時(shí)間：2023-05-24 15:53:10
導(dǎo)語：在人力資源合同管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：UML面向?qū)ο螅?a href="http://www.95008.net/haowen/39965.html" target="_blank">人力資源管理系統(tǒng)；建模
人力資源管理系統(tǒng)包括人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、培訓(xùn)管理、績效考核、薪資管理等幾大功能模塊，本文選取其中的一些模塊，基于UML建模技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)的建模。
一、UML建模技術(shù)
UML作為一種建模語言，它的定義包括UML語義和UML表示法兩個(gè)部分[1]。其中，UML語義描述了基于UML的精確元模型定義。UML表示法定義了UML符號(hào)的表示法，為開發(fā)者或開發(fā)工具使用這些圖形符號(hào)和文本語法為系統(tǒng)建模提供了標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)中，主要是通過UML表示法對系統(tǒng)進(jìn)行分析與建模。UML的主要內(nèi)容即UML表示法可以由五類圖來定義：用例圖、靜態(tài)圖、行為圖、交互圖、實(shí)現(xiàn)圖。在系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)階段，主要用到的圖有用例圖、靜態(tài)圖和交互圖三類。UML的建模內(nèi)容分為兩個(gè)部分：靜態(tài)建模和動(dòng)態(tài)建模[2]。
二、人力資源管理系統(tǒng)分析
（一）系統(tǒng)功能分析
人力資源管理系統(tǒng)主要是對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，主要包括人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、培訓(xùn)管理、績效考核管理和薪資管理。根據(jù)系統(tǒng)使用內(nèi)容的不同，將系統(tǒng)使用者劃分為系統(tǒng)管理員、人力資源部業(yè)務(wù)員、績效考核人員和人力資源部管理人員四類。系統(tǒng)管理員主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的日常維護(hù)和系統(tǒng)使用者的權(quán)限管理；業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、薪資管理；績效考核人員負(fù)責(zé)員工的日?？记凇⒖己?；人力資源部管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的人力資源管理制度，例如績效考核模塊中的考核項(xiàng)目。
1、人事檔案管理：當(dāng)公司雇用新員工時(shí)，人力資源部業(yè)務(wù)員首先將新員工信息、社會(huì)關(guān)系，學(xué)習(xí)經(jīng)歷等信息錄入系統(tǒng)，然后通過本模塊下設(shè)的人事檔案管理子模塊進(jìn)行員工信息的修改、刪除；
2、考勤、考核管理：績效考核人員首先通過日?？记谟涗浛记趩T工的工作情況，考核管理模塊用于員工團(tuán)隊(duì)精神等項(xiàng)目的考核，人力資源部管理人員可以針對公司的特征，設(shè)定考核項(xiàng)目、考核期間和考核等級(jí)。
3、勞動(dòng)合同管理：該模塊首先建立員工的合同數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行管理時(shí)可以更改員工的合同類型，對某個(gè)部門或員工進(jìn)行合同續(xù)簽以及試用期員工的轉(zhuǎn)正處理。該模塊改動(dòng)的信息將由系統(tǒng)自動(dòng)修改人事檔案，因此在人事管理模塊查看時(shí)，內(nèi)容與本模塊一致。
4、薪資管理：業(yè)務(wù)員通過工資參數(shù)和工資賬套設(shè)置計(jì)算的所得稅率、員工銀行賬號(hào)、建立賬套及其對應(yīng)項(xiàng)目，并將公司員工與其所屬賬套綁定；然后分別計(jì)算員工的應(yīng)發(fā)工資、應(yīng)扣工資和個(gè)人所得稅；最后根據(jù)一定的工資計(jì)算公式根據(jù)上述工資信息計(jì)算員工的工資。該模塊還負(fù)責(zé)將工資信息傳送給財(cái)務(wù)部門。
（二）系統(tǒng)分析與建模
隨著信息系統(tǒng)的開發(fā)逐步由傳統(tǒng)方法向面向?qū)ο蟮姆较虬l(fā)展，UML建模也進(jìn)入了實(shí)際應(yīng)用階段。作為一種可視化建模語言，UML共定義9種模型圖。這些模型圖可歸納為3類模型：需求模型、對象模型和體系結(jié)構(gòu)模型。需求模型是從用戶角度描述系統(tǒng)功能，主要用于系統(tǒng)需求分析階段；對象模型是從開發(fā)人員角度詳細(xì)地描述系統(tǒng)；體系結(jié)構(gòu)模型是從系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員角度整體描述系統(tǒng)。簡言之，UML可以從靜態(tài)結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)行為兩方面來描述統(tǒng)，靜態(tài)結(jié)構(gòu)定義了系統(tǒng)中的對象和操作以及它們之間的聯(lián)系，動(dòng)態(tài)行為描述了對象之間的交互過程及通訊機(jī)制。UML的主要內(nèi)容可以歸納為靜態(tài)建模機(jī)制和動(dòng)態(tài)建模機(jī)制兩大類。人力資源管理的軟件模塊設(shè)計(jì)分為用戶管理分系統(tǒng)、專業(yè)學(xué)科信息管理分系統(tǒng)、進(jìn)出站管理分系統(tǒng)、事務(wù)處理分系統(tǒng)、安全管理分系統(tǒng)、人力資源業(yè)績評(píng)估分系統(tǒng)、項(xiàng)目管理和評(píng)標(biāo)專用系統(tǒng)等，數(shù)據(jù)挖掘分系統(tǒng)作為獨(dú)立的模塊對整個(gè)系統(tǒng)中的信息進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和決策支持，各個(gè)單位的干部管理中心負(fù)責(zé)各個(gè)站內(nèi)的管理。
三、系統(tǒng)概述
本項(xiàng)目采用的是用例驅(qū)動(dòng)的方法來獲取需求。用例是從用戶（或外界系統(tǒng)）的角度，通過描述用戶與系統(tǒng)的交互來理解系統(tǒng)的功能。要建立需求分析的用例模型，首先是獲取業(yè)務(wù)角色（參與者），然后從參與者中找出用例，確定了系統(tǒng)參與者和用例之后，即可得到系統(tǒng)用例圖。勤管理系統(tǒng)旨在對企業(yè)員工的出勤情況進(jìn)行考察，之后將考勤與財(cái)務(wù)工資系統(tǒng)及相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤。整個(gè)系統(tǒng)由數(shù)據(jù)維護(hù)模塊、統(tǒng)計(jì)報(bào)表模塊、查詢模塊組成數(shù)據(jù)維護(hù)模塊：包括員工基本信息維護(hù)?？记谛畔⒕S護(hù)設(shè)置考勤類別。通過維護(hù)對這些原始數(shù)據(jù)進(jìn)行修改或擴(kuò)展。統(tǒng)計(jì)報(bào)表模塊：對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行讀寫操作。
四、結(jié)語
隨著軟件技術(shù)的發(fā)展，面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法己經(jīng)成為軟件開發(fā)的主流技術(shù)。基于UML的面向?qū)ο蠹夹g(shù)是今后軟件建模和設(shè)計(jì)的主流方向。要發(fā)展我國的軟件行業(yè)，就需要從面向功能向面向?qū)ο筠D(zhuǎn)換，并在實(shí)際系統(tǒng)開發(fā)中使用UML。通過利用UML開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的研究可以有效的實(shí)現(xiàn)可視化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，表示能力強(qiáng)大，同時(shí)概念明確，建模表示法簡潔，圖形結(jié)構(gòu)清晰，容易掌握和使用。
參考文獻(xiàn)：
[1]寧波.J2EE結(jié)合UML在企業(yè)級(jí)系統(tǒng)中的應(yīng)用[J].計(jì)算機(jī)工程與科學(xué)，2004（5）：250-254.
關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)勞動(dòng)合同法人力資源管理問題對策
0引言
自2008年1月1日起施行的《勞動(dòng)合同法》將與1994年頒布的《勞動(dòng)法》一起，構(gòu)成我國內(nèi)地勞動(dòng)合同法律體系的基本框架。相應(yīng)地，各煤礦企業(yè)實(shí)施的《國有企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》也將在2008年1月1日自動(dòng)失去法律效力?！秳趧?dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，放寬了勞動(dòng)合同當(dāng)事人解除勞動(dòng)合同的法定條件。本文在新法背景下，從煤礦企業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)，論述《勞動(dòng)合同法》主要幾個(gè)條款對煤礦企業(yè)人力資源管理的影響以及提出一些合理的應(yīng)對措施和意見，使煤礦企業(yè)能夠快速準(zhǔn)確的適應(yīng)《勞動(dòng)合同法》的法制環(huán)境。
1勞動(dòng)合同法與其施行前的勞動(dòng)法律、法規(guī)的比較及其影響
1.1規(guī)定用人單位不簽訂書面勞動(dòng)合同將面臨嚴(yán)苛罰則支付高昂的用工成本?！秳趧?dòng)合同法》與《勞動(dòng)法》的精神一樣，用人單位用工需要簽訂書面勞動(dòng)合同，所不同的是，《勞動(dòng)合同法》設(shè)計(jì)了相應(yīng)的約束機(jī)制，如果用人單位不與勞動(dòng)者簽訂書面勞動(dòng)合同，煤礦企業(yè)將為此支付高昂的用工成本。WwW.lw881.com這就明確表示，煤礦企業(yè)與員工是勞動(dòng)合同關(guān)系，確立勞動(dòng)關(guān)系的法律文件是勞動(dòng)合同，在已經(jīng)廢止執(zhí)行的《國有企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》確立的、且為國有煤礦企業(yè)使用了幾十年的“主人翁”的概念淡化退出。同時(shí)“訂立勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)遵循合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實(shí)信用的原則?！边@就從國家立法上進(jìn)一步確立了企業(yè)與員工之間，依法簽訂的勞動(dòng)合同所賦予的權(quán)力和義務(wù)，只能是平等的勞動(dòng)關(guān)系，各自也只能本著誠信的原則，行使依法簽訂的勞動(dòng)合同所賦予的權(quán)力和義務(wù)，而沒有其它方面的關(guān)系、權(quán)力和義務(wù)。
《勞動(dòng)合同法》的適用范圍更進(jìn)一步擴(kuò)大和細(xì)化了，從范圍上應(yīng)該是更健全、更科學(xué)合理，也是對更多勞動(dòng)者的保障。但同時(shí)，由于煤礦企業(yè)過去對勞動(dòng)法律法規(guī)知識(shí)的欠缺，使得煤礦企業(yè)的管理者應(yīng)該加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究，為管理者們的工作提供必要的指導(dǎo)和專業(yè)意見。
1.2《勞動(dòng)合同法》規(guī)定無固定期限勞動(dòng)合同訂立門檻大大降低《勞動(dòng)合同法》與《勞動(dòng)法》對簽訂無固定期限勞動(dòng)合同條件的規(guī)定差別很大?！秳趧?dòng)法》對無固定期限勞動(dòng)合同的簽訂條件規(guī)定的比較嚴(yán)格。用人單位不同意續(xù)簽勞動(dòng)合同，不管勞動(dòng)者在用人單位實(shí)際工作了多少時(shí)間，都無法簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同。因此，在《勞動(dòng)法》模式下，簽訂無固定期限勞動(dòng)合同的主動(dòng)權(quán)在用人單位。
新的《勞動(dòng)合同法》對此有革命性的改觀，其立法目的就是鼓勵(lì)用人單位與勞動(dòng)者簽訂無固定期限勞動(dòng)合同，避免勞動(dòng)合同的短期化。固定期限勞動(dòng)合同如何簽訂，簽訂短期合同？短期合同簽訂兩次以后則面臨簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同；如簽訂長期合同？若中途需要解除勞動(dòng)合同則會(huì)面臨比較大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，煤礦企業(yè)需要分門別類地對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類，對于技術(shù)含量高的員工，有競爭力的員工可以適當(dāng)?shù)睾為L期合同或無固定期限勞動(dòng)合同，反而能夠提高員工的凝聚力；對于技術(shù)含量低的可替代性員工，為避免長期使用帶來的人工成本不斷增加等風(fēng)險(xiǎn)，可以考慮周期性替換的策略。要實(shí)現(xiàn)周期性替換，而使用勞務(wù)派遣轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)則可能是煤礦企業(yè)最好的選擇。整體上，無固定期限的勞動(dòng)合同的規(guī)定，使企業(yè)的用人成本和風(fēng)險(xiǎn)加大，這是煤礦企業(yè)都必須正視和面對的，因此也必須引起煤礦企業(yè)的高度重視，善用長期勞動(dòng)合同和勞務(wù)派遣用工方式，使煤礦企業(yè)在最小的成本內(nèi)進(jìn)行合理的流動(dòng)。
1.3對試用期的期限、設(shè)置及其薪資待遇作了新的規(guī)定，試用期法律規(guī)制更嚴(yán)格①試用期的期限與勞動(dòng)合同的期限對應(yīng)關(guān)系有明確規(guī)定。②同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期。續(xù)簽勞動(dòng)合同時(shí)，不論是否變更崗位都不得再約定試用期。③試用期應(yīng)包括在勞動(dòng)合同期限之內(nèi)。單獨(dú)的試用期合同不成立，該試用期合同就是勞動(dòng)合同，視為用人單位放棄試用期。④試用期工資有了新標(biāo)準(zhǔn)。新法規(guī)定：勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。⑤違法試用要支付賠償金。新法規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定與勞動(dòng)者約定試用期的，由勞動(dòng)行政部門責(zé)令改正；違法約定的試用期已經(jīng)履行的，由用人單位以勞動(dòng)者試用期滿月工資為標(biāo)準(zhǔn)，按已經(jīng)履行的超過法定試用期的期間向勞動(dòng)者支付賠償金。
首先，對煤礦企業(yè)新錄用員工試用期的期限約定做了明確的規(guī)定，使企業(yè)在試用期的約定上更為謹(jǐn)慎，因?yàn)樗羞`法約定的罰則。然而這些試用期的期限相對并不長，因此，煤礦企業(yè)一方面要加強(qiáng)技術(shù)的使用，另一方面要根據(jù)煤礦企業(yè)的實(shí)際情況和特點(diǎn)，煤礦企業(yè)應(yīng)由招用員工變招生，使之達(dá)到先培訓(xùn)后上崗的準(zhǔn)入制度，提高煤礦企業(yè)的人力資源管理效率，降低不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
其次，關(guān)于試用期的工資也提出了明確的要求，最低工資標(biāo)準(zhǔn)不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資的百分之八十，使企業(yè)不能在試用期隨意發(fā)放工資，而最好能夠?qū)⑵湓诖嘶A(chǔ)上建立工資制度，明確試用期工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。上述說明這些法律的規(guī)定對于煤礦企業(yè)的人員的使用和任命等都提出了比較謹(jǐn)慎的要求，在技術(shù)上提高了要求。
1.4放寬了勞動(dòng)合同當(dāng)事人解除勞動(dòng)合同的法定條件，勞動(dòng)者擇業(yè)的渠道拓寬了為了更好地維護(hù)勞動(dòng)合同雙方當(dāng)事人尤其是勞動(dòng)者合法權(quán)益，《勞動(dòng)合同法》對勞動(dòng)合同解除作出了一些新規(guī)定。該條款對煤礦企業(yè)人力資源管理提出了新挑戰(zhàn)?？傮w上看，增加了煤礦企業(yè)在與員工解除或終止勞動(dòng)合同時(shí)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本。這種規(guī)定可以在一定程度上解決合同短期化問題，促進(jìn)無固定期限勞動(dòng)合同的簽訂，可以遏制煤礦企業(yè)隨意終止勞動(dòng)合同，但對煤礦企業(yè)來說增大了用人成本。煤礦企業(yè)要重視這個(gè)變化，不要再熱衷于短期合同，而要依法辦事，加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理。
1.5經(jīng)濟(jì)性裁員時(shí)，煤礦企業(yè)要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與先前的法律相比，新法規(guī)定了企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。
煤礦企業(yè)要盡量避免大量的經(jīng)濟(jì)性裁員，否則，裁減人員要達(dá)到20人，則將面臨套用以上的裁員的程序進(jìn)行裁減，但是我們也必須看到，這些裁員的規(guī)定較之過去的經(jīng)濟(jì)性裁員的范圍有了更進(jìn)一步的擴(kuò)充，即企業(yè)裁員的條件放寬了。當(dāng)然，由于裁員的程序相對比較復(fù)雜，同時(shí)裁員的條件風(fēng)險(xiǎn)也比較明顯，因此，煤礦企業(yè)還是盡量避免采用上述的裁員方式，因此，一是要盡量避免20人的界限，二是盡量通過協(xié)商的方式進(jìn)行處理。
1.6勞動(dòng)合同到期終止也要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金《勞動(dòng)合同法》第46條規(guī)定：除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，依照本法第四十四條第一項(xiàng)規(guī)定終止固定期限勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這就意味著，勞動(dòng)合同期滿后，用人單位不與勞動(dòng)者續(xù)簽勞動(dòng)合同或者與勞動(dòng)合同續(xù)簽勞動(dòng)合同時(shí)提供的條件比原勞動(dòng)合同約定的較低導(dǎo)致勞動(dòng)者不愿續(xù)簽勞動(dòng)合同的，用人單位需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這一規(guī)定將使煤礦企業(yè)的用工成本上升。
2煤礦企業(yè)應(yīng)對上述影響，建立完善的績效管理體系
員工績效考核作為人力資源管理體系的重要組成部分，是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而發(fā)展的，而人力資源管理作為一門新興的學(xué)科，是隨著人類社會(huì)的進(jìn)步和國內(nèi)外高新技術(shù)的發(fā)展不斷完善和成熟的。
煤炭行業(yè)是近年來快速發(fā)展的能源產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)中的支柱行業(yè)之一。但我國煤礦企業(yè)由于受內(nèi)、外部環(huán)境影響和自身體制的限制，管理方式比較粗放，人員素質(zhì)偏低，沒有把人力資源管理放在戰(zhàn)略位置，更沒有上升到“人本管理”的高度。因此，建立了績效考核制度尤為重要，讓員工明白應(yīng)該做什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，做到什么程度可以獲得更高報(bào)酬，做到什么程度將會(huì)減少報(bào)酬。建立這樣一種公平、公正、公開的考核系統(tǒng)，使企業(yè)優(yōu)勝劣汰的法則得以延續(xù)，使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到支撐，使優(yōu)秀的人才得到嘉獎(jiǎng)，不勝任的人員浮出水面。這樣，雖然《勞動(dòng)合同法》的機(jī)制使人才流動(dòng)更便利甚至說是零成本流動(dòng)，但優(yōu)秀的人才已經(jīng)得到企業(yè)重用，并獲得應(yīng)有的回報(bào)，他的離職動(dòng)機(jī)已經(jīng)減少，“人才流動(dòng)便利的風(fēng)險(xiǎn)”就這樣規(guī)避掉了。而對于那些受到懲罰的員工，本不是企業(yè)要竭力挽留的人員，即使流失也不會(huì)對企業(yè)造成成本負(fù)擔(dān)。
2.1完善的績效管理系統(tǒng)還可以規(guī)避如下幾個(gè)法律風(fēng)險(xiǎn)：
2.1.1勝任力舉證風(fēng)險(xiǎn)《勞動(dòng)合同法》第三十九條、第四十條之規(guī)定可知，無論是固定期限勞動(dòng)合同、無固定期限勞動(dòng)合同還是試用期內(nèi)，如果員工不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的都可以解除勞動(dòng)合同。但在法制社會(huì)下，“不能勝任”必須有合理理由，績效考核結(jié)果將是成為正式證據(jù)。對績效不好的員工進(jìn)行績效面談并記錄面談內(nèi)容，雙方在記錄上簽字確認(rèn)。
2.1.2工資克扣風(fēng)險(xiǎn)《勞動(dòng)合同法》第三十八條的規(guī)定：企業(yè)未及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬的，勞動(dòng)者不但可以要求解除勞動(dòng)合同，用人單位還應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?？冃Э己私Y(jié)果可以合法說明職工的工作表現(xiàn)，這樣就可以正確運(yùn)用績效考核結(jié)果對職工的工作報(bào)酬進(jìn)行合理控制，同樣要注意的就是留存證據(jù)，績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行簽字留存。
2.1.3同工同酬風(fēng)險(xiǎn)不管是新出臺(tái)的《勞動(dòng)合同法》還是實(shí)施已久的《勞動(dòng)法》都要求“在勞動(dòng)報(bào)酬約定不明時(shí)實(shí)施同工同酬”。這里的"同工同酬"，是指用人單位對于從事相同工作，付出等量勞動(dòng)且取得相同勞動(dòng)業(yè)績的勞動(dòng)者，支付同等的勞動(dòng)報(bào)酬。由此可以看出，同工同酬必須具備三個(gè)相同條件。由此可見，只要實(shí)施了績效考核體系，根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行報(bào)酬的支付就會(huì)避免同工同酬風(fēng)險(xiǎn)。
2.2實(shí)施寬帶薪酬體系，合理設(shè)置工資結(jié)構(gòu)寬帶薪酬是指壓減薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍，也就是說不再是一崗一薪，利用寬帶薪酬解決員工不換崗就獲得報(bào)酬提升的激勵(lì)作用，同時(shí)還可通過改變薪酬結(jié)構(gòu)增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能。通過寬帶薪酬體系的實(shí)施與工資結(jié)構(gòu)的改變不僅可以高限度的發(fā)揮薪酬激勵(lì)功能，同時(shí)也能規(guī)避勞動(dòng)法律風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
2.2.1試用期運(yùn)用不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)《勞動(dòng)合同法》第二十條：勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施寬帶薪酬體系后，在相同崗位設(shè)置不同的職級(jí)，職級(jí)差距的擴(kuò)大就可以有效避免在試用期內(nèi)支付過高的工資報(bào)酬。
2.2.2特殊員工管理風(fēng)險(xiǎn)煤礦企業(yè)本身為高危行業(yè)，特殊員工較多。特殊員工主要是指醫(yī)療期員工，“三期”女工，工傷等級(jí)職工。法律規(guī)定，對于此類特殊員工在特殊時(shí)期內(nèi)企業(yè)需要支付員工基本工資。通過合理設(shè)置工資報(bào)酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資與獎(jiǎng)金的比例，有效的縮小基本工資比例，自然可以防范特殊員工的管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省煤礦企業(yè)人工成本支出。
關(guān)鍵詞：《勞動(dòng)合同法》；人力資源管理
中圖分類號(hào)：D922.52 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1009-9166（2011）032(C)-0153-01
從立法角度上分析《勞動(dòng)合同法》內(nèi)在作用，對我們企業(yè)而言，這部法律的頒布實(shí)施既是企業(yè)規(guī)范勞動(dòng)用工管理的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，更是提高全員法律意識(shí)。避免勞資沖突，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的有效手段。
一、《勞動(dòng)合同法》對企業(yè)人力資源管理的影響
2008年1月1日起實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》相比于《勞動(dòng)法》，在很多條款規(guī)定上都具有獨(dú)特的亮點(diǎn)，該法貫徹了勞動(dòng)法傾斜保護(hù)勞動(dòng)者的立法理念，承載著保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，建立穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，促進(jìn)社會(huì)公平正義，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)和諧的重要?dú)v史使命。這對于推進(jìn)企業(yè)人力資源管理方式的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化企業(yè)用工管理模式帶來了的深遠(yuǎn)影響。
1、突出了普通勞動(dòng)者合法權(quán)益的維護(hù)
《勞動(dòng)合同法》在維護(hù)用人單位合法權(quán)益的同時(shí)，側(cè)重于對普通勞動(dòng)者合法權(quán)益的維護(hù)，將關(guān)注的目前聚焦在一般員工的身上，以實(shí)現(xiàn)雙方力量與利益的平衡，從而促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系和諧穩(wěn)定，促進(jìn)和諧社會(huì)的構(gòu)建。
2、限制用工單位短期勞動(dòng)合同的簽訂
目前，部分企業(yè)在用工管理、合同簽訂上存在著短期化的現(xiàn)象。有60％以上的用人單位與員工簽訂的勞動(dòng)合同是短期合同，合同期限大都在1年之內(nèi)，勞動(dòng)合同短期化傾向明顯?！秳趧?dòng)論文合同法》制定了多方面的規(guī)定，直指目前用工合同管理的薄弱環(huán)節(jié)。一是規(guī)定用人單位自用工之日起超過1個(gè)月但不滿1年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)向勞動(dòng)者每月支付2倍的工資，已滿1年但不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，視為簽訂了無固定期限勞動(dòng)合同；二是規(guī)定連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同續(xù)訂合同的就應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動(dòng)合同；三是勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿10年又續(xù)訂勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)與勞動(dòng)者訂立無固定期限勞動(dòng)合同。
3、用人單位“勞務(wù)派遣”用工的形式
近年來，在中國迅速發(fā)展勞務(wù)派遣用工形式非常普遍，一方面用人單位可降低勞動(dòng)成本，完成減員增效指標(biāo)，另一方面集中精力進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)。根據(jù)調(diào)查，勞務(wù)派遣用工形式存在多方面的漏洞，比如：克扣工資，同工不同酬，工傷責(zé)任不明確等問題十分明顯。用人單位濫用“勞務(wù)派遣”用工形式，使用人單位法定義務(wù)嚴(yán)重缺失。極大地侵害勞動(dòng)者合法權(quán)益。針對此類問題，《勞動(dòng)合同法》對勞務(wù)派遣公司提出了許多硬性的要求，規(guī)定勞務(wù)派遣單位要與被派遣的勞動(dòng)者訂立兩年以上的固定期限勞動(dòng)合同，按月給予勞動(dòng)者報(bào)酬。被派遣勞動(dòng)者在無工作期間，勞務(wù)派遣單位應(yīng)當(dāng)按照當(dāng)?shù)卣淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)按月支付報(bào)酬，同時(shí)用工單位與勞務(wù)派遣單位向被派遣勞動(dòng)者承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。
4、推進(jìn)和提高和諧勞動(dòng)關(guān)系的發(fā)展質(zhì)量
《勞動(dòng)合同法》針對中國現(xiàn)在好多勞動(dòng)關(guān)系中存在的突出問題，堅(jiān)持現(xiàn)行勞動(dòng)制度基本框架，對勞動(dòng)關(guān)系的建立和運(yùn)行進(jìn)一步作全面系統(tǒng)的規(guī)范。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系雙方力量與利益的平衡，同時(shí)也必將對推進(jìn)和諧勞動(dòng)關(guān)系建設(shè)，構(gòu)建和諧社會(huì)起到積極的促進(jìn)作用。
二、不斷提升企業(yè)人力資源管理工作水平
《勞動(dòng)合同法》的頒布實(shí)施，必將為企業(yè)優(yōu)化人力資源提高用工管理水平起到積極的促進(jìn)作用，如何用活用好現(xiàn)有法律，切實(shí)維護(hù)好每位員工和企業(yè)的利益，進(jìn)而提升國有企業(yè)市場競爭力和創(chuàng)造力是擺在我們面前的一項(xiàng)重要課題。
1、嚴(yán)格執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，規(guī)范企業(yè)用工管理
《勞動(dòng)合同法》頒布前，企業(yè)在用工方面存在諸多問題，突出表現(xiàn)在不與員工簽勞動(dòng)合同，不為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，試用期成白用期，剝奪員工休息日，勞動(dòng)合同短期化，工作時(shí)間過長，加班費(fèi)不合理，濫用違約金條款等方面。而勞動(dòng)合同法的實(shí)施明確規(guī)范了企業(yè)的上述行為，無疑導(dǎo)致了企業(yè)用人成本的提高。勞動(dòng)合同法要求用人單位必須與勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同。并為簽訂勞動(dòng)合同的員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)等福利。這一要求進(jìn)一步提高了對企業(yè)用工管理的剛性要求，避免了違法用工所導(dǎo)致的企業(yè)勞資糾紛升級(jí)，維護(hù)和提升了企業(yè)的凝聚力、影響力和競爭力。
2、加強(qiáng)勞務(wù)派遣管理，歸避勞務(wù)合作風(fēng)險(xiǎn)
《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，實(shí)際用工單位與勞務(wù)派遣組織對派遣勞動(dòng)者承擔(dān)連帶責(zé)任。所以，選擇有“派遣資質(zhì)”、管理較為規(guī)范、資金實(shí)力和管理能力等，各方面實(shí)力較強(qiáng)的派遣組織作為派遣合作對象是緩解企業(yè)連帶責(zé)任壓力，歸避合作風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要途徑。
3、充分發(fā)揮工會(huì)民主管理作用，制定和諧人力資源政策
為盡可能避免制定程序上的困擾，對于一些人力資源管理方面的技術(shù)性、專業(yè)性、操作性工作要求，應(yīng)考慮盡可能以工作手冊、操作規(guī)范、審批流程、問題解答、請示答復(fù)、專項(xiàng)意見等名義下發(fā)，定期匯編，而涉及員工行為要求、工作紀(jì)律以及人力資源管理中的基本薪酬、福利、考核、聘任政策制度，要通過職工民主程序以正式規(guī)章制度的名義制定出臺(tái)，這樣對于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源管理，提高單位用工管理水平提供了堅(jiān)強(qiáng)的保證。
關(guān)鍵詞：勞動(dòng)合同法；勞動(dòng)關(guān)系；人力資源管理
勞動(dòng)合同法的正式頒布執(zhí)行，對企業(yè)人力資源管理具有明顯的積極效應(yīng)，但同時(shí)也對企業(yè)人力資源管理工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，這就要求我們?nèi)肆Y源管理工作要在勞動(dòng)合同法下進(jìn)行不斷的思考和探索，以適應(yīng)勞動(dòng)合同法的實(shí)施對我們?nèi)肆Y源管理工作提出的更高要求。
一、勞動(dòng)合同法實(shí)施對企業(yè)人力資源管理的積極效應(yīng)
1 勞動(dòng)合同法可以使企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系更加穩(wěn)定。在管理和被管理的關(guān)系中，勞動(dòng)者先天處于弱勢地位。勞動(dòng)合同法通過對雇員和雇主簽訂勞動(dòng)合同時(shí)的弱勢地位進(jìn)行救濟(jì)，特別是通過對合同期的限制無疑可以使企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系更加穩(wěn)定，使無固定期限的勞動(dòng)合同成為常態(tài)。勞動(dòng)合同法的實(shí)施不僅可以使更多的無規(guī)定期限勞動(dòng)合同在法律的規(guī)范和引導(dǎo)下得以訂立和適用，而且也可以糾正目前勞動(dòng)關(guān)系中的不合理現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的長期穩(wěn)定。
2 勞動(dòng)合同法可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。勞動(dòng)合同法在保護(hù)勞動(dòng)者就業(yè)安全的同時(shí)，也有利于培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠度，減少勞動(dòng)力流動(dòng)給企業(yè)造成的損失，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。另外，在建立勞動(dòng)關(guān)系和維系勞動(dòng)關(guān)系過程中，由于實(shí)施了全方位的立法“保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益”，因而使用人單位裁員的成本大大提高，由此將促使用人單位在招聘員工上更加謹(jǐn)慎，也會(huì)更加注重保留和培養(yǎng)人才。從這一角度看，企業(yè)也是受益者。顯然，勞動(dòng)合同法可以促使企業(yè)創(chuàng)造更加和諧的勞動(dòng)關(guān)系，也將使企業(yè)從忽略勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)向重視和協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系。
3 勞動(dòng)合同法使企業(yè)人力資源管理從人治模式轉(zhuǎn)向法治式。就我國企業(yè)現(xiàn)狀而言，許多企業(yè)的用工制度雜亂無章，勞動(dòng)管理水平落后，一些企業(yè)的勞動(dòng)者屬于弱勢群體，應(yīng)有的權(quán)益得不到保障，勞動(dòng)關(guān)系相當(dāng)緊張。這對企業(yè)的發(fā)展極為不利，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。而勞動(dòng)合同法的實(shí)施將促使企業(yè)勞動(dòng)用工行為從無序到規(guī)范、從人治到法治，這也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的必然要求。
4 勞動(dòng)合同法可提高人力資源配置效率。從短期或表面來看，勞動(dòng)合同法對用人單位在勞動(dòng)合同訂立、履行、變更、解除、終止各階段應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任做出的種種規(guī)定，以及勞動(dòng)合同在工作時(shí)間、加班地點(diǎn)、工資數(shù)額、工資發(fā)放、勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件、社會(huì)保險(xiǎn)等方面應(yīng)達(dá)到國家最低標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定，雖然會(huì)使企業(yè)的運(yùn)作成本提高，但從長期來看，由于勞動(dòng)合同法重視和保護(hù)人力資源，因而勞動(dòng)合同法的實(shí)施不僅可以保護(hù)勞動(dòng)者，也可以為投資者和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件，促使企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)保護(hù)勞動(dòng)者和提高人力資源配置效率的雙重目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者和企業(yè)的雙贏。
二、勞動(dòng)合同法實(shí)施對企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)
1 企業(yè)用工成本將增加。企業(yè)用工成本的主要內(nèi)容是企業(yè)在招募、維持和開發(fā)人力資源以及解除或終止勞動(dòng)合同中所發(fā)生的全部支出。勞動(dòng)合同法的實(shí)施會(huì)在一定程度上增加企業(yè)人力資源成本，主要體現(xiàn)在以下兩方面：(1)勞動(dòng)試用期限的規(guī)定。勞動(dòng)合同法細(xì)化了不同勞動(dòng)合同期限試用期的期限，并為了防止企業(yè)以規(guī)定試用期來損害勞動(dòng)者利益的行為，對用人單位與同一勞動(dòng)者約定試用期的條件、次數(shù)、及工資標(biāo)準(zhǔn)做了嚴(yán)格的規(guī)定；(2)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的規(guī)定。勞動(dòng)合同法擴(kuò)大提高了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付范圍和金額。勞動(dòng)合同法規(guī)定，用人單位提出解除勞動(dòng)合同與勞動(dòng)者協(xié)商一致的也必須支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，勞動(dòng)合同期滿不再續(xù)簽的，用人單位也要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。
2 無固定期限勞動(dòng)合同使企業(yè)進(jìn)退兩難。勞動(dòng)合同法規(guī)定勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年或連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同就可訂立無固定期限勞動(dòng)合同。假設(shè)員工在簽了無固定期限勞動(dòng)合同后，大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷，讓企業(yè)沒有足夠證據(jù)開除，或者無法取證舉證，要不就企業(yè)養(yǎng)著他，要不就解約付高額補(bǔ)償金，使企業(yè)陷入了兩難的境地。
3 員工培訓(xùn)后流失的可能性增加。勞動(dòng)合同法實(shí)施之前，為了防止員工的流失，很多企業(yè)往往采用在勞動(dòng)合同中與勞動(dòng)者約定違約金的做法來約束勞動(dòng)者。勞動(dòng)合同法對違約金的適用范圍做了非常嚴(yán)格的限制，規(guī)定違約金僅限于競業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形，這就意味著―般情況下企業(yè)不能約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。這對于企業(yè)來說無疑增大了員工接受培訓(xùn)后的流失風(fēng)險(xiǎn)。
4 勞動(dòng)者單方面解除勞動(dòng)合同的權(quán)力更加寬泛。勞動(dòng)合同法可能擴(kuò)大勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同的權(quán)力，除法律規(guī)定外，’用人單位不得與勞動(dòng)者約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。并增加用人單位未依法為勞動(dòng)者繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、或者規(guī)章制度違法并損害勞動(dòng)者權(quán)益等情形，作為勞動(dòng)者隨時(shí)解除勞動(dòng)合同的法定事由。
三、勞動(dòng)合同法下企業(yè)人力資源管理策略
1 提高認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念，樹立依法治企、依法強(qiáng)企的管理理念。規(guī)范企業(yè)人力資源管理，首先要求廣大企業(yè)要提高對勞動(dòng)法合同立法目的的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展依靠違法使用勞動(dòng)力的觀念，樹立依法治理企業(yè)、防范管理風(fēng)險(xiǎn)的理念，把依法治企與求生存、謀發(fā)展統(tǒng)一在一起。依法治企要求企業(yè)要深入開展普法教育，提高全員法律素質(zhì)，培養(yǎng)高層管理人員法律風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)各部門應(yīng)該積極配合，建立人力資源管理預(yù)警系統(tǒng)，形成動(dòng)態(tài)的法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防控體系，確保企業(yè)人力資源管理的合法實(shí)施。
2 完善制度建設(shè)，依法實(shí)施管理。勞動(dòng)合同法對企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的各方而作了比較詳盡的規(guī)定，其中勞動(dòng)合同法第四條規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善勞動(dòng)規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。因此，進(jìn)一步完善人力資源管理制度是構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系的要求，企業(yè)應(yīng)該以“以人為本”的理念為指導(dǎo)，著力完善員工關(guān)心的有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律以及勞動(dòng)定額管理等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)社會(huì)工作;統(tǒng)一性;差異性
一、相關(guān)概念界定
（一）企業(yè)社會(huì)工作
南京大學(xué)社會(huì)學(xué)系周沛教授對企業(yè)社會(huì)工作做出如下定義：企業(yè)社會(huì)工作是運(yùn)用社會(huì)工作的專業(yè)性手法，以工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、建筑運(yùn)輸業(yè)以及其他行業(yè)的企業(yè)單位及其職工為案主對象，以預(yù)防和解決企業(yè)及其職工問題為目標(biāo)，以企業(yè)員工全面發(fā)展和企業(yè)組織科學(xué)管理為宗旨，以培養(yǎng)和發(fā)揚(yáng)員工互助精神和自助能力為追求，調(diào)動(dòng)和利用各種資源，提高員工福利，提升企業(yè)效率，促進(jìn)員工和企業(yè)和諧發(fā)展的專業(yè)化介人手法與工作過程。
（二）人力資源管理
人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。
二、社會(huì)工作和人力資源管理的統(tǒng)一性
（一）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的統(tǒng)一性
“以人為中心”的思想，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本宗旨。在企業(yè)競爭日益激烈的今天，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視。社會(huì)工作在企業(yè)中的切入點(diǎn)可以針對企業(yè)員工培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工情緒和心理管理、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任和企業(yè)文化建設(shè)等范疇，使企業(yè)與員工達(dá)到良性的互動(dòng)，營造良好的工作氛圍，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。從員工與企業(yè)關(guān)系的協(xié)調(diào)入手，運(yùn)用專業(yè)的知識(shí)和技術(shù)，發(fā)掘員工在生活上、工作上的需求，并且整合多重資源來解決員工的各種身心調(diào)試問題，使他們正常有序的工作、身心得到平衡發(fā)展、潛能得到發(fā)掘、也使企業(yè)的人力資源得到高度發(fā)揮。在這個(gè)意義上，二者的發(fā)展目標(biāo)有著一定的統(tǒng)一性。
（二）基本理念的統(tǒng)一性
社會(huì)工作的基本理念是“助人自助”、“以人為本”等，目的在于協(xié)助個(gè)人和社會(huì)解決問題，發(fā)展?jié)撃埽栽鲞M(jìn)個(gè)人和社會(huì)的共同發(fā)展和進(jìn)步。社會(huì)工作專業(yè)的價(jià)值體系包括尊重、接納、案主自決、個(gè)別化、保密等原則。對于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的各類問題，社會(huì)工作在其價(jià)值理念的指導(dǎo)之下扮演著服務(wù)提供者、支持者、倡導(dǎo)者、管理者、資源獲取者以及政策影響人的角色，對現(xiàn)代企業(yè)的良性運(yùn)作和全面發(fā)展起著控制和發(fā)展的雙重作用，這與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中突出“以人為本”的新趨勢是一致的?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，日益顯示出人的決定性作用。目前在“以人為本”管理理念的影響之下，企業(yè)人力資源管理逐漸走向人性化、柔性化。原來的強(qiáng)制命令越來越難起到預(yù)期的效果，勞資雙方的“契約關(guān)系”逐漸開始滲透出“盟約關(guān)系”的色彩，管理者和員工之間走向一種盟友、戰(zhàn)友的協(xié)作關(guān)系。
（三）服務(wù)對象和領(lǐng)域的重合性
社會(huì)工作介入企業(yè)的服務(wù)對象包括員工個(gè)體、整個(gè)員工群體、員工家屬、管理者個(gè)體、整個(gè)管理群體、管理部門、工會(huì)、企業(yè)和員工所在的社區(qū)、工業(yè)群體等在內(nèi)的案主體系。而人力資源部門主要服務(wù)對象是企業(yè)員工以及和員工相關(guān)的其他因素、例如管理者、工會(huì)、企業(yè)組織等，二者最主要的工作對象都是企業(yè)員工，以及與員工相關(guān)的體系，其工作對象具有很大的重合性。從這個(gè)意義上講，二者的服務(wù)對象具有很大的重合性。
三、社會(huì)工作和人力資源管理的差異性
（一）實(shí)現(xiàn)效果的差異性
人力資源管理更多的是在企業(yè)內(nèi)部對進(jìn)行員工進(jìn)行人員招聘、業(yè)績考核、職位分析、薪酬分配、培訓(xùn)苑、勞動(dòng)關(guān)系等方面的管理，雖然已出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷和“以人為本”的管理模式的趨勢，但是這些活動(dòng)仍然是緊緊圍繞員工的工作內(nèi)容或者說直接為企業(yè)的效益服務(wù)的，這樣的管理是自上而下的，對員工問題的解決也是停留于表面?？墒巧鐣?huì)工作側(cè)重于從影響員工工作績效的隱性因素出發(fā)，從根本上來解決員工的心理、情緒問題，并且注重資源的整合，這是社會(huì)工作最大的特點(diǎn)和優(yōu)勢。
（二）根本價(jià)值取向的差異性
雖然在現(xiàn)階段人力資源管理理念己經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，注重人性化的管理，但是企業(yè)最根本的目標(biāo)是創(chuàng)造最大的利潤，關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，具體到人力資源管理上，它是一種自上而下的職能活動(dòng)，它有中層主管、高層領(lǐng)導(dǎo)的直線管理者和職能管理者，它也是以企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的目標(biāo)為宗旨的。社會(huì)工作更多的是一種人的服務(wù)工作，它有自己專業(yè)的方法體系和運(yùn)行模式，但是展現(xiàn)于人前的姿態(tài)是一種服務(wù)。簽于此特點(diǎn)，社會(huì)工作更容易為人所接受和利用。它非強(qiáng)制性的命令和要求，而是人文的服務(wù)，可以說這在以人為本趨勢的人力資源管理模式下是一抹薪新的色彩。
（三）企業(yè)人力資源管理在新形勢下的限制性
人力資源管理隨時(shí)代的發(fā)展產(chǎn)生了人本管理的理念，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)日益體現(xiàn)人文關(guān)懷，關(guān)注人的成長與發(fā)展。但普遍來說，廣大中小型企業(yè)人力資源管理在這些方面還是存在職能缺失的問題。其追求企業(yè)利潤最大化的根本價(jià)值取向不會(huì)改變，這就導(dǎo)致由于一些不可測因素和內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變性而導(dǎo)致企業(yè)忽視員工的需要和利益，片面追求企業(yè)利益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這樣一來，不僅損害了員工的切實(shí)利益，也阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這也是人力資源管理在新形勢下最大的發(fā)展局限。
社會(huì)工作的理念和方法可以彌補(bǔ)人力資源管理在新形勢下發(fā)展的不足和缺陷。在這個(gè)意義上，發(fā)展企業(yè)社會(huì)工作是中國社會(huì)工業(yè)化和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。社會(huì)工作介入企業(yè)人力資源管理并不是“空降兵”，更不是要強(qiáng)勢介入，而是要以自身的優(yōu)勢嵌入式的介入其中，放低自身的位置。社會(huì)工作全人發(fā)展的專業(yè)價(jià)值觀將會(huì)影響人力資源管理以企業(yè)利益為目標(biāo)的單一取向，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：系統(tǒng)人力資源；績效考核；實(shí)踐
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是專業(yè)從事食品、乳品、藥品、日化、農(nóng)化等行業(yè)軟包裝制品的外商獨(dú)資企業(yè)。主要產(chǎn)品有環(huán)保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復(fù)合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復(fù)合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機(jī)、八色印刷機(jī)、無溶劑復(fù)合機(jī)、雙模頭淋膜機(jī)等150臺(tái)先進(jìn)設(shè)備，12條生產(chǎn)線，目前是國內(nèi)最大的軟包裝企業(yè)。公司80%的產(chǎn)品為集團(tuán)內(nèi)兄弟公司配套服務(wù)，并遠(yuǎn)銷至美國、臺(tái)灣、加拿大等國。
根據(jù)相關(guān)資料表明，我國印刷行業(yè)從業(yè)人員約340.5萬人。由于行業(yè)的迅猛發(fā)展，印刷專業(yè)人才缺口日趨明顯，目前已達(dá)15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產(chǎn)業(yè)帶，屬于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產(chǎn)品價(jià)格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優(yōu)勢更加迫切，也成為印刷行業(yè)競爭的焦點(diǎn)所在。而績效考核作為績效管理的主要環(huán)節(jié)，顯得尤為重要。
近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發(fā)展勢頭，對專業(yè)人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業(yè)、行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這種行業(yè)的特殊性，使得最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有員工的主觀創(chuàng)造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進(jìn)研究，對公司提高管理水平和可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、改善前績效考核存在的問題
為了保證對原先績效考核體系更客觀的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項(xiàng)目等內(nèi)容，采取訪談和調(diào)查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現(xiàn)狀予以分析。
通過對訪談和調(diào)查問卷結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)，有70%的員工認(rèn)為，原先的績效考核機(jī)制中，大多數(shù)制度都有，但是在體系的科學(xué)性、激勵(lì)性、公正性和公平性方面，員工的評(píng)價(jià)普遍不高。只有12%的員工認(rèn)為非?？茖W(xué)合理和比較合理，有60%的員工認(rèn)為激勵(lì)性不夠，而認(rèn)為公正的員工只有30%。多數(shù)員工認(rèn)為在原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下，績效考核對客戶服務(wù)改善、績效提升、內(nèi)部管理加強(qiáng)、員工素質(zhì)提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認(rèn)為原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下將會(huì)對公司績效產(chǎn)生比較好的影響。
（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認(rèn)為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評(píng)價(jià)。只有個(gè)別人員認(rèn)為，績效績效考核是為了管理的改善。
（2）從績效考核內(nèi)容上看，74%的員工認(rèn)為績效考核內(nèi)容不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。造成這個(gè)問題的原因，在于原先的績效考核評(píng)價(jià)表更多的在于主管的主管評(píng)價(jià)，缺少關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，無法客觀的反映員工的本職工作。
（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認(rèn)為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結(jié)果的評(píng)定不是非常的客觀。
（4）從績效考核周期統(tǒng)計(jì)分析，77%的員工認(rèn)為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當(dāng)期的工作業(yè)績，更沒有能提供員工的及時(shí)改善的機(jī)會(huì)，失去了績效考核的本來意義。
（5）從績效考核結(jié)果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認(rèn)為只與薪資和晉升有關(guān)系，沒有真正體會(huì)到績效考核在于改善的結(jié)果上。原先的體系不能反應(yīng)員工的成長和發(fā)展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，也不利于成本的管控。
（6）從整體的績效考核評(píng)價(jià)上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進(jìn)。在是否需要改進(jìn)的評(píng)價(jià)上91%的員工認(rèn)為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進(jìn)。
二、DZ公司績效考核體系的改進(jìn)
為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力，確保公司在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，結(jié)合，目前關(guān)于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進(jìn)設(shè)計(jì)新的體系，主要運(yùn)用BSC及KPI關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定方法，設(shè)計(jì)更為科學(xué)、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內(nèi)部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機(jī)制，而不再只是流于形式，讓企業(yè)實(shí)實(shí)在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節(jié)員工訪談及問卷調(diào)查的結(jié)果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項(xiàng)目及比例、考核主體、周期及頻次、結(jié)構(gòu)分布、結(jié)果應(yīng)用等進(jìn)行調(diào)整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。
1、績效考核的目標(biāo)調(diào)整
原有的績效考核模式只針對員工個(gè)體，要求個(gè)人的工作能力和責(zé)任感，更側(cè)重于考核者的素質(zhì)，以員工的品德、能力、責(zé)任感等個(gè)性特征為績效考核目標(biāo)。這種績效考核模式其實(shí)是信奉優(yōu)秀的個(gè)人必將成為一個(gè)優(yōu)秀的整體，想達(dá)到以點(diǎn)到面的效果；單純把績效考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而不是訓(xùn)練發(fā)展的依據(jù)；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標(biāo)訂定、目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項(xiàng)任務(wù)而已。新的績效考核體系中結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等，重新修改并明確績效考核體系的指導(dǎo)思想和原則。
新的績效考核體系要滿足企業(yè)發(fā)展需要，滿足員工發(fā)展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環(huán)境需要，將企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)通過層層分解的方法落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業(yè)整體KPI、部門KPI和個(gè)人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉(zhuǎn)變到以績效達(dá)成為主、兼顧能力培養(yǎng)的績效考核新模式?？冃Э己四康母用鞔_清晰，針對績效的考核更為重要。
2、績效考核方法的選擇
管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效的落地，是否存在改進(jìn)的必要?？冃Э己耸强冃Ч芾硐到y(tǒng)的重要組成部分，而具體在現(xiàn)實(shí)中采取何種方法顯得非常重要。
系統(tǒng)性績效考核方法往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等相聯(lián)系。此類績效考核方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)整體，每一個(gè)部門和崗位都作為組織系統(tǒng)中的一個(gè)有機(jī)體存在。在系統(tǒng)的績效考核方法中大量運(yùn)用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據(jù)對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法是目前比較系統(tǒng)的管理方法，同時(shí)，結(jié)合360度評(píng)價(jià)方法的精華，更加客觀的評(píng)價(jià)相關(guān)績效。平衡計(jì)分卡的核心就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度相互驅(qū)動(dòng)的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)方面反映企業(yè)過去的績效；客戶方面及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面確認(rèn)目前及未來企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習(xí)與成長方面則深刻體現(xiàn)出“以人為本”的管理思想，創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長與進(jìn)步。并通過在長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、以及外部和內(nèi)部的業(yè)績保持平衡、實(shí)現(xiàn)兼顧，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估、績效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持“動(dòng)態(tài)平衡”。
平衡計(jì)分卡管理方法實(shí)施的基本過程為，根據(jù)公司面對的內(nèi)外部環(huán)境和公司自身的優(yōu)劣勢分析的前提下，通過戰(zhàn)略的管理方法，使得公司經(jīng)營戰(zhàn)略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負(fù)責(zé)實(shí)施，然后按照平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的驅(qū)動(dòng)，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和日常經(jīng)營過程中對戰(zhàn)略的修正和完善。
DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側(cè)重于員工個(gè)人的表現(xiàn)，而忽略了公司戰(zhàn)略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向，也無法保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)，就是要利用平衡計(jì)分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰(zhàn)略人手，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)緯度對公司的戰(zhàn)略逐步展開，并且有效利用指標(biāo)之間相互影響促進(jìn)，達(dá)到來實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的基本過程就是：設(shè)定與企業(yè)流程高度相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。
針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調(diào)查中，74%的員工認(rèn)為績效考核的指標(biāo)不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)就是要利用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰(zhàn)略分解，從平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)緯度有效的轉(zhuǎn)變成部門和員工個(gè)人的更直接的績效指標(biāo)，從而達(dá)到從員工到組織對公司經(jīng)營戰(zhàn)略指標(biāo)的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰(zhàn)略KPI體系，最大限度的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
360度績效考核法是由被績效考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)或客戶以及被績效考核者本人擔(dān)任績效考核者，從多個(gè)角度對被績效考核者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)（如下圖所示），通過反饋績效考核結(jié)果，從而達(dá)到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。
原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評(píng)價(jià)法的基礎(chǔ)上，引入了新的系統(tǒng)性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個(gè)人能力，包括管理職能、專業(yè)能力）。在將部門目標(biāo)設(shè)定時(shí)采用目標(biāo)管理及平衡記分卡的方式進(jìn)行。通過財(cái)務(wù)面、客戶面、流程面、學(xué)習(xí)成長面設(shè)定指標(biāo)。并在每月的經(jīng)營決策會(huì)上檢討達(dá)成狀況：與月績效獎(jiǎng)金掛鉤。以確保指標(biāo)的達(dá)成及部門工作重點(diǎn)及目標(biāo)的達(dá)成。部門績效考核體系強(qiáng)調(diào)了績效目標(biāo)按總目標(biāo)——單位目標(biāo)——個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行分解。
3、績效考核項(xiàng)目的調(diào)整
績效考核項(xiàng)目包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）等指標(biāo)，確定員工績效考核具體項(xiàng)目及占比。
一種新的績效考核模式適應(yīng)企業(yè)與否，其績效考核中考核項(xiàng)目的設(shè)定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關(guān)注績效結(jié)果，更加入對人員后續(xù)能力的培養(yǎng)。故績效考核不僅僅包含績效考核結(jié)果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個(gè)績效考核周期內(nèi)著重需培養(yǎng)的能力檢視。
DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項(xiàng)目上變動(dòng)最為突出，由原來的“品德、能力、責(zé)任感、績效、部屬培養(yǎng)、學(xué)習(xí)愿望”變成由KPI主導(dǎo)的“關(guān)鍵指標(biāo)、核心能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）”?？紤]公司現(xiàn)狀及長期的營運(yùn)目標(biāo)，為達(dá)成有效培養(yǎng)人才的目的，經(jīng)討論，關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內(nèi)工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級(jí)評(píng)定進(jìn)行評(píng)分。
針對結(jié)果的績效考核，著重從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、延展到部門的關(guān)鍵目標(biāo)、再從部門的關(guān)鍵目標(biāo)延展到崗位及個(gè)人的關(guān)鍵目標(biāo)。將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)、員工目標(biāo)緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個(gè)人KPI。在新的績效考核指標(biāo)中更加細(xì)化地分析指標(biāo)，訂出更細(xì)致的指標(biāo)，以關(guān)鍵指標(biāo)為例，又分為達(dá)標(biāo)率、穩(wěn)定度、困難度、結(jié)果質(zhì)量、工作量等績效考核細(xì)化指標(biāo)，使得目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和深入。
針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，提煉出符合公司價(jià)值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會(huì)議，選定二大類共九項(xiàng)核心職能，作為員工能力績效考核的主要項(xiàng)目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創(chuàng)新思維、服務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個(gè)核心而定，包含賦能授權(quán)、變革領(lǐng)導(dǎo)、賞罰公平，目標(biāo)設(shè)定，溝通輔導(dǎo)。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發(fā)能力替代績效考核，自發(fā)能力是員工自動(dòng)自發(fā)的完成工作及學(xué)習(xí)的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級(jí)，L1-L4，定義如下：
原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評(píng)價(jià)及平行部門間的評(píng)價(jià)，使考核者作為核查者的身份對自評(píng)的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，加大了被考核者自評(píng)在績效考核中的分量。同時(shí)，績效考核過程中，直屬主管的權(quán)利被削弱，因?yàn)榭冃Э己苏邅碜愿鱾€(gè)部門和層級(jí)，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級(jí)主管、平行部門同事或主管等。
4、績效考核結(jié)果的調(diào)整分析
因DZ公司屬快速發(fā)展型企業(yè)，為使人才養(yǎng)成速度跟上企業(yè)發(fā)展速度，并且更好的激勵(lì)員工。其設(shè)計(jì)的績效考核等第分配比例及相關(guān)說明也進(jìn)行了調(diào)整。
員工績效考核等第分為“極優(yōu)”、“優(yōu)”、“好”、“待改善”、四個(gè)層級(jí)，分別對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優(yōu)5分、優(yōu)4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評(píng)分采取百分制原則，績效考核主管根據(jù)員工的工作表現(xiàn)逐項(xiàng)打分后進(jìn)行累計(jì)。為使各評(píng)核主管有相對統(tǒng)一的衡量尺度，提供績效考核評(píng)分說明給予參考。
5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎(jiǎng)懲上利用了績效考核結(jié)果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運(yùn)用的層面很窄，績效考核結(jié)果沒有達(dá)到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產(chǎn)生的資源做以下應(yīng)用：
（1）針對績效考核成績，對員工進(jìn)行有依據(jù)的獎(jiǎng)懲。
（2）針對績效考核KPI的整體達(dá)成狀況，為下一期的績效考核KPI設(shè)定提供參考；
（3）針對績效考核結(jié)果，重新調(diào)整下一時(shí)期績效考核部門分?jǐn)?shù)分配比例。
（4）針對績效考核結(jié)果，分析員工能力（管理別核心職能及專業(yè)別核心職能）的欠缺，對員工需要加強(qiáng)的方面制定發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合人資部門的課程制定提升的方法及計(jì)劃，包含教育訓(xùn)練課程，實(shí)際操作記錄等等
（5）結(jié)合員工的自我發(fā)展期望及組織目標(biāo)，訂定員工個(gè)人的職涯發(fā)展計(jì)劃。
DZ公司新績效考核體系在對績效考核結(jié)果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，同時(shí)認(rèn)識(shí)到績效考核的目的是為了改進(jìn)員工的績效而并非完全為兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。在績效考核的目的是績效改進(jìn)的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結(jié)果用于三個(gè)層面：
（1）績效考核調(diào)薪
針對不同績效考核等第，相對應(yīng)的薪資調(diào)整是不同的，與薪資制度相結(jié)合更加緊密，針對50%的人員進(jìn)行調(diào)薪。后3%人員予以減薪，表現(xiàn)一般人員不做調(diào)整
（2）與晉升相關(guān)聯(lián)
績效考核為極優(yōu)及優(yōu)以上人員才有晉升機(jī)會(huì)
（3）績效不佳員工輔導(dǎo)及淘汰作業(yè)提供依據(jù)
在績效考核過程中，如果表現(xiàn)為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個(gè)月的輔導(dǎo)改善期，若該員經(jīng)過輔導(dǎo)及輪調(diào)工作后仍不能勝任，則會(huì)被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。
（4）員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃擬定
在績效考核結(jié)束時(shí)，新的績效考核模式會(huì)根據(jù)員工的績效考核結(jié)果擬定員工下一年的發(fā)展計(jì)劃，一般會(huì)選取上一年度員工表現(xiàn)較弱的一兩項(xiàng)職能作為重點(diǎn)改進(jìn)對象，訂定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表，提出下一年度的訓(xùn)練需求，統(tǒng)籌安排共同性訓(xùn)練及每月追蹤專業(yè)性訓(xùn)練的執(zhí)行狀況。
三、基于系統(tǒng)人力資源管理績效考核體系優(yōu)化的啟示
DZ公司員工績效考核體系改進(jìn)結(jié)合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰(zhàn)略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。
（1）績效考核的改進(jìn)有利于公司戰(zhàn)略落地。通過平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系，將原先公司抽象的戰(zhàn)略逐級(jí)分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）有力推動(dòng)公司內(nèi)部的部門協(xié)同配合。改進(jìn)后的績效考核體系下，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績效，通過個(gè)項(xiàng)指標(biāo)將各個(gè)部門整合在一個(gè)體系下，有利于組織績效的提升。
（3）有力促進(jìn)流程改善?；谄胶庥?jì)分卡體系對各部門之間協(xié)作的推動(dòng)作用，各項(xiàng)管理流程目標(biāo)更為統(tǒng)一，流程效率有了明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，簡化了不必要的流程，公司內(nèi)部效率提高，內(nèi)耗減少，有利于成本改善。
2009年6月賽迪顧問對中國企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明：人力資源管理是中國企業(yè)業(yè)務(wù)管理中的主要癥結(jié)所在。在某些服務(wù)類企業(yè)，并沒有生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；在一些大規(guī)模單一OEM制造企業(yè)，銷售的管理并不復(fù)雜，他們可能不需要ERP軟件中的生產(chǎn)制造模塊，或者銷售管理模塊，但是他們不可能沒有人員管理工具，幾乎超過100人的企業(yè)就有人員管理問題，而對于達(dá)到1000人的企業(yè)，人力資源管理非常復(fù)雜。
可以說，隨著企業(yè)對發(fā)展提出更高的要求，如何推進(jìn)人力資源管理已經(jīng)提上日程。但事實(shí)是，一些企業(yè)卻在推進(jìn)的過程中遭遇到未知的困難，系統(tǒng)被迫擱淺，給企業(yè)投資造成巨大的浪費(fèi)。到底如何把e-HR實(shí)施貫徹到底呢？東軟集團(tuán)軟件產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理彭成寶和翰威特咨詢公司的咨詢顧問李育育分別表達(dá)了自己的看法。
建議一：不要對系統(tǒng)期望過高
“對系統(tǒng)期望過高”是很多管理軟件廠商都會(huì)面臨的用戶問題。從推廣ERP時(shí)媒體高喊“打倒萬金油”開始，輿論已經(jīng)開始試圖說服企業(yè)降低對系統(tǒng)過高的期望。不過，軟件的買方市場情況決定了客戶手里握有絕對的選擇權(quán)，軟件廠商也只能摒住氣息任人挑選。
“軟件如同照相機(jī)，性能再優(yōu)越，也需要專業(yè)人士應(yīng)用?！迸沓蓪氄f。事實(shí)上，e-HR和ERP一樣，只是為企業(yè)服務(wù)的一個(gè)工具，企業(yè)不能指望上了e-HR系統(tǒng)后，就能解決人力資源的所有問題。曾經(jīng)有業(yè)內(nèi)人士透露，某些企業(yè)雖然上線了管理軟件，但是在其分公司或地方銷售平臺(tái)根本沒把系統(tǒng)用起來?？梢姡鄬τ趯浖δ艿囊?，一些企業(yè)本身對軟件的執(zhí)行還不夠堅(jiān)決，在一定程度上影響了系統(tǒng)實(shí)施效果。
建議二：不要拒絕改變
除了“期望過高”以外，企業(yè)管理的不規(guī)范也是所有信息系統(tǒng)實(shí)施時(shí)都會(huì)遇到的問題。對此，一位業(yè)內(nèi)人士曾舉過一個(gè)例子：“軟件在計(jì)算員工工資時(shí)，有5名員工工資的計(jì)算方式與別人不同，而且這5個(gè)人并不確定，每個(gè)月都有變化。如果按照企業(yè)的要求做，用人力資源軟件并不比Excel節(jié)省時(shí)間，可是企業(yè)堅(jiān)持要這么做?！?/p>
顯然，這種所謂的“個(gè)性化”需求給軟件的實(shí)施帶來阻礙，也將影響應(yīng)用的效率。
對此，彭成寶認(rèn)為最大的原因是“國際、國內(nèi)都沒有針對人力資源管理的規(guī)范，因此具體應(yīng)用的差異很大。”可以說，財(cái)務(wù)軟件當(dāng)初能迅速推廣在很大程度上得益于國家財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，而如今，人力資源管理缺乏規(guī)范多少影響了其軟件系統(tǒng)的應(yīng)用。李育育則建議企業(yè)不要拒絕改變，應(yīng)該從長遠(yuǎn)的角度考慮問題。
建議三：從企業(yè)整體發(fā)展考慮人力資源管理
事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)用軟件之初往往將目光集中在“如何解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題”上，但咨詢公司則更想迅速把軟件思想與企業(yè)的整個(gè)管理體系結(jié)合在一起。因此，當(dāng)企業(yè)說不清自己的戰(zhàn)略方向時(shí)，咨詢公司就無法下手。
一、人力資源管理信息系統(tǒng)是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的必然選擇
如今有很多國有企業(yè)，在人力資源管理方面存在著管理成本高、效率低，信息共享差，人才引進(jìn)、開發(fā)和使用缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、人才流失嚴(yán)重等問題。通過加強(qiáng)人力資源管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，能夠促進(jìn)公司進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位部門的重新設(shè)計(jì)，大幅度提高人力資源管理的效率，降低管理成本；能夠?qū)崟r(shí)掌握公司人力資源結(jié)構(gòu)、分布和余缺情況，直接為人員的選聘提供依據(jù)，進(jìn)一步拓寬人才的引入渠道，為公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支持；能夠根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，確定人才培訓(xùn)和開發(fā)的方向和思路，從而確保公司人才培訓(xùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；能夠讓公司高層管理者迅速、準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人員管理的信息，明了公司的人員狀況、人才需求標(biāo)準(zhǔn)，有利于提高管理水平。
二、在人力資源管理信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中應(yīng)注意的方面
第一，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，確保一次開發(fā)成功。人力資源管理信息系統(tǒng)的開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有非常復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)聯(lián)性。因此，在企業(yè)決定應(yīng)用和實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)之初，就應(yīng)該統(tǒng)一思想，特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，全力以赴，力爭一次合格。因此，公司上下都應(yīng)該都應(yīng)樹立大局意識(shí)，把握好各自的定位。
第二，加大投入，著重相關(guān)人員培訓(xùn)，建立和完善系統(tǒng)實(shí)時(shí)維護(hù)制度，確保系統(tǒng)能夠正常、穩(wěn)定運(yùn)行。首先應(yīng)加大人力、物力、財(cái)力的投入，選配專人成立工作小組負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)正常。其次應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)。最后還要建立和完善系統(tǒng)的實(shí)時(shí)維護(hù)制度。人力資源管理信息內(nèi)容每天都在發(fā)生變化，如果沒有一個(gè)實(shí)時(shí)的日常維護(hù)制度，系統(tǒng)設(shè)計(jì)得再好，也一無用處。因此，在系統(tǒng)建設(shè)的一開始就應(yīng)該同步考慮系統(tǒng)的實(shí)時(shí)維護(hù)制度，確保人力資源管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。
第三，分模塊設(shè)計(jì)開發(fā)，推廣應(yīng)用同步實(shí)施，確保信息系統(tǒng)貼切企業(yè)實(shí)際，達(dá)到預(yù)期效果。在人力資源管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)過程中，既要考慮系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和通用性，又要考慮企業(yè)的個(gè)性特征，切實(shí)解決企業(yè)中存在的問題。因此，采取分模塊設(shè)計(jì)、開發(fā)與推廣應(yīng)用同步實(shí)施的辦法不失為一個(gè)好措施。一方面能夠縮短從設(shè)計(jì)開發(fā)到實(shí)際應(yīng)用整個(gè)過程的時(shí)間。
三、在人力資源管理信息系統(tǒng)的使用過程中應(yīng)采取的措施
第一，注重企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人成長目標(biāo)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)的一體化，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。企業(yè)的一切活動(dòng)都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)的每一個(gè)目標(biāo)都是依靠企業(yè)的員工，通過努力地工作來實(shí)現(xiàn)的，所以，能否激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力成為企業(yè)最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力的方法很多，但最重要的一點(diǎn)就是公司在制定發(fā)展規(guī)劃時(shí)一定要兼顧員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展，追求企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人成長目標(biāo)的完美結(jié)合，并將這一思想貫穿于組織結(jié)構(gòu)職務(wù)的設(shè)計(jì)、工作標(biāo)準(zhǔn)的確立等過程，幫助員工設(shè)置并實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長目標(biāo)。
第二，做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定、分解和落實(shí)，為企業(yè)各，部門各崗位工作成果的衡量提供有效的依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是以公司經(jīng)營目標(biāo)為中心，層層分解形成的。各級(jí)管理者必須承擔(dān)起績效考核的責(zé)任，而人力資源部門則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)，確保溝通渠道的暢通，使績效指標(biāo)自上而下的分解落實(shí)過程，轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系某兄Z過程。同時(shí)績效指標(biāo)考核一定要與相應(yīng)的激勵(lì)措施相結(jié)合。
第三，加強(qiáng)人力資源的動(dòng)態(tài)管理和規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)的人才招聘工作。應(yīng)根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略編制人力資源需求計(jì)劃，來指導(dǎo)企業(yè)的人才招聘工作。
第四，完善人才的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。通過人力資源管理信息系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對人才的需求，員工的個(gè)人專長及業(yè)績考核的結(jié)果確定培訓(xùn)人員與培訓(xùn)內(nèi)容。
第五，采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求的把握和滿足。從人力資源管理實(shí)踐來看，在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，主要體現(xiàn)于薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理和升遷異動(dòng)制度。
關(guān)鍵詞:人力資源信息系統(tǒng) 現(xiàn)狀 未來發(fā)展方向 影響
21世紀(jì),人類進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)及知識(shí)管理日益成為企業(yè)核心競爭力的內(nèi)核,人力資源管理也正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)與沖擊,呈現(xiàn)出一些新趨勢,其中實(shí)現(xiàn)人力資源管理的全面信息化就是重要的發(fā)展方向。
一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理信息化的意義
人力資源管理信息化是綜合應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),融合科學(xué)的管理方法,輔助人力資源管理從業(yè)人員完成信息管理和完善管理職能的應(yīng)用系統(tǒng)。信息化人力資源系統(tǒng)以互聯(lián)網(wǎng)或企業(yè)局域網(wǎng)為平臺(tái),以數(shù)據(jù)庫技術(shù)為核心,以人力資源管理軟件為手段,其功能不僅囊括了人力資源管理工作的核心內(nèi)容,如員工招聘、員工考勤、薪酬管理、員工培訓(xùn)等,而且將人力資源規(guī)劃、繼任計(jì)劃、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績效管理與核心能力管理等成為人力資源信息化管理推進(jìn)的重點(diǎn),使人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。人力資源信息化系統(tǒng)的應(yīng)用不僅使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中解脫出來,大大提高了工作效率,而且促進(jìn)了部門之間的溝通和聯(lián)系,人力資源信息化系統(tǒng)是電子商務(wù)和電子政務(wù)的重要組成部分,提高了企業(yè)管理信息化的整體水平。
二、企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)的目標(biāo)
人力資源管理信息化是企業(yè)整體信息化建設(shè)的重要組成部分,企業(yè)信息化的趨勢促進(jìn)了人力資源管理信息化的實(shí)現(xiàn),反過來人力資源管理信息化又加快了企業(yè)信息化的步伐。
實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息化要求企業(yè)具備良好的技術(shù)環(huán)境和人員環(huán)境。所謂技術(shù)環(huán)境是指搭建人力資源管理信息平臺(tái)的設(shè)備環(huán)境,包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的完善;人員環(huán)境是指操作、使用、維護(hù)信息系統(tǒng)的人員隊(duì)伍。設(shè)備環(huán)境的構(gòu)建有賴于企業(yè)原有信息基礎(chǔ)建設(shè)的情況,如果企業(yè)信息化基礎(chǔ)建設(shè)相對完備,信息化人力資源管理的實(shí)現(xiàn)將推動(dòng)企業(yè)全面信息化基礎(chǔ)建設(shè)的完善,這時(shí)企業(yè)的工作重點(diǎn)是信息化整體的構(gòu)建,使人力資源管理信息系統(tǒng)可以與企業(yè)的其他信息系統(tǒng)銜接,使企業(yè)的信息系統(tǒng)更加完備。當(dāng)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)建設(shè)比較薄弱的時(shí)候,實(shí)現(xiàn)信息化人力資源管理,可以重新對企業(yè)的整體信息化建設(shè)進(jìn)行布局,通過實(shí)施信息化人力資源管理帶動(dòng)企業(yè)其他信息系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)。
三、企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)的現(xiàn)狀
事實(shí)上,國內(nèi)真正對人力資源管理信息化建設(shè)有深入研究的專家學(xué)者并不多,主要原因是懂人力資源的專業(yè)者大多非技術(shù)出身,專業(yè)的信息科技研發(fā)人員不懂人力資源。一方面,人力資源專業(yè)出身的不善于使用信息科技來提高行政效率,只知道依照原來的工作流程,將人工操作照搬到計(jì)算機(jī)上進(jìn)行作業(yè)。另一方面,專業(yè)的信息科技研發(fā)人員不知道人力資源的人員到底需要什么,更不知道兩者之間應(yīng)該如何串聯(lián)。因此,在進(jìn)行人力資源信息化建設(shè)時(shí),由于兩者之間的專業(yè)領(lǐng)域南轅北轍,存在著一道難以逾越的鴻溝。
第一,不是所有的員工和管理者都會(huì)歡迎人力資源信息系統(tǒng)Human Resource Information System(簡稱為HRIS),接受這種變革。原因之一在于普通員工和管理者可能會(huì)面臨更多的工作和責(zé)任。在他們看來,人力資源部是在推卸責(zé)任。另一個(gè)原因是普通員工也許會(huì)被要求接受技術(shù)培訓(xùn),這讓普通員工感覺到更為沉重的壓力。
第二,員工和管理者很少與人力資源專業(yè)人士聯(lián)系,盡管看上去他們之間交流很方便。事實(shí)上,由于業(yè)務(wù)的外包,可能會(huì)由電話中心的代表來回答員工的問題,而這些代表甚至不是公司的雇員;員工的信息甚至可能是從語音機(jī)上獲得的,而回答的聲音則是電腦生成的。溝通似乎方便了,但交流的本質(zhì)在一定程度上發(fā)生了變化。
第三,人力資源部門會(huì)比以前更小,同時(shí)人力資源專業(yè)人士可能正在實(shí)施并運(yùn)用新技術(shù),因?yàn)閭鹘y(tǒng)的交易處理任務(wù)是自動(dòng)的或外包的。比如,組織將不再需要客戶的分?jǐn)?shù)來記錄信息以及填寫進(jìn)程表。根據(jù)2000年人力資源自我服務(wù)的調(diào)查研究,有自我服務(wù)系統(tǒng)的公司每151個(gè)員工需要一個(gè)人力資源代表,而沒有這個(gè)系統(tǒng)的公司每個(gè)人力資源代表只能服務(wù)99個(gè)員工。
第四,許多公司外包一定的人力資源功能,目的是減少人力資源的成本,提高人力資源技術(shù),并要求更好的服務(wù)。根據(jù)Gartner組織的報(bào)告,人力資源的外包市場也許會(huì)增加近3倍,從2001年的260億美元漲到2005年的760億美元。這意味著很多目前在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的人力資源工作將會(huì)由專門的組織來完成。但是,相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),尤其是推動(dòng)內(nèi)部特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn),依然是存在的,而且是明顯的,因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失關(guān)鍵的人力資源競爭能力。
第五,基于網(wǎng)絡(luò)的HRIS可能使員工染上“信息癮”,甚至員工會(huì)濫用網(wǎng)絡(luò)。比如,他們花幾小時(shí)的時(shí)間查網(wǎng)頁,發(fā)郵件或上網(wǎng),而員工本可以利用這些時(shí)間做相應(yīng)的增值工作。
第六,盡管系統(tǒng)供應(yīng)商會(huì)提供高安全性,但人力資源專業(yè)人士同樣應(yīng)該關(guān)注安全問題,因?yàn)樵絹碓蕉嗟膯T工利用網(wǎng)絡(luò)搜尋人力資源信息。組織必須制定適當(dāng)?shù)陌踩绦騺肀Ｗo(hù)個(gè)人數(shù)據(jù)。例如,不被黑客或外界的人攻擊,即便是以前的雇員也應(yīng)該被有效地保護(hù)。
關(guān)于HRIS的技術(shù)革命帶著潛在的危險(xiǎn),基于網(wǎng)絡(luò)的HRIS的現(xiàn)狀也不是完全樂觀的,這對人力資源專業(yè)人士也是一種挑戰(zhàn),人力資源從業(yè)者尤其是這些專業(yè)人士在企業(yè)中應(yīng)扮演什么樣的角色也是一個(gè)值得思考的問題。
國外的研究資料及相關(guān)報(bào)道一致指出,人力資源的電子化(E化)將是未來人力資源發(fā)展的重要趨勢之一,簡單地定義人力資源信息系統(tǒng)HRIS,就是指通過系統(tǒng)化的程序收集、存儲(chǔ)和分析企業(yè)與員工的信息?？梢哉f,HRIS改變了員工、管理者乃至整個(gè)企業(yè)的行為和認(rèn)知。近年來,IT革命不斷推動(dòng)HRIS的變革,極大程度改變了傳統(tǒng)的人力資源職能,并對人力資源職能加以重組。如今,HRIS的電子化與網(wǎng)絡(luò)化,即在人力資源管理工作中運(yùn)用基于網(wǎng)絡(luò)的HRIS更是一種普遍的發(fā)展趨勢。一方面,基于網(wǎng)絡(luò)的HRIS能降低管理成本,節(jié)省管理時(shí)間;另一方面,HRIS能幫助人力資源專業(yè)人士、管理者和普通員工在系統(tǒng)支持下做出更好的決策。
(一)企業(yè)成本的節(jié)約主要表現(xiàn)在管理成本的降低和體力工作的減少上
例如,包裝、打印、分發(fā)人力資源文件的辦公消耗降低,因?yàn)樾畔⒌膫鬟f現(xiàn)在已經(jīng)電子化。再例如,過去人力資源任務(wù)由人力資源部進(jìn)行分配與部署,從管理層到員工層,牽涉人員復(fù)雜;而如今,相關(guān)員工的數(shù)量明顯減少。根據(jù)Forrester的研究,每位普通員工每年大約需要處理的基本事務(wù)約15項(xiàng),如工資查詢或改變聯(lián)系方式等。據(jù)Morgan在2000年的統(tǒng)計(jì),員工的每次業(yè)務(wù)或事務(wù)的處理大約平均花費(fèi)$35,這就意味著僅為普通員工基本服務(wù)的一個(gè)500人的企業(yè)就將耗費(fèi)$263,000。但是,人力資源信息系統(tǒng)HRIS中的自我服務(wù)體系的運(yùn)用改變了這一現(xiàn)狀,該體系允許員工自行更新個(gè)人相關(guān)記錄、查詢相關(guān)信息等。同時(shí),調(diào)查還表明,每一次員工自己處理類似業(yè)務(wù)要比人力資源專業(yè)人士來完成至少節(jié)約$14。根據(jù)另一份2002年的統(tǒng)計(jì)調(diào)查,80%的被調(diào)查者認(rèn)為員工自我服務(wù)體系能夠降低人力資源成本。不僅如此,配置該系統(tǒng)的成本回收期也不會(huì)太長,甚至有學(xué)者認(rèn)為只需1～3年的時(shí)間。運(yùn)用基于網(wǎng)絡(luò)的HRIS正在有效地降低企業(yè)成本,從長遠(yuǎn)來看,這一趨勢日益明顯。
(二)在人力資源的實(shí)際操作中,運(yùn)用HRIS可以加速交易進(jìn)程
一個(gè)具體例子就是例行會(huì)計(jì)事務(wù)的處理,如果采用人工方式,平均需要32分鐘,這包括“最初的聯(lián)系、歸類、手動(dòng)完成報(bào)表、通知賣方、郵寄確認(rèn)聲明”等事項(xiàng)。而在一個(gè)以科技為基礎(chǔ)的系統(tǒng)中,人力資源工作人員的時(shí)間被最小化了,他們也許只會(huì)涉及到數(shù)據(jù)追蹤,如例行監(jiān)測或備案文件等。研究表明,以前60%～80%的人力資源從業(yè)者的大部分時(shí)間用在了行政任務(wù)或個(gè)體事務(wù)的處理上?，F(xiàn)在,應(yīng)用了自我服務(wù)體系,對雇員的信息管理變得更簡單。因此,在HRIS中,人力資源工作人員不僅不需要花大量時(shí)間來回答例行的問題或?yàn)楣芾碚邷?zhǔn)備報(bào)告,而且信息傳遞進(jìn)程加快了,相應(yīng)的時(shí)間也自然節(jié)省了。
科技進(jìn)步與發(fā)展正在完善人力資源信息系統(tǒng)HRIS,同時(shí)也轉(zhuǎn)變著人力資源的基本職能。人力資源專業(yè)人士、管理者與普通員工都在接受著HRIS帶來的挑戰(zhàn)。人力資源專業(yè)人士已經(jīng)從事務(wù)性的、執(zhí)行性的角色開始逐步轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略性的合伙人,他們已經(jīng)從基本職能中脫離出來,正在成為企業(yè)的決策者。而管理者和普通員工也開始學(xué)會(huì)逐步利用HRIS快速收集信息、做出決策并互相溝通。簡言之,人力資源專業(yè)人士、管理者與普通員工在企業(yè)中的角色均在某種程度上發(fā)生轉(zhuǎn)變,而這種轉(zhuǎn)變要求各自做好充分準(zhǔn)備,在未來扮演不同于傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者角色。
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