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房地產(chǎn)成本管理

時間:2023-03-03 15:56:02

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第1篇

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本;產(chǎn)品定位;限額設(shè)計;總體可控;動態(tài)管理

隨著房地產(chǎn)競爭日趨加劇,應(yīng)對復(fù)雜的地產(chǎn)形勢和將來發(fā)展趨勢,要向管理要效益,保證成本的支出獲得最大效益,以經(jīng)濟合理性提升產(chǎn)品的競爭力,房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標(biāo)成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標(biāo)成本形成、問題分析及解決入手進行研究,為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產(chǎn)目標(biāo)成本概念及現(xiàn)狀存在問題

目標(biāo)成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn),并作為合成中心全體人員奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本,它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標(biāo)準,開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標(biāo)準執(zhí)行,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用及公共配套設(shè)施建設(shè)費用根據(jù)市場招投標(biāo)及開發(fā)全過程工程控制為主,在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題:

1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊,未形成真正意義上的目標(biāo)成本,導(dǎo)致效益降低。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計階段標(biāo)準化程度較低,設(shè)計滿足不了施工及銷售要求,產(chǎn)生了大量成本浪費情況,影響了目標(biāo)成本的準確性。

1.3 實施階段設(shè)計變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。

2 目標(biāo)成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè),前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:

首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴,隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批,致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài),最終導(dǎo)致項目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。

第二,方案圖紙及施工圖紙設(shè)計階段,許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準化程度較低,沒有限額設(shè)計,沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格,沒有較好的設(shè)計成本團隊,導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。

第三,施工階段因為項目人員業(yè)務(wù)能力差,工作責(zé)任心不強以及圖紙設(shè)計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目,以上幾方面對目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%。第三項施工圖設(shè)計結(jié)束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3 目標(biāo)成本控制需采取的措施

3.1 項目產(chǎn)品定位清晰明確,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”

首先,在房地產(chǎn)開發(fā)前期(尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目)充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場,調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況,應(yīng)用容積率指標(biāo)控制面積,結(jié)合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房;配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施,獲得最大銷售額。

其次,根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標(biāo)準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準出具后,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設(shè)計比較,進一步細化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后,對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設(shè)計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準已基本確定,根據(jù)擴初方案進一步將目標(biāo)成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設(shè)計及深化階段,確定目標(biāo)成本“預(yù)算版”。

施工圖設(shè)計階段將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。

首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標(biāo)準。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù),通過對產(chǎn)品的功能分析,達到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值,以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標(biāo)準。

其次,項目限額設(shè)計,限額設(shè)計是按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計,對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設(shè)計標(biāo)準,控制單體工程配置標(biāo)準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標(biāo)準;外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。

第三,在施工圖設(shè)計階段,充分考慮細節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術(shù)經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計細節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實力強的設(shè)計院進行設(shè)計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設(shè)計變更。

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預(yù)算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標(biāo)成本第二版—目標(biāo)成本“預(yù)算版”。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進行招投標(biāo)工作,并與投標(biāo)單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確,目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標(biāo)成本“預(yù)算版”來指導(dǎo)工程施工及招投標(biāo)工作,通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標(biāo)成本第三版—目標(biāo)成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標(biāo)成本“預(yù)算版”的各個子目,如有突破,應(yīng)根據(jù)金額大小向成本管理委員會各個部門說明,在過程中時刻調(diào)整(增減)目標(biāo)成本。同時在施工過程中工程人員應(yīng)提高素質(zhì)及責(zé)任心,基本杜絕變更、簽證,保證目標(biāo)成本順利實施,同時項目結(jié)束后,將各總分包工程及設(shè)備供應(yīng)結(jié)算進行梳理,最終形成目標(biāo)成本第三版“決算版”,作為與目標(biāo)成本前兩版本的最終結(jié)果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

參考文獻

第2篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn);開發(fā)成本;成本管理

成本管理是財務(wù)概念,更是戰(zhàn)略概念-----低成本優(yōu)勢與差異化結(jié)合戰(zhàn)略是企業(yè)保持競爭力的有力保障。成本管理已經(jīng)從核算型、控制型模式轉(zhuǎn)為價值創(chuàng)造型的模式。成本核算和成本控制是基礎(chǔ),價值創(chuàng)造是核心。

房地產(chǎn)開發(fā)成本項目劃分為:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及預(yù)備費用,從土地取得前期到方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目施工、項目竣工決(結(jié))算各階段,分別通過不同時點的成本控制表進行成本動態(tài)指導(dǎo)和控制。通過細分成本構(gòu)成,分解到具體的項目執(zhí)行部門,進行目標(biāo)責(zé)任控制制度。

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)情況,對目標(biāo)地塊在進行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上進行土地成本測算,并提交給相關(guān)決策部門進行決策。土地成本測算包含技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表、投資估算表、投資利潤表、土地競價表、項目現(xiàn)金流量預(yù)測表。根據(jù)需要,規(guī)劃設(shè)計部需要提供三種以上的概念方案供測算參考,并根據(jù)測算需要提供規(guī)劃方面的技術(shù)支持。

土地取得后,根據(jù)土地取得相應(yīng)的價格,在相應(yīng)概念方案的基礎(chǔ)上,結(jié)合市場情況,進行方案的深化,在方案確定時,應(yīng)有工程、經(jīng)濟人員的參與并征求相關(guān)經(jīng)濟專業(yè)人員的認可,保證方案在滿足公司戰(zhàn)略、市場定位的前提下能達到經(jīng)濟最優(yōu)化。在方案確定后,成本控制部門根據(jù)方案情況對總投資估算進行調(diào)整,并根據(jù)調(diào)整的估算下達初步設(shè)計限額設(shè)計指標(biāo)及其他配套指標(biāo)作為前期工程各項費用的控制標(biāo)準。

初步設(shè)計、施工圖設(shè)計階段,在確定的方案以及調(diào)整后的總投資估算表下,通過設(shè)計合同約定的方式強制要求設(shè)計單位進行控制目標(biāo)范圍內(nèi)的限額設(shè)計,設(shè)計單位在接到限額設(shè)計指標(biāo)的基礎(chǔ)上,可以通過投資總額控制、工程量分解的方式進行限額設(shè)計。在限額設(shè)計的期間,預(yù)算部要在結(jié)構(gòu)形式、建筑材料設(shè)備選用等重大節(jié)點上參與測算與控制,規(guī)劃設(shè)計部必須全程參與。在設(shè)計基本確定時,成本控制部門根據(jù)節(jié)點情況重新調(diào)整投資總體控制標(biāo)準,為項目下一步進展提供控制標(biāo)準。

招投標(biāo)階段,設(shè)計招標(biāo):公司在方案之前,進行方案競選和設(shè)計招標(biāo),優(yōu)選出設(shè)計單位和設(shè)計方案,特殊情況下進行的設(shè)計議標(biāo)應(yīng)經(jīng)過相關(guān)流程批準;主體招標(biāo):根據(jù)總投資控制目標(biāo)和預(yù)算標(biāo)底,在不低于三家施工單位參與情況下,通過競爭優(yōu)選出資金雄厚、信譽良好、業(yè)績優(yōu)秀、管理到位、滿足項目特征的施工隊伍??偼顿Y控制目標(biāo)、預(yù)算標(biāo)底作為合同價的最高限額,不得突破。在必須突破的情況下,必須經(jīng)過相關(guān)流程批準。材料招標(biāo):首先在設(shè)計階段確定甲方采購材料、材料規(guī)格型號、采購標(biāo)準,在不低于三家材料供應(yīng)商的前提下,通過競爭優(yōu)選出資金雄厚、質(zhì)量過硬、價格適中的材料供應(yīng)單位??偼顿Y控制目標(biāo)中材料采購總價標(biāo)準作為合同價的最高限額,不得突破。在必須突破的情況下,必須經(jīng)過相關(guān)流程批準。在公司業(yè)務(wù)擴大的基礎(chǔ)上建立集團采購模式,并建立關(guān)鍵材料、大宗材料的長期合作伙伴和資料庫。配套工程招標(biāo):該部分屬于政府控制內(nèi)容。首先應(yīng)同相關(guān)政府機構(gòu)建立良好的合作關(guān)系,能減免的費用爭取最大幅度的減免,不能減免的考慮緩交,爭取同政府關(guān)聯(lián)施工單位簽訂合同,引入競爭機制。

項目施工階段,在項目施工前及時確定項目詳細成本控制表,作為項目控制標(biāo)準嚴格執(zhí)行,并制定相關(guān)責(zé)任控制部門;預(yù)算部作為工程類成本總體監(jiān)控部門,隨時監(jiān)控工程成本的動態(tài)發(fā)生情況,重大變動情況隨時報告成本總控部門。項目動態(tài)成本控制表作為項目成本的控制執(zhí)行標(biāo)準,必須得到嚴格重視,在執(zhí)行過程中不得隨意突破,所有成本控制流程必須嚴格執(zhí)行。

期間費用控制,項目費用占總投資的比例較大,因此必須重視期間費用的控制,管理費用應(yīng)該進行單項目核算,項目管理費用由財務(wù)編制項目管理費用清單,進行單項目單獨財務(wù)核算;財務(wù)費用根據(jù)項目貸款額度、使用周期以及項目現(xiàn)金流的實際情況,進行嚴格的費用核算;營銷費用根據(jù)項目銷售推廣計劃、傭金比例、管理費用等提出營銷費用清單,列入成本控制范圍,不得隨意突破;期間費用的變動超支必須經(jīng)過審批流程批準后,才能列支到成本中。

第3篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);流程;成本

房地產(chǎn)項目管理是一個復(fù)雜、系統(tǒng)性要求較高的工作,是一個資源融合的行業(yè),資金占用大,開發(fā)周期長、風(fēng)險大、控制節(jié)點多,部門工作相關(guān)性強,涉及面廣,項目差異性大。加上整個行業(yè)發(fā)展的時間短,可復(fù)制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業(yè)需要在經(jīng)營過程中不斷地總結(jié)經(jīng)驗,不斷化解項目開發(fā)過程中遇到的各種風(fēng)險。項目不可復(fù)制,但經(jīng)驗可以沉淀,教訓(xùn)可以銘記,工作模塊可以固化。建立房地產(chǎn)企業(yè)作業(yè)流程、記憶系統(tǒng)等工作在房地產(chǎn)企業(yè)的管理中顯得異常重要和迫切。一個公司沒有一套規(guī)范化的管理模式、作業(yè)流程、扎實的內(nèi)力、人力儲備等,發(fā)展無從談起。

房地產(chǎn)企業(yè)為顧客提品和服務(wù),不僅要借核算成本過程為其產(chǎn)品、服務(wù)等市場定價提供基礎(chǔ)依據(jù),而且還要通過運營分析和流程化等發(fā)現(xiàn)引起成本變動的真正原因,控制成本以獲取關(guān)鍵優(yōu)勢。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分,是企業(yè)立足于市場并提高其競爭力的法寶。從總體上看,戰(zhàn)略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標(biāo)分析、作業(yè)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理、目標(biāo)成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系構(gòu)成,且各方法體系之間存在高度融合性、互補性。僅房地產(chǎn)企業(yè)流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設(shè)計管理、成本管理、采購管理、施工管理、營銷管理、銷售管理、客戶管理、計劃管理、財務(wù)管理、人力管理、行政管理、風(fēng)險管理等內(nèi)容。

此文僅就計劃管理、成本管理、采購管理的相關(guān)內(nèi)容進行簡要闡述。就房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)與成本管理而言,主要從管理和技術(shù)兩個層面提高公司的整體管理水平,保障項目順利的開發(fā),為客戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品及服務(wù),逐漸建立公司良好的品牌,建立企業(yè)內(nèi)部的管理模式,為公司的發(fā)展和擴展打好堅實的基礎(chǔ)。加強向行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí),加強內(nèi)部培訓(xùn),從思想上讓大家統(tǒng)一對流程的認識,認識到流程建設(shè)對企業(yè)管理的好處,不斷完善公司流程并堅決執(zhí)行,不能光說不做或執(zhí)而不行。當(dāng)然在流程執(zhí)行不順時,要適時調(diào)整優(yōu)化,讓流程成為一種習(xí)慣性的工作方式。技術(shù)層面上,由內(nèi)部來不斷總結(jié)自己已完成項目的優(yōu)缺點,將經(jīng)驗在流程中、制度中體現(xiàn)出來,形成模式化的范本,避免在后面項目中重犯,減少項目的風(fēng)險。外部可以建立公司的專家指導(dǎo)制度,從市場、設(shè)計、工程、研發(fā)、成本等進行支持、保障項目的合理開發(fā),豐富公司人員的專業(yè)技術(shù)和知識,逐步提高自身的專業(yè)技術(shù)能力。

房地產(chǎn)企業(yè)制度流程建設(shè)主要達到以下幾個目標(biāo):

1、通過學(xué)習(xí)實踐形成適合公司的規(guī)范化管理模式

根據(jù)公司特性調(diào)整適合公司的規(guī)范化管理模式——系統(tǒng)的管理流程、作業(yè)指引;

2、建立公司記憶系統(tǒng)

根據(jù)流程、作業(yè)指引的要求形成記錄性文件——表格表單;

根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)用用市場調(diào)研形成公司數(shù)據(jù)庫;

通過工作經(jīng)驗的積累,形成公司的文件模板。

3、打好公司底盤,促進公司發(fā)展

不斷完善記憶系統(tǒng),形成體系,做到管理模式的可復(fù)制;滿足企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)營的要求;

4、通過經(jīng)營管理,系統(tǒng)考慮項目開發(fā)節(jié)點,增強預(yù)見性,協(xié)調(diào)各部門間的交叉工作,在開發(fā)周期中合理分配資源,實現(xiàn)資源效率的最大化。

一、計劃管理流程:《項目作業(yè)管理計劃指引》、《項目開發(fā)總體計劃管理流程》、《專項計劃編制作業(yè)指引》。

一級計劃:服從于公司長期(3-5年)發(fā)展規(guī)劃,由“項目開發(fā)總體計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。公司總經(jīng)理負責(zé)對一級節(jié)點進行控制。

二級計劃:為達成公司一級計劃目標(biāo)而必須完成的行動計劃。包括“二級項目開發(fā)計劃”和“部門專項工作計劃”,每項二級計劃均由單一部門負責(zé)。

三級計劃:是指導(dǎo)某一計劃執(zhí)行人工作的行動清單,它由二級計劃分解而來,每條本級計劃任務(wù)都應(yīng)由某人獨立主責(zé)。

運營計劃管理可以使項目在運營過程中有序進行,部門之間的工作可互相牽制、互相推進、互相監(jiān)督,當(dāng)項目運營偏離目標(biāo)時起到預(yù)警的作用,保障項目在可控的目標(biāo)內(nèi)運轉(zhuǎn),是公司績效考核的重要工具。

二、成本管理流程:

1、項目全過程成本管理流程,流程目的:規(guī)范成本管理工作,提高管理效率。適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程。

2、項目成本分類與核算作業(yè)指引,流程目的:加強成本管理,規(guī)范企業(yè)成本核算,正確計算開發(fā)產(chǎn)品成本,便于成本資料的比較和分析。適用于項目開發(fā)全過程的成本管理。

3、可研階段成本估算作業(yè)指引,流程目的:為了加強買地前可研階段的成本估算管理,提高成本估算的效率,有效地控制成本、降低風(fēng)險。適用于購地前可研階段成本估算工作。

4、策劃階段目標(biāo)成本管理作業(yè)指引,流程目的:規(guī)范目標(biāo)成本管理,通過確定成本目標(biāo)值,明確各部門的成本控制責(zé)任,在項目開發(fā)各階段嚴格控制過程成本。適用于買地后,項目目標(biāo)成本的估算與責(zé)任分解;

5、設(shè)計階段成本優(yōu)化作業(yè)指引,流程目的:總結(jié)設(shè)計階段成本優(yōu)化的方法,在正式施工圖完成前,實施成本優(yōu)化,提高設(shè)計階段的成本管理意識,提高成本控制效果;適用于概念設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計各階段。適用建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、景觀、室內(nèi)設(shè)計各專業(yè);

6、招標(biāo)階段成本優(yōu)化作業(yè)指引,流程目的:規(guī)范招標(biāo)階段成本評審工作。適用于施工及材料設(shè)備招標(biāo)。

7、施工階段變更簽證作業(yè)指引,流程目的:規(guī)范工程變更簽證的辦理流程,包括施工變更形成的《施工指令單》及設(shè)計變更形成的《設(shè)計變更單》,施工完成后,對新增工程的量價的確認。適用于合同簽訂后發(fā)生的工程變更。

8、工程合同款支付作業(yè)指引,流程目的:加強對項目付款的管理,規(guī)范工程付款作業(yè),提高項目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。

9、工程竣工結(jié)算作業(yè)指引,流程目的:明確結(jié)算程序,提高結(jié)算效率。適用于各項目工程結(jié)算。

10、后評估階段成本總結(jié)作業(yè)指引,流程目的:適用于評價項目成本的科學(xué)合理性,總結(jié)成本管理的經(jīng)驗教訓(xùn),為新項目成本測算提供參照系。適用于公司所有完工結(jié)算項目。

11、成本管理評估作業(yè)指引,流程目的:明確成本管理工作的重點,促進發(fā)現(xiàn)公司成本管理的優(yōu)缺點,便于公司高管對公司成本管理工作的評估,最終提高成本管理的水平。

三、采購管理流程:

1、施工及材料設(shè)備招標(biāo)管理流程、設(shè)計招標(biāo)管理流程與營銷招標(biāo)管理流程,流程目的:確保招標(biāo)采購過程的嚴謹、科學(xué)、透明;采用招投標(biāo)方式實施采購,保證質(zhì)量、降低成本、提高效益。

2、合同管理流程,流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評估管理的標(biāo)準化與規(guī)范化,提升合同管理質(zhì)量。

3、供方管理流程,流程目的:有效高效管理供方,提升集團運營效益。

4、采購管理流程,流程目的:確保采購的產(chǎn)品或服務(wù)符合規(guī)定的采購要求,并依據(jù)采購的產(chǎn)品或服務(wù)對項目整體品質(zhì)的影響進行控制。

5、招投標(biāo)委員會評標(biāo)作業(yè)指導(dǎo),流程目的:成本委員會——公司非常設(shè)機構(gòu),根據(jù)業(yè)務(wù)需要臨時組建,負責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的評標(biāo)定標(biāo);規(guī)范評標(biāo)活動的公平、公正,維護公司權(quán)益。

房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)與成本管理是一個全員參與的過程,這個過程要讓大家感受到制度和流程給企業(yè)管理帶來的好處。制度和流程是一個堅守的過程,就像一個人克服壞習(xí)慣建立好習(xí)慣一樣,一個人有了好的習(xí)慣才能活得輕松,一個企業(yè)有了適合自身的制度和流程才能健康的發(fā)展。

參考文獻

[1]陳柯, 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究 中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社, 2009

第4篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);成本管理;問題與對策

1前言

隨著社會的進步,及我國房地產(chǎn)市場的發(fā)展、成熟,房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。同時各種建筑材料的價格,人工工資也在不斷上漲,隨之而來的是房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間越來越小。為了解決這個問題,企業(yè)應(yīng)該就現(xiàn)階段房地產(chǎn)成本管理問題進行分析,到底哪些因素導(dǎo)致了利潤空間變小,從中得到更新、更有效的管理方法,用于控制企業(yè)成本,保障企業(yè)利潤。

2房地產(chǎn)企業(yè)成本控制相關(guān)概述

2.1房地產(chǎn)成本管理

(1)房地產(chǎn)成本。房地產(chǎn)成本即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了獲得一定利益,在項目開發(fā)過程中,在前期規(guī)劃、土地獲取、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房屋建設(shè),進行商品房銷售等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有耗費的資源的總金額。(2)房地產(chǎn)成本管理。房地產(chǎn)成本管理是根據(jù)房地產(chǎn)成本的組成來給出的:房地產(chǎn)成本管理即房地產(chǎn)成本管理部門和相關(guān)協(xié)同部門在企業(yè)負責(zé)人的帶領(lǐng)下,共同管理、控制房地產(chǎn)開發(fā)過程中可能發(fā)生的費用,控制房地產(chǎn)成本,從而使房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大的利益。

2.2房地產(chǎn)成本管理特點

房地產(chǎn)開發(fā)成本包括房地產(chǎn)開發(fā)過程中所發(fā)生的各項費用,其特點如下:第一,房地產(chǎn)開發(fā)成本是一種生產(chǎn)性建設(shè)項目總投資。第二,房地產(chǎn)開發(fā)成本內(nèi)容復(fù)雜。究其原因是房地產(chǎn)開發(fā)所用的時間比較長;成本包含內(nèi)容比較多;且開發(fā)項目的各個地塊所在的地區(qū)不同,導(dǎo)致項目開發(fā)前的前期工程費、征地補償費、拆遷安置費也會不一樣;各房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平、企業(yè)公關(guān)水平不同;各地的政府政策支持程度不同等因素對房地產(chǎn)項目成本的呈現(xiàn)也有一定的影響。

3房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀———以A企業(yè)為例

3.1A企業(yè)背景

A企業(yè)正式成立于2005年,于2010年上市,是某控股集團下面的一個企業(yè)。該企業(yè)重點發(fā)展房地產(chǎn)業(yè),目前,住宅項目的開發(fā)是該房地產(chǎn)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)。2008年獲江蘇省房地產(chǎn)20強企業(yè)第五名,一些沿海地區(qū)房地產(chǎn)界知名品牌住宅項目就是該企業(yè)開發(fā)的樓盤。

3.2各階段存在的成本管理問題

(1)企業(yè)在決策階段存在的成本管理問題主要有以下幾點:一是企業(yè)市場部沒有正確了解和預(yù)估項目所在區(qū)域的房地產(chǎn)價格現(xiàn)狀、供需狀況和后續(xù)發(fā)展?jié)摿?,項目在推售時無法達到理想的售價,企業(yè)無法獲得應(yīng)得收益;二是沒有正確了解項目所在市場區(qū)域建筑安裝工程造價水平,在支付建筑安裝工程款時,遠遠超出可研報告中的估算建安成本,成本超出概算較多,出現(xiàn)失控現(xiàn)象;三是項目內(nèi)部相關(guān)部門團隊意識較差,因為合作問題造成數(shù)據(jù)提供不及時,信息反饋不準確,影響拿地決策;四是設(shè)計方案單一,沒有多余的設(shè)計方案可以進行優(yōu)化、對比,從而影響進一步增加企業(yè)收益的空間及市場的銷售空間。(2)企業(yè)在設(shè)計階段存在的成本管理問題主要有以下幾點:一是在企業(yè)迅速擴張的情況下,要求設(shè)計工作要既快速又有效率,然而保證設(shè)計的完善性就不能保證速度,保證速度就不能保證設(shè)計的完善性;二是部分工程設(shè)計缺少標(biāo)準限額指標(biāo),每個新建的項目指標(biāo)都不一樣,這樣不利于企業(yè)設(shè)計標(biāo)準化,容易造成浪費;三是設(shè)計單位沒有完全領(lǐng)悟和執(zhí)行企業(yè)的設(shè)計意圖和限額指標(biāo),設(shè)計中出現(xiàn)與企業(yè)要求不符的現(xiàn)象;四是企業(yè)各個相關(guān)部門之間的合作意識不強,導(dǎo)致在設(shè)計圖紙成本優(yōu)化問題上難以達成共同意見;五是由于無法通過領(lǐng)導(dǎo)或政府對規(guī)劃設(shè)計、單體設(shè)計的審查要求,而需要大面積修改,影響了項目進度,增加了項目成本。(3)企業(yè)在招標(biāo)階段面臨的成本管理問題主要有下幾點:一是招標(biāo)過程中會出現(xiàn)許多不合理的競標(biāo)現(xiàn)象,招標(biāo)質(zhì)量較差,后續(xù)合同實施中風(fēng)險較大,低價中標(biāo)高價結(jié)算情況經(jīng)常出現(xiàn),成本可控風(fēng)險加大;二是企業(yè)不重視招標(biāo)清單標(biāo)價的編制,控制價編制脫離實際,缺項、漏項常有發(fā)生,清單描述模糊等問題經(jīng)常出現(xiàn),這些問題都是業(yè)主方責(zé)任,在工程管理過程中勢必加大業(yè)主成本控制風(fēng)險;三是由于趕進度,招標(biāo)圖紙深化程度不夠,圖紙標(biāo)注不清,導(dǎo)致后續(xù)合同工程內(nèi)容不清,變更、簽證大量增加,成本法法控制;四是企業(yè)總部在項目招標(biāo)過程中不進行全過程監(jiān)控,總是事后核查,招標(biāo)工作的監(jiān)督、檢查工作沒有到位,容易滋生腐敗,成本不易控制。

4房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的對策分析

(1)加強企業(yè)成本管理的意識。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將成本管理工作作為一項系統(tǒng)工程,覆蓋項目全過程,應(yīng)強調(diào)整體與局部相結(jié)合的系統(tǒng)管理理念,全面管理、控制影響企業(yè)成本的各方面工作。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,成本管理的范圍應(yīng)該相應(yīng)的擴大,并應(yīng)形成更為科學(xué)、更為系統(tǒng)、更為標(biāo)準的管理模式,使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟。(2)實行全員成本管理模式。只有企業(yè)所有的員工都意識到、參與到成本管理工作中來,堅持共同重視、執(zhí)行技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理結(jié)合的管理模式,使成本管理深入到企業(yè)每個員工的心中,才能快速地實現(xiàn)企業(yè)全成本的有效管理。企業(yè)還應(yīng)該對成本專業(yè)人才予以重用,采取各種有效的方法來增加成本管理方面的技術(shù)力量。

5結(jié)束語

總之,成本管理是一項系統(tǒng)工作,直接關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有在人員組成、工作流程、管理工具、組織架構(gòu)等各個方面,找出適合市場及企業(yè)自身的模式,才能使整個房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理更為有效、可控。只有企業(yè)全員參與成本管理,才能及時、準確地反饋項目成本的真實信息,讓企業(yè)及時做出精準的調(diào)整與反應(yīng),準確把握市場脈搏,獲得更大利潤,避免不必要的損失,實現(xiàn)健康、快速地發(fā)展,立于不敗之地。

參考文獻:

[1]潘晴.淺析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題及對策[J].東方企業(yè)文化,2014(1):325.

第5篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);項目成本管理;問題;對策

房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極大地影響了國民經(jīng)濟的興衰,如何使其在復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中保持快速穩(wěn)健的發(fā)展是進行房地產(chǎn)管理迫切需要解決的問題。企業(yè)的發(fā)展很大程度上決定于企業(yè)管理水平的高低。項目成本管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,對于提升企業(yè)經(jīng)濟效益有很大幫助。因此,做好房地產(chǎn)項目成本管理及控制是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)高效運營的有力保障。

一、項目成本管理的主要思想

房地產(chǎn)業(yè)是近些年發(fā)展較快的一個行業(yè),然而項目成本管理的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷相當(dāng)長的時期。研究項目成本管理的主要思想有助于提高房地產(chǎn)項目成本管理的水平。

(一)成本效益思想

我國目前正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的攻堅階段,社會主義市場體系正在逐步確立和完善,市場導(dǎo)向是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略需要考慮的一個重要因素。市場經(jīng)濟提供了一個自由競爭的平臺和機制,企業(yè)的定位也應(yīng)隨著局勢的變化而變化。企業(yè)項目管理也應(yīng)在這一思想的指導(dǎo)下進行有效地調(diào)控,建立起適合局勢的成本管理及控制體系,使成本管理與企業(yè)效益直接掛鉤。

傳統(tǒng)的成本控制思想內(nèi)容比較單一和片面,強調(diào)盡可能地節(jié)約成本,甚至是以降低服務(wù)標(biāo)準和產(chǎn)品質(zhì)量為代價。這種成本控制思想很大地制約了企業(yè)的發(fā)展,使企業(yè)不能在競爭機制中取得優(yōu)勢,勢必被市場所淘汰。

(二)復(fù)合化的成本管理思想

在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)應(yīng)該用多角度復(fù)合化的眼光看待項目成本管理,實施科學(xué)有效的管理方案。傳統(tǒng)的成本思想認為業(yè)務(wù)量或生產(chǎn)量是衡量成本管理的唯一指標(biāo),至少對成本管理起著決定性作用,而忽視了其他因素的協(xié)同作用。雖然這種思想具有一定的理論意義,但是在實際操作中并不適用,特別是在現(xiàn)今經(jīng)濟多元化的時代。房地產(chǎn)業(yè)是一個關(guān)聯(lián)度很高的行業(yè),如果按照產(chǎn)量單一因素的成本管理思想進行房地產(chǎn)的項目的管理,將會造成很大的管理風(fēng)險。按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論,復(fù)合化的成本管理思想應(yīng)該具體考慮五類成本動因,即數(shù)量動因、產(chǎn)品動因、批次動因、加工過程動因和工廠動因?;谶@種成本動因理論,在進行實際的項目成本管理時,應(yīng)該考慮綜合因素,均衡多方利益。

(三)系統(tǒng)管理思想

計劃經(jīng)濟時代的管理思想通常關(guān)注于生產(chǎn)成本的管理而忽略了其他方面的成本研究,這種思想非常不利于市場經(jīng)濟時代的企業(yè)管理。現(xiàn)代化的管理模式要求企業(yè)能夠樹立系統(tǒng)的管理思想,綜合考慮多方面的因素,使成本管理發(fā)揮其巨大的作用。系統(tǒng)的成本管理思想強調(diào)整體和全局,對企業(yè)成本管理的內(nèi)容和方法進行全方位的具體分析。為了使企業(yè)在市場是具有較大的競爭力,成本管理就不能僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程,而應(yīng)該對產(chǎn)品的市場需求、相關(guān)技術(shù)狀況進行探究。使成本管理的內(nèi)容從生產(chǎn)成本延伸到信息成本、技術(shù)成本、銷售成本、維修成本等領(lǐng)域。除此之外,還應(yīng)重視非物質(zhì)化的產(chǎn)品成本管理,管理由內(nèi)部向外部拓展,由生產(chǎn)向經(jīng)營拓展。

二、房地產(chǎn)項目成本管理的基本流程

房地產(chǎn)項目成本管理可以劃分為五個基本步驟:

(一)成本確認

成本是企業(yè)進行生產(chǎn)、經(jīng)營、售后等各項運營活動相關(guān)費用的總和。房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成是多方面的,但主要是指項目的開發(fā)成本,也就是房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)商品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營過程中所支出的費用總和。房地產(chǎn)項目成本確認這一階段的主要任務(wù)是對房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成要素進行辨別和分析,確定哪些是構(gòu)成項目成本的要素。

(二)成本估算

房地產(chǎn)項目成本管理的核心是對房地產(chǎn)項目的成本進行估算,為接下來的成本預(yù)算階段和控制階段打好基礎(chǔ)。房地產(chǎn)項目成本預(yù)算的主要內(nèi)容是估算每個成本構(gòu)成要素的單價和所需數(shù)量,并識別各種可相互替代的成本,協(xié)調(diào)各種成本的比例關(guān)系。

(三)成本預(yù)算

由上一步驟成本估算的結(jié)果作為依據(jù),可以對房地產(chǎn)項目的成本進行預(yù)算,也就是對計劃期內(nèi)的房地產(chǎn)項目成本做出詳細的統(tǒng)籌安排,并將其作為項目成本控制和考核的基本依據(jù)。將成本估算的結(jié)果進行分配,使各具體活動得到相應(yīng)的成本預(yù)算,最終確定項目的成本定額是成本預(yù)算的中心任務(wù)。

(四)成本控制

成本控制是房地產(chǎn)成本管理的直接目的,它貫穿于房地產(chǎn)項目的各個環(huán)節(jié),從招標(biāo)投標(biāo)到竣工驗收,是房地產(chǎn)項目成本管理的核心內(nèi)容。這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是檢查項目成本的實施狀況,發(fā)現(xiàn)實施的成本和預(yù)算成本之間的差別,并將這些差別進行統(tǒng)計收錄,通知相關(guān)預(yù)算執(zhí)行人,進行權(quán)責(zé)的劃分。此外還要對符合預(yù)算的實際成本進行核查,確保正確、合理。 最后進行成本績效的分析,從而為糾正成本預(yù)算與實施之間的差距提供回饋。

(五)成本考核

成本考核是實施成本管理的后續(xù)工作,也是總結(jié)階段。房地產(chǎn)項目完成之后,要對項目成本中的各級責(zé)任中心的管理績效和失誤進行評價和總結(jié),為以后的項目成本管理提供借鑒。

三、現(xiàn)階段房地產(chǎn)項目成本管理中的問題

(一)對項目成本管理認識上存在缺陷

房地產(chǎn)項目開發(fā)初期的投資決策和設(shè)計規(guī)劃是整個項目的基礎(chǔ),基本奠定了項目進行的總基調(diào)。投資決策的合理性很大程度上影響到企業(yè)經(jīng)濟資源的效益問題。然而我國相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)對工程項目的投資決策缺乏明確的管理機制和技術(shù)支持,使工程質(zhì)量和項目成本面都臨巨大的問題。

(二)項目管理機構(gòu)設(shè)置不完善

在我國的房地產(chǎn)企業(yè)中,專門的項目成本部門設(shè)置還不完善,存在諸多方面的問題,特別是在執(zhí)行力度上,缺乏有效的監(jiān)管機制,使成本管理只停留在設(shè)計階段,起不到成本管理應(yīng)該有的作用。此外,我國的房地產(chǎn)建筑工程施工現(xiàn)場較為復(fù)雜,存在大量的工程外包情況,客觀上增加了成本管理實施的難度。

(三)管理方式落后

我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營狀況參差不齊,管理水平相差較大,相當(dāng)一部分的房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目成本管理時所使用的預(yù)算方法落后,并未根據(jù)國際上通行的行業(yè)準則實施成本的預(yù)算和管理。

四、針對問題提出的幾點建議

(一)項目決策階段的成本管理

項目決策階段的成本管理和控制包括兩方面,一是要對房地產(chǎn)項目進行定位,明確各類經(jīng)濟指標(biāo),在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上,降低項目成本投入。另一方面是要對項目的規(guī)劃設(shè)計進行優(yōu)化,實現(xiàn)投資的效益最大化。

(二)項目設(shè)計階段的成本管理

項目設(shè)計階段是項目整體成本控制的關(guān)鍵,對工程的造價影響甚大。工程設(shè)計一旦制定出來,就要進行嚴格的執(zhí)行,實現(xiàn)質(zhì)量與效益的雙贏。

(三)項目實施階段的成本管理

項目實施階段是資金投入最大的階段,也是招標(biāo)投標(biāo)階段的延伸工作。作為施工合同履行落實的重要環(huán)節(jié),加強施工控制是實現(xiàn)成本管理控制的有效方式。對項目成本的控制工作要抓好合同管理,盡量減少工程施工索賠等其他的非正常預(yù)算,此外還要從技術(shù)上和經(jīng)濟措施上展開對項目投資的有效控制。在工程竣工時,加緊結(jié)算工程款項,對實際投入進行清查,形成成本管理和控制的有效監(jiān)控和回饋機制,最終為實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益和社會效益提供保障。

參考文獻:

[1]李寒松,孫敏.現(xiàn)階段房地產(chǎn)項目成本管理的研究[J].金融經(jīng)濟,2013(02)

第6篇

關(guān)鍵字: 成本管理;現(xiàn)狀;問題;對策

1、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1)成本管理只限于對項目建造過程的成本降低

長期以來,房地產(chǎn)企業(yè)對成本的管理只限于生產(chǎn)領(lǐng)域, 而忽略了對產(chǎn)品設(shè)計階段成本、設(shè)備采購成本、營銷成本、配套階段成本的控制。實際上工程項目設(shè)計的合理性在很大程度上已確立了項目建安成本的高低。

2)沒有形成一套有效的成本控制體系

現(xiàn)階段大量的房地產(chǎn)企業(yè)沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系, 沒有與房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制度密切結(jié)合。監(jiān)督體系也很不完善,很多房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)督機構(gòu)少,并且名存實亡,不能達到有效地監(jiān)督。

3)沒有充分應(yīng)用先進的信息技術(shù)

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的逐漸普及,加快了房地產(chǎn)企業(yè)建立現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)的進程。現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中在很多方面,如人力資源管理、物資管理等方面都充分利用信息技術(shù)。但在傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)制造成本管理模式中, 運用先進的信息技術(shù)方面存在明顯不足, 阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)制造成本管理的發(fā)展。

2、上海寶華房地產(chǎn)公司成本管理中存在的問題

1)在建項目忽視成本的管理

成立項目公司,推行法人制度,也會經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題,企業(yè)集團雖重視成本但有時也鞭長莫及。項目公司往往注重項目銷售,及時完工交房,而忽視主體建設(shè)工程成本、配套工程成本等,誠然,當(dāng)前房價高啟,建安成本僅是房價銷售的一小部份,但也不應(yīng)偏面只看重效益,而不顧成本,至少應(yīng)效益成本兼顧,達到成本效益最優(yōu)化。

2)成本管理認識上存在誤區(qū)

長期以來,企業(yè)的成本管理存在認識上的誤區(qū),認為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任,有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,設(shè)計功能過剩,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好生產(chǎn)成本管理。

3)沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則,做到獎罰分明,才能有效控制或降低成本。

3、上海寶華房地產(chǎn)公司成本管理的對策

1)樹立成本意識,加強全面成本控制

人員素質(zhì)、技能是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的核心因素。打造以人為本的房地產(chǎn)企業(yè)文化,培養(yǎng)員工成本意識,是形成房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部員工自主參與管理的關(guān)鍵。加強成本管理,首先房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須強化成本管理意識,高度重視成本管理工作,把成本管理工作落到實處,調(diào)動全體員工的積極性和主動性。其次,還應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)成本管理人員。成本管理人員應(yīng)結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)流程和組織特點,對比同行業(yè)先進的成本管理方案,通過項目后評估等,不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,并加強完善成本控制。從財務(wù)部門、總師室、商務(wù)部、項目公司、配套部、銷售公司、物業(yè)部門、建筑裝飾公司根據(jù)每個項目的特點,編制組織方案,實施方案,并由此制定相應(yīng)的成本預(yù)算。每位職工應(yīng)根據(jù)部門相應(yīng)的目標(biāo)成本,從身邊的小事做起減少不必要的浪費,精益求精,只有這樣才能抓出成效來。

2)建立有效的成本管理體制

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)立足于宏觀與微觀環(huán)境,建立并逐步完善成本管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)要搞好項目成本管理工作和提高項目成本管理水平,要做好項目成本預(yù)測工作,設(shè)立項目成本目標(biāo),對已完項目的后評估,及與同行業(yè)項目的比較,通過科學(xué)的方法加以歸納總結(jié),對予好的方法和成本加以推廣。根據(jù)已有項目的經(jīng)驗,選擇最有效的成本決策,然后根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容,編制成本計劃,作為成本控制的依據(jù)。組織成本核算工作,同時加強成本審核監(jiān)督,建立健全成本核算制度,提高房地產(chǎn)企業(yè)整體成本管理水平。

3)實施戰(zhàn)略采購控制成本

采購作為房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的第一道工序,是房地產(chǎn)企業(yè)成功進行成本控制的第一道關(guān)口。目前在房地產(chǎn)企業(yè)采購管理中存在很多問題,例如采購環(huán)節(jié)中的人為欺詐行為屢見不鮮,采購的價格和質(zhì)量也直接影響著產(chǎn)品成本和品質(zhì)等。要想降低房地產(chǎn)企業(yè)成本,使房地產(chǎn)企業(yè)有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境,應(yīng)做到“擇優(yōu),擇近,擇廉”的采購原則。不僅要了解房地產(chǎn)企業(yè)自身的價值鏈,還要了解整個社會的價值鏈。可根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的情況采取諸如集中采購、擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購流程和方式等方法實施戰(zhàn)略采購控制項目成本。

4)優(yōu)化營銷成本

營銷在任何一個房地產(chǎn)企業(yè)都占有重要地位,一個房地產(chǎn)企業(yè)要使生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價值,就必須把自己的東西賣出去,從而獲取利潤。房地產(chǎn)企業(yè)為了多銷售產(chǎn)品,心然要在營銷上大花功夫,例如廣告宣傳,為樹立房地產(chǎn)企業(yè)良好的公眾形象對外進行捐贈等等,這些都是無法避免的。但是營銷成本高低同銷售收入并不一定成正比,房地產(chǎn)企業(yè)可以對營銷成本進行良好的優(yōu)化,使得在營銷成本降低的同時,銷售收入?yún)s增長。房地產(chǎn)企業(yè)營銷中的成本優(yōu)化控制是多方面的,如廣告方式控制,樣板房規(guī)模控制,服務(wù)設(shè)施控制和產(chǎn)品設(shè)備壽命周期控制等。

5)降低營造成本

降低運營成本可以從以下幾個方面考慮:(1)通過員工的培訓(xùn),提高員工的素質(zhì)和管理水平,提高管理效率和人工成本。(2)通過提高銷售預(yù)測能力及市場定位,提高產(chǎn)品適應(yīng)市場,及時銷售,降低庫存,節(jié)約營銷成本。(3)通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程達到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化,從而降低整體的運營管理費用。(4)通過采用生產(chǎn)外包、電子商務(wù)、信息化系統(tǒng)、戰(zhàn)略合作等先進的策略和技術(shù)來提高運作效率,降低運營成本。

6)先進技術(shù)及工藝的運用和創(chuàng)新降低成本

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理與工藝技術(shù)相匹配,追求成本管理的現(xiàn)代化和工藝技術(shù)的先進性。房地產(chǎn)企業(yè)制造成本管理要與技術(shù)管理統(tǒng)一,降低成本不僅需要用經(jīng)濟方法來管理,更需要先進的科學(xué)技術(shù)來推動和保證。這是因為技術(shù)與經(jīng)濟之間存在著相互制約、相互依存和相互促進的辨證關(guān)系。實踐證明,一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的項目成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。所以,如果房地產(chǎn)企業(yè)能不斷的進行技術(shù)改進和創(chuàng)新,再結(jié)合傳統(tǒng)的挖潛優(yōu)勢,雙管齊下,必能大大降低產(chǎn)品成本。

4、結(jié)束語

綜上所述,我認為基本建立起了系統(tǒng)的成本管理體系,基本形成了最基礎(chǔ)的成本控制管理流程與成本控制制度。形成了目標(biāo)成本預(yù)警機制、事前控制、事中控制、事后反饋以及責(zé)任與激勵方面管理機制。其次通過全面預(yù)算成本管理控制,形成了清晰的成本結(jié)構(gòu),并從集團公司的戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)進行價值工程、成本效益、全壽命費用分析等,剔除過剩功能,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),使成本更趨合理,且形成成本控制的良性循環(huán)。最后,企業(yè)通過高效的管理,有效的成本控制,成為企業(yè)核心的競爭力。在房產(chǎn)企業(yè)林立,市場競爭激烈的今天,使企業(yè)更在競爭中發(fā)展壯大。

參考文獻:

[1].曾漢文,“淺析房地產(chǎn)企業(yè)集團預(yù)算管理的實施方案”,《中國總會計師》,2009年05期,P51

第7篇

[摘 要]隨著房地產(chǎn)建筑市場的進一步規(guī)范,國內(nèi)建筑企業(yè)的商品意識在逐步地提高,對項目成本管理的要求也越來越高。這就要求開發(fā)企業(yè)及施工建設(shè)單位應(yīng)對建筑項目管理的能力必須相應(yīng)提高,才能不斷適應(yīng)新的市場環(huán)境。

[關(guān)鍵詞]成本;施工成本;管理

[中圖分類號]F275[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432(2011)39-0005-02

1 房地產(chǎn)建設(shè)工程成本價格管理問題研究

1.1 計價問題

長期以來,我國一直實行“定額”計價方式。根據(jù)有關(guān)部門頒發(fā)的預(yù)算定額、費率、指標(biāo)等,通過編制建設(shè)概算或施工圖預(yù)算來計算、確定建安工程造價,這實質(zhì)上是對建筑產(chǎn)品價格的國家定價。實行工程量清單計價是我國工程造價計價方式適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的一次重大改革,也是我國工程造價計價工作逐步向“政府宏觀調(diào)控,企業(yè)自主報價,市場形成價格”的目標(biāo)邁出的堅實的一步。

(1)應(yīng)繼續(xù)加強定額的管理,合理確定消耗量指標(biāo)實行工程量清單計價后,定額并不能消失。應(yīng)進一步認識和理解定額的性質(zhì)和作用,因為,就目前建筑企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看,大部分企業(yè)還不具備建立和擁有企業(yè)定額的條件。定額作為工程造價的計價基礎(chǔ)之一,目前在我國有其不可替代的地位和作用。所以,定額特別是消耗量定額仍然是企業(yè)投標(biāo)報價的依據(jù)和基礎(chǔ)。因此各級造價管理部門必須做好消耗量定額和價格信息的測算工作,確定合理的社會平均消耗量指標(biāo)標(biāo)準和價格信息,盡快出臺消耗量定額。

(2)設(shè)計上要實行限額,控制工程造價。限額設(shè)計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設(shè)計,按照批準的初步設(shè)計總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設(shè)計,嚴格控制不合理變更,保證總投資不會突破。

(3)加強合同管理,是控制工程造價的關(guān)鍵。工程量清單是合同文件管理的重要組成部分,實行《計價規(guī)范》,就必須對合同加以重視。因為合同對工程造價的約定,起著很重要的作用。合同可以約定因工程量變更如何調(diào)整綜合單價,對于工程量清單的工程數(shù)量有誤的或者設(shè)計變更引起的工程量增減,就不會因綜合單位發(fā)生變化而引起糾紛,這樣,工程計算就顯得非常重要,它的準確與否,直接關(guān)系到工程投資。所以工程計量一定要按照合同規(guī)定的程序,依據(jù)質(zhì)量合格證書、工程量清單、技術(shù)規(guī)范和設(shè)計圖紙,以實際完成的施工數(shù)量進行計算。但對于承包商超出設(shè)計圖紙要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量,則不予計量。

1.2 挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力,降低施工成本

實行工程量清單計價,投標(biāo)企業(yè)可以在同一平臺上自由競爭。投標(biāo)方式可根據(jù)自己企業(yè)的技術(shù)力量、先進的施工方案和企業(yè)實力自主報價。但中標(biāo)企業(yè)一般是以低價中標(biāo),承包商為了獲取利潤,只能從技術(shù)、成本、合同上加強管理。技術(shù)、成本上的管理主要是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā),采用先進的施工工藝、施工辦法及控制資源消耗,合理組織施工來達到目的。在直接工程費中,材料費是影響工程成本的最重要因素。所以施工企業(yè)應(yīng)對市場加強了解,較準確地掌握材料日常的價格行情。在市場競爭中,還應(yīng)認真地對定額中的消耗量作相應(yīng)的分析。擬出本企業(yè)可行的相應(yīng)調(diào)整量,進一步控制成本,更合情合理地指導(dǎo)施工。

工程量清單報價即將成為今后工程招投標(biāo)的主要報價方式,編制企業(yè)自己的消耗量定額和綜合單價表,是適應(yīng)市場競爭、立于不敗之地的需要,應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。

(1)健全索賠制度,控制工程造價。實行工程量清單計價,必須要完善索賠制度。在工程建設(shè)的各個階段,都有可能發(fā)生索賠,但在施工階段由于不穩(wěn)定因素多,索賠發(fā)生較多。承包單位往往通過索賠,使自己遭受的損失得到合理及時的補償,使生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。而業(yè)主應(yīng)預(yù)測和分析導(dǎo)致索賠的原因和可能性,及時掌握各種風(fēng)險的預(yù)兆,通過有效的管理減少和避免索賠事件發(fā)生。這樣才有助于降低工程造價,使工程造價更合理。

(2)加強工程造價信息資源管理,做好工程造價控制的基礎(chǔ)工作。在工程造價管理活動中,工程造價信息資源管理已成為新環(huán)境下各組織機構(gòu)增強其生存發(fā)展能力和建設(shè)市場競爭能力的前提條件。在市場經(jīng)濟社會中,能夠及時、準確地捕捉建筑市場的各種信息是業(yè)主和承包商保持競爭優(yōu)勢和取得贏利的關(guān)鍵。加強工程造價信息的收集,做好造價資料的積累工作,建立相應(yīng)的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),充分積累和分析工程造價信息資料,預(yù)測未來市場變化的趨勢,以便合理確定與控制工程造價。

1.3 工程量清單報價中的材料詢價

工程量清單組價的步驟:第一步是確定清單的人材機消耗量;第二步是針對影響造價的主要材料進行詢價;第三步是確定管理費及利潤計算清單的綜合單價。對于確定清單的材料消耗量,目前我們通常采用的方法是利用各地造價管理部門的消耗量定額,每一條清單項目根據(jù)工作內(nèi)容選擇相應(yīng)的定額項目,這樣定額中的材料匯總量就是清單項目的材料消耗量。

材料價格的確定是比較煩瑣的工作,因為投標(biāo)方在招投標(biāo)過程中要承擔(dān)價格的風(fēng)險。材料詢價到底在投標(biāo)報價中占多大的分量,要看投標(biāo)人抵抗風(fēng)險的能力確定,投標(biāo)人在投標(biāo)時主要解決如何轉(zhuǎn)嫁材料價格風(fēng)險。詢價按現(xiàn)狀分析有四個階段:第一階段,按政府指導(dǎo)信息價,缺項的材料補充詢價。第二階段,分析影響投標(biāo)報價的主要材料,對主要材料成批詢價,兼顧次要材料。第三階段,企業(yè)自建材料價格系統(tǒng),系統(tǒng)分析詢價并預(yù)測材料價格漲浮。第四階段,在投標(biāo)前進行網(wǎng)上材料預(yù)招標(biāo),與供應(yīng)商簽訂意向協(xié)議。

由于清單模式招標(biāo)的評標(biāo)辦法大部分采用合理低價中標(biāo),價格越低越占優(yōu)勢,通過競爭,留給承包人的利潤空間日漸狹小。因此清單報價是有風(fēng)險的,關(guān)鍵在于對風(fēng)險的控制。對于投標(biāo)方,尤其要控制好材料價格的風(fēng)險,要求我們造價人員具備一定的預(yù)測能力和分析能力。也就是說要在報價時提前考慮好建設(shè)期價格可能波動的各項風(fēng)險因素,把它綜合到每個清單的實際報價當(dāng)中,這樣才不至于虧本。企業(yè)要想充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,實施有效的成本控制,應(yīng)該著手編制企業(yè)定額,并同時建立適合市場變化的動態(tài)材料價格庫,強化競爭意識。清單項目基本都是大型項目,主要材料用量大、規(guī)格型號多。企業(yè)在清單報價時,承受著很大的價格風(fēng)險。一旦此項材料大幅上漲,將導(dǎo)致投標(biāo)方無法繼續(xù)施工。最好的方法是將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給材料供應(yīng)商,在投標(biāo)前就和供應(yīng)廠商談判約定價格。為了節(jié)約時間,可以采用主要材料網(wǎng)上公開預(yù)招標(biāo)的方法提取各廠商的價格資料,同時引入競爭機制、擇優(yōu)選取,避免風(fēng)險并增加企業(yè)在報價時的競爭力。市場報價體現(xiàn)出企業(yè)競爭力,只有做好全面細致的材料詢價工作才能最終反映出一個企業(yè)的綜合競爭實力,它是一項工作量大、技術(shù)性強、時間要求緊迫且需進行綜合分析的工作,只有提高競爭意識,借助高科技的手段才能準確而高效率地達到預(yù)期目的。

2 房地產(chǎn)建設(shè)企業(yè)成本管理的人才問題研究房地產(chǎn)開發(fā)建筑企業(yè)的成本管理關(guān)鍵在于人才,那么為什么人才非常重要呢?從管理的角度,我們知道一個企業(yè)的發(fā)展就像汽車一樣,汽車行駛需要四個輪子,同樣企業(yè)發(fā)展也需要四個輪子——技術(shù)、資金、人才、市場?,F(xiàn)在市場環(huán)境還好,資金不緊張,技術(shù)還沒有太大的問題,而唯獨所面臨的問題就是人才問題,因為人才問題是解決其他三個問題的一個很快的作用。那么人才問題怎么能夠解決呢?需要發(fā)揮一定的主觀能動性,那么什么樣的人才能夠發(fā)揮主觀能動性呢?從管理的角度,一個受過良好的危機管理、文化教育的人才,他才能夠具有這種主觀能動性的作用。而對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,它可能更需要的是全方位的項目管理人員,因為房地產(chǎn)開發(fā)比較復(fù)雜,涉及開發(fā)、預(yù)算、設(shè)計、美學(xué)、管理、金融、財務(wù)、法律等各個方面,所以必須對高層次人才、中層次人才、低層次人才普及這方面的知識,才能不斷適應(yīng)新的市場環(huán)境,控制工程造價這個關(guān)鍵。

房地產(chǎn)開發(fā)人才需要提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn),管理人員經(jīng)過幾次培訓(xùn),進步很快。培訓(xùn)的主題是房地產(chǎn)企業(yè)稅收籌劃和稅務(wù)稽查風(fēng)險規(guī)避,其效果很好。因此,需要組織一個系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)項目,這個系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)項目就是房地產(chǎn)開發(fā)、施工企業(yè)全程精細化管理的高級研修培訓(xùn),這個高級研修培訓(xùn)的項目主要包括:①戰(zhàn)略的,高級管理人員和中級管理人員都需要;②項目策劃,高層次、中層次、低層次管理人員都需要。此外,低層次的銷售人員實際上是與客戶接觸最多的人員,他們同樣需要高層次的素質(zhì)和教育,才能夠幫助我們房地產(chǎn)企業(yè)做好市場的溝通工作,而不僅僅是老總需要。另外房地產(chǎn)開發(fā)、施工企業(yè)還需要借助這樣幾個管理方面的方法:①論壇沙龍。比如管理人員到施工現(xiàn)場這樣的活動。②人才獵頭?,F(xiàn)在房地產(chǎn)市場,對人才的快速需求力上升,可借助人才獵頭公司。③考證??甲C有估價師、工程師、建造師等。④金融服務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)需要多層次的金融融資服務(wù)。

3 結(jié) 論

第8篇

房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制中,主要包括四方面內(nèi)容:第一,開發(fā)土地的成本。房地產(chǎn)企業(yè)進行項目開發(fā)時,土地是最重要的生產(chǎn)要素,對土地進行開發(fā)的所有費用支出,構(gòu)成了成本中比例最大的部分;第二,開發(fā)房屋的成本。包括開發(fā)商用和出租用的房屋形成的各種費用;第三,建設(shè)配套設(shè)施的成本。在項目開發(fā)過程中,為房屋做配套用的服務(wù)設(shè)施、公用設(shè)施等形成的各種費用;第四,稅金。作為房地產(chǎn)行業(yè)成本管理的重要組成,稅金占銷售收入的12-13%。第五,其他開發(fā)成本。在項目開發(fā)過程中,人員管理、審查驗收等必需的環(huán)節(jié)產(chǎn)生的各種費用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀

1.控制成本意識淡薄

當(dāng)前,我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速,但是,房地產(chǎn)企業(yè)從管理層到基層員工,對成本控制的認識不夠,無法適應(yīng)市場的發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下三方面:第一,房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的主體單調(diào),一般參與成本控制的只有財務(wù)人員,全體員工參與的機會較少,導(dǎo)致全程監(jiān)控工作無法開展,只能依靠事后控制。第二,房地產(chǎn)企業(yè)進行成本控制的范圍過窄,僅僅存在于財務(wù)和施工環(huán)節(jié),忽略了前期準備、設(shè)計、規(guī)劃和后期推銷環(huán)節(jié),造成嚴重的成本缺失。第三,注重事后成本管理,忽略事前成本控制。在項目完成后,很多成本因素已成事實,通過事后成本控制的作用微乎其微,只有進行有效地全程監(jiān)控,才能排除成本盲點,完成預(yù)期成本控制目標(biāo)。

2.缺乏合理管理體系

很多房地產(chǎn)企業(yè)未形成科學(xué)的成本管理體系,有少部分企業(yè)制定了管理體系,但是仍未形成系統(tǒng)的規(guī)章制度,并且,房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在管理水平較低的情況,成本管控體系無法發(fā)揮其作用,形成成本監(jiān)控形同虛設(shè)的局面?,F(xiàn)在,房地產(chǎn)企業(yè)的成本監(jiān)控體系不完善,沒有明確的權(quán)責(zé)劃分,不能進行賞罰分明、嚴格有效的考核評價,降低了企業(yè)全員進行成本控制的參與度。

3.資金成本來源單一

房地產(chǎn)企業(yè)進行項目開發(fā)的成本較大,持續(xù)充足的資金來源,對項目的順利進行和完成具有重要的作用,也是房地產(chǎn)企業(yè)獲得經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)?,F(xiàn)在,我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在融資過程中,僅靠銀行貸款這一單一渠道,少有通過股票融資獲得資金支持。銀行貸款利率較高,無形中增加了房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本,并且,單一的資金渠道,極易出現(xiàn)資金供應(yīng)不及時的情況。一旦資金鏈供應(yīng)斷裂,項目施工進度就會減緩甚至停工,從而直接影響企業(yè)的經(jīng)濟利益,也會對企業(yè)形象造成一定的負面影響,甚至影響整個房地產(chǎn)行業(yè)的健康運行。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的措施

1.提升成本控制意識

第一,加強房地產(chǎn)企業(yè)管理者及基層員工成本管理意識。企業(yè)管理者要時刻以成本控制為前提,對項目全程進行統(tǒng)籌掌握,做出科學(xué)合理的規(guī)劃和決策,從根本上解決成本控制的問題。第二,房地產(chǎn)企業(yè)要堅持全員參與成本監(jiān)控。房地產(chǎn)項目開發(fā),工程周期長,涉及范圍廣,不能通過節(jié)點、階段成本控制,實現(xiàn)預(yù)期成本控制目標(biāo)。所以,房地產(chǎn)企業(yè)要改變傳統(tǒng)成本控制觀念,強化部門之間、部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作,鼓勵全員參與成本控制,環(huán)環(huán)相扣,減少漏洞管理,實現(xiàn)有效降低企業(yè)成本的目標(biāo)。

2.完善成本管理體系

第一,進行合理的項目規(guī)劃,并采取科學(xué)的投資決策。企業(yè)管理者要熟悉掌握項目流程,對未知成本進行總量控制。主要做好以下幾方面:選擇技術(shù)好、職業(yè)素質(zhì)高的人員,進行決策階段的策劃工作;聘用職業(yè)技能強、市場經(jīng)驗豐富的人員,對投資進行準確估算,從而形成系統(tǒng)合理科學(xué)的成本預(yù)算計劃,并對未知的成本和風(fēng)險進行評估。

第二,強化設(shè)計成本管理。項目設(shè)計成本對項目造價有直接影響,也是項目整體成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),一般采取限額設(shè)計的管理方法,嚴格把握施工預(yù)算,不能超過批準范圍,同時加強項目設(shè)計更改工作。

第三,緊抓施工過程成本管理。制定符合企業(yè)實際的成本計劃,明確施工流程、同步成本控制環(huán)節(jié)、責(zé)任到人;熟悉掌握項目設(shè)計圖紙和標(biāo)準,對成本費用浮動較大的環(huán)節(jié)進行重點控制;同時嚴格核查項目付款憑證,實時監(jiān)管現(xiàn)場簽單、合同的變更。

第四,加強項目結(jié)算階段的成本管理。房地產(chǎn)項目結(jié)算階段,類目繁雜、任務(wù)集中。為了減少主觀和客觀因素的失誤,要完善結(jié)算首次確認、二次復(fù)核和獎罰機制,有效提高核算人員的責(zé)任心和準確率,從而實現(xiàn)降低結(jié)算成本的目標(biāo)。

3.拓展企業(yè)資金成本

在項目建設(shè)過程中,擠壓供應(yīng)商和承建商的資金,雖然能夠暫時緩解資金壓力,但是時間過長,會提高采購和建設(shè)成本,也會影響企業(yè)的信譽。為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金活力充足,要不斷豐富融資方式,擴寬融資渠道,才能快速有效地籌集資金;建立有效的資金管理制度和資金管理計劃,對企業(yè)應(yīng)收款項及時回收,對應(yīng)付款項,按照時間和資金管理計劃撥付,使企業(yè)資金的占用和支付達到平衡。

4.合理進行稅務(wù)籌劃,明確開發(fā)成本底線,合理進行銷售定價,加快資金回籠

第9篇

 

房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要包括三部分:土地、土建、設(shè)備費用,配套及其他收費支出,管理費用和籌資成本。下面將針對這三大成本進行分析。 

1、土地、土建、設(shè)備費用 

這是房地產(chǎn)開發(fā)成本的主體內(nèi)容,大致占總成本的80%。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價一個房地產(chǎn)開發(fā)項目是否可行、是否有預(yù)期利潤的最主要經(jīng)濟指標(biāo)。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動遷費用、拍賣傭金、契稅等。房產(chǎn)商在決定是否開發(fā)一個項目前,都必須將預(yù)計的土地費用通過土地面積和容積率的換算,計算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本(俗稱樓面地價),以此來進行項目的可行性評估。 

2、配套及其他收費支出 

主要是指水、電、煤氣、小區(qū)綠化和道路、大市政和公建配套費。學(xué)校、醫(yī)院、商店等生活服務(wù)性設(shè)施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質(zhì),如檔案保證金、綠化保證金等,但由于種種原因,企業(yè)大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多、標(biāo)準不一,許多收費項目由壟斷性經(jīng)營企業(yè)或事業(yè)單位執(zhí)行,任意性很強,標(biāo)準普遍偏高。配套及收費項目是房地產(chǎn)開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出,一般占項目總投資的10%~15%。房地產(chǎn)開發(fā)商通過各種途徑,運用各種方法減少這部分費用支出,是降低開發(fā)成本取得經(jīng)營效益的一項重要手段。 

3、管理費用和籌資成本 

房地產(chǎn)開發(fā)與其他一般行業(yè)相比,具有建設(shè)周期長、投資數(shù)額大、投資風(fēng)險高等特點。因此,大多數(shù)開發(fā)企業(yè)必須通過銀行貸款來解決資金需要,這樣就產(chǎn)生數(shù)額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好,對合理控制開發(fā)成本、體現(xiàn)經(jīng)營成果,將起到非常重要的作用。 

 

二、房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理的措施 

 

1、針對不同房地產(chǎn)企業(yè)特點進行成本管理 

根據(jù)我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡化型四種類型,每類房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)不同,導(dǎo)致成本管理的內(nèi)容和特點有很大區(qū)別,這就要求視不同房地產(chǎn)企業(yè)成本特點而進行相應(yīng)的成本管理。 

(1)綜合型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)特色以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主,覆蓋了房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié),涉足設(shè)計、施工、裝修、園林、酒店、學(xué)校、旅游等。該類企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理,物資集中供應(yīng)管理。其成本管理包括:一是采取低地價,大規(guī)模的投資策略。二是控制設(shè)計成本。三是物資集中供應(yīng)管理,大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購,降低材料成本。四是以低價換周轉(zhuǎn),項目價格經(jīng)常是周圍可比項目一半,批次日均銷售率達到78%,年度平均積存率僅為2.5%。五是對業(yè)務(wù)鏈條進行整合,不僅是產(chǎn)品設(shè)計,從建筑施工、物業(yè)管理到酒店經(jīng)營等均有涉足,而這些大盤規(guī)模通常在幾千畝以上,建筑面積達幾百萬平米,如此龐大的建筑項目也便于實現(xiàn)規(guī)?;瘡?fù)制以及降低采購成本。六是資金集中統(tǒng)一管理,有效監(jiān)控資金運動,通過使用信息化工具實現(xiàn)跨銀行、跨單位全面的集成統(tǒng)一的資金情況查詢,實時查詢賬戶余額,迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態(tài)監(jiān)控和管理,對重大資金調(diào)度或支出、對一些異常情況實現(xiàn)自動監(jiān)督。 

(2)精細型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)特色以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主,從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來,具有較強施工管理能力。在這種房地產(chǎn)企業(yè)中成本管理應(yīng)注重:一是建立全集團統(tǒng)一的預(yù)算管理體系,對每個項目選擇相應(yīng)的預(yù)算分類和標(biāo)準,建立對應(yīng)的預(yù)算,預(yù)算成本將控制項目開發(fā)的全過程。二是分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃,通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程。三是預(yù)算控制精細到分部分項上。四是建立預(yù)算預(yù)警,系統(tǒng)支持對項目預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)警提示。五是全面的材料管理,與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,大幅降低采購成本。對于材料的使用通過領(lǐng)料單進行管理,對超供材料進行扣款處理(按全額累進扣款或超額累進扣款,設(shè)置起扣點、加價比例),保證材料最大限度地應(yīng)用。 

(3)積極型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)特色以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主,有關(guān)聯(lián)的施工總承包企業(yè)。該類型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立適度靈活的目標(biāo)成本控制體系,注重工程細節(jié)。具體包括:一是建立了目標(biāo)成本管理體系,同時為了縮短工程工期存在“邊預(yù)算、邊施工”的情況。二是動態(tài)成本涉及合同訂立、合同結(jié)算、合同付款、非合同費用等,實時反映項目的最新動態(tài),并隨時檢查是否超出目標(biāo)成本。三是成本在地塊、期、區(qū)的分攤,主要適用以下原則:受益原則,按受益該成本的地塊、期、區(qū)分攤;均攤原則,在所有地塊、期、區(qū)分攤;屬地原則,在工程所在的地塊、期、區(qū)分攤。四是引入定額(基準價)體系,按照不同的產(chǎn)品設(shè)置多套定額,一般使用“地區(qū)產(chǎn)品通用”定額,再加上指標(biāo)數(shù)據(jù),就可以快速產(chǎn)生初始版本的目標(biāo)成本,以利于快速的可行性研究決策。五是嚴格控制付款的審批權(quán)限,防止失控風(fēng)險。

(4)簡化型房地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主,設(shè)計、施工等核心工作外包,在這種企業(yè)中應(yīng)該以宏觀成本管控為主,兼顧工程進度和質(zhì)量。具體包括:一是建立目標(biāo)成本管理體系,對每個項目,都建立對應(yīng)的目標(biāo)成本,目標(biāo)成本將控制項目開發(fā)的全過程。二是動態(tài)成本核算,動態(tài)成本涉及合同訂立和變更、合同結(jié)算、合同付款、非合同費用等,實時反映項目的最新動態(tài)。三是成本管理工作按標(biāo)準流程進行。四是關(guān)注總體成本的控制。五是責(zé)任成本,在總體成本控制的框架下,按專業(yè)分工將總成本分解到專業(yè)細項,分配給具體的專業(yè)部門,然后配備相應(yīng)的檢查機制,輔以績效考核制度,使每個專業(yè)部門都能發(fā)揮主觀能動性,有效地降低成本。

2、制定成本計劃,執(zhí)行全過程成本管理

(1)制定成本計劃。主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括:一是通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標(biāo),項目批準立項后,該項目總投資目標(biāo)可確定為項目總成本計劃目標(biāo),這種計劃總成本對以后每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標(biāo)。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標(biāo)進行分解,將總成本拆分到各個成本對象,作為項目單元設(shè)計的依據(jù)或限制,對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中,應(yīng)注意各成本限額之間的平衡,以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證,是實現(xiàn)項目總體功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)之間均衡的保證。三是成本估算。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細化,可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進行成本估算,并以此估計值和限額值相比,結(jié)合具體情況,對項目進行優(yōu)化組合。四是調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進行逐層匯總,并與原成本計劃目標(biāo)對比,衡量每一層單元計劃的符合程度,以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補充,形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。

(2)全過程成本控制。對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制,是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分,是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段:一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。二是設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作,一方面,應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進行評估,確定補償標(biāo)準和額度,以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約;另一方面,要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。五是施工階段的成本控制。主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù);熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求,將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復(fù)核工程付款賬單,嚴格經(jīng)費簽證;注重合同的修改和補充工作。施工階段的設(shè)計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的,但這項工作應(yīng)有一個嚴密的管理控制體系。六是結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽,應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機制。

3、逐步引進科學(xué)的成本管理方法

具體而言主要包括目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理。目標(biāo)成本法的基本思想:制定目標(biāo)成本,將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解;再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上,把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃,并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比分析,找出差距,分析原因,制定改進措施。

作業(yè)成本管理的基本思想是企業(yè)利用作業(yè)成本計算所獲得的信息進行作業(yè)管理,以達到不斷消除浪費、實現(xiàn)持續(xù)改善、提高客戶價值,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列活動。

隨著企業(yè)競爭的日益加劇以及當(dāng)前面臨的經(jīng)濟形勢,要求房地產(chǎn)企業(yè)采用科學(xué)的成本管理方法,使得企業(yè)的成本管理上一臺階,并真正實現(xiàn)成本管理給企業(yè)帶來的效益,才能促進企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展,才能順利地度過當(dāng)前的危機。