時間：2023-05-17 15:34:11
導(dǎo)語：在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃
企業(yè)間的競爭也就是人才的競爭，已經(jīng)是公認(rèn)的事實。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)主感到困擾。一方面由產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展與環(huán)境變化的增加使得企業(yè)對于專業(yè)化人員的需求不斷提高，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的能力落差很大，使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓(xùn)投入持續(xù)但不見到員工能力的提升等相關(guān)的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，如何增強自身的應(yīng)變能力，充分了解“人”的因素對企業(yè)可能的影響，及時采取相關(guān)的措施與方案是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要的功能。完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風(fēng)險，并且設(shè)計和調(diào)整相應(yīng)的政策和制度，以保證及時適應(yīng)未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。
一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，很多企業(yè)相當(dāng)重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人力規(guī)劃，使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點，對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進(jìn)行引導(dǎo)性的作用。朱國勇（2002）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應(yīng)，是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效，最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。
惠調(diào)艷等（2006）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù)，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的人員補充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡（2007）則認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預(yù)算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學(xué)者的定義與分析，本文認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為：“企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行一系列的管理與控制，在過程當(dāng)中給與支持與協(xié)助，透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值，最終達(dá)成組織的任務(wù)?！?/p>
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時，必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略（downstream strategy）。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略（upstream），人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴（strategic partner），而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)（李漢雄，2002）。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠(yuǎn)景（vision）以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌觥⒖蛻?、員工、利益關(guān)系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業(yè)遠(yuǎn)景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念，這五個P包括： 哲學(xué)（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執(zhí)行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達(dá)到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針，在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下，企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業(yè)外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議，例如從人力資源的分析當(dāng)中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategy alliance）、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。
那么企業(yè)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？本文認(rèn)為，在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)如下目標(biāo)：
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài)，都需要有相應(yīng)的人員要求。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風(fēng)險，提出因應(yīng)方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險和危機等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析，為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。
3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)估，進(jìn)行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡，通過規(guī)劃，管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類的人，在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)牡攸c，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構(gòu)成：確定組織目標(biāo)與計劃、預(yù)測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓(xùn)與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢
企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以，集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應(yīng)環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度，諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結(jié)以上的五項重點，作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當(dāng)了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標(biāo)之后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架，并以此框架進(jìn)行流程規(guī)劃說明，如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的總體方向，所有的單位在進(jìn)行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，才能夠依據(jù)大方向進(jìn)行功能性目標(biāo)以及戰(zhàn)略的展開。
2.決定人力資源目標(biāo)
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進(jìn)行分析，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認(rèn)具體的目標(biāo)。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標(biāo)趨近。
3.內(nèi)外部的環(huán)境評估
環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團(tuán)體、國際總體環(huán)境等因素，都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當(dāng)面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經(jīng)過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預(yù)算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當(dāng)中的層級相互配合，有效協(xié)助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
5.發(fā)展人力資源方案
當(dāng)確定人力資源的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略方案就會被提出并確認(rèn)。方案的項目可以依據(jù)人力資源管理功能劃分，如人力規(guī)劃、人才雇用、評估、薪酬訓(xùn)練與發(fā)展等方向來考慮。茲整理人力資源相關(guān)項目的戰(zhàn)略管理議題，如下表2所示。
6.執(zhí)行人力資源方案與評估執(zhí)行成效
在人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略所形成的方案，最終還要在方案執(zhí)行階段付諸于具體實踐。方案執(zhí)行階段的關(guān)鍵問題在于必須確保要有專人負(fù)責(zé)既定目標(biāo)的實施，并且這些人要擁有保證這些目標(biāo)實現(xiàn)的必要權(quán)力和資源。關(guān)于執(zhí)行過程進(jìn)展?fàn)顩r的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預(yù)測的情況是一致的。
四、如何有效執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)對人力資源應(yīng)有足夠的認(rèn)識和高度的重視，人是企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。所有的價值活動都是以人為載體從事相關(guān)的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、包裝出貨、銷售并提供服務(wù)，這些都與人息息相關(guān)。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，本文提出以下論點作為參考。
1.經(jīng)營管理者需要認(rèn)知人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的依存性
企業(yè)的核心競爭力是人，人是知識、技術(shù)、創(chuàng)新與行為的所有載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依賴關(guān)系以及所構(gòu)成的人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發(fā)揮人的潛能，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中生存。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存是高度相關(guān)的，做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)及階段要求來分步制定。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的階段對人力資源的戰(zhàn)略也會有不同的要求，負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理者應(yīng)當(dāng)要隨時針對戰(zhàn)略需求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)和市場的開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)度等各方面的要求。
3.維持企業(yè)內(nèi)部的人才與適當(dāng)引進(jìn)外部人才
企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源以及適時的引進(jìn)外部人才，維持組織人力資源的需求。內(nèi)部人員對企業(yè)熟悉但有時候比較欠缺新的經(jīng)營管理理念，外來人員雖然在剛進(jìn)入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業(yè)帶來新觀念、新技術(shù)。適當(dāng)?shù)匾M(jìn)外部人員可以讓組織引進(jìn)不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認(rèn)識到內(nèi)外部人才的互補關(guān)系，要重視和善于利用企業(yè)外部人才為己所用。
4.建立以知識管理為基礎(chǔ)的人力資源管理活動
在知識經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，對于以知識能力為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內(nèi)部成員對于知識的吸收、創(chuàng)造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應(yīng)著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰(zhàn)略性資源，再加上資源本身所具有的內(nèi)隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權(quán)力的來源，對于訊息掌握越高，權(quán)力就越集中。分享知識就像是分享權(quán)力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應(yīng)該可以協(xié)助組織透過管理制度的訂定，促進(jìn)及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎(chǔ)的管理活動，使人力資本的使用更有效果。
綜上所述，21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，一個人才主導(dǎo)的時代。無論任何企業(yè)或是組織，擁有高水平、高素質(zhì)的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，優(yōu)質(zhì)的人力資源稀缺性和現(xiàn)階段員工較高的流動意愿，進(jìn)一步強化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統(tǒng)的運作與配合使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。所以對人力資源管理應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才是人力資源戰(zhàn)略管理的重點。所有的企業(yè)理論，無論是現(xiàn)在還是未來，都不能脫離人來談戰(zhàn)略規(guī)劃，這也說明人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于提供企業(yè)的競爭優(yōu)勢扮演著重要的角色。
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關(guān)鍵詞：21世紀(jì) 戰(zhàn)略性 人力資源管理
中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02
人力資源（Human Resource）是社會經(jīng)濟(jì)活動的主體，是最活躍、最富有創(chuàng)造性的要素，其本質(zhì)是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術(shù)能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標(biāo)，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進(jìn)行科學(xué)有效的配制和充分的開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀(jì)的人力資源管理更加具有戰(zhàn)略性。本文將從人力資源規(guī)劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等四個方面來分析21世紀(jì)的戰(zhàn)略性人力資源管理。
一、21世紀(jì)的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業(yè)為實現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，對未來人力資源供需狀況進(jìn)行預(yù)測和分析，制定科學(xué)的戰(zhàn)略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀(jì)的人力資源規(guī)劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有極為密切的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指確定企業(yè)總目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關(guān)的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的各個環(huán)節(jié)是否能順利展開并最終產(chǎn)生預(yù)期效果，能否具備充足數(shù)量和良好素質(zhì)的人力資源則成了關(guān)鍵。顯然，人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的內(nèi)容。因此，21世紀(jì)的人力資源規(guī)劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上。
對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分析是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。從人力資源管理的角度來分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，首先要立足于人力資源的開發(fā)和利用。因此，制定人力資源規(guī)劃，必須全面而客觀地分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，總結(jié)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規(guī)劃的制定提供科學(xué)的依據(jù)。
人力資源規(guī)劃包括兩方面的活動，一方面是根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，對本企業(yè)在一定時期內(nèi)的人力資源供需狀況進(jìn)行預(yù)測；一方面是依據(jù)預(yù)測結(jié)果采取相應(yīng)的措施保持人力資源供需平衡關(guān)系。前者是基礎(chǔ)，離開了人力資源預(yù)測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預(yù)測工作就失去了意義。
人力資源規(guī)劃制定和實施的落腳點是促使企業(yè)獲得發(fā)展的同時，也促使企業(yè)成員獲得相應(yīng)的利益和發(fā)展。
制定相應(yīng)的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。它包括對職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培養(yǎng)開發(fā)、薪酬設(shè)計和員工重新配置等人力資源管理環(huán)節(jié)的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業(yè)人力資源與組織發(fā)展要求相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。
二、人力資源招聘管理
招聘與開發(fā)的成效決定著企業(yè)將擁有的員工素質(zhì)的高低和企業(yè)的競爭力。因此，招聘與開發(fā)對于企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。21世紀(jì)的招聘（Recruitment）分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩種形式。內(nèi)部招聘（Inter Sources）是從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調(diào)換、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用。提升是指從企業(yè)內(nèi)部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業(yè)中具有發(fā)展機會和個人職業(yè)生涯的發(fā)展前途。工作調(diào)換也稱作“平調(diào)”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內(nèi)部多種相關(guān)工作的機會，為員工以后的晉升做好了準(zhǔn)備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經(jīng)驗，激發(fā)他們的積極性和潛能。內(nèi)部人員重新聘用有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型，能夠有效節(jié)省企業(yè)人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業(yè)外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業(yè)現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。
三、人力資源的流動管理
人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統(tǒng)稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，賦予他們具體的職責(zé)、權(quán)利，使他們開始為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調(diào)換、勞動組合與人事調(diào)整等。21世紀(jì)的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應(yīng)，按照工作的需求挑選最合適的員工，達(dá)到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細(xì)了解不同崗位、不同職務(wù)的工作內(nèi)容，在企業(yè)中的作用、地位以及崗位對員工素質(zhì)和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進(jìn)行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質(zhì)類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關(guān)系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎(chǔ)上力求人力資源管理部門做到“因事?lián)袢恕保磸穆毼坏囊蠛蛯嶋H工作的需要出發(fā)，以職務(wù)對人員的要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權(quán)責(zé)一致原則。因為人力資源的使用離不開權(quán)力和責(zé)任。只有權(quán)力，沒有責(zé)任，只會導(dǎo)致對權(quán)力的濫用；只有責(zé)任而不賦予相應(yīng)的權(quán)力，工作無法得到良好的發(fā)展。因此，必須使權(quán)力和責(zé)任達(dá)到平衡的關(guān)系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準(zhǔn)則，提倡“唯賢是舉”，要求企業(yè)勇于突破關(guān)系網(wǎng)和人情關(guān)，平等公正地對待每一位員工，以德才統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選拔真正的優(yōu)秀者。
21世紀(jì)的戰(zhàn)略性人力資源管理對員工的流動現(xiàn)象進(jìn)行了更為全面的分析，總結(jié)出當(dāng)前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調(diào)、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調(diào)通常是指企業(yè)因為技術(shù)攻關(guān)、引進(jìn)項目、擴(kuò)大經(jīng)營范圍等原因，急需某一類專業(yè)技術(shù)人員或者管理人員，在調(diào)動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調(diào)一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調(diào)人員所在單位簽訂借調(diào)合同，借調(diào)不改變?nèi)藛T隸屬關(guān)系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展都有不利的影響，因此，戰(zhàn)略性人力資源管理指出在執(zhí)行解雇時要格外小心，遵循原則和規(guī)定，盡量避免不良后果的發(fā)生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達(dá)到國家或者企業(yè)規(guī)定的年齡之前就退休，常常是由企業(yè)提出以提高本企業(yè)的運營效率。對企業(yè)而言，提前退休可以在企業(yè)面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統(tǒng)退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業(yè)來說，員工的流動有利也有弊，其優(yōu)勢表現(xiàn)在人才的流動既可以滿足企業(yè)事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現(xiàn)人力資源在社會范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。
四、員工的職業(yè)管理
21世紀(jì)的T工職業(yè)管理（0ccupation Management）是指企業(yè)通過幫助員工制訂職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動，以滿足員工個人、企業(yè)管理者和企業(yè)發(fā)展需要的一個動態(tài)過程。[3]此外，21世紀(jì)的員工職業(yè)管理分為兩種，即常規(guī)管理和延伸管理。常規(guī)管理主要涉及指導(dǎo)員工設(shè)計職業(yè)生涯目標(biāo)；協(xié)助員工在職業(yè)上有所發(fā)展；幫助員工評估績效，探索改進(jìn)對策；通過輪崗升遷開發(fā)員工的潛能，利用培訓(xùn)工作加強員工的職業(yè)技能和職場素養(yǎng)等四個方面。延伸管理體現(xiàn)在關(guān)注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀(jì)的人力資源管理為員工設(shè)計了四種職業(yè)路徑，分別是縱向職業(yè)發(fā)展路徑、橫向職業(yè)發(fā)展路徑、網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑和雙重職業(yè)發(fā)展路徑[4]，縱向職業(yè)發(fā)展路徑又稱為直線型職業(yè)發(fā)展路徑，是員工在某個職能領(lǐng)域內(nèi)按等級或者層次向上發(fā)展，獲得職務(wù)和待遇的提升；橫向職業(yè)發(fā)展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑非常具有現(xiàn)實性，可以豐富員工的工作經(jīng)驗；雙重職業(yè)發(fā)展路徑使員工的管理能力和職業(yè)技能均得以發(fā)展。這四種路徑為員工的自我認(rèn)知、成長和工作晉升提供了科學(xué)完整的管理方案，有效促進(jìn)了員工和企業(yè)的雙向發(fā)展。
五、結(jié)語
綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業(yè)組織發(fā)展乃至整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“原動力”與決定性因素，其本質(zhì)是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術(shù)能力的知識性員工。人力資源管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標(biāo)，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進(jìn)行科學(xué)有效的配制和充分開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀(jì)的人力資源管理在人力資源規(guī)劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等方面均更加具有戰(zhàn)略性。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 制訂 人力資源 計劃
人才是電力行業(yè)競爭的前提，而行業(yè)競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業(yè)必須要樹立起科學(xué)的人才觀和發(fā)展觀，科學(xué)地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業(yè)在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額?，F(xiàn)階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業(yè)的工作要以逐步建設(shè)人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現(xiàn)人力資源在電力企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略性地位。
一、人力資源規(guī)劃的定義
所謂人力資源規(guī)劃就是依據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在未來環(huán)境的發(fā)展變化中，科學(xué)的對企業(yè)的人力資源需求和供給情況進(jìn)行預(yù)測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發(fā)和保持的策略，保障電力企業(yè)對人力資源在質(zhì)量和數(shù)量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠(yuǎn)的利益。進(jìn)行人力資源規(guī)劃的主要目的，就是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。電力企業(yè)為了進(jìn)一步謀求比較長期的發(fā)展和利益，就必須要對人力資源進(jìn)行有效的利用以期完成發(fā)展的目標(biāo)。即，電力企業(yè)要配置一定質(zhì)量和數(shù)量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。與此同時，電力企業(yè)為了實現(xiàn)目標(biāo)，必須要有效地落實人力資源規(guī)劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個人的目標(biāo)相結(jié)合。進(jìn)行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)對人力資源供求的科學(xué)預(yù)測。由于電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在發(fā)生變化，電力企業(yè)對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發(fā)生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業(yè)對人力資源的需求，就必須通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)，人力資源規(guī)劃準(zhǔn)確的分析和預(yù)測人力資源供求情況，并且根據(jù)科學(xué)合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵主要由人力資源的相關(guān)政策和實際的規(guī)劃構(gòu)成。人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)主要是通過電力企業(yè)整體的人力資源規(guī)劃、措施和政策，以及其他有關(guān)的人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)共同合作，確保電力人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。
二、電力人力資源管理的意義
1.時展的需求。現(xiàn)階段，對電力系統(tǒng)進(jìn)行深入的變革，主要是體現(xiàn)在電力管理的規(guī)范化、信息化系統(tǒng)化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質(zhì)的人才，當(dāng)然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發(fā)展，很多的全能型人才也應(yīng)運而生，在此環(huán)境中，電力人力資源規(guī)劃就顯得非常重要。
2.電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在電力行業(yè)進(jìn)行體制改革的過程中，涌現(xiàn)了許多的優(yōu)秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質(zhì)。正是促進(jìn)我國電力行業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展的主要動力和強大支持。電力人力資源規(guī)劃通過了解工作人員的具體情況，實現(xiàn)優(yōu)化的人才配置，使人力資源得到充分的發(fā)揮，有力地確保了電力行業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
三、電力人力資源規(guī)劃的步驟
電力人力資源計劃是電力企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，在未來能夠滿足人力資源在數(shù)量和質(zhì)量方面的需求，依照現(xiàn)階段人力資源的情況，決定保持、引進(jìn)、提高和流出電力人力資源所作出的預(yù)測和有關(guān)的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃和戰(zhàn)略人力資源計劃。戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃是對年度人力資源進(jìn)行計劃，是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展和有關(guān)的經(jīng)濟(jì)微觀因素。戰(zhàn)略人力資源計劃是指時間達(dá)到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂出來的人力資源計劃。
科學(xué)合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。
1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標(biāo)，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進(jìn)行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業(yè)缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進(jìn)的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。
2.制定戰(zhàn)略規(guī)劃。在已經(jīng)確認(rèn)憧憬的基礎(chǔ)上，電力企業(yè)必須首先做好戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確全面地了解電力企業(yè)在這三到五年之內(nèi)想要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。
3.制定年度計劃。在制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃以后，還要做好電力企業(yè)的年度計劃，將問題和目標(biāo)更加地細(xì)致化，更加有針對性，使電力企業(yè)能夠明確地了解這一年之內(nèi)所要實現(xiàn)的目標(biāo)。
4.制定人力資源計劃。電力企業(yè)做好年度計劃以后，就要開始進(jìn)行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關(guān)信息。主要對內(nèi)部和外部的信息進(jìn)行收集。內(nèi)部信息主要是指企業(yè)憧憬變化、企業(yè)發(fā)展的計劃、人力資源成本變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更迭、生產(chǎn)流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業(yè)發(fā)展的前景、宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢、有關(guān)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動向、主要競爭對手動態(tài)、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發(fā)展趨勢、文化風(fēng)俗的習(xí)慣演變和社會發(fā)展的趨勢等。第二，預(yù)測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進(jìn)行較高水準(zhǔn)的預(yù)測。第三，預(yù)測人力資源供應(yīng)。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進(jìn)行較高水準(zhǔn)的預(yù)測。一旦出現(xiàn)需求小于供應(yīng)的情況，就要考慮將部分人力資源進(jìn)行流出;要是出現(xiàn)供應(yīng)小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進(jìn)行引入。所以，改變計劃、培訓(xùn)員工和調(diào)整報酬系統(tǒng)等也是能夠進(jìn)行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現(xiàn)的目標(biāo)、計劃的時間段、未來形勢的預(yù)測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。
5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細(xì)則和項目名稱構(gòu)成。項目細(xì)則主要包括項目的參與者、項目的負(fù)責(zé)人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預(yù)算等。有多少個項目就要有多少條的項目細(xì)則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關(guān)鍵的是進(jìn)行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學(xué)的人力資源計劃是進(jìn)行實施的前提基礎(chǔ)。最后必須要強調(diào)的是，電力企業(yè)在制訂人力資源規(guī)劃前，必須重新檢查企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和流程的設(shè)置，對崗位信息進(jìn)行梳理。在制定規(guī)劃的同時，還要有效地結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃和工作的分析結(jié)果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進(jìn)行復(fù)雜化。在科學(xué)制訂人力資源規(guī)劃方案的前提下，對有關(guān)的員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，設(shè)計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供保障。
總而言之，人才對企業(yè)的發(fā)展越來越重要，所以，想要將電力企業(yè)推上更高的層次，就必須要科學(xué)制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業(yè)得到長期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 收縮戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃
對于抵御惡劣經(jīng)營環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰(zhàn)略，并借機做好戰(zhàn)略調(diào)整，才能把危機轉(zhuǎn)化為機遇。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時，必須做好人力資源規(guī)劃，并依之進(jìn)行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定、用于指導(dǎo)人力資源管理的綱領(lǐng)性文件。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃。人力資源總體規(guī)劃，包括計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總預(yù)算安排；人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務(wù)計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、勞動關(guān)系計劃等等。
人力資源規(guī)劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰(zhàn)略性長期規(guī)劃、二到五年的策略性中期規(guī)劃以及一至兩年的作業(yè)性短期計劃。人力資源規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。
在戰(zhàn)略層次上，人力資源規(guī)劃涉及分析組織外部因素、預(yù)計未來組織對人力資源的總需求、估計遠(yuǎn)期的組織內(nèi)部人力資源的總數(shù)量、確定人力資源管理的總目標(biāo)以及方針政策。
在戰(zhàn)術(shù)層次上，人力資源規(guī)劃需要對企業(yè)人力資源需求與供給量進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)人力資源管理的總目標(biāo)和方針政策制定具體的行動方案。
因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，一要與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接，確保人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，分析預(yù)測各種不確定因素和企業(yè)可能出現(xiàn)的狀況，并提前制定應(yīng)對策略，提高人力資源規(guī)劃的可實施性；三要強調(diào)共同發(fā)展，把員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，把公司發(fā)展與個人發(fā)展統(tǒng)一起來。同時，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定，還應(yīng)遵守以下原則：一是穩(wěn)定原則，即規(guī)劃要以支撐企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展為出發(fā)點；二是成長原則，即規(guī)劃的立足點應(yīng)該是企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大；三是可持續(xù)原則，即規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)；四是動態(tài)性原則，即要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對規(guī)劃進(jìn)行適度調(diào)整。
中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時的人力資源風(fēng)險
中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮、放棄發(fā)展，而是為了借此減輕負(fù)擔(dān)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機制、升級管理、培訓(xùn)人才、改進(jìn)產(chǎn)品?？傊?，是要為未來做好準(zhǔn)備，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、市場轉(zhuǎn)旺時，去搶占更大的市場份額，使企業(yè)快速擴(kuò)張，實現(xiàn)跨越式成長。當(dāng)然，在危機到來時，中小企業(yè)由于沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，對人力資源規(guī)劃不夠重視，不能依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行有序調(diào)整，往往會存在三大人力資源風(fēng)險：
一是由于沒有清晰的價值定位和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，不能分清哪些人是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，哪些人是企業(yè)未來發(fā)展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導(dǎo)致核心員工流失，使企業(yè)遭受巨大的人力資源損失。
二是由于沒有進(jìn)行價值鏈重塑和流程再造，使企業(yè)不知哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該削弱，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該加強，在導(dǎo)致資源再配置不當(dāng)?shù)耐瑫r，錯失了人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)提升的最佳時機，進(jìn)而錯失危機過后快速擴(kuò)張和發(fā)展的機會。
三是由于沒有進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計和制定組織調(diào)整規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃失去實際依據(jù)，導(dǎo)致危機中的中小企業(yè)不能進(jìn)行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)的人才培養(yǎng)和人才隊伍建設(shè)無法適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要。
實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點
企業(yè)戰(zhàn)略從運營角度可分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。中小企業(yè)為了度過危機而實施收縮戰(zhàn)略，是要以退為進(jìn)，在有序收縮的同時，為將來的快速擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。因此，在制定人力資源規(guī)劃時要注意把握以下幾個方面：
厘清企業(yè)的使命和愿景。中小企業(yè)在面臨危機時，不能只想到如何應(yīng)對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應(yīng)該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現(xiàn)發(fā)展愿景。因此，在制定規(guī)劃之前，一要思考清楚企業(yè)要通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價值來實現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業(yè)，如何通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價值來成為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。
再造企業(yè)的價值鏈和流程。中小企業(yè)在明確自己是依靠創(chuàng)造哪些價值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個什么樣的企業(yè)之后，一要對現(xiàn)有的價值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理和檢討，分析哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)；二要依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰(zhàn)略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規(guī)劃，在實施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。
確定未來組織的目標(biāo)模式。中小企業(yè)根據(jù)自身的價值定位，在價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再造價值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環(huán)節(jié)需要做的工作；二要把所有工作按照職能進(jìn)行歸類，并根據(jù)具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務(wù)，按照職責(zé)進(jìn)行歸類，并根據(jù)具體職責(zé)歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實到各個崗位；六要根據(jù)每個崗位的工作任務(wù)量，來確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標(biāo)。當(dāng)然，對中小企業(yè)而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。
設(shè)計組織過渡模式。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營管理過程中牽涉面最廣、最復(fù)雜、影響最深、風(fēng)險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該是一個漸進(jìn)的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設(shè)計好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進(jìn)，逐步過渡為目標(biāo)模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，可以將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個階段，并設(shè)計兩個過渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調(diào)整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調(diào)整到最終的目標(biāo)模式。而企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，也應(yīng)該隨之確定為三個階段，并根據(jù)各階段的組織模式，預(yù)測不同戰(zhàn)略階段企業(yè)人力資源的需求和供給情況，以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務(wù)的依據(jù)。
二、企業(yè)核心能力內(nèi)涵的界定
目前關(guān)于企業(yè)核心能力的內(nèi)涵界定，理論界還沒有統(tǒng)一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點主要有以下幾種觀點:
(1)Prahalad和Hamel是較早提出核心能力含義和內(nèi)涵的學(xué)者，他們認(rèn)為企業(yè)的核心能力是不同技能與技術(shù)的整合，但是并沒有對各種能力進(jìn)行分解，比較籠統(tǒng)。
(2)Sanchez等學(xué)者在前面學(xué)者的基礎(chǔ)上將核心能力的內(nèi)涵界定為各種資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置，并對資產(chǎn)和技能進(jìn)行了細(xì)分，大致分為卓越資產(chǎn)、認(rèn)知能力、程序與常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、行為與文化等。
(3)Meyer等學(xué)者認(rèn)為核心能力的構(gòu)建不僅來自于企業(yè)內(nèi)部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產(chǎn)品技術(shù)能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產(chǎn)品這個平臺與企業(yè)外部的利益相關(guān)者聯(lián)系起來。
雖然各位學(xué)者的研究角度不同，但不難看出，各位學(xué)者都認(rèn)為核心能力的構(gòu)建不是來源于企業(yè)某一部分技術(shù)和能力，而是來自多方面能力的動態(tài)組合和協(xié)調(diào)。國內(nèi)、陳勁、許慶瑞等學(xué)者在對核心能力主要理論歸納和總結(jié)后，提出了核心能力的能力層次系統(tǒng)概念。把核心能力分為經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)、學(xué)科、技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品核心子系統(tǒng)等六個層次。經(jīng)營環(huán)境層次能力可以簡稱環(huán)境能力，就是對環(huán)境的認(rèn)知與反應(yīng)能力，積極利用政府、供應(yīng)商、用戶、競爭對手、替代品生產(chǎn)商、大學(xué)、研究所，與它們進(jìn)行有效合作，營造良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。企業(yè)層次的能力包括戰(zhàn)略管理能力、管理意識、核心人才管理能力、企業(yè)研究開發(fā)能力、制造能力、營銷能力、創(chuàng)新資金投入能力等。學(xué)科層次的能力就是在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力。技術(shù)層次的能力就是在各相關(guān)技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)流與相關(guān)技能的能力。產(chǎn)品層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品整體構(gòu)架的知識，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。產(chǎn)品子系統(tǒng)層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品元件和產(chǎn)品子系統(tǒng)整體構(gòu)架的知識，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品元件與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。
核心能力層次系統(tǒng)模型較為全面的反映了企業(yè)核心能力組成部分。企業(yè)核心能力的六個層次系統(tǒng)，每一個層次系統(tǒng)的具體實施都需要知識的載體—人才發(fā)揮巨大作用。沒有人才，沒有對人才制訂出具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，整個核心能力的構(gòu)建就無從談起。所以，依托核心能力理論構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。
三、民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀
民營企業(yè)多是一人創(chuàng)辦起來的，到最后往往演變成整個家族的企業(yè)，從高層到低層各個層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關(guān)系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業(yè)成立初期承擔(dān)共患難的角色，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但是隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現(xiàn)出來。目前其人力資源管理模式的問題主要集中在以下幾個方面:
(1)企業(yè)家缺乏人力資源管理意識。這源于民營企業(yè)家小富即安的心理現(xiàn)象。這是根植于中國傳統(tǒng)文化中的深層次的價值觀，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者專注于眼前的利潤時，認(rèn)為重視投資人力資源管理就是增加企業(yè)的成本，企業(yè)也就沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的夢想和動力。
(2)人力資源制度不科學(xué)、缺乏有效的監(jiān)督機制。民營企業(yè)的人力資源組成呈現(xiàn)出這樣一種特點，越往高層，管理者之間的血緣關(guān)系越近，越往低層，這種血緣關(guān)系越淡。從而造成企業(yè)的規(guī)范制度對企業(yè)高層沒有約束作用，而對基層員工才存在明顯的約束作用。
(3)人力資源管理只流于表面。許多民營企業(yè)家也明白企業(yè)的長期發(fā)展需要補充新鮮血液，需要具備管理專業(yè)知識的高級人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學(xué)歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業(yè)當(dāng)中，卻得不到應(yīng)該得到的重視，反而處處受到企業(yè)家族管理人員的壓制，從而造成企業(yè)人才的不斷流失。據(jù)資料顯示，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為2～3年，最短的只有2個月。人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業(yè)如果真的想把企業(yè)做大做強，就必須及早儲備和培養(yǎng)人才，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
四、構(gòu)建民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層次系統(tǒng)
民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開高校這個人才平臺，基于企業(yè)的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關(guān)人才、營銷人才、工商管理人才、技術(shù)人才、財務(wù)管理人才(見圖1)。各類型人才在企業(yè)中發(fā)揮作用的部分和權(quán)重均有所不同。公關(guān)人才對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業(yè)在整個社會環(huán)境中所處有利和不利環(huán)境。這是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應(yīng)商策略變化中分辨出對企業(yè)整體運行有利的因素，并能對不利因素進(jìn)行合理規(guī)避。公關(guān)人才對人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。營銷人才能在一系列營銷計劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產(chǎn)品的品牌，并為企業(yè)產(chǎn)品和營銷方式的創(chuàng)新不懈努力。這既是核心能力層次系統(tǒng)中企業(yè)層次的要求，也是把知識不斷內(nèi)化為產(chǎn)品價值的要求。工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現(xiàn)代企業(yè)中所需的高級人才。他具備最廣泛的知識基礎(chǔ)。對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)品品牌的塑造、文化的提升以及技術(shù)和管理方式的創(chuàng)新都能貢獻(xiàn)一份自己的力量，他具有不斷學(xué)習(xí)和汲取新知識的欲望，并且能夠不斷的把自己所學(xué)到的知識內(nèi)化為企業(yè)價值。工商管理人才是企業(yè)核心能力系統(tǒng)所需知識載體的集中體現(xiàn)。技術(shù)人才和財務(wù)管理人才是分管產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)財務(wù)狀況兩大區(qū)域的人才，他們是核心能力層次系統(tǒng)中技術(shù)層次能力的體現(xiàn)。上述幾類人才其素質(zhì)優(yōu)勢都各有側(cè)重，但是企業(yè)的競爭優(yōu)勢需要不斷的完善和補充新的知識和技術(shù)，也就是企業(yè)內(nèi)部和從外界吸收的各種知識需要不斷流動，這也就需要企業(yè)各類人才進(jìn)行不斷的溝通和交流。從而實現(xiàn)企業(yè)知識的不斷更新整合和創(chuàng)新能力的提高。在民營企業(yè)的人力資源儲備系統(tǒng)不斷完備的同時，企業(yè)還需要制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃，具體步驟如下:
(1)民營企業(yè)依據(jù)企業(yè)自身的特點，并對現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行分析和整理，依托建立企業(yè)核心能力的理論根據(jù)，總結(jié)企業(yè)長期發(fā)展過程中所欠缺的企業(yè)人才。
(2)與民營企業(yè)所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關(guān)系，并對人才資源的需求狀況和培養(yǎng)狀況進(jìn)行雙向交流。與此同時，與高校專業(yè)學(xué)生進(jìn)行面對面交流，建立民營企業(yè)的品牌，并為學(xué)生的學(xué)習(xí)指明方向。
關(guān)鍵詞：人力資源管理機制 醫(yī)院管理
醫(yī)院對員工的技術(shù)性和專業(yè)性要求較高，是一個知識密集型的單位，對人才有很大的需求。但是，當(dāng)前我國醫(yī)院管理存在許多問題，不能適應(yīng)新的發(fā)展趨勢。因此，必須盡快從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，提高醫(yī)院管理水平。
一、完善醫(yī)院人力資源規(guī)劃
醫(yī)院根據(jù)自身的市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)狀況、醫(yī)療水平、人力資源等基本情況，制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案，根據(jù)醫(yī)院的整體發(fā)展規(guī)劃設(shè)計出有順序的、有層次的目標(biāo)方案，確保醫(yī)院各類人員的內(nèi)部需求與外部供給平衡。規(guī)劃方案要包括以下幾方面：戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)定醫(yī)院人力資源開發(fā)和利用的方針策略；組織規(guī)劃，是對醫(yī)院整體框架的設(shè)計，如組織機構(gòu)的設(shè)置、調(diào)整、評價以及崗位分析、崗位設(shè)計；制度規(guī)劃，是指構(gòu)建人力資源管理制度體系的步驟、管理的制度化等；人員規(guī)劃；對醫(yī)院員工總體數(shù)量、構(gòu)成比例、人員流動等的規(guī)劃；費用規(guī)劃，是指人力資源費用的預(yù)算、核算、審核、結(jié)算等。總之，要建立和完善醫(yī)院人力資源數(shù)據(jù)庫，更好地掌握和控制人力資源的現(xiàn)狀，為醫(yī)院的發(fā)展提供有效的、具體的規(guī)劃。
二、使人員聘用和配置更加科學(xué)化
隨著社會的發(fā)展，為了滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求，現(xiàn)代醫(yī)院必須強化人才多樣性建設(shè)，選聘多種專業(yè)技術(shù)人員，如計算機管理、心理研究、工程管理、經(jīng)濟(jì)管理等方面的人才。在招聘過程中要根據(jù)崗位的特點和要求選擇不同的招聘方式和渠道。為了確保招聘到的人員能滿足崗位需求，除了通過面試、筆試等較傳統(tǒng)的方式外，還可以通過其它方式對競聘者的能力進(jìn)行測試，如人格測試、興趣測試、情境模擬等。與中低層人員的聘用不同，對高層次的人員，醫(yī)院應(yīng)該采用引進(jìn)方式，以培養(yǎng)為輔。除了選聘方法外，醫(yī)院管理者還可以利用現(xiàn)代人力資源管理方式對員工招聘活動進(jìn)行成本效益評估、信效度評估、數(shù)量質(zhì)量評估。接下來，醫(yī)院管理者要對招聘到的員工進(jìn)行有效配置，達(dá)到能位匹配的最佳狀態(tài)，發(fā)揮員工的最大潛能。
三、構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系，提升員工素質(zhì)
醫(yī)院要切實做好員工培訓(xùn)和再教育工作，這是傳達(dá)上級精神、落實制度要求、傳授診療經(jīng)驗、展示醫(yī)學(xué)技術(shù)的有效途徑，是醫(yī)院做好文化建設(shè)、提升醫(yī)療水平的有效方式。根據(jù)科學(xué)研究和實踐經(jīng)驗，醫(yī)院組織培訓(xùn)應(yīng)該以員工需求為導(dǎo)向，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境變化，從戰(zhàn)略層面、組織層面、員工個人層面找出差距確立培訓(xùn)目標(biāo)。讓新員工了解醫(yī)院制度、戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)等，讓在職員工掌握新的技能，提高業(yè)務(wù)水平；讓醫(yī)院當(dāng)前存在的問題和不足通過培訓(xùn)得到解決，或者是滿足未來發(fā)展的需求，為將來的工作變化做準(zhǔn)備。醫(yī)院要構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，滿足員工的個性化需求，對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核與評估，及時作出反饋，調(diào)整培訓(xùn)方法、內(nèi)容、形式等?？傊?，通過培訓(xùn)提高員工的業(yè)務(wù)水平，發(fā)揮員工的潛在能力，不斷壯大和更新醫(yī)院人力資源的隊伍。
四、建立科學(xué)的績效考核制度
員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，績效管理是將醫(yī)院發(fā)展與個人協(xié)調(diào)起來的重要工具。因此，醫(yī)院要優(yōu)化績效考核制度。在構(gòu)建和完善績效考核制度的過程中，管理者要將每個工作崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、勞動強度和熟練度、操作難度和復(fù)雜度等影響工作質(zhì)量和速度的因素考慮在內(nèi)，根據(jù)崗位和職位的不同制定考核內(nèi)容和考核指標(biāo)?？冃Э己朔椒ㄒ紤]到適應(yīng)性、實用性和成本，確?？己私Y(jié)果準(zhǔn)確、公正。此外，醫(yī)院要及時通知各項考核結(jié)果，使員工對自身工作情況有更清楚的了解，明確自身優(yōu)勢和缺點，激發(fā)工作動機，提高工作積極性。對于醫(yī)院來說，考核反饋也是對考核內(nèi)容制定、考核指標(biāo)選擇、考核方法應(yīng)用的一種檢驗方法，醫(yī)院管理者可以根據(jù)員工反應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，將真實的考核結(jié)果作為員工晉升、培訓(xùn)、教育、聘任、薪資等的依據(jù)。
五、使薪酬管理體制更加靈活化、多樣化
獲取薪酬是人類工作的目標(biāo)之一，薪酬管理也理所當(dāng)然成為醫(yī)院人力資源管理的最主要內(nèi)容，合理調(diào)節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)、設(shè)置薪酬數(shù)目是管理者的重要工作。員工在工作中表現(xiàn)出來的態(tài)度和行為會受薪酬水平的影響，可以說薪酬水平影響醫(yī)院的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率。醫(yī)院薪酬管理體制的設(shè)置要體現(xiàn)公平性、競爭性、激勵性的原則?，F(xiàn)代醫(yī)院采用的薪酬模式是調(diào)和性的，由基本工資和績效工資構(gòu)成，起激勵和穩(wěn)定作用。并且，醫(yī)院還可以對員工在業(yè)務(wù)方面的成績設(shè)置物質(zhì)獎勵和口頭表揚、晉升職位、放寬制度等非物質(zhì)獎勵，如創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)明、技術(shù)難點的突破、管理效率的提高、醫(yī)療成本的降低、人際關(guān)系和諧等，醫(yī)院要采取靈活的管理方式，調(diào)動起員工的熱情。此外，薪酬體制的制定要以醫(yī)院的人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，與醫(yī)院的經(jīng)營策略為一體，幫助醫(yī)院實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
隨著人們生活水平的提高，其對醫(yī)療服務(wù)的需求也增加，醫(yī)療市場不斷發(fā)展壯大，導(dǎo)致醫(yī)院之間的競爭更加激烈。醫(yī)院要想在競爭中脫穎而出，除了擁有先進(jìn)的醫(yī)療器械和超群的醫(yī)療技能外，還必須擁有完善的人力資源管理機制。因此，面對激烈的競爭市場，醫(yī)院管理者在日常管理過程中應(yīng)該認(rèn)識到科學(xué)的人力資源管理對于醫(yī)院發(fā)展和生存的作用，運用現(xiàn)代人力資源管理機制建立健全醫(yī)院內(nèi)部管理機制是提升醫(yī)院核心競爭力的重要舉措。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理
《辭海》中對戰(zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運用。”由于“戰(zhàn)略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理領(lǐng)域，受到了前所未有的關(guān)注。隨著戰(zhàn)略在企業(yè)管理中越來越受到重視，西方管理學(xué)者對戰(zhàn)略管理的研究也逐漸加深，安德魯斯、懷特、波特等著名學(xué)者對“戰(zhàn)略”都有過十分精彩的論述。
在我國，戰(zhàn)略管理思想自古有之，無論是《孫子兵法》對戰(zhàn)略的全面闡述，還是諸葛亮在隆中妙論三分天下，抑或是的《》，都足以證明我國一直以來都對戰(zhàn)略管理進(jìn)行著不斷地研究和探索。我國企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，也不斷吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理和西方戰(zhàn)略管理的精髓力圖創(chuàng)新求變，海爾、聯(lián)想等企業(yè)在戰(zhàn)略管理中一馬當(dāng)先，在全球激烈的市場競爭中喊出了中國的聲音。隨著越來越多的西方跨國企業(yè)登陸中國，給我國企業(yè)帶來巨大競爭壓力的同時，也給國有企業(yè)帶來了戰(zhàn)略管理上的成功經(jīng)驗。進(jìn)入本世紀(jì)以來，國有企業(yè)逐步開始推行戰(zhàn)略管理，既是為了適應(yīng)中國加入WTO的需要，更是為了在殘酷的競爭中求生存、謀發(fā)展。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，國內(nèi)許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略。
但是，一個不容忽視的客觀事實是許多國有企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識存在著巨大的偏差，對戰(zhàn)略管理的重視程度還不足以支撐企業(yè)發(fā)展的大任。過淺的認(rèn)識導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式大于內(nèi)容，過窄的視野限制了國有企業(yè)長遠(yuǎn)的目光，過僵的思維壓抑了國有企業(yè)創(chuàng)新求變的努力。那么，我們的戰(zhàn)略管理到底存在著哪些問題，到底需要做哪些改進(jìn)呢。
細(xì)究我國多數(shù)國有企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，竊以為主要有幾個方面：首先，思維理念上的偏差影響了戰(zhàn)略管理的研究和實施。戰(zhàn)略性思維具有“創(chuàng)新性、超前性、長遠(yuǎn)性、全局性”等特征，高瞻才能遠(yuǎn)矚，創(chuàng)新才能發(fā)展。沒有超前的預(yù)測規(guī)劃、長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光和把握全局的能力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然淪為走一步看一步再前進(jìn)一步的短期發(fā)展工具。就拿我國建筑行業(yè)來說，競爭異常激烈，利潤率極低，逐步實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是必要的，但如何轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)往何方，卻沒有多少企業(yè)去深究。而是看重于眼前，哪個行業(yè)利潤高就趨向于哪個行業(yè)，這樣固然能為企業(yè)實現(xiàn)短期利益，但長期呢？只有聽天命了。其次，形式重于內(nèi)容阻礙了戰(zhàn)略管理的推進(jìn)和發(fā)展。當(dāng)今，許多國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理上有套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，但實操性卻不強，缺乏全面深入地對內(nèi)部因素和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)難以起到實際指導(dǎo)作用。即使有了戰(zhàn)略規(guī)劃，在實際執(zhí)行過程中，也常常被忽視，而忙于應(yīng)付當(dāng)前的情況，戰(zhàn)略管理成為一句空話，真正是“說起來重視，做起來忽視，忙起來無視”。再次，對環(huán)境變化的應(yīng)對能力偏弱使企業(yè)戰(zhàn)略管理和規(guī)劃滯后。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的，通過關(guān)注對企業(yè)發(fā)展具有全局性影響的各方面情況，來明確企業(yè)今后的發(fā)展之路。優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理能夠從近期市場情況和政策信息，分辨出在一個較長時間內(nèi)企業(yè)所要面對的環(huán)境；而平庸的戰(zhàn)略管理面對環(huán)境變化時，應(yīng)對起來卻往往措手不及，不但可能喪失發(fā)展的機遇，嚴(yán)重的甚至可能將企業(yè)帶入嚴(yán)重的危機之中。最后，企業(yè)素質(zhì)狀況不佳影響了戰(zhàn)略管理的正確實施。由于我國市場經(jīng)濟(jì)還處在不斷發(fā)展和完善之中，許多國有企業(yè)限于各級國資委的出資人地位，對自身的獨立性、自主性認(rèn)識不足，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和策劃，企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能尚缺少分工，這就限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，36%的企業(yè)有專門機構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理。研究和組織戰(zhàn)略管理的人員極為缺少，很多是由學(xué)技術(shù)的人承擔(dān)研究戰(zhàn)略規(guī)劃，由于缺少哲學(xué)、歷史知識，會使研究戰(zhàn)略管理所需知識結(jié)構(gòu)不完整。這種知識結(jié)構(gòu)的不完整，使企業(yè)決策的前瞻性必然受到影響。
石油企業(yè)人才的流失。隨著私營、外資等企業(yè)的崛起,外資、私營企業(yè)利用豐厚的薪資待遇吸引了眾多優(yōu)秀的人才。尤其是近幾年來,諸多名牌大學(xué)的學(xué)生選擇了出國和外企,進(jìn)入國企的人才少之又少。造成這一狀況的原因主要是石油企業(yè)的工作環(huán)境、薪資待遇等都遠(yuǎn)不如外資企業(yè)。這就使得石油企業(yè)不僅吸引不來人才,也留不住人才,最終導(dǎo)致大批人才的流失。
二、知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢
1.站在可持續(xù)發(fā)展的高度上進(jìn)行人力資源的開發(fā)和管理。要把人力資源作為一種最寶貴的資源進(jìn)行開發(fā)與管理,使知識型產(chǎn)業(yè)成為新的經(jīng)濟(jì)增長點。知識是惟一在使用過程中不被消耗,可以通過創(chuàng)新而不斷增值,能為全社會共享的資源?；谶@樣的認(rèn)識,石油企業(yè)都在不斷增加企業(yè)員工的知識面,擴(kuò)大其掌握的知識量,提高知識和技術(shù)才能,并紛紛將智力資本列入發(fā)展計劃,以追求知識資本對企業(yè)帶來的巨大效益。
2.管理思想從人本型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型。人力資源開發(fā)與管理是要建立“整體增長型組織”,其人力資源開發(fā)與管理部門能直接參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,深刻領(lǐng)悟企業(yè)戰(zhàn)略意圖,與其它部門協(xié)調(diào)一致,共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種組織的結(jié)構(gòu)模式不那么嚴(yán)格重視放權(quán),其組織的制度也不那么正規(guī),重視發(fā)揮人的主觀能動性,與其他部門充分交往,幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.人力資源管理地位的不斷增強。人力資源管理是企業(yè)參與市場競爭的第一重要資源,對企業(yè)的發(fā)展和增強企業(yè)的競爭力具有重要作用。同時,人力資源管理對企業(yè)的未來發(fā)展也具有重要意義,這主要是由人力資源管理職能決定的,兩個方面的原因使得人力資源管理的戰(zhàn)略性地位越來越突出。
三、石油企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新策略
1.人力資源管理創(chuàng)新。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進(jìn)、出、管等事務(wù)性管理，而應(yīng)該從戰(zhàn)略決策的角度，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢以及人才市場動態(tài)，作出總體戰(zhàn)略規(guī)劃。要以長遠(yuǎn)的眼光作出人力資源預(yù)測和規(guī)劃，尤其是專業(yè)人才要接替有序。在現(xiàn)有大量人力資源開發(fā)方面，要強化培訓(xùn)的功能和培訓(xùn)目標(biāo)，有計劃、有步驟地把石油企業(yè)人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人才資源優(yōu)勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
2.企業(yè)組織模式創(chuàng)新。相對于當(dāng)前成為熱點的所謂“學(xué)習(xí)型組織”、“發(fā)展型組織”而言，石油企業(yè)的組織模式尚處于比較傳統(tǒng)的“等級控制型”組織狀態(tài)。由于權(quán)力集中，層級復(fù)雜，客觀上又有點多、面廣、線長的生產(chǎn)操作實際，石油企業(yè)普遍存在信息溝通不暢，動作協(xié)同不靈，生產(chǎn)管理績效不高和人力資源動力不足等大企業(yè)病。因此，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織或者發(fā)展型組織，使石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，同時具有開放性，并能不斷調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，使組織內(nèi)部的從屬關(guān)系逐漸向工作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。
3.激勵機制創(chuàng)新。首先,要完善人才配置機制。按照企業(yè)人工和適才適用相結(jié)合原則,通過合理配置,使他們學(xué)有所用,讓他們有成長的環(huán)境,以增強他們對企業(yè)的向心力。其次,要完善付配機制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”。要采用固定工資和浮動工資相結(jié)合的分配的辦法,浮動工資與本人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成及其他更為靈活的付酬方式；要健全人才培養(yǎng)機制。增加人力資源的教育投入,通過培訓(xùn)培養(yǎng)能夠發(fā)展或拯救企業(yè)的人才；要完善精神激勵機制。
關(guān)鍵詞：公共部門 人力資源 外包
外包，指企業(yè)關(guān)注自身核心業(yè)務(wù)，通過將非核心業(yè)務(wù)交由外部專業(yè)機構(gòu)或公司運作，以達(dá)到借助外力獲得專業(yè)服務(wù)、提升企業(yè)運營效率、降低企業(yè)服務(wù)成本等目的。政府等公共部門，其核心是為公眾提供公共服務(wù)、維護(hù)公共秩序。人力資源作為公共部門的有機組成部分，必不可少但卻是公共部門的非核心職能。隨著公眾對公共服務(wù)需求的專業(yè)化、個性化、高端化，公共部門有必要將人力資源外包出去，從而將更多精力投入到提升服務(wù)水平上來。
一、公共部門人力資源管理現(xiàn)狀
1.管理成本偏高。受傳統(tǒng)人事管理制度影響，公共部門人力資源管理不管是在管理模式，還是在運行方式上，都缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略步驟?！皳Q湯不換藥”，雖然采用人力資源管理概念，但實際并未按照人力資源管理要求來進(jìn)行操作。機構(gòu)設(shè)置不合理、人員編制不合理、崗位職責(zé)不清晰等造成機構(gòu)臃腫、人浮于事現(xiàn)象，公共部門管理成本仍然偏高，服務(wù)效率仍然偏低。
2.管理方法單一。我國對政府單位、事業(yè)單位的干部管理，基本上都是采取上級組織部門調(diào)配或委任，干部的福利待遇也都按照職級職務(wù)等統(tǒng)一的人事政策執(zhí)行。這種單一的管理做法，不利于干部人才的自由流動，不利于干部人才工作積極性的發(fā)揮，也不符合科學(xué)發(fā)展觀“以人為本”的基本要求。
二、公共部門人力資源服務(wù)的外包動因
1.提升公共部門核心競爭力。市場經(jīng)濟(jì)化程度越來越高，公眾的社會服務(wù)需求也越來越廣泛，對公共部門的服務(wù)能力提出了更高的要求。公共部門需要根據(jù)公眾需求，及時、有效地提供公共服務(wù)。人力資源作為公共部門的非核心業(yè)務(wù)，通過外包方式剝離出去，使得公共部門能夠從紛繁的人力資源事務(wù)中解脫出來，將更多的人力、物力和財力投入到完善公共服務(wù)機制、提高公共服務(wù)水平、提升公共服務(wù)效率上來，塑造公共服務(wù)競爭優(yōu)勢。
2.降低公共部門管理成本。外包組織承接公共部門人力資源服務(wù)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以最低的成本獲得最大的收益。公共部門通過將人力資源外包給專業(yè)機構(gòu)，可以利用外包機構(gòu)的專用性資產(chǎn)和專業(yè)化的人力資源服務(wù)，達(dá)到培訓(xùn)本部門人員，增加部門人力資本的目的。通過將人力資源業(yè)務(wù)外包，公共部門可以降低對人力資源部門的人員、設(shè)備、信息等投資，從而將有限的財政資金投入到公共服務(wù)中，降低人力資源管理成本。
3.人力資源外包市場的成熟。作為服務(wù)業(yè)的重要組成部分，人力資源服務(wù)市場逐步壯大，人力資源服務(wù)外包水平逐漸提高。公共部門對人力資源服務(wù)的要求較高，迫切需要專業(yè)化的市場、專業(yè)化的機構(gòu)來提供服務(wù)。人力資源服務(wù)外包市場的成熟，為公共部門將人力資源外包提供了市場機遇。正是由于人力資源服務(wù)外包市場能夠提供專業(yè)且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，公共部門才得以放心將非核心業(yè)務(wù)——人力資源服務(wù)外包。
三、公共部門人力資源服務(wù)的外包分類
人力資服務(wù)外包，并非將公共部門人力資源服務(wù)全部外包，而應(yīng)該有選擇性地將非核心人力資源業(yè)務(wù)——人才招聘、人員培訓(xùn)外包給專業(yè)機構(gòu)。
1.招聘外包。人才獵頭公司、人力資源服務(wù)公司等專業(yè)機構(gòu)有著完善的招聘流程，還有著經(jīng)驗豐富的招聘人員。外包機構(gòu)的招聘人員不僅具有專業(yè)能力能夠根據(jù)公共部門對人才的不同需求制定出不同的招聘方案，而且還能提供較為完善的人力資源服務(wù)。人力資源外包公司借助其在人才資源、測評工具和流程管理等方面的優(yōu)勢來幫助公共部門招聘到所需人才。
2.培訓(xùn)外包。公共服務(wù)水平與員工技能、知識有很大關(guān)系，因此公共部門非常重視員工的技能培訓(xùn)。而隨著知識、技術(shù)、政策與法律環(huán)境的不斷變化，公共部門缺乏有效的人力資源培訓(xùn)專家和培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源服務(wù)外包機構(gòu)有著標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)程序、專業(yè)化的培訓(xùn)知識和經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)專家，并根據(jù)公共部門的不同培訓(xùn)需求為其量身制定不同培訓(xùn)層次的內(nèi)容。人力資源培訓(xùn)外包，以其豐富的培訓(xùn)形式、適宜的培訓(xùn)效果，幫助公共部門減少了培訓(xùn)人員編制和數(shù)量，降低了培訓(xùn)成本。
因此，公共部門應(yīng)該將人力資源，尤其是人力資源中的非核心部門——人才招聘、人員培訓(xùn)外包給專業(yè)機構(gòu)，從而專注于更重要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃功能，借助外部力量提升其人力資源服務(wù)水平，為公眾提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
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