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導語：在房地產全員營銷方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
關鍵詞：交易費用原理；收益遞增原理；顧客關系營銷
中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11015802
1顧客關系營銷運用的兩種原理
1.1交易費用原理
交易費用是經濟系統運行的成本。根據交易費用經濟學，交易雙方如果要達成協議，必須相互了解，將可能提供的交易機會告訴對方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費時間和資源。從契約的過程看，交易費用包括了解信息的成本、討價還價和決策成本以及執(zhí)行成本和控制成本。盡管企業(yè)在根據每位客戶的具體情況簽訂不同的協議時會加大交易成本，但實際上是根據客戶個性化需求，創(chuàng)造性地設計交易結構和買賣雙方都為支持對方而進行的投資，繼而形成一種持續(xù)性的依賴關系，這種治理結構從長期的角度有助于交易成本的降低，而且客戶關系的長期運營肯定會帶來預期的回報。
1.2收益遞增原理
亞當•斯密認為，當分工與專業(yè)化的深度和廣度增加時，平均收益隨之增長；而分工與專業(yè)化的發(fā)展帶來的創(chuàng)新機會的增長，又促進新工具的設計和推廣，這又進一步導致了分工和專業(yè)化這個“收入與分工”共生演化的過程與原理恰好解釋了客戶關系營銷的盈利原理。企業(yè)對核心客戶提供優(yōu)厚的價值，他們會回報以業(yè)務量的增長與新客戶的引薦使企業(yè)利潤增加，市場擴大，而盈利后的企業(yè)會不斷提高價值創(chuàng)造水平，則又使這些客戶重復購買或增加客戶的購買量，而且往往企業(yè)為核心客戶服務的成本遠遠小于他們給企業(yè)的貢獻量，如此企業(yè)的成長就進入一個良性循環(huán)。若某個企業(yè)先行抓住市場中的優(yōu)質客戶，其他企業(yè)只能毫無希望地尾隨其后了，這就是客戶關系營銷的收益遞增原理。
所以客戶關系營銷通過幫助企業(yè)發(fā)現核心客戶，優(yōu)化資源配置，推動企業(yè)步人良性循環(huán)發(fā)展的軌道而為企業(yè)客戶雙方帶來交易費用的節(jié)約與效益的增加，使雙方收益遞增。
2顧客關系營銷策略
（1）首先是從戰(zhàn)略高度上，房地產企業(yè)應樹立起關系營銷觀念。房產商應正視客戶的利益和沖突，特別是要積極主動地處理客戶問題，不但要重視服務人員的服務過程質量，更要重視服務結果對客戶滿意程度的影響。這首先要樹立關系營銷的理念，理念往往是解決的總開關。接著甄別顧客關系類型，有針對性地實施營銷策略。房產商必須根據顧客的關系深度、層次加以甄別，不致于分散營銷力量。在各種類型的顧客中，發(fā)展商要識別最具有價值的業(yè)主，并獎勵貢獻大的顧客。通過有效的溝通使顧客了解獎勵方案，讓他們知道房產商可以提供哪些長期利益，促使他們改變行為方式，做房產商的常客和宣傳者。
（2）了解顧客需求, 準確進行市場定位。房地產企業(yè)應該充分了解消費者的需求，按照心理學家馬斯洛提出來的需求層次理論，人的需求可以分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這五類需求由低層次到高層次，每一個需求層次上的消費者對產品的要求都不一樣。房地產企業(yè)在了解消費者需求的基礎上，要不斷適應消費者的需求，進行市場細分并鎖定本企業(yè)的目標市場。對顧客的需求管理除了了解顧客需求和適應消費者需求之外，還應該主動引導消費者的需求，在觀念和行為上實施引導方案。如很多房地產企業(yè)打出旅游概念主題、體育概念主題、休閑概念主題等，使房產不再僅僅是滿足居住的房屋，而且也變成一種滿足人們休閑、愛好和生活理想，乃至體現個人地位的物質實體。這種營銷方式其實就是先讓消費者具備了對某種消費的觀念，然后再推出符合這種需求的產品而取得成功的。
（3）正確處理客戶投訴, 獲得客戶信息。處理客戶投訴是企業(yè)的被動行為, 但在被動中應有主動措施, 企業(yè)要將失誤或者錯誤導致的客戶失望轉化為新的機會, 讓客戶感到企業(yè)做的不是“一錘子”買賣, 而是長遠、可靠和有保障的。企業(yè)在處理客戶投訴時, 良好的處理態(tài)度、及時的行動能夠獲得客戶的信任和良好的口碑宣傳。即使不是由于企業(yè)的過錯造成的問題, 企業(yè)也應該說明情況, 及時消除誤會, 如果企業(yè)能幫助顧客解決面臨的困難就更好了。在解決過程中, 即使犧牲企業(yè)的一些眼前利益, 從長遠來看也是值得的。研究顯示, 一個滿意的顧客會向三個人講述買了件好產品, 而不滿意的顧客卻會向十個人進行抱怨；如果抱怨能夠得到迅速解決, 95%提出抱怨的顧客還會買公司的產品。因此, 有見識的房地產公司不會盡力躲開不滿意的顧客, 相反,他們盡力鼓勵顧客提出抱怨, 而后再盡力讓不滿意的顧客重新高興起來。美國運通公司副總裁瑪麗安•雷斯繆森提供了這樣一個公式：更好地處理抱怨=更好的顧客滿意度=更高的品牌忠誠度=更好的業(yè)績。
（4）顧客參與。顧客參與是在整個營銷行為的過程中，充分利用感性信息的能力，通過影響消費者更多的感官來介入行為過程，從而影響消費者的決策過程與結果。人的感可劃分為看 (See)、聽 (Hear)、使用 (Use) 和參與 (Participate) 四個連貫的環(huán)節(jié)，房產商必須沿著這個連貫的環(huán)節(jié)，才能尋找出一條房地產業(yè)獨特的體驗式營銷道路。顧客參與的互動式關系營銷能真正打動顧客贏得機會，如對已預售別墅或高標準住宅,邀請業(yè)主共同參與監(jiān)理, 保證樓盤高質量地建設, 使顧客感受到企業(yè)是在設身處地為他們著想, 從而真正留住顧客的心。
3提高服務質量
(1)全過程服務。全過程服務是在房地產售前、售中及售后的每一環(huán)節(jié)都對顧客進行細致而深入的服務。也就是從顧客產生購買欲望的那一刻起, 到產品使用價值耗盡為止的整個過程, 都對顧客細心的呵護, 使顧客與自己的產品緊密相聯, 讓顧客在每一個層面都感到完全滿意。
(2)全員服務。全員服務要求企業(yè)增強員工的服務營銷的群體意識和團對精神, 并在企業(yè)內部形成新的服務關系?？偨浝頌椴块T經理服務, 各部門經理為銷售一線人員服務, 銷售一線人員為顧客服務，從而形成一條以顧客為導向的企業(yè)服務鏈。企業(yè)全體員工都在不同崗位全心全意服務于顧客并以此作為工作信念和發(fā)展目標, 在企業(yè)內部逐步形成以服務文化為核心的企業(yè)文化。
(3)特色服務。任何競爭手段之所以有效, 是因為它的差異性。服務也一樣, 沒有差別性的服務競爭等于沒有競爭。解決服務競爭的方法是建立差別服務形象, 以創(chuàng)新的服務特色來區(qū)別于競爭對象, 以創(chuàng)新的服務特色來區(qū)別于競爭對手。像現代城項目, 在嘗試無理由退房后, 又率先提出“10%回報無理由退房”, 并付諸實施。
(4)承諾服務。在讓顧客滿意的經營理念下, 許多企業(yè)將承諾服務作為戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié), 不僅使顧客在購買消費中感到滿意, 而且這種滿意甚至可能超出顧客期望。像新華運的海潤國際公寓項目, 從建筑到材料設備家具都事先做出了質量保證承諾。每一個購房客戶都拿到一份清單, 附在合同中, 使承諾得到了保障。
今后, 隨著房地產市場的成熟和產品的供大于求, 房地產業(yè)客戶服務理念的深化和企業(yè)品牌意識的強化, 實施顧客關系營銷就會成為一種必然的要求, 房地產業(yè)的顧客關系營銷也將取得長足的發(fā)展。
參考文獻
［1］王霆，盧爽.關系營銷［M］.北京：中國紡織出版社，2003.
Abstract： In recent years， China's real estate industry has developed rapidly， and the competition between enterprises are fierce. This article analyzed the connotation of value chain potential， and puts forward the effective ways to excavate value chain potential of real estate development enterprise.
關鍵詞： 房地產開發(fā)；價值鏈潛力
Key words： real estate development；potential of value chain
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0029-02
作者簡介：劉向東（1962-），男，安徽銅陵人，工商管理碩士，高級會計師，安徽銅陵有色銅冠房地產集團有限公司企管部主任，從事戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控及管理創(chuàng)新等工作。
0 引言
房地產企業(yè)的發(fā)展受國家宏觀調控的影響很大，在宏觀調控政策的影響和市場競爭的擠壓下，一些管理粗放、實力不強的企業(yè)經營難以為繼，甚至退出市場。在變化多端的政策和市場環(huán)境下，如何增強企業(yè)的綜合競爭能力，站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展，成為每個房地產開發(fā)企業(yè)面臨的重要課題。因此，有效挖掘房地產開發(fā)價值鏈潛力，就成為增強企業(yè)核心競爭能力，取得長遠發(fā)展的重要手段。
1 房地產行業(yè)競爭環(huán)境的變化，促使企業(yè)深入挖掘價值鏈潛力
1.1 國家對房地產行業(yè)的宏觀調控，促使企業(yè)管理由粗放式向精細化轉變 房地產行業(yè)在推動經濟發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。次貸危機后，在房地產投資的帶動下，國家經濟從金融危機中迅速恢復。自2011年三季度后，房地產市場出現急劇轉變，房價大幅下降。在這種形勢下，對房地產企業(yè)的盈利模式形成了倒逼機制，房地產企業(yè)要實現持續(xù)快速發(fā)展，需要強練“內功”，實現企業(yè)轉型升級，由粗放式的管理模式向精細化的管理模式轉變。
1.2 房地產黃金時代已經過去，行業(yè)競爭格局逐漸向企業(yè)綜合實力競爭轉變 在此輪調控之前，房地產市場屬于賣方市場，企業(yè)基本只要拿到土地開發(fā)就會盈利，所以很多企業(yè)基本不考慮成本控制。
1.3 行業(yè)競爭策略由以區(qū)位、房價為主的競爭向包含品牌、景觀、物業(yè)等綜合方面的競爭轉變 房地產市場黃金時代的結束，市場將進入買方時代，消費者可買、可選的產品更多，只有綜合競爭實力強的產品，才能贏得消費者的親睞。近年來，隨著“環(huán)?！庇^念的深入人心，消費者的觀念逐漸轉變，在選房、買房時，考慮區(qū)位、房價的同時，將更注重整個項目樓盤的品牌、景觀品質、物業(yè)服務等多方面的因素。
2 價值鏈潛力的基本內涵
①房地產開發(fā)企業(yè)的價值鏈：在房地產項目的生命周期中，根據從始至終所經歷的業(yè)務階段，可將房地產企業(yè)的核心價值鏈分為六大部分：土地獲取、項目前期規(guī)劃、設計、工程、銷售及售后服務。②價值鏈潛力的基本內涵：從房地產開發(fā)全流程的角度，深度優(yōu)化價值鏈各環(huán)節(jié)的管理，結合企業(yè)實際，在設計、施工、采購、營銷和財務等各方面創(chuàng)新性地對整個價值創(chuàng)造過程進行管理。
3 挖掘價值鏈潛力的有效途徑
3.1 強化設計環(huán)節(jié)管理 ①加強與優(yōu)秀設計單位戰(zhàn)略合作，提高產品設計品質。為改善設計質量，房地產開發(fā)企業(yè)應與優(yōu)秀設計單位建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，這樣既避免了設計人員掛靠現象，對后期項目開發(fā)、銷售都會產生良好的促進作用。同時要建立健全設計單位管理辦法，主要采取正面激勵的方式，加強設計單位的考核評估。②建立設計限額控制的關鍵技術經濟指標體系，監(jiān)控和優(yōu)化設計成本。限額控制指標體系的建立，要結合項目開發(fā)實際，構建項目設計監(jiān)測模型。③引進專業(yè)咨詢機構，優(yōu)化設計方案，“小費用”降低“大成本”。設計院設計出的戶型方案，雖然很專業(yè)，但從銷售角度而言，仍然有很多不足之處。要本著促進產品快速銷售的理念，不僅要組織內部人員進行審查，還需邀請外部專業(yè)咨詢機構參與設計優(yōu)化工作。
3.2 強化施工環(huán)節(jié)管理 ①推行標準化管理，嚴格控制工程變更。變更是施工過程不可避免的，一部分變更會提高產品品質，后期可以通過售價進行彌補，另一部分變更則會顯著增加整個項目的開發(fā)成本。②引進建筑新技術。③加大項目部考核力度，提高全員成本管理意識。一是對項目部的建安成本進行考核。根據各項目的性質及高層、多層的成本差異，預算不同的建安成本。同時將建安成本作為一項定量指標納入項目部經營責任書。設置項目成本獎，按月進行考核，按不同的崗位設置不同的系數。采取正向激勵的模式，完成成本考核指標時享受該獎金；成本超支的按照超支額的一定比例扣減獎金。二是加強項目工期、質量、安全的考核管理。價值管理不僅僅體現在具體的節(jié)約額上，加快工程進度，保障產品按期銷售，提高產品質量，贏得客戶口碑，促進產品銷售，加強安全管理，確保員工生命安全，都是價值管理的重要舉措。加強項目工期、質量、安全考核，公司每年應與各項目部簽訂經營責任書，明確工期節(jié)點、質量要求及安全“一票否決”內容，確定項目部相關人員職責，確保項目開發(fā)過程順利進行。
3.3 優(yōu)化物資采購管理 ①把握市場行情，選擇合適時機采購大宗材料。在工程建安成本中鋼材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，從某種意義上來說，降低了三大材的采購成本就是大幅降低了企業(yè)開發(fā)成本。②周密安排計劃，減少庫存積壓，節(jié)約資金成本。在實際操作中，應要求每個項目部每月月底將下一階段材料、設備計劃進行周密安排并報送采購部門，采購部門匯總后，按輕重緩急及時間要求，及時組織安排材料采購，從而避免庫存積壓、降低資金成本。③進行供應商評價，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。為加強供應商的管理，公司應建立合格供應商評價管理辦法等供應商評價相關標準，根據供應商的自身實力、履約情況、服務質量等因素，將供應商劃分為A、B、C三類，并選擇A類供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。
3.4 優(yōu)化營銷環(huán)節(jié)管理 ①轉變營銷方式，提高營銷效率。房地產公司應選擇營銷經驗豐富、業(yè)內知名品牌的銷售公司建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而促進樓盤銷售，加快資金回籠。②建立營銷考核指標體系，合理使用營銷費用。設置一定的考核指標，可以合理把握營銷費用的效果。③創(chuàng)新營銷方式，采取多樣化的營銷策略。一是加強品牌營銷。將公司的經營理念融入到樓盤的市場定位中，推行公司的開發(fā)戰(zhàn)略，利用各種媒體營造品牌形象，強化企業(yè)品牌建設，通過品牌營銷有力促進企業(yè)樓盤銷售；二是推行環(huán)境營銷。樹立“景觀先行”營銷理念，在項目開發(fā)前，營造良好的景觀，給顧客以良好的視覺感受，從而吸引潛在客戶；三是推行網上營銷。充分利用網絡營銷渠道，在知名的房地產營銷企業(yè)電子商務網站上，建立網上售樓部，錄入公司樓盤的各項信息，并采取一系列促銷措施，開展網上選房、買房活動，吸引顧客進行購買；四是推行會員制營銷。建立推廣顧客會員制，培育客戶資源，把握客戶價值，增強企業(yè)核心競爭力。
3.5 動態(tài)成本控制 項目成本控制，除做好全面預算外，在實際執(zhí)行過程中，關鍵是做好動態(tài)成本控制，確保過程項目成本不超過正常偏差。只有從項目全過程加強房地產開發(fā)動態(tài)成本控制，其中施工階段的動態(tài)成本控制，是開發(fā)企業(yè)降本增效的有效途徑之一。
參考文獻：
[1]黃大金.基于價值鏈理論的房地產開發(fā)企業(yè)成本管理探析[J].建設監(jiān)理，2009（12）.
關鍵詞：房地產 成本控制
中圖分類號：F293文獻標識碼： A 文章編號：隨著房地產市場的日趨成熟，房地產行業(yè)競爭逐漸加劇。為了在激烈的市場競爭中求得生存，房地產開發(fā)商紛紛把降低成本，提高企業(yè)利潤率作為生存的關鍵。如何有效降低工程成本成為了當前所有房地產開發(fā)企業(yè)的當務之急。成本控制是一項系統的、全過程的、全方位的管理活動，是從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程，是根據項目運作的不同階段性價比進行優(yōu)選的問題。成本控制決不僅僅是＂審查、核算＂這么簡單，它已經上升到經營的高度。房地產企業(yè)必須站在這個層面，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，這是實現成本控制的唯一途徑。以下本人從財務成本、工程建設成本和營銷成本三方面闡述如何進行項目成本控制。
一、財務成本控制財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本。
1.1降低稅務成本。財務部需協同各部門提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內最大限度降低稅金成本。
1.2降低資金成本。在房地產開發(fā)項目開發(fā)過程中，需要撥付大量的工程款項。財務部需依據項目《可行性研究報告》、《項目發(fā)展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發(fā)揮集團資金統籌的優(yōu)勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。二、工程建設成本控制1、設計階段是建設項目成本控制的關鍵階段設計是工程建設的關鍵，它對工程造價、建設工期、工程質量以及在建成以后能否獲得較好的經濟效益起著決定性的作用。按國際上一些數據，設計費一般只占建設項目總投資的1%以下，但設計工作對工程造價的影響程度達75%以上，由此可見設計在整個工程建設成本控制中具有何等重要的作用。1.1將競爭機制運用到設計階段。要有多個設計單位投標從中擇優(yōu)選定最佳的設計方案，并吸收未中標單位好的設計要點，取各家之長，達到優(yōu)化設計方案的目。這樣才有利于工程成本的控制，使中標的設計方案能夠達到預定的成本控制目標。1.2推行限額設計。在概算確定后明確地對設計單位提出限額要求，如每平方米用鋼量、含砼量、砼標號等。設計總負責人按安全、可靠、實用、經濟的建設方針將概算按單位工程，分工種、按專業(yè)分解，并要求設計人員采用新技術、新工藝反復優(yōu)化設計方案，達到安全可靠、經濟合理的要求。實行設計監(jiān)理。設計監(jiān)理通過對設計的審查，提出改進意見，設計院應采納其合理的建議，無償進行改正。防止設計階段與工程竣工驗收相脫節(jié)。設計單位應保證其設計能通過相關部門的驗收，防止工程施工完畢而不能通過驗收及浪費工程費用。建立獎懲制度。無論任何一方在安全可靠的情況下提出合理化建議，只要能有效降低成本都應適當獎勵，以激勵各方人員設法降低工程成本。工程設計管理2、在施工過程中的成本控制2.1設計變更、現場簽證的管理包括辦理和審查兩個階段。
設計變更、現場簽證根據工程實際情況，由施工、監(jiān)理及工程管理人員會審，提出可行方案，報設計部門后，出設計變更方可實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優(yōu)化設計，降低工程造價。
加強對設計變更工程量及內容的審核監(jiān)督對于變更中的內容及工程量增減，由施工、預算人員進行現場抽項實測實量，以保證變更內容準確性。
2.2做好施工組織設計的審查工作。施工組織設計包含工程施工過程中的質量控制、成本控制、進度控制、安全管理以及技術管理等多方面內容，它可以說是施工活動中的綱領性的技術性和經濟性文件。因此，通過對施工組織設計工作的審查，優(yōu)化施工組織設計便顯得十分重要了。在審查的過程中，應當能夠正確處理好質量、投資與工程進度之間的關系。在保證工程質量與工程進度的基礎上，盡量的降低工程造價。2.3材料、設備的成本控制
在工程成本中，材料設備等費用約占整個工程成本的70%左右，因此做好材料的采購對于保證工程質量和降低工程成本都有著十分關鍵的作用。加強材料、設備的成本控制，應當首先抓緊材料的采購關。在材料的購買過程中，投資方應當通過建立完善和靈活的信息網絡對建筑材料的貨源、價格都有動態(tài)而準確的把握，對于差價比較大或者投資比較高的大宗產品，應當應盡可能通過集中招標采購的方式進行，或者由施工單位購買，業(yè)主參與材料的招標工作，真正選擇到質量優(yōu)良、價格合理的材料、設備，合理控制工程造價。2.4做好工程竣工結算工作。
結算資料審查 。工程竣工后進行結算工作前各相關部門應首先對施工單位報送的圖紙、變更單、簽證單、結算書等資料的真實性、完整性，進行聯合會審，對不符合實際的資料應剔除，不完整的資料應要求責任部門落實補齊。
結算造價審核。若公司項目不多，就可以由公司預算部專業(yè)工程師進行全面審核。若公司項目較多，專業(yè)工程師有限，為了合理控制工程造價，可以采用三級審查方式。即首先由造價咨詢公司（或監(jiān)理公司）初步審核，扣除結算書中不合理之處，再由公司預算部專業(yè)工程師作好復審工作，最后再由集團公司審計部進行終審。這樣即可以互相監(jiān)督，也可以保證結算的準確性。
三、營銷成本控制
【關鍵詞】房地產；開發(fā)；成本；工程項目；管理
引言
房地產開發(fā)項目是一項復雜的系統工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發(fā)商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
1 房地產開發(fā)工程項目管理現狀概述
作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產開發(fā)項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設的全過程按其內在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協調、監(jiān)督和控制的管理系統。
具體講，房地產項目開發(fā)建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發(fā)建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發(fā)項目的全過程和確?？傮w目標的實現。
2 房地產項目管理的重點
房地產項目管理的重點主要體現在計劃、組織、協調和控制四個方面等。
2.1 房地產開發(fā)項目的計劃管理。對房地產開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發(fā)建設有計劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。
2.2 房地產開發(fā)項目的組織管理。這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據有關法律法規(guī)，建立各種適合本企業(yè)的規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。
2.3 房地產開發(fā)項目的協調管理。其意義是為開發(fā)項目提供協調和諧的公共環(huán)境，保證項目開發(fā)建設順利進行。協調管理的主要任務是對開發(fā)項目與外部環(huán)境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找材料設備供貨渠道，廣攬優(yōu)秀設計和施工隊伍，獲得市場競爭優(yōu)勢，促進產品銷售。
2.4 房地產開發(fā)項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施，對開發(fā)項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發(fā)項目用最少的投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環(huán)境效益。
3 房地產開發(fā)項目的工程管理
房地產開發(fā)項目的工程管理是指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產開發(fā)項目建筑施工與安裝任務通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發(fā)項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查、驗收等方法，對開發(fā)項目施工建設中的技術活動和經濟活動，按照國家標準、規(guī)范和合同規(guī)定的目標，進行嚴格監(jiān)督、控制和管理，以確保開發(fā)項目總體目標的最終實現。
工程項目直接目標管理方法。對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，投資、進度、質量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質量完成項目目標。這三個目標彼此之間是對立統一的關系，難以同時達到最優(yōu)，其實施應以項目整體最優(yōu)為目標。
3.1 項目成本管理
無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，應及時予以批示。
項目投資管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的投資，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的控制目標，并盡可能地降低投資費用的一種科學管理活動，它主要通過組織、技術、經濟和管理等措施達到預定目標。
房地產開發(fā)工程項目成本管理可通過多種方式進行優(yōu)化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關，因此應充分調動每個部門和每個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發(fā)、建設的全運轉過程中進行成本管控。還可通過目標控制原則和動態(tài)控制原則-目標管理是管理活動的基本技術和方法，在實施目標管理的過程中，成本目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態(tài)控制原則因成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制原則。所謂動態(tài)控制就是收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)尋找有效途徑，實現投資控制目標。建設工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標過程中嚴格審查施工單位資質，運用科學的評標方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質保量前提下，要求擇優(yōu)購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目?？傊顿Y預測為投資確立目標，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應扎實有效地把這些工作開展好。
加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。
3.2 項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發(fā)商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監(jiān)督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應依據工程規(guī)模及難易程度確定管理人員、專業(yè)人員的數量并進行職能分配，項目經理作為項目的負責人，在公司的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設計院、監(jiān)理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發(fā)現和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內部應配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應報相應主管副總進行審批并下發(fā)各部門。在施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現象發(fā)生，必須做出相關處罰。
3.3項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業(yè)產品，工業(yè)產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩(wěn)定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產品質量產生影響。房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。
質量是企業(yè)的生命 - 質量管理目標的實現是品牌發(fā)展之根本 ，在工程質量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監(jiān)理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業(yè)則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業(yè)關心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質量的管理保證體系；施工單位和監(jiān)理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產項目質量的客觀標準；其次房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。
雖然現在社會上，特別是房地產行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產的競爭最終是產品的競爭，是產品技術與質量的營銷，而工程質量是建筑產品質量的重要的、核心的組成部分。在房地產市場上，對于工程質量，很大一部分公司平時不是很關心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業(yè)主的維權，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質量保證體系是非常有必要的。
應當說項目前期控制對質量的影響也非常巨大。一件產品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于兩大主要因素-即設計質量和施工質量。設計質量是設計人員把握市場脈搏，將潛在消費群體和開發(fā)企業(yè)所明確的要求完整、如實、創(chuàng)新的體現在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質量管理好，也必須有一個健全、有效的質量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監(jiān)管，二是建設單位（業(yè)主）負責，三是建筑產品的直接生產者負責。由這三個層次構成對整個工程質量進行控制、監(jiān)督、管理的全面質量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業(yè)和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當屬全過程管理即 PDCA循環(huán)質量管理（計劃、執(zhí)行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。
論文關鍵詞：房地產集團公司,全面預算管理
隨著近幾年房地產行業(yè)的高速發(fā)展，吸引了眾多的參與者，行業(yè)競爭不斷加劇的同時，市場化程度逐步提高，無論是企業(yè)內部資源或外部因素，均要求房地產企業(yè)特別是大中型房地產集團公司應對其自身經營管理實行全面預算管理。本文將結合房地產行業(yè)特點，系統闡述房地產集團公司全面預算管理系統的構建。
一、實行全面預算分級管理
從集團公司的整體來看，預算工作應實行分級管理，主要應做好以下四個方面的工作：
（一）建立企業(yè)各級全面預算管理組織機構，負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達、考核以及通報分析預算的執(zhí)行情況，以保證整個預算編制體系有條不紊地進行；
（二）根據土地資源狀況和開發(fā)理念，全面預算管理委員會負責把預算與集團公司戰(zhàn)略聯系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標；
（三）項目預算管理委員會應根據企業(yè)定性目標，組織各部門對目標進行細化、分解，并做出預測，編制出定量預算，評價項目開發(fā)期經營預算和資本預算與企業(yè)期望值是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案；
（四）自上而下，匯總各項目預算，根據企業(yè)集團資源狀況進行整合并確定最終方案。
二、完善全面預算管理的制度建設
（一）完善制度。針對房地產集團公司預算管理中的難題，完善明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算，匯總，復核與審批，預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。
（二）制定標準。根據集團管理模式和房地產行業(yè)特點以及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發(fā)成本，費用科目體系，做好成本數據積累。同時，在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本，費用定額標準。
三、改進預算編制方法。
傳統的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達2～3年或以上。不確定性因素多，如設計變更、政策變化、進度延緩等)，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。因此，集團預算應做好以下四個環(huán)節(jié)的工作：
（一）做好匯總分解工作。
一是總體構成的分解。它包括三個方面的內容：1、收入總體構成的分解，需與開發(fā)的房產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，然后分解、預測出各房型的銷售總價。2、開發(fā)成本總體構成的分解，需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解，然后一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。如在編制滾動預算時，有已結算或新增加的工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據。3、費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解，然后測算費用、稅金總價(這里需注意費用項目是整個開發(fā)期的)。
二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個項目公司。
（二）加強部門之間的合作。
房地產項目預算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預算。
（三）掌握好編制周期。
房地產行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多，要注意預算在執(zhí)行過程中隨時出現的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力，保證各項目正常開展．并保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預算編制工作一定要做深做細，考慮周全。在編制周期上應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監(jiān)控。保持資金鏈的正常運行。
（四）注重現金流量預算的管理。
預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內部。而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預算管理的模式又是不同的。房地產行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)。資金緊張是整個行業(yè)的普遍現象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系。其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。合理、有效地控制現金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。
四、加強房地產企業(yè)預算的預警管理。
（一）根據全面預算制度，對項目設置預警控制指標，設定預警級別，并針對實際運行結果與預算目標之間的偏差，設置兩大控制線，即預警控制線和調整控制線，進行實時監(jiān)控。再根據監(jiān)控的結果，與各部門績效掛鉤。
（二）對于超預算和預算外的支出項目應例外管理，按以下原則處理：1、分析其產生原因，是必需的還是可有可無的，不能隨意增減；2、將超預算和預算外的支出項目的每個變化細化、分解，由組織技術部門、預決算部門、財務部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案；3、按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。
（三）預算調整的原則。隨著客觀情況的變化，對預算進行及時調整是必要的。調整預算主要應掌握三項原則：第一，不隨意調整原則。預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整預算。第二，內部挖潛原則。當不利干預算執(zhí)行的重大因素出現后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補．只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。第三，積極調整原則。當外部環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。在經濟上能夠實現最優(yōu)，達到實現企業(yè)價值最大化目的。
總之，房地產集團公司的全面預算管理是一千系統工程，是企業(yè)治理的重要組成內容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，集團應該根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源、提高經濟效益的目的。同時，在推行全面預算管理的時候，要做到權責利的統一。約束機制和激勵機制的統一，必須切實實行現金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預算的過程中。最終形成全員和全方位的預算管理體系。
參考文獻
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關鍵詞：房地產開發(fā)；成本控制；問題
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-02
房地產業(yè)作為國民經濟的支柱產業(yè)是近年來消費和投資的熱點，近年來國家加強對房地產市場的宏觀調控，房地產開發(fā)企業(yè)面臨著“土根”、“銀根”的嚴控以及大量境外資金涌入等方面的多重壓力，市場競爭日趨白熱化。隨著房地產市場微利時代的到來，房地產開發(fā)企業(yè)市場競爭的形態(tài)、內涵、方式也必然將發(fā)生深刻的變革，控制房地產開發(fā)成本已成為各房地產企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的重要法寶。
房地產開發(fā)具有建設周期長、投入資金多、負債經營度高和市場風險大等特點決定了房地產開發(fā)企業(yè)必須有相關會計技術和會計制度的支持，同時房地產開發(fā)企業(yè)會計核算不可能和一般商品一樣進行。房地產開發(fā)企業(yè)的成本控制包括從立項到銷售實現的全過程控制，過程如果控制好了，結果通常是可以預期的。本文對房地產開發(fā)企業(yè)成本控制進行探討，以期降低投資成本，縮短投資回收期，保障企業(yè)、國家、投資人的合法權益。而房地產開發(fā)企業(yè)開發(fā)成本，大體可分以下六大部分：1.土地成本；2.前期費用；3.工程成本；4.營銷成本；5.管理成本；6.財務成本。
從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度較小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多、而出現發(fā)生前后測算差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性、可控性較強。因此，工程成本、營銷成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。其中尤以工程成本為重中之重。
一、房地產項目開發(fā)成本控制的總體思路
1.建立成本控制目標。在項目開發(fā)的開始階段，及早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門；2.項目開發(fā)公司成立成本控制小組。組長由項目開發(fā)公司總經理擔任，定期對開發(fā)項目的成本進行全面分析、評估，并對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施；3.設計是成本控制的關鍵。注重對設計人員成本意識的培訓；在保證開發(fā)產品設計質量的前提下推行成本限額設計，控制設計對成本的增加；4.嚴格規(guī)范工程分工程度，及早進行招標準備。設計、造價、工程部門相互配合；規(guī)范材料樣本、工料規(guī)范，減少合同履行糾紛和風險，降低工程造價；5.完善設計變更、現場簽證流程、完善變更前的成本評審制度，明確相關人員的簽字權限；6.開源節(jié)流，嚴格控制管理費用開支。
二、房地產項目開發(fā)成本控制的具體辦法
1.土地成本管理
土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的各類費用支出，包括地價、拆遷補償費、契稅等。在整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關鍵在于拿地時的成本測算、分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制土地移交及付款風險。
具體而言，土地成本控制方面應在充分考察地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、城市發(fā)展規(guī)劃與該地塊的關系、城市的歷史、經濟、文化、戰(zhàn)略發(fā)展、特殊的政治文化背景，如：危房改造、政府重點工程等；有針對性地采取以下策略：
（1）舊城區(qū)改造地塊。開發(fā)企業(yè)應積極與政府協商，爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的稅收返還；在地塊規(guī)劃設計條件允許下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。
（2）其它開發(fā)商轉讓（掛牌交易）的地塊。應在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調查，減少操作過程中的風險（如是否存在債務糾紛）；同時積極與轉讓方進行協商，爭取延長付款期限，降低資金成本。
（3）公開招投標、拍賣地塊。加強地塊區(qū)域房地產市場的研究以及項目可行性研究，加強對競爭對手的分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府相關部門的公關工作，中標后、簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發(fā)、交地以及付款有利條件，降低土地成本。
項目開發(fā)公司應在房地產開發(fā)中不斷積累經驗，逐步建立土地儲備資料體系，對不同時段、不同區(qū)域、不同來源的土地資料進行分門別類歸類存檔整理，并建立競爭對手調研制度以保證投標過程和結果與計劃的一致性，最大程度降低公開投標所帶來的土地成本增加風險。
2.前期費用管理
在房地產工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。在選項、立項時必須對開發(fā)項目進行財務分析，了解項目預期收入、成本、利潤以及風險情況；在可行性研究階段必須把資金流量和銷售計劃做出來，這樣在項目開發(fā)階段對整個項目資金需求作到心中有數，保證資金鏈供應，讓項目順利地進行下去。一般情況下，前期費用（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及可行性研究費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）；降低建筑安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制。把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：（1）方案設計、工程設計均實行招投標制度；無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；（2）加強技術溝通、實行限額設計、嚴格控制設計質量；凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算。要通過技術與經濟相結合的數據說話。在設計時應充分考慮施工的可能性和經濟性，要和技術水平、管理水平相適應；要特別注意選用建筑材料、設備的經濟性，盡量不用那些技術不過關、質量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復雜或依賴進口的材料和設備；要盡量搞標準化和系列化的設計。在保證項目設計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在設計招標中，應明確要求設計方提供真實的設計概算指標，特別是結構數據，如鋼筋含量、砼含量等，以方便對結構設計的造價比較。（3）嚴格設計出圖前的審核工作；將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前；在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。因此，在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計中的不足帶到施工階段。（4）在滿足建筑效果的前提下，嚴格實行裝飾用料和建筑材料封樣；設計結果決定了工程造價75%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計費用僅占總成本的2%左右）是工程成本管理的重中之重；在實際工作中，造價及項目部應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議。
3.工程成本管理
工程成本（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分包工程、甲供物資、配套成本等構成。分包工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分包工程、供貨合同成本。在實際工作中應主要通過以下具體措施來控制分包成本：
3.1在項目建設前期（項目規(guī)劃階段、方案設計階段、施工圖設計階段等），根據設計的深度，以及以往工程建設經驗數據、市場價格因素，結合項目市場定位、銷售市場預測情況，通過不斷調整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。
3.2成本控制目標一旦確定，造價、財務部門應及時對成本測算值作進一步拆分，如土建工程、安裝工程、消防工程、弱電工程等；具體化的成本控制指標對工程分包和材料選用具有指導作用；決策時需要根據分解后的成本控制目標結合具體項目定位情況進行綜合選擇，或進一步選取替代品，以達到設計效果與建造成本的協調統一、高性價比。
3.3在工程分包和材料招標采購過程中，堅持“貨比三家，最低價中標”的原則。工程造價部門對各發(fā)（分）包工程均需編制標底，作為評標的重要參考依據。同時，加強對分包商、材料供應商管理，完善投標單位的資格預審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目的。
3.4根據實際情況對投標單位采用議標制度。一方面，通過議標，可以解決招標過程中存在的技術上、工期上等各類含糊不清的問題，避免將這些問題、矛盾帶入合同中，從而導致施工糾紛、價款爭議；另一方面，利用承包商的競爭心態(tài)實現報價讓利，降低成本。
3.5造價部門、工程部門充分調研建材市場，了解新工藝、新材料市場信息，并充分協助設計部門進行設計、選樣、封樣，盡可能實現部分材料的替代、施工方案的替代，降低工程造價。
3.6招標準備工作應及時準備，并在準備過程中不斷完善。金無足赤、人無完人，造價人員、設計人員在實際工作中避免不了對某些專業(yè)、新生事物存在生疏、不了解的情況，提早開始這方面的工作，為下一步的正式招標采購工作積累專業(yè)知識和管理經驗，這樣也可以間接實現成本控制目標。
3.7完善設計變更、現場簽證的流程、制度，嚴格變更前的成本評審，明確各相關人員的簽字權限。明確工程、造價等部門、人員的簽字權限、分工及職責，確保工程變更簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。工程變更簽證后應根據合同規(guī)定及時辦理預算增減，審核執(zhí)行國家定額及有關規(guī)定，經辦人員不得隨意變通。
造價與財務配合建立成本分析預警制度，在項目進展的不同階段根據項目的具體情況實時、定期調整成本臺賬，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。在項目竣工決算后，由財務、造價共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并總結項目開發(fā)經驗教訓，提高企業(yè)的投資決策水平、管理水平以及經營決策能力。
4.營銷成本管理
營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目推廣、銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。營銷成本管理的主要措施為以下幾點：
4.1建立營銷推廣計劃及各項廣告支出預算。隨著房地產企業(yè)市場競爭的日益激烈，建立完善的項目市場推廣計劃以及廣告費用預算制度，是非常必要的。一方面在宏觀上實現控制項目營銷費用；另一方面根據不同項目并結合市場實際情況采用靈活多變的媒體推廣措施。4.2完善營銷成本管理的招標采購工作，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質低價，控制營銷費用。4.3降低媒體廣告的折扣點，從而達到控制營銷費用的目的。
5.管理成本控制
管理成本（約占項目總成本的2-3%左右），主要是公司、項目部為組織和管理項目開發(fā)經營活動而發(fā)生的各類費用，主要為員工工資及福利費以及行政成本。管理成本控制主要從全員日常工作入手，樹立降低成本、增加效益的觀念，全員參與對項目的開發(fā)間接費用進行控制，提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支也是管理成本控制的基本作法。
關鍵詞：房地產；建筑經濟
市場競爭的加劇，使得許多企業(yè)的經營策略已經從“以產品為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄τ谄髽I(yè)而言，絕對忠實的客戶已經不存在。為了適應這種變化，大多數具有競爭力的企業(yè)正在據棄過去的低效率的企業(yè)經營哲學，采取一種創(chuàng)新的方式來維護顧客的忠誠度，并從中獲取最大的利潤，而不僅僅是企業(yè)內部的自我更新、調整，諸如降低成本和簡化操作流程等方面。
中國房地產行業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場競爭的日益激烈，如何解決產品的快速銷售、快速回款、形成良性運轉的資金流是每一個企業(yè)要解決的問題，也是中國房地產行業(yè)持續(xù)發(fā)展和產業(yè)化的需要。因此，解決好企業(yè)的自身機制問題、企業(yè)與市場（客戶）的關系問題，成為行業(yè)發(fā)展中的重要問題。那么，如何才能制造最佳的客戶體驗、維系與客戶的關系、并與客戶形成有效的互動？客戶關系管理因此而應運而生。
一、從經濟學角度看客戶關系管理的理論依據
1、交易費用原理
房產交易費用是房地產進行交易所需的成本。交易雙方欲達成房屋買賣協議，必須相互了解，將可能提供的交易機會告訴對方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費時間和資源。如果這樣的專用資產能在一個很長的時期內不受干擾地運營，這些投資就一定會帶來預期的回報?？蛻絷P系管理正是從長期的投資回報考慮，架構企業(yè)與客戶不可或缺的相互關系，這種依賴關系越持久雙方從此獲得的收益也越大。
2、收益遞增原理
經濟學中有一條重要的原理即收益遞增原理，亞當。斯密認為，當分工與專業(yè)化的深度和廣度增加時，勞動生產率（即斯密說的“平均收益”）隨之增長；而分工與專業(yè)化的發(fā)展帶來創(chuàng)新機會的增長，又促進新工具的設計和推廣。這又進一步導致了分工與專業(yè)化……這一“收入與分工”共生演化的過程，這一原理同樣可以用來解釋客戶關系管理的贏利原理。
二、從戰(zhàn)略管理學角度看房地產客戶關系管理
在任何一種特定的行業(yè)里，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)比起他們的競爭對手來，更能吸引顧客，賺取更高的利潤。客戶能夠判斷企業(yè)從什么時候起不再能滿足他們的需求，他們是促使企業(yè)更新的催化劑。與客戶建立良好的合作關系是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎。根據邁克爾。波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)欲保持競爭優(yōu)勢有三種戰(zhàn)略可供選擇：差別化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略以及目標集聚戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略也是企業(yè)實施客戶關系管理的理論依據。
三、對客戶關系管理的理解
客戶關系管理是指以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務的企業(yè)業(yè)務流程自動化并使之得以重組。客戶關系管理不僅要使這些業(yè)務流程自動化，而且要確保前臺應用系統能夠改進客戶滿意度、增加客戶忠誠度，以達到使企業(yè)獲利和發(fā)展的最終目標。
1、客戶關系管理完善客戶體驗，將企業(yè)的資源最大化
客戶關系管理不是產品，也不是一個產品組合，而是觸及到企業(yè)內許多獨立部門的商業(yè)理念，它需要一個“新的以客戶為中心”的商業(yè)模式，并被集成了前臺和后臺辦公系統的一整套應用系統所支持。這些整合的應用系統確保了更令人滿意的客戶體驗，而客戶滿意度直接關系到企業(yè)能否獲得更多的利潤。企業(yè)已有資源（房地產業(yè)主）毫無疑問是企業(yè)最大的資產之一，因而需要細心管理。對現有客戶和潛在客戶的培養(yǎng)和挖掘則被認為是企業(yè)獲得進一步成功的關鍵。有資料顯示，發(fā)展一個新客戶要比保留一個老客戶多付出5倍的投入。投資于現有客戶，使其滿意度增加會對客戶忠誠度有直接的影響，進而影響到企業(yè)的最終效益。
2、服務客戶的觀念——客戶關系管理成功的核心
企業(yè)要得到持續(xù)的發(fā)展，擁有忠誠的客戶是最重要的。根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其客戶流失率降低5%，利潤就能增加25%——85%.房地產企業(yè)已經認識到保持現有顧客的重要性。建立一套完善的客戶關系管理體系，建立房地產客戶數據庫，并有效地運用所儲存的資料，能通過研究客戶、開發(fā)客戶、與客戶溝通，有效留住客戶，贏得客戶的信賴與擁護。
四、房地產企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要客戶關系管理
隨著客戶關系管理系統的推出，一種全新的“營銷觀念”逐漸形成?？蛻舯蛔鳛橐环N寶貴的資源納入到企業(yè)的經營發(fā)展中來了。企業(yè)把任何產品的銷售，都建立在良好的客戶關系基礎之上，客戶關系成為企業(yè)發(fā)展之本質要素。如此一來，正在流行的很多新營銷概念，如一對一營銷、數據庫營銷等，實際上都可以納入客戶關系管理營銷的范疇。
客戶關系管理實施的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標的契合點：
1、解決產品的銷售問題
據國家統計局公布的統計資料顯示，2003年全國商品房空置面積同比增長14.1%，空置一年以上的商品房面積近4400萬平方米。可以說，對于許多開發(fā)商而言，來自一線的銷售壓力、資金回收的壓力仍然較大。企業(yè)急需借助導入客戶關系管理，提升企業(yè)客戶關系能力，提高一線銷售人員對于客戶跟蹤、客戶服務的能力。
2.提升客戶滿意度
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，積累了大量的老客戶，客戶投訴會大幅增加、甚至發(fā)展到一系列業(yè)主維權事件，如何快速提高客戶滿意度，完善企業(yè)對于突發(fā)事件的應急機制，建立統一調度的客戶投訴處理系統，是這些房地產企業(yè)面臨的當務之急。
3.提升企業(yè)的服務品質和能力
房地產企業(yè)面對激烈的市場競爭，認識到個性化客戶增值服務的重要性，很多企業(yè)逐漸向服務型企業(yè)過渡，成立了專門的客戶服務組織，希望能夠將分散的、點滴的服務資源進行整合，不斷推出針對客戶的服務新手段，力爭為客戶提供一站式服務。
4.提升品牌形象
基于以客戶為中心的思想，房地產企業(yè)要樹立全員客戶服務的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)內部建立完善的客戶服務體系，對外的服務準則、服務口號、承諾服務水準一致，并依托于客戶服務部，形成一條以客戶為導向的企業(yè)服務運作鏈。企業(yè)全體員工都在不同崗位上全心全意服務于客戶，從而在企業(yè)內部形成以服務為核心的品牌企業(yè)文化。
五、現行客戶關系管理存在的問題及改善步驟
1.交流方式的分離使用造成服務效率降低問題
目前電話、傳真、面對面等交流方式的分離使用在降低服務效果的同時，造成人員的服務效率不高，并且不利于客服人員的管理。
2.各實體部門服務的分離造成資源的浪費
由于沒有統一的客服中心，客戶往往要多次交涉才能找到適合問題解答的部門，而各部門信息共享程度低，交流不順，所以回復結果也出現不統一現象，由此造成資源浪費的同時又降低了服務效果。
3.現有客戶資源無法有效利用的問題
企業(yè)積累了大量的客戶資料，但由于缺乏對其潛在需求的分析和分類，而且此客戶資源庫沒有實現共享，利用率低，造成資源浪費。
企業(yè)在導入客戶關系管理前，必需先誠實地作一次全面體檢，了解自身的優(yōu)勢與缺點，進而傾聽客戶的聲音，確實了解所有與客戶互動的管道，開始規(guī)劃整體的客戶管理架構。
一個執(zhí)行良好的客戶關系管理實施方案分以下幾步驟進行，這對提高顧客忠誠度是至關重要的：
1）區(qū)分目標顧客，對企業(yè)所有客戶的關鍵信息進行有效的整合；
2）確定目標顧客，瞄準最有價值的客戶，制定可行的方案以增加他們對企業(yè)的忠誠度；
3）滿足目標顧客需求，為每一客戶提供量
身定做的服務和產品
4）與目標顧客達成利益共同體，企業(yè)管理層即時了解市場情報，深入地了解個別顧客的行為、新興需求和消費形態(tài)。
六、房地產行業(yè)建立客戶關系管理的措施
1.客戶關系管理如何同公司整體戰(zhàn)略融合在一起
建立客戶關系管理系統，首先需要確認公司對項目的期望和業(yè)務目標，同時要考慮現有業(yè)務環(huán)境以及公司的戰(zhàn)略優(yōu)先層次。需要回答的問題包括：
（1）企業(yè)的市場份額是保持穩(wěn)定，還是在下降？
（2）企業(yè)目前最緊迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場份額更重要嗎）？
（3）爭取客戶、發(fā)展客戶、挽留客戶和為客戶服務的成本哪個相對更重要一些？
（4）同客戶交流和服務的過程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以產品為中心”和“以客戶為中心”？
（6）企業(yè)認為最有價值的客戶是哪些？為什么？
回答上述問題，將幫助房地產企業(yè)確定客戶關系管理的投資，并尋求公司和業(yè)務部門的支持。
2、建立個性化的客戶關系管理體系
客戶關系管理必須根據房地產行業(yè)和企業(yè)的實際情況，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有步驟、有節(jié)奏地建立和實施。
（1）事先建立可量度、可預期的企業(yè)商業(yè)目標
企業(yè)在導入客戶關系管理之前，必須事先擬定整體的客戶關系管理藍圖規(guī)劃，制定客戶關系管理的預期、短期、中期的商業(yè)效益。切不可一次性盲目追求大而全的系統、或聽從客戶關系管理廠商一味的承諾，畢竟它不是萬能的，企業(yè)應更多地借鑒國內外其他企業(yè)、尤其是同行業(yè)的應用成效，并從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，客觀地制定合理的商業(yè)目標，并制定可對其進行度量的指標工具。
（2）行業(yè)領域應用的深入研究
客戶關系管理最早是從國外引入中國的，當時的客戶關系管理更多的是采用國外應用比較成熟的理念。國內廠商在此基礎上，單純從軟件功能本身進行效仿，而對中國企業(yè)的行業(yè)特點理解、分析、結合的不夠，從而導致研發(fā)的產品有閉門造車的感覺，不能與企業(yè)具體實際相結合。如何將國際通用的理念與中國房地產行業(yè)的特點相結合，形成獨特的體系，是目前所有國內客戶關系管理廠商、咨詢公司、企業(yè)需要深入思考的問題。
（3）為企業(yè)把脈、對癥下藥
目前，許多銷售客戶關系管理的廠商其實并不善于運用客戶關系管理理念去推廣它，拿著通用版的軟件到處安裝，絲毫沒有客戶關系管理所提倡的“一對一”服務理念，其最終效果可想而知。只有對企業(yè)的管理現狀充分了解，才能推出符合客戶需求的、獨特的客戶關系管理解決方案。通常做法是，聘請具有客戶關系管理實踐以及行業(yè)經驗的咨詢團隊對其進行診斷，通過問卷調查、座談溝通、流程重組等方式進行企業(yè)的咨詢診斷工作。通過企業(yè)咨詢診斷，期望發(fā)現企業(yè)現存的管理上、流程上、架構上、信息化等方面的主要問題，對企業(yè)導入客戶關系管理的可行性進行論證，并為未來實施客戶關系管理系統進行整體規(guī)劃和設計。
營銷的一對一和“個性化”的特色是客戶關系管理的重要要素。它必須是針對企業(yè)的個性化定制，根據不同的客戶、不同的行業(yè)特點和企業(yè)的發(fā)展特色，為企業(yè)量身定做出系統的解決方案。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，首先要經過充分的調研，明確企業(yè)目前所處的地位；其次是將企業(yè)當前的操作方式與最好的操作方式作一番比較和研究；最后要提供提高銷售額的方法。
3、給客戶關系管理一點成長的空間和時間
縱觀全球施客戶關系管理的企業(yè)，由于總體開發(fā)周期過于漫長、工作量過大而導致最終失敗的案例比比皆是?？蛻艄ぷ魍强蛻絷P系管理實施推廣過程中，最昂貴、最費時也是最復雜的一環(huán)。因此，通過選用切實可行的方案，并將最終的應用搭建在成熟的案例之上，企業(yè)將會大幅減低客戶化的需要，也會大大降低實施過程的整體風險。
大部分成功的客戶關系管理案例均采用分階段實施方案。每一階段則側重與特定客戶關系管理目標，從而達到快速制勝的效果。換句話說，企業(yè)可于合理的時間內（一般為三至四個月）取得一定的成果，定期量度、追蹤系統成效并保持持續(xù)推廣。超級秘書網
（1）為了更好地在企業(yè)內部推行客戶關系管理，在企業(yè)人力資源部門的配合下，必須制定相關的員工客戶關系管理績效機制，使其與員工業(yè)務績效考評聯系起來。
（2）為了能夠便于企業(yè)定期進行客戶關系管理應用效果的評估，系統在設計初期要增加一些度量、評估系統本身的量化分析指標，以便進行前后對比。
（3）客戶關系管理導入決非一朝一夕就能完成的，定期評審與回訪至關重要。其目的主要是為了及時了解系統上線運行后，企業(yè)在使用過程中遇到的困難和問題；針對這些情況，提出明確的改進方案，從而促進客戶關系管理系統在企業(yè)中能夠得到更加深入的應用。
由于客戶關系管理對房地產企業(yè)的重大影響，實施客戶關系管理項目時需要整個企業(yè)范圍的信息傳達與責任承擔。為保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須投資于客戶關系管理技術，同時要建立新的業(yè)務模型。所有客戶信息的集中是成功實施客戶關系管理的核心。這一強有力的企業(yè)策略將提高企業(yè)的銷售額、客戶忠誠度和企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
【關鍵詞】流程管理；房地產開發(fā)；實施
1.引言
隨著近年來我國對房地產行業(yè)實施限購、限貸等調控政策的力度不斷加大，房地產市場已由賣方市場向買方市場轉變，企業(yè)的資金鏈不斷趨緊，競爭也日益激烈，房地產企業(yè)必須及時改變以往的粗放式管理模式以響應快速的市場變化和顧客需求。
房地產開發(fā)涉及產業(yè)鏈條長，在開發(fā)過程中，需要與行業(yè)主管部門、設計單位、材料供應商、工程承包商、銷售商等多個外部機構發(fā)生業(yè)務關系，內部運作流程的順暢與否直接決定了與外界發(fā)生關聯時的效率和效果。因此，獲得以完整的流程管理為手段的競爭優(yōu)勢對房地產企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要意義。
2.流程管理的定義
流程管理是一種以規(guī)范化的業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高組織績效為目的，實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優(yōu)化等。房地產開發(fā)的業(yè)務流程管理系統必須根據企業(yè)需求和房地產開發(fā)的特點進行設計，通過精細化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實現管理復制。
3.房地產開發(fā)流程管理實施要點
3.1 房地產開發(fā)流程管理的目的
流程管理最終是為了提高顧客對公司所開發(fā)的物業(yè)以及服務的滿意度，從而提升公司的市場競爭能力，達到提高企業(yè)績效的目的。應該依據房地產開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業(yè)務或單位流程的改善目標。
按具體目的來分，流程進行管理的目的有5種，包括：
（1）梳理：使工作順暢，保持決策層、執(zhí)行層之間信息暢通；
（2）顯化：建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理；
（3）監(jiān)控：找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效；
（4）監(jiān)督：便于上級對工作的監(jiān)督；
（5）優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率。
這5種目的，房地產開發(fā)企業(yè)需要根據自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側重，一般而言，開展流程管理第一階段的目標是上述（1）～（4）種，流程管理實施到一定階段后再進行優(yōu)化。
3.2 房地產開發(fā)流程管理框架
房地產開發(fā)流程管理要以價值鏈為基礎、以業(yè)務流程為主線。
房地產業(yè)務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程，主要從項目論證、項目策劃、規(guī)劃設計、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關系管理七大環(huán)節(jié)展開設計，這七大環(huán)節(jié)基本涵蓋了房地產開發(fā)全過程。
圍繞主業(yè)務流程還要設計管理流程。管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。包括：計劃管理、人力資源管理、信息管理、審核監(jiān)控管理。
橫向結構上采用 PDCA 管理循環(huán)構建，覆蓋策劃、實施、檢查、改進類的流程，縱向上按照層次劃分，在橫向一級流程基礎上縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，管理規(guī)范和標準也作為流程管理的內容加以明確，配套的管理文件同樣按照程序（制度）、指引、表格等層次來劃分。
3.3 房地產企業(yè)流程管理的實施步驟
（1）組織流程調研，確定流程梳理范圍
1）明確流程的目標及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
（2）流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）
前提：實現流程描述，利用流程管理工具流程優(yōu)化，優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
（3）流程再造
由于流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現重組：
（1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；
（2）把多個工作合并成一個；
（3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；
（4）調整資源消滅流程瓶頸
（5）實行并行工程；
（6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅動；
（7）把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便于控制協調等方式。
芮明杰和袁安照提出的七階段模式可以做為房地產流程再造的參考：
流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態(tài)分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。
流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創(chuàng)立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。
流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。
流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。
流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。
一、中小型房地產企業(yè)成本管理制度
項目建設成本是在工程建設項目中，從項目可行性研究、設計規(guī)劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設的全過程中發(fā)生的一切費用。
1.開發(fā)成本的控制
（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項目開發(fā)前先進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結合自身情況，經公司討論制定出工程成本預算。
（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發(fā)生的耗費嚴格控制在成本計劃范圍內，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現象。
（3）工程材料及設備管理。項目開工前，工程管理部門應及時列出所需材料及設備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設備的數量、質量及規(guī)格當場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。
（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監(jiān)理成本等成本進行大體核算。
（5）工程結算管理。工程部門應詳細核對工程量，確定價格、取費標準，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，有需要可聘請國家有關部門進行復審。
2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結合市場制定合理的、經濟的營銷方案和相應的營銷預算，并上報公司管理層。
3.財務成本的控制。嚴格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計劃制度。財務部門可利用專業(yè)的、科學的計算方法，為企業(yè)作好經營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財產狀況。
4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務部門對公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。財務部應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。
二、中小型房地產企業(yè)項目成本管理中工程項目存在問題
1.工程成本偏高，材料浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴格執(zhí)行領料用料制度，不能做到倉庫領料有數，對于余料無回收；對下料計算不準確，損耗率超標，造成成本過高；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往不能責任到人，造成材料費成本失控。
2.成本結構不合理。中小型房地產企業(yè)在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，項目沒有分階段進行成本分析，也就沒有分部分項進行成本分析，也沒有將實際成本、預算成本和計劃成本來進行比較，致使成本管理對項目施工指導意義不大。
三、對于中小型房地產企業(yè)工程成本管理改進對策
（一）降低工程成本
1.靠現代的管理降低成本。應強化成本管理，在產、供、銷等各個環(huán)節(jié)都要加強管理，將生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細化到建筑項目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉變?yōu)閯討B(tài)控制，形成系統、全員、全方位、全過程的成本控制格局。
2.靠技術改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術、新材料、新工藝，從技術方面開發(fā)降低生產成本。
3.靠過硬的質量降低成本。中小型房地產企業(yè)房屋的質量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產企業(yè)可以直接降低生產成本；產品質量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。
（二）加強銷售隊伍的培養(yǎng)
1.加強項目銷售方面管理。中小型房地產企業(yè)應加強對銷售計劃執(zhí)行的力度。在準備銷售地產前，具體分析銷售計劃的外部和內部因素，處理好銷售計劃中的內部問題，從而適應外部環(huán)境的變化。
（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產企業(yè)項目工程的主要戶型、房產戶型優(yōu)點以及適用人群等。
（2）對每階段銷售量進行實時監(jiān)控。根據項目建造期數，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數據不及時或不準確的原因給企業(yè)帶來的損失。
（3）對市場房屋價格進行監(jiān)控，充分了解消費者對價格評價反映。依據真實銷售數據，對渠道進行更好的管理，減少由于數據不及時或不準確的原因給企業(yè)帶來的損失。
2.進行適當的員工培訓，提高員工銷售積極性。當前房地產市場變化快，營銷人員素質需要隨之提高，才能使房地產銷售的有序進行。需要加強培訓、積極溝通，將員工的學習能力根植入企業(yè)經營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動中，促進企業(yè)成本優(yōu)化。
（三）工程開發(fā)時制定目標成本并有效實行
1.成立成本預算小組，制定公司的目標成本。按照“誰負責，誰承擔”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內容。
2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。
總結
成本是一項綜合性經濟指標，成本管理的研究是一項復雜但十分有意義的工作任務。針對中小型房地產企業(yè)工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進對策。中小型房地產企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強銷售隊伍的培養(yǎng)、制定目標成本方面繼續(xù)加強管理，才能更好的實現高效的成本管理。
參考文獻
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（作者單位：山西財經大學）