時(shí)間：2023-02-28 15:32:14
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一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵
1．傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵。所謂的人事管理是運(yùn)用科學(xué)管理的原理和制度，對人事工作進(jìn)行組織、計(jì)劃和協(xié)調(diào)等。主要是事務(wù)性的工作，包括人事檔案的管理、工資調(diào)整和職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等情況。傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理強(qiáng)調(diào)“以事為本”，抑制了人的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)要按照國家勞動(dòng)人事政策和上級主管部門的勞動(dòng)人事管理規(guī)定和制度對員工進(jìn)行管理。人事部門在組織中更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關(guān)注人的全面發(fā)展。
2．現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵?，F(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全人才短期和長期激勵(lì)機(jī)制。概括地說，人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、組織學(xué)、行為科學(xué)等理論基礎(chǔ)，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動(dòng)性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。事實(shí)上，現(xiàn)代人力資源管理實(shí)質(zhì)上是通過它實(shí)現(xiàn)企業(yè)的個(gè)體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動(dòng)都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個(gè)“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，其關(guān)鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個(gè)環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn)
1．傳統(tǒng)人事管理階段。傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：
（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務(wù)性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實(shí)踐，是國家管理活動(dòng)的組成部分。沒有需要?jiǎng)?chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會(huì)認(rèn)為，人事管理只是一項(xiàng)技術(shù)含量低、專業(yè)性差的活動(dòng)，無法與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和銷售工作相提并論。
（2）企業(yè)將員工視為一種成本負(fù)擔(dān)，將員工角色物質(zhì)化，員工與企業(yè)的關(guān)系屬于單純的雇用關(guān)系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關(guān)系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進(jìn)一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內(nèi)容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內(nèi)的人的管理當(dāng)成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調(diào)配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調(diào)整”，而實(shí)際上，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的，如一個(gè)財(cái)務(wù)科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財(cái)務(wù)總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個(gè)常設(shè)的職銜，而是由某個(gè)主管資源調(diào)配的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來兼任這個(gè)職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認(rèn)為管理具有更寬泛的3個(gè)職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實(shí)際上同財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關(guān)系處理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。
（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，知識(shí)、技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動(dòng)人事管理基本上還停留在一種業(yè)務(wù)管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標(biāo)性和指導(dǎo)性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動(dòng)力管理部門看成是純消費(fèi)部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點(diǎn)放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預(yù)期的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠(yuǎn)性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動(dòng)人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點(diǎn)在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個(gè)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1．管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，管理活動(dòng)局限于為事配人。同時(shí)，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實(shí)，員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)部門或辦事機(jī)構(gòu)，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識(shí)、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度中，對人員的投資諸如工資、獎(jiǎng)金、福利、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴(yán)格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和物質(zhì)成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)代人力資源則認(rèn)為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會(huì)提高，而不是下降?？梢赃@樣說，企業(yè)對人的知識(shí)、能力、保健等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一切其他形態(tài)投資的收益率。
4．管理的著力點(diǎn)不同。人事管理主要著眼于當(dāng)前人員（崗位）的補(bǔ)充與上崗培訓(xùn)等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時(shí)是用技術(shù)和資金等管理手段無法達(dá)到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認(rèn)可。這種科學(xué)巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當(dāng)百，以百當(dāng)千”的積數(shù)績效。
5．管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導(dǎo)思想是對人進(jìn)行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關(guān)性、目的性和開發(fā)性。在對員工進(jìn)行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動(dòng)、升降、退休等相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)階段人為地隔開，孤立地進(jìn)行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進(jìn)行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢?，F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動(dòng)、升降、退休有機(jī)聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一的全過程管理。
6．組織績效評價(jià)上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個(gè)，其功能僅僅是整個(gè)人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動(dòng)力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個(gè)方面。
人事管理中績效評價(jià)的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價(jià)。人力資源管理中的績效評價(jià)目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、提升等鼓勵(lì)，而績效較差的員工將得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動(dòng)交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變需要解決的問題
傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉(zhuǎn)變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運(yùn)用的根本改變。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個(gè)問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實(shí)現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強(qiáng)調(diào)事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當(dāng)薄弱。隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應(yīng)時(shí)展的要求。管理者要順應(yīng)時(shí)展的趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認(rèn)識(shí)到“人是組織最寶貴的財(cái)富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動(dòng)態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應(yīng)時(shí)展的需要。管理者必須根據(jù)實(shí)際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動(dòng)態(tài)管理”，使人力資源管理適應(yīng)組織環(huán)境的變化。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實(shí)踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達(dá)到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認(rèn)識(shí)問題?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，而人力資源管理是發(fā)展計(jì)劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用和地位?，F(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，而是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是一個(gè)戰(zhàn)略競爭的時(shí)代。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關(guān)鍵性因素。與此相應(yīng)的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個(gè)事關(guān)全局的關(guān)鍵部門，事實(shí)上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃制定的早期階段就將人事部門吸收進(jìn)來，結(jié)合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
3．技術(shù)問題。人力資源管理是一門綜合性、應(yīng)用性很強(qiáng)的學(xué)科，它不僅講究科學(xué)性和系統(tǒng)性，而且講究實(shí)踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計(jì)到組織設(shè)計(jì)、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓(xùn)教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務(wù)于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實(shí)現(xiàn)功能上的轉(zhuǎn)變，必須解決技術(shù)問題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內(nèi)涵。
五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制
任何一個(gè)管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應(yīng)，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達(dá)國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實(shí)際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎(chǔ)上來確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會(huì)有創(chuàng)新創(chuàng)造的動(dòng)力，使其處于被激活狀態(tài)。
2．建立公正合理的價(jià)值分配體系。價(jià)值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力。一是激勵(lì)體制的價(jià)值分配，使個(gè)人處于激勵(lì)激活狀態(tài)。二是運(yùn)用多種價(jià)格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動(dòng)力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎(jiǎng)金分配制、職務(wù)崗位津貼制、崗位調(diào)整機(jī)會(huì)、職稱評定和職務(wù)升遷等，形成個(gè)人自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有機(jī)集合，個(gè)人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價(jià)值分配機(jī)制。
1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？
80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個(gè)人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點(diǎn)不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時(shí)效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長。
運(yùn)作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運(yùn)作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)與既有經(jīng)驗(yàn)的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實(shí)體，所受外在約束嚴(yán)格；同時(shí)，作為一個(gè)長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？
從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有
人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺(tái)（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動(dòng)。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價(jià)、衡量人力資源咨詢效果，事實(shí)上可以通過以下幾個(gè)途徑來衡量：
短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報(bào)酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機(jī)"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。
長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時(shí)間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。
1人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性
社會(huì)中每個(gè)人都希望在工作平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，隨著時(shí)代的發(fā)展，以往的人力資源管理已經(jīng)不再符合現(xiàn)代人員的需求和市場發(fā)展的需求，在新時(shí)期科學(xué)發(fā)展觀的提出、以人為本原則的提出，越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)要關(guān)注員工的個(gè)性，重視員工的發(fā)展，通過以人為本的管理理念把企業(yè)和個(gè)人聯(lián)系起來，從而激發(fā)公司員工的主動(dòng)性和積極性。有效的人力資源管理能夠調(diào)動(dòng)人的熱情，改善員工的工作氛圍和工作環(huán)境，通過員工之間的互動(dòng)和交流，最終形成一個(gè)良性的循環(huán)，量變發(fā)展成質(zhì)變，最終實(shí)現(xiàn)員工的人生價(jià)值；對于一個(gè)企業(yè)來說，人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等其他方面也存在著較大的聯(lián)系，一旦任何方面出現(xiàn)了問題，其他環(huán)節(jié)的工作也會(huì)受到影響；除此之外，人力資源管理關(guān)乎著公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，它作為企業(yè)重要的資源之一，能夠提高企業(yè)的核心競爭力，在當(dāng)今激烈的市場上占據(jù)優(yōu)勢的地位［1］。因此，企業(yè)在人力資源管理中要以人為本，關(guān)注人的需求、人的差異，以此來保證企業(yè)人力決策的科學(xué)性。
2我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀人析及問題
目前，我國企業(yè)人力資源管理與時(shí)代的發(fā)展存在著某些不契合的因素，在管理中還有很多問題難以解決，具體表現(xiàn)為企業(yè)管理理念比較落后，忽視人才培養(yǎng)的重要性以及公司獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制不完善等等。
2.1企業(yè)管理理念落后
我國企業(yè)由于長期受封建思想的束縛，雖然現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到社會(huì)主義新時(shí)期，但是對于人力資源的管理，很多企業(yè)都本著“以人為本”的原則，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，對員工的關(guān)注不夠，沒有做到以人為本，這就嚴(yán)重阻礙了員工的發(fā)展，使人力資源的價(jià)值難以發(fā)揮出來，阻礙了現(xiàn)代化、人本化等管理理念的滲入。
2.2忽視了人才培養(yǎng)的重要性
大部分企業(yè)的管理層都特備關(guān)注利潤與成本的差價(jià)，努力減少成本支出，包括培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)的開支，以此來實(shí)現(xiàn)利潤最大化。但是有效的人才培養(yǎng)可以保證員工工資理念的先進(jìn)性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)來源，其為企業(yè)創(chuàng)造的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本的花費(fèi)。因此，企業(yè)要關(guān)注人力資源的發(fā)展，加大對教育的培訓(xùn)，拓展人才發(fā)展的空間。
2.3獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制不完善
人力資源的管理離不開獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制，從獎(jiǎng)勵(lì)的角度來看，如果企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)制度存有問題，缺乏公正客觀性，那么就會(huì)嚴(yán)重影響人們工作的積極性和主動(dòng)性，長此以往，員工就會(huì)失去工作的動(dòng)力，影響公司日后的經(jīng)營與運(yùn)轉(zhuǎn)。從考核的角度來看，某些企業(yè)不能設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，使之與員工的績效出現(xiàn)了脫節(jié)甚至背離的狀況［2］。一個(gè)企業(yè)的考核制度應(yīng)當(dāng)因人而異，靈活多變，針對不同的崗位和部門制定不同的考核機(jī)制。
3探索以人為本原則下企業(yè)人力資源管理的有效措施
3.1改變傳統(tǒng)的人力資源管理理念
傳統(tǒng)的人力資源管理理念已經(jīng)不適應(yīng)新時(shí)期發(fā)展的要求，原有的管理模式限制了企業(yè)未來的發(fā)展，因此需要改變先前的管理理念，以改善企業(yè)的管理現(xiàn)狀。管理理念作為一種企業(yè)文化，是企業(yè)精神的核心部分，把以人為本的理念滲入到企業(yè)文化之中，能夠提高企業(yè)整體對“人本”思想的理解和認(rèn)識(shí)，激發(fā)員工工作的熱情，因此在企業(yè)管理中，企業(yè)管理者要注入“以人為本”的思想，尊重員工的想法，多以員工的角度和利益來考慮問題，認(rèn)識(shí)到人力資源在企業(yè)中的重要地位。
3.2加大對人力資源培養(yǎng)的經(jīng)濟(jì)投入，拓展員工的發(fā)展空間
企業(yè)在管理中不能只關(guān)注眼前的利益，要以長遠(yuǎn)的眼光來思考公司的發(fā)展前景。企業(yè)要加強(qiáng)對員工的教育和培訓(xùn)，以此來實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，培養(yǎng)員工先進(jìn)的思想理念，提升員工的價(jià)值觀、人生觀的層面和境界；除此之外，企業(yè)要根據(jù)員工的特點(diǎn)和個(gè)性，引導(dǎo)工作員工來進(jìn)行自身職業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃和制定，運(yùn)用一切可以利用的資源位企業(yè)員工創(chuàng)造理想的工作氛圍和工作環(huán)境。另外，企業(yè)要善于及時(shí)變動(dòng)個(gè)人具體的職位，進(jìn)行合理的崗位調(diào)動(dòng)，充分發(fā)揮人才的價(jià)值，為員工提供更加寬廣的發(fā)展空間，提高員工的能力和職業(yè)道德素質(zhì)，防止中小企業(yè)人才外流，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
3.3建立健全有效的獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制
筆者認(rèn)為，當(dāng)前我國高校圖書館在人力資源管理中存在的問題有：
1.對人力資源管理理念的認(rèn)識(shí)不足20世紀(jì)80年代以來，我國高校圖書館對于人力資源開發(fā)與管理方面雖然取得了一定的成績，但是對于這些方面的認(rèn)識(shí)還沒有跳出舊有傳統(tǒng)人事管理的思維，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所建立起來的老的人事管理制度仍在被廣泛使用，在人事管理中要求人去適應(yīng)工作，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)發(fā)展需要，而甚少考慮到個(gè)人特點(diǎn)、專長以及能夠發(fā)揮出來的各種能力，人也應(yīng)該當(dāng)做一種“資源”來再開發(fā)。
2.人力資源管理與開發(fā)的制度不夠規(guī)范圖書館人力資源管理當(dāng)中一個(gè)很重要環(huán)節(jié)是人員配置，即將人作為一種“資源”，根據(jù)個(gè)人的專長、特點(diǎn)，將其分配到能最大限度發(fā)揮自己潛能的崗位上。一直以來，由于缺乏有效的長期規(guī)劃，高校圖書館在崗位培訓(xùn)等方面，隨意性很大，崗位設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)不盡合理，欠缺規(guī)范化的人才資源管理目標(biāo)，造成了人力資源在一定程度上的浪費(fèi)，在人才引進(jìn)制度、獎(jiǎng)懲制度、人才培養(yǎng)、業(yè)績考核等方面還未完全在管理中發(fā)揮作用。
3.人才流失較為嚴(yán)重近些年隨著社會(huì)信息化的轉(zhuǎn)變，圖書館也進(jìn)行了數(shù)字化信息化的轉(zhuǎn)變，當(dāng)前人才需求不再僅僅是對圖書管理。圖書館的數(shù)字化部分，諸如數(shù)字化圖書館就大量引進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)人才，而其進(jìn)入圖書館后由于管理思維陳舊加上管理不規(guī)范等種種內(nèi)外部環(huán)境因素，很多人選擇跳槽走人，沒走的也很難全身心的投入工作。
4.高層次人才的發(fā)展空間和工作環(huán)境有待改善高層次的創(chuàng)新人才是決定高校圖書館工作水平的關(guān)鍵，可是目前我國高校圖書館的人才匱乏和流失的現(xiàn)象卻十分嚴(yán)重，其原因很多，就如上面所說管理的因素之外，一個(gè)很重要的因素就是圖書館系統(tǒng)對于這些專業(yè)人才的發(fā)展空間不足造成的。高層次專業(yè)人才在工作中經(jīng)常富有創(chuàng)新的激情，可如果發(fā)展空間受到局限，使得自身在工作中獲得個(gè)人價(jià)值提高的可能性被大大降低，能力被束縛，難有用武之地，就不得不為未來的發(fā)展尋求其它出路。
二、高校圖書館人力資源管理對策分析
1.將“以人為本”作為高校圖書館人力資源管理的理念現(xiàn)代管理的核心是“以人為本”的管理，管理的主體是以搜集信息為目的，從事服務(wù)、研究型組織內(nèi)部的全體成員，圖書館管理者應(yīng)運(yùn)用“以人為本”科學(xué)的管理理念，在不斷提高管理能力的前提下，順應(yīng)社會(huì)進(jìn)步的要求，使人力資源的配置更加合理，來做好人力資源的管理工作，根據(jù)每個(gè)人的特長以及所擁有的能力，把人放到更適合的位置上去，真正達(dá)到人盡其才、物盡其用的效果。通過對人的管理，進(jìn)而支配信息資源，傳播科學(xué)知識(shí)，更好的完成信息服務(wù)的目的。只有這樣，才能最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的才能，充分調(diào)動(dòng)積極性，也才能將人力資本降到最低的同時(shí)發(fā)揮出最佳的管理效果。
2.大力推行學(xué)科館員制度高校圖書館為了適應(yīng)信息時(shí)代的飛速發(fā)展，改變傳統(tǒng)的服務(wù)方式，更好的為教學(xué)科研提供主動(dòng)的、深層次的信息服務(wù)，應(yīng)大力推行和發(fā)展學(xué)科館員制度，使館員與對口院系建立密切的聯(lián)系，主動(dòng)為對口院系開展全方位信息服務(wù)，直接參與到學(xué)校的教學(xué)活動(dòng)過程當(dāng)中去，有計(jì)劃、系統(tǒng)的向?qū)谠合祹熒峁┇@取信息的技能培訓(xùn)，讓教師學(xué)生了解其所需要的專業(yè)研究相關(guān)文獻(xiàn)分布，主動(dòng)使其獲取信息。大力推行學(xué)科館員制度，不僅對于服務(wù)水平有所提升，深化信息服務(wù)的層次，更加提高了文獻(xiàn)館藏資源的使用效率及建設(shè)質(zhì)量。
3.完善績效考核及評估機(jī)制績效考核及評估，指的是依照一定的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來對館員的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對館員將來的工作行為等進(jìn)行指導(dǎo)，以促使圖書館的人力資源得以充分的利用，健康發(fā)展。考核后獎(jiǎng)懲及時(shí)，特別是對于善于創(chuàng)新、有學(xué)術(shù)研究成果，工作態(tài)度良好、業(yè)績突出的員工，根據(jù)實(shí)際情況用欠當(dāng)?shù)姆椒ńo予經(jīng)濟(jì)或者榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)所有員工的工作熱情，讓大家能夠充分發(fā)揮自己特長，促進(jìn)圖書館的各項(xiàng)工作順利開展。4.建設(shè)積極良好的圖書館文化精神圖書館文化精神是指為其特有的，在長期歷史發(fā)展過程中逐漸積淀而成，并且為大多數(shù)成員共同遵循的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德、行為規(guī)范和基本信念等的總和及其在圖書館工作中的反映。建設(shè)有一定積極主導(dǎo)儀式并且良好的圖書館文化，對于塑造良好的信息研究、信息服務(wù)形象、提升圖書館的核心競爭力，改善圖書館服務(wù)狀態(tài)，提高圖書館員個(gè)人綜合素質(zhì)具有十分重要的意義。
三、結(jié)語
由于地球村經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國的大部分領(lǐng)域已經(jīng)有了外企的入駐，外企有著標(biāo)準(zhǔn)化的管理，良好的工作環(huán)境，交稿的薪資報(bào)酬，繼而導(dǎo)致眾多人才的流失。雖然，人才流失的因素很多，但是，企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制過程中存在的問題是非常重要的影響因素。歸結(jié)起來，主要有以下幾個(gè)方面的問題：
一是沒有建立健全的激勵(lì)體系。
在人力資源管理工作中，企業(yè)需要從員工的職業(yè)生涯發(fā)展、崗位晉升和報(bào)酬激勵(lì)等各方面進(jìn)行激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，然而，當(dāng)今很多企業(yè)還沒有建立健全的激勵(lì)體系，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)幫助員工建立合理的發(fā)展目標(biāo)和晉升通道，這樣講企業(yè)與員工個(gè)人行為分隔開，企業(yè)內(nèi)耗增加，公司的工作效率得不到保障。
二是激勵(lì)形式和方法比較單一。
我國現(xiàn)在很多企業(yè)在對員工激勵(lì)方面，往往采用薪資的方式，并沒有通過紅利、股權(quán)以及獎(jiǎng)金制度運(yùn)用到激勵(lì)制度之中，同樣沒有將管理、物質(zhì)以及精神激勵(lì)相結(jié)合，沒有從工作本身對員工進(jìn)行激勵(lì)。對于員工而言，精神和物質(zhì)兩方面的激勵(lì)都是必需的，單純的物資激勵(lì)并不能很好地滿足員工的需求。在獎(jiǎng)勵(lì)過程中，沒有對員工進(jìn)行再次培訓(xùn)，沒有能夠激發(fā)員工的潛能，不符合可持續(xù)發(fā)展原理。
三是缺乏完善的考核機(jī)制，激勵(lì)未能與工作業(yè)績掛鉤。
多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)沒有和各個(gè)崗位上員工的個(gè)人突出工作業(yè)績相聯(lián)系，沒有將激勵(lì)機(jī)制與績效考核制度緊密聯(lián)系起來，出現(xiàn)了有考核沒激勵(lì)，或者是激勵(lì)與考核脫節(jié)的情況，所以，并沒有能夠很好地發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性。
四是激勵(lì)的方法尚未切合員工個(gè)體的需要。
由于很多企業(yè)對員工的激勵(lì)方式單一，尚未切合員工個(gè)體的需要。按照馬斯洛的理論，對人的需要進(jìn)行層級劃分，一般可以分為生理、安全、愛與歸屬、尊重以及最終的自我實(shí)現(xiàn)等多個(gè)層級。不同的員工個(gè)體需要不同，需要采取不同的激勵(lì)方式。
二、激勵(lì)在人力資源管理中的重大作用
（一）可以極大地提高員工的工作熱情和動(dòng)力
組織行為學(xué)理論指出，個(gè)體工作績效=能力×激勵(lì)。換句話說，兩個(gè)人能力相差不多，在這個(gè)條件下，對他們的激勵(lì)就決定了起工作效果。所以，在提高員工工作效率方面，不僅要增加他們的實(shí)力，而且還應(yīng)該在激勵(lì)方面給予政策科學(xué)的方式。通過合適的方式來對員工激勵(lì)，可以在很大程度上提高員工工作效率，提高員工工作過程中的積極主動(dòng)性，充分發(fā)揮其主管能動(dòng)性。
（二）可以營造良好的競爭環(huán)境
在良好的激勵(lì)體系中，往往伴隨著競爭的性質(zhì)，通過良好的運(yùn)作可以體現(xiàn)出比較良性的競爭環(huán)境，由于激勵(lì)的存在，員工對于周圍環(huán)境的感受就會(huì)不同，時(shí)刻處于競爭狀態(tài)，可以將工作過程中的壓力向工作動(dòng)力進(jìn)行轉(zhuǎn)換，同時(shí)，在自身提高方面也能夠發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。
（三）可以最大限度地挖掘人的潛力，合理配置人力資源
通過美國威廉?詹姆士教授的研究，可以了解到一旦失去激勵(lì)機(jī)制，每個(gè)人能夠發(fā)揮其自身具備潛力的兩到三成，但是，在有激勵(lì)的情況下，而且激勵(lì)運(yùn)作合理，起潛力的九成左右就可以發(fā)揮出來。通過這個(gè)研究可以了解到，在潛力發(fā)掘方面，激勵(lì)具有重要的作用。
（四）可以有效地穩(wěn)定人才隊(duì)伍，防止人才流失
企業(yè)發(fā)展的根本在于人才，人盡其才是用人之道。建立科學(xué)合理的激勵(lì)體系，同時(shí)為企業(yè)員工量身定做一整套系統(tǒng)化的成長學(xué)習(xí)和晉升通道，提高企業(yè)各員工與公司管理層的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，企業(yè)員工的歸屬感要加強(qiáng)，這樣能夠提高他們對于企業(yè)的忠誠度，提升企業(yè)的行業(yè)地位，繼而能夠增加員工的榮譽(yù)感，同時(shí)還能夠外向吸收優(yōu)秀人才。因此，人力資源建立的科學(xué)系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。
三、建立與完善企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制
（一）結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制
員工行為的動(dòng)力在很大程度上與個(gè)人目標(biāo)和利益有關(guān)。在目標(biāo)確定過程中，與企業(yè)存在相同點(diǎn)也有差別，如果兩者目標(biāo)相背離，就會(huì)影響企業(yè)前進(jìn)。建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，使它能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就需要分析當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能有針對性地設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對人力資源的需求是不同的，我們要貼近實(shí)際，通過激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展需求相一致，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。
（二）樹立競爭意識(shí)，完善績效考核機(jī)制
競爭就足個(gè)體或集體為達(dá)到同一目標(biāo)而開展的一種互相對抗、互相促進(jìn)活動(dòng)。
對于具體的操作過程，一定要體現(xiàn)公平公正原則，要有相應(yīng)的監(jiān)督體制進(jìn)行配套，競爭存在的價(jià)值就是對各種有差別的方法進(jìn)行對比，最終選擇最優(yōu)者。要培養(yǎng)員工合理的競爭意識(shí)，就要不斷完善績效考核機(jī)制，讓員工的工作業(yè)績得到公開的、公平的、公正的評價(jià)，為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)。同時(shí)也讓考核優(yōu)秀的員工及時(shí)得到相應(yīng)的激勵(lì)，使得員工的積極行為被強(qiáng)化和延續(xù)下去，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)掘員工的潛能，不斷開拓工作新局面。
（三）實(shí)施激勵(lì)要選擇合適的激勵(lì)手段和方法
在人力資源管理中，首先，要對激勵(lì)方法進(jìn)行熟練運(yùn)用，其次，在運(yùn)用過程中要懂得靈活變通，再次，要能夠有效結(jié)合各種有效的激勵(lì)辦法，以發(fā)揮激勵(lì)的最佳功效。在實(shí)施激勵(lì)過程中，人力資源管理者要能夠?qū)ο率黾?lì)方法進(jìn)行靈活運(yùn)用。
1.物質(zhì)激勵(lì)。所謂的物資激勵(lì)，指的就是報(bào)仇，通過經(jīng)濟(jì)角度，滿足員工的安全和生理需要，這是一種重要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方法。在心理層面而言，報(bào)酬是其社會(huì)地位和尊嚴(yán)的體現(xiàn)，在一定程度上，是其個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的體現(xiàn)。員工工作的主要原因在于希望獲得物質(zhì)方面的報(bào)酬。因此，建立科學(xué)的薪酬體系，能夠起到良好的激勵(lì)作用。
2.環(huán)境激勵(lì)。舒適的工作環(huán)境能夠提高工作興趣，能夠改善工作氛圍，進(jìn)而提高企業(yè)的工作績效。環(huán)境包括物理環(huán)境和人際環(huán)境，創(chuàng)建和諧友愛的人際環(huán)境的前提在于構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)文化在員工凝聚力提高方面具有重大作用。企業(yè)建立的科學(xué)文化只有能夠包容所有員工的個(gè)人價(jià)值的時(shí)候，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力，也才能夠讓員工具有強(qiáng)烈的歸屬感和奮斗欲望。為了確保激勵(lì)機(jī)制能夠順利施行同時(shí)能夠起到良好的效果，在執(zhí)行和制定過程中，一定要體現(xiàn)出公平公正的原則，對員工的個(gè)人價(jià)值進(jìn)行體現(xiàn)，營造良好的工作學(xué)習(xí)氛圍。
3.管理激勵(lì)。對于管理機(jī)制，主要有兩方面的體現(xiàn)，第一，考評體系要科學(xué)，要能偶將考評與激勵(lì)制度相結(jié)合，獎(jiǎng)罰機(jī)制要能夠真正體現(xiàn)，這樣才能夠提高員工工作積極性；第二，企業(yè)在發(fā)展過程中，進(jìn)行的各項(xiàng)制度建設(shè)都可以通過邀請員工加入，來提高他們的主人翁意識(shí)，能夠感覺到自己在企業(yè)中存在的意義，并且會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，這樣才能夠讓員工充分感受到個(gè)人與企業(yè)在利益上的高度統(tǒng)一。
4.發(fā)展激勵(lì)。發(fā)展激勵(lì)的手段之一，是要運(yùn)用好培訓(xùn)、宣傳的方法使激勵(lì)產(chǎn)生延續(xù)性。從本質(zhì)而言，培訓(xùn)的過程也是通過文化進(jìn)行激勵(lì)的過程，在先進(jìn)企業(yè)管理中，通過培訓(xùn)的方式進(jìn)行員工激勵(lì)是非常常見的方法。一些企業(yè)，往往通過邀請培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，確保員工自身獲得更好更多的技能，繼而能夠再次為企業(yè)服務(wù)。通過培訓(xùn)，企業(yè)員工會(huì)產(chǎn)生新的思想、學(xué)會(huì)新的技能，讓人力資源增了值，使激勵(lì)作用得以延續(xù)和輻射。為了提高激勵(lì)效果，還需要對企業(yè)宣傳工作進(jìn)行強(qiáng)化，要能夠樹立典型的優(yōu)秀激勵(lì)對象，通過對其事跡的宣傳，來達(dá)到見賢思齊的效果。凡是，就能夠起到警示的效果。
總之，激勵(lì)手段與方法的選擇，要充分考慮員工的需要與性格特征，同時(shí)也要與崗位的任職條件相匹配。在人力資源管理中，我們可以在選擇合適的激勵(lì)辦法之前做好詳盡的員工需求、價(jià)值觀和氣質(zhì)等方面的調(diào)查，對于不同類別的員工采取不同的激勵(lì)方法。譬如對于生理需要強(qiáng)烈的員工更多地給予物質(zhì)激勵(lì)，對于愛和歸屬需要強(qiáng)烈的員工給予環(huán)境激勵(lì)和管理激勵(lì)，對于價(jià)值觀多元化的員工，就要多種激勵(lì)辦法結(jié)合起來使用。只有切合員工個(gè)體需要的激勵(lì)方法，才能夠讓員工最大限度的發(fā)揮自己的才能，主動(dòng)投入到工作之中。
微軟的推薦機(jī)制
微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)。微軟有將近40％的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。
當(dāng)開發(fā)美國以外的市場時(shí)，微軟寧愿起用當(dāng)?shù)氐娜?，而不愿從總部派人。因?yàn)槲④浾J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜瞬帕私猱?dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導(dǎo)者評估條例，它包括“管理組織的健康細(xì)則”，各地的員工就是通過細(xì)則上列出的19條標(biāo)準(zhǔn)，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目標(biāo)等，對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這樣便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲?！彼麖?qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識(shí)界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會(huì)，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。
沃爾·馬特的內(nèi)部選才
認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇 ⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。
1.1開發(fā)培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲機(jī)制落后
目前我國事業(yè)單位的人力資源管理對于人才的開發(fā)培訓(xùn)相對薄弱，獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全。就人員的開發(fā)培訓(xùn)而言，進(jìn)入事業(yè)單位的人員一般是經(jīng)過統(tǒng)一組織的筆試和面試后方可錄用，但是這種選聘機(jī)制存在弊端，就是事業(yè)單位無法全面了解應(yīng)試者的綜合素質(zhì)，選聘上的人員不一定與本崗位的崗位需求相吻合。一經(jīng)錄用，新進(jìn)人員基本是向老員工學(xué)習(xí)，采用傳統(tǒng)的“師帶徒”的形式進(jìn)行人才培養(yǎng)，沒有其他的系統(tǒng)性的培訓(xùn)規(guī)劃。還存在由于老員工也沒經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，其知識(shí)水平也有限，所能傳授給“徒弟”的專業(yè)技能相對也比較少。這樣長期下去，就導(dǎo)致惡性循環(huán)，事業(yè)單位的工作人員隊(duì)伍進(jìn)步速度緩慢，跟不上社會(huì)發(fā)展的腳步，從而影響事業(yè)單位的整體的工作效率。就事業(yè)單位的獎(jiǎng)懲機(jī)制而言，事業(yè)單位還沒有系統(tǒng)的考核方案，存在薪資與勞動(dòng)量不匹配等問題，獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全。
1.2現(xiàn)代人力資源管理觀念缺乏
目前我國的事業(yè)單位對于人力資源管理的認(rèn)識(shí)還不是很充分，很多事業(yè)單位單純的將人力資源管理的職能當(dāng)成僅僅是人事檔案管理、薪酬發(fā)放者等，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理是一個(gè)完整而又復(fù)雜的系統(tǒng)，對人力資源管理對事業(yè)單位的作用預(yù)估不足。受傳統(tǒng)觀念的影響，部分事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者將精力主要放在單位的日常事物中，對人力資源管理的關(guān)注度低。人力資源管理的主觀能動(dòng)性差，不能發(fā)揮人力資源管理的管理優(yōu)勢。并且事業(yè)單位的人力資源管理隊(duì)伍缺少專業(yè)的、了解人力管理知識(shí)的專業(yè)人才，在這樣的條件下，即使單位領(lǐng)導(dǎo)重視，也無法發(fā)揮人力資源管理的效能，導(dǎo)致事業(yè)單位的人力資源管理創(chuàng)新力差。
2我國事業(yè)單位人力資源管理創(chuàng)新
2.1加快推進(jìn)人事制度改革
事業(yè)單位人力資源管理要想改革，首先需要事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，要求并幫助事業(yè)單位搞好人力資源管理工作。給事業(yè)單位的人力資源管理提供信息支持，指明社會(huì)發(fā)展方向，明確事業(yè)單位對人才發(fā)展的需求。事業(yè)單位需要不斷對人力資源管理模式進(jìn)行創(chuàng)新探索，加快推進(jìn)人事制度改革，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)事業(yè)單位平穩(wěn)發(fā)展。具體可以從對人才的重視、對人才的培養(yǎng)規(guī)劃上來開展。
2.2創(chuàng)新人力資源管理方式
現(xiàn)代社會(huì)是電子時(shí)代的社會(huì)，電子時(shí)代的到來，商務(wù)交易、信息管理等都可以通過電子軟件來實(shí)現(xiàn)。同樣，事業(yè)單位的人力資源管理也可以借助電子信息技術(shù)來進(jìn)行創(chuàng)新管理。事業(yè)單位的人力資源管理應(yīng)用現(xiàn)代化的電子辦公軟件可以提高管理效率、增加管理的智能性。要想實(shí)現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新，應(yīng)用現(xiàn)代化軟件就需要人力資源管理人員熟練掌握其使用。借助先進(jìn)的軟件進(jìn)行人力資源管理，是提升組織工作效率的重要辦法。
2.3結(jié)合崗位的需要來進(jìn)行人員的引進(jìn)和管理
傳統(tǒng)的事業(yè)單位在選人用人上“靠門路，找關(guān)系”的現(xiàn)象比較多，因人設(shè)崗，造成了事業(yè)單位組織機(jī)構(gòu)臃腫，這種現(xiàn)象的存在大大打擊了單位內(nèi)高素質(zhì)人員的工作積極性，給事業(yè)單位的發(fā)展帶來了一定的阻力。新時(shí)期人力資源管理的改革中，要避免上述現(xiàn)象的發(fā)生，崗位設(shè)定需要按照事業(yè)單位的實(shí)際工作需求進(jìn)行，不可因人設(shè)崗，要做到以崗位為考慮重點(diǎn)，而不是人是主要考慮因素。
2.4創(chuàng)新人力資源管理內(nèi)容
所謂創(chuàng)新事業(yè)單位人力資源管理內(nèi)容就是從根本上調(diào)動(dòng)單位員工的積極性，激發(fā)人才的拼搏斗志，發(fā)揮出人的最大作用。
（1）明確事業(yè)單位的發(fā)展方向
人力資源管理的努力方向要與組織的目標(biāo)保持高度一致，進(jìn)一步做好人力資源管理的整體規(guī)劃，制定崗位職責(zé)等，圍繞目標(biāo)全面開展人力資源能管理工作。
（2）在人力資源招聘與配置環(huán)節(jié)
需要制定適宜的聘用制度，適當(dāng)擴(kuò)大選拔范圍，這樣有利于優(yōu)秀人才可以進(jìn)入到事業(yè)單位的人才隊(duì)伍中。同時(shí)選拔要講求公開、公正、透明的原則。在人員配置過程中，要在滿足崗位需求的情況下，關(guān)心人員的個(gè)人感受與發(fā)展，最大限度的激發(fā)崗位職員的工作投入度，為事業(yè)單位人才隊(duì)伍提高工作力奠定基礎(chǔ)。
（3）事業(yè)單位的人力資源管理，需要配合相應(yīng)的培訓(xùn)宣傳才能發(fā)揮最大作用。
（4）要加大績效考核力度
營造良好的績效考核實(shí)施環(huán)境，徹底改變當(dāng)前事業(yè)單位績效考核走走過場、流于形式的現(xiàn)狀。首先，要明確績效考核管理的戰(zhàn)略意義，樹立科學(xué)績效管理的理念。事業(yè)單位人力資源管理人員必須在新形勢下從思想觀念上正確認(rèn)識(shí)績效考核的價(jià)值和意義。其次，要明確績效考核的原則，最大程度發(fā)揮事業(yè)單位內(nèi)部系統(tǒng)和崗位的積極性與創(chuàng)造力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決工作中出現(xiàn)的問題。再次，要建立科學(xué)有效的績效考核體系，建立和完善人員、組織聯(lián)動(dòng)機(jī)制，建立績效規(guī)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效評估、績效回顧五個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合的科學(xué)規(guī)范績效管理體系。最后要強(qiáng)化系統(tǒng)化全過程全方位的績效考核培訓(xùn)。
3結(jié)束語
關(guān)鍵詞:石化企業(yè);人力資源管理;策略
隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭實(shí)際上指的就是對人才資源的競爭，企業(yè)的人才培養(yǎng)、管理活動(dòng)將直接決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與未來發(fā)展。在石化企業(yè)中，因其自身具有極高的壟斷性，這使得其存在平均主義這一建設(shè)弊端。隨著我國石化企業(yè)體制改革活動(dòng)的深入開展，石化企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，建立高效且穩(wěn)定的人才管理機(jī)制，提高對企業(yè)人力資源的使用效率，促使自身的市場競爭力能夠得到有效保障。
1石化企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1．1人力資源結(jié)構(gòu)不合理
在一般情況下，石化企業(yè)所使用的是對員工的定員發(fā)展，即通過設(shè)定工作指標(biāo)，來安排員工參與工作，這使得一些項(xiàng)目中存在著大量的無用定員，造成了勞動(dòng)成本的一味增加，同時(shí)，企業(yè)本身的技術(shù)水平未能因此得到提高，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。具體表現(xiàn)，即是通用性員工的數(shù)量過多，而掌握專業(yè)技術(shù)的員工數(shù)量較少，無法做到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的高校開展，也做不到對市場經(jīng)濟(jì)的有效適應(yīng)。久而久之，企業(yè)的發(fā)展矛盾也就會(huì)愈加激化，最終，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)勞動(dòng)力提高與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的開展顯得是步履維艱。
1．2未能建立起行之有效的激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)員工的工作表現(xiàn)在很大程度上地受其自身的激勵(lì)機(jī)制影響，當(dāng)機(jī)制本身能夠做到高效穩(wěn)定的時(shí)候，企業(yè)將可以更加有效地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。其中，石化企業(yè)的薪酬激勵(lì)，因缺乏量化考評體系，不能綜合反映職工的個(gè)人技能、努力程度及工作績效差別，造成職工存在相對薪酬不公平感。個(gè)別石化企業(yè)激勵(lì)對象面較窄，可能存在某個(gè)職工因?yàn)槠淠硞€(gè)較突出的貢獻(xiàn)或行為，獲得了幾乎所有設(shè)立的榮譽(yù)，這對其他長期以來默默努力工作的職工的工作積極性影響較大。有個(gè)別石化企業(yè)的非物質(zhì)激勵(lì)對象一般較集中在中層管理人員，并且存在固定人員常年包攬某項(xiàng)榮譽(yù)稱號，這會(huì)導(dǎo)致那些工作積極且有巨大開發(fā)潛能的實(shí)干型職工的工作積極性和效率下降。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，石化收稿日期:2015－12－31作者簡介:尹玉坤(1982－)，女，山東曹縣人，高級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)在青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工作。企業(yè)薪酬實(shí)行同崗?fù)曛?，沒有強(qiáng)調(diào)人的能力區(qū)別、業(yè)績區(qū)別、薪酬區(qū)別，導(dǎo)致職工“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”，難以激發(fā)職工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
1．3部分企業(yè)人才流失嚴(yán)重
部分石化企業(yè)由于缺乏激勵(lì)性，一些員工認(rèn)為其個(gè)人的薪資所得與其的發(fā)展與其之間存在偏差，受經(jīng)濟(jì)利益以及其他因素的影響下，其對石化企業(yè)本身的依賴程度、認(rèn)可程度也就會(huì)降低，進(jìn)而導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。
1．4存在培訓(xùn)活動(dòng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
有的企業(yè)對職工的培訓(xùn)缺乏科學(xué)分析與定位，培訓(xùn)多停留在形式層面上，針對性和目標(biāo)性不強(qiáng)，因此結(jié)果往往是事倍功半，喪失了培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)性意義。
2解決石化企業(yè)人力資源管理問題的對策
2．1實(shí)行多崗位或輪崗鍛煉的人力資源管理模式
多崗或輪崗鍛煉能讓職工拓寬工作思路、減少長期單崗工作疲乏感、激發(fā)創(chuàng)新精神和工作潛能、增強(qiáng)分析處理問題能力、有助于職工找到最佳工作崗位。多崗或輪崗鍛煉的人力資源管理模式，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)復(fù)合型人才、鍛煉企業(yè)儲(chǔ)備人才、提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和協(xié)作精神，有利于企業(yè)知識(shí)管理和技術(shù)的更新，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。
2．2配置三支人才隊(duì)伍，推進(jìn)各層級人才穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展
石化企業(yè)的三支人才隊(duì)伍即經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和技能操作人才。青島石化公司的實(shí)踐證明，暢通三支人才隊(duì)伍發(fā)展通道，是解決石化企業(yè)人才工作“瓶頸”制約、增強(qiáng)人才機(jī)制活力的關(guān)鍵所在。首先，三支人才隊(duì)伍配置要合理，構(gòu)成比例要合理協(xié)調(diào)。石化企業(yè)因?yàn)槠渖a(chǎn)的特殊性，培養(yǎng)一個(gè)骨干人員投入成本巨大，如果不能合理管理運(yùn)用高層次培訓(xùn)和引進(jìn)的“高、精、?！比瞬?，將會(huì)引發(fā)石化企業(yè)人才的閑置或流失，有可能在職工中造成負(fù)面的影響。其次，要控制三支人才隊(duì)伍中高、中、低的比例，提升中級人才的比例。
2．3強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制
2．3．1推行個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制
馬斯洛的層次需要理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為人類的需要是從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展，并且當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵(lì)作用。激勵(lì)源于需求，不同職工的主導(dǎo)需求不同，且同一職工在不同時(shí)期的主導(dǎo)需求也不同。企業(yè)可以調(diào)查分析各層次各類型職工的需求，根據(jù)其主導(dǎo)性需要而采取針對性的激勵(lì)方式，讓職工從內(nèi)心切實(shí)感受到受激勵(lì)，從而更加努力工作。
2．3．2實(shí)行彈性的薪酬激勵(lì)
國際上著名的“二八定律”，也成“帕累托法則”，其基本內(nèi)容“二八管理法則”即:企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)職工，以提高企業(yè)效率。20%的骨干力量和80%的普通職工的需求是各有側(cè)重的。20%的骨干力量對個(gè)人的收入和職務(wù)晉升有較高的價(jià)值取向，即較側(cè)重于結(jié)果公正性，80%普通職工自我定位不高，較側(cè)重于程序公正性和交往公正性。因此，企業(yè)可以根據(jù)兩個(gè)群體的價(jià)值取向側(cè)重不同，在薪酬上應(yīng)該有所不同。對于20%骨干力量，可以根據(jù)其責(zé)任的大小、業(yè)績的好壞、能力的強(qiáng)弱實(shí)行靈活的薪酬制度。而在80%普通職工中實(shí)行相對固定的崗位工資加效益獎(jiǎng)勵(lì)。石化企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)性強(qiáng)，對于科技人員可實(shí)行職稱補(bǔ)貼和創(chuàng)新發(fā)明成果獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。
2．4建立彈性的人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制
青島石化公司在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊(duì)伍中推行競爭性選拔工作機(jī)制，通過看得見、摸得著的方式，將人力選拔工作擺到桌面，使人才選聘用工作在陽光下運(yùn)行，通過公開、公平、競爭、擇優(yōu)的方式，使那些有能力、有業(yè)績、德才兼?zhèn)?、群眾信任的?yōu)秀人才脫穎而出，在好中選優(yōu)，優(yōu)中選強(qiáng)，營造良好的公平競爭環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)三支人才隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性，讓所有職工都能看到前途和希望。
2．5強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)
培訓(xùn)是石化企業(yè)培養(yǎng)人才、增加人才的重要手段。人力資源管理部門在實(shí)施培訓(xùn)教育過程中，不僅僅只注重職工的眼前技術(shù)理論的補(bǔ)差學(xué)習(xí)，更應(yīng)注重立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，通過培訓(xùn)教育，有效地推進(jìn)企業(yè)和個(gè)人共同成長發(fā)展。建立完善科學(xué)規(guī)范的培訓(xùn)制度。在培訓(xùn)內(nèi)容上，既要注重專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn)，又要注重管理能力的培養(yǎng)，加強(qiáng)綜合性人才的培訓(xùn)，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的人才支撐。
3結(jié)語
人力資源管理工作是石化企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性、體系化工作，如何提高石化企業(yè)人力資源開發(fā)和利用效率，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和管理理論等進(jìn)行探索，才能形成卓越高效的人力資源管理體系，這樣企業(yè)才能在未來市場發(fā)展中更具競爭力。
作者:尹玉坤 單位:青島科技大學(xué)
參考文獻(xiàn):
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［3］汪克夷，等．管理學(xué)(第五版)［M］．大連理工大學(xué)出版社，2012．
（一）勞動(dòng)組織管理
傳統(tǒng)項(xiàng)目部、工程隊(duì)和工班組的管理模式，其直線職能式勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)造成了職能層級多，勞動(dòng)組織運(yùn)作成本高。另外，由于施工任務(wù)的不均衡性，造成了勞動(dòng)力的供求矛盾。解決對策：成立勞務(wù)公司，管理層與作業(yè)層分離，減少管理層次，解決勞動(dòng)力供求矛盾。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)直線職能式的勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)為扁平結(jié)構(gòu)，減少管理層次。勞動(dòng)組織之間平等，橫向聯(lián)系密切，人員彈性變動(dòng)。各類人員不以員工勞動(dòng)關(guān)系為關(guān)鍵要素，而應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目工程需要為主。項(xiàng)目部與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包協(xié)議，改變項(xiàng)目部管理層和作業(yè)層之間的行政隸屬關(guān)系為經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系。減少管理層次，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，自主分配，自負(fù)盈虧。這樣，有利于項(xiàng)目管理層集中更多的精力和時(shí)間優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)、加強(qiáng)成本管理、控制安全質(zhì)量、加快工程進(jìn)度、提高合同履約能力。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力彈性供給，解決勞動(dòng)力供求矛盾。由于施工任務(wù)不均衡，勞動(dòng)力需求不穩(wěn)定，客觀上要求作業(yè)層應(yīng)有一個(gè)靈活多變的空間。成立勞務(wù)公司后管理層與作業(yè)層分離，項(xiàng)目部可以按照工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律和施工需要有序地向勞務(wù)公司引進(jìn)樁基操作工班組、鋼筋工班組、架子工班組等，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力彈性供給。兩層分離后，作業(yè)層人員不但能夠在原主體企業(yè)獲得工作機(jī)會(huì)，還可以參與主體企業(yè)之外單位的工程項(xiàng)目，人力資源得到充分有效利用。
（二）勞動(dòng)關(guān)系管理
因自有職工的勞動(dòng)關(guān)系屬于公司管理，這里僅討論外聘人員和勞務(wù)人員勞動(dòng)關(guān)系問題。由于鐵路施工企業(yè)工程一般地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，自然氣候惡劣，工作時(shí)間長、工資待遇缺乏外部競爭性，導(dǎo)致人員流失較大。同時(shí)，由于鐵路施工單位項(xiàng)目基本都已經(jīng)完成向管理型項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型，因此項(xiàng)目往往缺乏足夠的人力資源，上級人事部門也不一定能給予有力的支持。所以項(xiàng)目必須自籌對策，依靠熟人推薦和本地招募等。在招聘過程中會(huì)出現(xiàn)因不完全了解應(yīng)聘人品行情況，容易出現(xiàn)身體素質(zhì)、品德能力不符要求的情況，從而出現(xiàn)管理隱患。解決對策：加強(qiáng)人事背景調(diào)查，依法依規(guī)堅(jiān)持原則。項(xiàng)目人資在招聘過程中必須進(jìn)行背景調(diào)查，特別是個(gè)人真實(shí)身份信息（年齡是否超標(biāo)、戶口及身份證信息是否偽造）、無犯罪記錄證明及介紹人對其品行的了解情況和提供擔(dān)保。因某些個(gè)人原因，項(xiàng)目員工會(huì)出現(xiàn)離職行為。在對待離職人員手續(xù)辦理方面，要做好相應(yīng)調(diào)查清理工作，包括離職原因、是否有欠款、是否有損害項(xiàng)目利益的行為，是否按審批程序辦事、是否手續(xù)齊全等；對于請長假或是不正常離崗情況要及時(shí)溝通掌握，待員工正式上崗或提出合理事由后按規(guī)定程序辦理相應(yīng)手續(xù)，以保證項(xiàng)目利益不受損害。建立班組勞務(wù)分包是中國中鐵近兩年采用的新型承包和管理模式，這就需要項(xiàng)目在實(shí)踐中摸索前進(jìn)、積累經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照上級相應(yīng)文件規(guī)定辦理各項(xiàng)事務(wù)。必須要求勞務(wù)班組員工入場手續(xù)齊全、施工作業(yè)資格證件完備，對于特殊作業(yè)工種必須要求具備有效特種作業(yè)資格證，協(xié)助項(xiàng)目安質(zhì)部做好安全教育培訓(xùn)上崗工作。班組負(fù)責(zé)人需要及時(shí)提供所有員工真實(shí)身份信息，以便項(xiàng)目部為其建立工傷保險(xiǎn)。項(xiàng)目人資需要定期抽查是否有工資拖欠等情況發(fā)生，做好資料收集和調(diào)查取證，必要時(shí)提請項(xiàng)目部采取嚴(yán)厲措施以保證工人工資的順利發(fā)放。項(xiàng)目要樹立正確的管理觀念，嚴(yán)禁以包代管、以罰代管，將班組勞務(wù)職工當(dāng)作自有職工來管理，切實(shí)做好各項(xiàng)保障工作，避免勞務(wù)糾紛和工傷事件。班組勞務(wù)職工的工傷保險(xiǎn)必須強(qiáng)制建立并按期足額繳納，一旦發(fā)生工傷事故必須及時(shí)治療并申報(bào)理賠，最大限度地保證職工人身權(quán)益和企業(yè)的利益不受損失。另外，班組勞務(wù)結(jié)算需按照正規(guī)程序辦理，杜絕因中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而產(chǎn)生損失。
（三）人工成本控制
項(xiàng)目從投標(biāo)降造、征地拆遷、自然災(zāi)害及業(yè)主提前工期等多重因素影響，人工成本管控往往壓力巨大。對策：項(xiàng)目應(yīng)結(jié)合工程實(shí)際，適時(shí)調(diào)整人工費(fèi)指標(biāo)，動(dòng)態(tài)控制人工成本。定期進(jìn)行人工成本預(yù)測及分析，按照項(xiàng)目部的要求組織人工費(fèi)成本統(tǒng)計(jì)和預(yù)測，分析問題原因并調(diào)整和制定下一步的人工費(fèi)發(fā)放計(jì)劃。尋找人工費(fèi)超支的彌補(bǔ)辦法：1.組織相關(guān)資料向業(yè)主方索賠因工期拖延等發(fā)生的人工成本；2.依據(jù)上級相關(guān)政策爭取調(diào)整人工費(fèi)指標(biāo)；3.根據(jù)上級政策采用部分業(yè)主獎(jiǎng)勵(lì)來彌補(bǔ)人工費(fèi)成本缺口。根據(jù)工程進(jìn)度情況及時(shí)督促上級人事部門調(diào)離富余人員以節(jié)約人工成本，科學(xué)合理分配項(xiàng)目人力資源。根據(jù)相應(yīng)管理規(guī)定考核人工費(fèi)超支部門的相關(guān)責(zé)任人。
（四）績效考核管理
項(xiàng)目當(dāng)前主要存在著績效考核目的定位偏差，業(yè)績指標(biāo)與項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)不相一致，缺少績效溝通與反饋等問題。解決對策：明確項(xiàng)目績效考核的目的，促使項(xiàng)目整體績效循環(huán)提升。準(zhǔn)確定位項(xiàng)目績效考核的目的。把項(xiàng)目員工薪酬、培訓(xùn)和晉升與績效考核結(jié)合起來，只是保證績效考核能起作用的重要手段，而不是績效考核的目的。提高員工的素質(zhì)和能力，幫助員工改進(jìn)工作績效，進(jìn)而達(dá)到提升項(xiàng)目整體績效，才是績效考核的真正目的。因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效的形成過程。作為績效考核主體的人資主管應(yīng)隨時(shí)觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。只有人資主管切實(shí)地關(guān)注績效的持續(xù)改進(jìn)，才能保證項(xiàng)目績效的循環(huán)提升。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與項(xiàng)目的施工生產(chǎn)目標(biāo)相一致?？冃Э己说淖罱K目的是提升項(xiàng)目整體績效，這就決定了績效考核應(yīng)該關(guān)注項(xiàng)目的本身，業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與項(xiàng)目的施工生產(chǎn)任務(wù)相一致。在業(yè)績指標(biāo)的擬定過程中，應(yīng)將項(xiàng)目的施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)逐層分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，使項(xiàng)目中每個(gè)職位被賦予施工生產(chǎn)的必要崗位職責(zé)。這就要求每個(gè)部門主管針對部門不同崗位的員工建立個(gè)性化的業(yè)績指標(biāo)，承擔(dān)項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)相關(guān)部分的責(zé)任，將員工的行為引向項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)方向。只有當(dāng)員工努力的方向與項(xiàng)目施工生產(chǎn)目標(biāo)一致時(shí)，項(xiàng)目的整體業(yè)績才可能提高，才能體現(xiàn)出績效考核的價(jià)值。健全績效溝通和反饋機(jī)制?？冃Э己酥笜?biāo)的制定，需要與員工進(jìn)行溝通討論，使員工能夠接受并達(dá)成共識(shí)；績效改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，上級主管一旦發(fā)現(xiàn)員工績效出現(xiàn)問題，就應(yīng)該及時(shí)與員工溝通討論，追溯問題存在的根源，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，讓員工個(gè)人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高；考核結(jié)果要及時(shí)反饋，這樣，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的問題，了解自己的長處和不足，并在未來的工作中揚(yáng)長避短，使績效循環(huán)提升。
（五）員工培訓(xùn)
項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)繁重，往往僅滿足于持證上崗需求。員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。多數(shù)對項(xiàng)目員工培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，滿足于項(xiàng)目業(yè)主驗(yàn)收的需要，沒有給員工提供多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更不用說將培訓(xùn)貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)過程，導(dǎo)致員工自身素質(zhì)不能適應(yīng)項(xiàng)目的施工生產(chǎn)的需求。解決對策：組織多樣化的項(xiàng)目員工培訓(xùn)形式，提高員工的知識(shí)與技能。培訓(xùn)既是加強(qiáng)員工對項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)了解，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，積極儲(chǔ)備人才，增強(qiáng)鐵路施工企業(yè)未來競爭實(shí)力的重要手段。項(xiàng)目應(yīng)有計(jì)劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓(xùn)。多舉辦各類專業(yè)培訓(xùn)，切實(shí)保證廣大專業(yè)技術(shù)人員不斷更新知識(shí)。由項(xiàng)目各職能部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行授課，以互動(dòng)形式，將項(xiàng)目工程施工期間存在的問題進(jìn)行深入探討；推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，達(dá)到節(jié)約工程成本、提高施工質(zhì)量，并積極鼓勵(lì)企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員參加社會(huì)注冊類或職稱類考試，取得職稱、資格的管理和技術(shù)人員給予發(fā)放津貼。促進(jìn)項(xiàng)目員工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)、拿證書的積極性，形成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。通過以上各種形式的培訓(xùn)，充實(shí)員工的知識(shí)儲(chǔ)備，提高員工的綜合能力。
（六）項(xiàng)目員工隊(duì)伍建設(shè)及文化塑造
項(xiàng)目是鐵路施工企業(yè)的基層陣地，項(xiàng)目人資文化亦是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分。員工隊(duì)伍是否凝心聚力、互助互愛將決定項(xiàng)目的成敗。這些都不是項(xiàng)目有形化建設(shè)精致的裝飾品或口號，而是應(yīng)當(dāng)給予足夠重視的重要課題。由于以前項(xiàng)目重施工生產(chǎn)任務(wù)完成，對員工自我實(shí)現(xiàn)需求的關(guān)注還不夠，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，員工的歸屬感不強(qiáng)。解決對策：建立長效機(jī)制，激發(fā)項(xiàng)目員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。物質(zhì)激勵(lì)。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值感。項(xiàng)目應(yīng)按照本工程的實(shí)際效益情況，制定出對員工有激勵(lì)性的薪酬。一是合理拉開薪酬差距，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責(zé)權(quán)限高低、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任大小的原則。二是關(guān)注生產(chǎn)一線和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，薪酬政策向這些崗位傾斜，使員工愿意到苦、臟、累的崗位工作。三是將績效考核與薪酬掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明。精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)雖然是一種十分有效的激勵(lì)手段，但隨著社會(huì)的發(fā)展，員工對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也有所改變，特別是項(xiàng)目一些骨干工程技術(shù)人員，僅靠物質(zhì)激勵(lì)手段已經(jīng)難以滿足他們的需要，他們更注重社會(huì)、集體的認(rèn)同感以及精神上的滿足。因此鐵路施工企業(yè)應(yīng)注意從其他方面對項(xiàng)目員工進(jìn)行激勵(lì)。具體可采取參與激勵(lì)、認(rèn)同激勵(lì)和關(guān)心激勵(lì)等方式。讓有作為的青年人才去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)部門、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，提升他們的成就感，使他們對未來充滿信心和希望。對取得一級注冊建造師資格的工程技術(shù)人員要盡量把他們安排到大型工程和重點(diǎn)工程上去，逐步給他們壓擔(dān)子、交重任，大膽讓他們獨(dú)擋一面，給他們鍛煉和施展才華的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)。通過開座談會(huì)、個(gè)別談心等形式，了解他們的思想動(dòng)態(tài)，做到在工作上、學(xué)習(xí)上和生活上關(guān)心他們，盡力為他們辦實(shí)事、做好事，幫助他們排憂解難，使他們感受到企業(yè)這一大家庭的溫暖，從而增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感。
二、結(jié)語