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人力資源論文范文:制造業(yè)人力資源問(wèn)題及策略探討論文

摘要：制造業(yè)人力資源建設(shè)在企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中具有引領(lǐng)、示范、推動(dòng)、凝聚作用。要把知識(shí)與技術(shù)創(chuàng)新體系和人力資源建設(shè)和人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系緊密結(jié)合，為企業(yè)培養(yǎng)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的技術(shù)人才、管理人才、高技能人才提供知識(shí)和智力支撐。

關(guān)鍵詞：人力資源制造業(yè)人才培訓(xùn)

一、上海電氣人力資源基本狀況

上海電氣集團(tuán)共有企業(yè)387家，其中資產(chǎn)管理公司277家、有限公司103家，總公司下屬7家。

集團(tuán)共有職工114709名，其中，在崗職工為74584名。所屬企業(yè)中，資產(chǎn)管理公司擁有職工68211名，其中32899名職工在崗；有限公司擁有職工45467名，其中40654名職工在崗。

在崗職工中，有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員共18221名，占職工總數(shù)的24.43％；有技術(shù)工人35535人，其中技能人才33139名，占職工總數(shù)的44.43％。根據(jù)電氣集團(tuán)人力資源分類(lèi)統(tǒng)計(jì)表，在崗勞務(wù)工用工總數(shù)13480人。集團(tuán)在崗職工中，有碩士及以上學(xué)歷學(xué)位職工1277名。占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的7％，占在崗職工的1.7％，職工的學(xué)歷學(xué)位層次有待進(jìn)一步提高。集團(tuán)共有高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員1938名，占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的10.6％，占在崗職工的2.6％。集團(tuán)共有高級(jí)技師202名，技師1685名，兩者分別占技術(shù)型人才的0.6％和5.1％，占在崗職工的0.3％和2.3％，技師、高級(jí)技師占技術(shù)型人才比例為5.7％，占技術(shù)工人比例為5.3％，占工人(含勞務(wù)工14066人)比例為3.8％。高技能人才占技能型人才比例為24.4％，占技術(shù)工人比例為22.74％。

在職工教育培訓(xùn)投入方面，2006年。上海電氣職工教育培訓(xùn)投入3501.6萬(wàn)元，在崗職工人均469.5元，其中，技能人才教育培訓(xùn)總投入1049.8萬(wàn)元。技能人才人均316.8元。技能人才培訓(xùn)占總投入比例為30％。有限公司職工教育培訓(xùn)投人2313.5萬(wàn)元，人均投入569.1元，其中技能人才投入566.1萬(wàn)元，技能人才人均276.8元。有限公司技能人才培訓(xùn)占總投入比例為24.5％。

同時(shí)根據(jù)調(diào)查，45％的職工在過(guò)去一年中參加了企業(yè)組織的培訓(xùn)。但有77.5％的職工表示過(guò)去一年中沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員群體中有52.5％的職工表示過(guò)去一年中沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)，有26.7％的職工表示過(guò)去一年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。35歲以下本科以上學(xué)歷群體中38.2％的職工表示過(guò)去一年中沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)，其中有65.20％的職工表示過(guò)去一年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中23.1％的人員表示過(guò)去一年中沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)。68.5％的人員表示過(guò)去一年中沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。

綜合上述情況可見(jiàn)，上海電氣集團(tuán)已經(jīng)擁有一支專(zhuān)業(yè)配套、結(jié)構(gòu)合理、功能齊全的人才隊(duì)伍。近三年來(lái)。職工隊(duì)伍建設(shè)態(tài)勢(shì)良好。高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占在崗職工比例在2004年、2005年、2006年分別為1.87％、2.17％、2.28％，高技能人才占技術(shù)工人比例在2004年、2005年、2006年分別為7.68％、8.8，％、10.03％，呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。

二、上海電氣人力資源建設(shè)存在的主要問(wèn)題

1、高級(jí)技能人才在總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)上還不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。根據(jù)2006年西門(mén)子年度報(bào)表，2006年西門(mén)子共有員工474900名。其中173000人(36.42％)的員工具有本科學(xué)歷。2006年，西門(mén)子在世界范圍內(nèi)新雇傭了75200位員工，其中36％具有本科學(xué)歷，在擁有大學(xué)本科學(xué)歷的新員工中，有60％是科學(xué)家職務(wù)或者是工程師。西門(mén)子公司高級(jí)技術(shù)工人占技術(shù)工人總數(shù)的30％以上。而上海電氣高級(jí)技能人才從質(zhì)量到數(shù)量都明顯不足。主要表現(xiàn)在：一是技師、高級(jí)技師人數(shù)偏少；二是學(xué)歷結(jié)構(gòu)上偏低；三是高技能人才年齡偏大；四是勞務(wù)工技能等級(jí)低。缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。

2、高端、緊缺、關(guān)鍵人才不足。對(duì)集團(tuán)人才隊(duì)伍存在問(wèn)題的反映主要有：一是高端管理和科技人才比例較缺乏。西門(mén)子公司大學(xué)本科以上員工占50％，而上海電氣僅16％；二是適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需求的人才缺口很大：三是高級(jí)技術(shù)工人的比例與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍有大的差距。西門(mén)子公司高級(jí)技術(shù)工人占1/3以上，而上海電氣高級(jí)技術(shù)工人只占技術(shù)工人總量的24.4％。值得關(guān)注的是，根據(jù)電氣集團(tuán)人力資源統(tǒng)計(jì)表不完全統(tǒng)計(jì)，黨政管理人員中的本科及以上學(xué)歷3223人，占黨政管理人員總數(shù)的25.16％；同時(shí)黨政管理人員的總量較大。共有12809人，占調(diào)查企業(yè)人員總數(shù)的22.93％。

3、人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)存在不足。調(diào)查顯示，54.6％的職工表示過(guò)去1年內(nèi)沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)。77.5％表示過(guò)去1年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。技術(shù)人員群體中52.5％表示過(guò)去1年內(nèi)沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)，76.7％表示過(guò)去1年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。中基層管理人員中33.6％表示過(guò)去1年內(nèi)沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)。68％表示過(guò)去1年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。35歲及以下本科以上學(xué)歷群體中38.2％表示過(guò)去1年內(nèi)沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)，65.2％表示過(guò)去1年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中23.1％表示過(guò)去1年內(nèi)沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)組織的培訓(xùn)，68.5％表示過(guò)去1年沒(méi)有參加過(guò)企業(yè)外的培訓(xùn)。三、進(jìn)一步加強(qiáng)上海電氣人力資源建設(shè)的對(duì)策

1、建設(shè)一支高素質(zhì)高水平的技術(shù)工人隊(duì)伍。上海電氣作為是中國(guó)最大的裝備制造業(yè)集團(tuán)，技術(shù)工人的水平和質(zhì)量應(yīng)該走在全國(guó)前列。按照集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和先進(jìn)制造業(yè)發(fā)展要求，到“十一五”末，高級(jí)工以上的高技能人才比例要超過(guò)30％，其中技師、高級(jí)技師比例要達(dá)到8％，45歲以下中青年高技能人才占高技能人才比重達(dá)80％左右，并涌現(xiàn)一批中青年領(lǐng)軍高技能人才，帶動(dòng)中、初級(jí)技能工人隊(duì)伍相間梯次發(fā)展。全面提升職工隊(duì)伍整體技能、素質(zhì)水平。

要加強(qiáng)勞務(wù)工的建設(shè)。參加教育培訓(xùn)、提升工作等級(jí)已經(jīng)成為勞務(wù)工的迫切需求。上海電氣集團(tuán)職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化的矛盾較為突出，勞務(wù)工的加入使得職工隊(duì)伍老化的狀況大大改善。目前集團(tuán)一線(xiàn)勞務(wù)工10175人，占一線(xiàn)職工的35.7％，占勞務(wù)工總數(shù)的75.48％。如在上海鍋爐廠(chǎng)有限公司電焊和冷作兩個(gè)主要工種中。勞務(wù)工已占在職工人數(shù)的30％，10年內(nèi)30％的在職焊工和冷作工退休。在職技術(shù)工人學(xué)歷層次偏低，年齡偏大；勞務(wù)工教育程度普遍偏低，對(duì)技術(shù)技能的掌握也比較粗淺。76.9％的勞務(wù)工比較希望和非常希望參加教育培訓(xùn)，目前有39.4％勞務(wù)工參加過(guò)技術(shù)培訓(xùn)，55.9％的勞務(wù)工沒(méi)有參加培訓(xùn)。要立足上海、延伸國(guó)內(nèi)外，在外省市建立高技能人才培養(yǎng)培訓(xùn)基地。

圍繞企業(yè)實(shí)際需求，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)工人教育培訓(xùn)工作的領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃工作，通過(guò)教育培訓(xùn)、鑒定考核、擇優(yōu)選拔，建立分層、分類(lèi)實(shí)施的技術(shù)工人培養(yǎng)體系，造就一支高、中、低合理配置的技術(shù)工人隊(duì)伍。

企業(yè)通過(guò)建立能級(jí)體系，制訂相對(duì)科學(xué)的、合理的人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)體系，推進(jìn)企業(yè)各類(lèi)技術(shù)工人隊(duì)伍的建設(shè)工作。

2、實(shí)施科技專(zhuān)家、項(xiàng)目科技帶頭人、首席技師的選拔制度，建立研究生培養(yǎng)基地。培養(yǎng)科技創(chuàng)新領(lǐng)軍旗幟型人才。要實(shí)施上海電氣科技專(zhuān)家、上海電氣項(xiàng)目科技帶頭人、上海電氣首上海電氣席技師的選拔制度。以推進(jìn)集團(tuán)科技進(jìn)步、技術(shù)自主創(chuàng)新，促進(jìn)科技成果產(chǎn)業(yè)化，激發(fā)廣大員工的創(chuàng)造激情，培養(yǎng)和造就一批科技和高技能領(lǐng)軍人才。與高校建立研究生聯(lián)合培養(yǎng)基地，以加強(qiáng)上海電氣人才資源的投資和開(kāi)發(fā)，大力提高人才資源對(duì)上海電氣經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率，構(gòu)筑上海電氣人才資源建設(shè)，使之成為上海電氣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。

3、加強(qiáng)制度體系建設(shè)，使人力資源建設(shè)與管理規(guī)范化、制度化。

一是要堅(jiān)持和完善學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度。建立培訓(xùn)——上崗——使用——考核——獎(jiǎng)懲的配套制度。完善制度建設(shè)，為教育培訓(xùn)工作有序開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。制定規(guī)范和促進(jìn)教育培訓(xùn)工作開(kāi)展的制度，《生產(chǎn)人員持證上崗及技能鑒定實(shí)施辦法》、《師傅帶徒制度》、《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)教育培訓(xùn)工作的意見(jiàn)》、《“四支”人才隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)施意見(jiàn)》、《關(guān)于加強(qiáng)生產(chǎn)一線(xiàn)員工隊(duì)伍建設(shè)的若干意見(jiàn)》、《供電企業(yè)生產(chǎn)一線(xiàn)用工管理暫行辦法》、《“首席崗位制”管理辦法》、《員工培訓(xùn)考試考核獎(jiǎng)懲規(guī)定》、《兼職培訓(xùn)師管理辦法》、《首席工程師管理暫行辦法》、《優(yōu)秀人才管理辦法》。《高級(jí)管理人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》、《技術(shù)創(chuàng)新人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》、《技術(shù)工人學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》、《勞務(wù)工學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》等。公務(wù)員之家

二是建立培訓(xùn)激勵(lì)制度。要完善的崗位任職資格要求，建立公平、公正、客觀(guān)的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)；公平競(jìng)爭(zhēng)的晉升規(guī)定和以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。

為充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性。公司建立員工能力素質(zhì)模型，實(shí)施職業(yè)生涯管理，設(shè)立管理、技術(shù)、技能人才三通道職業(yè)生涯發(fā)展體系。對(duì)優(yōu)秀高技能人才，在晉升、工資、福利、帶薪學(xué)習(xí)、休假等方面予以適當(dāng)傾斜，努力營(yíng)造“尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的良好氛圍。建立健全激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性。

三是建立健全學(xué)習(xí)成果考核、評(píng)價(jià)、認(rèn)證制度。使學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育相互溝通，學(xué)歷教育以教育部門(mén)為主，培訓(xùn)以行業(yè)為主，建立完善對(duì)學(xué)習(xí)成績(jī)、成果、成就進(jìn)行考核、評(píng)估、發(fā)展的權(quán)威機(jī)構(gòu)，定期考核，統(tǒng)一發(fā)證。要建立企業(yè)終身學(xué)習(xí)指導(dǎo)中心，設(shè)立各種聯(lián)席會(huì)議制度。提出規(guī)劃，制定目標(biāo)想象，掌握動(dòng)態(tài)，指導(dǎo)工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。定期交流。成立“學(xué)習(xí)證件認(rèn)證中心”，對(duì)各種學(xué)習(xí)、進(jìn)修、培訓(xùn)的結(jié)果予以認(rèn)可并辦理學(xué)習(xí)證件的認(rèn)證手續(xù)等。

四是加強(qiáng)終身學(xué)習(xí)卡、知識(shí)帳戶(hù)制度建設(shè)。知識(shí)賬戶(hù)的功能在于可以詳細(xì)記錄一個(gè)管理者所接受的管理培訓(xùn)的類(lèi)別和強(qiáng)度，進(jìn)而可由管理者本人和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)動(dòng)態(tài)判斷其需要。從而有針對(duì)性地進(jìn)行補(bǔ)充。通過(guò)知識(shí)賬戶(hù)長(zhǎng)期跟蹤一個(gè)管理者的學(xué)業(yè)和職業(yè)生涯，以便及時(shí)給予知識(shí)賬戶(hù)擁有者以個(gè)性化的“打點(diǎn)滴”服務(wù)。終身學(xué)習(xí)并非虛無(wú)縹緲，知識(shí)賬戶(hù)就可以起到很好的監(jiān)控作用。同時(shí)，建立學(xué)分銀行試點(diǎn)，推行彈性學(xué)習(xí)制度，完善學(xué)分認(rèn)證制度，使之成為聯(lián)結(jié)高等職業(yè)教育、中等職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)，完善職業(yè)教育和普通教育的“立交橋”。

人力資源論文范文:經(jīng)濟(jì)學(xué)下人力資源的開(kāi)發(fā)透視論文

摘要：人力資源開(kāi)發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專(zhuān)門(mén)人才，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，由于它是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設(shè)，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)是一個(gè)投資與收益比例關(guān)系問(wèn)題，企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)投資時(shí)將面對(duì)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)將最大限度的評(píng)估投資的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，然后采取相應(yīng)措施降低風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取利潤(rùn)的最大化。

一、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)于企業(yè)而言也是一種投資，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下既然是一種投資就必然會(huì)有一系列的風(fēng)險(xiǎn)，總的來(lái)看企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)主要是員工流失和開(kāi)發(fā)低效或無(wú)效。

（一）核心員工流失

企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)出現(xiàn)的最大的風(fēng)險(xiǎn)后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識(shí)與技術(shù)，特別是企業(yè)高級(jí)管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)地流失，同時(shí)由于崗位的空缺，會(huì)影響到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；也會(huì)對(duì)士氣產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導(dǎo)致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對(duì)于一些掌握了企業(yè)技術(shù)、客戶(hù)等資料的核心員工，他們的流失將對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)更大的威脅。

（二）開(kāi)發(fā)低效或無(wú)效

人力資源開(kāi)發(fā)的目的是實(shí)現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)的員工是一個(gè)企業(yè)與員工雙贏的過(guò)程。

企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，或者是員工的知識(shí)與技能未得到提高；或者是開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)化不到位，員工未將其獲得的知識(shí)與技能服務(wù)于企業(yè)，都會(huì)會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)、時(shí)間、市場(chǎng)資源等方面的損失。企業(yè)沒(méi)有獲得相應(yīng)知識(shí)與技能要求的員工，原計(jì)劃的工作會(huì)隨之受到影響，導(dǎo)致的直接經(jīng)濟(jì)損失可以通過(guò)開(kāi)發(fā)成本測(cè)算出來(lái)，而間接的經(jīng)濟(jì)損失和其他方面的損失則無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量，但可以通過(guò)開(kāi)發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)的變化進(jìn)行間接反映。

二、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)

由于人力資源開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強(qiáng)的不確定性，企業(yè)在制定及實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)方案過(guò)程中，始終會(huì)面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識(shí)與技術(shù)的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調(diào)整、面臨著人才的競(jìng)爭(zhēng)等方面所產(chǎn)生的影響，如果企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時(shí)調(diào)整人力資源開(kāi)發(fā)策略，就會(huì)導(dǎo)致開(kāi)發(fā)滯后或開(kāi)發(fā)不對(duì)路，造成重大損失。

（二）零開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

零開(kāi)發(fā)是指企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀(guān)因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對(duì)員工組織了崗前培訓(xùn)，而不考慮員工上崗后的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開(kāi)發(fā)成本轉(zhuǎn)嫁給社會(huì)和員工個(gè)人，對(duì)員工進(jìn)行一種掠奪性的使用，僅僅是對(duì)其支付勞動(dòng)報(bào)酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場(chǎng)聘請(qǐng)，員工的崗位技能未得到提高，相應(yīng)的工作效率會(huì)直接受到影響，員工職業(yè)危機(jī)感加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開(kāi)發(fā)觀(guān)念指導(dǎo)的管理行為很難為企業(yè)提供相應(yīng)的人力資源保障。

（三）人力資源規(guī)劃不當(dāng)

沒(méi)有制定人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時(shí)性、簡(jiǎn)單化的特點(diǎn)，由此，人力資源配置會(huì)進(jìn)入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問(wèn)題時(shí)捉襟見(jiàn)肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化。人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問(wèn)題是開(kāi)發(fā)的盲目性、開(kāi)發(fā)內(nèi)容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對(duì)實(shí)際工作沒(méi)有什么指導(dǎo)意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓(xùn)輕開(kāi)發(fā)、重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)手段單一，缺乏整體的開(kāi)發(fā)部署，導(dǎo)致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，沒(méi)有充分考慮技術(shù)條件、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、目的性不明確，開(kāi)發(fā)的知識(shí)與技能不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

相對(duì)于零開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中另一種極端的做法是認(rèn)為開(kāi)發(fā)是萬(wàn)能的，管理者急功近利，希望通過(guò)一兩次的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目就能獲得一支精英隊(duì)伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時(shí)沒(méi)有考慮企業(yè)實(shí)際發(fā)展階段的需要、開(kāi)發(fā)對(duì)象的具體情況等因素，開(kāi)發(fā)目標(biāo)好高騖遠(yuǎn)、不切實(shí)際，完全由管理者一廂情愿的強(qiáng)制推行，這樣會(huì)使員工面臨較大的壓力，且產(chǎn)生一定的抵觸心理，因此效果不會(huì)很理想。

（四）人力資源開(kāi)發(fā)的執(zhí)行不力

在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的困難影響到項(xiàng)目的落實(shí)，如工作時(shí)間、個(gè)人時(shí)間與開(kāi)發(fā)時(shí)間的矛盾；開(kāi)發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問(wèn)題在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)沒(méi)有進(jìn)行充分的考慮，在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)沒(méi)有給予及時(shí)的調(diào)整，就會(huì)影響到項(xiàng)目正常進(jìn)程，使整個(gè)工作偏離預(yù)期的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)低效或無(wú)效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調(diào)與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)技能等方面未達(dá)到相關(guān)要求。

（五）缺乏內(nèi)部成長(zhǎng)通道

人力資源開(kāi)發(fā)除了提高員工的知識(shí)與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)知識(shí)與技能得以提高，員工會(huì)自覺(jué)主動(dòng)地向更專(zhuān)、更精的領(lǐng)域去學(xué)習(xí)與探索，會(huì)產(chǎn)生更高層次的追求。相應(yīng)地也會(huì)需要更多的提高綜合素質(zhì)的機(jī)會(huì)和施展才能的舞臺(tái)，希望自身的價(jià)值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認(rèn)可，如果管理者不關(guān)注員工變化了的需求，企業(yè)內(nèi)沒(méi)有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進(jìn)一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長(zhǎng)時(shí)間的失望過(guò)后，其產(chǎn)生的結(jié)果或者是辭職轉(zhuǎn)而尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，或者是員工意志消沉，喪失了追求個(gè)人理想的執(zhí)著，喪失了對(duì)工作的熱情，使前期的開(kāi)發(fā)效果歸于零。這樣的結(jié)果亦會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生一個(gè)示范效應(yīng)，使他們對(duì)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)持懷疑態(tài)度，對(duì)企業(yè)的人力資源政策產(chǎn)生不滿(mǎn)，后期的開(kāi)發(fā)工作會(huì)更難開(kāi)展。

三、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（一）制定有效的人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃

一個(gè)好的規(guī)劃應(yīng)該目標(biāo)明確、系統(tǒng)完整，可以動(dòng)態(tài)調(diào)整。開(kāi)發(fā)的目標(biāo)要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預(yù)先儲(chǔ)備專(zhuān)業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開(kāi)發(fā)內(nèi)容、時(shí)間上的要求，從內(nèi)容上來(lái)說(shuō)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計(jì)劃地進(jìn)行職業(yè)技能開(kāi)發(fā)，時(shí)間上對(duì)一名員工的培養(yǎng)要結(jié)合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行長(zhǎng)期的開(kāi)發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；動(dòng)態(tài)調(diào)控意味著管理者要密切注意企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人才供求、開(kāi)發(fā)對(duì)象等主要因素的變化情況，對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容、步驟、對(duì)象等方面進(jìn)行調(diào)整，保證開(kāi)發(fā)效果。公務(wù)員之家

（二）簽訂保證企業(yè)權(quán)益人力資源開(kāi)發(fā)合同

確定好開(kāi)發(fā)對(duì)象后，企業(yè)要與之簽訂開(kāi)發(fā)合同。合同條款一般包括開(kāi)發(fā)內(nèi)容、形式、時(shí)間及企業(yè)與員工之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系等，為防止員工專(zhuān)業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開(kāi)發(fā)后的員工應(yīng)在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間、違約后的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對(duì)員工產(chǎn)生紀(jì)律和經(jīng)濟(jì)方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經(jīng)濟(jì)賠償，減少企業(yè)的投資損失。開(kāi)發(fā)合同中一個(gè)重要的條款就是競(jìng)業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進(jìn)行有關(guān)規(guī)定，則在開(kāi)發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止的內(nèi)容以保障企業(yè)的權(quán)益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時(shí)可通過(guò)法律手段進(jìn)行保護(hù)。

（三）注重人才儲(chǔ)備

管理者要提前做好人才儲(chǔ)備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內(nèi)部組建工作團(tuán)隊(duì)，避免出現(xiàn)個(gè)人控制某個(gè)工作項(xiàng)目的狀況，工作就不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的離開(kāi)而出現(xiàn)中斷；除了團(tuán)隊(duì)建設(shè)還應(yīng)該注意人才的梯隊(duì)建設(shè)，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲(chǔ)備人才，當(dāng)?shù)谝惶蓐?duì)人員離開(kāi)時(shí)，后續(xù)梯隊(duì)的人員能夠迅速補(bǔ)充上來(lái)，保證工作能夠順利進(jìn)行。管理者要注意更新用人觀(guān)念，處理好人才為我所用與為我所有的關(guān)系，積極探索各種靈活的用人機(jī)制，建立人才信息庫(kù)，在需要時(shí)可迅速與相關(guān)人員取得聯(lián)系，通過(guò)聘請(qǐng)兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化和管理制度的建設(shè)

通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，并進(jìn)行配套的制度建設(shè)，以形成企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值體系，從精神層面上給予激勵(lì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，引導(dǎo)員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改變主要取決于上級(jí)決定的“伯樂(lè)相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過(guò)“賽馬”的方式由員工自己的才能來(lái)證明實(shí)力，為員工提供展示才能的“賽場(chǎng)”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（五）提高專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平

企業(yè)要有效的進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)就離不開(kāi)人力資源管理部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務(wù)水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關(guān)制度執(zhí)行是否規(guī)范、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能否有效落實(shí)等問(wèn)題，對(duì)他們的開(kāi)發(fā)特別是更新相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的重中之重。

人力資源論文范文:剖析新形勢(shì)下人力資源創(chuàng)新管理論文

摘要:在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特殊背景下,創(chuàng)新成為末來(lái)管理的主旋律,而企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新成為管理創(chuàng)新的主題。本文對(duì)新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵和特征,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)所需人才的類(lèi)型和素質(zhì)進(jìn)行論述,提出了在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞:新經(jīng)濟(jì)；人力資源；創(chuàng)新

一、新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵及特征

在美國(guó)《商業(yè)周刊》1996年12月30日發(fā)表的一組文章中,分析了20世紀(jì)90年代以來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡,發(fā)現(xiàn)了與以往大工業(yè)不同的發(fā)展趨勢(shì),即以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)大行其道,于是提出了美國(guó)開(kāi)始了新經(jīng)濟(jì)時(shí)期。美國(guó)所說(shuō)的新經(jīng)濟(jì)指的是已經(jīng)存在數(shù)年的兩種廣泛趨勢(shì):第一種是商業(yè)的全球化;第二種是信息技術(shù)革命。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家及其他理論學(xué)者對(duì)新經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行了深入、全面的研究,認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經(jīng)濟(jì)就等于信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、數(shù)字化經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)、生物經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)等等。狹義新經(jīng)濟(jì)是指美國(guó)于上個(gè)世紀(jì)90年代以后在技術(shù)進(jìn)步和全球化共同作用下所出現(xiàn)的一種相對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),它與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)區(qū)別就是在實(shí)現(xiàn)低通漲和低失業(yè)率較長(zhǎng)期并存的情況下的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)。

綜合上述對(duì)新經(jīng)濟(jì)涵義的解釋,筆者認(rèn)為:新經(jīng)濟(jì)是相對(duì)于“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”或“舊經(jīng)濟(jì)”而言的,是指在全球化資源配置和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)上,以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐,由高新科技產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng),以創(chuàng)新為核心,可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì),是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的一次大調(diào)整。

新經(jīng)濟(jì)的特征是:新經(jīng)濟(jì)是知識(shí)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是全球化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是科技化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是持續(xù)化的經(jīng)濟(jì)。

二、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需人才的類(lèi)型及素質(zhì)

新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),具有知識(shí)的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所需的人才,不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,下面就新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需人才的類(lèi)型及素質(zhì)作概要簡(jiǎn)述。

(一)創(chuàng)新性人才

創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題,新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì),創(chuàng)新化經(jīng)濟(jì)需要的是具有創(chuàng)新性的人才。首先隨著信息技術(shù)的發(fā)展,計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,電腦將取代一些機(jī)械性腦力勞動(dòng)。例如:信息的記憶、信息的檢索、復(fù)雜的計(jì)算等都可用計(jì)算機(jī)——完成。也就是說(shuō),計(jì)算機(jī)的應(yīng)用,不再要求我們有強(qiáng)的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創(chuàng)造意識(shí)和創(chuàng)造能力。其次在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,產(chǎn)品的知識(shí)含量增加,逐步形成知識(shí)產(chǎn)品。知識(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn),最重要的生產(chǎn)資料不是設(shè)備和工具,而是人的知識(shí)的能力,特別是人的創(chuàng)造能力。另外,商品的價(jià)值不再是勞動(dòng)者體力的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化,而是勞動(dòng)者知識(shí)的轉(zhuǎn)化。所以,要求勞動(dòng)者必須有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力。最后科技是第一生產(chǎn)力,科技的創(chuàng)新對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有巨大的推動(dòng)作用。據(jù)科學(xué)家研究,技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率,在20世紀(jì)初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯(lián)網(wǎng)后,將提高到90%。由此可見(jiàn),科技創(chuàng)新是發(fā)展的關(guān)鍵。唯有全面創(chuàng)新,包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等,才能維持經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要?jiǎng)?chuàng)造性人才。

(二)個(gè)性化人才

個(gè)性化人是創(chuàng)新過(guò)程的一種表現(xiàn)形式,任何一個(gè)創(chuàng)新計(jì)劃都體現(xiàn)出個(gè)性化的思想。在工業(yè)社會(huì),生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn),而在新經(jīng)濟(jì)社會(huì),生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化,甚至可能是單件生產(chǎn)。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,誰(shuí)能設(shè)計(jì)出個(gè)性化的適應(yīng)不同層次消費(fèi)者需要的產(chǎn)品,誰(shuí)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。所以,有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把新經(jīng)濟(jì)稱(chēng)為個(gè)性化經(jīng)濟(jì)。個(gè)性化經(jīng)濟(jì)需要個(gè)性化人才。所謂個(gè)性化人才,就是讓其個(gè)性得到充分發(fā)展。適合學(xué)什么,就讓其學(xué)什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長(zhǎng),就讓其在哪一方面發(fā)展,當(dāng)然,個(gè)性發(fā)展,并不是發(fā)展個(gè)人主義,更不是否定集體主義。個(gè)人的發(fā)展必須與社會(huì)的需求相復(fù)合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個(gè)人化發(fā)展的基本前提。

(三)復(fù)合型人才

所謂復(fù)合型人才,是指多種專(zhuān)業(yè)能力的復(fù)合,是社會(huì)科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合,是智力因素與非智力因素的復(fù)合。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代很多創(chuàng)造活動(dòng)是跨領(lǐng)域的,這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識(shí)和單一技能來(lái)實(shí)現(xiàn),它必須借助多種知識(shí)、多種技能的綜合運(yùn)用來(lái)完成。社會(huì)越發(fā)展,創(chuàng)造的復(fù)雜程度越高,高度復(fù)雜的創(chuàng)造需要高度發(fā)展的能力系統(tǒng),也就是對(duì)知識(shí)面的要求越來(lái)越寬。實(shí)際上,不用說(shuō)創(chuàng)造,在新經(jīng)濟(jì)社會(huì)就是應(yīng)付許多日常工作也離不開(kāi)綜合能力。日本學(xué)者有一個(gè)明確的表述,“單一能力時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了,只有具備綜合能力的人,才能在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中獲勝”。所以,復(fù)合型人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需要的人才,同時(shí)也是企業(yè)的稀缺資源,企業(yè)要努力的培養(yǎng)這種資源。

(四)合作型人才

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,許多項(xiàng)目只有通過(guò)合作的方式才能實(shí)現(xiàn)共贏,信息社會(huì)本身就是一個(gè)合作的組織,企業(yè)是鏈狀供應(yīng),銀行是網(wǎng)狀服務(wù),信息是網(wǎng)上共享,創(chuàng)新是網(wǎng)點(diǎn)協(xié)作,因此,新經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)人際關(guān)系高度社會(huì)化的社會(huì)。在這樣的社會(huì),需要更緊密的聯(lián)系和協(xié)作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發(fā)揮自己的力量,取得事業(yè)的成功。也就是說(shuō),在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,要從事科研、發(fā)明、創(chuàng)造,或從事生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng),靠一個(gè)人的力量難以完成。美國(guó)學(xué)者比恩等人認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)是工業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀(guān),而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的價(jià)值觀(guān)是合作。因此,合作型人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需的人才。

三、企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的創(chuàng)新

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人才的要求具有創(chuàng)新、個(gè)性化、復(fù)合型和合作的特點(diǎn),這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn),這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此,在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我國(guó)企業(yè)人力資源管理應(yīng)該根據(jù)新時(shí)期人才的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新,除了傳統(tǒng)人力資源管理制度,筆者認(rèn)為應(yīng)該強(qiáng)化以下幾個(gè)方面:

(一)營(yíng)造創(chuàng)新文化

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,創(chuàng)新和時(shí)尚已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)期的主題,企業(yè)的發(fā)展需要這種創(chuàng)新的理念來(lái)驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的人才觀(guān)是企業(yè)文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創(chuàng)新人才已成為企業(yè)最關(guān)切的問(wèn)題。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與科技高速發(fā)展而成長(zhǎng)起來(lái)的新一代員工,思想開(kāi)放、頭腦靈活、技術(shù)專(zhuān)精、自信自強(qiáng)、流動(dòng)性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業(yè)管理創(chuàng)新必須建立創(chuàng)新文化。企業(yè)應(yīng)致力于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)型的、充滿(mǎn)創(chuàng)新氣氛的開(kāi)放環(huán)境,以利于發(fā)明、創(chuàng)造和企業(yè)未來(lái)的技術(shù)研究與展望;提倡挑戰(zhàn)性思維。挑戰(zhàn)性思維鼓勵(lì)廣大員工對(duì)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)提出質(zhì)疑,不斷思考和創(chuàng)新,企業(yè)為此可能承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn),但企業(yè)這種文化氛圍和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)與失誤的態(tài)度會(huì)激發(fā)員工的創(chuàng)造性,增強(qiáng)員工的競(jìng)爭(zhēng)能力,并會(huì)以此吸引大批優(yōu)秀人才;設(shè)立共同的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立可以激起人們奮斗精神、愿為事業(yè)共同努力的目標(biāo),包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)等,在這樣的創(chuàng)新環(huán)境下,企業(yè)的發(fā)展才能適應(yīng)時(shí)代的需要。

(二)實(shí)行柔性管理

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿(mǎn)個(gè)性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的管理方式,運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念,依靠共同的信念、互動(dòng)的心靈進(jìn)行柔性管理,給員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和氣氛,給他們更多的授權(quán),讓他們成為工作的主人,不斷學(xué)習(xí),不斷提高,從而激發(fā)員工的創(chuàng)造欲,使?jié)撃芎吞熨x得到最大程度的發(fā)揮。

(三)企業(yè)與人才同成長(zhǎng)

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境,變化的環(huán)境使得企業(yè)的發(fā)展帶有很大的不確定性,因此新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才時(shí)刻在思考著個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯,因此,企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理的思路,將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合企業(yè)起來(lái),讓員工與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),也讓人才能夠分享企業(yè)的成果,讓人才能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值,具體強(qiáng)化的因素包括一下幾個(gè)方面:

個(gè)體成長(zhǎng)——員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不斷的追求,存在使個(gè)人能夠認(rèn)識(shí)到自己潛能的機(jī)會(huì)。

工作自主——建立一種工作環(huán)境,員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下完成交給他們的任務(wù)。

業(yè)務(wù)成就——完成的工作業(yè)績(jī)達(dá)到一種令個(gè)人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平,這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。

金錢(qián)財(cái)富——獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬,并使員工能夠分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)制成既要適合公司的發(fā)展又要與個(gè)體的業(yè)績(jī)掛鉤。公務(wù)員之家

(四)以人為本的管理理念

以人為本是在管理過(guò)程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發(fā)展,以便充分調(diào)動(dòng)所有職工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)獲得最大的效益。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才。人才是企業(yè)的最重要的資源,是主宰企業(yè)命運(yùn)的主人,企業(yè)將員工作為企業(yè)最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業(yè)員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開(kāi)發(fā)人力資源而開(kāi)展管理活動(dòng),激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神,從而實(shí)現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展,使企業(yè)的目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。人的全面和自在的發(fā)展是人本管理的精髓,更是企業(yè)人力資源管理的核心理念。

以人為本的管理需要培養(yǎng)一種親密、信任的人際關(guān)系,需要一種敬業(yè)、進(jìn)取和寬容的合作氛圍。企業(yè)文化是“以人為本”的企業(yè)管理思想基礎(chǔ),要努力培育共同的企業(yè)文化意意識(shí),共同的企業(yè)文化意識(shí)使得企業(yè)成員對(duì)企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值有著共同的理解,從而在行動(dòng)上達(dá)成共識(shí);共同的文化意識(shí)還使得企業(yè)的發(fā)展同經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)相吻合。企業(yè)的用人制度要充分考慮到員工的個(gè)性習(xí)慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營(yíng)造企業(yè)共同的文化、價(jià)值觀(guān)和行為規(guī)范的同時(shí),提倡各部門(mén)形成各自的特色。

四、結(jié)語(yǔ)

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化改變了衡量企業(yè)財(cái)富的標(biāo)準(zhǔn),知識(shí)成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn),作為知識(shí)承載者的人力資源,是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)的財(cái)富和資本,企業(yè)人力資源管理更成為其興旺發(fā)達(dá),保持恒久競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此,企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況,在深刻理解人力資源創(chuàng)新理念的基礎(chǔ)上,進(jìn)行積極探索和大膽嘗試,創(chuàng)造出適合本企業(yè)的人力資源管理模式。

人力資源論文范文:剖析企業(yè)人力資源再開(kāi)發(fā)為企業(yè)增值研究論文

論文摘要：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過(guò)獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分發(fā)揮員工能力以及人力資源開(kāi)發(fā)增值為組織創(chuàng)造價(jià)值。弄清戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，對(duì)于組織開(kāi)展有針對(duì)性的人力資源管理工作十分重要。

總之，通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織人力資源管理的戰(zhàn)略化，人力資源管理部門(mén)將由過(guò)去的成本中心變成效益中心。戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織價(jià)值創(chuàng)造和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉。

一、通過(guò)充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價(jià)值

充分發(fā)揮員工能力包括四個(gè)方面：一是通過(guò)人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；二是通過(guò)人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；三是通過(guò)有效的心理契約管理實(shí)現(xiàn)員工高承諾；四是通過(guò)有效的激勵(lì)最大程度地發(fā)揮員工的能力。

1、通過(guò)人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工效能最大程度的發(fā)揮。這是一種用人所長(zhǎng)，人盡其才，整體互補(bǔ)式的管理。在實(shí)際的管理過(guò)程中，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行合理的工作設(shè)計(jì)。在此基礎(chǔ)上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過(guò)人力資源的測(cè)試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長(zhǎng)的原則量才使用，實(shí)現(xiàn)人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。

2、通過(guò)人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略性的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的不是對(duì)員工績(jī)效的靜態(tài)的判斷，它注重的是對(duì)員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及組織整體績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理。從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定到績(jī)效考核的實(shí)施和績(jī)效改進(jìn)措施的落實(shí)，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)該形成一個(gè)PDCA的循環(huán)圈，在循環(huán)的過(guò)程中不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，不斷實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織績(jī)效的提高。它管理的是績(jī)效形成過(guò)程本身，不把獲得績(jī)效考核的結(jié)果作為管理過(guò)程的重點(diǎn)，而將發(fā)現(xiàn)和解決績(jī)效形成中的問(wèn)題作為管理的重點(diǎn)。

3、通過(guò)有效的心理契約管理實(shí)現(xiàn)員工高承諾。人力資源的一個(gè)重要特征就是它的能動(dòng)性，它蘊(yùn)含于作為生物個(gè)體的個(gè)人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)與員工達(dá)成有效的心理契約，保證了員工對(duì)組織的高承諾。在實(shí)施的過(guò)程中，組織可通過(guò)人力資源戰(zhàn)略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對(duì)員工的承諾，并通過(guò)人力資源管理的實(shí)踐逐步提高員工對(duì)組織的承諾，最終誘導(dǎo)出員工的企業(yè)公民行為，實(shí)現(xiàn)員工的社會(huì)化。

4、通過(guò)有效的激勵(lì)最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理注重內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)的平衡。一方面，它強(qiáng)調(diào)通過(guò)工作設(shè)計(jì)和員工的合理配置以及組織文化的建設(shè)讓員工通過(guò)工作本身獲得激勵(lì)，通過(guò)作為組織的一員獲得滿(mǎn)足。另一方面，它也重視物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工行為的重要影響，在薪酬戰(zhàn)略中充分注意其員工行為導(dǎo)向功能。而且，戰(zhàn)略人力資源管理特別關(guān)注內(nèi)外部激勵(lì)在一定條件下的轉(zhuǎn)化，并努力創(chuàng)造條件促其向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。

二、通過(guò)戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價(jià)值

人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個(gè)方面的功能：導(dǎo)向功能和凝聚功能。

1、導(dǎo)向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，將組織的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來(lái)。組織的工作分析、工作設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等各個(gè)方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)考慮問(wèn)題。而且，組織的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐都通過(guò)各自的方式有效地將組織的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)給全體員工（或未來(lái)的員工），將員工的期望、態(tài)度和行為有意識(shí)地導(dǎo)向組織的戰(zhàn)略方向。通過(guò)保持員工對(duì)組織貢獻(xiàn)方向的明確性、一致性，戰(zhàn)略人力資源管理為組織創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績(jī)效最佳。尤為重要的是，通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部匹配，組織可以形成強(qiáng)勢(shì)的主流文化，傳播明確的價(jià)值和行為取向，提高員工對(duì)組織的認(rèn)知和忠誠(chéng)，形成合力，從而為組織創(chuàng)造巨大的無(wú)形資產(chǎn)，使組織形成可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、通過(guò)獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價(jià)值

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據(jù)整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立動(dòng)態(tài)的招聘錄用管理系統(tǒng)。這樣，組織始終能對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實(shí)際的招聘需求發(fā)生時(shí)才開(kāi)始啟動(dòng)，實(shí)則內(nèi)外部人力資源供需的信息處理隨時(shí)都在進(jìn)行。這樣的招聘錄用是主動(dòng)的、有計(jì)劃的、系統(tǒng)的，因而也是快速高效，成本節(jié)約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進(jìn)的員工是合乎組織文化和績(jī)效要求的高承諾、高績(jī)效的“雙高”員工?！半p高”的實(shí)現(xiàn)，避免了組織因新進(jìn)員工達(dá)不到組織的要求而產(chǎn)生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識(shí)、技能、態(tài)度達(dá)不到組織要求而造成的績(jī)效損失及由此產(chǎn)生的培訓(xùn)費(fèi)用；新員工與組織文化的沖突而導(dǎo)致的員工承諾不足及高離職率帶來(lái)的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來(lái)的組織核心能力建設(shè)的困難等等。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計(jì)劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi)，二是讓不適合組織需要的員工離開(kāi)組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機(jī)制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合，在提高組織績(jī)效的同時(shí)不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿(mǎn)意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創(chuàng)造了條件。與此同時(shí)，及時(shí)淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)增值為組織創(chuàng)造價(jià)值

戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程變成一種人力資本的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。通過(guò)人力資本投資，企業(yè)可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產(chǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)現(xiàn)人力資本的增值首先是通過(guò)做好員工的職業(yè)生涯管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織根據(jù)組織戰(zhàn)略和員工測(cè)試的結(jié)果對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，并與員工進(jìn)行反復(fù)、充分的溝通，形成雙方認(rèn)可、切實(shí)可行的員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃。該計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中還可根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整。在員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)和員工共同努力，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。這種培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)因其目的明確、學(xué)以致用具有良好的效果和極高的投入產(chǎn)出比。

筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過(guò)獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價(jià)值。近年來(lái)，戰(zhàn)略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實(shí)務(wù)上也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是，對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，無(wú)論是在理論上還是在實(shí)務(wù)中都存在著許多認(rèn)識(shí)上的模糊和分歧。對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行澄清，對(duì)于組織有針對(duì)性地開(kāi)展人力資源管理工作具有十分重要的作用。

人力資源論文范文:VAR模型下人力資源服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)貿(mào)易研究論文

關(guān)鍵詞：人力資本；服務(wù)貿(mào)易；向量自回歸模型；（VAR模型）

內(nèi)容摘要：本文從人力資本角度出發(fā)，運(yùn)用協(xié)整和VAR模型分析人力資本與我國(guó)服務(wù)貿(mào)易出口的關(guān)系。結(jié)果表明人力資本是服務(wù)貿(mào)易出口增長(zhǎng)的Granger原因，它們之間存在長(zhǎng)期均衡關(guān)系；脈沖響應(yīng)分析揭示人力資本對(duì)服務(wù)出口額有穩(wěn)定持續(xù)的正的產(chǎn)出彈性，方差分解表明人力資本對(duì)服務(wù)出口的貢獻(xiàn)較大，占40%多。最后，文章就增加人力資本積累和促進(jìn)服務(wù)貿(mào)易發(fā)展提出了建議。

將人力資本理論應(yīng)用于貿(mào)易領(lǐng)域始于對(duì)“列昂惕夫之謎（LeontiefParadox，1956）”的求解開(kāi)始的。克拉維斯（I.B.Kravis，1956）認(rèn)為，列昂惕夫計(jì)算的資本只包括物質(zhì)資本而忽略了人力資本，若將忽略的人力資本部分加到有形資本當(dāng)中，就會(huì)得出美國(guó)出口資本密集型產(chǎn)品、進(jìn)口勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的結(jié)論，因此用勞動(dòng)力的差異性可以解釋里昂惕夫之謎。舒爾茨也用人力資本的差異解釋了國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)生的原因和一國(guó)對(duì)外貿(mào)易的類(lèi)型，即人力資本豐富的國(guó)家在知識(shí)和技術(shù)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口上具有比較優(yōu)勢(shì)，而人力資本比較缺乏的國(guó)家則處于比較劣勢(shì)。薩皮爾（A.Sapir，1982）通過(guò)一系列實(shí)證研究說(shuō)明，物質(zhì)豐裕的國(guó)家在運(yùn)輸服務(wù)貿(mào)易上擁有比較優(yōu)勢(shì)，而人力資本豐裕的國(guó)家在保險(xiǎn)和其它私人服務(wù)貿(mào)易上擁有比較優(yōu)勢(shì)。工業(yè)化國(guó)家由于物質(zhì)和人力資本都很豐富，因此擁有總的比較優(yōu)勢(shì)。但服務(wù)貿(mào)易的比較優(yōu)勢(shì)并不是靜態(tài)不變的，它會(huì)隨著物質(zhì)和人力資本的積累而發(fā)生變化。密爾文（Melvin，1989）指出，現(xiàn)代服務(wù)貿(mào)易是以人力資本密集型服務(wù)為主。由于人力資本是通過(guò)教育、培訓(xùn)以及研究開(kāi)發(fā)獲得的，因此服務(wù)貿(mào)易的比較優(yōu)勢(shì)完全取決于一個(gè)國(guó)家提供教育、培訓(xùn)、研究與開(kāi)發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施的能力。

相關(guān)文獻(xiàn)回顧

國(guó)內(nèi)關(guān)于人力資本與服務(wù)貿(mào)易關(guān)系的研究文獻(xiàn)十分僵乏。陳憲和程大中（2003）定性地論證人力資本是影響我國(guó)服務(wù)貿(mào)易發(fā)展的關(guān)鍵因素張燕（2005），從異質(zhì)型人力資本的角度出發(fā)研究人力資本與服務(wù)貿(mào)易比較優(yōu)勢(shì)的相關(guān)性，論證人力資本是決定服務(wù)貿(mào)易比較優(yōu)勢(shì)形成與轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵因素?？偟膩?lái)說(shuō)，我國(guó)關(guān)于人力資本理論的研究起步較晚，對(duì)人力資本和服務(wù)貿(mào)易關(guān)系的學(xué)術(shù)研究較為薄弱。針對(duì)這種現(xiàn)狀，本文將嘗試?yán)?985～2008年的時(shí)間序列數(shù)據(jù)，試用VAR模型對(duì)我國(guó)人力資本與服務(wù)出口之間的關(guān)系進(jìn)行定量分析，以期為我國(guó)服務(wù)貿(mào)易的發(fā)展提供借鑒。

模型及數(shù)據(jù)說(shuō)明

在已有的研究服務(wù)貿(mào)易影響因素的文獻(xiàn)中，多數(shù)選取GDP、FDI、世界人均GDP、匯率科研投入等等變量進(jìn)行研究。本文只將人力資本和歷年服務(wù)貿(mào)易出口額納入VAR模型，重點(diǎn)分析人力資本對(duì)服務(wù)貿(mào)易出口的動(dòng)態(tài)影響，揭示二者長(zhǎng)期均衡關(guān)系。

變量解釋與數(shù)據(jù)說(shuō)明。本文的變量包括服務(wù)貿(mào)易出口額（SEX）和人力資本（HM）。服務(wù)貿(mào)易出口總額數(shù)據(jù)是根據(jù)國(guó)家外匯管理局編的《中國(guó)國(guó)際收支平衡表》經(jīng)常項(xiàng)目下的服務(wù)貿(mào)易統(tǒng)計(jì)，按照前后口徑統(tǒng)一計(jì)算而得；人力資本（HM）的測(cè)度方法目前還沒(méi)有統(tǒng)一的口徑，本文用受教育年限法來(lái)計(jì)算。由于勞動(dòng)力人口中從業(yè)人員素質(zhì)的高低對(duì)經(jīng)濟(jì)效率產(chǎn)生最為直接的影響，因此人力資本用從業(yè)人口數(shù)與受教育年限乘積的累加值來(lái)衡量。其中，從業(yè)人口數(shù)和受教育年限數(shù)額是根據(jù)中國(guó)人口和就業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒（2009）中相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算而得。

向量自回歸模型（VAR）簡(jiǎn)介。本文試圖從長(zhǎng)期均衡關(guān)系研究我國(guó)人力資本與服務(wù)貿(mào)易的關(guān)系，而向量自回歸模型正是解決這個(gè)問(wèn)題最為合適的方法。向量自回歸（VAR）是基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)性質(zhì)建立模型，把系統(tǒng)中每一個(gè)內(nèi)生變量作為系統(tǒng)中所有內(nèi)生變量滯后值的函數(shù)來(lái)構(gòu)造模型，從而將單變量自回歸模型推廣到由多元時(shí)間序列變量組成的向量自回歸模型。

本文要處理的是2個(gè)變量間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，故采用含有2個(gè)變量滯后k期的非限制性向量自回歸模型（unrestrictedVAR）。用下式表示：Yt=μ+A1Yt-1+……+ApYt-p+μtμt～∏D（0，Ω）

其中，Yt為2×1階內(nèi)生當(dāng)期變量列向量，μ為2×1階常數(shù)項(xiàng)列向量，A1，……，Ap均為2×2階參數(shù)矩陣，μt～∏D（0，Ω）是2×1階隨機(jī)誤差列向量。

實(shí)證檢驗(yàn)

（一）平穩(wěn)性檢驗(yàn)

在現(xiàn)實(shí)中，許多經(jīng)濟(jì)變量是非平穩(wěn)的時(shí)間序列，如果使用傳統(tǒng)的計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法分析容易產(chǎn)生“偽回歸”問(wèn)題，協(xié)整的前提是各序列都是非平穩(wěn)時(shí)間序列，所以第一步對(duì)序列做平穩(wěn)性檢驗(yàn)。

單位根檢驗(yàn)結(jié)果（如表1）顯示，LNSEX、LNHM在5%的顯著性水平下都是非平穩(wěn)的，對(duì)它們進(jìn)行一階差分后仍然是非平穩(wěn)的，但是對(duì)它們進(jìn)行二階差分后發(fā)現(xiàn)都是平穩(wěn)的，所以L(fǎng)NSEX、LNHM~I（2）是二階單整序列。

（二）Granger因果關(guān)系檢驗(yàn)

由檢驗(yàn)結(jié)果（如表2）可知，除了2階的檢驗(yàn)結(jié)果不顯著外，滯后1階、滯后3階和4階時(shí)，人力資本是服務(wù)出口的Granger原因。這說(shuō)明人力資本的增加，從總體上能夠推動(dòng)服務(wù)出口的大幅增長(zhǎng)，而且這種促進(jìn)作用具有持續(xù)的增長(zhǎng)效應(yīng)。因此，國(guó)家應(yīng)繼續(xù)加大對(duì)教育的投資，增加我國(guó)人力資本存量，發(fā)揮人力資本的外部效應(yīng)，起到對(duì)貿(mào)易的促進(jìn)作用。

（三）協(xié)整檢驗(yàn)

對(duì)于Johansen協(xié)整檢驗(yàn)，采用最大特征根確定協(xié)整向量個(gè)數(shù)。由于J-J檢驗(yàn)是以VAR為基礎(chǔ)的檢驗(yàn)方法，檢驗(yàn)過(guò)程中涉及大量?jī)?nèi)生變量、外生變量的選擇，滯后階數(shù)、趨勢(shì)項(xiàng)、截距的確定，不同的選擇結(jié)果對(duì)計(jì)算結(jié)果將產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。為保證實(shí)證結(jié)果的客觀(guān)性，采用AIC和BIC準(zhǔn)則選擇VAR最優(yōu)滯后階數(shù)，根據(jù)計(jì)算結(jié)果最終確定VAR模型的最佳滯后期為1。協(xié)整檢驗(yàn)的具體結(jié)果如表3所示。公務(wù)員之家

協(xié)整檢驗(yàn)結(jié)果顯示，在5%顯著水平下，服務(wù)貿(mào)易出口與人力資本之間至少存在一個(gè)協(xié)整關(guān)系，即在研究的數(shù)據(jù)期間內(nèi)，這二者存在長(zhǎng)期均衡關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)整向量（如表4）為（1，-2.039887，-42.80263），即VEMt=LNSEX-2.039877LNHM-42.80263；其中，表示誤差序列，對(duì)其進(jìn)行ADF檢驗(yàn)，結(jié)果表明它為一個(gè)平穩(wěn)序列，說(shuō)明該方程所顯示的協(xié)整關(guān)系是顯著的，其長(zhǎng)期均衡關(guān)系式為：LNSEX=2.039887LNHM+42.80263

協(xié)整變量的參數(shù)代表彈性系數(shù)，反映變量間長(zhǎng)期穩(wěn)定的平均速率關(guān)系。從長(zhǎng)期看，人力資本每增長(zhǎng)1%，服務(wù)貿(mào)易出口增長(zhǎng)2.039887%；人力資本的邊際產(chǎn)出很大，對(duì)服務(wù)貿(mào)易出口促進(jìn)作用異常明顯。

（四）脈沖分析和方差分解

脈沖響應(yīng)函數(shù)是用來(lái)衡量隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差沖擊對(duì)其他變量當(dāng)前和未來(lái)取值的影響軌跡，它能夠比較直觀(guān)地刻畫(huà)出變量之間的動(dòng)態(tài)交互作用及效應(yīng)。

圖1顯示了LNSEX受到LNHM一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差單位的正沖擊后的脈沖響應(yīng)函數(shù)。從圖中可以看出，LNSEX在前2期無(wú)明顯反應(yīng)，在第2～4期小幅增長(zhǎng)，第4～8迅速大幅增長(zhǎng)，第8期以后增長(zhǎng)趨于平緩，到第10期時(shí)人力資本的響應(yīng)接近0.2，可見(jiàn)沖擊幅度比較大。由此可知，人力資本的正沖擊會(huì)帶給服務(wù)貿(mào)易出口額正面的影響，并且該影響具有較長(zhǎng)、較高的持續(xù)效應(yīng)。因此，應(yīng)該意識(shí)到人力資本在促進(jìn)服務(wù)貿(mào)易增長(zhǎng)方面的巨大作用，強(qiáng)化人力資本投資，提高人力資本水平，發(fā)揮人力資本的規(guī)模效應(yīng)和外部效應(yīng)，影響服務(wù)貿(mào)易出口及其前向、后向產(chǎn)業(yè)鏈條起到輻射、帶動(dòng)作用。

圖2顯示的是人力資本對(duì)服務(wù)貿(mào)易出口額的貢獻(xiàn)程度。從圖中可以看出，在不考慮服務(wù)出口額對(duì)自身貢獻(xiàn)率的情況下，人力資本對(duì)服務(wù)出口額的貢獻(xiàn)率在前4期小幅增長(zhǎng)，4期之后迅速上升，最高達(dá)到40%多。因此，可以認(rèn)為人力資本對(duì)服務(wù)貿(mào)易增長(zhǎng)有巨大的促進(jìn)作用。

人力資源論文范文:醫(yī)院人力資源成本限制剖析論文

隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)療服務(wù)的成本和價(jià)格、醫(yī)院的成本管理和控制已成為宏觀(guān)管理者和微觀(guān)管理者所共同關(guān)注的問(wèn)題。我國(guó)改革目前的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格體系，完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)補(bǔ)償機(jī)構(gòu)的核心是降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入的比重，建立起以成本為基礎(chǔ)的價(jià)格體系，人力資源成本是決定醫(yī)療價(jià)格服務(wù)體系的重要依據(jù)。作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本重要組成部分的人力資源成本，直接關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。盡管人力資源管理已得到管理理論界和實(shí)業(yè)界的普遍重視，人力資源會(huì)計(jì)研究與應(yīng)用在國(guó)內(nèi)外取得了一些重要成果，但對(duì)人力資源成本，尤其是醫(yī)院人力資源成本如何管理的研究鮮見(jiàn)大批成熟論文或論著出現(xiàn)。因而在實(shí)踐中，有的醫(yī)院管理者可能對(duì)人力資源投資的積極性很高，但對(duì)投資以后的收益卻沒(méi)有把握。因此，醫(yī)院人力資源的成本管理成為擺在管理者面前的一個(gè)亟待解決的課題，而解決這一課題的首要步驟就是構(gòu)建醫(yī)院人力資源成本管理體系。

一、人力資源成本內(nèi)容

人力資源，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源成本是指通過(guò)計(jì)算的方法來(lái)反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。醫(yī)院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機(jī)會(huì)成本、人員短缺成本和其他負(fù)面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來(lái)準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價(jià)值可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據(jù)成本核算的資料顯示，許多醫(yī)院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構(gòu)成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動(dòng)、協(xié)調(diào)和促進(jìn)人力資源的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹(shù)立科學(xué)的人才觀(guān)念

要強(qiáng)化人力資源成本管理的意識(shí)，加大宣傳力度，提高對(duì)人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識(shí)，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認(rèn)識(shí)到人力資源的成本問(wèn)題，絕非是簡(jiǎn)單的少花錢(qián)、多辦事的問(wèn)題，而是在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上都要用高水平的管理，來(lái)獲得最佳效益。

要堅(jiān)持合理引進(jìn)和使用人才，避免人才消費(fèi)上的誤區(qū)，片面唯學(xué)歷選拔人才的做法，直接結(jié)果只能是導(dǎo)致人力資源成本的相對(duì)增加。只要符合崗位規(guī)范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)把能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不要過(guò)于看重榮譽(yù)的光環(huán)，不唯學(xué)歷、不唯職稱(chēng)、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃

目前，許多醫(yī)院在自身的規(guī)模和效益上的前景規(guī)劃都相對(duì)比較清晰，但對(duì)于達(dá)到相應(yīng)業(yè)績(jī)目標(biāo)而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說(shuō)缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃。這種制度性規(guī)劃的缺失，勢(shì)必導(dǎo)致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規(guī)劃包括提高個(gè)體工作效率和減少冗員，尤其是通過(guò)提高員工素質(zhì)來(lái)壓縮人力資源成本規(guī)模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說(shuō)聘用未來(lái)型人才，這是使醫(yī)院提前跨越時(shí)代的關(guān)鍵。通過(guò)有效的人力資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過(guò)剩成本。

（三）建立合理的組織結(jié)構(gòu)

在醫(yī)院管理上，受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國(guó)的部門(mén)組織，在管理模式上政府化傾向嚴(yán)重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級(jí)結(jié)構(gòu)模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門(mén)職責(zé)功能等界定不清，體制上也沒(méi)有理順，需要通過(guò)改善管理流程再造來(lái)提高效率，降低醫(yī)院行政成本。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程設(shè)置機(jī)構(gòu)和配備相應(yīng)的人員，徹底改變臃腫的組織機(jī)構(gòu)。

首先，簡(jiǎn)化和合并功能部門(mén)，其方法是“兼、并、代、托、空”?！凹妗笔怯眉媛毜姆椒?，讓一個(gè)人干幾份事，壓縮醫(yī)院編制；“并”是根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少將部分部門(mén)加以合并，減少部門(mén)或職務(wù)名稱(chēng)；“代”表示代管，即當(dāng)醫(yī)院的某些功能不能獨(dú)立時(shí)，由其他部門(mén)或崗位代管；“托”是把醫(yī)院的某些功能委托給專(zhuān)職公司或機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；“空”是醫(yī)院必設(shè)的崗位，在找不到合適人選時(shí)可以空著，一旦發(fā)現(xiàn)合適人選，立即補(bǔ)上。

其次，實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對(duì)一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對(duì)操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個(gè)職位都要有明確的職位說(shuō)明，做到崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過(guò)組織調(diào)整和崗位設(shè)置。為員工施展才干提供相應(yīng)的平臺(tái)和發(fā)展空間，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，減少員工間的內(nèi)耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質(zhì)，控制人員流動(dòng)

要對(duì)員工進(jìn)行合理有效的培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，這實(shí)際上就是對(duì)醫(yī)院人力資產(chǎn)所進(jìn)行的一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，以實(shí)現(xiàn)其未來(lái)的增殖。醫(yī)院對(duì)人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)要有全面的計(jì)劃和系統(tǒng)的安排，針對(duì)醫(yī)院內(nèi)不同層次的人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)。如對(duì)中層以上管理人員，主要進(jìn)行管理理論、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)；對(duì)學(xué)科帶頭人，要根據(jù)學(xué)科發(fā)展及專(zhuān)業(yè)力量薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃地送到國(guó)內(nèi)外指明院校重點(diǎn)培養(yǎng)；對(duì)中初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，主要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范化學(xué)習(xí)及技術(shù)操作技能的培訓(xùn)。

就管理效率來(lái)看，醫(yī)院內(nèi)外適度的人員流動(dòng)可以促進(jìn)員工間的競(jìng)爭(zhēng)，提高整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對(duì)增強(qiáng)醫(yī)院活力有很大的好處。但過(guò)于頻繁的、不必要的人員流動(dòng)卻會(huì)給醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)消極影響。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人員的穩(wěn)定是相對(duì)的，流動(dòng)是絕對(duì)的。但流動(dòng)必須控制在一個(gè)相對(duì)合理的范圍內(nèi)，員工隊(duì)伍的流動(dòng)分為一般員工的流動(dòng)和人才的流動(dòng)。對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，一般員工的流動(dòng)不會(huì)帶來(lái)多大的影響，最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失，導(dǎo)致知識(shí)資產(chǎn)外流，大量核心技術(shù)被帶走，醫(yī)院容易形成“知識(shí)孤島”或“諸侯割據(jù)”的局面，導(dǎo)致整體協(xié)調(diào)困難和效率下降。因此，針對(duì)這一現(xiàn)象，就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，采取切實(shí)有效的措施，建立一套管理辦法和激勵(lì)方案，保證人才隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。

（五）實(shí)行靈活的薪資分配制，控制成本

對(duì)于不同的人力資源，可以根據(jù)收益與費(fèi)用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實(shí)行靈活的分配制度。對(duì)于醫(yī)院這種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才聚集的部門(mén)，必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中可以實(shí)行年薪制、科研成果的利潤(rùn)比例提成制、節(jié)約成本獎(jiǎng)勵(lì)制等多種分配制度。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會(huì)平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，又要考慮醫(yī)院行業(yè)特性、崗位設(shè)置情況，既要考慮員工個(gè)體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫(yī)院經(jīng)濟(jì)承受能力、成本效益。公務(wù)員之家

（六）有效的績(jī)效評(píng)估與考核

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)80∶20效率法則，它體現(xiàn)了少的投入可以得到多的產(chǎn)出。運(yùn)用這一理念，在管理活動(dòng)中就應(yīng)充分調(diào)動(dòng)關(guān)鍵因素——人的主觀(guān)能動(dòng)性，以決定整個(gè)醫(yī)院的效率、產(chǎn)出和盈虧?？?jī)效考核要以全成本核算管理為基礎(chǔ)，在全成本核算實(shí)施方案中嚴(yán)格控制非業(yè)務(wù)性開(kāi)支，有效降低醫(yī)院和科室的運(yùn)行成本。通過(guò)建立科學(xué)、公正、公開(kāi)的績(jī)效考核制度和嚴(yán)格有效的考核淘汰制度，會(huì)大幅減少人力資源的使用成本和其他不必要的負(fù)面成本，同時(shí)還有助于提高醫(yī)院的整體社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，是人力資源成本控制的重要保障。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著人口老齡化的加劇、新的醫(yī)學(xué)知識(shí)和技術(shù)不斷涌現(xiàn)、患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量期望的不斷提高，醫(yī)院作為最復(fù)雜社會(huì)組織管理和運(yùn)營(yíng)的難度也越來(lái)越大。醫(yī)院的管理者們必須把加強(qiáng)人力資源管理和控制人力資源成本放在醫(yī)院管理的重要位置，更新觀(guān)念，積極完善醫(yī)院的人力資源管理與開(kāi)發(fā)機(jī)制，以最終達(dá)到增強(qiáng)現(xiàn)代醫(yī)院的綜合實(shí)力。

人力資源論文范文:剖析構(gòu)筑旅行社人力資源管理系統(tǒng)方案論文

[摘要]本文通過(guò)分析研究我國(guó)旅行社人力資源的現(xiàn)狀和人力資源管理所面臨的問(wèn)題，結(jié)合旅行社的具體特點(diǎn)，提出只有采用可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的旅行社人力資源管理體系，才能促進(jìn)我國(guó)旅行社行業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展，吸引和留住核心人才，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)旅行社走向成功。最后，提出了構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的旅行社人力資源管理體系的具體措施。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；可持續(xù)發(fā)展；旅行社

一、中國(guó)旅行社人力資源管理所面臨的問(wèn)題

(一)旅行社人力資源結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡

目前，我國(guó)旅行社人力資源中存在的一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題就是人力資源結(jié)構(gòu)失衡。這種失衡體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)學(xué)歷結(jié)構(gòu)。旅行社業(yè)的發(fā)展呼喚著素質(zhì)高、外語(yǔ)好、專(zhuān)業(yè)知識(shí)扎實(shí)、一專(zhuān)多能的復(fù)合型人才，而目前的旅行社行業(yè)，導(dǎo)游隊(duì)伍中本科以上學(xué)歷的僅占從業(yè)人員總量的18．9％，旅行社經(jīng)理隊(duì)伍中這個(gè)比例也僅為26．9％。(2)等級(jí)結(jié)構(gòu)。中國(guó)目前旅行社的導(dǎo)游隊(duì)伍中，充斥著大量低水平的導(dǎo)游人員，高等級(jí)的導(dǎo)游卻太少(中、高、特級(jí)導(dǎo)游的人數(shù)總和比例尚不到4％，特級(jí)導(dǎo)游人員全國(guó)只有27人)，這與中國(guó)潛力巨大的旅游市場(chǎng)不太匹配，而且還會(huì)導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)重的后果一一高級(jí)導(dǎo)游的流動(dòng)率過(guò)高。(3)語(yǔ)種結(jié)構(gòu)。目前，中文導(dǎo)游的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到供需平衡，在有些地方甚至供大于求；但外語(yǔ)導(dǎo)游卻供不應(yīng)求，尤其是一些小語(yǔ)種導(dǎo)游的數(shù)量更是缺乏(見(jiàn)下表)。(4)地區(qū)分布結(jié)構(gòu)。中國(guó)東部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平大大高于中西部地區(qū)，旅游資源卻大多數(shù)分布在中西部地區(qū)。也就是說(shuō)，在旅游業(yè)的發(fā)展方面，東西部各有優(yōu)勢(shì)。但在導(dǎo)游人員的分布上，東部10省(市)和中西部21省(區(qū)、市)基本上各占一半(分別為51．3％和48．7％)，很明顯的比例失調(diào)。(5)專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)。從橫向看，旅行社人力資源存在著嚴(yán)重的專(zhuān)業(yè)缺口問(wèn)題。主要表現(xiàn)為既有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)又具有較高理論水平的旅游人才難覓。

(二)機(jī)制不靈活，人員流失嚴(yán)重

只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能留住人才，提高旅游人力資源配置的效益。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)旅行社行業(yè)的人才流失現(xiàn)象非常普遍。在導(dǎo)游人員中，不同等級(jí)的導(dǎo)游人員流失率也各不相同，持資格證書(shū)者和特級(jí)導(dǎo)游員流失率較高，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)導(dǎo)游人員流失率較低。在持導(dǎo)游資格證書(shū)、等級(jí)證書(shū)的人員中，目前已不再?gòu)氖聦?dǎo)游工作的有65471人，占33．2％。其中，持資格證書(shū)人員的流失率為45．3％，持初級(jí)導(dǎo)游員證書(shū)人員的流失率為6．4％，持中級(jí)導(dǎo)游員證書(shū)人員的流失率為14．6％，持高級(jí)導(dǎo)游員證書(shū)人員的流失率為10．1％，持特級(jí)導(dǎo)游員證書(shū)人員的流失率為37％。

(三)對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)不清，缺乏專(zhuān)門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)與管理人才

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)旅行社還沒(méi)有設(shè)立人力資源部，而是把人力資源管理與行政管理歸屬于一個(gè)部門(mén)，缺乏人力資源開(kāi)發(fā)與管理的專(zhuān)門(mén)人才。通常由辦公室的行政人員承擔(dān)規(guī)劃、招聘、考核、薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的工作，忽視業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求對(duì)人才的要求，不重視人才的培訓(xùn)，低水平激勵(lì)，把人力資源等同于一般資源看待。

二、可持續(xù)發(fā)展的旅行社人力資源管理體系的構(gòu)建

(一)確立人力資源管理的戰(zhàn)略地位

快速多變的環(huán)境和動(dòng)態(tài)的需求對(duì)企業(yè)人力資源管理提出了越來(lái)越高的要求，如果人力資源管理仍然停留在運(yùn)營(yíng)(職能)層面，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展對(duì)人力資源的需求，企業(yè)就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因?yàn)槿肆Y源的瓶頸狀況而處于下風(fēng)。只有從戰(zhàn)略的高度思考企業(yè)的人力資源問(wèn)題，才可能使企業(yè)的人力資源管理職能不偏離企業(yè)的整體發(fā)展方向，企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也具有了人力資源保障。也只有從戰(zhàn)略的高度審視人力資源的狀況，才能真正將企業(yè)的人力資源管理融入行業(yè)的人力資源管理體系，保證人力資源的可持續(xù)性。

在一年中的不同時(shí)間段，旅行社對(duì)旅游專(zhuān)業(yè)人才的需求是不均衡的。如果不把人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度，一到旅游旺季旅行社就招聘人員，而一到旅游淡季卻又解聘人員，從而造成員工更迭頻繁，忠誠(chéng)度下降，既增加了旅行社的人工成本，也損害了旅行社的聲譽(yù)。而實(shí)行人力資源管理戰(zhàn)略就可以避免這種狀況。通過(guò)分析旅行社的內(nèi)外環(huán)境和相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，保持一定量的人力資源儲(chǔ)備，或者提前招聘、租借一些臨時(shí)人員等都可以解決這一問(wèn)題。

(二)對(duì)人力資源實(shí)行分層分類(lèi)管理

按“價(jià)值性”和“唯一性”兩個(gè)維度將企業(yè)的人力資源劃分為四種形式：獨(dú)特性、輔助性、核心和通用性人力資源(見(jiàn)下圖)，針對(duì)不同的人力資源采取不同的管理政策。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為關(guān)鍵的是核心人力資源，他們直接關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗，因此企業(yè)要盡最大可能留住和激勵(lì)核心人力資源。

從前面的資料可以看出，導(dǎo)游人員的流失率是相當(dāng)高的，流失率最高的又恰好是頭和尾西部分——持導(dǎo)游員資格證書(shū)的(45．3％)和持高級(jí)、特級(jí)導(dǎo)游員證書(shū)的(分別為10．1％和37％)導(dǎo)游員。這其中固然有地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平失衡的原因，更多的還是因?yàn)槁眯猩鐩](méi)有對(duì)其擁有的人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)管理，或者做得不到位。持導(dǎo)游員資格證書(shū)的員工流失嚴(yán)重可以解釋為有許多人報(bào)考導(dǎo)游員并非出于職業(yè)選擇，而是為了享受?chē)?guó)家優(yōu)惠政策(如游覽景點(diǎn)可以免門(mén)票等)或出于一時(shí)的興趣；但高級(jí)導(dǎo)游和特級(jí)導(dǎo)游的高流失率就與旅行社對(duì)他們的管理和激勵(lì)嚴(yán)重缺位有直接關(guān)系，而他們正是旅行社的核心人力資源。

(三)建立完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)并保持合理的員工交換率

企業(yè)人力資源的流動(dòng)有兩種方式：內(nèi)部流動(dòng)(如升遷、輪崗等)和內(nèi)外流動(dòng)(如招聘、辭退等)。對(duì)可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體系來(lái)說(shuō)，人力資源的流動(dòng)要兼顧內(nèi)部流動(dòng)和外部流動(dòng)，尤其是企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)機(jī)制。員工的內(nèi)部流動(dòng)具有許多優(yōu)點(diǎn)，如可以減少招聘和培訓(xùn)員工的費(fèi)用，提高組織對(duì)員工的吸引力和員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度等。而且適當(dāng)?shù)膯T工內(nèi)部流動(dòng)可以使組織充滿(mǎn)活力，保持員工的創(chuàng)造性張力，減輕他們對(duì)重復(fù)性工作的厭倦程度，同時(shí)也間接地為企業(yè)儲(chǔ)備了人力資源。但僅僅依靠員工的內(nèi)部流動(dòng)尚不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人力資源的需求。企業(yè)必須定期、不定期地淘汰一些績(jī)效不佳的員工(如采用末位淘汰制等方法)，同時(shí)從外部招聘新的員工來(lái)補(bǔ)充。通過(guò)員工內(nèi)外交換，可以激勵(lì)員工努力工作，給企業(yè)注入新鮮血液，使企業(yè)獲得新思想和新觀(guān)念。

(四)建立以信息管理為基礎(chǔ)的知識(shí)管理體系

人力資源管理離不開(kāi)大量數(shù)據(jù)與信息的收集，在可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體系中，僅有信息管理還不夠，企業(yè)必須具備知識(shí)管理的能力，把企業(yè)信息上升為企業(yè)知識(shí)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。通過(guò)建立知識(shí)管理平臺(tái)，形成知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)。

旅行社經(jīng)營(yíng)的路線(xiàn)通常有很多條，有地方的、跨區(qū)域的、全國(guó)范圍的以及國(guó)外的線(xiàn)路，只靠單個(gè)導(dǎo)游人員從書(shū)本上獲得的有限知識(shí)是無(wú)法滿(mǎn)足游客和旅行社發(fā)展需要的。旅行社可以通過(guò)組建知識(shí)管理網(wǎng)絡(luò)，將游客需求、導(dǎo)游員已有的知識(shí)加上每一次導(dǎo)游所積累的經(jīng)驗(yàn)等信息整合成為旅行社的獨(dú)特知識(shí)，并將該知識(shí)管理網(wǎng)絡(luò)向員工開(kāi)放，使每一位導(dǎo)游人員都成為多面手。同時(shí)，旅行社也可以在需要時(shí)從系統(tǒng)里找到足夠的信息支持來(lái)解決某些突發(fā)事件。

(五)重視企業(yè)教育，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，其核心是企業(yè)教育。對(duì)旅行社而言，企業(yè)教育除了正常的導(dǎo)游人員和經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、年審培訓(xùn)之外，還應(yīng)包括有目的地安排導(dǎo)游人員的輪崗(如導(dǎo)游線(xiàn)路輪換)等，這也是完善內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的一部分。這樣，不但可以消除導(dǎo)游人員對(duì)固定工作的厭倦感，提高工作積極性，同時(shí)也要求他們不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步，既滿(mǎn)足了他們職業(yè)生涯發(fā)展的要求，增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，又保證了旅行社的未來(lái)發(fā)展前景。隨著中國(guó)加入WTO，越來(lái)越多的國(guó)家對(duì)中國(guó)開(kāi)放其旅游市場(chǎng)，使得中國(guó)公民有了更多的旅游目的地選擇，同時(shí)這也給我國(guó)的旅行社提出了更大的挑戰(zhàn)。只有通過(guò)持續(xù)的企業(yè)教育和員工學(xué)習(xí)，使旅行社的導(dǎo)游人員和經(jīng)理人員素質(zhì)不斷提升，才能滿(mǎn)足這種持續(xù)增長(zhǎng)的需要。

(六)構(gòu)建區(qū)域(地方)乃至全國(guó)的旅游人力資源管理體系

目前，中國(guó)每年有兩個(gè)黃金周以及一個(gè)春節(jié)長(zhǎng)假。在這些時(shí)段內(nèi)，出游的居民數(shù)量非常大，旅行社的接待能力經(jīng)常達(dá)到飽和甚至超負(fù)荷狀態(tài)，對(duì)導(dǎo)游人員的爭(zhēng)奪也會(huì)達(dá)到白熱化程度。但對(duì)導(dǎo)游人員短時(shí)間內(nèi)的過(guò)度無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)從整體上給當(dāng)?shù)氐穆眯猩缧袠I(yè)造成損害，不利于行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且也無(wú)法保證導(dǎo)游的質(zhì)量，每年大量的游客投訴就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。這些問(wèn)題的產(chǎn)生雖然有導(dǎo)游人員道德缺失、主管部門(mén)監(jiān)管不力等諸多因素，但根本原因還是對(duì)旅游從業(yè)人員的系統(tǒng)化管理問(wèn)題。單從一個(gè)旅行社的角度出發(fā)是難以解決導(dǎo)游人員短期失衡與長(zhǎng)期平衡的矛盾，只有通過(guò)組建區(qū)域(地方)旅游人力資源管理體系，將單個(gè)旅行社的人力資源納入系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行管理和調(diào)配，才能從根本上保障導(dǎo)游人員的長(zhǎng)期均衡。公務(wù)員之家

三、結(jié)論

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取有兩條不同的途徑——外部途徑(外生戰(zhàn)略學(xué)派)和內(nèi)部途徑(內(nèi)生戰(zhàn)略學(xué)派)，實(shí)踐中企業(yè)的發(fā)展必然是外部途徑和內(nèi)部途徑的統(tǒng)一。企業(yè)一方面需要進(jìn)行理性的外部行業(yè)選擇和對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)的準(zhǔn)確把握；另一方面又需要依靠不斷苦練內(nèi)功來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。只有兩者兼?zhèn)涞钠髽I(yè)才能夠在目趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出。人力資源管理是旅行社獲取內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑之一，而可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體系也綜合考慮了旅行社外部的人力資源狀況，特別是行業(yè)內(nèi)的人力資源狀況，因此它也兼?zhèn)渫獠客緩降男再|(zhì)。內(nèi)外結(jié)合，可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略促進(jìn)旅行社發(fā)展也就理所當(dāng)然。

人力資源論文范文:構(gòu)筑和諧醫(yī)院人力資源管理探求論文

[摘要]目前，我國(guó)醫(yī)院的人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能有限，不能為醫(yī)院的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源和服務(wù)，很大程度上影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)。因此，應(yīng)該通過(guò)加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理來(lái)構(gòu)建和諧醫(yī)院。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；問(wèn)題；對(duì)策機(jī)制

現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門(mén)僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門(mén)，職能范圍局限，在很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高，客觀(guān)上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)上來(lái)，已成為深化人事制度改革、推動(dòng)衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過(guò)程中擺在人事干部面前的一個(gè)重要課題。

1和諧醫(yī)院開(kāi)展人力資源管理的意義

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅(jiān)持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)上來(lái)，已成為深化人事制度改革、推動(dòng)衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展的一個(gè)重要課題。相對(duì)于醫(yī)院的資金、醫(yī)療設(shè)施、技術(shù)、醫(yī)藥等物的資源來(lái)說(shuō)，人是主動(dòng)的、具有創(chuàng)造性的資源。所以，人力資源是一個(gè)醫(yī)院最重要、最有競(jìng)爭(zhēng)力的資本，高效的人力資源管理對(duì)一個(gè)醫(yī)院的生存與發(fā)展意義重大。

2醫(yī)院人力資源管理存在的問(wèn)題

2.1人力資源管理體制落后

當(dāng)前，許多醫(yī)院還未真正成為醫(yī)療市場(chǎng)的主體，尚無(wú)規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制，其運(yùn)行仍然由行政部門(mén)干預(yù)，導(dǎo)致各部門(mén)之間的合作不順暢，病人投訴現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。其次，部門(mén)職能沒(méi)有清晰地界定，導(dǎo)致出現(xiàn)職責(zé)的真空地帶，輔助科室不能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供強(qiáng)有力的工作支持。改革宜讓行政部門(mén)簡(jiǎn)政放權(quán)，擴(kuò)大醫(yī)院的用人自主權(quán)。

2.2人才流動(dòng)機(jī)制不完善

盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心、人力資源中介公司，專(zhuān)業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動(dòng)起來(lái)還是非常困難。有些人才想流動(dòng)，原單位卻不同意，招聘單位有條件的可重新建檔，無(wú)條件的只能臨時(shí)聘用，對(duì)于檔案調(diào)不進(jìn)來(lái)的人，戶(hù)口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問(wèn)題，還有社會(huì)保險(xiǎn)等對(duì)于想流動(dòng)的人才都是一種擔(dān)心，如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善，必然制約整個(gè)人力資源管理。

3構(gòu)建和諧醫(yī)院，加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策機(jī)制

3.1明確醫(yī)院人力資源管理的目的

要加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理，必須首先明確為何而管的問(wèn)題，才能解決如何管理的問(wèn)題。作為新時(shí)期醫(yī)院的人力資源管理，必須對(duì)社會(huì)改革有清醒的認(rèn)識(shí)，要樹(shù)立正確的人事管理宗旨，即人事管理就是為了增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，使醫(yī)院在現(xiàn)階段或?qū)?lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，進(jìn)而能在某一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。

3.2強(qiáng)化“以人為本”的管理意識(shí)

構(gòu)建和諧醫(yī)院必須始終把“人”作為管理的核心，強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)化“人本管理”意識(shí)，建立醫(yī)院與社會(huì)之間、領(lǐng)導(dǎo)之間、上下級(jí)之間、機(jī)關(guān)與科室之間、后勤與臨床一線(xiàn)之間、醫(yī)務(wù)人員與患者之間，以及人與環(huán)境之間的和諧關(guān)系，不斷完善科學(xué)有效的用人機(jī)制、育人機(jī)制和勵(lì)人機(jī)制，從政策上促進(jìn)、從制度上保證醫(yī)院的創(chuàng)造活力，大力營(yíng)造醫(yī)務(wù)人員干事業(yè)、成事業(yè)的氛圍。

3.3建立科學(xué)合理的用人機(jī)制

選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的關(guān)鍵，是構(gòu)建和諧醫(yī)院的重要基礎(chǔ)和根本保證。只有建立公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人用人機(jī)制，并進(jìn)行有效的實(shí)施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)，也才能有效地緩解緊張的醫(yī)患關(guān)系。公開(kāi)就是對(duì)所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開(kāi)選拔任用，又要敢于面向社會(huì)公開(kāi)招聘，選擇醫(yī)德作風(fēng)過(guò)硬的醫(yī)生到醫(yī)院工作,競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)就是要允許一個(gè)崗位有多人應(yīng)聘，通過(guò)優(yōu)勝劣汰來(lái)選拔與崗位要求匹配的最佳人選。

3.4完善培養(yǎng)計(jì)劃，健全激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建合理的人才隊(duì)伍

一方面通過(guò)進(jìn)一步完善醫(yī)師考核方法，發(fā)掘一批立志臨床工作、潛心醫(yī)術(shù)的青年醫(yī)師，在部分科室中挑選幾位杰出的科主任，作為院優(yōu)秀的臨床導(dǎo)師，制訂明確的培養(yǎng)計(jì)劃，2～3年后醫(yī)院組織專(zhuān)家進(jìn)行考核(理論和手術(shù))，通過(guò)考核者對(duì)導(dǎo)師和培養(yǎng)對(duì)象予以重獎(jiǎng)，未通過(guò)者根據(jù)實(shí)際情況對(duì)導(dǎo)師和培養(yǎng)者給予一定的處罰，為醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另一方面，加強(qiáng)對(duì)輪轉(zhuǎn)醫(yī)師考核，嚴(yán)格執(zhí)行淘汰制度。公務(wù)員之家

人力資源的合理配置與適當(dāng)流動(dòng)是企業(yè)管理的重要范疇,而作為整個(gè)健康產(chǎn)業(yè)鏈中最重要因素之一的醫(yī)務(wù)人才,一直是醫(yī)療管理的核心內(nèi)容之一。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入以及整個(gè)社會(huì)市場(chǎng)化程度的日益提高，人才、資金的頻繁流動(dòng)已經(jīng)成為價(jià)值規(guī)律的重要外在表現(xiàn)。醫(yī)療人才的合理流動(dòng)不僅能夠成為醫(yī)院正常運(yùn)作的潤(rùn)滑劑，而且也是保持醫(yī)療機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉之一。

人力資源論文范文:探究企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)防方案論文

摘要：人力資源開(kāi)發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專(zhuān)門(mén)人才，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，由于它是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設(shè)，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)是一個(gè)投資與收益比例關(guān)系問(wèn)題，企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)投資時(shí)將面對(duì)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)將最大限度的評(píng)估投資的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，然后采取相應(yīng)措施降低風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取利潤(rùn)的最大化。

一、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)于企業(yè)而言也是一種投資，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下既然是一種投資就必然會(huì)有一系列的風(fēng)險(xiǎn)，總的來(lái)看企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)主要是員工流失和開(kāi)發(fā)低效或無(wú)效。

（一）核心員工流失

企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)出現(xiàn)的最大的風(fēng)險(xiǎn)后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識(shí)與技術(shù)，特別是企業(yè)高級(jí)管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)地流失，同時(shí)由于崗位的空缺，會(huì)影響到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；也會(huì)對(duì)士氣產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導(dǎo)致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對(duì)于一些掌握了企業(yè)技術(shù)、客戶(hù)等資料的核心員工，他們的流失將對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)更大的威脅。

（二）開(kāi)發(fā)低效或無(wú)效

人力資源開(kāi)發(fā)的目的是實(shí)現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)的員工是一個(gè)企業(yè)與員工雙贏的過(guò)程。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，或者是員工的知識(shí)與技能未得到提高；或者是開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)化不到位，員工未將其獲得的知識(shí)與技能服務(wù)于企業(yè)，都會(huì)會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)、時(shí)間、市場(chǎng)資源等方面的損失。企業(yè)沒(méi)有獲得相應(yīng)知識(shí)與技能要求的員工，原計(jì)劃的工作會(huì)隨之受到影響，導(dǎo)致的直接經(jīng)濟(jì)損失可以通過(guò)開(kāi)發(fā)成本測(cè)算出來(lái)，而間接的經(jīng)濟(jì)損失和其他方面的損失則無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量，但可以通過(guò)開(kāi)發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)的變化進(jìn)行間接反映。

二、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)

由于人力資源開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強(qiáng)的不確定性，企業(yè)在制定及實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)方案過(guò)程中，始終會(huì)面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識(shí)與技術(shù)的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調(diào)整、面臨著人才的競(jìng)爭(zhēng)等方面所產(chǎn)生的影響，如果企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時(shí)調(diào)整人力資源開(kāi)發(fā)策略，就會(huì)導(dǎo)致開(kāi)發(fā)滯后或開(kāi)發(fā)不對(duì)路，造成重大損失。

（二）零開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

零開(kāi)發(fā)是指企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀(guān)因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對(duì)員工組織了崗前培訓(xùn)，而不考慮員工上崗后的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開(kāi)發(fā)成本轉(zhuǎn)嫁給社會(huì)和員工個(gè)人，對(duì)員工進(jìn)行一種掠奪性的使用，僅僅是對(duì)其支付勞動(dòng)報(bào)酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場(chǎng)聘請(qǐng)，員工的崗位技能未得到提高，相應(yīng)的工作效率會(huì)直接受到影響，員工職業(yè)危機(jī)感加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開(kāi)發(fā)觀(guān)念指導(dǎo)的管理行為很難為企業(yè)提供相應(yīng)的人力資源保障。

（三）人力資源規(guī)劃不當(dāng)

沒(méi)有制定人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時(shí)性、簡(jiǎn)單化的特點(diǎn)，由此，人力資源配置會(huì)進(jìn)入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問(wèn)題時(shí)捉襟見(jiàn)肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化。人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問(wèn)題是開(kāi)發(fā)的盲目性、開(kāi)發(fā)內(nèi)容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對(duì)實(shí)際工作沒(méi)有什么指導(dǎo)意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓(xùn)輕開(kāi)發(fā)、重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)手段單一，缺乏整體的開(kāi)發(fā)部署，導(dǎo)致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，沒(méi)有充分考慮技術(shù)條件、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、目的性不明確，開(kāi)發(fā)的知識(shí)與技能不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

相對(duì)于零開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中另一種極端的做法是認(rèn)為開(kāi)發(fā)是萬(wàn)能的，管理者急功近利，希望通過(guò)一兩次的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目就能獲得一支精英隊(duì)伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時(shí)沒(méi)有考慮企業(yè)實(shí)際發(fā)展階段的需要、開(kāi)發(fā)對(duì)象的具體情況等因素，開(kāi)發(fā)目標(biāo)好高騖遠(yuǎn)、不切實(shí)際，完全由管理者一廂情愿的強(qiáng)制推行，這樣會(huì)使員工面臨較大的壓力，且產(chǎn)生一定的抵觸心理，因此效果不會(huì)很理想。

（四）人力資源開(kāi)發(fā)的執(zhí)行不力

在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的困難影響到項(xiàng)目的落實(shí)，如工作時(shí)間、個(gè)人時(shí)間與開(kāi)發(fā)時(shí)間的矛盾；開(kāi)發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問(wèn)題在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)沒(méi)有進(jìn)行充分的考慮，在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)沒(méi)有給予及時(shí)的調(diào)整，就會(huì)影響到項(xiàng)目正常進(jìn)程，使整個(gè)工作偏離預(yù)期的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)低效或無(wú)效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調(diào)與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)技能等方面未達(dá)到相關(guān)要求。

（五）缺乏內(nèi)部成長(zhǎng)通道

人力資源開(kāi)發(fā)除了提高員工的知識(shí)與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)知識(shí)與技能得以提高，員工會(huì)自覺(jué)主動(dòng)地向更專(zhuān)、更精的領(lǐng)域去學(xué)習(xí)與探索，會(huì)產(chǎn)生更高層次的追求。相應(yīng)地也會(huì)需要更多的提高綜合素質(zhì)的機(jī)會(huì)和施展才能的舞臺(tái)，希望自身的價(jià)值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認(rèn)可，如果管理者不關(guān)注員工變化了的需求，企業(yè)內(nèi)沒(méi)有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進(jìn)一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長(zhǎng)時(shí)間的失望過(guò)后，其產(chǎn)生的結(jié)果或者是辭職轉(zhuǎn)而尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，或者是員工意志消沉，喪失了追求個(gè)人理想的執(zhí)著，喪失了對(duì)工作的熱情，使前期的開(kāi)發(fā)效果歸于零。這樣的結(jié)果亦會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生一個(gè)示范效應(yīng)，使他們對(duì)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)持懷疑態(tài)度，對(duì)企業(yè)的人力資源政策產(chǎn)生不滿(mǎn)，后期的開(kāi)發(fā)工作會(huì)更難開(kāi)展。

三、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（一）制定有效的人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃

一個(gè)好的規(guī)劃應(yīng)該目標(biāo)明確、系統(tǒng)完整，可以動(dòng)態(tài)調(diào)整。開(kāi)發(fā)的目標(biāo)要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預(yù)先儲(chǔ)備專(zhuān)業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開(kāi)發(fā)內(nèi)容、時(shí)間上的要求，從內(nèi)容上來(lái)說(shuō)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計(jì)劃地進(jìn)行職業(yè)技能開(kāi)發(fā)，時(shí)間上對(duì)一名員工的培養(yǎng)要結(jié)合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行長(zhǎng)期的開(kāi)發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；動(dòng)態(tài)調(diào)控意味著管理者要密切注意企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人才供求、開(kāi)發(fā)對(duì)象等主要因素的變化情況，對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容、步驟、對(duì)象等方面進(jìn)行調(diào)整，保證開(kāi)發(fā)效果。

（二）簽訂保證企業(yè)權(quán)益人力資源開(kāi)發(fā)合同

確定好開(kāi)發(fā)對(duì)象后，企業(yè)要與之簽訂開(kāi)發(fā)合同。合同條款一般包括開(kāi)發(fā)內(nèi)容、形式、時(shí)間及企業(yè)與員工之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系等，為防止員工專(zhuān)業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開(kāi)發(fā)后的員工應(yīng)在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間、違約后的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對(duì)員工產(chǎn)生紀(jì)律和經(jīng)濟(jì)方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經(jīng)濟(jì)賠償，減少企業(yè)的投資損失。開(kāi)發(fā)合同中一個(gè)重要的條款就是競(jìng)業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進(jìn)行有關(guān)規(guī)定，則在開(kāi)發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止的內(nèi)容以保障企業(yè)的權(quán)益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時(shí)可通過(guò)法律手段進(jìn)行保護(hù)。

（三）注重人才儲(chǔ)備

管理者要提前做好人才儲(chǔ)備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內(nèi)部組建工作團(tuán)隊(duì)，避免出現(xiàn)個(gè)人控制某個(gè)工作項(xiàng)目的狀況，工作就不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的離開(kāi)而出現(xiàn)中斷；除了團(tuán)隊(duì)建設(shè)還應(yīng)該注意人才的梯隊(duì)建設(shè)，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲(chǔ)備人才，當(dāng)?shù)谝惶蓐?duì)人員離開(kāi)時(shí)，后續(xù)梯隊(duì)的人員能夠迅速補(bǔ)充上來(lái)，保證工作能夠順利進(jìn)行。管理者要注意更新用人觀(guān)念，處理好人才為我所用與為我所有的關(guān)系，積極探索各種靈活的用人機(jī)制，建立人才信息庫(kù)，在需要時(shí)可迅速與相關(guān)人員取得聯(lián)系，通過(guò)聘請(qǐng)兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化和管理制度的建設(shè)

通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，并進(jìn)行配套的制度建設(shè)，以形成企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值體系，從精神層面上給予激勵(lì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，引導(dǎo)員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改變主要取決于上級(jí)決定的“伯樂(lè)相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過(guò)“賽馬”的方式由員工自己的才能來(lái)證明實(shí)力，為員工提供展示才能的“賽場(chǎng)”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。公務(wù)員之家

（五）提高專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平

企業(yè)要有效的進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)就離不開(kāi)人力資源管理部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務(wù)水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關(guān)制度執(zhí)行是否規(guī)范、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能否有效落實(shí)等問(wèn)題，對(duì)他們的開(kāi)發(fā)特別是更新相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的重中之重。

人力資源論文范文:探求外方管理的酒店人力資源問(wèn)題及措施論文

【摘要】盡管實(shí)行成熟的人力資源管理政策，大多數(shù)外方管理的酒店在中國(guó)市場(chǎng)上也擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但在人力資源的實(shí)際管理當(dāng)中仍然存在問(wèn)題。正確的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，采取措施改進(jìn)提高，是當(dāng)前外方管理的酒店面臨的重要課題。

【關(guān)鍵詞】文化差異；外方管理酒店；人力資源管理

當(dāng)前，酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益成為知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也要正視存在的問(wèn)題?？偟膩?lái)說(shuō)，外方管理的酒店目前存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實(shí)施困難

個(gè)人業(yè)績(jī)付薪獎(jiǎng)勵(lì)體系是國(guó)外酒店業(yè)普遍做法，它通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的考核，將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與考核結(jié)果掛鉤，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。但中國(guó)員工卻對(duì)目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿(mǎn)意。因?yàn)槭軅鹘y(tǒng)文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，因此個(gè)人業(yè)績(jī)付薪體制實(shí)施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對(duì)工資待遇信息必須保密，否則處分嚴(yán)厲。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題

盡管酒店從業(yè)人員的素質(zhì)提高很快，但與客人日益?zhèn)€性化的需求相比，員工素質(zhì)和技能差距明顯。主要原因是學(xué)歷偏低，外語(yǔ)不熟，對(duì)工作沒(méi)有認(rèn)同感，缺乏職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿(mǎn)意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問(wèn)題

由于外方管理酒店用人制度的開(kāi)放性與靈活性，使得員工流動(dòng)率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學(xué)生，致使許多酒店人力資源部門(mén)在招聘時(shí)寧愿要職校生，也不愿要大學(xué)生。這對(duì)酒店業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜，形成惡性循環(huán)。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，但決策能力、管理能力和戰(zhàn)略把握需要進(jìn)一步提高。尤其缺少有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對(duì)東西方制度和文化都有較深理解的高級(jí)人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開(kāi)展工作帶來(lái)了障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果

多數(shù)員工沒(méi)有主動(dòng)要求培訓(xùn)的意識(shí)，除非有高額的獎(jiǎng)金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，只有從根本上解決培訓(xùn)隊(duì)伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計(jì)劃的安排。符合員工對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、內(nèi)容和形式上的需求，才能調(diào)動(dòng)積極性，培養(yǎng)合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進(jìn)行國(guó)際委派時(shí)雖然會(huì)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，酒店中外方員工關(guān)系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問(wèn)題。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人生來(lái)是勤奮的，員工中蘊(yùn)藏著解決組織所面臨的各種問(wèn)題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。簡(jiǎn)單的說(shuō)，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動(dòng)因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。因此，筆者認(rèn)為酒店應(yīng)抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導(dǎo)致成本上升。因此，選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對(duì)空缺職位細(xì)分，按崗位特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿(mǎn)激情、快樂(lè)、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)通過(guò)運(yùn)用此法精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，人員流動(dòng)也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念

薪酬要與能力和工作績(jī)效掛鉤。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如，假日酒店集團(tuán)的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營(yíng)業(yè)額，使運(yùn)營(yíng)成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)”。然后對(duì)面試中發(fā)掘的個(gè)人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)等。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識(shí)環(huán)境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團(tuán)使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使其看到發(fā)展的方向和目標(biāo)。招聘時(shí)，應(yīng)選擇有潛質(zhì)并熱愛(ài)酒店工作的大學(xué)生，按其性格特點(diǎn)和興趣愛(ài)好，分配到部門(mén)，給予基層工作鍛煉，待達(dá)到特定指標(biāo)并通過(guò)評(píng)審后提升。這樣，通過(guò)不斷的磨練和培養(yǎng)創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。例如，喜來(lái)登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發(fā)展的機(jī)會(huì)，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過(guò)內(nèi)部晉升來(lái)加強(qiáng)員工隊(duì)伍。而假日集團(tuán)在美國(guó)孟菲斯設(shè)假日酒店大學(xué)，集團(tuán)經(jīng)理們都得在這里進(jìn)行2至5周的學(xué)習(xí)。喜來(lái)登集團(tuán)在全球3大洲設(shè)有5個(gè)培訓(xùn)中心訓(xùn)練中高級(jí)管理人員，這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵(lì)人才。

（四）交叉培訓(xùn)

這是員工通過(guò)接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來(lái)滿(mǎn)足多個(gè)崗位需要的方式。它有助于保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力，有效控制成本。一方面，培訓(xùn)帶來(lái)挑戰(zhàn)，也減少了員工長(zhǎng)期重復(fù)產(chǎn)生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專(zhuān)多能，效率大幅提高，從而節(jié)約了勞動(dòng)資本。正如喜達(dá)屋酒店集團(tuán)所認(rèn)為的，多種技能的發(fā)展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉(zhuǎn)第23頁(yè)）（上接第17頁(yè)）做好充分的準(zhǔn)備，迎接拓展的事業(yè)機(jī)會(huì)。而馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。威斯汀酒店集團(tuán)實(shí)施交叉培訓(xùn)后，高質(zhì)量的員工隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準(zhǔn)備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂、發(fā)展的源動(dòng)力，是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本標(biāo)志。它以?xún)r(jià)值為核心，以知識(shí)為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，是全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期共識(shí)。良好的企業(yè)文化應(yīng)具有兼容性、學(xué)習(xí)性、戰(zhàn)略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團(tuán)以“快”字服務(wù)著稱(chēng)于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)成為業(yè)屆的佼佼者；而喜達(dá)屋酒店集團(tuán)則于2006年4月，投入2億美元執(zhí)行一項(xiàng)叫“我們歸屬”的品牌營(yíng)造計(jì)劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應(yīng)為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問(wèn)題時(shí)，其社會(huì)需求得到了滿(mǎn)足；當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他們對(duì)酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿(mǎn)足；當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已的時(shí)候，其自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿(mǎn)足。酒店通過(guò)內(nèi)部“員工參與”的激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。在全面質(zhì)量管理(TQM)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)推出“自我導(dǎo)向工作團(tuán)隊(duì)”措施，通過(guò)授權(quán)員工行使原上一級(jí)管理人員的權(quán)力，為員工營(yíng)造自由空間，激勵(lì)并釋放他們的潛質(zhì)，使他們能夠快速成長(zhǎng)，提高了服務(wù)質(zhì)量。

假日集團(tuán)的創(chuàng)始人威爾遜先生曾說(shuō)過(guò)：沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客；沒(méi)有令員工滿(mǎn)意的工作環(huán)境，就沒(méi)有令顧客滿(mǎn)意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于正在成長(zhǎng)中的中國(guó)酒店業(yè)，惟有兼收并蓄、揚(yáng)長(zhǎng)避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

人力資源論文范文:改制企業(yè)人力資源管理狀況及措施探求論文

內(nèi)容摘要：企業(yè)改制是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的現(xiàn)象之一，文章通過(guò)對(duì)企業(yè)改制中人力資源管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行闡述，提出了我國(guó)企業(yè)改制后人力資源管理方面的對(duì)策，即更新觀(guān)念，提高對(duì)人力資源重要性的認(rèn)知；重視企業(yè)改制后員工情緒的問(wèn)題；重視員工的社會(huì)化培訓(xùn)以及完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選拔機(jī)制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)改制人力資源企業(yè)產(chǎn)權(quán)

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)逐步走向以法人治理為特征的現(xiàn)代公司，尤其是我國(guó)加入WTO后，國(guó)家對(duì)企業(yè)的行政干預(yù)和對(duì)企業(yè)一包到底的現(xiàn)象將逐步退出歷史舞臺(tái)。我國(guó)政府在《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決議》中明確提出了建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度任務(wù)。按照決議，對(duì)那些長(zhǎng)期虧損、無(wú)市場(chǎng)前景、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有中小企業(yè)，通過(guò)兼并、出售、破產(chǎn)等形式逐步改制。

目前，我國(guó)企業(yè)改制的核心主要是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度方面，即理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正轉(zhuǎn)變政府職能。企業(yè)改制后，盡管法人治理結(jié)構(gòu)的建立使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)初步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，但相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)的人事管理，在企業(yè)改制過(guò)程中或改制后，沒(méi)有樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理的新觀(guān)念，從而引發(fā)了一系列矛盾和問(wèn)題，進(jìn)而影響到企業(yè)改制的深化，如企業(yè)中富余人員安置問(wèn)題、員工的再社會(huì)化問(wèn)題以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的配置問(wèn)題等。

企業(yè)改制后的人力資源問(wèn)題

人力資源管理觀(guān)念落后

勿庸置疑，人力資源是企業(yè)各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當(dāng)今和未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。要把培養(yǎng)、吸引和用好人才作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略任務(wù)切實(shí)抓好。”現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐也證明，企業(yè)最終所產(chǎn)出的價(jià)值歸結(jié)到底是由企業(yè)的人才發(fā)揮作用。盡管我國(guó)企業(yè)改制走過(guò)了風(fēng)風(fēng)雨雨，但不少企業(yè)在人力資源的觀(guān)念上跟不上時(shí)代的步伐而呈現(xiàn)滯后現(xiàn)象。

在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，人力資源觀(guān)念滯后主要體現(xiàn)為：傳統(tǒng)的人事管理被視為一種單純的事務(wù)性管理活動(dòng)，通過(guò)組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等手段，實(shí)現(xiàn)人和事的相互協(xié)調(diào)，從而發(fā)揮員工的潛能。但是在實(shí)際情況中，企業(yè)改制后的人事制度改革不到位，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有完全從人事管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源的管理上來(lái)，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)處于割裂狀態(tài)，而不是一個(gè)完整的系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)普遍忽視人力資源的資本性，不承認(rèn)人才是企業(yè)中重要的生產(chǎn)要素，將員工看為被動(dòng)的生產(chǎn)要素和用來(lái)達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)的手段而加以控制，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和利用。企業(yè)改制后，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)崗位分析，常因人設(shè)崗、因人設(shè)事，結(jié)果造成員工職責(zé)不清、工作推諉、績(jī)效考核缺乏量化的指標(biāo)體系等現(xiàn)象。

富余人員問(wèn)題

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工近8300萬(wàn)人，而企業(yè)冗員大約是1100萬(wàn)－1500萬(wàn)人，每年用于這部分人的支出高達(dá)550億－570億元，高于1998年490億元的國(guó)有及國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)的利潤(rùn)。盡管1996年下半年，中央政府出臺(tái)了下崗減員政策，國(guó)有企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了大規(guī)模的裁員，但到目前為止，國(guó)有企業(yè)裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業(yè)改制中一項(xiàng)十分棘手的問(wèn)題，也是現(xiàn)代組織變革的重要環(huán)節(jié)。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)人事管理的方法和模式實(shí)施裁員，稍有不慎，就可能給社會(huì)穩(wěn)定和企業(yè)改革帶來(lái)負(fù)面的影響。在我國(guó)目前企業(yè)改制的形式下，企業(yè)員工的安置是各種形式改制的首要任務(wù)。因此，在我國(guó)企業(yè)改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過(guò)程中既實(shí)現(xiàn)組織形態(tài)的最優(yōu)化，提高競(jìng)爭(zhēng)的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是現(xiàn)代人力資源管理亟待探討的問(wèn)題之一。

員工情緒問(wèn)題

情緒問(wèn)題在組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域始終沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，這主要是基于傳統(tǒng)的管理理論把情緒看成是企業(yè)聲名狼藉的破壞者，較多的從負(fù)面角度來(lái)探討其與組織行為的關(guān)系。隨著企業(yè)改制的進(jìn)行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔(dān)心失業(yè)到隨時(shí)可能下崗或待崗，從平均主義到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀，從一種相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)過(guò)渡到一種隨機(jī)性的狀態(tài)，這些問(wèn)題都會(huì)對(duì)員工的情緒產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響員工的工作滿(mǎn)意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業(yè)對(duì)員工的情緒問(wèn)題沒(méi)有產(chǎn)生足夠的重視。

員工激勵(lì)問(wèn)題

激勵(lì)可以說(shuō)是人力資源管理的重要手段，其作用在于協(xié)調(diào)個(gè)體和組織目標(biāo)一致性，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性。但是在我國(guó)政府對(duì)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產(chǎn)物，激勵(lì)措施對(duì)員工幾乎沒(méi)有任何效果。企業(yè)改制后，這種現(xiàn)象在一些企業(yè)中還大范圍的存在，主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)的崗位分析和科學(xué)的績(jī)效考核，使員工工資分配無(wú)據(jù)可依，關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干的工資上不去，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)懲不公正，效率和公平失衡等現(xiàn)象。此外，改制企業(yè)后對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)措施也不盡完善，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度嚴(yán)重地挫傷了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，無(wú)法使他們把個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。職工的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)，激勵(lì)機(jī)制的作用得不到發(fā)揮，造成生產(chǎn)和管理的低效率，企業(yè)改制后的制度優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)不出來(lái)。管理層選拔機(jī)制問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，國(guó)有和集體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者主要有上級(jí)部門(mén)任命的比例明顯高于中小企業(yè)。在我國(guó)尚未形成一定規(guī)模和較規(guī)范的企業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)前提下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者主要是通過(guò)上級(jí)任命，對(duì)于已經(jīng)實(shí)行公司制改革的企業(yè)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理也大多數(shù)由黨委和政府任命，這種管理體制使經(jīng)營(yíng)者普遍缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，所以說(shuō)我國(guó)國(guó)有企業(yè)老總的產(chǎn)生具有很強(qiáng)的政府色彩，缺乏明顯的選拔標(biāo)準(zhǔn)。盡管我國(guó)的勞動(dòng)就業(yè)管理已經(jīng)開(kāi)始逐步與國(guó)際市場(chǎng)接軌，但人事干部管理機(jī)制仍然殘留著國(guó)家計(jì)劃管理的痕跡，在這種機(jī)制下的國(guó)有企業(yè)管理者與其說(shuō)是企業(yè)家，不如說(shuō)是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的明晰，在對(duì)企業(yè)資產(chǎn)保值和增值的條件下，要改變傳統(tǒng)的政府任命方式過(guò)渡到市場(chǎng)化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)選拔和任命企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。

企業(yè)改制后的人力資源對(duì)策

更新觀(guān)念，提高對(duì)人力資源重要性的認(rèn)知?！皯B(tài)度決定一切”。如果對(duì)人才的重要性認(rèn)識(shí)還處于人力資源管理的初級(jí)階段，只注重人才可用性而忽視人才發(fā)展性。如果企業(yè)人力資源還沒(méi)有被提到企業(yè)發(fā)展重要推動(dòng)力的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，那么國(guó)有企業(yè)的人力資源部仍舊停留在傳統(tǒng)的人事管理職能層面上?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，資本和勞動(dòng)是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的兩個(gè)基本要素。因此，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，知識(shí)作為生產(chǎn)要素的地位得到空前提高，是否擁有知識(shí)已經(jīng)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)制瓶頸。研究表明，現(xiàn)代企業(yè)能否成功，依靠企業(yè)員工的知識(shí)和人力資本的含量，依靠企業(yè)中高素質(zhì)的人力資源。因此，改制后的企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的分配方式，在科學(xué)崗位分析的基礎(chǔ)上，建立新的激勵(lì)模式，實(shí)行技能工資制，即根據(jù)員工所掌握知識(shí)和技能的深度和廣度來(lái)確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎(chǔ)不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識(shí)。這樣在企業(yè)和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性和主動(dòng)性，又能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

重視企業(yè)改制后員工的情緒問(wèn)題。改制后的企業(yè)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)新的環(huán)境，包括體制和制度，也涉及到養(yǎng)老、醫(yī)療及保險(xiǎn)等問(wèn)題。因此，企業(yè)員工面對(duì)新環(huán)境勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)等問(wèn)題。如果員工的心理問(wèn)題沒(méi)有得到良好的解決，在企業(yè)內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生越軌行為，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理和制度運(yùn)行產(chǎn)生不良影響。最近國(guó)際上所提出的企業(yè)社會(huì)責(zé)任（corporatesocialresponsibility）理論即強(qiáng)調(diào)關(guān)注員工的身心健康問(wèn)題，這和現(xiàn)代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對(duì)員工情緒的重視，就要求企業(yè)在改制后引進(jìn)員工援助計(jì)劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項(xiàng)由應(yīng)用心理學(xué)專(zhuān)家成員深入企業(yè)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，為企業(yè)管理者和員工提供個(gè)人心理幫助的專(zhuān)家解決方案。由于員工援助方案對(duì)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和建設(shè)企業(yè)文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業(yè)所廣泛接受，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要手段。

注重對(duì)員工的社會(huì)化培訓(xùn)。20世紀(jì)70年代，西方組織行為學(xué)家把“社會(huì)化”移植到管理學(xué)領(lǐng)域進(jìn)行研究，主要探討新員工進(jìn)入企業(yè)后，通過(guò)獲得相應(yīng)的知識(shí)、技能，更快融入企業(yè)的過(guò)程。從廣義的角度看，社會(huì)化的對(duì)象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業(yè)或跳槽后進(jìn)入企業(yè)的員工，所以其“新”員工是相對(duì)意義上的新。對(duì)我國(guó)企業(yè)改制而言，改制后企業(yè)留崗員工如何更快地適應(yīng)新的企業(yè)使命，是企業(yè)改制中人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。因此改制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)化指導(dǎo)，通過(guò)企業(yè)提供的組織社會(huì)化策略和員工自身的組織社會(huì)化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認(rèn)知，加速融入改制企業(yè)的氛圍中。

完善改制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選拔機(jī)制。目前，中國(guó)企業(yè)在適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中所碰到的問(wèn)題是人力資源，這在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選拔方式上也是很明顯。企業(yè)改制后，按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離，政府要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求選派管理者參與改制企業(yè)，將組織部門(mén)對(duì)他們政治素質(zhì)考核和董事會(huì)對(duì)他們工作能力、工作業(yè)績(jī)考核結(jié)合起來(lái)，取消企業(yè)干部行政級(jí)別，徹底打破“官本位”思維，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者上級(jí)任命制改為從企業(yè)家市場(chǎng)上公開(kāi)招聘和選拔。此外，對(duì)改制后仍為國(guó)有獨(dú)資的企業(yè)，可以借鑒一些歐洲國(guó)家的做法，內(nèi)部不設(shè)監(jiān)事會(huì)，由國(guó)家直接向這些企業(yè)外派監(jiān)事。外派監(jiān)事的主要職責(zé)就是從國(guó)有資產(chǎn)保值、增值的目標(biāo)出發(fā)，監(jiān)督企業(yè)遵守財(cái)務(wù)制度，檢查企業(yè)帳目的真實(shí)性、合法性，為政府提供有關(guān)企業(yè)的各種真實(shí)信息以供政府決策參考，而不干預(yù)企業(yè)的決策和日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事務(wù)。

人力資源論文范文:剖析戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理論文

內(nèi)容摘要：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理實(shí)踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察了戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征，并在現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上提出了一個(gè)聯(lián)盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀(guān)念整合、利益整合四個(gè)變量。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合模式

技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實(shí)現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟(jì)又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來(lái)越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對(duì)49個(gè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財(cái)務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個(gè)重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實(shí)現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實(shí)踐的重要問(wèn)題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨(dú)特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實(shí)力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無(wú)論是在技術(shù)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個(gè)合作者都不會(huì)要一個(gè)軟弱的合作伙伴。其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比例大小的問(wèn)題，也是一個(gè)思想觀(guān)念問(wèn)題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢(shì)力較強(qiáng)的一方在制定管理決策時(shí)要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無(wú)法維持下去的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來(lái)源多樣性

聯(lián)盟雇員往往來(lái)自?xún)蓚€(gè)或更多的公司或國(guó)家，有不同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)及思維方式。而不同國(guó)家、不同企業(yè)的文化往往存在沖突的可能，具體來(lái)說(shuō)可能有以下原因：一是不同國(guó)家的社會(huì)文化存在差異，而聯(lián)盟伙伴之間采用“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)進(jìn)行思考，從而導(dǎo)致伙伴間缺乏了解，引發(fā)沖突；二是同一國(guó)家的不同企業(yè)由于在價(jià)值觀(guān)、企業(yè)目標(biāo)、道德標(biāo)準(zhǔn)等方面存在差異，也會(huì)引發(fā)聯(lián)盟伙伴的文化沖突；三是由于語(yǔ)言、方言、語(yǔ)言習(xí)慣上的障礙和信息理解上的障礙導(dǎo)致的溝通障礙所引發(fā)的文化沖突；四是由于對(duì)聯(lián)盟中文化差異與沖突的認(rèn)識(shí)與意識(shí)不足，或聯(lián)盟伙伴企業(yè)對(duì)此態(tài)度的不正確而導(dǎo)致增大其范圍、可能性與頻率。

信任是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟人力資源有效管理的前提

在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理中，聯(lián)盟的合作者之間必須相互信任。因?yàn)楹献鞲鞣蕉枷Ｍ麖膶?duì)方那里學(xué)到一些知識(shí)或是與對(duì)方共同創(chuàng)造出一些新知識(shí)，但很多這樣的知識(shí)是蘊(yùn)涵在公司的實(shí)踐和文化中的，很難用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言將它們表達(dá)出來(lái)，只有在一種沒(méi)有溝通限制和障礙的工作關(guān)系中的合作者們才有可能學(xué)到這些知識(shí)。如果雙方不信任，經(jīng)理們都以戒備和懷疑的心態(tài)來(lái)對(duì)待對(duì)方，而來(lái)自雙方的員工們也隨之相互提防、封鎖消息，合作就會(huì)受到很大的限制，聯(lián)盟則失去了活力，甚至面臨分裂解體的可能。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的模式

戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)是要形成一個(gè)整合的人力資源管理戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵所在。這里的整合有兩個(gè)方面的含義：一是外部整合，使聯(lián)盟中人力資源的作用與聯(lián)盟的組織目標(biāo)相整；二是內(nèi)部整合，使聯(lián)盟人力資源管理的各種活動(dòng)形成一個(gè)高績(jī)效的工作系統(tǒng)。外部整合反應(yīng)了聯(lián)盟共同愿景對(duì)人力資源整合的導(dǎo)向作用，內(nèi)部整合則包括人才配置整合、觀(guān)念整合和利益整合三種人力資源整合途徑。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺(jué)，是引導(dǎo)組織成長(zhǎng)的重要因素。聯(lián)盟組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就是共同愿景，它是戰(zhàn)略聯(lián)盟的導(dǎo)向系統(tǒng)，在結(jié)成聯(lián)盟的不同企業(yè)間，共同愿景是創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，也是成就企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的共享理念，是所有成功戰(zhàn)略聯(lián)盟的基石。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種“愿景驅(qū)動(dòng)型”的組織形態(tài)，共同愿景是戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的方向，它決定聯(lián)盟人力資源的使用模式，聯(lián)盟人力資源的各種實(shí)踐活動(dòng)都必須為它服務(wù)。共同愿景是在聯(lián)盟企業(yè)雙方深刻分析對(duì)方的潛能和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)謹(jǐn)慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著聯(lián)盟的形成過(guò)程，當(dāng)聯(lián)盟形成時(shí)，共同愿景也就形成。在聯(lián)盟形成共同愿景的談判過(guò)程中，合作企業(yè)派到聯(lián)盟中去執(zhí)行合作戰(zhàn)略的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)參與其中，這樣不僅促進(jìn)了雙方經(jīng)理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時(shí)也有利于他們?cè)诼?lián)盟中共同貫徹聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)。被安排到聯(lián)盟中去的普通員工也必須早日知道聯(lián)盟的重要性和它的目標(biāo)，以及聯(lián)盟對(duì)他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因，明白母公司的聯(lián)盟目標(biāo)，減少對(duì)聯(lián)盟所帶來(lái)變革的心理抵制。

人才配置整合

聯(lián)盟經(jīng)理層的整合。當(dāng)聯(lián)盟管理是由一個(gè)合作企業(yè)支配或是獨(dú)立的時(shí)候，決定誰(shuí)擔(dān)任聯(lián)盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是負(fù)責(zé)執(zhí)行和設(shè)計(jì)合作戰(zhàn)略的人。另一方面，他還承擔(dān)著保持聯(lián)盟凝聚力的艱難任務(wù)，是尋找解決雙方?jīng)_突措施的調(diào)停者。要想能夠有效地管理聯(lián)盟，CEO必須受到雙方的信任。因此，CEO最好不要來(lái)自某一個(gè)合伙企業(yè)，或者和他們有親密的聯(lián)系。至于他個(gè)人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：

戰(zhàn)略聯(lián)盟的CEO必須是獨(dú)立的，并且能熟練地從原來(lái)企業(yè)的管理角色中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。他必須在聯(lián)盟自己利益和合作企業(yè)利益之間找到平衡。他必須知道戰(zhàn)略聯(lián)盟需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時(shí)在作出決策的時(shí)候有足夠的自主權(quán)。他必須對(duì)所有伙伴的利益給予同樣的重視。他必須是自信的，能清楚地知道他代表誰(shuí)，他對(duì)聯(lián)盟應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他必須是誠(chéng)實(shí)的，并且忠誠(chéng)于聯(lián)盟。為了在雇員中間創(chuàng)造一種合作的精神，他常常不對(duì)他們直接行使職權(quán)。從在這個(gè)意義上說(shuō)，他必須成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。他必須能夠在合作者之間促進(jìn)和創(chuàng)造一種信任的氣氛。為了這個(gè)目的，他應(yīng)當(dāng)知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國(guó)家的、不同公司的文化聯(lián)系。聯(lián)盟的CEO確立后，接下來(lái)就要著手組建一支有開(kāi)拓精神的、團(tuán)結(jié)的、能力結(jié)構(gòu)合理的經(jīng)理隊(duì)伍。每個(gè)公司都應(yīng)當(dāng)按照合同的要求派出專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理。而且，公司應(yīng)當(dāng)派最好的經(jīng)理到聯(lián)盟去。聯(lián)盟的經(jīng)理應(yīng)善于同來(lái)自不同國(guó)家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面公司需要挑選有能力去推進(jìn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)的經(jīng)理，另一方面這些經(jīng)理必須有必要的外交技巧來(lái)有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關(guān)系和互動(dòng)性。在尋找有才能的聯(lián)盟經(jīng)理時(shí)應(yīng)集中注意以下五點(diǎn)：一是挑選善于跨文化管理的技術(shù)員。這不是指找一位中層經(jīng)理來(lái)主管技術(shù)，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及聯(lián)盟具有的不同文化。聯(lián)盟建立的主要目標(biāo)是確保得到合作伙伴的信任和尊重，并能對(duì)他們施加影響，因此，那些心胸寬闊能同時(shí)容納自身文化與對(duì)方文化的經(jīng)理承擔(dān)這一任務(wù)會(huì)更合適。二是挑選具有上升潛力的經(jīng)理。最初任命到聯(lián)盟的經(jīng)理是合作伙伴對(duì)聯(lián)盟給予支持和投入的強(qiáng)烈信號(hào)。如果聯(lián)盟任命的是一位將要提升到母公司高級(jí)職位的經(jīng)理，這將極大地提高聯(lián)盟員工的積極性，注意不要安排平庸的雇員擔(dān)任聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)工作。三是挑選一位善于聽(tīng)取別人意見(jiàn)的人；四是根據(jù)聯(lián)盟企業(yè)的條件來(lái)選擇經(jīng)理人才；五是挑選受聯(lián)盟各方尊重的聯(lián)絡(luò)人員。

專(zhuān)業(yè)及技術(shù)人員的配置。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，為不同的職位選擇合適的專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)人員是一項(xiàng)非常重要而風(fēng)險(xiǎn)又極大的決策。一方面，這些人員要具備保證聯(lián)盟成功所必需的技能，公司必須抵制將不想要的人員放到聯(lián)盟內(nèi)的傾向。另一方面，母公司還須認(rèn)識(shí)到專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)人員及其他雇員在聯(lián)盟內(nèi)任職會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，可能永久不會(huì)再回到母公司，兼顧聯(lián)盟長(zhǎng)期和短期的利益，母公司需保證有足夠的技術(shù)人才來(lái)滿(mǎn)足聯(lián)盟發(fā)展的需要。

聯(lián)盟員工的整合。一般情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要涉及的是技術(shù)與管理人員的交流，基層雇員往往并不來(lái)自合作母公司，主要來(lái)自聯(lián)盟所在地，這種情況有利于聯(lián)盟形成自己的文化。從聯(lián)盟所在地招收具有必要技能的工人的時(shí)候，合作企業(yè)需要考慮當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)供給、勞動(dòng)法和文化價(jià)值觀(guān)對(duì)聯(lián)盟的影響。

觀(guān)念整合

文化整合。聯(lián)盟中的文化沖突表現(xiàn)在戰(zhàn)略制定過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，聯(lián)盟績(jī)效的評(píng)估等各種經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)上。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)，聯(lián)盟內(nèi)部必須進(jìn)行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員具有交流的技術(shù)和文化的意識(shí)以溝通他們之間的差異。

第二，文化整合應(yīng)當(dāng)從理解對(duì)方的思維方式和行為方式開(kāi)始。

第三，應(yīng)當(dāng)努力地利用培訓(xùn)來(lái)增進(jìn)文化理解。通過(guò)跨文化培訓(xùn)方式，培養(yǎng)聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神。文化整合的最終目的是培養(yǎng)合作雙方的信任度，讓具有不同文化背景的聯(lián)盟企業(yè)之間、管理人員之間、以及其他聯(lián)盟雇員之間相互理解、相互尊重對(duì)方的文化，并創(chuàng)造出各種文化相融度很高的合作。

溝通整合。有效持續(xù)的溝通是管理好聯(lián)盟的重要因素，是戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源整合的基礎(chǔ)性工作。在聯(lián)盟內(nèi)部建立一個(gè)清晰的溝通體系，有助于促進(jìn)聯(lián)盟伙伴之間的相互信任，而信任對(duì)聯(lián)盟的成功至關(guān)重要，一個(gè)成功的合資企業(yè)的日方經(jīng)理層深有感觸地說(shuō)：“我認(rèn)為，相互信任是合資企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)唯一不可動(dòng)搖的基礎(chǔ)。”。溝通的基本形式包括：一是召開(kāi)聯(lián)盟間不同層次的定期會(huì)議。經(jīng)常性的會(huì)議可讓員工有機(jī)會(huì)檢查聯(lián)盟是否在預(yù)定的目標(biāo)上運(yùn)行。二是創(chuàng)造條件讓員工之間互訪(fǎng)和交流，建立私人友誼，如員工在一起共進(jìn)午餐。三是經(jīng)常舉行禮節(jié)性的聯(lián)盟活動(dòng)，也有助于增進(jìn)雙方的信任。

利益整合

職業(yè)生涯規(guī)劃。瑞士IMEDE的商業(yè)管理教授GeorgeTaucher對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景是非常悲觀(guān)的，他的一個(gè)重要理由就是在聯(lián)盟目標(biāo)和當(dāng)事經(jīng)理的私利之間制造矛盾沖突的職業(yè)發(fā)展方面的考慮。母公司任命一些經(jīng)理人員到聯(lián)盟去，對(duì)他們個(gè)人來(lái)說(shuō)意味著相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

首先，他們非常擔(dān)心工作的穩(wěn)定性和聯(lián)盟結(jié)束時(shí)他們職業(yè)生涯的發(fā)展。他們常認(rèn)為繼續(xù)留在公司中的經(jīng)理將會(huì)首先被提升并得到更好的工作，然而他們卻被忘記在聯(lián)盟中的職位上。

其次，到聯(lián)盟中工作需要一次空間上的搬遷，會(huì)影響生活的質(zhì)量（家庭問(wèn)題，地址改變，更加昂貴的生活等），而且還有購(gòu)買(mǎi)力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了避免所有的這些經(jīng)濟(jì)的和感情的負(fù)面的激勵(lì)，為那些到聯(lián)盟中去的人設(shè)計(jì)一個(gè)好的職業(yè)生涯計(jì)劃是必要的，它應(yīng)當(dāng)包括建立一些在聯(lián)盟結(jié)束時(shí)再合并的機(jī)制，給予他們從事以前任務(wù)的機(jī)會(huì)，或分配一個(gè)相近的或更高水平的職位。

績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬系統(tǒng)。聯(lián)盟內(nèi)部的績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)是對(duì)聯(lián)盟中所有的成員來(lái)說(shuō)都是一樣的，不管這些成員來(lái)自哪個(gè)企業(yè)，否則，公平和公正的問(wèn)題將會(huì)產(chǎn)生。在這個(gè)方面，為了防止每一個(gè)企業(yè)評(píng)價(jià)來(lái)自自己企業(yè)的經(jīng)理人員，應(yīng)當(dāng)成立一個(gè)評(píng)價(jià)委員會(huì)，成員由兩個(gè)企業(yè)共同組成。另外，為了激勵(lì)員工努力為聯(lián)盟創(chuàng)造價(jià)值，報(bào)酬應(yīng)當(dāng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，報(bào)酬體系中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)對(duì)協(xié)作行為的激勵(lì)，更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)員工之間的相互幫助，以促進(jìn)聯(lián)盟的成功整合。

人力資源論文范文:探討人力資源管理特性及環(huán)節(jié)論文

摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國(guó)許多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理；研究

一、人力資源管理的特點(diǎn)

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，企業(yè)是以事為中心，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，很少考慮個(gè)人的需要，而以人為本是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異和能力水平的差異。要“用人之長(zhǎng)，避人之短”，這是一個(gè)基本原則。要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅(jiān)持能級(jí)層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個(gè)人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

且人力資源問(wèn)題往往牽涉文化、制度與人三個(gè)層面。

人力資源觀(guān)強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專(zhuān)家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績(jī)效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發(fā)揮人力資源要把握的重點(diǎn)環(huán)節(jié)

為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點(diǎn)：

（一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動(dòng)作用。

（二）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開(kāi)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可以充分利用國(guó)家義務(wù)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來(lái)開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

（三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門(mén)可以通過(guò)在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤(rùn)中心。

（四）提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)。

（五）制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿(mǎn)足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（六）熱愛(ài)、理解、關(guān)心員工

熱愛(ài)自己的員工是經(jīng)營(yíng)者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)；人最大的愿望是自己能得到真誠(chéng)的關(guān)心和重視。關(guān)心員工要從兩方面：一是關(guān)心員工的家庭；二是關(guān)心員工本身。

三、如何實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展

我國(guó)人力資源非常豐富，但我國(guó)的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個(gè)企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。本文就此提出了幾點(diǎn)建議：

1、首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹(shù)立人力資源管理的觀(guān)念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

2、企業(yè)通過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)。1、目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿(mǎn)足職工個(gè)人發(fā)展的需求2、物質(zhì)鼓勵(lì)是基礎(chǔ)，精神鼓勵(lì)是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。公務(wù)員之家

4、要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。在我國(guó)企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。

建立企業(yè)以人力資源開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀(guān)念，通過(guò)提升人力資源總體能力來(lái)提升企業(yè)核心能力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化趨勢(shì)，企業(yè)在國(guó)際范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，但最終必然是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)二十一世紀(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要重視對(duì)人力資源的管理。因?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)與管理的優(yōu)勢(shì)，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

人力資源論文范文:剖析人力資源管理職位分析論文

【摘要】隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展,人事制度改革的步伐日益加快,對(duì)傳統(tǒng)的管理模式帶來(lái)了全方位的沖擊和挑戰(zhàn)。以人力資源為核心的現(xiàn)代管理模式的建立是推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,運(yùn)用好崗位分析這條深化人事制度改革的核心作業(yè)鏈,才能從根本上將傳統(tǒng)的人事管理機(jī)制調(diào)整到與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代管理模式上來(lái),為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;崗位分析;崗位說(shuō)明書(shū)

1崗位分析研究的意義和目的

1.1崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務(wù)分析或工作分析,是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能。主要是指通過(guò)系統(tǒng)地收搜集獲取組織目標(biāo)崗位有關(guān)的信息,對(duì)目標(biāo)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析,并加以科學(xué)系統(tǒng)的描述,做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。

1.2崗位分析的意義主要在于:

(1)使組織內(nèi)各崗位的工作職責(zé)更加明確,角色分工更加清晰；

(2)可以?xún)?yōu)化組織的機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置,強(qiáng)化組織職能;

(3)有助于確定人力資源開(kāi)發(fā)需求；

(4)為制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方法提供依據(jù)。有利于建立科學(xué)合理有效的績(jī)效考核、薪酬分配制度;

(5)崗位分析對(duì)勝任每一個(gè)崗位所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能、素質(zhì)能力等作了明確規(guī)定,在分析比較崗位要求與現(xiàn)有員工差距的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃,分層分類(lèi)對(duì)員工培訓(xùn),充分挖掘現(xiàn)有人力資源存量的價(jià)值,以提高人力資源的使用效率；

(6)明確各崗位之間的工作關(guān)系,崗位分析涉及崗位的橫向、縱向變動(dòng)空間,即每一個(gè)崗位可以轉(zhuǎn)換到哪個(gè)崗位,這個(gè)崗位可以晉升到哪個(gè)崗位,從而為單位內(nèi)部人才的合理流動(dòng)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎(chǔ)；

(7)獲得有關(guān)工作于環(huán)境的實(shí)際情況,有利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致職工不滿(mǎn)、工作效率下降的原因。

1.3通過(guò)崗位分析可以達(dá)到以下目的:

(1)為人員的合理配置奠定基礎(chǔ);

(2)為績(jī)效考核奠定基礎(chǔ);

(3)提高價(jià)值創(chuàng)造能力和滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求能力;

(4)明確各級(jí)人員的橫向和縱向的關(guān)系;

(5)明確個(gè)人之間的工作接口;

(6)出現(xiàn)問(wèn)題能夠追溯到唯一的責(zé)任人。

2崗位分析的流程和工作內(nèi)容

2.1崗位分析流程:崗位的分析流程一般包括計(jì)劃準(zhǔn)備、信息收集、分析確認(rèn)、匯總反饋、應(yīng)用維護(hù)等幾個(gè)主要步驟。

2.2崗位分析工作內(nèi)容

2.2.1計(jì)劃準(zhǔn)備階段工作內(nèi)容:

(1)建立崗位分析項(xiàng)目小組:明確崗位分析的目標(biāo)、目的和任務(wù),取得單位領(lǐng)導(dǎo)的支持。建立崗位分析小組,制定方案,明確分析活動(dòng)的流程、方法及安排,以保證分析活動(dòng)的協(xié)調(diào)和順利完成。

(2)了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)、工作流程:崗位分析及崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)源于組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、管理流程及單位設(shè)計(jì),最終把實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任分解落實(shí)到員工個(gè)人。因此,需要對(duì)上述內(nèi)容有很好的理解。

(3)選擇被分析部門(mén)及崗位,并進(jìn)行崗位任職人員的必要培訓(xùn):為了保證分析結(jié)果,選擇有代表性、典型性的部門(mén)及崗位。在進(jìn)行信息收集之前,對(duì)員工介紹崗位分析意義、目的及過(guò)程,介紹將要使用的調(diào)研方法,希望他們提供怎樣的配合。

(4)選擇信息來(lái)源:在收集整理信息時(shí)應(yīng)注意:不同來(lái)源的信息差別;應(yīng)從不同角度收集,不要有事先抱有偏見(jiàn);應(yīng)結(jié)合實(shí)際,不可照抄照搬。

2.2.2信息收集階段工作內(nèi)容:信息收集是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。根據(jù)本所目前的崗位和工作流程搜集現(xiàn)有資料,獲得以下幾方面的信息:

(1)崗位基本信息:如崗位名稱(chēng)、職銜等級(jí)是什么?

(2)工作關(guān)系:包括工作的內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系。內(nèi)部關(guān)系涉及上下級(jí)關(guān)系,即該崗位的直接上級(jí)和直接下級(jí)是誰(shuí)?與單位內(nèi)部哪些部門(mén)或哪些崗位有合作關(guān)系。外部關(guān)系是指該崗位與哪些政府部門(mén)或其他組織有聯(lián)系。

(3)工作職責(zé):包括員工的主要工作內(nèi)容是什么,該崗位最關(guān)鍵的職責(zé),該崗位獨(dú)有的職責(zé),該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么,該崗位任職者有怎樣的權(quán)限?如何檢查該崗位員工的工作。

(4)崗位發(fā)展路線(xiàn):分為員工發(fā)展和自我發(fā)展兩種。自我發(fā)展針對(duì)每一位員工,他們?yōu)榱俗龊帽韭毠ぷ骷氨旧淼陌l(fā)展需要接受哪些培訓(xùn)。員工發(fā)展針對(duì)管理人員崗位,管理人員需要對(duì)其下屬作出什么樣的培訓(xùn)安排。

(5)工作條件與環(huán)境:工作條件包括該崗位完成工作任務(wù)需要哪些工具、儀器和設(shè)備等。藥檢人員的工作環(huán)境根據(jù)其特殊性包括:工作地點(diǎn)、有無(wú)有毒藥品試劑及有害氣體、室內(nèi)溫度等。

(6)崗位對(duì)任職人員的要求:包括受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)種類(lèi)、身體條件、心理素質(zhì)、性格、特殊技能等。

2.2.3分析資料階段工作內(nèi)容:對(duì)獲得的資料進(jìn)行匯總、整理、分類(lèi)、總結(jié),并進(jìn)行必要的判斷,從而得出對(duì)崗位的全面、準(zhǔn)確和有條理性的認(rèn)識(shí)。主要從四個(gè)方面分析:崗位名稱(chēng)分析、工作職責(zé)分析、任職資格分析、工作環(huán)境分析。

2.2.4匯總反饋階段工作內(nèi)容:崗位分析小組成員整理形成崗位說(shuō)明書(shū)初稿,并向上級(jí)反饋,經(jīng)確認(rèn)和補(bǔ)充最終完成崗位說(shuō)明書(shū)。

2.2.5應(yīng)用維護(hù)階段工作內(nèi)容:將崗位分析的成果運(yùn)用到全所的崗位管理、績(jī)效考核、薪酬管理、招聘培訓(xùn)等人力資源開(kāi)發(fā)與管理過(guò)程中,并在職位或組織發(fā)生變動(dòng)時(shí)及時(shí)更新崗位分析。

崗位分析將人和事在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行匹配,將績(jī)效管理體系、崗位評(píng)價(jià)體系、薪酬體系、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、競(jìng)聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機(jī)的結(jié)合在一起,使傳統(tǒng)人事管理所帶來(lái)的弊端迎刃而解,進(jìn)而為藥檢所整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有利的支持。

3崗位分析的路徑和調(diào)研方法

3.1分析路徑:主要從兩方面進(jìn)行:一是從單位和流程入手進(jìn)行分析;二是從現(xiàn)在崗位入手分析。

3.2調(diào)研的方法

3.2.1工作實(shí)踐法:工作實(shí)踐是指崗位分析人員實(shí)際從事該項(xiàng)工作,在工作過(guò)程中掌握有關(guān)工作的第一手資料。

采用這種方法可以了解工作的實(shí)際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會(huì)方面的要求。

3.2.2觀(guān)察法:通過(guò)對(duì)特定對(duì)象的觀(guān)察,把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來(lái),最后把取得的崗位信息歸納整理為適合的文字資料。

這種方法取得的信息比較廣泛、客觀(guān)、正確,但要求觀(guān)察者有足夠的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)且使用結(jié)構(gòu)性問(wèn)題清單。

3.2.3問(wèn)卷法:通過(guò)結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷來(lái)收集并整理信息的方法,具體包括:問(wèn)卷調(diào)查表法、核對(duì)法。該類(lèi)方法要求本單位有較好的人力資源管理基礎(chǔ)。

問(wèn)卷調(diào)查表法即根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編寫(xiě)結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷調(diào)查表,由崗位任職者填寫(xiě)后回收整理,提取出崗位信息。

3.2.4訪(fǎng)談法:通過(guò)崗位分析人員與任職人員面對(duì)面的談話(huà)來(lái)收集信息資料,包括單獨(dú)面談和團(tuán)體面談。

此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。

3.2.5工作日志法:根據(jù)崗位任職者按時(shí)間順序記錄的工作內(nèi)容和過(guò)程,經(jīng)過(guò)歸納提煉,取得所需工作信息。

在本次崗位分析工作中,我們主要綜合運(yùn)用了調(diào)查問(wèn)卷法和訪(fǎng)談法,參考工作日志內(nèi)容。個(gè)別關(guān)鍵崗位和專(zhuān)業(yè)性技術(shù)崗位采用觀(guān)察法和工作日志法,具體做法如下:

(1)對(duì)于通用性崗位,我們主要采用訪(fǎng)談法,我們通過(guò)與任職者進(jìn)行個(gè)別訪(fǎng)談,挖掘更多的事實(shí)依據(jù),以確認(rèn)崗位分析所需相關(guān)材料是否完整、客觀(guān)、準(zhǔn)確。

(2)對(duì)于專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)的崗位:我們一方面通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查崗位信息,另一方面,通過(guò)與任職者本人及其直接上級(jí)的訪(fǎng)談,確認(rèn)崗位的具體信息。

4崗位分析的產(chǎn)品——崗位說(shuō)明書(shū)

崗位分析的直接結(jié)果之一就是形成崗位說(shuō)明書(shū),它是崗位分析的產(chǎn)品。許多事業(yè)單位開(kāi)展崗位分析,大多參照企業(yè)單位的經(jīng)驗(yàn)與模式,但由于事業(yè)單位工作專(zhuān)業(yè)跨度大,流程復(fù)雜,事務(wù)性的工作任務(wù)很多,難于簡(jiǎn)單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗(yàn)工作任務(wù)其流程也相當(dāng)復(fù)雜。許多任務(wù)的量與質(zhì)缺乏明確的量化指標(biāo),因此藥檢所只有根據(jù)自身的行業(yè)特征與專(zhuān)業(yè)特點(diǎn),明確目標(biāo),遵循“源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”與“分工和協(xié)作統(tǒng)一”的原則,才能編制出一套詳略得當(dāng),具有深遠(yuǎn)指導(dǎo)意義和最大使用價(jià)值的崗位說(shuō)明書(shū)。

要編制一套科學(xué)的且具有指導(dǎo)意義的崗位說(shuō)明書(shū),不僅要得到各方面的理解支持,還要注意方式方法。在編制時(shí),要注意以下幾個(gè)問(wèn)題

(1)取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可。人事部部門(mén)必須與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通,得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和認(rèn)可,使他們認(rèn)識(shí)到科學(xué)編制崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)于人力資源管理以及事業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用和意義,并在人力、物力的得到支持,使編制崗位說(shuō)明書(shū)更具操作和實(shí)施的可能。

(2)加強(qiáng)宣傳,取得職工的理解。應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到,任何個(gè)人或部門(mén)都很難獨(dú)立完成獲得崗位說(shuō)明書(shū)所需信息這項(xiàng)工作,必須通過(guò)科學(xué)的方法并發(fā)動(dòng)職工積極參與。

(3)根據(jù)具體情況選擇合適的崗位分析方法來(lái)搜集信息。不同的單位應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況、當(dāng)前的管理水平、員工素質(zhì)和崗位工作性質(zhì)等差別決定采取哪種崗位分析方法。

(4)應(yīng)注意崗位說(shuō)明書(shū)的整體性和客觀(guān)公正性。一套好的崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的體系,而不是一個(gè)孤立的單元。崗位說(shuō)明書(shū)的各個(gè)崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協(xié)調(diào)配合。對(duì)一些相關(guān)聯(lián)的職位,一定要明確彼此的職責(zé)、權(quán)限與任務(wù),要使相關(guān)的職位之間相互對(duì)照,既要各成一個(gè)體系,又要成為一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體,保證崗位說(shuō)明書(shū)的整體性。

5結(jié)論和建議

5.1結(jié)論:對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō),崗位是其中最基本的細(xì)胞,是根據(jù)組織目標(biāo)而設(shè)置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來(lái)做的,“識(shí)事”和“知人”成為組織開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。崗位分析,既為建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理模式奠定了基礎(chǔ)。又明確了組織內(nèi)各崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格、工作環(huán)境等內(nèi)容。實(shí)施崗位分析,使員工對(duì)自己的崗位有了新的認(rèn)識(shí),樹(shù)立了“無(wú)功就是過(guò)”“落后就要被淘汰”的新觀(guān)念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺(tái),崗位分析指明了員工競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取的方向,有效地激發(fā)了員工的上進(jìn)心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的弊端,有能力、有貢獻(xiàn)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高的員工價(jià)值得到認(rèn)可。工作積極性和主人翁責(zé)任感明顯增強(qiáng),每一名員工都可以根據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn),在不同的崗位上實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)追求,逐步成長(zhǎng)為優(yōu)秀人才。

5.2建議:

(1)準(zhǔn)確把握崗位分析的時(shí)機(jī)。崗位分析是為了達(dá)到一定目的而進(jìn)行的。當(dāng)組織出現(xiàn)以下幾種情況時(shí),對(duì)崗位分析的需要尤為迫切。當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生變化需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、組織內(nèi)部高層管理人員發(fā)生變化需要對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整、組織業(yè)務(wù)工作發(fā)生變化工作流程改變、大規(guī)模招聘需要、制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)需要、制定培訓(xùn)員工培訓(xùn)計(jì)劃需要等等。準(zhǔn)確把握實(shí)施崗位分析的時(shí)機(jī),可以獲得管理層對(duì)崗位分析工作的支持,減少員工對(duì)崗位分析所帶來(lái)的增大工作量的誤解,使崗位分析工作能夠順利實(shí)施。公務(wù)員之家

(2)崗位分析經(jīng)?；?zhàn)略化和超前化。產(chǎn)生于科學(xué)管理時(shí)代、以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為背景的崗位分析制度,經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展,日益完善和普及,產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。然而,任何事情都不是一成不變的。隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化,組織的工作內(nèi)容更加豐富,工作要求相應(yīng)提高,這就要求崗位分析以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),既滿(mǎn)足組織的現(xiàn)實(shí)需要,又充分預(yù)測(cè)組織的未來(lái)需要,實(shí)現(xiàn)崗位分析的經(jīng)?；?zhàn)略化和超前化,以增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)外界變化的適應(yīng)能力。

(3)正確選擇崗位分析方法。崗位分析方法的選擇關(guān)系開(kāi)展崗位分析的許多企業(yè)進(jìn)行崗位分析時(shí),由于沒(méi)有選擇合適的分析方法,導(dǎo)致分析工作成本太高或分析結(jié)果誤差過(guò)大,不夠科學(xué)而失去應(yīng)用價(jià)值,浪費(fèi)了大量人力、物力、財(cái)力。因此選擇一種或幾種符合組織實(shí)際情況的崗位分析方法,是保證崗位分析取得成效的關(guān)鍵。

人力資源論文范文:民營(yíng)企業(yè)人力資源特性及管理探討論文

摘要：民營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的作用，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著改革開(kāi)放的不斷深入，民營(yíng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要想獲得長(zhǎng)足發(fā)展必需加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理。文章立足于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)其人力資源管理狀況進(jìn)行深入分析。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資源

1民營(yíng)企業(yè)人力資源的特征

(1)年齡結(jié)構(gòu)年輕化。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是伴隨著改革開(kāi)放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來(lái)的，大部分民營(yíng)企業(yè)歷史不長(zhǎng)，人員比較年輕化，這使得企業(yè)富有朝氣，思維開(kāi)放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類(lèi)企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展較快。但人員過(guò)于年輕也會(huì)帶來(lái)一些弊端，如經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等。

(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化。一方面，在某些高科技民營(yíng)企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無(wú)形財(cái)富。另一方面，大部分民營(yíng)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二、三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求偏低，民營(yíng)企業(yè)大量雇用外來(lái)廉價(jià)民工，大多是中學(xué)以下學(xué)歷，這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型能力。

(3)人員流動(dòng)性大。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì)為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來(lái)去自由。因此，民營(yíng)企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷“吐故納新”。這種精細(xì)而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來(lái)了活力，但客觀(guān)上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來(lái)了相對(duì)的不穩(wěn)定。

(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)。對(duì)于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對(duì)象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長(zhǎng)可短、十分靈活。

2民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國(guó)加入WTO后，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。人力資源是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開(kāi)發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問(wèn)題。

2.1人才引進(jìn)在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

(1)缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)”，招聘企業(yè)往往多次重復(fù)性地到本地區(qū)的人才市場(chǎng)去尋找所需的人才。這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力，造成了招聘成本過(guò)高，而且也難以招到滿(mǎn)意的人才。

(2)選拔人才的方法上單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來(lái)進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用多種科學(xué)的測(cè)試方法來(lái)綜合考察應(yīng)聘者的能力。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀(guān)、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測(cè)試出一個(gè)人的實(shí)際能力。而多數(shù)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績(jī)，甚至以貌取人，難以保證人才的進(jìn)入。

2.2績(jī)效評(píng)估隨意性強(qiáng)。缺乏客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效評(píng)估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項(xiàng)工作聯(lián)系密切，但實(shí)際中，民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)。

(1)績(jī)效評(píng)估目的單一。民營(yíng)企業(yè)實(shí)施員工績(jī)效評(píng)估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評(píng)估結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。

(2)績(jī)效評(píng)估等同于績(jī)效管理。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過(guò)程，重績(jī)效，輕對(duì)產(chǎn)生績(jī)效的行為的激勵(lì)與控制。

(3)績(jī)效評(píng)估的公正、公開(kāi)性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績(jī)效評(píng)估中受到“情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績(jī)效去贏得薪酬。

(4)績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀(guān)色彩，且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2.8過(guò)分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)“留住人才”的有力手段。但是，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“掛靠”某個(gè)集體或國(guó)有單位；或是從國(guó)有或集體單位演變而來(lái)；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現(xiàn)金與持股計(jì)劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來(lái)。有的民營(yíng)企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會(huì)按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求，更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，這些都會(huì)在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。更嚴(yán)重的極端是不少民營(yíng)企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。這對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資本增長(zhǎng)，人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)良性互動(dòng)機(jī)制的形成，日益顯示其負(fù)面的影響。

2.4人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善

人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀(guān)上需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀(guān)念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往忽視了培訓(xùn)工作，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

(1)對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營(yíng)企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，少數(shù)民營(yíng)企業(yè)就根本沒(méi)有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

(2)沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒(méi)有—個(gè)合格的培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒(méi)有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合員工，或者只培訓(xùn)高級(jí)人員，忽略基層人員等。缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。

3民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略分析

民營(yíng)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，其經(jīng)營(yíng)者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

3.1樹(shù)立以人為本的管理理念

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)。從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才，使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系

人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強(qiáng)和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系。

(1)進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)?？茖W(xué)分工，職責(zé)明確，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機(jī)制。

(2)建立科學(xué)的人才選用機(jī)制。堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，吸引和選拔出真正的人才。

(3)依法建立勞動(dòng)用工制度。與員工簽定勞動(dòng)合同，明確勞動(dòng)職責(zé)和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，完善員工的社會(huì)保險(xiǎn)制度，不斷改善員工的工作環(huán)境和條件，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。

(4)完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重對(duì)人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，行使人力資源管理的職責(zé)。注重培養(yǎng)和吸納專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才進(jìn)入管理者隊(duì)伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的軌道。

3.3建立客觀(guān)、公正的績(jī)效評(píng)估體系

績(jī)效評(píng)估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項(xiàng)工作關(guān)系密切，只有建立起科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，才能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。

(1)建立客觀(guān)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)個(gè)人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，而不是針對(duì)人，評(píng)估中不能加入任何個(gè)人的感情色彩。

(2)選擇切實(shí)可行的評(píng)估方法。員工可參與評(píng)估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果。

(3)企業(yè)要強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上。平者讓。府者下”的良好工作氛圍。

3.4完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)要注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，首先要提高員工的工資、福利待遇。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，要建立一種多元化的激勵(lì)體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮來(lái)激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

3.5建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)

美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)在其培訓(xùn)教材中說(shuō)：“企業(yè)管理就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。”民營(yíng)企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)：一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們?cè)谥R(shí)技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì)才會(huì)有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

(1)抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。在民營(yíng)企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此，要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來(lái)抓。

(2)選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)效果會(huì)更具針對(duì)性和實(shí)用性。

(3)制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對(duì)象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。

3.6加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會(huì)形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力。民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)就是營(yíng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀(guān)念貫穿于人力資源開(kāi)發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，從管理上充分體現(xiàn)對(duì)員工尊重，加強(qiáng)管理溝通，提高員工的滿(mǎn)意度和增強(qiáng)員工的凝聚力。

3.7堅(jiān)持管理創(chuàng)新，不斷適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要

卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的，我國(guó)人力資源素質(zhì)狀況決定了民營(yíng)企業(yè)無(wú)法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng)新是根本，一方面要吸收發(fā)達(dá)國(guó)家上百年所形成的思想、觀(guān)念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓；另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國(guó)中小企業(yè)特點(diǎn)的“本土化”人力資源管理制度。公務(wù)員之家

人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決勝因素，民營(yíng)企業(yè)必須依托人力資源管理來(lái)發(fā)展自己。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)管理體系，加強(qiáng)招聘、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)的科學(xué)化與民主化，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，培育企業(yè)文化。