大的調(diào)整波動。例如，一個(gè)電力企業(yè)車間，運(yùn)行過程中一個(gè)管理者對應(yīng)著十個(gè)被管理者，運(yùn)行過程較為流暢，這種1：10的比例關(guān)系在今后人員引入或調(diào)整時(shí)就會被應(yīng)用，無論是調(diào)整管理者還是被管理者，這種比例關(guān)系不會發(fā)生大的變動。再比如企業(yè)生產(chǎn)量與員工間的比例，如果企業(yè)生產(chǎn)量需要提升，那么人員儲備同樣需要按一定比例提高。這種經(jīng)驗(yàn)性的預(yù)測對今后企業(yè)在人員提拔、調(diào)整等方面也會經(jīng)常用到。經(jīng)驗(yàn)性預(yù)測的成立關(guān)鍵要素在于對以往企業(yè)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的一種積累，因此企業(yè)在人才需求預(yù)測方面應(yīng)重點(diǎn)對企業(yè)檔案做好規(guī)劃與分類，從而形成較為系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)體系，以減少偶然性的經(jīng)驗(yàn)對人才需求預(yù)測帶來誤差。
（二）企業(yè)人才序列劃分模型
企業(yè)人力資源需要整合與分類，這有利于形成高校的工作團(tuán)隊(duì)。依據(jù)企業(yè)自身在目標(biāo)規(guī)劃、生產(chǎn)要求、技術(shù)發(fā)展、管理儲備等方面的特點(diǎn)，企業(yè)可以將人力資源按職能管理和基礎(chǔ)生產(chǎn)兩部分進(jìn)行劃分。其中這兩類的人員依據(jù)自身所處的公司角色地位可以進(jìn)一步細(xì)化。企業(yè)人才序列劃分模型重點(diǎn)是企業(yè)人力資源要建立科學(xué)化、細(xì)致化的分類標(biāo)準(zhǔn)，以便企業(yè)有序運(yùn)行。例如，對企業(yè)職能管理人員可以按人員性質(zhì)進(jìn)一步細(xì)化為核心管理層、干部管理層和基層管理層；生產(chǎn)人員又可以按生產(chǎn)流程或生產(chǎn)角色來確定人員的細(xì)化，如可以分為水工、電工、維修工等等。企業(yè)人才序列模型的建立在于能夠一目了然的把握人才在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)中的數(shù)量和質(zhì)量，便于進(jìn)行統(tǒng)籌管理。
（三）企業(yè)人才供需平衡模型
企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)人員供給的平衡，那么建立企業(yè)人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業(yè)人才供需平衡模型會出現(xiàn)三種狀況。第一，企業(yè)需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態(tài)，多數(shù)企業(yè)不會長期處于這類狀態(tài)，企業(yè)良性發(fā)展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡；第二，企業(yè)需求大，而人才供給少。這類狀態(tài)是企業(yè)處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質(zhì)的人才供應(yīng)在一定時(shí)期內(nèi)又很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態(tài)。出現(xiàn)這類情況時(shí)，企業(yè)要基于發(fā)展目標(biāo)和人才需求規(guī)劃來推進(jìn)人才招聘、培訓(xùn)等一系列措施，也可以通過企業(yè)內(nèi)部員工在不同崗位間的調(diào)劑來實(shí)現(xiàn)人才的有效應(yīng)用供給。第三，企業(yè)需求少，人才過剩。當(dāng)出現(xiàn)這一類情況時(shí)，企業(yè)就需要通過提高發(fā)展目標(biāo)、增大生產(chǎn)規(guī)模、合并企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、建立裁員培訓(xùn)等措施來調(diào)整供大于需的人力資源狀態(tài)。企業(yè)人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業(yè)需求與外界人才供給，同時(shí)也要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的人才平衡戰(zhàn)略。企業(yè)在人力資源規(guī)劃時(shí)要細(xì)化至每個(gè)部門、每個(gè)崗位，不能把企業(yè)總體的平衡當(dāng)作是一種理想狀態(tài)，當(dāng)細(xì)化至具體崗位時(shí)，部門間的人才不平衡才會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)針對內(nèi)部人才的不平衡才會采取針對性的措施。企業(yè)還應(yīng)把握自身人力資源的發(fā)展階段，當(dāng)有部分人才面臨退休、下崗、放假等情況時(shí)，人才在長久性和短暫性的人才供給方面應(yīng)做好提前預(yù)測，這與企業(yè)人才供需平衡模型的研究與分析密切相關(guān)。
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［關(guān)鍵詞］人力資源；規(guī)劃；現(xiàn)狀；對策措施
［中圖分類號］F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0027-02
人力資源規(guī)劃強(qiáng)調(diào)人力資源對組織目標(biāo)的支撐作用,從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此,既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排,也包括實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測,并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力資源,它所考慮的不是某個(gè)具體的人員,而是一類人員。人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是一種人力資源管理的策略,它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導(dǎo)。
1 人力資源規(guī)劃的含義和作用
第一,人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略,確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求,保證企業(yè)和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時(shí)獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經(jīng)濟(jì)有效的運(yùn)用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)。
第二,人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是企業(yè)最活躍的要素資源,人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性,它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進(jìn)行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標(biāo)完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計(jì)劃、使個(gè)人行為與企業(yè)目標(biāo)相吻合。
2 企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題
第一,規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分,也是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo),使人力資源規(guī)劃不清,方向不明,不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步,目標(biāo)不明確,導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場發(fā)展變化,企業(yè)對市場變化的反應(yīng)比較快,企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整,人力資源規(guī)劃往往不能及時(shí)調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性,造成企業(yè)所需的人才不能得到及時(shí)的供應(yīng)。
第三,人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),經(jīng)多方面溝通與協(xié)作,調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況,進(jìn)而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實(shí)中,很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史,便草草制訂出該規(guī)劃,其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足,專業(yè)技能不夠；②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn),取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗(yàn),但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識,憑所謂的經(jīng)驗(yàn)或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
3 制訂和有效實(shí)施人力資源規(guī)劃的對策措施
第一,明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、薪資福利計(jì)劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標(biāo)等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規(guī)劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機(jī)制。人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作,需要企業(yè)全員上下協(xié)同,上至企業(yè)董事長下至普通員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,都應(yīng)為人力資源規(guī)劃建言獻(xiàn)策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作,且分工負(fù)責(zé)完成的。企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,同時(shí),與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案,并支持下屬實(shí)施方案;人力資源管理部門負(fù)責(zé)人力資源的分析和預(yù)測,協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案,并做好方案的評價(jià),支持一線部門實(shí)施規(guī)劃等;一線經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源的核心業(yè)務(wù),具體包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時(shí)需要準(zhǔn)確、及時(shí)和相關(guān)的信息資料,如果沒有現(xiàn)代化手段的運(yùn)用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進(jìn)行深入接觸和了解,把握整個(gè)企業(yè)發(fā)展走向,洞察整個(gè)行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統(tǒng),有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報(bào)告,有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時(shí)能準(zhǔn)確、及時(shí)獲得相關(guān)的有用信息。
第四,提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)。人力資源部門從為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù),就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各業(yè)務(wù)部門的需求,圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高度來設(shè)計(jì)對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求,深入企業(yè)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃是獨(dú)特的工作,對從業(yè)人員的個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),要培養(yǎng)他們的研究、預(yù)測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預(yù)見性,并要求這些從業(yè)人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規(guī)劃方面。
第五,優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)該充分注意與企業(yè)文化的融合,具有符合本企業(yè)的人力資源特色,人力資源規(guī)劃的實(shí)施需要一個(gè)和諧的環(huán)境。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),也是面向員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。企業(yè)的發(fā)展和員工的愿景是互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,企業(yè)的人力資源規(guī)劃就難以有效實(shí)施,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。
人力資源規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略,是企業(yè)人力資源開發(fā)、管理的重要內(nèi)容,為企業(yè)發(fā)展提供了人力支持,實(shí)現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置,保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢,實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人力資源規(guī)劃放在企業(yè)發(fā)展的重要位置,有針對性地解決規(guī)劃中存在的問題,制訂出科學(xué)的并且適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。
參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)略目標(biāo)；人力資源
引言
當(dāng)今社會，科技發(fā)展日新月異，企業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)；行業(yè)整合加快，企業(yè)生命周期縮短，地區(qū)、區(qū)域性壟斷正在演變，兼并、被兼并，重組、被重組成為行業(yè)發(fā)展的常態(tài)。應(yīng)對今后激烈的市場競爭，核心在于提高競爭能力，而增強(qiáng)競爭能力，關(guān)鍵在人才。未來企業(yè)能否存在發(fā)展并在市場上、社會中有話語權(quán)，就在于今后5—10年企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。抓住這一發(fā)展大變革、大調(diào)整時(shí)機(jī)，培養(yǎng)人才、擁有人才，在激烈競爭中率先實(shí)現(xiàn)再一次蛻變，將是企業(yè)面臨的基本形勢和任務(wù)。而及時(shí)做好和落實(shí)企業(yè)人力資源規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略的必要手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的必要措施和支撐。
1 做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)查與適應(yīng)分析
基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制約企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略制約人力規(guī)劃戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃制約企業(yè)具體人力資源管理行動方案；為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配應(yīng)做好以下分析：
一是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析預(yù)測，二是確定企業(yè)人力資源規(guī)劃目標(biāo)，三是如何保證實(shí)現(xiàn)做分析和措施要求，四是進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查分析和內(nèi)外環(huán)境分析，預(yù)測供求、實(shí)施評估、制定規(guī)劃。
2 做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析
2.1 成長發(fā)展戰(zhàn)略的配合
隨著市場的擴(kuò)充，為適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)變革式和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)在市場不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷增長時(shí)通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機(jī)會。處在成長階段的企業(yè)，要使自己做強(qiáng)做大，在原有的市場基礎(chǔ)上擴(kuò)大市場份額或者開發(fā)新市場，企業(yè)要加大人力、物力和財(cái)力的投入，制定強(qiáng)化激勵機(jī)制措施，注重個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，盡量從內(nèi)部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才，對他們進(jìn)行必要的專業(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化效績管理。這種企業(yè)也可以采用任務(wù)式的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)通過對局部的變革，落實(shí)好任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力，使員工在尋求企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)與自身的職業(yè)生涯相結(jié)合，從而調(diào)動其積極性。
2.2 維持戰(zhàn)略的配合
當(dāng)競爭對手較少，競爭力處在同一條線上，企業(yè)應(yīng)采用維持戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不再是高速發(fā)展，而是堅(jiān)守自己的市場份額，防止新的競爭對手進(jìn)入市場，盡可能地獲取收益和投資回報(bào)，這種類型的企業(yè)為避免改革、尋求穩(wěn)定，通常會采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多地從職能作用上去評判，且多靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職業(yè)技能為主，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)。
2.3 收縮戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略
當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或者因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，需要建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制，來達(dá)到企業(yè)起死回生的目的，企業(yè)往往會采取轉(zhuǎn)向經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、企業(yè)破產(chǎn)和經(jīng)營管理權(quán)移交等收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、企業(yè)破產(chǎn)和經(jīng)營管理權(quán)移交時(shí)通常應(yīng)該采取轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略，由于競爭環(huán)境的施壓，企業(yè)不可能顧及全部員工的利益，甚至以犧牲部分員工的利益，通過改變企業(yè)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化，“革薪換貌”。
2.4 重組戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)重組的發(fā)展戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略配合很合適，有些企業(yè)為尋求新的發(fā)展之路，通過資產(chǎn)重組的方式建立合作關(guān)系。比如兼并、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、收購。 為實(shí)現(xiàn)合并企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置，提高勞動生產(chǎn)率，達(dá)到擴(kuò)大市場占有額，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益的目的，企業(yè)的重組會使企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組，由于重組不同思想觀念和管理理念與企業(yè)文化的交織，對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展十分必要。
3 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
3.1 基于企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略
3.1.1 基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，必須從戰(zhàn)略高度定位人力資源管理，構(gòu)建人力資源管理實(shí)施體系，將戰(zhàn)略落實(shí)于人力資源管理實(shí)踐中，圍繞人力資源管理戰(zhàn)略，構(gòu)建各職能部門的相互協(xié)調(diào)、有機(jī)融合的架構(gòu)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體行動。主要采取以下措施和行動方案。一是按照前瞻性和與先進(jìn)行業(yè)對標(biāo)原則，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，做好核心人才規(guī)劃和進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃，在注重外部引進(jìn)人才的同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部員工培育培養(yǎng)，重視員工挖潛和選拔提升。 二是科學(xué)合理做好定員定編，優(yōu)化人力資源配置。三是按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，做好核心人才規(guī)劃，建立專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人系列機(jī)制辦法，達(dá)到協(xié)調(diào)、全面發(fā)展要求。四是進(jìn)一步改革管理機(jī)制，盤活資源存量向創(chuàng)新、裝備化、現(xiàn)代化方向轉(zhuǎn)移。五是把好入口關(guān)，改善結(jié)構(gòu)。六是強(qiáng)化職工培訓(xùn)工作，建立學(xué)習(xí)型組織，制定不同類別人員素質(zhì)提高培訓(xùn)規(guī)劃和目標(biāo)，并與獎勵政策、激勵措施、崗位聘用相掛鉤。
3.1.2 基于企業(yè)差別化戰(zhàn)略
采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜。在人才招聘中，應(yīng)充分利用內(nèi)部提拔與外部招聘兩種手段，既要充分培養(yǎng)熟悉公司研發(fā)、管理的人才，更要有效利用國際國內(nèi)兩種人才資源，在更大范圍內(nèi)開展人才招募計(jì)劃，選拔各類成熟人才為公司所用。在崗位設(shè)置、工作內(nèi)容分配上，矩陣結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目制管理較符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，工作規(guī)劃可松散，工作內(nèi)容應(yīng)富有創(chuàng)新性和彈性空間，工作時(shí)間可寬泛。強(qiáng)化績效評估工作，大力開發(fā)適合創(chuàng)新性科研企業(yè)的績效管理方式。
3.1.3 基于集中化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
在人力資源規(guī)劃方面，基于集中化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃工作可充分利用人力資源規(guī)劃方法，集中化戰(zhàn)略目的是更好地服務(wù)和占領(lǐng)于某一特定的目標(biāo)，該戰(zhàn)略雖不同于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，但關(guān)鍵均在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。
3.2 基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整周期快于企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發(fā)展等方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和重新制定。首先，人力資源規(guī)劃是企業(yè)對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環(huán)境和激烈市場競爭中的企業(yè)，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實(shí)現(xiàn)，必須分析供求的差異，
采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。其次，人力資源規(guī)劃是控制人工成本的重要手段。在預(yù)測實(shí)施人力資源規(guī)劃和行動方案時(shí)，有計(jì)劃的把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，規(guī)劃就變得尤為重要。最后，人力資源規(guī)劃能夠充分調(diào)動員工努力工作。只有在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，才能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，讓員工清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，這對調(diào)動員工的積極性非常有益。
4 結(jié)束語
當(dāng)今社會，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境飛速變化，研究基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃有著重要現(xiàn)實(shí)意義?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)真分析人力資源需求及供給情況，尋求適合企業(yè)發(fā)展的人力資源平衡點(diǎn)，做到兩者的“耦合共生”，才能使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的雙贏。
參考文獻(xiàn)：
[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，中國勞動出版社，1999.
秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會議，在展望今年的經(jīng)濟(jì)形勢時(shí)指出，“世界經(jīng)濟(jì)形勢總體上仍將十分嚴(yán)峻復(fù)雜，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的不穩(wěn)定性不確定性上升”；同時(shí)強(qiáng)調(diào)，要增強(qiáng)機(jī)遇意識、憂患意識，充分認(rèn)識國際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)戰(zhàn)略謀劃，增強(qiáng)應(yīng)對能力，揚(yáng)長避短，趨利避害。
危機(jī)和機(jī)遇就像銅錢的兩面，翻過來是危機(jī)、翻過去是機(jī)遇。對于成長迅速、靈活多變、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，只有未雨綢繆，實(shí)施收縮戰(zhàn)略，像大自然中的樹木一樣，抖掉樹葉，做好準(zhǔn)備，熬過寒冬，待到來年生機(jī)盎然的春夏，再得以快速成長。
人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的職能戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最重要支撐。中小企業(yè)為度過危機(jī)、贏得機(jī)遇而實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問題。因此，中小企業(yè)在實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，首先要做好人力資源規(guī)劃。而在制定規(guī)劃時(shí)，一定要把握好以下三個(gè)要點(diǎn)。
第一，收縮戰(zhàn)略是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思考的重點(diǎn)是在進(jìn)行有序收縮的同時(shí)，更要為將來的快速擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹木準(zhǔn)備過冬時(shí)，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬事萬物皆同此理，中小企業(yè)實(shí)施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機(jī)會減輕負(fù)擔(dān)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機(jī)制、升級管理、培訓(xùn)人才、改進(jìn)產(chǎn)品。總之，是要為未來做好準(zhǔn)備，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、市場轉(zhuǎn)旺時(shí)，好去搶占那些在危機(jī)中倒下的企業(yè)的市場份額，使企業(yè)快速擴(kuò)張，從而實(shí)現(xiàn)自身的跨越式成長。因此，中小企業(yè)在實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)的著眼點(diǎn)，應(yīng)該放在借機(jī)為未來的快速擴(kuò)張和跨越式發(fā)展鋪平道路和打好基礎(chǔ)上。
首先，要厘清企業(yè)的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準(zhǔn)確地回答出企業(yè)最終要依靠為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價(jià)值，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價(jià)值定位；二是要思考清楚，并能夠準(zhǔn)確地回答出要努力成長為一個(gè)什么樣的企業(yè)，如何依靠為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價(jià)值來成
為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會有努力向前的動力，才會知道當(dāng)下的腳步應(yīng)該邁向哪里，才能抓住每一步的行動重點(diǎn)，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執(zhí)行業(yè)牛耳的領(lǐng)跑者和經(jīng)久不衰的百年基業(yè)，都是白手起家，從中小企業(yè)一步一步發(fā)展起來的。那么，為什么大部分中小企業(yè)，要么一直徘徊在一個(gè)無法突破的發(fā)展瓶頸之下不能成長，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和明確的價(jià)值定位，能夠把生存和發(fā)展有機(jī)地統(tǒng)一起來；而后者大都兵來將擋，水來土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應(yīng)付眼前困難上，使生存和發(fā)展成為了矛盾。并且，由于沒有“遠(yuǎn)慮”，還導(dǎo)致“近憂”越來越多、越來越難以應(yīng)付。于是，在惡性循環(huán)之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)，不能只想到如何應(yīng)對眼前的困難、如何度過危機(jī)而生存下來，而應(yīng)該厘清使命和愿景，把眼光放遠(yuǎn)，著眼于危機(jī)過后如何抓住機(jī)遇、如何更好地完成使命，以及如何實(shí)現(xiàn)愿景之上。
其次，要再造企業(yè)的價(jià)值鏈和流程。企業(yè)在選擇傳統(tǒng)的通用競爭戰(zhàn)略時(shí)，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會因夾在中間而導(dǎo)致競爭失利?，F(xiàn)實(shí)問題是，選擇差異化，往往需要企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和大量的研發(fā)投入，以及超強(qiáng)的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規(guī)模效應(yīng)和精細(xì)化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業(yè)的軟肋。因此，中小企業(yè)雖然具有靈活性、可塑性、成長性，以及學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的特點(diǎn)，但是與大型企業(yè)相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競爭激烈的“紅?！?，勢必處于弱勢地位，如果再遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境走弱或出現(xiàn)危機(jī)，往往更容易夭折。所以，中小企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，不斷成長壯大，必須回避惡性競爭，尤其是與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)只有依靠價(jià)值創(chuàng)新，進(jìn)入開闊的“藍(lán)?！?，才能找到屬于自己的廣闊發(fā)展空間。W.錢?金（韓）和勒妮?莫博涅（美），在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出：“藍(lán)海的創(chuàng)造，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值，從而獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。因此，價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個(gè)職能部門和操作部門。價(jià)值創(chuàng)新就不僅僅是‘創(chuàng)新’，而是涵蓋整個(gè)公司行為體系的戰(zhàn)略問題?！碑?dāng)中小企業(yè)非常清晰地知道自己是依靠創(chuàng)造哪些價(jià)值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個(gè)什么樣的企業(yè)時(shí)，就可以對現(xiàn)有的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環(huán)節(jié)對于價(jià)值創(chuàng)造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強(qiáng)和完善；哪些環(huán)節(jié)對于價(jià)值創(chuàng)造并不重要，卻配置了過多的資源，或者需要削弱和精簡，就可以實(shí)施價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程及管理流程的再造。于是，就有了結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)。然后，企業(yè)就可以依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)，制定組織調(diào)整規(guī)劃，分階段、有步驟地調(diào)整各個(gè)職能部門和操作部門的職能、職責(zé)、工作任務(wù)、工作流程和工作規(guī)范。這也就為制定人力資源規(guī)劃提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，使企業(yè)能夠清楚地把握哪些部門和人員是要借收縮戰(zhàn)略實(shí)施之機(jī)削弱和減除的，哪些部門和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強(qiáng)和儲備的。這樣制定的人力資源規(guī)劃，在實(shí)施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機(jī)過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。
第二，實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，必須做好組織調(diào)整規(guī)劃，為有序地進(jìn)行組織精簡和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整提供基礎(chǔ)依據(jù)。正如前面所言，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業(yè)的使命和愿景展開；組織調(diào)整規(guī)劃的制定與實(shí)施，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)為核心；人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施，應(yīng)以組織調(diào)整規(guī)劃為依據(jù)。因此，中小企業(yè)在實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，必須依據(jù)企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，先制定組織調(diào)整規(guī)劃，然后再依據(jù)組織調(diào)整規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃。只有以這樣的人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，有序地進(jìn)行危機(jī)時(shí)期的組織精簡和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能把危機(jī)變成機(jī)遇，為危機(jī)過后的快速擴(kuò)張，鋪平道路、打好基礎(chǔ)。
首先，要依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)未來的組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)，又稱為企業(yè)組織的目標(biāo)模式。企業(yè)根據(jù)自身的價(jià)值定位，在價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再造價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程以后，一是要通過工作分析，列出各個(gè)環(huán)節(jié)所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進(jìn)行歸類，并根據(jù)具體職能歸類情況重新劃定部門；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實(shí)到各個(gè)部門；四是要把劃分到各個(gè)部門
的工作任務(wù)，按照職責(zé)進(jìn)行歸類，并根據(jù)具體職責(zé)歸類情況劃定各部門的崗位；五是要把所有職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實(shí)到各個(gè)崗位；六是要根據(jù)每個(gè)崗位的工作任務(wù)量，來確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標(biāo)。對于中小企業(yè)來說，所謂未來，一般指將來的3～5年。
其次，設(shè)計(jì)組織過渡模式和制定組織調(diào)整規(guī)劃，以便分階段、有步驟地實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營管理過程中牽涉面最廣、最復(fù)雜、影響最深、風(fēng)險(xiǎn)最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，企業(yè)雖然確定了未來組織的目標(biāo)模式，但是不可能馬上把現(xiàn)有組織一次性調(diào)整為目標(biāo)模式。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設(shè)計(jì)好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)，逐步過渡為目標(biāo)模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，因此，可將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個(gè)階段，并設(shè)計(jì)兩個(gè)過渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個(gè)過渡模式，可用一年時(shí)間；從第一個(gè)過渡模式調(diào)整到第二個(gè)過渡模式，可用兩年時(shí)間；再用兩年時(shí)間，從第二個(gè)過渡模式調(diào)整為最終的目標(biāo)模式。那么，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也應(yīng)該隨之確定為三個(gè)階段，并根據(jù)各階段相應(yīng)的組織模式，來預(yù)測不同戰(zhàn)略階段，企業(yè)人力資源的需求和供給情況，并以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務(wù)的依據(jù)。
所謂預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀，全國公務(wù)員共同天地評估的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其預(yù)測有需求預(yù)測和供給預(yù)測兩種情況。所謂需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算；而供給預(yù)測則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。
企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預(yù)測的影響
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進(jìn)行預(yù)測的時(shí)候有不同的策略和不同的要求，同時(shí)也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經(jīng)常的。
在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個(gè)時(shí)期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時(shí)需要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的能力分析，做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題，內(nèi)部冗員開始增多，人力資源需求嚴(yán)重不足，這個(gè)時(shí)期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān)；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，對人力資源的規(guī)劃處在一個(gè)較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經(jīng)驗(yàn)，所以這一時(shí)期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少出現(xiàn)問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個(gè)問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預(yù)測的重點(diǎn)考慮問題
以下描述適合一個(gè)處于成長期的企業(yè)的情況。
在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴(yán)重不足，這個(gè)時(shí)期我們所做的人力資源預(yù)測工作，需要重點(diǎn)考慮以下一個(gè)方面的問題：
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點(diǎn)是什么，如是重點(diǎn)發(fā)展研發(fā)能力或者重點(diǎn)發(fā)展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預(yù)測；
2、企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平等，這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的情況，如企業(yè)的品牌度較強(qiáng)，內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進(jìn)行人力資源供給預(yù)測起到指導(dǎo)作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠(yuǎn)的內(nèi)陸縣城，盡管整個(gè)人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補(bǔ)充還是通過外部人力資源勞動力市場補(bǔ)充等；
8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。
人員預(yù)測的方法
我們將重點(diǎn)對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進(jìn)行重點(diǎn)分析。以下描述仍然適合一個(gè)成長期的企業(yè)。
成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個(gè)方法：
專家預(yù)測法：利用專家的知識、經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)等特點(diǎn)。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測；
回歸分析預(yù)測法：利用多個(gè)變量大量的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。
利用以上公式，如果2003年銷售額計(jì)劃為35億，則2002年人員需求預(yù)測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預(yù)測模型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)）
一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進(jìn)行人員的預(yù)測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)測法、時(shí)間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法等。
以下是一個(gè)人員供給預(yù)測的方法：
比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標(biāo)歷史統(tǒng)計(jì)比例系數(shù)預(yù)測未來指標(biāo)走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。
人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實(shí)例，仍然適用一個(gè)成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個(gè)IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當(dāng)時(shí)正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計(jì)劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強(qiáng)明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計(jì)劃性；
4)增強(qiáng)人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景
1)根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標(biāo)，按照人均年18萬的目標(biāo)，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)，制定本規(guī)劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標(biāo)計(jì)算，則明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)計(jì)算，明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進(jìn)行人員的規(guī)劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團(tuán)明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)?，F(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計(jì)算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過
預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進(jìn)行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點(diǎn)要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個(gè)集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則
1)根據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標(biāo)，明年將不再凈，全國公務(wù)員共同天地增加人員；
2)根據(jù)集團(tuán)人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進(jìn)行編制；
3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則；
4)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需求，保證重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)原則；
5)根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時(shí)間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實(shí)事求是原則；
8)根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。
5、人力資源規(guī)劃編制的說明
1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計(jì)劃和工作需要而須配
置的人員數(shù)量；
2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；
3)進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時(shí)僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計(jì)劃時(shí)會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計(jì)劃招聘人數(shù)。
6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計(jì)劃完成創(chuàng)收額
部門整體人均創(chuàng)收額
2)項(xiàng)目因素
年度內(nèi)不同時(shí)期（建議以季度為單位粗估）項(xiàng)目總數(shù)量
項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）
參考市場部今年項(xiàng)目整體分布分析數(shù)據(jù)（項(xiàng)目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項(xiàng)目正常情況下配置人數(shù)
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個(gè)銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個(gè)經(jīng)理）
不同崗位配置比例（如一個(gè)項(xiàng)目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員
等數(shù)量）
4)其它因素
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）
7、編制規(guī)劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計(jì)劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；
2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時(shí)下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；
3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實(shí)操方法；
4)業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部；