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導(dǎo)語：在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；員工素質(zhì)；關(guān)系
一、人力資源戰(zhàn)略
（一）定義
“人力資源”一詞最早由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得德魯克于1954年在其著名的《管理實踐》一書中提出。人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy）從廣義上講，是指關(guān)于企業(yè)人力資源的方向性規(guī)劃，從狹義上講，可以定義為根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求所設(shè)計的必要行動。人力資源戰(zhàn)略的前身是人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)的人力資源管理方面的專業(yè)謀劃和方略。
齊亞寧（2012）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，是指企業(yè)為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要制定一系列有關(guān)人才資源開發(fā)與管理的總體計劃從而實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，是系統(tǒng)的、完善的、長遠(yuǎn)的員工管理計劃和政策。
（二）理論研究
從研究內(nèi)容上可以看出，人力資源戰(zhàn)略從規(guī)劃起步大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：職能規(guī)劃、系統(tǒng)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃。職能規(guī)劃階段從二戰(zhàn)之后到20世紀(jì)50年代，該階段人力資源戰(zhàn)略主要解決的問題是合理安排工作以提高生產(chǎn)效率；系統(tǒng)規(guī)劃階段從20世紀(jì)60年代開始到20世紀(jì)70年代末，其使命變?yōu)椤白屵m當(dāng)數(shù)量和種類的人，在適當(dāng)?shù)臅r間和地點，從事使組織與個人雙方獲得最大長期利益的工作”；戰(zhàn)略規(guī)劃階段是從20世紀(jì)70年代末，該階段的研究范圍不僅限于供求平衡或數(shù)量預(yù)測，而是上接企業(yè)戰(zhàn)略，下到方案落實，達(dá)到了真正意義上的“戰(zhàn)略規(guī)劃”階段。
二、員工素質(zhì)
（一）定義
“素質(zhì)”這一概念最早在1973年美國著名心理學(xué)家麥克里蘭（David C. McClelland）提出，麥克里蘭將其明確定義為：“個體所具備的、能夠以之在某個領(lǐng)域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點”，并將人的素質(zhì)從上到下分為：知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)（性格）和動機(jī)6個層面。
Dubois（1993）認(rèn)為，“素質(zhì)”是為達(dá)到或超出預(yù)期的業(yè)績水平的工作輸出所必須具備的能力素質(zhì)―動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、社會角色、技能、知識等，這些能力素質(zhì)促使個體在工作崗位中有杰出的工作業(yè)績表現(xiàn)。
王重鳴（2002）認(rèn)為，素質(zhì)是與工作情況相聯(lián)系的各項素質(zhì)的有機(jī)組合，是人們適應(yīng)工作或管理環(huán)境，產(chǎn)生具體績效和成就的個體特征（知識、技能和態(tài)度等）。
彭劍鋒（2003）認(rèn)為素質(zhì)試是指完成工作所需要的能力和基本知識。
李秀麗（2012）對員工素質(zhì)定義為：先天因素和后天因素相結(jié)合而產(chǎn)生的穩(wěn)定的、潛在的、長期起作用的基本品質(zhì)，包括職業(yè)道德素質(zhì)、工作能力素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、身心素質(zhì)等。
總結(jié)已有的研究， 我們發(fā)現(xiàn)目前研究者定義的素質(zhì)主要有三種： （1）素質(zhì)是指知識、技能、能力的綜合， 與高績效相關(guān)的知識。（2）素質(zhì)是指動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、知識或技能， 能夠測量并把高績效員工與一般員工區(qū)分的個體特征。（3）素質(zhì)是指可測量的對工作、任務(wù)或職務(wù)的要求，強(qiáng)調(diào)其匹配性。
（二）理論研究
麥克里蘭經(jīng)過研究提煉出21項通用素質(zhì)要素，把素質(zhì)模型分為6素質(zhì)族；趙曙明（2007）認(rèn)為健全的素質(zhì)模型應(yīng)該包括三個層面，第一是必要素質(zhì)，第二是差異素質(zhì)，第三是戰(zhàn)略素質(zhì)。
林榮（2011）在前人的研究成果基礎(chǔ)上，利用行為事件訪談法確定了員工素質(zhì)模型，通過專家打分法確定素質(zhì)模型的權(quán)重進(jìn)行確認(rèn)，得出公司管理員工的素質(zhì)模型。
謝朝暉（2011）基于企業(yè)戰(zhàn)略對員工能力素質(zhì)模型進(jìn)行構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)模型構(gòu)建過程中， 要保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)同。
通過對歸納以上學(xué)者的觀念， 可以看出素質(zhì)模型是通過觀察績優(yōu)員工的行為及其結(jié)果，發(fā)掘出導(dǎo)致其績優(yōu)的明顯特征，并通過提煉而形成的各種能力素質(zhì)要項集合。員工素質(zhì)模型可以準(zhǔn)確說明對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的素質(zhì)及其組合結(jié)構(gòu)，因而能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的管理工作提供科學(xué)的前提。
三、人力資源戰(zhàn)略與員工素質(zhì)間的相互關(guān)系
（一）人力資源戰(zhàn)略從思想上影響員工素質(zhì)
人力資源戰(zhàn)略，無論是短期、中期還是長期戰(zhàn)略，從思想上影響到未來員工的招聘、培訓(xùn)、晉升以及辭退等。人力資源戰(zhàn)略從宏觀層面上決定了未來組織招聘什么人、提供什么培訓(xùn)、什么樣的組織成員可以得到提升和獎勵、什么樣的員工是組織重點挽留的對象，這些都會給員工一個強(qiáng)烈的信，影響著員工素質(zhì)的培養(yǎng)和建設(shè)。在人力資源戰(zhàn)略發(fā)生變化時，新的人力資源戰(zhàn)略要求又影響員工去培養(yǎng)和提升相應(yīng)的素質(zhì)。
（二）人力資源戰(zhàn)略在實際的執(zhí)行中影響員工素質(zhì)
人力資源戰(zhàn)略制定完成后，將依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃組織實施。在實施過程中，按照人力資源的整體規(guī)劃和要求，對員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、晉升和辭退等的實際操作執(zhí)行過程中，必定按照起初要求的員工素質(zhì)進(jìn)行評價，從而影響到績效考核、培訓(xùn)、晉升和辭退的結(jié)果等。員工為了能夠取得滿意的績效評價結(jié)果、獲得良好的培訓(xùn)與晉升機(jī)會，避免辭退，必然按照人力資源戰(zhàn)略中對員工素質(zhì)的要求，努力提高自身的素質(zhì)。從而使人力資源戰(zhàn)略在實際執(zhí)行過程中影響員工素質(zhì)。
（三）員工素質(zhì)影響人力資源戰(zhàn)略的制定
員工素質(zhì)的高低，將在SWOT分析時對人力資源戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生重要影響。為了保證制定的人力資源戰(zhàn)略具有現(xiàn)實意義和實際可操作性，必定要對影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行詳細(xì)分析，并進(jìn)行深入研究，最終根據(jù)現(xiàn)實情況和企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)確定合理、有效地人力資源戰(zhàn)略。員工素質(zhì)，作為重要的內(nèi)部環(huán)境因素之一，將會從內(nèi)部因素方面影響到人力資源戰(zhàn)略的制定和具體的實施策略。
（四）員工素質(zhì)的高低直接影響到人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
員工素質(zhì)的高低，直接影響到員工在工作過程中的工作能力、工作態(tài)度和工作方式方法等，最終表現(xiàn)在績效水平中。在人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，高素質(zhì)員工在對待上級下達(dá)的方案能夠有效的理解其意義、內(nèi)涵和重要性等，在實際執(zhí)行過程中，能夠保質(zhì)保量完成任務(wù)，與此同時高素質(zhì)員工所能接受的工作量也比低素質(zhì)員工大，影響到未來人員需求計劃的擬定。而對于素質(zhì)一般的員工，在對待方案實施過程中，因理解能力和自身素質(zhì)缺陷造成方案執(zhí)行不到位、執(zhí)行出現(xiàn)偏差和執(zhí)行效果不理想等狀況，最終導(dǎo)致人力資源方案無法有效的實施與運行，從此造成人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。
[參考文獻(xiàn)]
[1] 王重鳴，陳民科.管理省人力特征分析：結(jié)構(gòu)方程模型檢驗[J].心理科學(xué)，2002，（05）：513-516.
[2] 彭劍鋒，荊曉娟，員工素質(zhì)模型設(shè)計[M].第1版.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.
關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略管理 特點 建議
一、前言
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了深刻的變化。人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目的。
二、人力資源戰(zhàn)略管理的概念
狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)對需要的人才進(jìn)行引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵等。廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包含以上內(nèi)容，還包括對企業(yè)文化的戰(zhàn)略構(gòu)建、對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革、運用企業(yè)的人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)容。在這里，我們所說的是第二種定義。人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列戰(zhàn)略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關(guān)系管理、薪酬福利管理、人際關(guān)系管理等方面。人力資源戰(zhàn)略管理把企業(yè)的人力資源管理與組織的戰(zhàn)略計劃結(jié)合在一起，對企業(yè)的整體具有重要的戰(zhàn)略作用。
三、人力資源戰(zhàn)略管理的三個層次
3.1日常服務(wù)層次
人事管理層次是傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務(wù)等活動。這些活動都是人力資源戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，是人力資源管理的日常工作。
3.2業(yè)務(wù)操作層次
業(yè)務(wù)操作層次是人力資源管理進(jìn)行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓(xùn)教育、績效考核、溝通協(xié)調(diào)等活動，這些活動構(gòu)成了人力資源戰(zhàn)略管理活動的主要內(nèi)容。
3.3戰(zhàn)略規(guī)劃層次
戰(zhàn)略規(guī)劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰(zhàn)略管理的最高層次。
四、人力資源戰(zhàn)略管理的特點
4.1價值性
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下和知識經(jīng)濟(jì)時代背景下，人是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，企業(yè)的競爭的從根本上說歸結(jié)于人才的競爭。人才的關(guān)鍵作用越發(fā)突顯出來，特別是核心人才成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導(dǎo)因素。
4.2稀缺性
勞動力市場上，勞動力的供應(yīng)往往是充足的，但具備某項專業(yè)技能的優(yōu)秀人才往往是缺乏的。企業(yè)的老員工除了技能、經(jīng)驗難以替代外，員工自身與企業(yè)文化、企業(yè)精神的融合是不可替代的。
4.3獨特性
人力資源是員工在企業(yè)文化引導(dǎo)下構(gòu)建的獨特資源，與企業(yè)價值觀、企業(yè)需求有較高的匹配程度，與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、管理方式、組織結(jié)構(gòu)等高度融合，具有很強(qiáng)的獨特性。
五、構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系
5.1構(gòu)建正確的人力資源觀念
人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，如何構(gòu)建正確的人力資源觀念對企業(yè)來說至關(guān)重要的。知識經(jīng)濟(jì)時代，智力資本成為促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識到，人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源，人力資源管理關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。
企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展必須不斷強(qiáng)化自己的人力資源資本。一個企業(yè)擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。附加值是商品價值轉(zhuǎn)移的差額部分，這部分價值由人來創(chuàng)造，這是利潤的真正的來源。企業(yè)要尊重人的選擇權(quán)和工作自，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。
5.2合理優(yōu)化人力資源配置
進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確保員工的能力達(dá)到企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。加強(qiáng)培訓(xùn)的寬度和深度，加大資金投人，把培訓(xùn)看做是企業(yè)長遠(yuǎn)投資的一部分。幫助員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工個人的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。
為員工提供一定的發(fā)展機(jī)會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發(fā)展不斷努力，激發(fā)員工改進(jìn)工作反法、提高服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)在殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢創(chuàng)造條件。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，人力資源管理者應(yīng)參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，將人力資源配置納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動當(dāng)中。
5.3構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化
文化是一個國家、一個民族發(fā)展的根本，是企業(yè)保持長久生命力的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以塑造優(yōu)秀的員工，提高員工的認(rèn)同感和責(zé)任感。管理者必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略地位。企業(yè)文化是企業(yè)形象的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發(fā)揮巨大的作用。通過構(gòu)建尊重人才，尊重勞動的企業(yè)文化，可以對員工產(chǎn)生巨大的向心力，激勵員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的能力。企業(yè)落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業(yè)的忠誠。
5.4建立合理的激勵機(jī)制和考核機(jī)制
在企業(yè)內(nèi)部，建立合理的激勵機(jī)制，通過設(shè)計適當(dāng)?shù)膱蟪晷问?，以一定的行為?guī)范和獎懲性措施有效的實現(xiàn)組織及員工個人目標(biāo)的完成。企業(yè)在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業(yè)引入合理的考核機(jī)制。要想建立合理的激勵機(jī)制和考核機(jī)制，必須堅持過程與結(jié)果相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原。通過考核機(jī)制，不斷審視工作完成情況，監(jiān)督和管理員工的行為，對考核結(jié)及時進(jìn)行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。
5.5為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境
企業(yè)要想在與別人的競爭中取得優(yōu)勢，靠循規(guī)蹈矩的模仿是不行的。很多企業(yè)已經(jīng)意識到要通過創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，但企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創(chuàng)新與企業(yè)文化密切結(jié)合，很難被別人學(xué)到。企業(yè)必須為創(chuàng)新創(chuàng)造一切可能的條件，需要采用科學(xué)的管理方式，讓員工自由發(fā)揮想象空間、自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該由員工自己來決定。另外，企業(yè)需要為創(chuàng)新提供一切需要的資源，例如資金、設(shè)備、環(huán)境，更重要的，對人力資源的調(diào)用。
六、結(jié)語
綜上所述，人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優(yōu)勢的必然要求。人力資源戰(zhàn)略管理分為日常服務(wù)、業(yè)務(wù)操作、戰(zhàn)略規(guī)劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。要構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優(yōu)化人力資源配置、構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化、建立合理的考核機(jī)制和激勵機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
[1]李志紅，韓芳芳，牛翠芳.淺談人力資源戰(zhàn)略管理.電子制作.2013（08）：265.
首先來說，人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進(jìn)行決策。規(guī)劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業(yè)、國家，都需要規(guī)劃，沒有清晰的smart定義目標(biāo)的規(guī)劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。如何合理的做好人力資源規(guī)劃，應(yīng)注意一下幾點
明確目標(biāo)，明確一個規(guī)劃產(chǎn)生什么結(jié)果；
明確各個關(guān)鍵涉眾的期望值，主要為了統(tǒng)一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責(zé)任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關(guān)系；
明確獎懲及潛在規(guī)則；
明確溝通計劃；
明確風(fēng)險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規(guī)劃的幾個著手點后，就要從實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的需求以及未來幾年的發(fā)展推算，去合理的規(guī)劃人力資源。人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃兩個方面。
一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。作為企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來預(yù)定出一套幾年規(guī)劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動。
企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化
企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標(biāo)的變化而制定，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應(yīng)該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。
成長原則
經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。
持續(xù)原則
人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機(jī)組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預(yù)測
根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃的盲目性，應(yīng)該對企業(yè)的所需人才作適當(dāng)預(yù)測，在估算人才時應(yīng)該考慮以下因素：
因企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；
因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補(bǔ)充的人才；
因管理體系的變更，技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而所虛的人才。
企業(yè)文化的整合
企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結(jié)合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的充分協(xié)調(diào)，切實可行，并揉進(jìn)企業(yè)文化特色。
二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃：
戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預(yù)測，而根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓(xùn)，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃，人才的戰(zhàn)術(shù)計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內(nèi)容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓(xùn)計劃
人才培訓(xùn)計劃是人力計劃的重要內(nèi)容，人才培訓(xùn)計劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)計劃：
新進(jìn)人才培訓(xùn)計劃；
專業(yè)人才培訓(xùn)計劃；
部門主管培訓(xùn)計劃；
一般人員培訓(xùn)計劃；
人才選送進(jìn)修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進(jìn)行制定。譬如市場營銷人員和公司財務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環(huán)境的變動性大??；工作內(nèi)容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關(guān)鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標(biāo)管理法。
激勵計劃
關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究
一、人力資源規(guī)劃的概念
人力資源是由人事管理轉(zhuǎn)變而來，人事管理主要是對于人的事務(wù)管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強(qiáng)制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大?，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導(dǎo)性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導(dǎo)、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達(dá)到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關(guān)系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，首先要保證企業(yè)內(nèi)部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應(yīng)當(dāng)前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內(nèi)部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是：確保企業(yè)內(nèi)部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導(dǎo)員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應(yīng)對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質(zhì)，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關(guān)乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學(xué)中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系
1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。
企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃后，在對人力資源內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進(jìn)行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。
2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。
人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進(jìn)行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻(xiàn)；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。
3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。
企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進(jìn)行人才隊伍建設(shè)，員工核心專長與技能培訓(xùn)的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。
四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。
對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容要及時地響應(yīng)，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強(qiáng)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。
2.人力資源管理服務(wù)企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進(jìn)行合理協(xié)調(diào)，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以達(dá)到人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導(dǎo)和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進(jìn)行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應(yīng)的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調(diào)和支持，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
3.對于關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關(guān)鍵崗位人員的支持與付出。而關(guān)鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進(jìn)作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)能力，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關(guān)鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)差距等數(shù)據(jù)，是我們進(jìn)一步需要分析和研究的主題。對關(guān)鍵崗位評價機(jī)制的實施，能夠?qū)徫凰竭M(jìn)行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關(guān)鍵崗位進(jìn)行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關(guān)鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關(guān)鍵崗位評價機(jī)制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據(jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結(jié)合人力資源規(guī)劃要求，制定科學(xué)合理的關(guān)鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關(guān)鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
五、結(jié)束語
企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃融合對接進(jìn)行深入的認(rèn)識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略發(fā)展；相關(guān)要素；有效途徑
中圖分類號：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）05-0027-02
隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著新的挑戰(zhàn)，企業(yè)生存局勢越來越動蕩多變。影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要素較多，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)，我國現(xiàn)階段關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的研究較少，在新形勢下，如何加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，以調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，滿足企業(yè)發(fā)展的要求是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展關(guān)注的焦點，因此，研究影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要素具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對關(guān)于影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要素進(jìn)行了相關(guān)思考。
1企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本內(nèi)涵
企業(yè)的健康發(fā)展有賴于企業(yè)高效的戰(zhàn)略管理。企業(yè)面對日益激烈的競爭環(huán)境，要想在激烈的市場競爭中取勝，了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本內(nèi)涵是關(guān)鍵。下文將從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本內(nèi)涵。
1.1企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義較多，以美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特教授的定義最為常見。波特認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種選擇（Choice）。包括三個層面的問題：首先，戰(zhàn)略就是定位（Positioning）；其次，戰(zhàn)略就是取舍（Trade-offs）；其三，戰(zhàn)略就是匹配（Fit）。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是對企業(yè)的全局所做出的根本性謀劃，其主要內(nèi)容包括規(guī)定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略步驟及為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略措施等，是一種戰(zhàn)略管理過程。它是企業(yè)在競爭環(huán)境中，著眼于長遠(yuǎn)利益，為了贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和使命，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部形勢而做出的企業(yè)總體謀劃。
1.2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要經(jīng)過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略的控制等步驟。一個能與組織結(jié)構(gòu)匹配、能有效實施的戰(zhàn)略，首先是能對內(nèi)、外部環(huán)境的全面洞悉，提煉出符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的愿景、使命和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰(zhàn)略設(shè)計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰(zhàn)略方案，在實施中促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前，戰(zhàn)略理念已經(jīng)得到企業(yè)的認(rèn)同。但是，受制于企業(yè)原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領(lǐng)域形成誤區(qū)，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展和生存。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃勢在必行。
2影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要素
一般來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要素，主要表現(xiàn)在忽視企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、合作競爭的意識較弱、缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念、品牌戰(zhàn)略營銷不完善和人力資源開發(fā)不合理五個方面：
2.1忽視企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀
戰(zhàn)略方向的選擇與企業(yè)自身狀況有顯著相關(guān)性。企業(yè)在發(fā)展過程中，由于忽視了企業(yè)發(fā)展的實際情況，往往選擇的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不適合企業(yè)的發(fā)展。具體說來，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時沒有考慮到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和經(jīng)營水平，在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時沒有深入了解社會需求等，貿(mào)然進(jìn)軍陌生行業(yè)或非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，使企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實際發(fā)展速度存在著一定的差距。結(jié)果往往由于管理、資金、技術(shù)和外部環(huán)境不穩(wěn)定因素等影響，使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。另外，一些成熟期型企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時過于保守，漠視企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式進(jìn)行管理，顯然不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的要求，影響了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的效果。
2.2合作競爭的意識較弱
合作競爭從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。從企業(yè)的未來發(fā)展趨勢上來講，實行合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭，是企業(yè)未來發(fā)展趨勢。目前，在企業(yè)發(fā)展過程中，合作競爭的意識較弱也是影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要要素。究其原因，很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于忽視了合作競爭的重要性，更多采用傳統(tǒng)陜隘的競爭觀念，孤軍作戰(zhàn)，使現(xiàn)代企業(yè)的競爭模式仍然停留在價格競爭階段，戰(zhàn)略發(fā)展的選擇空間被嚴(yán)重壓縮，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展較慢。
2.3缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是一項綜合的系統(tǒng)工程，關(guān)系到方方面面的部門，在企業(yè)發(fā)展過程中，缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的瓶頸。對企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個動態(tài)管理過程。然而，很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念，在企業(yè)的發(fā)展過程總抱著試一試的心理，走一步算一步，這樣的發(fā)展觀念，忽視了戰(zhàn)略的預(yù)見性、導(dǎo)向性和長期性等等特征，使企業(yè)的發(fā)展無法有序進(jìn)行。積極轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展觀念，樹立戰(zhàn)略發(fā)展的觀念，對企業(yè)實施動態(tài)的系統(tǒng)管理，是企業(yè)迫切需要解決的問題。
2.4品牌戰(zhàn)略營銷不完善
影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素中，品牌戰(zhàn)略營銷不完善，也是一個較為重要的因素。在我國企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)在職能戰(zhàn)略選擇和整合中往往處于尷尬的境界。從我國企業(yè)發(fā)展的實際情況上看，我國企業(yè)大多數(shù)處于附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的生存和發(fā)展空間狹小，加之企業(yè)在發(fā)展過程中對產(chǎn)品的認(rèn)知度不高，沒有采取品牌戰(zhàn)略營銷手段，使所制造的產(chǎn)品在國際市場競爭中難以取得優(yōu)勢地位，很難占領(lǐng)全國市場和打入國際市場。這都是由于企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷不完善造成的。
2.5人力資源開發(fā)不合理
人力資源開發(fā)是保證企業(yè)各項經(jīng)營正常進(jìn)行的首要條件。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中，人力資源開發(fā)不合理嚴(yán)重困擾著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。多數(shù)企業(yè)在我國當(dāng)前寬松的勞動力供應(yīng)市場上，沒有重視人力資源管理的重要性，在人力資源開發(fā)上不具備健全的用人機(jī)制，很多員工的潛力沒有完全發(fā)揮出來，直接影響著企業(yè)工作的效率。有的企業(yè)對現(xiàn)有員工沒有提供員工上升的空間，無法激發(fā)員工工作的積極性，造成人員流動的現(xiàn)象較為普遍，人才較為匱乏。這些都是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本理念相違背的，最終使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中迷失方向。
3企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑探析
為進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，在深入分析影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要素的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑，可以從以下五個方面入手：
3.1變革企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念
變革企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑之一。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中，應(yīng)變革固有的企業(yè)決策層的牽引力作用，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境，確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心理念。尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中，要結(jié)合本企業(yè)發(fā)展的實際情況進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，使制定的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展的需要。如企業(yè)可以積極引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)發(fā)展理念，不斷優(yōu)化更新企業(yè)決策層和內(nèi)部員工的企業(yè)發(fā)展管理，使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展朝著一個切實可行的方向發(fā)展，這是做好企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必經(jīng)之路。
3.2樹立核心競爭力的觀念
樹立核心競爭力的觀念，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必不可少。核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的重要特征。針對企業(yè)合作競爭意識較弱的現(xiàn)狀，在企業(yè)各項資源的基礎(chǔ)上，確立核心競爭力的觀念，是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的具體體現(xiàn)。對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展而言，在企業(yè)發(fā)展過程中通過整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，形成具有競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，適應(yīng)市場內(nèi)外環(huán)境變化的需要，是形成核心競爭力的關(guān)鍵。只有樹立核心競爭力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地，從而有利于多角度地選擇企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.3實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略
實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點和難點。目前，我國企業(yè)大都規(guī)模較小，抵御風(fēng)險的能力較弱。實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，使企業(yè)在短時間內(nèi)獲得較大的發(fā)展。對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來說，企業(yè)實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，可以通過展開企業(yè)并購或組件戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略來實現(xiàn)。企業(yè)通過實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，可以擴(kuò)大市場份額，獲取新的技術(shù)，進(jìn)而降低企業(yè)運營風(fēng)險，無論是對企業(yè)拓寬國內(nèi)市場和參與國際競爭都具有深遠(yuǎn)的意義。例如廣東HX公司前幾年在發(fā)展過程中遭遇規(guī)模小、競爭力減弱的問題，通過調(diào)研，抓住了珠海RH公司欲尋找戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟的機(jī)會，適時實施了資產(chǎn)重組的戰(zhàn)略舉措，以其在珠海的其他資產(chǎn)入股，從而成為該公司的控股方。之后幾年取得重大突破，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，取得顯著效益，這就是一個很好的例證。
3.4完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)的發(fā)展，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，必須在品牌營銷上下功夫，使企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營轉(zhuǎn)向品牌運營。對企業(yè)來說，品牌價值是企業(yè)最重要的價值。企業(yè)要重視品牌戰(zhàn)略營銷的重要性，在擴(kuò)大企業(yè)知名度的基礎(chǔ)上，打響企業(yè)的品牌，有利于強(qiáng)化企業(yè)的美譽(yù)度，增強(qiáng)顧客的忠誠度。完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷，可以通過結(jié)合企業(yè)其他資源和能力的相關(guān)因素，形成有別于其他企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，力求在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。
3.5加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)
加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)，可以為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供必要的智力支持，從而有效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。在信息化建設(shè)的大背景下，人力資源無疑是企業(yè)的首要資源。深入挖掘企業(yè)員工的潛力，使之服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的需要，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。在我國企業(yè)的發(fā)展過程中，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，必須重視企業(yè)人力資源的開采和利用。加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)，可以從兩個方面采取措施：一方面企業(yè)可以對現(xiàn)有員工定期開展專業(yè)培訓(xùn)工作，以提高企業(yè)員工的專業(yè)知識和技能水平；另一方面，可以積極引進(jìn)專業(yè)人才，優(yōu)化企業(yè)整體隊伍素質(zhì)，通過外來人才的補(bǔ)充，形成知識流動、交流，升華到知識的創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
4結(jié)語
總之，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是一項綜合的系統(tǒng)工程，具有長期性和復(fù)雜性。從戰(zhàn)略發(fā)展的角度看，企業(yè)應(yīng)變革企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念、樹立核心競爭力的觀念、實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略、完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷、加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)，不斷探索企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑。只有這樣，才能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得有利地位，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)又好又快地發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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1.背景
國有企業(yè)改革的二十多年,沒有歷史經(jīng)驗可以借鑒,也不能簡單的把發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會習(xí)俗背景下進(jìn)行嫁接和復(fù)制。因此,這一過程只能在試錯與調(diào)整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標(biāo)下,每隔一段時間就會出現(xiàn)一種主導(dǎo)的思路和方向?？傮w看來,最近一段時間的改革在經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)相關(guān)理論的指引下,主要側(cè)重于兩個方面,產(chǎn)權(quán)制度改革和優(yōu)化市場競爭結(jié)構(gòu)。
2.研究的目的和意義
從國際競爭的趨勢來看,資金、技術(shù)等物質(zhì)資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內(nèi)部機(jī)制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
3.國內(nèi)、外相關(guān)研究現(xiàn)狀
國外關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優(yōu)勢、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢”研究方向上,研究者需要解決兩個層次的問題。首當(dāng)其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。如果能夠揭示人力資源構(gòu)成持久競爭優(yōu)勢的內(nèi)在原因,那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。
4.研究思路和框架結(jié)構(gòu)
采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關(guān)的四個方面的問題。第一,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效,中間變量和作用機(jī)理是什么?公司戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)、市場競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二,在作用機(jī)理的框架下,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到這種理想的狀態(tài),轉(zhuǎn)變的模式有哪些?第三,在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設(shè)過程中,國有企業(yè)人力資源管理隊伍需要具備哪些素質(zhì)才能承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé),這些素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四,如何科學(xué)系統(tǒng)地評價國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。
5.研究的主要方法
研究內(nèi)容大部分屬于探索性的研究,所以采取定性定量相結(jié)合,理論研究與實證研究相結(jié)合的研究方法。本研究通過專家討論、調(diào)查問卷、理論推演等手段,構(gòu)建了國有企業(yè)在轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理功能的情況下,各層級、各類型人力資源管理人員的素質(zhì)模型。
二、相關(guān)理論綜述
1.人力資本理論
人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點》一文中提出人力資本理論以來,人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢的來源被越來越多的管理實踐所認(rèn)同,人力資本這一經(jīng)濟(jì)學(xué)概念開始被引入企業(yè)管理領(lǐng)域,使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化,對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價值為驅(qū)動的,力圖能在員工中產(chǎn)生忠誠和動力,他并不定位在達(dá)到各項功能上的目的,而是希望能得到系統(tǒng)的價值觀上的反映。當(dāng)然,人力資源的三項功能也仍然重要,它們也適合于這個目的,一些傳統(tǒng)的工具也會被使用,但人力資本管理追求的是三個功能目標(biāo)的總和的均衡。因此,人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展,它包括了人力資源管理的必要的性質(zhì),并且擴(kuò)展了一些附加的價值。
2.戰(zhàn)略人力資源管理理論
舒爾茨認(rèn)為人力資本是人民作為生產(chǎn)者和消費者的能力,人的知識、能力、健康等。在這之后關(guān)于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的,缺乏對人力資本理論基礎(chǔ)進(jìn)行更深層次的分析,一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點比較,戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征,具體如下(:1)就人力資源的重要性而言,認(rèn)為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認(rèn)為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源,是組織技術(shù)資源、管理資源及其他相關(guān)資源的獲取源。所以,組織中人力資源是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。(2)就其職能而言,認(rèn)為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策,根據(jù)內(nèi)外環(huán)境需要倡導(dǎo)并推動變革,進(jìn)行組織整體的人力資源規(guī)劃,并實踐相應(yīng)的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實踐活動,而非具體執(zhí)行性事務(wù)。(3)就其與戰(zhàn)略的關(guān)系而言,人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系,即是一種動態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系,而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。(4)就其實踐而言,更加關(guān)注員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性問題,更加強(qiáng)調(diào)人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性,即強(qiáng)調(diào)系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。(5)就其績效關(guān)注焦點而言,人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以,其關(guān)注焦點集中在組織績效的獲取上,集中在組織持續(xù)優(yōu)勢的獲取上。
3.產(chǎn)權(quán)理論
產(chǎn)權(quán)歸屬決定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具,以企業(yè)是降低交易費用并帶有權(quán)威特征的契約結(jié)構(gòu)為分析的邏輯起點,著力探討產(chǎn)權(quán)歸屬、激勵機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系。產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為,產(chǎn)權(quán)是排他地使用資產(chǎn)并獲取收益的權(quán)利,產(chǎn)權(quán)就是剩余索取權(quán),誰獲取剩余,誰就擁有資產(chǎn)?？傮w看來,持該觀點的學(xué)者們認(rèn)為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)私有化是解決企業(yè)經(jīng)營者生產(chǎn)性努力不足的有效途徑,是決定企業(yè)績效的內(nèi)部條件,是國企改革的方向。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論以契約關(guān)系為基本分析工具,以企業(yè)是一系列“契約關(guān)系的連結(jié)”為分析的邏輯起點,著力分析企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系。他們側(cè)重從行為權(quán)力角度定義產(chǎn)權(quán),認(rèn)為產(chǎn)權(quán)是剩余控制權(quán)形式的資產(chǎn)使用權(quán)力,企業(yè)所有權(quán)主要表現(xiàn)為剩余控制權(quán),企業(yè)績效的關(guān)鍵在于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論主要有三種理論表現(xiàn):一是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)有權(quán)理論。這種理論的中心論點是,企業(yè)效率問題的根源在于所有權(quán)控制權(quán)分離下所有者與經(jīng)營者目標(biāo)函數(shù)的背離,在于經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發(fā)的成本。二是交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)中的契約治理理論。這種理論在定義資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質(zhì)和水平的三個特征性變量的基礎(chǔ)上,認(rèn)為任何交易都是通過契約關(guān)系進(jìn)行和完成的,而不同性質(zhì)的交易需要搭配不同類型的契約關(guān)系,形成不同的治理結(jié)構(gòu),并認(rèn)為要節(jié)約交易成本,實現(xiàn)最大的效率收益,必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結(jié)構(gòu)或產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和不同的交易特征進(jìn)行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產(chǎn)權(quán)配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻(xiàn)的人力資本理論,為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理理論,以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產(chǎn)權(quán)理論。本章認(rèn)為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領(lǐng)域之后,人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,人力資源管理終于成為企業(yè)經(jīng)營層面的重要問題,而不僅僅是普通的管理職能,這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎(chǔ)。本章認(rèn)為資源基礎(chǔ)理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論。
三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析
1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀分析
績效管理是人力資源管理的一項重要職能內(nèi)容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務(wù)對非國有企業(yè)技術(shù)人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復(fù)雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導(dǎo)向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓(xùn)越來越注重,國有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓(xùn)上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進(jìn)裝置長期開不起來的問題,或者某些引進(jìn)裝置運行長期達(dá)不到設(shè)計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結(jié)果導(dǎo)致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。
2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析
關(guān)鍵詞:國有建筑企業(yè);戰(zhàn)略人力資源管理;企業(yè)文化建設(shè)
中圖分類號:F407?9;C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03
0引言
我國國有建筑業(yè)企業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)時期管理體制的影響,企業(yè)的人力資源生產(chǎn)效率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的大型建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)中,中央及發(fā)達(dá)地區(qū)的國有建筑企業(yè)人力資源管理水平明顯優(yōu)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的國有建筑企業(yè)?？傮w來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構(gòu)成復(fù)雜、人才結(jié)構(gòu)不合理,人員素質(zhì)整體偏低、人力資源管理水平落后等。關(guān)于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業(yè)也開始探索建立符合自身發(fā)展的人力資源管理體系,其中有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的研究也是國有建筑企業(yè)人力資源改革中重要的一個方向。
隨著以波特競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論為代表的企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理包括企業(yè)尋求通過人來達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的各個方面,是在員工們努力完成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標(biāo),與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。但Wright對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。
為了實現(xiàn)對人力資源管理的變革,提升組織競爭優(yōu)勢,學(xué)者們從不同的視角提出構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型如Wright等人(2001)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構(gòu)成:一是人力資源管理實踐系統(tǒng),包括招聘、職位分析、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關(guān)系和行為,強(qiáng)調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關(guān)系、個人意愿、相互情感和認(rèn)知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)行評價和診斷,將其評價和診斷結(jié)果和企業(yè)的人力資源及其管理機(jī)制進(jìn)行對比分析,得出需要改進(jìn)的地方,并作為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的策略要點,從而有針對性的改進(jìn)和增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中GREP是指:企業(yè)治理結(jié)構(gòu)(Governance)、企業(yè)資源(Resource)、企業(yè)的企業(yè)家(Enterprise)和企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)(Product & Service)[6]。
1構(gòu)建國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型
本文從戰(zhàn)略人力資源管理的角度,構(gòu)建能夠提升企業(yè)核心競爭能力的國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。如圖1所示,該系統(tǒng)包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機(jī)制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設(shè)四個子系統(tǒng),它們形成一個相互聯(lián)系、相互作用的完整體系。
1.1基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的相互聯(lián)系、相互作用的雙向互動關(guān)系。因此,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)圍繞產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng),包括基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃和基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃。
1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃
國有建筑企業(yè)應(yīng)深化體制改革,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),明確母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系,減少獨立法人層次,強(qiáng)化母公司管理監(jiān)督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?；诮M織變革的人力資源組織規(guī)劃包括兩個方面:一方面,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。建立以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體的法人治理結(jié)構(gòu),企業(yè)如果是國有獨資公司,一般不設(shè)立股東大會;另一方面,調(diào)整企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)。國有建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革就是要理清母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,減少管理機(jī)構(gòu),縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業(yè)部(子公司)”這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)。
1.1.2基于經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃
企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源總量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、技能結(jié)構(gòu)等進(jìn)行事前預(yù)測并做出相應(yīng)的規(guī)劃。制定人力資源需求規(guī)劃包括:人力資源總量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴(kuò)大企業(yè)緊缺專業(yè)技術(shù)人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規(guī)劃要重點建設(shè)三支隊伍即建立以董事長、總經(jīng)理為核心的高素質(zhì)管理團(tuán)隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業(yè)化營銷團(tuán)隊,完善管理技術(shù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu),積極吸收高層次的管理技術(shù)人才,并使得各級各類管理技術(shù)人才隊伍達(dá)到合理比例。
1.2基于企業(yè)激勵機(jī)制的薪酬系統(tǒng)
基于企業(yè)激勵機(jī)制的薪酬系統(tǒng)就是將激勵機(jī)制運用到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的構(gòu)建當(dāng)中,通過建立科學(xué)的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創(chuàng)新能力等。國有建筑企業(yè)薪酬系統(tǒng)可分為工資系統(tǒng)、福利系統(tǒng)和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統(tǒng)
工資是指員工按月或按年度領(lǐng)取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據(jù)國有建筑企業(yè)員工的職位劃分和工作性質(zhì)的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業(yè)普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據(jù)高層管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績和所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業(yè)經(jīng)營效益和管理者的工作業(yè)績聯(lián)系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二,職位工資制。對于企業(yè)的普通管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學(xué)的職位工資設(shè)計辦法,薪點工資結(jié)構(gòu)首先依據(jù)員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據(jù)員工學(xué)歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內(nèi)明確薪點的具體數(shù)額。
第三,彈性工資制。對于企業(yè)中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強(qiáng)工作業(yè)績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)采用項目提成工資制,并繳納一定的風(fēng)險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2 福利系統(tǒng)
福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補(bǔ)貼、服務(wù)或?qū)嵨飯蟪甑?。國有建筑企業(yè)的現(xiàn)代薪酬體系中,福利是工資的有效補(bǔ)充,是體現(xiàn)企業(yè)有意改善員工生存質(zhì)量,關(guān)心員工個人發(fā)展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán),并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進(jìn)入董事會參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)所有者,員工和企業(yè)共享收益,共擔(dān)風(fēng)險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發(fā)達(dá)地區(qū),國有大型建筑企業(yè)的二級企業(yè)中產(chǎn)權(quán)多元化已逐步推進(jìn),如北京建工集團(tuán)同民營企業(yè)浙江廣廈集團(tuán)合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%[7]。
1.3 基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)
有效的人力資源開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動輸入有力的人才支持,保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施,是企業(yè)核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發(fā)系統(tǒng)可分為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)計劃、創(chuàng)新用人機(jī)制三個方面:
1.3.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃
員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工的工作經(jīng)歷以及未來的發(fā)展路徑的設(shè)計。員工職業(yè)生涯同個人素質(zhì)、個人工作能力以及個人努力程度有很大關(guān)系外,組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)從根本上也決定了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。國有建筑企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)重組、制度改革、人事調(diào)整的重要時期,做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃,給員工制定一個科學(xué)的個人發(fā)展規(guī)劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2 員工培訓(xùn)計劃
相比其他行業(yè),建筑企業(yè)更需要一專多能,適應(yīng)能力強(qiáng),知識面廣的復(fù)合型人才。建立科學(xué)完整的培訓(xùn)體系包括:①做好員工培訓(xùn)需求分析。員工培訓(xùn)需求分析主要是建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上,在企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中,我們明確勾畫出企業(yè)未來的人力資源結(jié)構(gòu)和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關(guān)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象以及培訓(xùn)所要達(dá)到的目標(biāo);此外,培訓(xùn)需求分析還應(yīng)做好與員工的溝通協(xié)調(diào),調(diào)查員工個人的學(xué)習(xí)要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發(fā)展需要。②建立長效培訓(xùn)激勵機(jī)制。國有建筑企業(yè)向員工提供培訓(xùn),要建立相應(yīng)的競爭制度,盡可能提供機(jī)會讓有能力,有潛質(zhì)的員工早日享受培訓(xùn)機(jī)會,并且建立培訓(xùn)與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機(jī)制,激發(fā)員工追求進(jìn)步,參與學(xué)習(xí)的積極態(tài)度。③建立培訓(xùn)結(jié)果反饋機(jī)制。定期對員工的培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估和總結(jié),為做好下一階段的培訓(xùn)工作提供參考。如調(diào)查收集員工對整體培訓(xùn)安排的滿意度;對以接受培訓(xùn)的員工要進(jìn)行測試與考核;定期測算培訓(xùn)回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻(xiàn)等相關(guān)指標(biāo),衡量企業(yè)的培訓(xùn)投資是否能夠給企業(yè)帶來應(yīng)有的回報等。
1.3.3 創(chuàng)新用人機(jī)制
為了有效利用優(yōu)勢人力資源,增強(qiáng)國有建筑企業(yè)的凝聚力,創(chuàng)新人才機(jī)制要堅持公平、公開、競爭和擇優(yōu)的原則;建立重真才實學(xué),重工作業(yè)績的用人標(biāo)準(zhǔn);積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業(yè)職工在選人用人上的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。
1.4 企業(yè)文化建設(shè)
國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè),就必須加強(qiáng)柔性管理,建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)要做好以下幾個方面:①創(chuàng)新文化理念,推進(jìn)全體員工思想理念的更新。在企業(yè)文化上要確立明確的企業(yè)使命,培育、弘揚先進(jìn)的企業(yè)精神;在員工思想上要樹立全新的服務(wù)觀和積極進(jìn)取的生產(chǎn)經(jīng)營觀;要實現(xiàn)用制度管事,用文化樹人,改造經(jīng)營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是知識、是理念,而員工是企業(yè)文化建設(shè)實踐的主體,企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍,就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓(xùn)和傳播體系。③建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,提升員工整體能力素質(zhì)。企業(yè)要倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”理念;制定各種學(xué)歷培訓(xùn)、繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)計劃等學(xué)習(xí)制度;建立學(xué)習(xí)型組織評估指標(biāo)體系,把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的著力點,放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上,推動企業(yè)內(nèi)部的不斷變革與知識創(chuàng)新。
2結(jié)束語
國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是基礎(chǔ),是對企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析的前提下,結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統(tǒng)描述和規(guī)劃;人力資源開發(fā)系統(tǒng)和薪酬激勵系統(tǒng)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的保障措施,保證人力資源規(guī)劃能夠順利實現(xiàn),從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供人才支持;企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。
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【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理
《辭?！分袑?zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運用?！庇捎凇皯?zhàn)略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理領(lǐng)域，受到了前所未有的關(guān)注。隨著戰(zhàn)略在企業(yè)管理中越來越受到重視，西方管理學(xué)者對戰(zhàn)略管理的研究也逐漸加深，安德魯斯、懷特、波特等著名學(xué)者對“戰(zhàn)略”都有過十分精彩的論述。
在我國，戰(zhàn)略管理思想自古有之，無論是《孫子兵法》對戰(zhàn)略的全面闡述，還是諸葛亮在隆中妙論三分天下，抑或是的《》，都足以證明我國一直以來都對戰(zhàn)略管理進(jìn)行著不斷地研究和探索。我國企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，也不斷吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理和西方戰(zhàn)略管理的精髓力圖創(chuàng)新求變，海爾、聯(lián)想等企業(yè)在戰(zhàn)略管理中一馬當(dāng)先，在全球激烈的市場競爭中喊出了中國的聲音。隨著越來越多的西方跨國企業(yè)登陸中國，給我國企業(yè)帶來巨大競爭壓力的同時，也給國有企業(yè)帶來了戰(zhàn)略管理上的成功經(jīng)驗。進(jìn)入本世紀(jì)以來，國有企業(yè)逐步開始推行戰(zhàn)略管理，既是為了適應(yīng)中國加入WTO的需要，更是為了在殘酷的競爭中求生存、謀發(fā)展。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，國內(nèi)許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略。
但是，一個不容忽視的客觀事實是許多國有企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識存在著巨大的偏差，對戰(zhàn)略管理的重視程度還不足以支撐企業(yè)發(fā)展的大任。過淺的認(rèn)識導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式大于內(nèi)容，過窄的視野限制了國有企業(yè)長遠(yuǎn)的目光，過僵的思維壓抑了國有企業(yè)創(chuàng)新求變的努力。那么，我們的戰(zhàn)略管理到底存在著哪些問題，到底需要做哪些改進(jìn)呢。
細(xì)究我國多數(shù)國有企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，竊以為主要有幾個方面：首先，思維理念上的偏差影響了戰(zhàn)略管理的研究和實施。戰(zhàn)略性思維具有“創(chuàng)新性、超前性、長遠(yuǎn)性、全局性”等特征，高瞻才能遠(yuǎn)矚，創(chuàng)新才能發(fā)展。沒有超前的預(yù)測規(guī)劃、長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光和把握全局的能力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然淪為走一步看一步再前進(jìn)一步的短期發(fā)展工具。就拿我國建筑行業(yè)來說，競爭異常激烈，利潤率極低，逐步實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是必要的，但如何轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)往何方，卻沒有多少企業(yè)去深究。而是看重于眼前，哪個行業(yè)利潤高就趨向于哪個行業(yè)，這樣固然能為企業(yè)實現(xiàn)短期利益，但長期呢？只有聽天命了。其次，形式重于內(nèi)容阻礙了戰(zhàn)略管理的推進(jìn)和發(fā)展。當(dāng)今，許多國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理上有套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，但實操性卻不強(qiáng)，缺乏全面深入地對內(nèi)部因素和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)難以起到實際指導(dǎo)作用。即使有了戰(zhàn)略規(guī)劃，在實際執(zhí)行過程中，也常常被忽視，而忙于應(yīng)付當(dāng)前的情況，戰(zhàn)略管理成為一句空話，真正是“說起來重視，做起來忽視，忙起來無視”。再次，對環(huán)境變化的應(yīng)對能力偏弱使企業(yè)戰(zhàn)略管理和規(guī)劃滯后。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的，通過關(guān)注對企業(yè)發(fā)展具有全局性影響的各方面情況，來明確企業(yè)今后的發(fā)展之路。優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理能夠從近期市場情況和政策信息，分辨出在一個較長時間內(nèi)企業(yè)所要面對的環(huán)境；而平庸的戰(zhàn)略管理面對環(huán)境變化時，應(yīng)對起來卻往往措手不及，不但可能喪失發(fā)展的機(jī)遇，嚴(yán)重的甚至可能將企業(yè)帶入嚴(yán)重的危機(jī)之中。最后，企業(yè)素質(zhì)狀況不佳影響了戰(zhàn)略管理的正確實施。由于我國市場經(jīng)濟(jì)還處在不斷發(fā)展和完善之中，許多國有企業(yè)限于各級國資委的出資人地位，對自身的獨立性、自主性認(rèn)識不足，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和策劃，企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能尚缺少分工，這就限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，36%的企業(yè)有專門機(jī)構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理。研究和組織戰(zhàn)略管理的人員極為缺少，很多是由學(xué)技術(shù)的人承擔(dān)研究戰(zhàn)略規(guī)劃，由于缺少哲學(xué)、歷史知識，會使研究戰(zhàn)略管理所需知識結(jié)構(gòu)不完整。這種知識結(jié)構(gòu)的不完整，使企業(yè)決策的前瞻性必然受到影響。
目前西方戰(zhàn)略管理會計的研究主要關(guān)注以下四個領(lǐng)域：戰(zhàn)略成本分析、目標(biāo)成本法、產(chǎn)品生命周期成本法和平衡財務(wù)與非財務(wù)績效表。我國學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略管理會計的論述也很多，但涉及其內(nèi)容體系的卻很少，因此，筆者想對這一問題進(jìn)行論述，以期起到拋磚引玉的效果。
戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容應(yīng)包括六個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、綜合的業(yè)績評價等等。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃，是指通過對企業(yè)環(huán)境和競爭對手的分析確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。
環(huán)境對企業(yè)來說是一把雙刃劍，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)盹L(fēng)險。企業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響做出迅速的反應(yīng)，以適應(yīng)環(huán)境變化對企業(yè)各個方面所產(chǎn)生的影響。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境的變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前景。戰(zhàn)略管理會計需要根據(jù)企業(yè)特點及其所在行業(yè)的特點關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、人口因素、政治法律因素、技術(shù)因素等環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施的影響，提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。
二、戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略高度提供有關(guān)企業(yè)全局性和長遠(yuǎn)性的決策所需要的信息。進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策時，戰(zhàn)略管理會計運用不確定條件下本量利分析和非線性的本量利分析，充分考慮可能發(fā)生的各種相關(guān)成本，使得決策方案更加科學(xué)合理。在進(jìn)行長期投資決策時，充分考慮項目給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，強(qiáng)調(diào)數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，數(shù)量計算與綜合判斷相結(jié)合，使決策方案為最大程度地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。如企業(yè)在進(jìn)行投資決策時，除考慮方案給企業(yè)帶來的收入增加、成本減少等直接效益外，還應(yīng)考慮因產(chǎn)品質(zhì)量提高帶來的重作減少、保修費減少，對良好競爭地位的維護(hù)以及因閑置時間減少而節(jié)約的成本等間接的無形效益，考慮投資項目結(jié)果對生產(chǎn)靈活性、質(zhì)量適應(yīng)性，對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。
三、戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進(jìn)行成本管理。它強(qiáng)調(diào)在進(jìn)行成本管理的同時關(guān)注企業(yè)在市場中的競爭地位，并借助成本管理，使企業(yè)更有效地適應(yīng)其持續(xù)變化的外部環(huán)境，不僅考慮產(chǎn)品生產(chǎn)階段發(fā)生的成本，而且將成本的管理擴(kuò)展到產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略成本管理包括三方面的內(nèi)容：事前的成本決策、事中的成本控制、產(chǎn)品的使用成本及其管理。
1．事前的成本決策。研究表明，80％的成本在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)決定了，因此加強(qiáng)對開發(fā)設(shè)計階段的成本管理對于企業(yè)生存發(fā)展非常重要。目標(biāo)成本法是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段成本管理常用的、重要的方法，目標(biāo)成本法就本質(zhì)而言，是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)。其做法是首先根據(jù)對市場和顧客的調(diào)查確定能維護(hù)企業(yè)競爭地位的待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就能足夠盈利的產(chǎn)品。這樣使傳統(tǒng)的成本管理向產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段擴(kuò)展，使企業(yè)在事前能做到對成本的有效控制。
2．事中的成本控制。隨著生產(chǎn)自動化的日益發(fā)展，成本中的制造費用比例急劇增加，由70年前占直接人工成本的50％～60％，發(fā)展到今天的400％～500％；而直接人工成本卻由原來占產(chǎn)品成本的40％～50％，下降到今天的不足10％，這就使得傳統(tǒng)的分配制造費用的方法受到挑戰(zhàn)，新的成本計算方法——作業(yè)成本法應(yīng)運而生。作業(yè)成本法是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計開始到原料供應(yīng)，從生產(chǎn)工藝流程（各車間）的各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、組裝到發(fā)運銷售的全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本。同時，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價值的目的。
3．產(chǎn)品的使用成本。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，特別是對于生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)來說，必須從用戶的角度來研究、分析使用成本的影響。因為用戶的使用成本，實質(zhì)上是生產(chǎn)成本的一種必要的補(bǔ)充，是為實現(xiàn)一定量的使用價值而發(fā)生的耗費，它直接影響用戶對該產(chǎn)品的需求。實踐證明，使用成本的高低往往能反映出產(chǎn)品的功能或質(zhì)量的好壞。凡功能高、質(zhì)量好的產(chǎn)品，其使用成本就低；反之，功能低、質(zhì)量差的產(chǎn)品，其使用成本必然高或其壽命周期就會縮短。因此，如何在保證產(chǎn)品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成為戰(zhàn)略管理會計所研究的內(nèi)容。其方法之一就是研究成本與質(zhì)量的關(guān)系，包括三個方面的內(nèi)容：一是合理的產(chǎn)品使用周期，產(chǎn)品的使用周期是指，產(chǎn)品購買后投入使用到無法使用報廢的時間；二是產(chǎn)品的品質(zhì)，應(yīng)保持在一個適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)；三是合理的產(chǎn)品功能，產(chǎn)品功能以滿足消費者需求為限，并非越多越好。要處理好這幾個方面的關(guān)系，就要求企業(yè)在產(chǎn)品的研究開發(fā)階段，根據(jù)消費者的需求、購買能力來進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，在生產(chǎn)階段采用先進(jìn)的成本控制方法，盡量降低產(chǎn)品的壽命周期成本。四、以作業(yè)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算
預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)所確定的發(fā)展規(guī)劃，制定長期的銷售計劃，并根據(jù)對市場及顧客需求變化的預(yù)測，制定當(dāng)年的銷售計劃。內(nèi)容應(yīng)包括項目預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、分級歸口的責(zé)任預(yù)算和行動預(yù)算。
對于業(yè)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算，應(yīng)在將企業(yè)的職能部門劃分為若干個企業(yè)中心的基礎(chǔ)上，確定責(zé)任中心，采用不同的預(yù)算編制方法編制不同的預(yù)算。如采用彈性預(yù)算法編制制造費用和利潤預(yù)算，采用零基預(yù)算法編制期間費用預(yù)算，采用滾動預(yù)算法編制銷售預(yù)算，也可以把幾種預(yù)算結(jié)合起來，借助計算機(jī)的幫助，使預(yù)算更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，以加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營管理。
對于項目預(yù)算，應(yīng)納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。任何項目的投產(chǎn)，都應(yīng)從企業(yè)全局出發(fā)作出安排，與主營業(yè)務(wù)相互支持，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過零基預(yù)算的編制控制項目支出，通過權(quán)限的劃分和費用的嚴(yán)格審批加強(qiáng)控制，不同的作業(yè)由不同的部門負(fù)責(zé)，把投資項目歸屬到每一環(huán)節(jié)和每一崗位，確保其落實。
五、人力資源管理
人力資源戰(zhàn)略管理會計是把人力資源戰(zhàn)略的成本、價值、收益作為組織的資源，對之進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃核算、控制、報告、分析、評價、考核，以提供企業(yè)有關(guān)人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)信息，幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源價值的滿意值，最大限度的提高企業(yè)人力資源的價值。
人力資源的成本應(yīng)包括取得成本、開發(fā)成本、離職成本。人力資源的價值包括個人價值、群體價值、整體人員價值。企業(yè)采用什么樣的方式進(jìn)行剩余價值的分配，對勞動者積極性的提高具有非常重要的影響，從而直接影響企業(yè)價值的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略管理會計必須將其納入核算范疇，以使企業(yè)能夠在充分利用其所擁有的人力資源的基礎(chǔ)上，不斷增強(qiáng)在市場上的競爭地位，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
六、戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系
從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并且有效的引導(dǎo)管理者的行為。
戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，利用戰(zhàn)略性業(yè)績評價，來保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。近幾年發(fā)展起來的“平衡財務(wù)與非財務(wù)績效表”就是一種綜合性較強(qiáng)的業(yè)績評價體系。其核心思想是，企業(yè)需要在不同程度上滿足在運營過程中涉及到的顧客、供應(yīng)商、投資者、員工等的不同利益，強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)在業(yè)績評價中的重要性，具有戰(zhàn)略性績效評價的特征。它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的績效平衡方式，考核的內(nèi)容包括財務(wù)績效衡量與非財務(wù)績效衡量。