時間：2022-08-01 03:55:12
導語：在房地產全面預算管理探討的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要：當前房地產行業(yè)整體處于低潮期，利潤被急劇壓縮。在此情況下，房地產企業(yè)必須引進先進的管理模式和理念，而全面預算管理正符合房地產企業(yè)當前需求，它可以綜合管理和生產經(jīng)營的需要，通過對企業(yè)預期的收入與支出進行戰(zhàn)略規(guī)劃，提升房地產企業(yè)的生存空間。本文主要就房地產行業(yè)在應用全面預算的過程存在的主要問題進行論述，并提出筆者具體建議，以供參考。
關鍵詞：房地產行業(yè)；全面預算；問題及建議
一、房地產行業(yè)全面預算定義分析
全面預算是新時代經(jīng)濟發(fā)展對房地產企業(yè)提出的管理要求，其操作的主線是依據(jù)企業(yè)內各部門的生產活動、經(jīng)營活動的未來需要，將企業(yè)內的人力、財力和物力資源進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃分配，并在一個預算期結束后，將各部門實際情況與預算額度相對比形成決算，以達到控制各部門成本、考核各部門業(yè)績的效果，并最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。
二、房地產行業(yè)全面預算管理內容
房地產行業(yè)的全面預算由建設性預算、業(yè)務預算和財務預算三個大方面組成，其中建設性預算主要就房地產企業(yè)在生產經(jīng)營活動中具體項目的投入、固定資產購入和處置等投資業(yè)務進行長期的規(guī)劃，穩(wěn)定房地產企業(yè)的生產活動支出；業(yè)務預算涉及的是房地產企業(yè)前期為取得土地使用權所需的拆遷、補償費用與建設過程中基礎設施使用費用、中期的材料與人工等直接費用（建筑工程外包的企業(yè)，該預算較少）和跨越前中后期的銷售活動產生的費用；財務預算是一種綜合性的預算方式，基于企業(yè)現(xiàn)金流量，對建設性預算和業(yè)務預算進行統(tǒng)籌，并通過預計資產負債表、現(xiàn)金流量表等報表進行綜合預算。
三、房地產行業(yè)全面預算管理中的主要問題
（一）全面預算的編制流程缺乏全局觀
全面預算要求房地產企業(yè)將預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，編制預算報告和計劃要服務于企業(yè)的預期目標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點進行各項資源的合理分配與管理，但現(xiàn)實中較多房地產企業(yè)的預算是各項目部或生產小組制定自身的需求預算，然后自下而上進行匯算，最終預算部門將所有基層預算進行統(tǒng)計匯算，形成企業(yè)的預算計劃，這樣的預算計劃雖然充分滿足了各部門需求，但對于企業(yè)的成本控制和后期的績效考核的價值極低，使得全面預算計劃成為各基層部門預算計劃的簡單結合體，缺乏大局觀，難以達到房地產企業(yè)全面預算管理的預期效果。
（二）預算方案與市場實際相偏離
在真實的預算操作程序中，房地產企業(yè)大多選擇將往期的預算計劃進行小修小補，結合一下各基層部門的預算計劃，便形成了一份關乎企業(yè)幾年甚至十幾年的生產經(jīng)營預算計劃。這樣的計劃缺乏對工程物資市場信息的采集和預期內物資價格走向的判斷，也缺乏對未來行業(yè)變化的合理推測，反以歷史的價值眼光判斷未來的市場發(fā)展，極其不明智。一項沒有調研，脫離實際的預算計劃，會使房地產企業(yè)成本得不到合理的控制，將企業(yè)運營的資金鏈條拉得非常緊，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)將難以為繼，喪失生存空間。
（三）全面預算考核機制不完善
部分房地產企業(yè)只認識到了預算計劃的制定對企業(yè)財務管理的重要作用，卻忽視了預算的執(zhí)行監(jiān)控，缺乏相應的考核監(jiān)管機制。沒有健全的考核機制，各部門就沒有預算意識，上層管理部門制定的預算規(guī)劃也就難以貫徹，造成下屬各基層部門無計劃地支出，全面預算的計劃書也就成為一紙空文。
四、對房地產行業(yè)全面預算管理工作的相關建議
（一）全面預算應樹立全局觀念
房地產企業(yè)的支出和收入主要發(fā)生在基層部門的前期開發(fā)、中期建設和貫穿始終的銷售工作中，而預算部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行調整，因為脫離了基層的具體環(huán)境，所以對預算的調整很可能不能滿足基層部門的發(fā)展需求。改善這種情況的最根本辦法就是自基層入手，將全面預算管理觀念傳達到每一個部門，使全企業(yè)一起參與到預算工作中去，這樣一來，自下而上的匯總預算都是基于企業(yè)全局戰(zhàn)略制定的，綜合到一起制定的預算計劃即使有微小的調整也不會對基層部門產生巨大的影響。只有每一個部門都為企業(yè)全局目標努力，制定的預算才能服務于企業(yè)的發(fā)展。
（二）從客觀實際出發(fā)進行預算編制
預算工作是對企業(yè)未來發(fā)展進行規(guī)劃，雖然有較大的主觀性，但通過對客觀實際的研究是可以對未來的相關事項進行合理預測的。以鋼鐵為例，作為建設的主要材料之一，其價格變動對房地產企業(yè)的影響十分重大。在當前環(huán)境下，鋼鐵行業(yè)低迷，且價格在未來幾年中不會有較大的提升，那么房地產企業(yè)就應該縮減該部分預算，而不能盲目借鑒前幾年的預算計劃。幾年前的預算計劃時期正處于鋼鐵行業(yè)最繁榮的時期，二者價差較大，且房地產行業(yè)對鋼鐵的需求量巨大，細小的差價也能產生巨大的差額，盲目地將一筆如此巨大的金額進行不合理的預算支配，將嚴重影響房地產企業(yè)整體投入回報率，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
（三）建立健全全面預算工作考核獎懲機制
全面預算不僅僅指預算規(guī)劃的制定，更為重要的是對預算規(guī)劃的執(zhí)行。預算計劃應作為各部門生產經(jīng)營活動的一項準則，在企業(yè)的預算期內，將各項支出收入的發(fā)生情況與預算指標相配比，將決策考核改為過程中考核，細化各項預算指標，根據(jù)實際發(fā)生情況與指標差異對部門績效進行考核，制定預算工作考核制度，在公平、公正的環(huán)境中，對預算計劃執(zhí)行度高的部門和個人進行獎勵，反之則嚴懲。在個人和部門直接利益的誘導下，各部門才會更加關注預算工作的指標。只有這樣，預算工作才能順利在全企業(yè)開展，并得到企業(yè)全體員工的重視，實現(xiàn)房地產企業(yè)全面預算管理的目標。
五、結語
房地產行業(yè)目前正處于低潮期，企業(yè)應該結合自身的戰(zhàn)略目標和生產經(jīng)營需要，依據(jù)市場的走勢，制定符合自身發(fā)展的全面預算規(guī)劃。找準企業(yè)的定位，通過合理的全面預算規(guī)劃，提升企業(yè)競爭力，增強企業(yè)實力。
【摘要】為了適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，提高企業(yè)的財務管理水平，全面預算管理已經(jīng)在大部分的企業(yè)中廣泛應用，房地產企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟中的主要組成部分，在國家宏觀調控加強的背景下，房地產企業(yè)的利潤空間逐漸降低，因此房地產企業(yè)不得不通過全面預算管理來提升經(jīng)濟效益。本文從全面預算管理的基本理論出發(fā)，分析了房地產企業(yè)全面預算管理中存在的問題，并提出了幾點完善全面預算管理的建議。
【關鍵詞】房地產企業(yè) 全面預算管理 問題 建議
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理的定義
全面預算管理是對企業(yè)利用預算的方法對各部門、各單位的相關財務資源及非財務資源進行科學合理的分配、審計、控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動在有條不紊的情況下進行，已達到利潤的最大化，該模式下的管理是企業(yè)全員參與的模式。
（二）房地產企業(yè)全面預算的主要內容
房地產企業(yè)全面預算的主要內容包括了以下幾個方面：財務預算、業(yè)務預算、資本預算。
1.財務預算。預計現(xiàn)金流量表、預計資產負債表、資產負債表是財務預算的基礎，房地產企業(yè)在編制各項預算表格的時候要制定出相關的計量標準和收支的會計制度。例如房地產企業(yè)在銷售樓盤的時候，確認收入的時間應該為簽訂合同或者是受到房款的時間，也可以將工程完工驗收合格的時間為確認收入的時間。
2.業(yè)務預算。業(yè)務預算主要包括了開發(fā)成本預算、銷售預算、期間費用預算。由于大部分的房地產企業(yè)都會將部分工程外包，因此就不會向其他企業(yè)一樣編制直接材料、直接人工、生產預算等內容。其中開發(fā)成本預算主要內容包括了工程前期款、土地拆遷和補償費、建筑安裝工程費、基礎設施使用費等;銷售預算應該預測出可以銷售房屋的面積數(shù)，計算出項目的預計可以盈利數(shù);期間費用預算主要包括了財務費用、銷售費用和管理費用。
3.資本預算。主要包括了固定資產購置預算、融資預算、項目投資預算，資本預算主要是反映房地產企業(yè)所購置固定資產的金額、數(shù)量、類別的情況。
（三）房地產企業(yè)全面預算管理的特性
1.較長的周期性。由于房地產企業(yè)是一個綜合性較強的行業(yè)，主要包括了房屋建設、土地開發(fā)、管理、維修、房屋所有權的買賣、租賃、貸款、抵押等大部分等。一般來說房地產項目都需要經(jīng)過跨年度的經(jīng)營，因此全面預算管理有較長的周期性。
2.資金龐大集中。房地產項目建設過程中需要比較龐大的資金，其中建筑物建設、土地開發(fā)、維修等環(huán)節(jié)都需要大量的流動資金，資金緊張的問題是房地產企業(yè)普遍存在的問題，融資渠道和融資政策都會影響到房地產企業(yè)的發(fā)展。
3.項目式合作。開發(fā)項目投資是房地產企業(yè)的主要方式，因此全面預算管理就需要進行分項目管理，對項目進行可行性的分析、管理、評估等。
二、房地產企業(yè)全面預算管理中存在的問題
（一）缺乏良好的全面預算管理意識
全面預算管理是房地產企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要工作之一，但是大部分的房地產企業(yè)對全面預算管理的重要性的認識還不夠，還沒有對預算管理上升到全局管理的高度，僅僅是將全面預算管理看作是財務管理部門的工作。一些房地產企業(yè)在實施全面預算管理過程中還存在短視的問題，全面預算管理只是注重短期的財務目標，忽視了企業(yè)長期的財務目標，出現(xiàn)了各期全面預算脫節(jié)的現(xiàn)象，導致企業(yè)全面預算管理與財務目標偏離。房地產企業(yè)實施財務全面預算工作也僅僅是財務人員根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)進行推算，全面預算工作缺乏系統(tǒng)性，形式化比較嚴重。
（二）全面預算編制方法、方案、成本管理等方面有待于提高
在全面預算編制方法上，很多房地產企業(yè)全面預算編制的基礎是財務預算，并沒有將其他預算相結合，編制預算并不是以年度戰(zhàn)略目標和計劃為出發(fā)點，導致了全面預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標脫節(jié)，這樣編制出來的全面預算的價值就很低;在全面預算編制程序上，大多數(shù)的房地產企業(yè)采用的是自上而下的程序來開展工作，這種方式雖然方便了企業(yè)的整體部署，但是沒有針對企業(yè)的具體情況進行具體分析，導致出現(xiàn)一些預算指標一刀切的現(xiàn)象發(fā)生，全面預算編制隨意性較大;在成本管理方面來看，很多房地產企業(yè)在全面預算管理上比較重視的是資金的管理，這樣就忽視了對其他成本項目的管理，影響到了全面預算管理的準確性。
（三）缺乏全面預算管理的考核機制
大多數(shù)的房地產企業(yè)比較重視的是業(yè)務收支預算的考核，對資本支出的預算不夠重視，側重的是數(shù)量指標的預算，忽視了質量指標的預算，導致預算考核內容不完整。在全面預算考核的過程中主要依賴的是財務指標，導致相關的責任人面臨較大的壓力，同時在進行業(yè)績考核過程中，過多的摻進了人為因素，導致全面預算考核略顯公平。
三、完善房地產企業(yè)全面預算管理的建議
（一）樹立正確的全面預算管理觀念
提高房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理水平需要通過全面預算管理來實現(xiàn)，因此房地產企業(yè)要樹立全面預算管理理念，不斷提升房地產企業(yè)全面預算管理的合理性、科學性和長期性，我們可以主要從以下幾個方面出發(fā)：首先需要統(tǒng)一房地產企業(yè)上下的經(jīng)營理念，明確企業(yè)內部總體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，既要制定出短期的全面預算指標，也要制定長期全面預算指標，樹立全面預算管理戰(zhàn)略理念;其次房地產企業(yè)的管理層要樹立全局觀念，必須將全面預算管理的觀念全部的傳達給企業(yè)全體員工，使企業(yè)內部員工都對全面預算管理達成一個統(tǒng)一的認識，讓全體員工都參與到全面預算管理的工作當中去，讓他們了解到全面預算管理是一個全員參與的過程，這樣房地產企業(yè)的全面預算管理就會得到所有員工的配合，為全面預算管理營造出良好的氛圍。
（二）運用科學全面預算管理的編制方法
首先，在編制全面預算管理的方法上要綜合運用彈性預算、固定預算、零基預算、動態(tài)預算等方法來編制，由于每個預算項目都有各自的特點和規(guī)律，因此房地產企業(yè)要采用不同的編制方法來對每一個預算項目進行編制，達到預算項目之間的彼此匹配。同時也要根據(jù)房地產企業(yè)的實際情況，不斷調整全面預算標準，從而形成適合房地產企業(yè)的成本費用定額標準。
其次，提高房地產企業(yè)全面預算管理必須制定出科學的預算管理方案，房地產企業(yè)在制定全面預算管理方案之前要從自身的實際情況出發(fā)，全面了解企業(yè)的人員編制、資產的使用和分布情況等，及時掌握房地產企業(yè)消費市場的需求情況在制定全面預算管理方案后，要嚴格的按照方案執(zhí)行，并做好信息的反饋和評價工作。
再次，房地產企業(yè)可以采用上下結合的全面預算編制流程模式，這樣就會改變原來員工被動接受預算指標的現(xiàn)狀，可以更好的調動員工參與全面預算管理的積極性。
（三）加強企業(yè)全面預算管理體系的建設
全面預算管理的順利進行需要預算考核來作為保障，因此房地產企業(yè)要強化預算考核，不斷建立健全激勵獎罰機制，保證預算管理目標的實現(xiàn)。首先，房地產企業(yè)預算考核要將預算管理的執(zhí)行結果與預算編制的指標進行比較，并通過分析來找出預算執(zhí)行過程中存在的偏差，并針對偏差采取合理的改進措施;其次為了調動員工的積極性，要將預算執(zhí)行情況與員工獎罰機制相結合，促進全面預算管理更好的完成;再次，針對房地產企業(yè)的經(jīng)營特點和管理特點，要制定出一些定量性和定性的考核指標，實現(xiàn)全面預算考核指標的多樣性。
四、總結
綜上所述，房地產企業(yè)的生產經(jīng)營有較大的復雜性，我們要認識到房地產全面預算管理是一項系統(tǒng)性的工作，因此房地產企業(yè)要對自身的全面預算管理工作有一個正確的認識，從實際情況出發(fā)對全面預算管理中存在的問題進行分析，積極的采用科學合理的措施提高全面預算管理水平，促進房地產企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
【摘 要】作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理措施，全面預算管理在房地產企業(yè)具體工作中發(fā)揮的作用越來越重要。利用整合企業(yè)資金流、業(yè)務量與信息流，達到合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略與持續(xù)改善經(jīng)營的目的。全面預算管理作為企業(yè)管理的重要構成部分，通過全面預算管理的大力推行，可對企業(yè)核心競爭力有效提升，以此全面提升企業(yè)管理水平。為此，本文主要對全面預算管理的概況、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題進行了分析，且提出了相應的管理措施，以期實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
【關鍵詞】房地產企業(yè)管理；全面預算管理；概況；問題；措施；組織機構
一、全面預算管理的概況
20世紀80年代以前，企業(yè)的生產、銷售等所有內容都被歸入財政預算，其預算管理體系并不完善。隨著發(fā)達國家管理會計理論與實踐的引入，預算管理在部分企業(yè)中才以全面預算或總體預算的形式被采用，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提升，市場競爭愈加激烈，為對其自身競爭力進行全面提升，企業(yè)的預算管理職能、作用及范圍得以不斷深化。全面預算也被稱為總預算，其能夠對企業(yè)未來一定階段的所有生產經(jīng)營活動財務計劃進行充分反映。其目的為企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)，銷售預測為開端，以此預測生產成本、現(xiàn)金收支等，且進行預算損益表、預計資產負債表的編制，且將未來期間企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營現(xiàn)狀充分展現(xiàn)出來。
某房地產企業(yè)作為國內知名房地產企業(yè)之一，專注于系列城市優(yōu)質產品開發(fā)，具有國家一級開發(fā)資質。在企業(yè)發(fā)展過程不斷探索與創(chuàng)新管理方式。全面預算管理作為企業(yè)管理的重要構成部分，提高預算管理水平，對企業(yè)市場占有率、盈利能力提高具有關鍵性的作用。為此，必須重視企業(yè)全面預算管理，實現(xiàn)其現(xiàn)代化管理水平提升，達到企業(yè)資源配置優(yōu)化的目標。
二、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題
在推進全面預算管理運用中，大多數(shù)房地產企業(yè)已初步構建全面預算管理體系，該體系為全面預算管理在企業(yè)管理中的實施提供了根本依據(jù)。但企業(yè)經(jīng)營管理中，其全面預算管理還存在諸多問題，具體如下：
1.全面預算管理組織機構不完善。預算管理委員會為全面預算設置的最高管理機構，其受企業(yè)法定代表人、董事會領導。但我國大部分房地產企業(yè)并沒有建立完善的全面預算管理組織機構，一般由財務部門負責預算編制、執(zhí)行情況，這樣不僅會對預算權威性造成嚴重影響，還會降低預算獨立性。此外，需合理配置預算管理機構人員，緊密聯(lián)系財務部與其他部門之間的關系。
2.預算編制流程不規(guī)范。作為衡量預算編制科學、合理的標準，必須確保預算編制程序的完整性，這也是順利執(zhí)行預算編制及完成年度工作的重要保障。目前傳統(tǒng)同比例增加收入或成本費用減少方法及固定預算法過于簡單，無法對資源工作合理支出規(guī)模進行準確確定，這都增加了預算編制的難度。同時，還存在預算編制數(shù)據(jù)不合理，預算執(zhí)行效果不佳等問題。大多數(shù)房地產企業(yè)為加快工程進度，往往存在設計概算超過估算指標、施工圖預算高于設計概算等問題。這些問題的長期存在，都會加大預算指標和實際執(zhí)行情況之間差距，導致預算指導作用無法充分發(fā)揮，致使預算管理形同虛設。
3.缺乏有效的預算考核與激勵機制。大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)都存有考核與激勵機制落實不到位的問題，這對企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)起到極大的影響?，F(xiàn)階段在房地產企業(yè)內，其預算管理實行中考核能力不足現(xiàn)象極為常見，主要體現(xiàn)在沒有明確考核部門的職責、沒有具體的考核內容、沒有形成考核工作制度化及考核標準不規(guī)范等，這些問題的大量出現(xiàn)，導致無法全面實施企業(yè)預算管理體系。
三、房地產企業(yè)全面預算管理的措施
全面預算管理作為房地產企業(yè)經(jīng)濟活動順利開展的重要條件，是提升房地產企業(yè)預算管理水平與經(jīng)營管理的一項重要內容。新經(jīng)濟環(huán)境下，房地產企業(yè)必須在全面了解全面預算管理重要性的基礎上，根據(jù)房地產企業(yè)發(fā)展實際情況，制定科學有效的管理措施，實現(xiàn)企業(yè)財務管理水平的提升，并為社會經(jīng)濟發(fā)展提供強有力的保障。
1.全面預算管理機構的設置
在房地產企業(yè)管理中全面預算管理機構起到主導作用，其對預算決策、組織、審批與監(jiān)控相關機構負責，其中，企業(yè)預算整個監(jiān)督控制由預算控制機構負責，以此保證預算編制的合理性、達到有效執(zhí)行的目的。
2.全面預算管理流程的構建
圍繞預算房地產企業(yè)開展的所有管理活動為全面預算管理，其中確定預算目標、編制預算、控制預算等都是全面預算管理流程的主要程序。具體內容如下：
首先，與企業(yè)具體情況相結合進行預算目標的制定。企業(yè)全面預算管理的實施，需先進行預算目標的確定。預算目標確定后可實現(xiàn)企業(yè)管理水平全面提升，明確各個部門之間的職責。同時在預算目標制定中，應與企業(yè)實際情況相結合，以此為工作績效評價提供可靠標準。
其次，全面預算編制程序的合理選擇。編制全面預算的實際過程為全面預算管理編制程序，是細化目標與責任具體落實的過程，也是配置資源的過程。一般選取由上到下、由下到上或上下結合的方式進行預算編制。預算編制程序需與企業(yè)組織形式、預算編制模式等充分結合，企業(yè)組織形式不同，則其預算編制模式也不具相同。通常選取固定預算與彈性預算作為全面預算編制的主要方法。在預算編制時，需對企業(yè)資源、經(jīng)濟活動等進行充分考慮，利用市場調研、預測等方式，評估企業(yè)未來活動。
再次，有效控制預算。作為業(yè)績管理的重要依據(jù)，需有效監(jiān)控預算執(zhí)行情況，這樣能夠對全面預算管理進行及時有效監(jiān)控，以此達到預算目標，防范風險，提升效益。
最后，作為預算管理的主要內容，預算分析需由預算執(zhí)行部門負責，如預算目標和具體情況存在的偏差較大，需及時找出問題，做好改正工作，以此對預算科學性、合理性等進行全面提升，且實現(xiàn)預算管理水平提升的目的。預算分析是預算控制過程的信息反饋，將預算分析的過程、結果形成面向企業(yè)內部所有管理層的內部報告，可對預算執(zhí)行情況進行有效控制，及做好業(yè)績考核工作。同時，還能對企業(yè)資產、收益進行更好規(guī)劃與控制，以此達到有效配置與管理資源的目的。
3.預算考核指標體系的建立
在全面預算管理中，預算考評處于過渡階段。將業(yè)績評價信息反饋與調控應用于財務活動、預算執(zhí)行過程，可對具體業(yè)績及預算差異進行及時發(fā)現(xiàn)與改正，進而有效控制經(jīng)營活動過程。作為一個完整系統(tǒng)，預算編制、執(zhí)行與評價具有相互作用，以此有效控制整個企業(yè)經(jīng)營活動。構建全面預算考評指標體系與預算激勵方法的有效實施都是預算考評的重點。在預算考評時，應對其具體執(zhí)行過程與預算目標是否一致進行分析，且對預算執(zhí)行進度、質量進行考查。同時對預算責任部門發(fā)出性質不同的預警提醒，以此達到預算管理水平提升的目的。
在預算激勵方式選用中，應按照員工需求層次，進行不同方式的合理選擇。應充分結合長期獎勵和短期獎勵，這樣對企業(yè)現(xiàn)金流量安排極為有利，也可有機結合企業(yè)與員工的長短期利益。同時，還需充分結合預算目標的實際完成數(shù)與原預算目標，增加員工對企業(yè)整體價值與競爭力的關心程度。除此之外，還需對個人薪酬內可變薪酬的比例適當增加，實現(xiàn)其與組織預算考評結果掛鉤。同時彈性薪酬的合理運用，可緊密聯(lián)系獎懲和各個員工的自身利益，但需對考評指標是否科學進行充分考慮，避免因組織評價指標問題，降低員工積極性。
四、結束語
綜上所述，作為房地產企業(yè)管理的出發(fā)點，全面預算管理方式的合理確定極為重要。全面預算管理是對企業(yè)整體戰(zhàn)略與具體經(jīng)營目標的充分反映。為有效提升企業(yè)全面預算管理水平，必須與企業(yè)自身預算管理特點相結合，綜合運用系統(tǒng)性的理念，從戰(zhàn)略高度進行全面預算管理整體構建，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。
【摘 要】中國的房地產企業(yè)，經(jīng)過”黃金十年”，在政策宏觀調控和房地產行業(yè)自身的特點下，使得各個企業(yè)主體之間的競爭不斷加劇，土地等資源的使用效率較低，利潤空間被擠壓得越來越小。目前，房地產行業(yè)已明顯成為我國國民經(jīng)濟的根本，是重要的支柱產業(yè)之一。全面預算管理是實現(xiàn)房地產企業(yè)價值最大化的一種管理方法，而房地產企業(yè)缺乏一套完整且符合行業(yè)特點的全面預算標準作業(yè)指導，應當引起管理層的重視。
【關鍵詞】全面預算；管理；組織；目標
企業(yè)全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業(yè)生產經(jīng)營各個方面的預算管理體系，包括經(jīng)營預算、資本預算、財務預算管理等內容。自20世紀90年代開始，隨著市場經(jīng)濟進程的加速，國內企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式，并取得了顯著效果。房地產企業(yè)作為特定行業(yè)，其總體的管理水平與制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)相比有一定的差距。全面預算管理為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，它可以改善房地產企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，衡量房地產企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，能加強房地產企業(yè)內部各部門之間相互協(xié)調和溝通。
一、房地產企業(yè)全面預算管理的特點
1.全員性
預算主體就包括上層、中層及所有員工，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，必須全員參與預算管理。
2.管理全方位性
預算編制涉及房地產企業(yè)生產經(jīng)營的方方面面，比如財務預算、經(jīng)營預算、籌資預算、資本預算等；只有將房地產房地產企業(yè)所有的業(yè)務信息和資金預算整合起來，才能實現(xiàn)房地產既定目標。
3.工程項目預算管理是核心
在成本開支這一方面，工程項目成本的業(yè)務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點奠定了工程項目預算的核心地位。
4.以市場為導向
在房地產企業(yè)全面預算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為房地產企業(yè)創(chuàng)造效益。
5.現(xiàn)金流預算管理是基礎
房地產行業(yè)具有高負債、高利潤、高風險的特點，由于現(xiàn)金流的順暢可以保證房地產企業(yè)的正常運轉。因此，房地產企業(yè)對編制現(xiàn)金流預算的重視程度大子基于權責發(fā)生制基礎的利潤表預算，資產負債表預算。
二、房地產企業(yè)實施預算管理存在的問題
1.缺乏有效的考核機制
很多房地產開發(fā)企業(yè)存在考核機制落實不到位的問題，成為影響房地產企業(yè)預算管理目標無法實現(xiàn)的主要問題。第一，考核部門職責不明確、考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象。第二，考核結果缺乏激勵機制，沒有建立配套的預算考核制度，各級管理者重視不夠，使考核工作流于形式。第三，預算考核簡單化，傳統(tǒng)的考核做法，是將實際指標與預算指標進行比對，以差異作為考核計分指標，再結合兌現(xiàn)獎懲。這種以簡單的增減為考核依據(jù)的方法，只關注了預算的執(zhí)行過程，無法客觀公正地體現(xiàn)實際執(zhí)行績效。
2.對全面預算管理的認識不足，缺乏全員意識
房地產企業(yè)領導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。很多房地產開發(fā)企業(yè)在進行財務預算管理時，重點考慮怎樣降低成本費用，注重預算管理對成本費用的節(jié)約，缺乏價值管理和系統(tǒng)管理觀念。房地產企業(yè)負責人往往在財務管理時，忽視了對其它部門的管理，將預算和計劃相混淆，使其成為財務報表。許多房地產企業(yè)認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。預算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業(yè)務脫節(jié)。
3.預算的監(jiān)控力度不夠
有些房地產開發(fā)企業(yè)的預算管理往往只停留在預算指標的下達，預算的編制和匯總上，而不注重對預算的執(zhí)行和監(jiān)控。有些房地產企業(yè)雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與。沒有將預算管理重點放在日常監(jiān)督和調節(jié)上，僅僅是事后或結果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實施，更談不上對房地產企業(yè)管理提出有效建議和改進，預算管理成為一句空話。
4.預算管理組織體系不完善
目前，許多房地產企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質性的合作與交流，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系。在實際工作中，房地產企業(yè)往往將預算編制由財務部門，或者由財務部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個別部門的力量獲取的數(shù)據(jù)，致使有些房地產企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義，從而影響了預算管理的權威性和嚴肅性。
三、房地產企業(yè)如何開展全面預算管理
1.做好全面預算的考評和激勵工作
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。一是改變傳統(tǒng)的考核模式，防止簡單地以預算差異將責任界定到執(zhí)行者頭上，合理分解責任，以提高各部門的預算責任意識。如對于部分差異要分析是可控因素還是不可控因素，是執(zhí)行不力還是指標不科學。二是在進行獎懲時，獎勵從快，完成預算好的單位，應及時得到應有獎勵，以增加大家的積極性，懲罰則要從緩，出現(xiàn)預算偏差時，必須進行相應懲罰，但在懲罰之前應應對出現(xiàn)的問題及時進行總結，吸取經(jīng)驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善房地產企業(yè)價值鏈，優(yōu)化全面預算管理。
2.樹立正確的“以人為本”預算管理理念
房地產企業(yè)要有效實施全面預算管理第一，要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使房地產企業(yè)資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。第二，房地產項目預算涉及前期開發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，房地產企業(yè)內部各崗位員工是企業(yè)預算的執(zhí)行者，也是最熟悉企業(yè)實際情況的人員。動員房地產企業(yè)全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。第三，需要房地產企業(yè)領導的支持和重視。實施全面預算管理需要房地產企業(yè)領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持，領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。
3.完善預算監(jiān)控反饋機制
在預算執(zhí)行過程中，由于主、客觀條件的發(fā)展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，預算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調整預算，當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，通過內部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。 在預算實施中，要實行反饋控制制度和報告制度，是預算執(zhí)行情況的總結和反映，同時也是預算考評和對經(jīng)營者獎懲的主要依據(jù)。只有這樣才能更好地確保預算能按事先確定的方案進行，以便各部門及時了解本部門的財務開支狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保其經(jīng)濟活動不偏離。
4.設立專門的組織管理機構
為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。房地產企業(yè)應成立全面預算管理常設機構，俗稱預算小組，該常設機構為財務部，部門經(jīng)理為負責人。同時成立預算執(zhí)行組織，執(zhí)行的主體由全面預算管理部門和相關部門共同組成，負責工作計劃及預算的編制、執(zhí)行及報告等工作；提高預算管理的權威性。預算一經(jīng)確定，房地產企業(yè)各部門在房地產開發(fā)建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，提高預算的控制力和約束力。
5.改進房地產開發(fā)企業(yè)的預算編制方法
預算的編制是房地產企業(yè)實施預算管理的第一步，也是房地產企業(yè)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況，房地產企業(yè)應根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。房地產企業(yè)一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算結果。啟動了全面預算管理系統(tǒng)的房地產企業(yè)，在房地產后危機時代的今天可以強身健體，當房地產復蘇時代重新到來時，將有可能站在更有利的起跑線上應對新的挑戰(zhàn)與機遇。
【摘要】本文主要分析了我國房地產企業(yè)全面預算管理的相關問題，探討了房地產企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀，進而論述了全面預算管理優(yōu)化的對策，以期可以為我國房地產企業(yè)的預算工作提供參考。
【關鍵詞】房地產企業(yè)；全面預算管理；優(yōu)化
一、前言
我國房地產企業(yè)全面預算管理工作關系到房地產企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，為了可以提升我國房地產企業(yè)的預算工作效率和效果，要進一步探討房地產企業(yè)全面預算管理優(yōu)化的對策。
二、房地產企業(yè)的特點
1.房地產企業(yè)項目開發(fā)投資數(shù)額大，項目周期較長，總體投資風險較大。房地產企業(yè)經(jīng)營業(yè)務較復雜，除拿地和房屋開發(fā)外，還要建設相應的基礎設施和公共配套設施，需要投入大量的資金。從項目的開發(fā)到房產銷售的完成，會經(jīng)歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區(qū)、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差異。如果某些項目沒有較好銷售前景，則一定要避免對其巨額投資。只有完善全面預算管理，保證對項目進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，避免做出少數(shù)毀滅公司的決策，有利于企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。
2.房地產企業(yè)的資產負債率較高，資金成本較高。房地產企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現(xiàn)象。特別是別墅類的高檔住宅區(qū)，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產企業(yè)的融資壓力和資金成本都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產可能面臨破產的風險。
3.房地產企業(yè)受市場環(huán)境變化影響較大。國家關于房地產的調控政策多且變化快，近年來的“國八條”、“國十條”等都對房地產的行情產生重要的影響，房產企業(yè)的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產企業(yè)對金融機構的依賴較大，房地產的資金成本也隨金融市場的陰晴而變。
三、房地產企業(yè)全面預算管理理論概述
很多企業(yè)房地產企業(yè)對全面預算管理認識不清，主要是沒有仔細分析全面預算管理的特殊性。房地產企業(yè)全面預算管理具有現(xiàn)金流量為基礎，以工程項目核算為核心以工程形象進度為節(jié)點三個典型的特點，這也是區(qū)別一般企業(yè)全面預算管理的特點。全面預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行情況分析考評，進而及時指導經(jīng)營活動的改善和調整，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。房地產企業(yè)全面預算管理模式的選擇一般以現(xiàn)金流量為核心，具體操作時可依據(jù)產品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結合自身情況，綜合運用各種現(xiàn)代的全面預算管理模式并創(chuàng)新。房地產企業(yè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，確立關鍵業(yè)績指標（KPI），以KPI為基礎結合各責任中心的職能，分解KPI構建二級指標體系。以關鍵業(yè)績指標KPI為核心依據(jù)集團各子分公司的業(yè)務特點和各職能部門的不同職責分配不同的預算目標，并將預算目標以貨幣的形式分解到各責任單位及其內部結構甚至是個人。
四、房地產企業(yè)全面預算管理中存在的問題
1、房地產企業(yè)年度預算與項目預算脫節(jié)，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標
年度預算是將一個會計年度作為預算年度，項目預算是將一個完整的項目周期作為預算年度。由于房地產開發(fā)周期往往跨越兩個以上的會計年度，所以年度預算的時間視野比較狹窄，不能為決策者提供所開發(fā)項目全部經(jīng)營過程及成果的解釋?，F(xiàn)行預算管理往往側重年度預算，輕項目預算，常把項目可行性報告或項目概算作為項目預算，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2、房地產企業(yè)較難建立系統(tǒng)的預算管理組織體系
由于房地產行業(yè)的特殊性，項目部或項目公司為開發(fā)主體，工程采用項目出包方式，承包單位出具項目預算。這種跨母子公司、跨企業(yè)編制的預算，在預算的匯總整合、執(zhí)行和監(jiān)督方面存在諸多不便。難以真正建立起一個強有力的預算管理體系，充分發(fā)揮預算管理的作用。
3、房地產企業(yè)堅持以利潤為核心的預算管理模式
目前，跨期經(jīng)營的房地產行業(yè)預算管理按照傳統(tǒng)預算管理的要求，在利潤表所表現(xiàn)的利潤與實際現(xiàn)金流量不符的情況下，仍然堅持以目標利潤為核心的預算管理模式。這種預算管理模式的最大缺陷在于，不能及時反映出企業(yè)現(xiàn)金流量的短缺。特別在當前現(xiàn)金為王的市場形勢下，利潤表反映的企業(yè)抗風險能力會失真。
4、基礎數(shù)據(jù)相對分散，預算管理實施結果不理想
房地產企業(yè)開發(fā)過程涉及的面較廣，前期政策、建筑材料、客戶信息等資源相對分散，歷史各項目所面對的市場有較大的差異性，所以基礎信息數(shù)據(jù)的采集有一定難度。房地產行業(yè)中竣工結算遠遠突破設計概算的現(xiàn)象比比皆是。使得預算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導致預算管理實施結果不理想。
5、房地產企業(yè)在預算編制、預算控制和預算考核過程中，以財務部門為核心，不利于實施全面預算管理
全面預算要做到全面反映、全過程控制和全員參與，但大部分房地產企業(yè)預算管理由財務部門編制，預算由財務部門加以控制和監(jiān)督，又以財務部門提供的數(shù)據(jù)作為預算考核的依據(jù)。這種以財務部門為核心的預算管理模式不利于調動全員積極性，難以實施對全員、全過程的全面預算管理。
五、推動全面預算管理在房地產企業(yè)應用中的思考
全面預算管理是推動房地產企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，實踐中可以從完善全面預算管理方案、推動方案落實、強化監(jiān)督評估等方面著手，有效的提高全面預算管理水平。
1、科學制定全面預算管理方案
首先，要科學的進行預算編制，房地產企業(yè)要根據(jù)其項目制運行的特征，通過編制項目部、行政后勤部門的預算科目、預算資金，并且將預算方案反饋給相關責任部門，要求責任部門遵照執(zhí)行。其次，要制定配套方案，在預算編制完成后，房地產企業(yè)要明確全面預算管理的目標任務和實現(xiàn)途徑，要結合企業(yè)的特征，制定推動預算方案落實的配套方案，如預算內經(jīng)費支出管理方案等，以此推動預算方案的落實。
2、狠抓落實推動全面預算管理方案執(zhí)行
首先，要明確全面預算管理的組織機構，房地產企業(yè)要成立高規(guī)格的全面預算管理領導小組，財務部門、銷售部門等部門一把手作為領導小組成員，以此推動預算管理的落實，避免單一的財務部門力量不足的問題，調動各部門參與全面預算管理的積極性。其次，要明確各部門、項目部等在全面預算管理中的職責，要明確部門或者項目一把手的職責，并建立起責任追究制度，對于全面預算管理落實不到位的要進行處罰，以保障預算執(zhí)行的嚴肅性。
3、強化監(jiān)督考核推動全面預算管理落實
首先，要強化全面預算管理落實監(jiān)督，房地產企業(yè)要充分利用財務軟件等信息化手段，對預算執(zhí)行部門的支出情況進行檢查，同時，企業(yè)內部要發(fā)揮審計等部門的力量，對預算執(zhí)行過程中費用支出與預算科目是否一致等進行審核。其次，要強化全面預算管理落實考核，房地產企業(yè)要在預算執(zhí)行年度中期、末期對預算落實情況進行考核評估，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的問題并提出改進措施，以此推動全面預算管理的落實。
六、結束語
總而言之，我國房地產企業(yè)全面預算管理優(yōu)化工作的實施一定要符合工作的實際情況，在考慮到目前房地產企業(yè)預算管理特點和現(xiàn)狀的情況下，一定要針對房地產企業(yè)的預算提出有效的對策。