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企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系分析論文

關鍵詞：戰(zhàn)略管理者,企業(yè)戰(zhàn)略,管理柔性,SMARTER,事業(yè)部式,戰(zhàn)略環(huán)境,企業(yè)培訓,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,企業(yè)生存發(fā)展,企業(yè)內部

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)與變革方向

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……HR經理經常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰(zhàn)略管理周期結束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰(zhàn)略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發(fā)揮集權式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結構方案，充分發(fā)揮分權式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發(fā)揮集權式管理與分權式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領風騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節(jié)都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進行高效、合理、恰當?shù)呐渲?，使企業(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓資源，實現(xiàn)員工培訓成效的最大化。企業(yè)培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規(guī)處罰條例等內容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突發(fā)情況處理和違規(guī)處罰條例等內容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標準推進企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突發(fā)情況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行綜合評估的方案。競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每3至5年評估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評估一次。通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評估，能夠及時發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動中的優(yōu)點和不足，激勵/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準；同時為調整、優(yōu)化各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評估的內涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標調整分析、戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對比分析、競爭對手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調整、戰(zhàn)略執(zhí)行者評審和違規(guī)處罰條例等內容。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略涵義與企業(yè)條件分析論文

摘要：中國企業(yè)成功地“走出去”是中國經濟國際化發(fā)展關鍵的一步。本文在對新形勢下“走出去”的涵義進行界定的基礎上，提出了企業(yè)“走出去”的必備條件和發(fā)展戰(zhàn)略，最后提出了成功走出去應該注意的有關問題；并論述了中國經濟經過一段國際化發(fā)展以后，中國企業(yè)“走出去”的再認識，具有一定的實踐借鑒意義。

關鍵詞：經濟國際化；走出去；發(fā)展戰(zhàn)略

加入WTO以后，中國的國內市場已經成為國際市場的一部分，于是，經濟國際化進程中的一個非對稱性的問題更加明顯地凸現(xiàn)出來，那就是，當中國降低壁壘、承擔WTO有關義務以后，外國企業(yè)(尤其是跨國公司)會不斷地進人中國市場，而中國的企業(yè)卻不能很好地利用WTO的有關規(guī)則，成功地、不斷地進入國際市場。這自然地會引起人們對中國企業(yè)“走出去”進行再思考。第一、對“走出去”的界定問題。例如，在中國經濟國際化的過程中，什么樣的國際商務活動可以被界定為“走出去”？是否任何到國外的經營活動都可以定義為“走出去”？第二、成功“走出去”應該具備的條件。在經濟不很發(fā)達的情況下，人們往往容易把“走出去”與“去西部淘金”等同起來。為了克服由于盲目“走出去”而可能帶來的不良后果，企業(yè)在“走出去”之前應該做好充分準備。第三、“走出去”的戰(zhàn)略問題。中國的經濟形勢在不斷向前發(fā)展，具備“走出去”條件的企業(yè)越來越多，越是在這樣的情況下，越應該注意對“走出去”戰(zhàn)略進行研究和合理的選擇。

一、“走出去”的涵義和企業(yè)應該具備的條件

“走出去”是中國經濟發(fā)展史上的專有名詞，是在中國經濟發(fā)展的過程中被選出來的并賦予特定涵義的專有名詞，其涵義是泛指國內企業(yè)到國外市場直接投資、開辦企業(yè)、就地生產和銷售產品的跨國商務活動。

1.“走出去”的由來“走出去”是每個國家經濟發(fā)展的必然趨勢，是國際商務活動的基礎，其發(fā)生和發(fā)展是有理論依據(jù)的。一個國家對外的經濟活動一般是從商品的進出口貿易開始的。當產品對某個國家的出口發(fā)展到一定規(guī)模、充分顯示出市場潛力時，或者在進口國對商品進口的限制較嚴格、但同時又積極吸引外國企業(yè)直接投資的情況下，就會使外國企業(yè)對該進口國進行直接投資、就地生產和銷售產品?！白叱鋈ァ钡陌l(fā)生和發(fā)展可以用鄧寧的國際生產折衷理論來解釋。按照該理論，一個國家的某企業(yè)可能具有所有權特定優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢中的一個或組合，于是，就可能在國家間發(fā)展不同形式的商務關系。

當一個企業(yè)同時具有上述3個優(yōu)勢時，就具有到國際市場進行直接投資的能力。

2.企業(yè)“走出去”應該具備的條件第一，較強的核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)核心資源滿足市場需求、適應市場變化的能力，企業(yè)的核心競爭力是由智慧競爭力、技術競爭力、制度競爭力和文化競爭力等因素構成的，產品和服務在市場中的表現(xiàn)是企業(yè)核心競爭力在市場中的綜合反映。智慧競爭力是指能夠分析研究市場形勢、制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略、及時解決企業(yè)所遇到的問題，促進企業(yè)在市場中健康發(fā)展的研究和決策能力。技術競爭力是指產品設計技術和制造技術適應市場變化的能力。隨著經濟的發(fā)展，技術越來越成為企業(yè)成功與否的最重要的決定因素之一。產品的檔次、質量、附加值等主要取決于技術的先進性、適用性等因素。制度競爭力是保證企業(yè)正常運作、按計劃完成企業(yè)既定目標的能力。制度競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)的體制和管理制度兩個方面。從某種意義上說，文化競爭力是一種潛在的凝聚力，是企業(yè)形象的基礎和促進企業(yè)核心競爭力在市場中充分發(fā)揮作用的素質條件。文化競爭力是競爭對手很難模仿的、具體體現(xiàn)在企業(yè)制度、職業(yè)道德和處事哲學等方面。

應該說，企業(yè)一經成立，就應該存在核心競爭力了，只是該企業(yè)的核心競爭力與其他企業(yè)相比有強與弱的差別。因此，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)核心競爭力是隨著市場的形勢不斷發(fā)展變化的，是與其他企業(yè)相比較而顯示其強弱的。因此，一個企業(yè)必須時時刻刻根據(jù)市場形勢的發(fā)展變化創(chuàng)造條件，促進自己核心競爭力的不斷提高。

第二，有計劃的商務活動。一般來說，“走出去”是以尋求較高的經濟效益為目的的，為此，要對“走出去”的時機、目標、實施方法等問題進行必要的可行性分析和研究，否則，是很難奏效的。韓國汽車業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模在亞洲是頗具代表性的，但是，之所以在激烈的歐美市場競爭中失手，其中最重要的原因之一就是由于沒有掌握好進入國際市場的時機，過早地與發(fā)達國家的汽車業(yè)發(fā)生了激烈的競爭。企業(yè)的計劃主要應該包括以下幾個方面的內容：(1)如何利用國內市場提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)的產品和服務一旦進入國際市場就能夠獲得成功。(2)掌握國際市場的形勢，選擇適宜的市場和時機。(3)確定預期的經濟效益指標。

既然是經濟活動，就要講經濟效益?！白叱鋈ァ庇媱澲械慕洕笜藨摪ǘ唐?、長期指標，“走出去”的結果應該受預期指標的檢驗。同時，預期指標也要隨時間的發(fā)展而發(fā)展。例如，近年來，隨著招商引資形勢的發(fā)展，一些發(fā)達國家不僅僅追求引進外資的數(shù)量，而且越來越重視利用外資的質量。例如，美國已經將用于成功購并本國企業(yè)的外資作為引進外資的金額統(tǒng)計標準。

這里所提及的條件是“走出去”的必備條件。僅從這兩項條件就可以看出，我國有相當數(shù)量“走出去”的企業(yè)是不具備條件的。

二、“走出去”戰(zhàn)略研究

企業(yè)要想做到成功地“走出去”，需要進行一系列的調查研究和可行性分析，并制訂切實可行的戰(zhàn)略。

1.“引進來”與“走出去”相結合的戰(zhàn)略2002年，東風汽車集團完成了與日產—雷諾、PSA(標志—雪鐵龍)兩大集團的緊密聯(lián)合，其中東風集團就考慮到了將來“走出去”的國際化問題，在合資中堅持對等原則。在品牌方面，東風集團在合資談判的過程中堅持保留“東風”品牌。合資企業(yè)的名稱仍然沿用“東風汽車有限公司”，商用車繼續(xù)使用“東風”品牌。在產品結構方面。無論是國內市場還是國際市場，轎車市場是最富有活力的，尤其是國內市場的潛力更大。東風汽車集團把產品結構由商用車向乘用車轉移。大力發(fā)展研發(fā)力量。東風汽車集團仍然保留著自己的研發(fā)中心，為自主研發(fā)國際化品牌創(chuàng)造條件。

可見，東風汽車集團在“引進來”的過程中注意了為“走出去”做好準備，使兩者結合起來，這個過程是需要策略和時間的。

2.主動“走出去”戰(zhàn)略所謂主動“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)自身的成長狀況和國際市場形勢的發(fā)展狀況和時機而制定和實施的“走出去”戰(zhàn)略。中國海爾公司是中國企業(yè)成功“走出去”的范例。

(1)海爾品牌的國際化是以國內市場為基礎的。海爾產品在國內市場的發(fā)展是國人家喻戶曉的。從山東青島開始生產，直到產品暢銷北京、上海大城市的市場，海爾產品的產量、銷量逐漸成為國內家電企業(yè)的第一名。海爾創(chuàng)業(yè)17年，以年均78%的速度增長，已經成長為中國的跨國公司，在世界家電生產商中排名第六。

(2)“走出去”是海爾國際化的具體目標。海爾公司是1999年提出國際化目標的。當海爾在國內市場與國內外家電企業(yè)競爭中脫穎而出的時候，也是海爾公司籌劃國際化發(fā)展的關鍵時刻。2001年8月2日，海爾公司經過一番改革，使主營家用電器生產、重點從事國際化業(yè)務的海爾電器國際股份有限公司正式成為青島海爾的第一大股東，持股比例達到29.95%，為海爾業(yè)務的國際化做好了相關的組織基礎。

海爾國際市場的主攻目標是發(fā)達國家市場，尤其是美國市場。海爾是從1999年開始開拓美國市場的，為此制定了設計、生產、制造三位一體的本土化戰(zhàn)略，利用高質量、差異化的產品打開了美國市場。海爾的產品已經進入美國10家大型連鎖店中的8個，小型冰箱在美國家電商中名列第五。

(3)海爾的服務與產品一同走向世界。為了讓海外的服務人員能夠嚴格地按照海爾公司的服務規(guī)范及時提供完善的服務，海爾公司舉辦了“國際星級服務”培訓班，并且要經過考核上崗，為海爾產品的促銷起到了積極作用，受到當?shù)乜蛻舻母叨仍u價。例如，海爾將在國內“24小時上門服務”的宗旨移植到海外，在沙特定為“45分鐘上門服務”，受到當?shù)厝说母叨荣潛P。在意大利，海爾公司上門了解空調安裝位置，提供電腦設計方案，然后安裝到位，由于好的服務，海爾空調可以賣到1600美元，并且非常熱銷。

3.借東風“走出去”戰(zhàn)略中國加入WTO以后，與其他成員一樣，除了承擔義務以外，還要根據(jù)最惠國待遇、國民待遇等原則，享受其他成員給予的優(yōu)惠、互惠待遇。隨著經濟國際化的發(fā)展，越來越多的跨國企業(yè)會到中國投資辦廠或開展加工業(yè)務，也會有越來越多的金融、咨詢等服務機構到中國開辦業(yè)務。中國的企業(yè)和金融、咨詢等服務機構應該充分利用對方國家給于我國企業(yè)和機構的優(yōu)惠條件走出去。

為此，中國應該盡快在有關方面(例如國際商會、貿促會等)的主持下建立有關的咨詢機構，對WTO成員的貿易政策進行細致的研究，以產品進口和吸引外資所涉及到的有關國家為對象，根據(jù)政策的有關情況進行分類排隊，然后對企業(yè)進行指導，使企業(yè)有的放矢地對產品出口和投資市場進行再選擇和再規(guī)劃，以便順利實現(xiàn)“走出去”的目的。

4.被動“走出去”戰(zhàn)略所謂被動“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)其在國際市場中發(fā)展的狀況，為了規(guī)避進口國的某些限制，使企業(yè)的生產和經營活動在國際市場中獲得持續(xù)發(fā)展而及時采取的“走出去”的戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略也可以叫以避限為目的的“走出去”戰(zhàn)略。

隨著中國經濟的高速發(fā)展，中國的對外貿易也獲得了迅速發(fā)展。貿易的迅速發(fā)展必然會帶來與有關國家之間的貿易分歧，受到有關國家或地區(qū)的貿易限制。

當受到反傾銷、反補貼及取消優(yōu)惠待遇等相關條件限制以后，由于進口國對原出口國產品的敏感性，都可能迫使我國企業(yè)采取被動“走出去”戰(zhàn)略，到進口國或其他允許產品進入的出口國進行投資生產，使產品繼續(xù)向原市場供應。

三、“走出去”應該注意的問題

“走出去”的目標明確以后，要制定切實可行的戰(zhàn)略，同時還應該注意一些實際問題。

1.發(fā)現(xiàn)和培育能夠“走出去”的企業(yè)顯而易見，企業(yè)是走出去的主體。只有當企業(yè)具有較強的核心競爭力，有適銷對路的產品和適合市場的服務等條件的情況下，才符合“走出去”主體的要求。有的企業(yè)在并不具有“走出去”條件的情況下走了出去，最后導致經營失敗。因此，政府有關部門應該明確概念、整理思路，利用政策支持真正有核心競爭力的企業(yè)通過國內市場的競爭盡快成熟起來，為“走出去”打好精神和物質基礎。

2.注意發(fā)展“走出去”品牌品牌是企業(yè)國際化不可缺少的招牌，發(fā)展品牌是“走出去”最重要的環(huán)節(jié)之一。沒有自己的品牌，就很難進行國際化操作。品牌不是一朝一夕就可以成功的，是需要經過長期的市場實踐培育的。與外國知名品牌相比，中國產品的品牌在理念、管理方面有很大差距，具體表現(xiàn)在：(1)產品的核心價值定位不清晰，無個性化?？蛻綦y以發(fā)現(xiàn)其獨特的品位，因此，也難以通過個性化的服務找到產品的特有的發(fā)展方向。(2)嚴重的短期行為。中國的市場是正在發(fā)展著的市場，不正當競爭、假冒偽劣的干擾無時不在。造成企業(yè)表現(xiàn)出短期行為。(3)附加值低。國際名牌產品的價值都較高，表現(xiàn)出其應有的身價。中國的品牌多半都不講身價，賣得出去才是第一位的。因此，企業(yè)之間降價競爭、外商漁翁得利，或者因價格低而被國外商家擺進地攤、或者受到反傾銷等。(4)缺乏服務意識。商品的價值有相當比例來源于服務。服務不僅可以創(chuàng)造價值、更主要的是可以及時消除消費者對產品的不信任，甚至由于消費者對服務產生依賴感后而成為你的忠誠客戶。

中國企業(yè)正在國際化發(fā)展的進程中，“走出去”是中國企業(yè)國際化發(fā)展的最重要的一步，也是中國實現(xiàn)經濟國際化最重要的基礎。因此，應該結合中國經濟的具體發(fā)展實踐，從理論、實踐等不同角度探討“走出去”的戰(zhàn)略和策略問題，以促進中國企業(yè)不斷成功地走出去，為實現(xiàn)中國經濟的國際化發(fā)展做出貢獻。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟動因分析論文

【摘要】本世紀初，我國大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)一個重要的戰(zhàn)略問題。本文從大型煤炭企業(yè)所處的外部環(huán)境和內部資源狀態(tài)入手，分析了企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動因和內部動因，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機及目標，為聯(lián)盟成功打下基礎。研究發(fā)現(xiàn)，政治與政策因素、經濟因素、社會因素和技術因素是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動因，而彌補戰(zhàn)略缺口、追求規(guī)模經濟、降低經營風險、獲得共生經濟效應和知識經濟效應是其內部動因。

【關鍵詞】大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟外部動因內部動因

我國是一個以煤炭為主要能源的國家，煤炭消費在一次性能源消費結構中長期穩(wěn)定在67%左右，煤炭行業(yè)是國民經濟發(fā)展的基礎性產業(yè)。在我國宏觀經濟形勢發(fā)展、煤炭產業(yè)政策調整的背景下，大型煤炭企業(yè)對其行業(yè)環(huán)境各要素（煤炭用戶、運輸企業(yè)、政府、市場運行規(guī)則及市場發(fā)育程度）進行了重新認識與反省，建立了與下游企業(yè)（如鋼鐵、電力等企業(yè)）、協(xié)作關系企業(yè)（如鐵運、航運及港口等企業(yè)）以及地方政府等的戰(zhàn)略協(xié)作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)面臨的一個重要戰(zhàn)略問題。那么，是什么原因促使大型煤炭企業(yè)紛紛建立戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內外部動因有哪些？本文將從大型煤炭企業(yè)的外部環(huán)境和內部因素兩個方面入手對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因進行分析，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機及目標，為聯(lián)盟成功打下基礎。

一、大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部成因

1、政治與政策因素

影響大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的政治和政策因素主要包括國家的整體形勢和有關煤炭行業(yè)的法律、法規(guī)、產業(yè)政策及長遠規(guī)劃等。

（1）中國政治穩(wěn)定，堅持以經濟建設為中心，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進程加快，國民經濟快速增長，對能源的需求旺盛，2006年就預計煤炭消耗會超過21億噸?！吨泄仓醒腙P于制定國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》指出能源產業(yè)要堅持節(jié)約優(yōu)先、立足國內、煤為基礎及多元發(fā)展，構筑穩(wěn)定、經濟及清潔的能源供應體系，建設大型煤炭基地，調整改造中小煤礦，開發(fā)利用煤層氣，鼓勵煤電聯(lián)營。該項政策既有力地支持了煤炭企業(yè)走規(guī)模經濟、持續(xù)發(fā)展的道路，同時又對煤炭企業(yè)生產提出了更高的發(fā)展要求。而2005年國務院出臺的《關于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》更加明確了煤炭集中化政策，提出大基地、大集團規(guī)劃，制定了13個煤炭生產基地規(guī)劃，形成了我國政府煤炭生產基地的戰(zhàn)略格局。

（2）國家關于煤炭行業(yè)法律法規(guī)。隨著《煤炭法》的出臺和國家對安全生產監(jiān)督力度的日益加大，煤炭行業(yè)實行了行業(yè)準入制度，無證經營被依法取締，落后生產力被依法淘汰，煤炭行業(yè)步入了良性發(fā)展軌道。國家修改了煤礦維簡費提取使用管理辦法，提高了維簡費提取標準，增設了煤礦安全費用，同時安排國債資金用于煤礦安全治理整頓和產業(yè)升級，為煤炭行業(yè)的健康發(fā)展提供了資金支持。

2、經濟因素

影響煤炭產業(yè)發(fā)展宏觀因素主要包括我國宏觀經濟增長、經濟資源和國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略等。

（1）宏觀經濟的高速運行刺激產品需求和投資需求，最終拉動煤炭市場需求增長。本世紀頭20年實現(xiàn)國內生產總值再翻兩番，預計到2010年我國國內煤炭需求在25億噸以上。我國2006年石油進口依存度已接近50%，我國石油緊缺、煤炭資源豐富的結構特點決定了發(fā)展煤化工產品的方向。世界范圍內的石油短缺導致各國紛紛將目光重新定位于煤炭，造成國際煤炭市場的需求有所增加。

（2）國家越來越關注區(qū)域經濟的發(fā)展。東部率先、中部崛起、西部開發(fā)和東北振興等區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的提出為煤炭企業(yè)提供了難得的機遇，它既為單個企業(yè)自身提供了強力支撐，又為企業(yè)的外部市場打造了良好環(huán)境。

（3）市場經濟體制的不斷完善與煤炭市場發(fā)育程度的不斷提高。在我國市場經濟完善、市場秩序規(guī)范的過程中，我國大型煤炭企業(yè)適應環(huán)境的能力逐步提高。煤炭價格在經歷多輪次改革后，市場化程度越來越高，企業(yè)經營的自主權得到制度保證。

3、社會因素

（1）豐富的勞動力資源。在我國城鄉(xiāng)“二元經濟”結構的社會背景下，煤炭企業(yè)作為農業(yè)勞動力向非農業(yè)轉移的先導產業(yè)，有著豐富的勞動力資源，這有力地支持了勞動密集型煤炭產業(yè)的發(fā)展。

（2）稀缺的鐵路運輸資源。運輸資源是形成煤炭市場的前提，鐵路運輸?shù)目焖侔l(fā)展不斷擴大著煤炭市場、促進著煤炭企業(yè)快速發(fā)展。同時，運輸資源的稀缺性又為具有區(qū)位優(yōu)勢的煤炭企業(yè)發(fā)展提供了外部支持；煤炭資源與鐵路資源的依賴性為路礦企業(yè)建立聯(lián)盟奠定了基礎。

4、技術因素

（1）大型煤炭基地先進的技術裝備，煤炭開采效率和組織管理水平的快速發(fā)展。煤炭技術裝備和管理體制的創(chuàng)新造就了產能1000萬噸/年的礦井和1億噸/年的煤炭生產企業(yè)，同時也為大型煤炭企業(yè)的發(fā)展起到了示范性和激勵性作用。

（2）煤炭潔凈煤技術以及煤變油技術、煤氣化技術的發(fā)展。新技術的發(fā)展和研究正對傳統(tǒng)的井工開采技術提出挑戰(zhàn)，增加了煤炭市場環(huán)境的不確定性。

（3）傳統(tǒng)井工開采技術相對成熟以及生產技術與管理的經驗性為擁有豐富技術資源的大型煤炭企業(yè)發(fā)揮其先導優(yōu)勢提供了技術空間。

（4）隨著深部煤層開采技術的成熟和煤礦安全技術的進步，大量難采資源的開采已成為現(xiàn)實。

（5）隨著科技水平的發(fā)展，下游行業(yè)技術進步、設備更新，煤種利用的限制被大大地突破。除同一煤種競爭外，替代性競爭也在增強。以貧瘦煤為設計煤種的電廠，可以摻燒部分無煙煤；水泥、化工和冶金等行業(yè)對于不同煤種技術的適應能力也不斷提高；配煤技術的發(fā)展、配煤能力和配煤效益的提高也給煤種間的替代提供了更大的可能，煤種替代性越來越強。

二、大型煤炭戰(zhàn)略聯(lián)盟的內部成因

1、彌補“戰(zhàn)略缺口”

“戰(zhàn)略缺口”是指競爭環(huán)境中公司的戰(zhàn)略績效目標與它靠自身資源、能力所能達到的目標之間的距離，也就是公司實施戰(zhàn)略的障礙。企業(yè)戰(zhàn)略合作來源于其戰(zhàn)略缺口和核心競爭力互補。在激烈競爭的環(huán)境中，為實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)自身存在著一定能力和資源的缺口。這種戰(zhàn)略缺口在不同程度上限制了企業(yè)依靠自有資源和能力走自我發(fā)展的道路。而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以在技術開發(fā)、資源占有、市場占有及生產能力等方面實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合，達到優(yōu)勢互補，填充企業(yè)的戰(zhàn)略缺口，增強合作雙方的競爭力。大型煤炭企業(yè)越來越受煤炭資源的制約。隨著礦井開采年限的增加，煤炭資源越來越少，再加上“三下壓煤”和小礦井濫采亂掘，使部分煤礦可采資源枯竭加快，大大縮短礦井服務年限，加速礦區(qū)衰老報廢。資源短缺已經是各大型煤炭企業(yè)發(fā)展的最大“戰(zhàn)略缺口”。

2、追求規(guī)模經濟

通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經濟效應，獲得規(guī)模經濟利益。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將生產同類產品的企業(yè)聯(lián)合起來，增強產業(yè)集中度，擴大生產規(guī)模。強化相互之間的分工與合作，聯(lián)合進行技術開發(fā)和銷售等，形成雙贏、多贏的利益共同體，抵御市場競爭的風險。生產單位產品所需要的投入要素的數(shù)量會隨著產量的持續(xù)增加而下降，固定成本也會被分攤到更高的產量上，從而使單位平均成本下降。另一方面，通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以將處于價值鏈上不同位置的企業(yè)很好地聯(lián)系起來，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，充分利用人力資源和設備效率，實行人才交流，降低相互間的交易費用，從而降低生產成本。根據(jù)交易成本理論，聯(lián)盟的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在減少公司交易費用方面，它比市場、層級組織結構都更有效。而單個企業(yè)獨立進行生產經營時，其規(guī)模往往太小，不能夠取得這些成本優(yōu)勢。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴可以實現(xiàn)各方面的資源互補，使其成本低于企業(yè)分開來進行生產經營時的成本。

3、降低經營風險

企業(yè)總是在一定的環(huán)境中進行生產和經營，而環(huán)境的多變性決定了企業(yè)必定面臨一定的風險。當今的環(huán)境變化速度越來越快，不確定性越來越大，而且日益復雜，因此企業(yè)所面臨的風險也越來越大。通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分散這些風險，從而使企業(yè)的經營風險大大降低?？赡芷髽I(yè)在進行一項活動時，因投資費用的高昂而風險巨大，企業(yè)單獨行動無異于以企業(yè)打賭，破產的可能性相當大，而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以降低這些風險。例如開發(fā)一個新煤礦需要高昂的開發(fā)費用，具有很大的風險，包括技術風險、資金風險和來自競爭者的風險等。單個企業(yè)很難應付這些風險，而通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟進行共同開發(fā)，不僅可以充分利用各自的核心專長以提高成功的可能性，加快開發(fā)速度，而且可以使開發(fā)費用得到分攤并能迅速收回，從而大大降低了風險。環(huán)境的多變性要求企業(yè)建立高度靈活的經營結構和組織結構，以積極面對日趨增大的風險，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則是適應這種要求、降低競爭壓力的很好的組織形式。

4、獲得共生經濟效應

利用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，企業(yè)就能夠建立和維護與其他企業(yè)的合作，強化共生關系。共生經濟效應主要表現(xiàn)在以下三個方面。

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)價值傳遞。企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，其實質就是價值鏈的一體化，將價值鏈各階段內化在一個企業(yè)聯(lián)盟中，從而使企業(yè)在更大范圍內實現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作。并且聯(lián)盟企業(yè)之間的相互合作關系使交易關系穩(wěn)定，可以大大地減少交易成本，各自的優(yōu)勢也能夠充分發(fā)揮，能取得更好的經濟效果。企業(yè)可以利用自己的優(yōu)勢為不同的市場提供價值服務，而不需要精通和掌握該市場的每一個領域。這有效地實現(xiàn)了價值的傳遞，擴展了企業(yè)價值鏈的有效范圍，并通過這種深入的鏈接關系創(chuàng)建了更具效率與效益的整體，創(chuàng)造了更多的價值。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟建立學習和溝通機制，企業(yè)可以互相學習和分享彼此的營銷渠道和知識經驗，節(jié)約一些不必要的重復費用和消耗，加快資金周轉，也為經濟活動提供了充足的人才保證，戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)擺脫了地域和規(guī)模的限制。它不僅創(chuàng)造了企業(yè)的獲利機會，而且無形地擴大了企業(yè)規(guī)模的界限和企業(yè)獲利空間。

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟促進競爭，維護共生環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然把眾多企業(yè)聯(lián)合在一起，但并沒有消除企業(yè)之間的界限，各企業(yè)仍然是相對獨立的實體，相互的合作在時間和空間上都表現(xiàn)為有限性，聯(lián)盟企業(yè)在合作的同時，仍在激烈地競爭。不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟之間也呈現(xiàn)同樣的狀態(tài)。企業(yè)在聯(lián)盟體內的相互競爭以及不同聯(lián)盟之間的競爭使單個企業(yè)或者單個聯(lián)盟無法構成絕對的競爭優(yōu)勢和持久壟斷勢力，無法壟斷某個市場。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的存在使以共生共贏為特征的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能夠保持相對平衡，形成良性的新陳代謝過程。

5、獲得知識經濟效應

人類社會中以科技為核心的知識越來越先進、越來越豐富，知識正一天天地改變著我們的生活和生產，科技和管理等無形知識已成為推動經濟增長的主導力量。知識經濟要求以知識和信息為增值的主體和對象，要求知識和信息成為企業(yè)競爭力的核心要素。企業(yè)的各種要素及功能被注入了越來越多的知識含量，知識經濟效應越來越明顯。當今企業(yè)競爭已不再依賴于它擁有的自然資源的數(shù)量，而在于它擁有的知識資源的數(shù)量和質量。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是以獲取知識學習和資源流動為目的的組織形式，據(jù)統(tǒng)計，跨國公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟80%以上的都是知識聯(lián)盟，為了實現(xiàn)技術創(chuàng)新，不僅跨國公司，而且中小企業(yè)也紛紛組建知識聯(lián)盟。知識經濟效應己成為聯(lián)盟企業(yè)的主要獲益源泉。

大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的締結是企業(yè)外部因素和內部因素共同作用的結果，企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因如圖1所示。正是由于當前我國大型煤炭企業(yè)具有建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的強烈動機，大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在本世紀初才得到快速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴張和市場營銷的主要模式，其主要形式有營銷聯(lián)盟、股權式聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟、高端企業(yè)聯(lián)盟以及協(xié)作關系聯(lián)盟等。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略關系分析論文

[摘要]企業(yè)戰(zhàn)略思想的發(fā)展史在某種程度上可以看作是企業(yè)與環(huán)境關系變化的歷史。本文將重點回顧環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略存在三種關系，即環(huán)境決定企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境存在影響、環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同演進。

[關鍵詞]戰(zhàn)略環(huán)境關系綜述

一、引言

企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境一直是影響企業(yè)領導者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構之間的互動關聯(lián)，認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境變化滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。Ansoff（1965）認為企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是追求自身的生存和發(fā)展，戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應過程以及由此而導致的企業(yè)內部結構化過程。趙錫斌（2004）認為：“企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境之間、企業(yè)環(huán)境各構成要素之間以及企業(yè)與環(huán)境之間、是一種相互依存、相互影響的動態(tài)、互動的關系?！庇纱丝梢?，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間存在著雙向復雜的協(xié)同演進關系。

二、環(huán)境對戰(zhàn)略的影響

企業(yè)的宏觀環(huán)境是指對所有企業(yè)的經營管理活動都會產生影響的環(huán)境方面的各種因素，其中政治法律環(huán)境（制度環(huán)境）和社會文化環(huán)境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業(yè)戰(zhàn)略》中提出，制度比背景條件更為重要，當企業(yè)盡力制定和執(zhí)行戰(zhàn)略并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時制度直接決定了企業(yè)要做什么樣的決策。

企業(yè)所處的產業(yè)市場環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環(huán)境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰(zhàn)略形成模型，全面分析公司的外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素，并要求企業(yè)通過這種模式，將企業(yè)目標、方針政策、經營活動和不確定的環(huán)境結合起來，從而使公司形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。

計劃學派和設計學派都是將市場環(huán)境、定位和內部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點。在環(huán)境發(fā)生變化時，分析具體的變化因素，在企業(yè)內外部之間實現(xiàn)良好匹配。這個時期，戰(zhàn)略受制于既定的產業(yè)結構，戰(zhàn)略變革的空間非常小，僅限于企業(yè)內部的微觀環(huán)境變革。環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導力量，環(huán)境的特點決定著企業(yè)的組織設計以及資源配置，從而最終決定企業(yè)戰(zhàn)略。上述經典戰(zhàn)略理論派系都存在一個缺陷，就是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境的分析與選擇，僅從現(xiàn)存的產業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應已結構化的產業(yè)市場環(huán)境，這勢必限制企業(yè)生存與發(fā)展的空間，導致企業(yè)被動地適應環(huán)境。

Porter代表的定位學派將產業(yè)組織理論中的結構—行為—績效（SCP）分析范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。Porter（1985）認為企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經營的最直接的環(huán)境；每個產業(yè)的結構又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。因此影響企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的因素，一是企業(yè)所處產業(yè)的盈利能力，二是在產業(yè)內的相對競爭地位。企業(yè)可以采取成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略，以增強其在產業(yè)內的競爭地位。這樣，分析的重點由一般的框架深入到與企業(yè)更加密切的外部產業(yè)環(huán)境的分析中，從而為企業(yè)的經營活動提供了有效的指導。

與Porter強調戰(zhàn)略定位及企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于外部不同，資源基礎理論更為強調企業(yè)內部特有資源以及核心競爭力。該理論認為，持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自于內部的資源或者核心競爭力，企業(yè)應著手培育自己的核心能力，更好的適應環(huán)境的變化。

三、戰(zhàn)略對環(huán)境的影響

對于企業(yè)戰(zhàn)略能影響環(huán)境持肯定態(tài)度的是戰(zhàn)略選擇理論。Child（1972）提出，企業(yè)不總是被動的適應環(huán)境，組織同時有機會和能力去重新塑造環(huán)境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰(zhàn)略對組織環(huán)境具有很大的影響力。企業(yè)可以考慮采用多種戰(zhàn)略，通過與外部環(huán)境的相互影響來為組織謀求最有力的發(fā)展空間。Child還指出，權變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權。Porter（1985）指出，競爭戰(zhàn)略對產業(yè)吸引力的增減頗具影響力。與此同時，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產業(yè)內的競爭地位。所以，競爭戰(zhàn)略不僅對環(huán)境做出反應，而且試圖根據(jù)企業(yè)的利潤來塑造環(huán)境?？梢姡髽I(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)環(huán)境具有改造作用。

20世紀80年代出現(xiàn)的資源學派將戰(zhàn)略研究重點放在企業(yè)價值鏈的個別關鍵優(yōu)勢上，形成核心競爭力理論。20世紀80年代，Cool和Schendel通過對制藥業(yè)若干企業(yè)的研究，進一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績差異的重要原因。

四、環(huán)境與戰(zhàn)略協(xié)同演進

隨著產業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，企業(yè)之間、企業(yè)與環(huán)境之間以及不同層次的環(huán)境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環(huán)境的動蕩與企業(yè)戰(zhàn)略的內在關系。其戰(zhàn)略邏輯是通過創(chuàng)新未來產業(yè)或改變現(xiàn)有產業(yè)結構來為企業(yè)尋求戰(zhàn)略發(fā)展空間，企業(yè)戰(zhàn)略可以能動地改造企業(yè)環(huán)境。先前的一些流派中已經蘊涵了環(huán)境與戰(zhàn)略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認為應該根據(jù)時間條件具體分析環(huán)境與組織的關系，二者之間存在協(xié)同演進的關系。目前環(huán)境與戰(zhàn)略關系研究的兩個前沿學派是組織理論與復雜理論。它們?yōu)榄h(huán)境與戰(zhàn)略協(xié)同演進提供了必要的理論支撐和方法指引。

進入21世紀，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式正在發(fā)生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰(zhàn)略觀正在形成。這種新的戰(zhàn)略觀，就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機為核心、進而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略（Prahalad&Hamel，1994）?？傊匀蚧图夹g變革為主要特征的環(huán)境變化，最終促使戰(zhàn)略研究在環(huán)境和內容方面更趨向動態(tài)化發(fā)展，即不僅注重外部環(huán)境的不連續(xù)變化，而且注重企業(yè)遠景、戰(zhàn)略、組織能力和內部系統(tǒng)與過程等不同內容之間的相互聯(lián)系和動態(tài)適應。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略分析論文

一、企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征

1．企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念

經營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn)，其實質是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。

2．企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征

根據(jù)經營戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經營戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關系到企業(yè)的興衰存亡。

(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

(3)長遠性。是指經營戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，戰(zhàn)略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業(yè)未來的發(fā)展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰(zhàn)略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優(yōu)勢。

另外，隨著經濟的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進步，現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略又產生了新的特點和發(fā)展趨勢。

二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

管理的要素

企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個要素在戰(zhàn)略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業(yè)任務;外部環(huán)境;內部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰(zhàn)略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設計戰(zhàn)略管理的要素構成模式。

(1)企業(yè)任務

企業(yè)的任務是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務是生產建筑產品。企業(yè)的任務是戰(zhàn)略管理的起點。

(2)外部環(huán)境

外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進程，評估在行業(yè)競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準備條件。

(4)戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項工作是對環(huán)境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰(zhàn)略選擇

即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個問題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風險是否適當;第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策

企業(yè)在一個特定的時期內謀求實現(xiàn)的結果稱階段目標。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰(zhàn)略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩(wěn)定的相互關系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰(zhàn)略實施的評價與控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個循環(huán)過程。在執(zhí)行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業(yè)企業(yè)

經營發(fā)展戰(zhàn)略

建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略。

1．建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

(1)成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經營使企業(yè)的產品或服務成為行業(yè)內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產經營處于主動地位。

(3)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內部經營機制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經營要素組合結構，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3．建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

(1)轉變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業(yè)所實施的—種戰(zhàn)略。

(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉變戰(zhàn)略扭轉局面或當采用轉變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。

(3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產，以償還債務或停止全部經營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業(yè)來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯(lián)合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業(yè)主控制風險。對施工企業(yè)來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結成伙伴，引導業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優(yōu)勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術創(chuàng)新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創(chuàng)新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創(chuàng)新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業(yè)具備相應的技術創(chuàng)新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創(chuàng)新是施工技術創(chuàng)新的動力。對許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創(chuàng)新能力。

對工程咨詢企業(yè)來說，技術創(chuàng)新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規(guī)范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發(fā)的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業(yè)才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業(yè)的風險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風險。

3．服務創(chuàng)新能力

服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業(yè)的競爭力中去。

企業(yè)文化是人的價值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團隊精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益最大化的服務創(chuàng)新能力。

服務創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發(fā)新的市場。工作流程的創(chuàng)新，意味著企業(yè)服務能力的重組或升級換代。如香港的保華德祥公司于1996年開拓澳大利亞和新西蘭的道路、鐵路、電網、通信網的維修市場，2001年僅在維修服務市場的營業(yè)額即達到50億港元(而在香港市場的新建工程營業(yè)額為70多億港元),并且維修保養(yǎng)工程的利潤率高于新建工程。

隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優(yōu)化升級的過程，原來的高端產品市場現(xiàn)在可能會變?yōu)橹虚g產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現(xiàn)為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業(yè)被由于經濟增長而帶來的營業(yè)額增長所迷惑(有時由于原有的競爭對手已經采用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額領先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業(yè)額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:競爭性企業(yè)戰(zhàn)略信息分析論文

摘要：互聯(lián)網技術的出現(xiàn)使信息的產品得以大幅提高，“信息爆炸”已經不再僅僅是不可捉摸的名詞術語，打開瀏覽器便可搜尋到數(shù)之不盡的信息，又是幾乎沒有時間瀏覽。但是這些信息對企業(yè)決策有多大幫助呢？他們需要什么樣的信息、如何獲得有用的信息呢？

競爭性情報才是企業(yè)家進行戰(zhàn)略決策所需要的信息，每個企業(yè)家都會為其獨有的魅力所吸引，他們都會自然地把決策建立在競爭性情報的基礎之上。如何獲得競爭性情報、如何利用競爭性情報自然成我們關注的問題。

關鍵詞：競爭性情報、企業(yè)戰(zhàn)略

競爭性情報的獲取對企業(yè)的戰(zhàn)略決策的意義最為重大，它可以在產品設計、產品價格、產品生產乃至銷售服務各個階段為企業(yè)制定進行商戰(zhàn)的策略起到幫助作用，直接針對競爭對手來調整自己的行為。

同樣道理，可以被競爭對手關注的商業(yè)秘密也就成了企業(yè)需要特別警惕的地方，加強保密的意義甚至比安排獲取競爭性情報更為重要。競爭性情報的泄露對企業(yè)的生存發(fā)展同樣具有毀滅性打擊的可能。

競爭性情報便在企業(yè)決策和企業(yè)管理中存在明顯的兩面性，刺探獲取競爭對手的情報和保護自己的商業(yè)秘密都是企業(yè)要采取的行為和措施，也是一件細膩的行為。在情報學的研究中，獲取情報的手段或防護性措施都是并存的，他們是對等的兩個方面。

競爭性情報的這種對等性往往被忽視，因為獲取對方情報的任務只需要少數(shù)幾個人便能完成，而情報保護是企業(yè)全體員工共同行動才能達到效果的。企業(yè)如果成立管理競爭性情報的專門部門的話，一定要給予足夠的授權，在保密企業(yè)機密方面有更多的投入和支持。

競爭性情報的范疇

信息時代的企業(yè)發(fā)展的特征是速度加快，企業(yè)成長的速度和衰敗的速度都在加快，幾年的功夫互聯(lián)網便在世界各地創(chuàng)造了一個又一個奇跡，美國的雅虎、中國的搜狐等等，而迅速成為昨日黃花的也數(shù)不盡數(shù)。究其原因與信息流動的速度是極為相關的，特別是企業(yè)在經營模式上上的迅速跟進，使得“馬太效應”在企業(yè)發(fā)展過程中也非常突出地得到映證。

競爭的日益加劇、企業(yè)發(fā)展速度的提升、成功與失敗都在迅速放大，競爭性情報也就自然成為廣受關注、為企業(yè)所青睞的重要活動，成為企業(yè)進行無形資產管理的重要部分。傳統(tǒng)的信息服務者如圖書館、科技情報研究所也都紛紛借此機會把他們的服務市場化，以體現(xiàn)更好的社會價值。

商場如戰(zhàn)場，企業(yè)通過獲取競爭性情報，獲得關于市場、產品和服務的信息，特別是關于競爭對手的信息，便可以形成更好的定位、開發(fā)更具競爭力的產品、提供更有吸引力的服務，甚至出手收購對方，達到擴張企業(yè)的目的。

競爭性情報的研究或服務，并不是建立在盜取企業(yè)機密的基礎之上的，著眼點更放在企業(yè)的長期發(fā)展方面，通過對競爭對手的研究，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，判斷與其他企業(yè)建立何種關系中發(fā)揮作用。

企業(yè)間的任何競爭優(yōu)勢最根本的來源是投資，企業(yè)的產品、廠房、設備、設計能力都是投資所帶來的回報，資本的投入醞釀著競爭優(yōu)勢的增長。競爭對手的投資行為自然是最受關注的競爭型情報，而且由于投資、收益及其它財務指標更是企業(yè)運行的商業(yè)秘密，這些情報的獲得更加困難。

企業(yè)的投資行為包括產品的升級換代、生產設備的革新改造、生產工藝的優(yōu)化調整、人力資源的吸納與變動。這些投資行為中，有些甚至只會體現(xiàn)在企業(yè)內部，比如生產設備、生產工藝、人力資源狀況，可能永遠都是企業(yè)的商業(yè)秘密，企業(yè)的在這些方面的投資可能永遠不會公布。

擁有自主品牌產品的企業(yè)在產品方面，自然會采用銷售一代、開發(fā)一代、構思一代的產品策略來保持自己的競爭優(yōu)勢。進行開發(fā)研制的產品便是最為重要的競爭性情報，掌握產品投放市場的先機，或在性能上超越競爭對手，都是制勝的關鍵。

生產設備及工藝方面的投資非常隱蔽，而這兩方面對企業(yè)的成本控制、品質保證又影響重大，是非常寶貴的競爭性情報。在引入外資企業(yè)、發(fā)展私營企業(yè)的市場環(huán)境中，人力資源的投入已經不可能通過職稱調查來判斷企業(yè)的投入了，人才的競爭策略同時也就成為更受關注的競爭型情報。

獲得競爭性情報的途徑

與商戰(zhàn)中的價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)等爭奪戰(zhàn)一樣，競爭性情報也是一種激烈的信息戰(zhàn)。有的企業(yè)甚至采用諜報工作方法，挑選工業(yè)間諜來獲得競爭對手的商業(yè)秘密。其實把工業(yè)間諜與競爭性情報的獲取等同看待是一種認識上的誤區(qū)，對企業(yè)在信息戰(zhàn)中取得成功也是一種誤導。

雇傭工業(yè)間諜的確是獲得競爭性情報的一種手段，但那是一種違背法律規(guī)范的行為，企業(yè)要冒承受法律懲戒的風險。實際上，從企業(yè)公開的信息中，也可分析整理出非常有價值的競爭性情報，這些可以用到的渠道包括互聯(lián)網上的資訊、技術交流中的報告、展覽會上的表現(xiàn)、市場調查中的數(shù)據(jù)等等。

競爭性情報的研究最重要的是確定出哪些信息對企業(yè)決策是有價值的，這些信息可能被在哪些場所，哪些媒體上。企業(yè)中總是存在一些喜歡炫耀的人，把本來屬于商業(yè)秘密的事情當成是提升企業(yè)價值的內容到處宣揚，邀請其他部門同事或合作伙伴參觀。這些人也會把本來應該保密的內容，不經意地流露出去。

商戰(zhàn)畢竟不同于真正的戰(zhàn)爭，企業(yè)在競爭性情報方面所投入的資源和研究不可能與戰(zhàn)爭中的情報活動相比較。每次戰(zhàn)役或戰(zhàn)略獲勝的只有一方，而企業(yè)間的競爭更是長期的行為，打敗競爭者需要的是持續(xù)發(fā)展，所以競爭性情報對最大貢獻更在企業(yè)的決策支持方面。

激烈的市場競爭使參與者力圖獲得更多的資源，獲得資源的重要途徑包括企業(yè)間的合作，通過合作來分享各種資源，形成更為有利的競爭鏈?，F(xiàn)在聯(lián)盟策略已普遍為企業(yè)接受，成長中的小企業(yè)有自己的聯(lián)盟政策，處于競爭關系中的企業(yè)也有聯(lián)盟策略。

競爭性情報也可以使這些聯(lián)盟者可以分享的資源，由于競爭性情報具有一定的隱秘性，獲得競爭性情報需要相當多的投入，且不說直接采用間諜手段的工業(yè)間諜的成本，即便從公開的信息中分析出具有價值的競爭性情況也成本不菲。國內最近也開始出現(xiàn)為企業(yè)獲取市場情報的專業(yè)人士，他們需要隱藏自己的真實身份，是企業(yè)雇傭的“神秘人”，年薪已超過10萬。

競爭性情報不僅僅可以由聯(lián)盟企業(yè)拿出來分享，也可以進行更高層次的合作，聯(lián)合收集、分析、整理和利用競爭性情報。由于競爭性情報的貢獻也在支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策，與聯(lián)盟策略是一脈相承的，聯(lián)盟企業(yè)更有分享競爭性情報的必要。

企業(yè)聯(lián)盟中如果存在競爭傾向，競爭性情報又變得需要特別給予重視，在向合作伙伴公開自己的資源時，需要保護好自己的企業(yè)機密。

保護企業(yè)機密

保護企業(yè)機密的價值

競爭性情報是關乎企業(yè)發(fā)展的決策性情報，獲取競爭性情報的價值有多大，相應地保護企業(yè)機密的價值就有多大。由于企業(yè)的在產品、服務、投資等方面的實際投入比情報挖掘的投入更大，企業(yè)機密的保密價值肯定還要超過獲取競爭性情報的價值。

獲取競爭性情報與保護企業(yè)機密是相對立的兩個方面，有許多企業(yè)機密如果不為競爭對手掌握，對于其他人來講是沒有什麼價值的，所以也很容易被第三方人員獲取，比如客戶、顧問公司、媒體的記者、合作伙伴等等，這些都是非?？赡苄孤┢髽I(yè)機密給競爭對手的渠道。

企業(yè)離職的員工更是企業(yè)機密最大泄漏點，他們可能有對企業(yè)不滿的情緒，根本不會承擔為企業(yè)保密的義務，而且也特別容易被競爭性情報的收集者作為接近的對象。這些離職的員工手上甚至擁有企業(yè)的核心機密文件，即便其職位非常低，只是一個普通的清潔工。

保護企業(yè)機密絕不是一件簡單的事情，首先是保密的意識，然后是制度，再者是對制度的檢查執(zhí)行，在有員工離職的情況下，對重要系統(tǒng)中的密碼的修訂變更等等。當然，也不是說要在企業(yè)里成立內務部來監(jiān)視員工的行為。

與員工的合作

競爭性情報的傳播有兩條渠道，公開的新聞、展覽會上的展品等是進行競爭性情報的收集對象，另一各方面如果從企業(yè)內部獲得，其情報更準確更隱蔽。事實上企業(yè)員工成為競爭性情報的泄露者并不鮮見，當員工掌握了企業(yè)的運作機密，而有對企業(yè)不滿時，企業(yè)的任何保密措施都可能失效。

保護企業(yè)機密首先要從員工做起，包括對員工進行職業(yè)道德指導、保密意識的培訓、建立保密制度，甚至簽訂保密協(xié)議。堵住這一漏洞對任何企業(yè)都更為重要，在國防、金融、科研機構中與員工簽訂保密協(xié)議是比較普遍的做法，一般的制造型企業(yè)可能就不太熟悉這方面的運作。

我們可以假定一般來講員工會遵守公司的制度，泄密往往是不經意間的事，制定制度、加強培訓是請員工為企業(yè)保密的首要任務。企業(yè)保密制度需要體現(xiàn)在文件管理、樣品管理、技術改造項目的管理中，使員工能不斷形成和加強為企業(yè)保密的意識。

簽訂保密協(xié)議就更全面的規(guī)定了員工在為企業(yè)保密方面的責任，保密協(xié)議主要規(guī)定不得將受管制的文件轉播給第三者，不得將樣品攜帶給第三者，不得陳述自己承擔的研究課題等等，同時也要規(guī)定在出現(xiàn)泄密事件時，員工所要承擔的責任。

與合作伙伴的合作

行業(yè)劃分導致供應鏈的形成，供應鏈中企業(yè)之間的關系也就是共同合作參與市場競爭的關系。任何企業(yè)都以自己的合作伙伴，包括供應商、經銷商以及最終客戶都是企業(yè)的合作伙伴，甚至同時競爭者也會結成戰(zhàn)略聯(lián)盟而成為伙伴。

伙伴之間自然存在商業(yè)活動，甚至共同投資、整合資源完成技術研究項目，這些合作中都存在大量有價值的競爭性情報，在合作圈外轉播的話都會對企業(yè)造成負面影響，對企業(yè)發(fā)展是一種打擊。

合作伙伴之間共同遵守保密協(xié)議，維護彼此的利益尤為重要。操作上比要求員工為企業(yè)保密更為復雜，因為所有這些保密的做法和約定最終還是要靠約束參與者個人的行為來實現(xiàn)，因為情報是合作者的，合作項目中參與的人員流動性更大，監(jiān)督就變得更為困難，也更難限制文件或樣品的流動。

合作中的保密更主要是靠合作方之間的溝通，在保密問題上達成共識，協(xié)調參與者的行為，甚至用法律合同的形式規(guī)定出保密的義務。在合作的談判初期這些問題比較敏感，往往不會作為首要考察的問題，在合作中卻發(fā)現(xiàn)彼此對企業(yè)機密的理解可能存在差異，只有重視這些問題，進行良好溝通，才不致因為某些誤會，影響合作關系的建立和發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭力優(yōu)勢分析論文

內容摘要：戰(zhàn)略聯(lián)盟是彌補企業(yè)資源不足、增強企業(yè)研發(fā)和學習能力、發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑。戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢來源于制度上和組織上的優(yōu)勢整合。戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展也受到聯(lián)盟企業(yè)的目標、信任、管理等方面的制約。

關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德（J?Hopland）和管理學家羅杰?奈杰爾（R?Nigel）提出。縱觀近20年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業(yè)，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業(yè)市場狀況大都是分散的專業(yè)化公司，產業(yè)內部相互依存性和高速的產業(yè)擴張，使得高技術產業(yè)出現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。高技術企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與發(fā)達國家相比，我國相當一部分高技術企業(yè)在自主知識產權、研究開發(fā)能力等方面存在著明顯的差距，許多企業(yè)還停留在運用、改進從發(fā)達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創(chuàng)新能力不強問題成為困擾我國企業(yè)開拓國際市場的主要問題。中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業(yè)的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業(yè)在高技術方面與國外的差距。

核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，出于對整個市場的預期和對企業(yè)總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等目的，通過各種協(xié)議結成的一種聯(lián)合體。核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間是相互促進、協(xié)調發(fā)展的有機整體。

核心競爭力是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎

由于企業(yè)間的競爭日趨激烈，產品更新?lián)Q代不斷加快，對單一企業(yè)來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業(yè)核心競爭力的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是通過控制外部獨特的戰(zhàn)略要素，強化企業(yè)的關鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業(yè)的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育核心競爭力的途徑

根據(jù)西方企業(yè)和我國企業(yè)的實踐經驗，培養(yǎng)核心能力主要有三種途徑：對企業(yè)內部資源進行戰(zhàn)略性的整合，自主培養(yǎng)企業(yè)的核心能力；通過并購及企業(yè)外部市場交易活動來獲得企業(yè)核心能力要素，進而培養(yǎng)核心競爭力；通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構建企業(yè)的核心競爭力。

在知識經濟時代，企業(yè)更加重視自身核心能力的培養(yǎng)，而信息技術與網絡技術的發(fā)展，大大降低了協(xié)調成本，為企業(yè)尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業(yè)把建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟作為跨國經營的最佳選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟在構建企業(yè)核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰(zhàn)略性的特點，企業(yè)針對威脅和機會，根據(jù)擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優(yōu)勢，獲取知識形態(tài)的核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟是以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。

核心競爭力主導的企業(yè)競爭力

對企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產業(yè)組織學派和資源學派。產業(yè)組織學派的代表人物是邁克爾?波特。他從剖析產業(yè)結構和市場行為的角度，提出企業(yè)競爭時通常使用的三種戰(zhàn)略，即成本領先、差異化和集中戰(zhàn)略，得出一般性企業(yè)的競爭優(yōu)勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產業(yè)市場結構的變化，尋找出企業(yè)應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定，尤其是解決當時的經營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業(yè)經營活動進行的產業(yè)組織剖析，具有相對靜態(tài)的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產業(yè)的形式和概念在悄然發(fā)生變化。特別是隨著計算機和通訊技術的發(fā)展，產業(yè)的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的決定因素。而競爭優(yōu)勢本質上是一種相對于競爭對手在最終產品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優(yōu)勢是由消費者決定的價值，特指最終產品和服務的價值形式。

資源學派則認為，企業(yè)在針對外部環(huán)境的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業(yè)可延續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，即可使企業(yè)獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產業(yè)組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態(tài)地描述企業(yè)經營活動環(huán)節(jié)的價值內涵。而克拉克?普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和加利?哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的?？梢钥闯?，企業(yè)能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在核心競爭能力這一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優(yōu)勢思想有著本質的區(qū)別。

從本質上看，核心競爭能力是企業(yè)獨特的知識和技能的集合，用動態(tài)的整合資源的能力，使企業(yè)與環(huán)境變化相適應。由于核心競爭能力的知識性，它使企業(yè)的優(yōu)勢更多地表現(xiàn)為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優(yōu)勢的根本，也是企業(yè)競爭力之源。在這種思想框架中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產品，外層是最終產品和服務。因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三個層次競爭優(yōu)勢的總和。

根據(jù)上述的分析，關于企業(yè)的競爭力，實際上是一種戰(zhàn)略管理思想，它可以較好地用企業(yè)核心競爭能力加說明。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作戰(zhàn)略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業(yè)經營戰(zhàn)略，帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略競爭力，在于它是制度優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度和組織上的競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度上的競爭力

制度對于企業(yè)的發(fā)展，可以簡單地概括為影響企業(yè)資源配置的原則總和。但制度本質上是維持組織活動的平臺，使企業(yè)的市場經營活動保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)制度是以產權交易為基礎的，以產權明晰為前提。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的思想，產權的范圍應包括企業(yè)在內部資源整合方面的能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式下，企業(yè)制度的表現(xiàn)并不是以產權交換，而是以產權共享，或者多數(shù)情況下以無產權交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度層面上的這種能力，為企業(yè)進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經營或許可證經營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰(zhàn)略在制度層面上的競爭力，還表現(xiàn)在以知識體系作為企業(yè)創(chuàng)造價值的機器，這是核心競爭能力的結果。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業(yè)降低制度交易成本，進行知識型擴張。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織上的競爭力

根據(jù)核心競爭能力，企業(yè)的競爭力是以知識為基礎形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業(yè)內部資源的聚積能力，是企業(yè)管理中組織職能的主要內容。傳統(tǒng)上，企業(yè)組織職能是由直線等級制提供制度基礎，以企業(yè)員工的成本最小化與企業(yè)的經營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業(yè)經營中的重要性，把員工僅僅看作是生產過程中的投入品；阻礙了企業(yè)內部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創(chuàng)造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業(yè)競爭力培養(yǎng)所需的知識和技能缺乏成長的基礎。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業(yè)提供了相互學習的機會。這種契約關系的組織形式，使企業(yè)更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層面上的競爭力，主要表現(xiàn)在為企業(yè)提供核心競爭能力發(fā)育的環(huán)境。組織結構應當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現(xiàn)員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯(lián)盟企業(yè)各自的核心競爭能力。戰(zhàn)略-[飛諾網]

此外，聯(lián)盟的組織競爭力還表現(xiàn)在能有效地降低企業(yè)擴張的成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從價值鏈方面來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯(lián)盟，組建的難度都相對較低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的制約因素

戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯(lián)盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業(yè)來說，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯(lián)盟成功的關鍵因素，以形成企業(yè)的動態(tài)核心競爭力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰(zhàn)略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯(lián)盟的持續(xù)性發(fā)展和成功。

目標差異的制約。在構建戰(zhàn)略聯(lián)盟時，聯(lián)盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態(tài)，企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關系中的一項戰(zhàn)略性資產。尤其是水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟，信任就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現(xiàn)伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規(guī)范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎上，明確各自的責任、權利和義務。

管理方面的制約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理從形式上看，是組織結構問題，但實際上是人的問題，即伙伴關系的管理。這一制約因素現(xiàn)已成為戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的新領域。由于聯(lián)盟之間目標的差異性，容易引發(fā)信任危機，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調成本升高。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發(fā)聯(lián)盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能使戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員穩(wěn)定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養(yǎng)。聯(lián)盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯(lián)盟取得成功。

由于企業(yè)競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業(yè)在各個層面上利用資源和能力表現(xiàn)的總和。因此，我國企業(yè)在面對經濟全球化浪潮時，應根據(jù)產生競爭力的戰(zhàn)略資源形式，運用能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的合作關系——戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強企業(yè)在全球化競爭中企業(yè)資產的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環(huán)節(jié)，達到提高企業(yè)競爭力的目的。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型分析論文

摘要：受國家宏觀調控政策的影響以及房地產業(yè)自身內在的特征，目前我國房地產企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調整，戰(zhàn)略轉型勢在必行，因此企業(yè)必須設法增強資金實力，提高專業(yè)能力及核心競爭能力。

關鍵詞：戰(zhàn)略轉型；資源整合型企業(yè)

從今年三月五日國務院總理在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強對房地產業(yè)的調控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產調控的重要手段。

從2月1日起在新項目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調控政策體現(xiàn)了今年調控的新思路。

首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調整市場轉向調整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產開發(fā)企業(yè)應該如何應對呢？筆者認為戰(zhàn)略轉型就是一種積極的應對方法。

一、戰(zhàn)略轉型的特征

戰(zhàn)略轉型不是戰(zhàn)略的局部調整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉型首先是以企業(yè)自身發(fā)展為基礎。它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預測的基礎上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和服務于這個戰(zhàn)略目標。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉型更多是求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展而不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的生產規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉型尋求的是企業(yè)發(fā)生質的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)戰(zhàn)略轉型要具有創(chuàng)新性。

二、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型

房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型是一項涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型運作的基礎平臺，以產業(yè)鏈為紐帶進行投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產企業(yè)發(fā)展特點，以及現(xiàn)階段的實際情況，提出戰(zhàn)略轉型的五個對策。

（一）以戰(zhàn)略預警機制為先導，建立戰(zhàn)略轉型的控制體系

眾所周知，科學有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產企業(yè)管理水平的跨越。從房地產企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉型管理體系構建的重點就是要加強合作伙伴關系的管理、客戶關系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業(yè)運營的關鍵所在。

（二）以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調整

1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業(yè)內人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現(xiàn)在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就必然會更加強調產業(yè)化，而且其比例會不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業(yè)能在較大范圍內滿足顧客的需要。

面對政策的調整和復雜多變的市場環(huán)境，房地產企業(yè)必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉換能力。按照核心競爭力機制建構的內在邏輯，培育和提高房地產企業(yè)的核心競爭力。在房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質內涵上，重在服務，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質產品和服務；其次在關鍵能力上，重在建立房地產企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；再次在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等各相關環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機制、資產質量等的優(yōu)劣狀況。

（三）以提高運營效率為目的，調整企業(yè)組織結構

從組織的角度來看，未來的房地產企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運營效率和抵御市場風險。

今年對于房地產企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報道，遷移部門只是一個開始，萬科今年的大動作在于內部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先試點將部分部門的業(yè)務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設計。近年來，引入專業(yè)設計部門已經成為行業(yè)慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業(yè)務的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經“歷史悠久”。事實上已經不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構已經相當成熟。今年的調整只是第一梯隊，以后調整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。

資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美模式。目前國內的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)模式。歐美模式則代表了一種高度細分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建設以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的房地產開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。

此外，在美國模式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產開發(fā)項目管理公司，與國內目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產開發(fā)模式轉變的決定性因素。盡管很多業(yè)內的專家學者都曾以各種方式來論證美國模式實際上更適合中國內地，但內地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產業(yè)嚴格的融資政策，都使美國模式在內地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內開發(fā)商中已經走在前列。充足的資金、能夠以輸出優(yōu)勢管理進行合作開發(fā)、萬科的品牌能力已經使萬科具有轉型的可能。

（四）以建設適合的企業(yè)文化為基礎，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍

在戰(zhàn)略轉型過程中，通過建設適合的企業(yè)文化，給企業(yè)發(fā)展營造良好的氛圍。房地產企業(yè)文化建設必須以企業(yè)的經營活動為中心，為企業(yè)的經營活動服務，不能割裂企業(yè)經營與文化建設之間的關系。因此，房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規(guī)范；從物質層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。

房地產企業(yè)應該將以戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要保障，是房地產企業(yè)持久發(fā)展的基礎。

（五）以名牌產品為載體，拓展企業(yè)的市場空間

房地產企業(yè)必須加強自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產業(yè)鏈相比，房地產行業(yè)的產業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現(xiàn)在房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產公司需要實施積極的產品戰(zhàn)略與服務戰(zhàn)略。即以名牌產品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產公司在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。

三、結論

萬科作為國內房地產企業(yè)的領軍人物，已經邁出了轉型的第一步。一個房地產企業(yè)如果沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業(yè)依托的是領先的產品與優(yōu)質的服務，占領制高點，形成品牌壓力。而占領制高點的前提是有一個良好的內部組織結構。戰(zhàn)略轉型，創(chuàng)建符合形勢發(fā)展的房地產企業(yè)組織機構，運籌帷幄，面對變化才能笑到最后。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中應用論文

摘要由于受種種條件的制約，我國企業(yè)成本管理意識比較淡薄、觀念比較守舊，管理方法和手段也比較落后。因此，必須在企業(yè)中建立戰(zhàn)略成本管理思想。在闡述戰(zhàn)略成本管理的基本概念的基礎上進行分析，指出作為主要工具之一的價值鏈分析應當成為戰(zhàn)略成本管理的核心，并針對我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式所存在的缺陷提出了對策建議。

關鍵詞戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析對策建議

1傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發(fā)的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程，而忽視了企業(yè)的供應和銷售的環(huán)節(jié)。對于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應商（上游）聯(lián)結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業(yè)難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。

2價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想

2．1價值鏈分析的產生及其內涵

價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價值鏈一般按行業(yè)構成，相關行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈的某一段，企業(yè)內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

2．2戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應變化的經濟環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業(yè)設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發(fā)或推動成本的驅動因素進行分析。

3價值鏈分析

3．1行業(yè)價值鏈分析

任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈結。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應商）、經營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個重要鏈結。行業(yè)價值鏈分析就是將某一個經營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應突破其自身的價值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業(yè)同供應商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業(yè)的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。

3.2企業(yè)內部價值鏈分析

企業(yè)價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業(yè)時的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達到降低成本的目的。同時，企業(yè)應把握這些內部價值鏈之間的聯(lián)系，采取協(xié)調和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單位價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性——采取改進行動。

3.3競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優(yōu)勢。

4價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合

企業(yè)價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰(zhàn)略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業(yè)內部的價值鏈分析，可以找出企業(yè)內部增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應商進行緊密的協(xié)調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業(yè)價值鏈分析，以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5我國運用價值鏈分析的現(xiàn)狀和對策建議

5.1我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關注企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環(huán)節(jié)。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。

（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內部各種活動之間存在著密切的關聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。

（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應商優(yōu)勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業(yè)產品的市場競爭力。

（4）沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。

5.2提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對策建議

（1）按照價值鏈理論，企業(yè)的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業(yè)內部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而獲取持久競爭優(yōu)勢。

（3）關注企業(yè)內部價值鏈的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)經營目標。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略變革分析論文

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的,偶爾會出現(xiàn)一些轉型式變革,由此認為戰(zhàn)略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰(zhàn)略更新有兩個過程:一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個觀點:非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點;連續(xù)性變革角度的演進式過程觀點。

關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉變都發(fā)端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執(zhí)行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰(zhàn)略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權力的微調;第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴

20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業(yè)經營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協(xié)調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策,以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益,而且必然是相互協(xié)調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素,明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業(yè)經營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征:企業(yè)文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。

企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用,使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化,是在企業(yè)經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業(yè)員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強有力,價值觀與行為準則的統(tǒng)一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業(yè)文化,制約著企業(yè)員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇,從而制約著企業(yè)經營戰(zhàn)略的變革。

企業(yè)家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰(zhàn)略聯(lián)盟,用企業(yè)的知識創(chuàng)新,發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化,促進企業(yè)學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。

核心能力的剛性特點限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇,為了促進企業(yè)核心能力的發(fā)展,克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業(yè)文化。學習型的企業(yè)文化可以從兩個不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學習;企業(yè)文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經驗,而與戰(zhàn)略變革所需適應的企業(yè)內外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式

企業(yè)戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業(yè)在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑主要有以下幾個方面:

(一)調整企業(yè)理念

企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的,促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構建的反映整個企業(yè)經營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標志,包含企業(yè)使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業(yè)理念,首先,確定企業(yè)使命,即企業(yè)應該依據(jù)怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業(yè)行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業(yè)經營活動的觀念、態(tài)度和思想,給人以不同的企業(yè)形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業(yè)經營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)則。調整企業(yè)理念,給企業(yè)全新定位,這是一種企業(yè)適應社會經濟發(fā)展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)才能重生,才能得到發(fā)展和壯大。在重新調整企業(yè)理念時,首先與行業(yè)特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位

如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內容,根據(jù)邁克爾?波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發(fā)展,擴大市場份額;對于“金?！碑a品,由于具有規(guī)模經濟和高利潤優(yōu)勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位,由于企業(yè)作為一個獨立的組織,其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產、營銷和服務等過程,來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng),就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關價格、質量、創(chuàng)新和價值的信息,從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。

(三)重新設計企業(yè)的組織結構

在進行組織結構設計時,要圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業(yè)文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協(xié)調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設計企業(yè)的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現(xiàn)象,從而提高管理效率。

內容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必經之路,為此,企業(yè)必須從戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。

關鍵詞:戰(zhàn)略變革路徑依賴路徑選擇

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略風險分析論文

一、企業(yè)戰(zhàn)略風險成因分析

企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因進行分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現(xiàn)。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰(zhàn)略內涵；(2)公司戰(zhàn)略資源；(3)企業(yè)競爭能力；(4)企業(yè)領導者；(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時候對戰(zhàn)略的運行和調整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業(yè)政策、產業(yè)結構、產業(yè)組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時，也不能忽視戰(zhàn)略自身產生風險的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導思想。戰(zhàn)略本身的風險就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導方針和指導思想是否符合企業(yè)的實際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風險的進一步細化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

根據(jù)全球經濟發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經濟環(huán)境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：

1.經濟全球化

由于信息技術革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個企業(yè)間的競爭轉向跨國企業(yè)、企業(yè)集團之間的競爭。

2.技術革命和技術創(chuàng)新

(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術的創(chuàng)造性毀滅。新興技術具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創(chuàng)立一個新行業(yè)或者改變一個老行業(yè)，對傳統(tǒng)價值鏈產生沖擊；它改變了企業(yè)價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業(yè)務范圍；它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優(yōu)勢和“馬太效應”)。

來自企業(yè)內部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)知識管理。在知識經濟中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業(yè)和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關鍵。

(2)企業(yè)組織結構創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

(3)柔性管理?！叭嵝浴笔窍鄬Α皠傂浴倍缘模磸椥?、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應能力和對企業(yè)內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術創(chuàng)新速度的提高和社會巨大變化，導致產業(yè)間的競爭與同行業(yè)企業(yè)間的競爭進入超競爭狀態(tài)，使企業(yè)的外部環(huán)境更具動態(tài)特征和不確定性。企業(yè)環(huán)境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產生的戰(zhàn)略風險也是企業(yè)無法回避的?；谏鲜鲈颍疚难芯康哪康氖菫槲覈母鞣N企業(yè)在紛繁復雜的競爭環(huán)境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變化的路徑進行分析。

[關鍵詞]戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略風險路徑分析

一、企業(yè)戰(zhàn)略風險成因分析

企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因進行分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現(xiàn)。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰(zhàn)略內涵；(2)公司戰(zhàn)略資源；(3)企業(yè)競爭能力；(4)企業(yè)領導者；(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時候對戰(zhàn)略的運行和調整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業(yè)政策、產業(yè)結構、產業(yè)組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時，也不能忽視戰(zhàn)略自身產生風險的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導思想。戰(zhàn)略本身的風險就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導方針和指導思想是否符合企業(yè)的實際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風險的進一步細化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

根據(jù)全球經濟發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經濟環(huán)境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：

1.經濟全球化

由于信息技術革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個企業(yè)間的競爭轉向跨國企業(yè)、企業(yè)集團之間的競爭。

2.技術革命和技術創(chuàng)新

(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術的創(chuàng)造性毀滅。新興技術具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創(chuàng)立一個新行業(yè)或者改變一個老行業(yè)，對傳統(tǒng)價值鏈產生沖擊；它改變了企業(yè)價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業(yè)務范圍；它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優(yōu)勢和“馬太效應”)。

來自企業(yè)內部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)知識管理。在知識經濟中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業(yè)和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關鍵。

(2)企業(yè)組織結構創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

(3)柔性管理?！叭嵝浴笔窍鄬Α皠傂浴倍缘模磸椥?、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應能力和對企業(yè)內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發(fā)路徑分析

在目前的時代背景下，任何企業(yè)都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環(huán)境中，環(huán)境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態(tài)進入到另一個不同的狀態(tài)，這些不同的狀態(tài)包括組織結構、組織文化、組織結構等，企業(yè)戰(zhàn)略變化的目的就是要使其同環(huán)境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰(zhàn)略變化的誘發(fā)路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰(zhàn)略變化的動因入手。由于導致企業(yè)戰(zhàn)略變化的主要原因是環(huán)境的重大變化，因此，企業(yè)在實施重大戰(zhàn)略變化之前，有必要認清環(huán)境變化的因素、性質、趨勢及其對企業(yè)以及行業(yè)所帶來的沖擊。企業(yè)通過不斷對戰(zhàn)略進行調整以適應環(huán)境的變化，這里所說的環(huán)境變化包括兩個方面：一是外部環(huán)境變化所形成的沖擊；二是內部環(huán)境變化給企業(yè)在實現(xiàn)既定戰(zhàn)略方面帶來的沖擊。此外環(huán)境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業(yè)各個層面造成不同程度的影響，由于企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現(xiàn)出來，它涉及到組織內部不同的組成部分以及內在聯(lián)系。企業(yè)在處理這些由于環(huán)境變化而產生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業(yè)戰(zhàn)略層面或使企業(yè)的經營的假設前提發(fā)生變化，那么戰(zhàn)略變化就是不可避免的。環(huán)境的變化將會打破企業(yè)原有的運行機制。戰(zhàn)略變化的動力就來自于環(huán)境變化對內部系統(tǒng)的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業(yè)各個層面，其外在表現(xiàn)形式就是戰(zhàn)略風險，可以認為戰(zhàn)略變化誘發(fā)是按照環(huán)境變化變革壓力戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略變化的路徑進行的。環(huán)境變化是戰(zhàn)略變化的最根本動因，而戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略變化的直接誘發(fā)因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰(zhàn)略風險的作用范圍、風險的性質、種類等特征，從而更準確有效地引導戰(zhàn)略變化，這里需要說明的是分析戰(zhàn)略風險是為了尋求實施戰(zhàn)略變化的最佳手段，對戰(zhàn)略變化進行更有效的控制，并不是說企業(yè)只能被動地承受風險。

在環(huán)境變化引發(fā)風險的過程中，環(huán)境變化對戰(zhàn)略風險形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現(xiàn)在：(1)環(huán)境變化的易逝性，易逝性對風險的連續(xù)性構成直接的影響。(2)環(huán)境變化的深度。(3)環(huán)境變化的多樣性。從上面關于風險范圍的論述可以看出，環(huán)境變化的多樣性對其具有較強的作用，環(huán)境變化的維度越大，其形成的風險維度也就越大。同時，環(huán)境變化的多樣性又促使戰(zhàn)略風險多樣化的產生。大范圍多種類的風險形成的風險體系將會對戰(zhàn)略風險的性質構成影響。

以上分析了環(huán)境變化和戰(zhàn)略風險的特征指標以及其內在聯(lián)系，下面將著重討論戰(zhàn)略變化的特征指標及其與戰(zhàn)略風險的聯(lián)系。(1)戰(zhàn)略變化的持續(xù)性。戰(zhàn)略風險的連續(xù)性與戰(zhàn)略變化的持續(xù)性有較強的相關性，一般來說，戰(zhàn)略變化意圖的形成是不連續(xù)的，它是一個跳躍的運動過程。而戰(zhàn)略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續(xù)的性質，這里戰(zhàn)略變化的持續(xù)性描述的是變化在一個時間段內存在的事實，是指戰(zhàn)略變化的時間跨度。(2)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方式。即，是主動采取措施應對可能發(fā)生的風險，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發(fā)優(yōu)勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業(yè)戰(zhàn)略變化分成主動式與被動式，以代表企業(yè)面對風險的不同態(tài)度。筆者認為在目前環(huán)境下，企業(yè)只有積極地面對風險，主動地接受變化，才有生存的可能，但應對變化的方式可能不同，因此對于戰(zhàn)略變化的方式采用進攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰(zhàn)略變化的幅度。戰(zhàn)略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態(tài)與原狀態(tài)之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業(yè)可以在較長的時間內通過一系列的細微調整形成戰(zhàn)略大幅度的變化。(4)戰(zhàn)略變化的范圍。范圍指的是在戰(zhàn)略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內容。一般來說，戰(zhàn)略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰(zhàn)略變化的范圍是無意義的。同時可以看出風險的性質通過影響戰(zhàn)略變化的幅度亦對戰(zhàn)略變化的范圍有作用。此外，與戰(zhàn)略變化的范圍有較強相關性的是風險的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風險的作用范圍，雖然戰(zhàn)略變化的范圍不可能與風險的維度一一對應，但是企業(yè)也不可能通過小范圍的戰(zhàn)略變化解決大范圍存在的風險。從這個角度上講，風險的維度越大，其造成的戰(zhàn)略變化的范圍也就越大。

三、總結

現(xiàn)代企業(yè)己經進入了超競爭的時代，企業(yè)戰(zhàn)略管理將成為未來企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)資源的獲取、核心能力的培育己經成為戰(zhàn)略管理關注焦點和考慮的中心。戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略的實施、以及管理和控制都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結果，因此隨著企業(yè)環(huán)境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業(yè)的戰(zhàn)略目標產生重大的變化。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標無法正常實現(xiàn)，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略風險，而保證戰(zhàn)略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰(zhàn)略造成負面影響或破壞，就會導致戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文

早期理論研究的基本情況

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特?巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略分析的基礎。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學家阿爾福來德?D?錢德勒出版《戰(zhàn)略與結構》一書,他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標與近期目標,選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑,并為實現(xiàn)這此目標而對企業(yè)重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結構之間的相互關系,認為企業(yè)的經營戰(zhàn)略要適應環(huán)境(滿足市場需要),企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經典戰(zhàn)略理論分析方法。

1965年美國學者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進了一大步。他認為戰(zhàn)略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業(yè)高層的任務是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此,制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點,標志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡,將戰(zhàn)略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補充共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。

近期理論研究的重點發(fā)展

20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學術界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn),戰(zhàn)略管理理論產生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。

戰(zhàn)略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業(yè)擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業(yè)資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協(xié)調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業(yè)各項的業(yè)務緊密融合成為協(xié)調一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業(yè)務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進行了有力補充。核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學派主張以企業(yè)生產經營過程中的特有能力為出發(fā)點,來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有:在對企業(yè)競爭本質的認識上,認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認為核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習、經驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學派強調通過企業(yè)內部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰(zhàn)略,通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。

其它重要理論的最新發(fā)展

(一)集群競爭戰(zhàn)略

邁克爾?波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯(lián)的企業(yè)以及相關機構可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性。基于誠信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機制的培育。集群將是產業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現(xiàn)為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰(zhàn)略

美國學者詹姆斯?莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀,將生態(tài)學的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態(tài)系統(tǒng)中。這一新的理念打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調競爭的弊端,是對企業(yè)在網絡經濟時代創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維。(三)邊緣競爭戰(zhàn)略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據(jù)一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標和如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標兩個方面的內容緊密聯(lián)系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰(zhàn)略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結果。

(四)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略

2005年由W?錢?金和勒妮?莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅?！?血腥的已知市場空間),開創(chuàng)“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-2000年30多個產業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上,作者指出價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現(xiàn)有產業(yè)最佳實踐去趕超對手,而是改變產業(yè)遠景框架重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現(xiàn)有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實現(xiàn)獲利性增長的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。

當前理論研究的發(fā)展趨勢

理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰(zhàn)略管理的本質就是一項艱巨的系統(tǒng)工程。隨著環(huán)境日益復雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統(tǒng)一的、嚴密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態(tài)學等各個學科之中,在更大的范圍里體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產品和技術等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創(chuàng)新生產技術以提高企業(yè)的剛性同時,也開始積極探索如何培養(yǎng)先進的理念,建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。

理論研究的方法趨于規(guī)范和科學。戰(zhàn)略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發(fā)達和統(tǒng)計手段落后。然而,隨著科學技術的發(fā)展,借助于計算機等現(xiàn)代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變?yōu)楦涌茖W的定性分析和定量分析相結合的規(guī)范分析方法。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行分析論文

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發(fā)揮集權式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結構方案，充分發(fā)揮分權式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發(fā)揮集權式管理與分權式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領風騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節(jié)都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進行高效、合理、恰當?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓資源，實現(xiàn)員工培訓成效的最大化。企業(yè)培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規(guī)處罰條例等內容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突發(fā)情況處理和違規(guī)處罰條例等內容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標準推進企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突發(fā)情況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行綜合評估的方案。競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每3至5年評估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評估一次。通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評估，能夠及時發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動中的優(yōu)點和不足，激勵/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準；同時為調整、優(yōu)化各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評估的內涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標調整分析、戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對比分析、競爭對手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調整、戰(zhàn)略執(zhí)行者評審和違規(guī)處罰條例等內容。

有效的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是中國企業(yè)應當大力發(fā)展的核心管理系統(tǒng)之一。盡管許多管理基礎建設工作需要假以時日，但只要企業(yè)的經營者和高層管理者能夠充分意識到戰(zhàn)略執(zhí)行對于企業(yè)生存發(fā)展的重大意義并對此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷穩(wěn)固邁上新臺階，戰(zhàn)略管理本身也就必然能夠充分發(fā)揮其應有的效能，為企業(yè)帶來豐厚、持久的回報！

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新分析論文

戰(zhàn)略原指軍事統(tǒng)帥對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導，戰(zhàn)略決定著戰(zhàn)爭的勝負。美國哈佛大學教授安東尼認為：“從某些意義上說，戰(zhàn)略規(guī)劃是不規(guī)則的，因為機會、難題與高明的見解并不按照預定的時間出現(xiàn)，然而一旦它們被察覺就必須立即把握住它們并予以解決?！庇捎趹?zhàn)略的重要地位和戰(zhàn)略規(guī)劃的不規(guī)則性，使戰(zhàn)略創(chuàng)新植根于企業(yè)的管理思維，生長在企業(yè)的獨特管理方式中，能否有結果則取決于市場推廣的成敗，因此，戰(zhàn)略要創(chuàng)新，企業(yè)就應該關注管理思維的重構、管理方式的重組和市場推廣的重塑。

管理思維重構是戰(zhàn)略創(chuàng)新產生的源泉

一般人類的思維方式可以分為兩種：一種是進行分析、比較、選擇的判斷力，另一種是進行聯(lián)想創(chuàng)新、預測的想象力。判斷力依靠的是掌握的事實，而想象力必須把目光投向未知領域，設計未來藍圖，兩者相輔相成，相得益彰。因此，進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，首先要在思維領域進行重構。管理思維的重構是指調整企業(yè)對自我的看法和要求，訴諸于企業(yè)的“頭腦”，管理思維重構就要打開企業(yè)封閉的頭腦，注入新的關于企業(yè)內外的信息，在思維領域進行判斷力和想象力的融合，去偽存真，從而得到有關企業(yè)長遠發(fā)展的新思路、新理念。

領導者的觀念往往是觀念領域的領導者，中國古人云“上有所好，下必甚焉”，說的就是這個道理，從另一個角度想，戰(zhàn)略的制定和實施關鍵靠企業(yè)中的權威人物。因此，企業(yè)要進行管理思維重構，首先應重視高管層的管理思維重構。進行管理思維重構要以擺脫已經不再有價值的過去為前提。每一位管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，也就是管理者要花時間、精力去彌補及跳出昨天的行動和決策，切忌不可把過去的成功演變成“經營管理上的自我主義的資產”。然后，管理者就要通過企業(yè)的信息系統(tǒng)獲取企業(yè)內外的新信息，在頭腦中進行想象和判斷的融合、重構、優(yōu)化企業(yè)資源配置，發(fā)展出關于企業(yè)長遠發(fā)展的新構想、新理念，這就有了新戰(zhàn)略的雛形。

管理者的思維重構至關重要，但還應該在整個企業(yè)內進行管理思維重構，才能為新戰(zhàn)略的實施打好基礎。整個企業(yè)的管理思維重構是戰(zhàn)略創(chuàng)新的土壤，不僅可以在整個企業(yè)內激發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，進一步還可以為戰(zhàn)略實施做鋪墊。企業(yè)進行管理思維的重構，就要在整個企業(yè)內把創(chuàng)新意識、思維重構的理念深入到每個部門、每個人，形成一種企業(yè)文化，變成企業(yè)的遺傳密碼，使管理思維重構真正變成戰(zhàn)略創(chuàng)新產生的源泉。

管理方式重組是戰(zhàn)略創(chuàng)新實施的保障

通過管理思維重構就有可能在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，但戰(zhàn)略創(chuàng)新能否成功關鍵靠執(zhí)行，而戰(zhàn)略創(chuàng)新能否順利實施關鍵是進行管理方式的重組。管理方式重組是根據(jù)內外環(huán)境的變化，并以在思維領域的新構想、新理念為指導，進行企業(yè)資源的優(yōu)化配置，為戰(zhàn)略創(chuàng)新的執(zhí)行鋪路搭橋。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的執(zhí)行途徑大部分由領導人決定，領袖人才的選擇和培養(yǎng)是戰(zhàn)略創(chuàng)新能否執(zhí)行的關鍵。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中CEO應該扮演一個角色模范，對戰(zhàn)略的執(zhí)行表現(xiàn)出堅定的信心，高管層效仿CEO，下層主管仿效高管層，如此這般逐級將戰(zhàn)略創(chuàng)新理念傳遞至整個組織。有了執(zhí)行途徑，還要組建一個“戰(zhàn)略創(chuàng)新執(zhí)行團隊”，在整個企業(yè)內理順一套互動的廣泛的溝通程序，督促戰(zhàn)略創(chuàng)新的執(zhí)行。

有了戰(zhàn)略創(chuàng)新的傳遞途徑和執(zhí)行負責人，為了保障戰(zhàn)略的順利實施，必要時還要對組織機構重組和工作流程進行再造。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，通過本質上對組織結構和工作流程的重新思考和大膽設計，可以使戰(zhàn)略得以順利實施，使戰(zhàn)略創(chuàng)新產品如成本、質量、服務和速度等方面獲得巨大飛躍。

通過對管理方式的重組，企業(yè)就能選擇最佳的執(zhí)行路徑，組建優(yōu)秀的戰(zhàn)略創(chuàng)新執(zhí)行團隊，建立廣泛的互動溝通，優(yōu)化企業(yè)的組織結構和工作流程，使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，保障戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。要特別注意的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，要特別重視溝通的作用。中國古代政治家范仲淹說過：“政通人和，百廢俱興”，“政通”應該有兩層含義：一是指政策符合實際，也就是一個好的戰(zhàn)略“行得通”；二就是溝通，廣泛、互動、有效的溝通是戰(zhàn)略執(zhí)行的疏通劑。

市場推廣重塑是戰(zhàn)略創(chuàng)新成敗的關鍵

企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新是一個長期的、艱苦卓絕的奮斗過程，企業(yè)進行了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維的強化、管理方式的重組和戰(zhàn)略創(chuàng)新實施，其后最重要的環(huán)節(jié)就是市場推廣的重塑。不管是什么創(chuàng)新，尤其是戰(zhàn)略創(chuàng)新，只有得到市場的承認和接納，才算功德圓滿，市場推廣的效果是檢驗戰(zhàn)略創(chuàng)新成敗的標準。

進行市場推廣重塑要把握市場的焦點。第一，要發(fā)展新的價值主張。每一項業(yè)務的特征，皆是由其價值主張塑造而成的——價值主張，指的是企業(yè)希望以何種價格提供給顧客何種利益。而要發(fā)展新的價值主張，首先要選擇正確的顧客，因為在一個價值鏈中，以下游顧客最有創(chuàng)意，因此要重視這部分顧客的動向，注意聆聽顧客意見。根據(jù)從顧客那獲得的新信息在頭腦中進行思維重構，發(fā)展出合理的價值主張。第二，要以利益指標進行顧客群的區(qū)分，制定出相應的幾個主要的價值主張，為市場重塑做準備。第三，有了顧客群，接著就應該根據(jù)顧客群制定不同的營銷策略，重塑市場營銷模式。根據(jù)新的營銷模式調整戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的組織實體構架，必要時甚至要對整個企業(yè)系統(tǒng)進行重組，這就要求企業(yè)的各系統(tǒng)都應該做到與新的價值主張兼容，能隨時進行協(xié)調、校正。

進行市場推廣重塑要追求客戶成就，創(chuàng)造新需求。企業(yè)并不僅僅是一個營利實體，一個好的戰(zhàn)略創(chuàng)新應該有這樣的優(yōu)勢：不僅企業(yè)的獲利可以增長，顧客也可以得到最大價值。這其中的秘訣就在于：通過追求顧客成就、創(chuàng)造有效需求、進行價值差異化經營、實施有競爭性的定價策略和做選擇性降低成本的工作，達到市場重塑的目的，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的擴散、推廣，保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的最終成功。綜上論述，本文提出一個戰(zhàn)略創(chuàng)新的大輪盤（見圖1所示）：管理思維重構、管理方式重組和市場推廣重塑，他們既是戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段，又相輔相成，互相促進，在內外環(huán)境的共同推動下，高速旋轉，推動著企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的高速運轉。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略性目標成本管理分析論文

編者按：隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規(guī)劃。目標成本規(guī)劃于二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。本文從目標成本規(guī)劃的基本原理、成本壓力的設計與傳遞、目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想以及邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃關系四個大方面進行深入解析。

【摘要】本文深入分析了目標成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想，認為目標成本規(guī)劃的中心問題是如何設計和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質性區(qū)別的。

【關鍵詞】目標成本規(guī)劃邯鋼經驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規(guī)劃。目標成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標成本規(guī)劃于二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規(guī)劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現(xiàn)標志著我國也存在運用了目標成本規(guī)劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規(guī)劃。

為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規(guī)劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃進行比較。

一、目標成本規(guī)劃的基本原理

目標成本規(guī)劃從本質上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發(fā)產品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規(guī)劃使得“成本”成為產品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業(yè)只要將待開發(fā)產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。

在日本，企業(yè)已經不再把目標成本規(guī)劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發(fā)過程中的一部分。由于產品的開發(fā)是企業(yè)內部事宜，決定了在運用目標成本規(guī)劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家?guī)扃旰退估脤\用目標成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數(shù)月的考察，在經過高度提煉和規(guī)范之后，將目標成本規(guī)劃的過程劃分為如圖

1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手。“市場驅動的成本規(guī)劃”過程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發(fā)與設計者身上?！爱a品層次的目標成本規(guī)劃”過程就是要促使產品的開發(fā)設計者朝著“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業(yè)所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規(guī)劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。

從時間上看，目標成本規(guī)劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規(guī)劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規(guī)劃也并非要等到由市場驅動成本規(guī)劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設計工藝和企業(yè)管理水平制造產品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發(fā)過程中調整優(yōu)化產品的功能和質量的能力意味著企業(yè)要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規(guī)劃”與“產品層次的目標成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規(guī)劃也必須在產品層次的目標成本規(guī)劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規(guī)劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協(xié)商供應價的行動應在整個目標成本規(guī)劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規(guī)劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據(jù)供應商方面反饋的信息不斷加以改進。

二、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規(guī)劃的中心問題

要深刻地理解目標成本規(guī)劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規(guī)劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規(guī)劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設計與信息傳遞

目標成本規(guī)劃的第一個過程為市場驅動的成本規(guī)劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：

l．目標成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發(fā)設計的產品在其生命周期內能為企業(yè)的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業(yè)應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業(yè)只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業(yè)開發(fā)設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。

3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業(yè)長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業(yè)就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業(yè)就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。

設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業(yè)最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞

在目標成本規(guī)劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現(xiàn)行成本一可實現(xiàn)的成本降低目標。

新產品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現(xiàn)行制造成本。這個數(shù)字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本降低目標的數(shù)額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產組裝線的設置（DFMA）、質量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。

如果產品設計不能夠實現(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現(xiàn)的成本降低目標之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：

1．戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發(fā)。

2．在新產品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據(jù)以及進行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

3．在戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業(yè)的供應商一種額外的壓力——即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現(xiàn)的目標。如果企業(yè)在下一代產品身上不能做到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

4．如果不影響新產品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞

企業(yè)一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規(guī)劃只所以很重要，是因為現(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。

要進行零部件層次的目標成本規(guī)劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業(yè)采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產過程中可能出現(xiàn)因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標那樣，這個緩沖數(shù)的規(guī)模應控制在一個合理的范圍之內。

企業(yè)一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現(xiàn)其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课唬貏e是高成本部位的成本降低目標。

零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業(yè)便可以和供應商進一步協(xié)商直到達成某種協(xié)議。如果達不成協(xié)議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規(guī)劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業(yè)可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發(fā)展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應給予供應商適當?shù)墓膭?，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。

三、目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想

對目標成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：

1、目標成本規(guī)劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與工業(yè)經濟社會的特征是相吻合的。在工業(yè)經濟下的企業(yè)，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的發(fā)展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產品的認識發(fā)生了重大變化。產品的傳統(tǒng)觀念局限于產品的實體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現(xiàn)代產品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環(huán)節(jié)重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國外一家權威機構對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發(fā)成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張?？梢姡a品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。

國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優(yōu)點：

①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發(fā)）和下游領域（如客戶服務）的成本。

②它突出了產品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。

③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。

2、目標成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業(yè)績評價，明顯有助于增強企業(yè)的競爭地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業(yè)績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會產生很大的幫助。

3．整個目標成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據(jù)市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業(yè)不斷加大產品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發(fā)設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據(jù)，即有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標成本規(guī)劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業(yè)正在實施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業(yè)通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業(yè)電子數(shù)據(jù)網，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業(yè)的界限，通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。

5．目標成本規(guī)劃帶給我們的另一個啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規(guī)劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規(guī)劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規(guī)劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規(guī)劃進行比較。

四、邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃

1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環(huán)節(jié)的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價標準的企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業(yè)的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業(yè)效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規(guī)劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛?，茷^浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規(guī)劃，倒不如說是為了對產品進行規(guī)劃。而邯鋼經驗卻與產品規(guī)劃毫無關系。

3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業(yè)的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規(guī)劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業(yè)中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設計小組中的成員，而不是整個企業(yè)中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經驗，在目標成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設計小組中的成員應來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。

4．由于目標成本規(guī)劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規(guī)劃無關。

5．在目標成本規(guī)劃的三個過程中，產品層次的目標成本規(guī)劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規(guī)劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發(fā)新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。

6．目標成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機械、電器和機械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。

7、根據(jù)日本企業(yè)的經驗，目標成本規(guī)劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。

如果細究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對目標成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規(guī)劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇提高企業(yè)創(chuàng)新能力分析論文

摘要：中國的改革開發(fā)的思路基本是按照以林毅夫為代表的經濟學家的“后發(fā)優(yōu)勢”說來實現(xiàn)的，在這個思路下，中國企業(yè)大多是引進國外的先進技術，吸收利用。在過去30年的發(fā)展中，有一些優(yōu)秀的企業(yè)實現(xiàn)了“引進——吸收——創(chuàng)新”的飛躍，在吸收引進技術的基礎上開發(fā)出自己的技術，然后以自己開發(fā)的技術作為競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產品在市場上的盈利和擴張。然而大部分企業(yè)卻深陷“引進——落后——再引進”的泥潭中不能自拔。這樣的企業(yè)在中國企業(yè)占大多數(shù)。

關鍵詞：新時期中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇

始于2007年的美國次貸危機發(fā)展到2008年的國際金融危機是對全世界企業(yè)的一場嚴峻考驗，中國企業(yè)在這場金融危機深深感到經濟冬天的寒冷：

國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。其中，僅紡織行業(yè)就有超過2000萬人被解聘；僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業(yè)申請破產清算。據(jù)香港工業(yè)總會會長陳鎮(zhèn)仁近期表示，珠三角7萬家港資企業(yè)中，年底時可能會有四分之一即1．75萬家倒閉，以一家企業(yè)倒閉導致500人失業(yè)計算，1．75萬家倒閉就將導致87．5萬人失業(yè)。這些工廠所聘用的絕大多數(shù)都是來自中國內地的農民工；面對全球金融危機對實體經濟帶來沖擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業(yè)增速總體上有所回落。數(shù)據(jù)顯示，2008年前10個月廣東停產、歇業(yè)、關閉和轉移的中小企業(yè)有15661家，其中，僅10月份停破產的就有8513家，超過了前三季度的總和。

總之，中國企業(yè)正處于一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復雜、承擔的企業(yè)社會的責任也越來越大的時代背景中。

一、新時期中國企業(yè)戰(zhàn)略困境

最新研究報告顯示：2010年前躋身世界500強的中國企業(yè)將達到50家，而目前只有29家中國企業(yè)榜上有名。而世界500強往往是按照企業(yè)規(guī)模大小來排名的，那么究竟什么是大企業(yè)。談到大企業(yè)，人們的描述往往集中于它們的規(guī)模：資產、利潤、銷售收入占到全社會GDP的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠。跨國大企業(yè)的形成可以歸結為以下幾個因素：

第一，企業(yè)的核心技術。第二，規(guī)模經濟，也就是成本優(yōu)勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。

反過來看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)，靠的是什么?根據(jù)我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規(guī)模經濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五。而這些與國外其他世界500強企業(yè)形成鮮明對比。比如中國進入前15位的企業(yè)基本上都是資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業(yè)目前進入500強行列的最重要因素。

此外，快速兼并目前也成了國內企業(yè)迅速壯大的一個手段。據(jù)《費加羅報》報道，中國企業(yè)向世界超強企業(yè)行列進軍的速度比當年的日本企業(yè)快兩倍，日本企業(yè)從發(fā)展、壯大到有能力進行跨國收購用了25年，而中國企業(yè)實現(xiàn)這一目標用了不到10年。我認為，這樣“拉郎配”式的快速聯(lián)姻在國際競爭中面臨著很大的危險。具體表現(xiàn)在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術，我們國家的資源其實非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有;第二，我們的成本優(yōu)勢拼不過別人的品牌優(yōu)勢;第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力。目前中國企業(yè)中真正從長遠利益規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，并將日常的運營與長遠目標相結合的都很少。中國企業(yè)，包括很多明星企業(yè)對事關企業(yè)生存的質量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰(zhàn)略也是沒有清晰的認識。如果這個消費者對自身利益越來越重視、國際質量標注越來越高的時代，中國企業(yè)家仍然不提高自身的戰(zhàn)略意識，那么中國的民族企業(yè)將很難走出一條自強自立之路。

二、中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇

在中國企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面有很多企業(yè)取得了不俗的成就，同時也有很多企業(yè)付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔的期望越來越大的時代背景下，中國企業(yè)更應該吸取教訓、總結自己成功的經驗并吸收競爭對手成功的經驗，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并以此激勵規(guī)范企業(yè)的發(fā)展！

1、鞏固發(fā)展核心競爭力讓員工認同企業(yè)文化

核心競爭力應該是企業(yè)綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手復制的組織運作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。世界500強之所以能夠發(fā)展到今天，一個重要原因是在發(fā)展過程中能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業(yè)化基礎上的。500強中不少企業(yè)有過從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的經歷，以前主要是兼并，越大越好，現(xiàn)在則是有兼并，也有剝離。

凡是基于外部的如資源、設備、產品或服務、資金只能是暫時的優(yōu)勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因為當市場發(fā)生變化的時候，真正可以支撐企業(yè)繼續(xù)增長和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快占領市場的能力。對比我們進入500強的企業(yè)，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業(yè)，發(fā)展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。

企業(yè)文化也是競爭力的一部分，500強中相當多的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規(guī)范，由此產生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務、責任、滿意等有關。

2、多元化與單元化選擇

中國的企業(yè)很多都想實施多元化，有的甚至是已經這么做了。在我國現(xiàn)階段，在經濟發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專業(yè)化，而不是多元化。在市場經濟發(fā)展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境?；仡櫼幌氯祟惿鐣陌l(fā)展史，特別是人類社會進入近代以來，專業(yè)化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經濟學鼻祖亞當·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經見過的一個雇用了10個人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業(yè)化對于提高勞動生產力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業(yè)訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20枚針來。然而，如果把制針業(yè)務分成18道不同工序，盡管這家工廠規(guī)模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業(yè)化，再加上這10個工人的奮力而為，結果是他們平均每天要制造出48000枚針，平均每人每天能制造出4800枚針。由此，斯密得出的一個結論是：“只要能采用勞動分工，勞動生產力就能成比例地增長?！?亞當·斯密：《國富論》。

3、注重企業(yè)社會責任塑造品牌形象

從縱向的時間序列看，在經歷了資本的原始積累和資源的優(yōu)化整合階段之后，企業(yè)已經步入了“企業(yè)公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責任已經成為對一流企業(yè)“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會責任不僅僅為了提升企業(yè)社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產品標準比國內標準高發(fā)表評論說：“企業(yè)越是注重社會責任，其產品和服務就越有可能獲得更大的市場份額。現(xiàn)在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強，不單單注重產品是否能滿足自己的關鍵購買因素，如價格、質量、安全、便利等，更關心產品是如何生產出來的。如果一個企業(yè)不關心本國消費者，很難讓人相信他會關心他國的消費者!”

4、提高企業(yè)創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是一個國家、民族的靈魂。在經濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想持續(xù)繁榮、發(fā)展、永遠立于不敗之地必須學會創(chuàng)新，形成屬于自己的企業(yè)核心競爭力。

技術創(chuàng)新:企業(yè)技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，企業(yè)只有通過源源不斷的技術創(chuàng)新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。國外成功企業(yè)大都遵循著“企業(yè)技術創(chuàng)新——企業(yè)核心競爭力的增強——新一輪企業(yè)技術創(chuàng)新”的發(fā)展模式。

組織創(chuàng)新:組織創(chuàng)新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統(tǒng)適應外部環(huán)境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統(tǒng)及其相互作用機制或組織與外部環(huán)境的相互機制的創(chuàng)造性的調整、開發(fā)和完善的過程。組織創(chuàng)新能很好的適應組織規(guī)模的發(fā)展，內、外部環(huán)境的變化。組織創(chuàng)新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業(yè)要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，并成為企業(yè)立身的一個基本原則，能更好的認識環(huán)境、適應環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境。

管理創(chuàng)新:管理創(chuàng)新是一個永恒的話題。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、內外部環(huán)境的變化、技術的變革、戰(zhàn)略的調整，企業(yè)必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創(chuàng)新很好的體現(xiàn)了權變管理理論的思想。只有通過管理創(chuàng)新才能把企業(yè)的其他創(chuàng)新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業(yè)的核心競爭力。