時間：2022-04-20 03:00:36
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一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)
國際上對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究形成了多個理論流派，主要有戰(zhàn)略管理理論、資源基礎(chǔ)理論、交易成本理論、社會網(wǎng)絡(luò)理論、組織學習理論等。本文主要選擇從交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論的視角來研究戰(zhàn)略聯(lián)盟的治理問題。
1.交易成本理論視角下的戰(zhàn)略聯(lián)盟
科斯（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中最先提出了交易成本的概念，所謂交易成本，是指在市場運行中存在一種“交易成本”，交易成本是經(jīng)濟體系運行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六項交易成本來源，分別是有限理性、機會主義行為、不確定性、少數(shù)交易、信息不對稱、氣氛等。交易成本理論最早被用于解釋戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，認為企業(yè)間為了尋求一種特殊的制度安排，通過聯(lián)盟合作保持穩(wěn)定交易關(guān)系，減小交易成本，規(guī)避市場缺陷，防止出現(xiàn)“市場失效”；另一方面通過戰(zhàn)略聯(lián)盟抑制企業(yè)“內(nèi)部化”傾向，降低管理費用，以避免出現(xiàn)“組織失效”?？紤]到為了使交易成本最小化，相較于市場和層級，聯(lián)盟是一種更為有效的企業(yè)間組織形式。資產(chǎn)專用性、信息不對稱、不確定性（技術(shù)不確定和行為不確定）等會影響交易成本的高低，從而影響著企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的選擇。
2.資源基礎(chǔ)觀理論視角下的戰(zhàn)略聯(lián)盟
資源基礎(chǔ)觀理論為解釋聯(lián)盟的動因提供了另一個視角。Penrose（1959）認為企業(yè)是資源的集合體，對于單個企業(yè)來說，資源是獨特而有限的，任何企業(yè)都不能擁有實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的全部資源，為了獲取自己所不具備的資源和能力，則傾向與合作伙伴建立聯(lián)盟，共享對方的資源和能力。企業(yè)通過締結(jié)聯(lián)盟的形式，在企業(yè)內(nèi)部和外部兩個維度上整合資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，降低資源獲取成本，節(jié)約資源并提高其利用率。企業(yè)的資源包括有形資產(chǎn)和資本，以及無形的人力、知識和信息等，其中表現(xiàn)為有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性的那部分資源，稱之為企業(yè)的異質(zhì)性資源。不同企業(yè)擁有的資源具有異質(zhì)性，當企業(yè)通過內(nèi)部化獲取資源的成本很高且效率低下的時候，企業(yè)轉(zhuǎn)而通過以建立企業(yè)聯(lián)盟的形式來共享聯(lián)盟伙伴提供的資源和能力。
二、企業(yè)聯(lián)盟及其治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵
1.企業(yè)聯(lián)盟
Teece（1992）認為，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是兩個或者兩個以上的企業(yè)以承諾和信任為基礎(chǔ)締結(jié)成企業(yè)伙伴，進而實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享等。本文對戰(zhàn)略聯(lián)盟做如下定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上獨立的企業(yè)，為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標，通過股權(quán)或者非股權(quán)參與等形式建立的長期契約關(guān)系，表現(xiàn)為市場和企業(yè)一體化之間的一系列中間組織形式，包括技術(shù)許可、聯(lián)合研發(fā)和營銷、分銷協(xié)議，以及高級的直接股權(quán)投資和股權(quán)合資等。
2.企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)
有別于單個企業(yè)的治理主要關(guān)注資本結(jié)構(gòu)和組織形式，聯(lián)盟治理要求建立一套有效的機制，實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)間的自我約束、相互監(jiān)督和制衡，這種機制可以是正式或非正式的，也可以是內(nèi)部的或外部的，其目的是協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益與權(quán)力關(guān)系，保證聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)應(yīng)有的貢獻和收益?；趯蛹壱氐牟煌髽I(yè)聯(lián)盟采用的治理結(jié)構(gòu)也不盡相同。目前關(guān)于聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的分類方法很多，但是最終都可以歸納為以下兩種類型———股權(quán)型聯(lián)盟與契約型聯(lián)盟。其中，契約型聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議而建立的合作關(guān)系，聯(lián)盟成員間僅借助契約力量來維系關(guān)系，沒有股權(quán)交換和共享，也沒有獨立的法律實體。契約型聯(lián)盟較為靈活，契約成本比較低。而股權(quán)型聯(lián)盟更接近層級，其剛性更大，契約成本更高。相比于契約型聯(lián)盟，股權(quán)聯(lián)盟還具有監(jiān)督與激勵的作用:首先，股權(quán)聯(lián)盟存續(xù)時間較長，長期的合作關(guān)系能有效抑制聯(lián)盟企業(yè)的機會主義行為。其次，股權(quán)聯(lián)盟中企業(yè)共享產(chǎn)權(quán)，股權(quán)投資被看成是一種抵押，通過股權(quán)聯(lián)系實現(xiàn)激勵相容。
三、聯(lián)盟治理的一個理論框架
1.影響企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)選擇的因素
（1）資產(chǎn)專用性資產(chǎn)專用性
是基于某項特殊交易的持續(xù)進行而產(chǎn)生的耐久性投入。相應(yīng)地，專用性資產(chǎn)是指用于特定用途后很難再移作他用性質(zhì)的資產(chǎn)，若改作他用則價值會降低，甚至可能變成毫無價值的資產(chǎn)。因此，當聯(lián)盟中企業(yè)有專用資產(chǎn)投入時，常采用股權(quán)型聯(lián)盟的形式將這些專用性資產(chǎn)內(nèi)部化，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)共享聯(lián)盟收益，共同承擔風險，可以有效地降低合作方欺詐的動機。也就是說，以共有產(chǎn)權(quán)的方式來組建聯(lián)盟，可以抑制機會主義行為的發(fā)生，規(guī)避資產(chǎn)專用性帶來的風險。如果聯(lián)盟內(nèi)不涉及專用資產(chǎn)，則可選擇治理成本較低的契約型聯(lián)盟。
（2）不確定性企業(yè)的不確定性
有內(nèi)部和外部之分，內(nèi)部不確定性主要表現(xiàn)為組織不確定性，此時聯(lián)盟傾向采用強的正式控制和組建長期聯(lián)盟，通過設(shè)置層級化的治理結(jié)構(gòu)和較為正式的規(guī)章制度，加強對聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的監(jiān)督和約束，從而減少聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)因為組織不確定行帶來的機會主義行為。外部不確定性主要表現(xiàn)為技術(shù)的不確定，當企業(yè)面對的技術(shù)環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化的時候，一個相對柔性的聯(lián)盟能夠?qū)@種變化做出及時反應(yīng)，同時短期聯(lián)盟還有相對靈活的合作方式和較容易的退出機制。
（3）資源的互補性企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略
聯(lián)盟的主要原因之一就是共享雙方的資源和能力，從而獲取協(xié)同競爭優(yōu)勢。當企業(yè)與聯(lián)盟伙伴的資源存在互補性，即資源之間存在高度的相關(guān)性和依賴性，與擁有互補性資源的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，不僅可以彌補自身弱點，共享互補性資源，同時可以降低任何一方發(fā)生機會主義行為的可能性。即使在聯(lián)盟正式控制程度較低的情況下，聯(lián)盟間企業(yè)也能維系較好的合作關(guān)系。由此可以得出結(jié)論：資源互補性越強，其對正式控制的需求越少，越可能選用治理成本相對較低的契約聯(lián)盟。
2.企業(yè)聯(lián)盟治理的理論框架建立
由上述的分析可以知道，結(jié)合交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論，聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的選擇主要需考慮到聯(lián)盟資產(chǎn)專用性、組織不確定性、技術(shù)不確定性以及資源的互補性等，下圖列出了影響企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)選擇的各主要因素。根據(jù)前述交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)上的分析，本文認為，在其他條件既定的情況下，聯(lián)盟中涉及越多的專用性資產(chǎn)，或主要面臨的是組織不確定性時，就越傾向于選擇股權(quán)型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)；當聯(lián)盟中涉及越多的互補性資產(chǎn)，或主要面臨的是技術(shù)不確定性時，就越傾向于選擇契約型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)。
四、結(jié)語
戰(zhàn)略聯(lián)盟有不同的分類標準，根據(jù)聯(lián)盟的合作類型通常將企業(yè)聯(lián)盟劃分為生產(chǎn)制造聯(lián)盟、產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)盟和市場營銷聯(lián)盟等。產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)盟中企業(yè)處于高動態(tài)的、技術(shù)環(huán)境變化迅速的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，在聯(lián)盟過程中往往伴隨著知識和技術(shù)的轉(zhuǎn)移，所以傾向于較為靈活的契約型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)，以便迅速地對外界環(huán)境做出反應(yīng)。市場營銷聯(lián)盟是指企業(yè)為了更好地向市場提供顧客解決方案而與其他企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟，共同進行產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、定價、傳播等活動。在市場營銷聯(lián)盟中，成員企業(yè)所具備的獨特營銷能力可以看作是一種專有性資產(chǎn)，因此會傾向選擇股權(quán)型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)制造聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)通常處于產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段，為了共享企業(yè)間具有互補性的資源和能力，技術(shù)和知識轉(zhuǎn)移的頻率較低，因而生產(chǎn)制造聯(lián)盟傾向選擇契約型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)。
作者：蔣堅單位：華南理工大學工商管理學院
一、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注焦點的變化
21世紀的企業(yè)面臨著巨變的環(huán)境，學術(shù)界對企業(yè)戰(zhàn)略管理也有了新的認識，而我國企業(yè)還需考慮國際環(huán)境及我國內(nèi)部經(jīng)濟環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。筆者總結(jié)了2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會的主要議題（見下表），發(fā)現(xiàn)這些會議的主題，都與當時的國際政治經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨更多的不確定性，原有的戰(zhàn)略理論的適用性受到質(zhì)疑。中國、印度等新興的發(fā)展中國家的崛起、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)經(jīng)營模式的改變，都引起了學者們對戰(zhàn)略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會討論的主題表時代的發(fā)展對戰(zhàn)略管理提出了挑戰(zhàn)，研究者們從企業(yè)內(nèi)部，到外部的環(huán)境，再到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合的角度，研究了企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的相互作用關(guān)系。在當今世界，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生著日新月異的變化，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等的出現(xiàn)，正改變著企業(yè)賴以生存的環(huán)境。企業(yè)如何應(yīng)對這些變化，戰(zhàn)略管理理論又應(yīng)如何指導企業(yè)實踐，這些都是我們應(yīng)思考的問題。筆者從環(huán)境學派中的組織生態(tài)學理論出發(fā)，結(jié)合管理研究方法中的情境化要求，探討企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態(tài)學的發(fā)展及其演化
環(huán)境學派把戰(zhàn)略看作是一個反應(yīng)的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發(fā)表的論文中提到的“種群生態(tài)學”理論。種群生態(tài)學源于生物學，主要是針對設(shè)計學派、計劃學派缺乏對復雜性環(huán)境的考慮。在種群生態(tài)學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態(tài)學》一書中，對組織生態(tài)學理論進行了系統(tǒng)的總結(jié)，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發(fā)展。當時的理論提出，主要是因為工業(yè)時代信息技術(shù)的發(fā)展，導致組織與環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，組織的生存必須要依賴環(huán)境。種群生態(tài)學認為，組織在環(huán)境面前是被動的，這里的環(huán)境是指大的環(huán)境，而非局部的環(huán)境。如果組織無法適應(yīng)環(huán)境，就會被環(huán)境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經(jīng)濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發(fā)展。種群生態(tài)學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現(xiàn)新的組織的過程；二是選擇，即優(yōu)勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發(fā)現(xiàn)，環(huán)境的選擇機制，對組織的生存發(fā)展有著決定性的影響，但是在轉(zhuǎn)變的過程中，老的組織可能無法及時做出調(diào)整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業(yè)保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的狀態(tài)，是由于組織對環(huán)境的反應(yīng)速度，跟不上環(huán)境變化的速度造成的，而組織的規(guī)模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環(huán)境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業(yè)面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側(cè)重于組織的演化，并且將組織生態(tài)理論運用到戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學等領(lǐng)域，形成多學科交叉的形式。根據(jù)以上論述可發(fā)現(xiàn)，早期的學者們對組織生態(tài)學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產(chǎn)業(yè)層次；在實證研究中，主要關(guān)注企業(yè)的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區(qū)、生態(tài)園區(qū)等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術(shù)、生物分類等方法?？傊?，在組織生態(tài)學中，學者們認為，企業(yè)必須依賴環(huán)境及環(huán)境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環(huán)境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業(yè)之間必定會產(chǎn)生競爭，從而產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰，這既是自然法則，也是商業(yè)規(guī)則。競爭的最終結(jié)果是，改變了一個種群中的組織數(shù)量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業(yè)的進入和退出產(chǎn)生不同的影響，以保持整個系統(tǒng)的平衡。結(jié)合以上學者的研究可以發(fā)現(xiàn)，組織生態(tài)學的理論研究起源于生物學中的生態(tài)概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現(xiàn)象和理論加入到生態(tài)學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和變化的時期，隨著日本的家族企業(yè)集團、韓國的財閥等企業(yè)集團形式的出現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新等理念開始受到重視，而我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期制度環(huán)境的變化，也為學者們研究產(chǎn)業(yè)規(guī)制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現(xiàn)了外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響，而環(huán)境是具體的，不同國家、地區(qū)的環(huán)境是不同的。環(huán)境的差異，改變了一些要素對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環(huán)境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環(huán)境，就可以具象化為情境。環(huán)境，是指企業(yè)內(nèi)外部的對企業(yè)產(chǎn)生影響的各種相關(guān)因素。而情境強調(diào)的是，環(huán)境、組織與人的相互關(guān)系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發(fā)，發(fā)展出特色的管理理論。
三、戰(zhàn)略管理理論的情境化及其要求
1.關(guān)于情境化的描述
戰(zhàn)略管理理論的研究是應(yīng)用型研究，但是學者們經(jīng)常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發(fā)展空間必然有限。戰(zhàn)略管理本質(zhì)上還是人的活動，這種活動與社會息息相關(guān)。在西方產(chǎn)生的戰(zhàn)略管理理論，是基于特定的西方組織環(huán)境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業(yè)的戰(zhàn)略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環(huán)境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業(yè)的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐又有什么實質(zhì)性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現(xiàn)象并對現(xiàn)象發(fā)揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應(yīng)———綜合的與分立的。其研究結(jié)果顯示，情境是具有調(diào)節(jié)作用的。情境包含了物質(zhì)系統(tǒng)與理念系統(tǒng)，并且提到了情境的動態(tài)性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數(shù)學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量?？傊?，不論怎樣，只有保證情境的結(jié)構(gòu)和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰(zhàn)略管理理論情境化的要求
戰(zhàn)略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰(zhàn)略管理中的環(huán)境學派的觀點相仿，即組織必須適應(yīng)環(huán)境，而領(lǐng)導者負責觀察了解環(huán)境并保證組織完全與之適應(yīng)，而且組織應(yīng)是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現(xiàn)有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰(zhàn)略管理理論歷經(jīng)多年的發(fā)展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰(zhàn)略管理實踐中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的現(xiàn)象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現(xiàn)象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰(zhàn)略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應(yīng)過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰(zhàn)略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰(zhàn)略管理學科之外，結(jié)合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業(yè)行為的特殊性，還要對這種特殊性的現(xiàn)象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領(lǐng)域。由于情境因素具有動態(tài)性，因此，戰(zhàn)略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰(zhàn)略管理情境化
1.對企業(yè)戰(zhàn)略管理情境的思考
目前，戰(zhàn)略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經(jīng)濟環(huán)境，而我國的市場經(jīng)濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系的角度，對戰(zhàn)略管理理論進行探討。在外部環(huán)境中，政府規(guī)制對企業(yè)戰(zhàn)略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經(jīng)濟效益指標和就業(yè)指標等。這種考察方式使得企業(yè)一味地防守，重視短期利益，致使企業(yè)的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環(huán)境學派強調(diào)環(huán)境對企業(yè)的決定性影響，在環(huán)境的影響下，企業(yè)本身的能動性是很小的，企業(yè)過度作為的結(jié)果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態(tài)學的視角來看，企業(yè)堅持原有的戰(zhàn)略，是有利于企業(yè)生存發(fā)展的，不過隨著經(jīng)濟環(huán)境的演變，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的關(guān)系也在逐步發(fā)生變化?，F(xiàn)代的企業(yè)管理制度逐步成熟，外部環(huán)境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業(yè)開始從被動地接受環(huán)境到主動地適應(yīng)環(huán)境，一些新興企業(yè)開始采取進攻性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，有時候，企業(yè)還主動改善自身所處的環(huán)境。企業(yè)與環(huán)境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經(jīng)濟環(huán)境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿(mào)易、跨國公司的發(fā)展，各國通過現(xiàn)有的制度安排，進行經(jīng)營環(huán)境的重構(gòu)和更新，構(gòu)建了一個更加競爭有序、高效的市場環(huán)境。再者，隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)的戰(zhàn)略問題上升到了全球市場。全球戰(zhàn)略、全球經(jīng)營，是應(yīng)該值得關(guān)注的領(lǐng)域?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)突破了原來的空間和時間的限制，未來企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該更多地考慮以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，企業(yè)家也要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，重新審視企業(yè)價值鏈的整個環(huán)節(jié)，乃至整個的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，主動適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境，應(yīng)對日新月異的變化，大膽的進行創(chuàng)新。企業(yè)需要重構(gòu)自己的戰(zhàn)略目標，把握多變環(huán)境中的機遇?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的跨界問題，顛覆了傳統(tǒng)的組織邊界、產(chǎn)業(yè)邊界的約束，企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的范圍逐步擴大，因此，需要從戰(zhàn)略與環(huán)境共同演化的角度來看待戰(zhàn)略問題。
2.情境化研究的理論
脈絡(luò)將環(huán)境學派的理論應(yīng)用于我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業(yè)的改革問題、全球化背景下的我國企業(yè)跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰(zhàn)略層面的協(xié)同創(chuàng)新問題等。以種群生態(tài)學為例，可研究在特定空間中的企業(yè)分布密度對其戰(zhàn)略行為的影響、環(huán)境對企業(yè)成長的影響等（具體見下圖），也可從核心競爭力的角度出發(fā)，研究企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的競爭優(yōu)勢、運行機制、系統(tǒng)內(nèi)部成員之間的競合關(guān)系等。
五、結(jié)論
我國的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，無論是對引進外來的理論進行創(chuàng)新，還是基于本土環(huán)境進行自主探索，都離不開我國獨特的情境。我國的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐，既要符合中國特色的文化、情境，又需要吸收西方理論的精華。從環(huán)境學派的論述看，戰(zhàn)略是一個反應(yīng)的過程，在進行戰(zhàn)略管理理論的實踐過程中，有必要對新出現(xiàn)的問題進行及時的研究分析。同時，需要加強國內(nèi)外的對話和不同學科之間的合作，使戰(zhàn)略管理理論不斷發(fā)展進步。
作者：永林萬春陽單位：北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院
一、基于企業(yè)戰(zhàn)略進行預算管理的重要性
1.有助于形成戰(zhàn)略預算保障體系
全面有效的企業(yè)預算管理體系必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包含企業(yè)戰(zhàn)略思想和運營管理內(nèi)涵，并且要對企業(yè)的經(jīng)營管理、財務(wù)、決策等進行反應(yīng)和約束，以便更好的引導企業(yè)走向規(guī)范化和戰(zhàn)略性的發(fā)展道路。企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是企業(yè)通過制定未來發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)的全局部署和全面發(fā)展。企業(yè)預算管理如果以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，就能夠逐漸形成戰(zhàn)略預算保障體系，反過來也能夠給予企業(yè)戰(zhàn)略有力的支持。
2.有利于完善企業(yè)預算管理體制
企業(yè)預算管理模式的出發(fā)點和落腳點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業(yè)預算管理體制，促進企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)預算管理必須逐步滲透戰(zhàn)略目標內(nèi)涵，并在企業(yè)戰(zhàn)略的引導下，實現(xiàn)企業(yè)的全面科學管理。
3.有助于發(fā)揮戰(zhàn)略和預算管理的互相促進作用。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預算管理是相互促進的關(guān)系，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，企業(yè)戰(zhàn)略的保障體系的形成是以預算管理為基礎(chǔ)的。第二，正確的戰(zhàn)略能夠建立科學的權(quán)責制度，而明確的權(quán)責制度能夠讓企業(yè)的預算管理實現(xiàn)跨越式發(fā)展。第三，企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是組織，良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)的預算管理更加系統(tǒng)、完整和全面。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預算管理策略
1.制定全面預算戰(zhàn)略管理準則
基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰(zhàn)略準則，進而完善企業(yè)預算管理體制，促進企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。第一，企業(yè)預算管理準則的制定要遵循戰(zhàn)略導向原則，進行企業(yè)資源的優(yōu)化配置和合理利用，實現(xiàn)企業(yè)收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業(yè)預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業(yè)預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整進行彈性預算管理，及時調(diào)整和完善預算管理體系。第四，企業(yè)預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業(yè)的運營過程作為預算的基礎(chǔ)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。
2.建立健全預算管理機制
在企業(yè)戰(zhàn)略的引導下，企業(yè)預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業(yè)預算部門的權(quán)責關(guān)系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規(guī)范的預算管理，為企業(yè)的持續(xù)性進步奠定良好的根基。企業(yè)預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環(huán)節(jié)著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的核心部門，負責處理企業(yè)預算管理的中心業(yè)務(wù)，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業(yè)的預算草案進行初步審核和基礎(chǔ)處理，并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)和依據(jù)完成初步預算任務(wù)。第三，預算執(zhí)行部門。該部門負責執(zhí)行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執(zhí)行情況，并對預算方案的執(zhí)行狀況進行考評，同時也是對企業(yè)戰(zhàn)略的踐行。
3.編制基于企業(yè)戰(zhàn)略的預算管理計劃
編制預算計劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略進行預算管理環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業(yè)的預算管理提供參考和執(zhí)行依據(jù)。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規(guī)劃和績效考核體系，并且要嚴格依據(jù)準確的計劃制定步驟進行預算規(guī)劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略。首先，預算目標必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)和依照，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為原則，最終確定企業(yè)的預算目標，做好預算計劃編制的基礎(chǔ)工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況制定預算管理規(guī)劃，引導企業(yè)向既定目標發(fā)展和運營。最后，為了更好的保證企業(yè)預算管理規(guī)劃的執(zhí)行，企業(yè)必須制定全面的預算績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。
4.注重企業(yè)預算管理的過程控制
在制定全面的預算管理規(guī)劃后，就要全面執(zhí)行預算計劃，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在執(zhí)行企業(yè)的預算計劃的過程中，要嚴密監(jiān)測和控制預算管理過程，并且要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整進行預算管理計劃的相應(yīng)改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業(yè)預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理的需要構(gòu)建預算管理控制主體，即建立企業(yè)預算監(jiān)控的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)預算執(zhí)行過程中需要企業(yè)各個環(huán)節(jié)、部門、企業(yè)員工等的通力協(xié)作，只有堅持互相監(jiān)督和自我監(jiān)督控制，才能夠逐漸構(gòu)建一個完善全面的預算控制系統(tǒng)，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部預算控制的持續(xù)性進展。另一方面，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確預算控制重點，即業(yè)務(wù)監(jiān)控和資金監(jiān)控。業(yè)務(wù)監(jiān)控主要是指對企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預算管理進行控制，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。資金監(jiān)控是企業(yè)生存的保證，也是企業(yè)賴以進步的源泉。企業(yè)的資金運動貫穿于企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)，與各個環(huán)節(jié)、部門的工作緊密相關(guān)，只有建立完善的企業(yè)資金監(jiān)控機制和依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業(yè)的全面發(fā)展。
三、結(jié)語
在經(jīng)濟全球化不斷推進和市場經(jīng)濟不斷發(fā)展過程中，企業(yè)管理面臨著激烈的市場競爭與挑戰(zhàn)。企業(yè)預算作為管理環(huán)節(jié)的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)領(lǐng)導者必須提高對戰(zhàn)略導向下預算管理重要性的認識程度，并積極探究實現(xiàn)全面企業(yè)預算管理的有效方法，制定全面的企業(yè)預算管理準則，建立健全預算管理體制，有效編制基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算計劃以及進行預算管理的過程控制和預算管理考評，有針對性提高企業(yè)的預算管理水平。
作者：余功偉單位：鄭州商品交易所
1知識管理主導的企業(yè)界定
雖然對當前出現(xiàn)了有關(guān)知識管理的相關(guān)研究，但是對于其中知識管理主導的企業(yè)的分析較少，并沒有比較完善、全面、系統(tǒng)的探究，及時出現(xiàn)過一些關(guān)于知識管理主導的企業(yè)研究，其內(nèi)容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統(tǒng)化的概念，故此，有必要對知識管理主導的企業(yè)進行有效界定。20世紀70年代末期，瑞思就有過關(guān)于認知性企業(yè)的理論，該理論指出要通過自身的不斷學習和努力獲取知識從而實現(xiàn)企業(yè)的較好發(fā)展，但是由于當時人們對其重視不夠，忽視了知識經(jīng)濟對企業(yè)而言的重要作用。直到21世紀初期，才相繼出現(xiàn)了“知識企業(yè)、知識組織、知識公司”等相關(guān)的概念，也越來越受到人們的重視和關(guān)注。1986年，瑞典學者卡爾?愛立克?斯維比第一次提出了有關(guān)“知識企業(yè)”的概念，他認為“知識企業(yè)的經(jīng)營運行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應(yīng)用知識并創(chuàng)新的能力?！边@些也引發(fā)了行業(yè)對知識管理主導的企業(yè)的相關(guān)探討，卡爾也因此被譽為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財富》中也詳細的闡述了關(guān)于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價值的細節(jié)，并進行實證性模擬，從知識角度出發(fā)來發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)?！?002年，汪治經(jīng)過一系列的數(shù)據(jù)分析研究，指出“知識企業(yè)是知識對企業(yè)的成長發(fā)展的貢獻率超過一半的企業(yè)”。知識管理主導的企業(yè)是指將知識當做企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，通過對知識的學習和掌握，發(fā)揮知識在企業(yè)管理中的主導作用，從而來匹配企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的各項要素，最終推進企業(yè)整體的發(fā)展。例如，金融行業(yè)的許多企業(yè)、咨詢企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)和具有較完備研發(fā)設(shè)施且致力于產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)等。知識管理主導的企業(yè)是以知識的不斷積累、積極創(chuàng)新、商品生產(chǎn)作為企業(yè)重要經(jīng)營發(fā)展目標，為了企業(yè)的生存和更好發(fā)展，有必要從戰(zhàn)略的角度深化企業(yè)知識管理主導地位，實現(xiàn)企業(yè)對知識的發(fā)展需求。
2知識管理主導的企業(yè)形成動因
由上文可知，當前有關(guān)知識管理主導的企業(yè)的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結(jié)成：“企業(yè)對知識的管理和應(yīng)用體現(xiàn)在企業(yè)把所擁有的有形資產(chǎn)和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務(wù)，而這個企業(yè)對有形資產(chǎn)和資源的應(yīng)用又取決于知識和知識的轉(zhuǎn)換能力。換句話說，企業(yè)對其有形資產(chǎn)的組織和應(yīng)用是一個知識的函數(shù)，企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)和量取決于知識變量。從這個意義出發(fā)，若是擁有相同水平資源和資產(chǎn)的不同企業(yè)對知識變量作出不一樣的輸入，即企業(yè)間對知識的積累、應(yīng)用和創(chuàng)新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方?！币虼耍S著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業(yè)越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經(jīng)濟取得了較大的發(fā)展，各類企業(yè)商家都愈加的推進向知識管理主導的企業(yè)轉(zhuǎn)型，知識對于企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性也愈加的受到人們的重視和關(guān)注。眾多企業(yè)的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為核心開展，從而企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和機會，賺取更大的商業(yè)利潤和財富利益。在日趨激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)要想獲得較好的生存和發(fā)展，要想在競爭中立于不敗之地，最為核心的動力就是進行知識管理。雖然企業(yè)相互之間的競爭日趨白熱化，相應(yīng)的企業(yè)對知識的需求也要求的更加全面、復雜。故此，企業(yè)就更加需要創(chuàng)新、發(fā)掘和利用知識，經(jīng)營模式越來越呈現(xiàn)出知識管理化的趨勢，最終達到企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和外部環(huán)境發(fā)展的和諧統(tǒng)一。
3知識管理主導的企業(yè)戰(zhàn)略模式實質(zhì)的分析
經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)很難跟上時代的節(jié)奏，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，知識管理主導的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式具有重要的核心地位。對于企業(yè)而言，最為重要的挑戰(zhàn)是進行知識的不斷積累、全面創(chuàng)新和充分利用，這就要求企業(yè)應(yīng)該通過先進的管理理念、完善的組織架構(gòu)，系統(tǒng)的職責分配才能最大限度的推進知識管理主導的企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略模式主要從以下三個方面來進行重構(gòu)和調(diào)整。
3.1組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式一般會非常固執(zhí)化的實行統(tǒng)一指揮的理念，圍繞該理念構(gòu)建一條適用自身企業(yè)的職權(quán)等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領(lǐng)導的領(lǐng)導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領(lǐng)導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領(lǐng)導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規(guī)則辦法，方便具體管理和具體作業(yè)。
3.2管理職能外部環(huán)境和內(nèi)部因素的不斷發(fā)展辯護，也就帶來了為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)二進行的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的更新?lián)Q代。在企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)上，知識管理主導就要求企業(yè)員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強大的自我學習應(yīng)對能力來適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境條件的各種改變。知識管理主導的企業(yè)要得以生存和健康發(fā)展，就更加應(yīng)當肩負起隨時隨機徹底變革組織結(jié)構(gòu)的責任和職能。
3.3管理理念相比于經(jīng)典的企業(yè)管理組織模式，管理權(quán)力大都由上級進行控制和把握，一方面高度集權(quán)的管理模式能保障企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的穩(wěn)定性；另一方面，也降低了企業(yè)對知識的創(chuàng)新。知識和信息在層層傳遞的過程中，由于管理者為了私利而采取隱瞞等手段，使得最終的信息和知識變的模糊，甚至失真，但是恰恰這些最能展現(xiàn)企業(yè)員工的價值觀以及經(jīng)營理念，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
作者：黃麟單位：成都師范學院
1.平衡計分卡
1.1平衡計分卡的理論簡介在對世界范圍內(nèi)績效測評結(jié)果領(lǐng)先的十二家公司進行為期一年多的理論分析和研究之后，哈佛大學教授羅伯特.S.卡普蘭同哈佛博士大衛(wèi).P.諾頓發(fā)明了平衡計分法。在研究早期，平衡計分卡的根本觀念可以總結(jié)為：組織的戰(zhàn)略目標要想充分實現(xiàn)，必須以容易理解和執(zhí)行的條款形式展現(xiàn)出來。后期通過研究分析，平衡計分卡的具體考核模型被建立出來，即平衡計分卡由四個具體維度組成，分別是學習發(fā)展、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客。平衡計分卡是一套能使高層管理者全面快速考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過評價客戶滿意度、學習與變革活動、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等非財務(wù)指標，對財務(wù)指標進行補充。
1.2平衡計分卡的具體優(yōu)勢利用平衡計分法，管理層可以建立出企業(yè)工作重點、企業(yè)戰(zhàn)略目標的結(jié)構(gòu)框架。平衡計分法強調(diào)從人的角度出發(fā)，突出了企業(yè)績效考核的管理效果對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要影響。從而使企業(yè)能夠?qū)ψ陨砟芰ㄔO(shè)的具體情況重視起來，對企業(yè)的財務(wù)業(yè)績監(jiān)督起來，能夠意識到企業(yè)未來發(fā)展所需的無形資產(chǎn)情況；采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，幫助執(zhí)行團隊更好理解和解釋其戰(zhàn)略，促進流程的順利進行。采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，可以解決企業(yè)的績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配的難題，最終使得企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)與企業(yè)績效考核密切聯(lián)系到一起，相輔相成。平衡計分卡可以說是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和框架，對公司在縱向和橫向兩方面的失衡進行調(diào)整和解決。
2.平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要作用
2.1連接企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理平衡計分卡與企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)緊密相連，有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效考核管理密切聯(lián)系到一起，達到相輔相成的關(guān)系。實行平衡計分卡法，企業(yè)管理層要對企業(yè)價值、企業(yè)使命以及企業(yè)愿景進行回顧和分析，在充分明確之后，設(shè)定出科學合理的企業(yè)目標；企業(yè)目標設(shè)定之后，通過平衡計分卡法把企業(yè)價值、企業(yè)使命以及企業(yè)愿景以績效考核標準的方式呈現(xiàn)出來，使得每一位員工都能夠承擔一份企業(yè)目標，實現(xiàn)自身價值，并進行合理的資源配置，使得績效指標以及企業(yè)戰(zhàn)雷目標同時實現(xiàn)；要對企業(yè)內(nèi)部不同層次、不同部門的績效進行實時監(jiān)控，保證企業(yè)整體的績效能夠在規(guī)定范圍內(nèi)達成。綜上所述，企業(yè)通過利用平衡計分卡進行績效考核，能夠使得企業(yè)戰(zhàn)略目標與人力資源政策有效的契合，以績效回報的形式逐漸達成企業(yè)目標，同時在最大限度上激發(fā)了企業(yè)員工的積極主動性，使其能夠真正的參與到企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中來。
2.2設(shè)計考核指標體系平衡計分卡要求企業(yè)針對自身的實際情況，圍繞戰(zhàn)略目標從從學習發(fā)展、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設(shè)計。這樣做出的績效考核標準能夠最大程度上突出企業(yè)戰(zhàn)略目標，同時還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業(yè)內(nèi)部與外部平衡、企業(yè)業(yè)績和員工成長得平衡等，達到戰(zhàn)略、行為和度量有機融合。
2.3設(shè)置考核目標利用平衡計分卡和能夠在充分考慮企業(yè)內(nèi)部運營狀態(tài)及企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)置出科學合理的考核目標。它把績效管理的主要監(jiān)控點設(shè)置在與企業(yè)目標關(guān)系密切的運營方面，并通過這種方式將責任分配給相關(guān)部門及其員工，并保證員工按照考核目標的方向努力做事?？傊浞謱嵺`平衡計分卡能夠使得企業(yè)內(nèi)部運營管理的變革得到全面的落實，也督促企業(yè)員工主動自覺的向著實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運營改善的方向努力。
3.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的平衡計分卡應(yīng)用分析
平衡計分卡是從企業(yè)學習發(fā)展、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客四個維度的戰(zhàn)略和目標出發(fā)，在分析研究企業(yè)目標、企業(yè)愿景實現(xiàn)措施的基礎(chǔ)上，設(shè)計出有企業(yè)特色的績效考核標準卡，最后將企業(yè)目標進一步分解，使企業(yè)目標落實到不同部門及其員工身上。運用這種平衡計分卡，能夠讓企業(yè)內(nèi)部所有員工對企業(yè)的全面狀態(tài)有所掌握，同時激發(fā)員工完成績效考核和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主動性，將企業(yè)績效管理、浮動薪酬、企業(yè)戰(zhàn)略以及能力發(fā)展充分融合在一起，最終把責任轉(zhuǎn)化為期望的過程。
4.總結(jié)
平衡計分卡作為一種績效管理體系，解決了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)方法的問題，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標以系統(tǒng)科學的績效考核標準的方式呈現(xiàn)出來，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動相聯(lián)系，有效地保證了企業(yè)的戰(zhàn)略實施。平衡計分卡與企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)緊密相連，有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效管理相連接，同時要求企業(yè)針對自身的實際情況，圍繞戰(zhàn)略目標從學習發(fā)展、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設(shè)計，使企業(yè)主動根據(jù)內(nèi)部運營要求設(shè)置考核目標。研究平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用對企業(yè)的發(fā)展有重要意義。
作者：劉劍鋒單位：重慶水利電力職業(yè)技術(shù)學院
一、我國中小企業(yè)的運行特征與發(fā)展瓶頸解析
（一）我國中小企業(yè)的運行特征
1.除了國有企業(yè)和一些具有壟斷地位和優(yōu)勢的企業(yè)外，在當前，中小企業(yè)已經(jīng)在國民經(jīng)濟的幾乎所有行業(yè)與領(lǐng)域中都表現(xiàn)出了明顯的競爭優(yōu)勢，對經(jīng)濟社會的發(fā)展提供大量的能量。比如，在當前時期，中小企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了食品加工、造紙印刷、服裝制造、皮革生產(chǎn)、塑料制品、木材家裝、對外貿(mào)易的絕大部分市場，其行業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)達到了70%以上，這些由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的產(chǎn)品或者商品，全面滿足了社會公眾的日常工作、生活和學習所需，甚至通過對外貿(mào)易還對其他國家和地區(qū)提供了必要的生產(chǎn)、生活資料支撐。這從近年來我國中小企業(yè)占半數(shù)以上的出口額就可見一斑。
2.雖然長期以來，我國中小企業(yè)都在努力地運營、積極地參與市場競爭，但是不可否認的是，這些企業(yè)的平均壽命卻極其短暫，較少有中小企業(yè)能夠長期的生存下來，并最終成長為大型和超大型的企業(yè)。其中的原因在于，長期存在，我國中小企業(yè)的發(fā)展和生存并未得到人們的普遍和深入重視，其運行主要依靠資金與勞動力的追加進行，并以此獲得經(jīng)濟增長的機會。而為了節(jié)約成本，保持低成本的競爭優(yōu)勢（大量中小企業(yè)處于完全競爭市場中，其商品價格已經(jīng)接近于平均成本，獲利能力有限），一些中小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備較為落后，未能達到同行業(yè)的先進水平，與國外一些先進企業(yè)相比差距更加明顯。同時，更需要注意的是，由于中小企業(yè)在整體上還未走上規(guī)模發(fā)展的快車道，對產(chǎn)品的加工較為粗淺，產(chǎn)品的附加值處于較低水平，對其占領(lǐng)市場的競爭能力與實力產(chǎn)生了一定的消極影響。
3.在我國當前國民經(jīng)濟框架中，中小型企業(yè)是其中的重要力量，雖然在個體規(guī)模和實力方面與國有企業(yè)等經(jīng)濟組織無法比擬，但是從整體規(guī)模上，中小企業(yè)卻是我國企業(yè)的重要組成部分，對經(jīng)濟社會的發(fā)展具有顯著的支撐作用。比如，我國一些“三資”企業(yè)多為中小企業(yè)，一些技術(shù)型、高科技型企業(yè)也大多為中小企業(yè)，他們的管理往往高效，對市場的反應(yīng)更為靈敏，能夠在科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)等方面為社會發(fā)展和整體進步貢獻力量。與此同時，隨著我國對中小企業(yè)、小微企業(yè)扶持力度的不斷提高，這類企業(yè)的運行效率和在國民經(jīng)濟中的比重也會實現(xiàn)不同程度的提升。
（二）我國中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸
1.由于大部分中小企業(yè)以家庭或者家族的方式運行，因其管理人員也大多來源于企業(yè)內(nèi)部，直系親屬、親友至朋等成了企業(yè)的重要力量，只有那些技術(shù)人員和專業(yè)性較強的管理人員才會考慮從外部聘任，充實企業(yè)的發(fā)展和管理力量。而實際上，這種“近親繁殖”的做法對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了消極的影響。雖然，家族企業(yè)中也有做大做強、市場競爭力極其強大的，但是，從現(xiàn)有的事實可以看出，這種做法難以調(diào)動專業(yè)管理人員與技術(shù)人員的工作積極性，員工隊伍始終處于不穩(wěn)定狀態(tài)。
2.在我國，絕大多數(shù)中小企業(yè)都具有家族或者家庭企業(yè)的性質(zhì)，其產(chǎn)權(quán)更多的都集中在創(chuàng)業(yè)者手中（或者其家庭成員掌握著絕對的控制權(quán)）。也就是說，我國中小企業(yè)的集權(quán)特征是十分明顯的，這種近乎于高度集權(quán)或者絕對集權(quán)的權(quán)力構(gòu)成方式，使大多數(shù)中小企業(yè)的運行都較為高效。但是，不可否認的是，當中小企業(yè)發(fā)展到一定階段，其所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中將會導致決策的失誤，如果不對其進行適當?shù)姆謾?quán)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)繼續(xù)控制在少數(shù)人手中，其資本和管理之間混淆的局面就不能被打破，管理效率也就難以得到顯著的提升，而這恰恰是中小企業(yè)參與市場競爭的重要瓶頸，也是其經(jīng)營過程中的重要的隱性風險。
二、我國中小企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性與可行性
（一）中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性當前，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，因為對外界環(huán)境變化的反應(yīng)明顯滯后，難以全面繼續(xù)維持之前的成功績效水平，而當市場的動態(tài)性明顯增強時，企業(yè)的市場份額就會被持續(xù)的拉低，導致企業(yè)最終走向破產(chǎn)、退出市場。因此，在此背景下，中小企業(yè)需要正視這一現(xiàn)實，根據(jù)自身的資源和能力，對戰(zhàn)略作出必要的調(diào)整，在適時的時期，果斷地的進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。與此同時，要將企業(yè)的不同層次和相關(guān)環(huán)節(jié)作為一個整體統(tǒng)一起來，通過增強企業(yè)的合理性來共同應(yīng)對市場的變化，并對其變化的層面作出相應(yīng)的反應(yīng)。只有中小企業(yè)能夠相對快速、高效地占領(lǐng)市場，通過開發(fā)新的產(chǎn)品，為消費者提供更好的服務(wù)，才能贏得市場，實現(xiàn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當然，就中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，其制定和實施都是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要在整個決策與經(jīng)營活動過程中，保持企業(yè)鏈條的完整，使其中的任何一個環(huán)節(jié)都能夠按照企業(yè)的戰(zhàn)略作出調(diào)整和優(yōu)化，以便在動態(tài)的市場上，使其經(jīng)營戰(zhàn)略獲得明顯的效果，提高企業(yè)生存的期限。否則，如果中小企業(yè)不突破現(xiàn)有的障礙和瓶頸，一味僵化地固守之前的經(jīng)營戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略即便曾經(jīng)是成功的，也不是一勞永逸的，不進行適時的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就難以抓住市場機會，并陷入到經(jīng)營風險之中。
（二）中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行性對中小企業(yè)來說，對其進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是極為復雜的過程，需要動用大量的資源。借助不同方面的力量，才能最終完成轉(zhuǎn)型。但是，與其他類型企業(yè)相比，中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是具有一定的天然優(yōu)勢，使其能夠相對順利和低成本地完成戰(zhàn)略的調(diào)整。比如，在中小企業(yè)內(nèi)部，組織學習、知識管理以及企業(yè)文化等都處于更為柔性的程度，現(xiàn)代管理理論能夠在其中得到廣泛的運用，其生產(chǎn)的柔性化程度也會因此而顯著提高。這樣一來，中小企業(yè)就能夠借助向競爭對手、向顧客學習、向供應(yīng)商等的學習機會，不斷完善自身的戰(zhàn)略資源，在企業(yè)運營的不同層面、不同環(huán)節(jié)建立起具有不同任務(wù)等級與特定結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略柔性，彼此之間還可以通過順暢的信息溝通渠道形成相互補充、相互支撐的戰(zhàn)略體系。如此一來，中小企業(yè)在適應(yīng)市場變化的過程中，就能夠逐漸積攢起來適應(yīng)環(huán)境變化的能力。而這種適應(yīng)環(huán)境變化的能力恰好是中小企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所必須的。它主要表現(xiàn)在以下方面：中小企業(yè)的短期行為中能夠?qū)ΜF(xiàn)有的資源與設(shè)備進行合理的分配、使用和管理；在長期內(nèi)，中小企業(yè)可以利用這些資源，并借助技術(shù)創(chuàng)新將更多的經(jīng)驗和技術(shù)融入到生產(chǎn)系統(tǒng)之中，使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具備必要的能力。
三、復雜環(huán)境下我國中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機制構(gòu)建
（一）構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型的動態(tài)能力中小企業(yè)由于規(guī)模相對較小，在未能形成規(guī)模優(yōu)勢的同時，卻增加了其靈活性。因此，對中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，應(yīng)該充分發(fā)揮該類企業(yè)的特點，構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型的動態(tài)能力。在實踐的過程中，完成對企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。當然，為了實現(xiàn)這一點，首先需要明確戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點與關(guān)鍵點，在新戰(zhàn)略的形成之前要沿用之前的成功戰(zhàn)略，然后將新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略同時進行，并在這一過程中，逐漸摒棄掉原來的戰(zhàn)略邏輯和框架，開始使用新戰(zhàn)略，使企業(yè)工作人員的心智模式與戰(zhàn)略理念和現(xiàn)有的戰(zhàn)略相契合。同時，為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還需要在轉(zhuǎn)型的過程中，不斷學習和吸收企業(yè)自身和外部組織的能力，通過變革和整合最大限度的提升企業(yè)參與市場競爭的能力，為新戰(zhàn)略的形成打下認知和觀念基礎(chǔ)；此外，中小企業(yè)新戰(zhàn)略的形成和進一步推行，還需要將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力有機地結(jié)合在一起，通過資源的共享和重置，得出一個最佳的匹配方案。
（二）整合資源推進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要企業(yè)家和企業(yè)本身借助于自身和外界的力量，在對環(huán)境進行深入洞察的過程中，使其能夠及時、有效地感知外部的動態(tài)變化，其目的在于能夠為確定最佳的匹配方案做出必要的努力。其中，動態(tài)能力是極為重要的，是能夠改變企業(yè)現(xiàn)有能力的重要力量，因此，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，要對其現(xiàn)有資源和能力進行全面的整合和重構(gòu)，全面的、準確把握資源和能力的構(gòu)成模式，并在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架下，尋找能夠與之相適應(yīng)的資源和能力的理想框架。此外，更為重要的是，對中小企業(yè)的整合重構(gòu)能力進行打造，需要企業(yè)對已有的資源和能力進行全面的調(diào)整，使之在構(gòu)建新的與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的資源和能力時起到基礎(chǔ)性的作用。
（三）企業(yè)家對轉(zhuǎn)型方向的識別和把握對中小企業(yè)來說，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往要對轉(zhuǎn)型的方向進行識別，對轉(zhuǎn)型的時機進行把握，同時，還要對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進加以重點思考和權(quán)衡———這是中小企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵階段和環(huán)節(jié)。其中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向識別和時機的把握與企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的掃描和深入分析直接相關(guān)。這是因為，外部信息的獲取和對自身資源和能力的準確評估，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的構(gòu)建起到基礎(chǔ)性的作用，因此需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略資源進行重新、全面的審視，并在此基礎(chǔ)上，將上述資源和能力進行有機的整合，使之能夠形成更大的合力，為中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供動力支持。當然，在此過程中，對中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的準確識別以及對轉(zhuǎn)型時機的準確把握，與企業(yè)的能力，尤其是企業(yè)家的能力直接相關(guān)。為此，要求企業(yè)家們具備對環(huán)境的深刻的洞察能力能夠?qū)Νh(huán)境進行掃描，對國家的宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及技術(shù)發(fā)展趨勢和競爭格局、利益相關(guān)者需求等進行宏觀的把握，并能夠就此對自身的戰(zhàn)略加以準確的定位，在動態(tài)變化的市場上找準自身的位置，在感知外部環(huán)境中的機會和威脅的同時，通過對自身資源和能力的綜合評估，識別出企業(yè)可以轉(zhuǎn)型的方向。
四、復雜環(huán)境下我國中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑優(yōu)化
（一）培育自主創(chuàng)新能力，在創(chuàng)新中謀求突破沒有創(chuàng)新思想的民族是沒有希望的民族，這一警示應(yīng)用于中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面同樣適用。這是因為，一個缺乏創(chuàng)新精神的中小企業(yè)是難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。為此，應(yīng)該在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，培育自主創(chuàng)新能力，在創(chuàng)新中謀求突破。具體做法是，以信息技術(shù)為主導、以互聯(lián)網(wǎng)等新媒體為主要載體，在技術(shù)更新和使用的過程中，不斷加快自主創(chuàng)新的能力，并是其成為企業(yè)發(fā)展的永恒主題。同時，各級政府和社會組織也要對中小企業(yè)的創(chuàng)新加以扶持，積極構(gòu)建科研成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化通道，為中小企業(yè)的快速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出努力。
（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略選擇的最優(yōu)化與企業(yè)持續(xù)發(fā)展當前，大多數(shù)的中小企業(yè)都屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)，這些企業(yè)正面臨著嚴峻的市場環(huán)境和良好的發(fā)展機遇，可謂是機遇和挑戰(zhàn)并存。因此，中小企業(yè)需要以該環(huán)境為依托，乘勢而上、率先發(fā)展，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略選擇的最優(yōu)化與企業(yè)持續(xù)發(fā)展。比如，要全面對最優(yōu)化、生存性和持續(xù)性三個要素進行理順，只有這樣，才能正確處理企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中遇到的各類問題和矛盾，才能在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中長久的保持優(yōu)勢，并獲得最終的成功。比如，對最優(yōu)化應(yīng)該做出這樣的理解，即中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，要選擇適當?shù)陌l(fā)展模式，并且企業(yè)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略要與企業(yè)長期的生存與永續(xù)目標完成最佳的結(jié)合，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，為經(jīng)濟社會的進步貢獻更多的能量。
（三）基于動態(tài)能力建立企業(yè)研發(fā)機構(gòu)正如前文中所說，我國中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面具有明顯的優(yōu)勢，因此要借助相應(yīng)動態(tài)能力的培育和打造，在組織學習、知識獲取和知識應(yīng)用等方面共同為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出努力。為此，需要基于動態(tài)能力建立企業(yè)研發(fā)機構(gòu)，這是因為，該類企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進和最終的成功，需要一個堅實的基礎(chǔ)，而這一基礎(chǔ)的建立要通過研發(fā)工作完成。因此，要基于動態(tài)能力對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出重點規(guī)劃，把研發(fā)工作看做是企業(yè)動態(tài)能力的出發(fā)點和最終驅(qū)動力，借助企業(yè)知識和技術(shù)的更新和調(diào)整，全面完善企業(yè)的各項活動、組織結(jié)構(gòu)以及人力資源和組織文化的規(guī)劃等。這樣，企業(yè)可以借助研發(fā)工作，對外部環(huán)境和競爭態(tài)勢進行全方位的觀測與指導，使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠順利進行下去，同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)成果起到轉(zhuǎn)化和推動的作用。中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個長期的戰(zhàn)略行為，需要企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將自身的資源與能力和外部的環(huán)境有機地結(jié)合在一起，唯有如此，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。尤其在復雜環(huán)境下，中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更是企業(yè)對動態(tài)變化環(huán)境的一種反應(yīng)和適應(yīng)，對中小企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。當前，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯、科技的發(fā)展越來越快速，中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨著越來越嚴峻的環(huán)境。因此，對中小企業(yè)來說，只有適時而為，及時調(diào)整戰(zhàn)略，才能在動態(tài)環(huán)境中獲得良好的發(fā)展機會。
作者：趙勝男單位：中共商丘市委黨校
一、實施績效管理對企業(yè)發(fā)展的促進作用
現(xiàn)在有很多企業(yè)都在實施績效管理，采用考核的辦法，將員工的利益與公司的利益結(jié)合到一起，將員工的工作狀態(tài)與未來的發(fā)展趨勢聯(lián)合起來，并采用提升激勵的模式，激發(fā)員工的工作熱情，提升效率，促進企業(yè)的整體發(fā)展?？冃Ч芾淼闹匾獌r值在于企業(yè)管理改善和提升，優(yōu)化績效管理體系對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的推動作用。通過建設(shè)科學的績效管理體系可以達到如下幾個效果:
1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標科學有效的績效管理體系保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。通過績效管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解和傳遞，落實為考核指標，將個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，引導全體員工為企業(yè)目標的實現(xiàn)作貢獻。
2.科學決策，改進管理方法績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理模式存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。
3.公正評價，提供公正待遇在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。一套科學有效的績效管理體系能夠科學和公正地評價員工的績效和貢獻，可以為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，使員工在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效，為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。
4.改進績效，促進員工發(fā)展績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀者，可以晉升一級崗位薪點工資，年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。而在實施績效管理的過程中，通過員工績效評價和溝通反饋，可以為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。通過實施績效管理，可以判斷員工的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行評價，根據(jù)員工的能力和專長判斷他適合什么樣的崗位，為知人、用人提供前提。
二、如何建立有效的績效管理體系
很多企業(yè)雖然建立了績效體系但往往只有績效考核，而沒有績效管理，這使得他們在制定企業(yè)的績效管理辦法時，只設(shè)計制定了績效考核內(nèi)容，或涉及部分績效管理內(nèi)容，而忽視了績效管理整體內(nèi)容，結(jié)果導致企業(yè)的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實際的作用?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)就構(gòu)成了績效管理體系，只有將企業(yè)缺失的績效管理環(huán)節(jié)進行補充和完善，建立健全的績效管理體系，才能真正發(fā)揮績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動促進作用。績效計劃。這是在做績效項目時首先遇到的問題，一些企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者沒有明確的戰(zhàn)略，那么績效計劃的制定只能從模糊的戰(zhàn)略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關(guān)鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業(yè)，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業(yè)規(guī)模不是很大，領(lǐng)導者的管理幅度也不會太寬，領(lǐng)導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環(huán)境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣既操作簡便，也有較好的考核效果?？冃嵤?。績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環(huán)節(jié)要注意溝通技巧和及時記錄下屬的工作表現(xiàn)，作為日后對下屬工作評估的依據(jù)?？冃嬲勔ㄆ谶M行，溝通時管理者要注意自身態(tài)度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊画h(huán)，它既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數(shù)據(jù)有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。績效反饋。在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結(jié)果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結(jié)果要與薪酬、晉升、職業(yè)規(guī)劃、培訓充分結(jié)合，這樣才能有效激發(fā)員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質(zhì)和精神等方面得到正激勵，他們就會持續(xù)性的創(chuàng)造價值，這樣績效考核的目的就達到了。
三、企業(yè)績效管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
很多企業(yè)在實施績效管理的過程中，往往會出現(xiàn)如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設(shè)定的績效指標非常全面，考核時也非常認真，績效考核的過程嚴謹而周密，但是績效考核結(jié)果與最終財務(wù)業(yè)績卻相差甚遠，于是員工開始懷疑績效管理的科學性，對績效管理制度開始的不認同，管理者也陷入了是否要繼續(xù)執(zhí)行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。這一問題出現(xiàn)的根本原因就是績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。在相當多的一部分企業(yè)中，績效目標的來源不是企業(yè)戰(zhàn)略，無論是部門的績效目標，還是員工的績效目標，很大程度上來源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定。無論是基于以往做法的設(shè)定，還是基于崗位說明書的職能界定，都假設(shè)了一個靜態(tài)的環(huán)境，實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性，而相應(yīng)的各職能部門的職能也會發(fā)生變化。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環(huán)境要求和依據(jù)環(huán)境變化而對崗位做出的新要求。
作者：翟慧娟單位：青島華泰企業(yè)集團有限公司總裁辦
一、問題提出
在戰(zhàn)略管理發(fā)展史上，有一個爭論不休的問題一直困擾著戰(zhàn)略管理學者和企業(yè)的高層管理者，那就是企業(yè)戰(zhàn)略由內(nèi)部因素決定還是由外部環(huán)境決定？安索夫（1976，1979）與霍夫（1978）為代表的古典戰(zhàn)略理論的基點是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，尋求企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，這種理論實際假定既定的產(chǎn)業(yè)市場對戰(zhàn)略的決定作用。波特（1980，1985）為代表的新古典學派強調(diào)選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)和在產(chǎn)業(yè)中占據(jù)有吸引里的位置來獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，波特的觀點中假設(shè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭位置決定企業(yè)是選擇低成本或差異化戰(zhàn)略。我們看到古典戰(zhàn)略管理和新古典戰(zhàn)略管理學派的重要的假設(shè)前提：承認外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略形成的決定性作用。然而以彭羅斯（1959）為代表的企業(yè)資源學派和企業(yè)能力理論則持完全不同的觀點。彭羅斯則認為企業(yè)的發(fā)展主要取決企業(yè)內(nèi)部的資源，包括管理資源、生產(chǎn)資源、人力資源，企業(yè)發(fā)展所需要的管理資源與企業(yè)能提供的管理資源決定了企業(yè)的成長速度。如果把彭羅斯的企業(yè)成長理論看成企業(yè)成長戰(zhàn)略這個假設(shè)成立，那么其的觀點認為企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的成長的方式、成長的路徑起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)能力理論（普拉哈拉德，哈默爾，1990；銻斯，1990）也是從內(nèi)部核心能力或動態(tài)能力的角度分析企業(yè)戰(zhàn)略的形成。從企業(yè)資源和能力的角度解釋戰(zhàn)略管理的觀點現(xiàn)在已經(jīng)處于主導地位。那么現(xiàn)在的問題是，是什么樣的內(nèi)在因素對決定企業(yè)戰(zhàn)略？內(nèi)生性因素是如何決定戰(zhàn)略形成的，作用機理如何，這些都是值得研究的內(nèi)容。
二、分析模型的建立
（一）戰(zhàn)略形成過程的總體假設(shè)戰(zhàn)略管理形成的是一個循環(huán)、動態(tài)的過程根據(jù)經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施，對評估戰(zhàn)略實施結(jié)果修正戰(zhàn)略這樣一個循環(huán)的過程。通過對企業(yè)的宗旨、資源能力、利益相關(guān)者的期望和外部環(huán)境對戰(zhàn)略的形成產(chǎn)生影響。對成功關(guān)鍵要素進行分析確定可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略的效果進行評價，在此基礎(chǔ)上對先前的假設(shè)條件、已有的戰(zhàn)略進行修正。這個經(jīng)典模型告訴我們，眾多的因素影響戰(zhàn)略的形成，無論是內(nèi)部因素或外部因素，它們對企業(yè)戰(zhàn)略形成的作用機理是一致的。因此此戰(zhàn)略形成過程模型是我們本研究的一個重要的模型假設(shè)。
（二）基于資源觀的戰(zhàn)略決定過程假設(shè)Acedo,Barroso,Galan（2006）的超額利潤的資源基礎(chǔ)模型認為，任何一個組織都是獨特資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是戰(zhàn)略和超額利潤形成的基礎(chǔ)。資源基礎(chǔ)模型認為，首先確定企業(yè)擁有的資源和能力，確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上選擇有吸引力的行業(yè)，最后選擇能使公司最大限度利用其資源和能力來發(fā)覺外部機會的戰(zhàn)略。盡管超額利潤行業(yè)組織（I/O）揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略為的重大影響，但是該模型的一系列假設(shè)限制了其運用的局限性，行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)是客觀存在的，但不是每個企業(yè)都能具備發(fā)現(xiàn)和利用其中機會的資源和能力。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略決定的關(guān)鍵因素假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施的根本目的是為了獲得企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，那企業(yè)要持續(xù)獲得成功其需要具備以下兩個條件中的一個：在現(xiàn)有市場上，企業(yè)具備滿足該行業(yè)成功關(guān)鍵因素的獨特資源和能力；或者企業(yè)具備產(chǎn)業(yè)先見之明，發(fā)現(xiàn)或培育一個全新的產(chǎn)業(yè)（芮明杰，2000，2005）。因此筆者認為對企業(yè)戰(zhàn)略形成起決定作用的因素主要是內(nèi)部因素，這些因素包括，產(chǎn)業(yè)先見之明、企業(yè)家能力和管理能力、獨特的要素資源和能力、組織學習能力、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)所處的生命周期。企業(yè)內(nèi)部因素的變化對戰(zhàn)略變化也產(chǎn)生決定性影響，而這其中最中要的內(nèi)部因素是組織學習和知識管理能力。
（四）企業(yè)層面戰(zhàn)略的選擇模型假設(shè)可供企業(yè)的選擇的整體戰(zhàn)略類型有三個層面：市場地位戰(zhàn)略、核心能力戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。筆者認為，古典戰(zhàn)略和新古典戰(zhàn)略最終的目的是獲取一個有利的市場地位，以便企業(yè)能獲得滿意的贏利。關(guān)于獲得市場地位的戰(zhàn)略以波特的低成本和差異化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，演變到鮑曼（2005）的“戰(zhàn)略鐘模型”。而核心能力戰(zhàn)略主要關(guān)注的是企業(yè)是否具備有獨特的、稀缺的、不可復制、且對顧客有價值的資源和能力，基于這種戰(zhàn)略能力，企業(yè)可以在不同的市場上建立領(lǐng)導地位。最高層次的戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場，開發(fā)未來市場的核心能力，建立這個新市場的競爭規(guī)則，取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
三、企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用形式分析
（一）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用根據(jù)前面的的分析，內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用，首先表現(xiàn)在對企業(yè)戰(zhàn)略類型的選擇起決定性作用。也就是企業(yè)具備的資源和能力類型，決定企業(yè)的戰(zhàn)略類型。在現(xiàn)有市場上，相對競爭對手企業(yè)控制成本能力突出，這可能會驅(qū)使企業(yè)不斷強化內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟和學習曲線效應(yīng)，來獲得較低的成本，在這種情況下企業(yè)自然采用低成本導向戰(zhàn)略。如果企業(yè)具備獨特的資源，比如擁有核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力，那企業(yè)極有可能把現(xiàn)有的專利在不同的市場產(chǎn)業(yè)化，來獲得新的成本曲線，重新建立行業(yè)規(guī)則提前獲得新的學習曲線。如果企業(yè)對產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)的演變規(guī)律，并深刻了解顧客的核心需求，這將驅(qū)使企業(yè)不斷去尋找“藍?！?，或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)進行創(chuàng)新。
（二）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程作用分析戰(zhàn)略演變是指戰(zhàn)略作為一種實體，隨時間在形式、性質(zhì)和狀態(tài)上表現(xiàn)出來的差異，包括戰(zhàn)略生成、收斂和演變。企業(yè)的內(nèi)生因素的類型不僅決定企業(yè)的戰(zhàn)略類型，它的變化對企業(yè)的戰(zhàn)略演變也產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)內(nèi)部資源和能力的漸進式變化對組織戰(zhàn)略漸進影響，趨于匹配的過程，當企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大技術(shù)創(chuàng)新或戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命，資源和能力發(fā)生突破式變化，那么企業(yè)的漸進收斂將會被打破，徹底使資源、能力、制度、文化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一個新的匹配過程。因此，企業(yè)在其生命周期的不同階段，其內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的收斂和分化產(chǎn)生重大影響。
（三）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略決定的作用形式分析通過上面的分析，內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用形式基本包括兩個方面：首先是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵要素決定企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類型；另外，企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵要素的變化對企業(yè)也的戰(zhàn)略演變產(chǎn)生決定性影響，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略跟隨內(nèi)部關(guān)鍵要素的變化在漸進式收斂和分化式之間尋求平衡。
四、企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用機制分析
（一）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機理分析通過上面的分析，我們知道企業(yè)的內(nèi)部因素對企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生決定性的影響，那么接下來我們深入分析這種內(nèi)生性因素決定戰(zhàn)略的作用機理。
1.內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機理一。在現(xiàn)有市場上，如果企業(yè)所擁有的資源和能力不具備廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，這些資源和能力容易被競爭對手模仿，比如具有控制成本的管理能力、對產(chǎn)品差異化和升級的能力。但是基于這些能力，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能被顧客所重視，那么企業(yè)可以在“戰(zhàn)略鐘”找到與之匹配的戰(zhàn)略類型，從而在市場上獲得暫時的優(yōu)勢。如果企業(yè)內(nèi)部的普通的資源和能力，或者資源能力不足，那么企業(yè)無論采用什么戰(zhàn)略只能獲得平均利潤，甚至無法在市場長期生存。
2.內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機理二。如果企業(yè)審視自己內(nèi)部因素，企業(yè)具備能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的的資源和能力，這種資源和能力是獨特、稀缺且具有廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，且企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)被顧客非?？粗兀@將驅(qū)使選擇采用核心能力戰(zhàn)略，企業(yè)不僅可以在現(xiàn)有市場上利用現(xiàn)有核心能力改進產(chǎn)品和服務(wù)（沿著作用機理一方向發(fā)展），可以將其核心能力延伸到新的市場，在新的市場上獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
3.內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機理三。如果企業(yè)利用默會知識能夠洞悉產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和技術(shù)變革趨勢，并能發(fā)現(xiàn)這種趨勢與顧客需求能很好地結(jié)合起來，并具有產(chǎn)業(yè)化能力，能在未來市場或者新的市場上提供顧客特別的價值。那么這家企業(yè)勢必將會發(fā)現(xiàn)“藍?！被蜷_創(chuàng)一個新的產(chǎn)業(yè)。也就能獲得10年后企業(yè)在現(xiàn)有市場中可能需要一種新的核心能力，或者企業(yè)能發(fā)現(xiàn)一個新的產(chǎn)業(yè)并在此建立新的核心能力。實踐中具有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的企業(yè)應(yīng)該是偉大的企業(yè)，這樣的企業(yè)也少之又少。通過上面的分析企業(yè)內(nèi)生性因素對戰(zhàn)略類型選擇的作用機理包括三個方面，一方面企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的資源和能力，在“戰(zhàn)略鐘”選擇戰(zhàn)略，從而獲得暫時的競爭優(yōu)勢；另一方面具有獨特資源和能力的企業(yè)將采用核心能力戰(zhàn)略；具有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的企業(yè)將采用企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略在未來市場或創(chuàng)造新的市場來獲得優(yōu)勢。事實上產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中包括在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)培育新的核心能力，或者培育參與未來市場競爭的核心能力。
（二）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用機制分析上面分析了內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用分析，接下來深入分析內(nèi)生因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變的作用機理。這主要包括三個作用機制：資源和能力對戰(zhàn)略的形成、收斂和分化機制。關(guān)于戰(zhàn)略的選擇和形成前面已經(jīng)作了充分的分析，下面主要分析戰(zhàn)略收斂和分化機制。
1.內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略收斂機制的分析。隨著企業(yè)經(jīng)營的成功，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力產(chǎn)生自我強化的認識導向和認知偏差，這會使得企業(yè)戰(zhàn)略限定在特定的行動路徑上，即組織剛性。同時，心理承諾、企業(yè)的資源投入沉沒成本、認知沉沒成本以及組織中權(quán)力配置所產(chǎn)生內(nèi)部制度，會產(chǎn)生一種“結(jié)構(gòu)慣性”和“制度慣性”，從而限制企業(yè)戰(zhàn)略分化。最后企業(yè)過去成功或失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)驗會強化企業(yè)現(xiàn)有心智模式的固化，使企業(yè)過分依賴現(xiàn)有的資源和能力，忽視對其新資源獲取和新能力的建設(shè)。
2.內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略分化機制分析。企業(yè)不同類型的內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略的形成產(chǎn)生決定性的影響，隨著企業(yè)資源、能力的發(fā)展和變換，企業(yè)原有的均衡被破壞并引發(fā)組織進入混沌階段，當企業(yè)嘗試新的資源配置方式，那么新的價值理念、新的規(guī)則將開始出現(xiàn)，這會進一步驅(qū)動現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)逐步弱化，那么新的戰(zhàn)略開始形成并逐步戰(zhàn)略主導地位。企業(yè)內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略作用機制主要體現(xiàn)在收斂和分化機制上，當企業(yè)內(nèi)在資源、能力、規(guī)則、價值觀產(chǎn)生組織剛性、結(jié)構(gòu)和制度慣性和心智模式固化時，將驅(qū)使企業(yè)的戰(zhàn)略朝某一方向收斂；當企業(yè)資源、能力獲得更新或突破式發(fā)展，將會驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略分化，并在新的戰(zhàn)略獲得平衡。
五、內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用效果評估
以上分析了內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用形式和作用機理。下面分析內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略決定的效果評估，這里僅僅只能定性評估內(nèi)生性因素的構(gòu)成。筆者認為主要評估下面的評估內(nèi)部要素：
（1）產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：能預測產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、技術(shù)變革趨勢，洞悉顧客的價值并與之產(chǎn)業(yè)化的能力；
（2）企業(yè)家能力和管理能力：尋找市場機會、配置資源并控制成本的能力；
（3）獨特的要素資源和能力：向客戶提供他們認為有價值或在未來將會有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的資源和能力；
（4）組織學習能力:組織內(nèi)部個體、團隊和組織創(chuàng)造、共享知識是適應(yīng)環(huán)境的能力
（5）組織制度：組織內(nèi)部規(guī)則、程序和體制
（6）企業(yè)文化：企業(yè)內(nèi)部的共享價值觀。企業(yè)內(nèi)部因素的變化對戰(zhàn)略變化也產(chǎn)生決定性影響，而這其中最重要的內(nèi)部因素是組織學習和知識管理能力。當然這些因素哪些占主導地位，或者其權(quán)重大小，將進一步研究。
六、結(jié)論與不足
（一）結(jié)論本文試圖從三個層面對企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素進行分析，首先分析了企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用形式分析，包括企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用、企業(yè)戰(zhàn)略演變過程作用分析；接下來深入分析企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用機理，包括企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的三個作用機制，以及內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用機制分析，以及內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略收斂和分化機制的分析。最后對內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用效果評估。
（二）不足本文的分析主要是一般性的理論分析，主要依據(jù)有關(guān)理論進行邏輯推演，沒有采用案例證明。并且，本文所采用的基本理論主要基于西方戰(zhàn)略形成影響因素和戰(zhàn)略演變理論，沒對處于中國情景下的企業(yè)內(nèi)生因素對企業(yè)戰(zhàn)略的決定作用進行實證研究。因此，以后將進一步開展后續(xù)研究。
作者：王久明單位：政科車料（太倉）有限公司
一、人力資源管理現(xiàn)狀
1.缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念。企業(yè)理念能為企業(yè)的運行提供科學指導，是促進企業(yè)發(fā)展的思想動力，但是就目前情況而言，許多企業(yè)在人力資源管理上并沒有給予足夠的重視，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理理念。主要體現(xiàn)在以下三點：
1.1不重視人力資源的開發(fā)，對人力資源的各項工作沒有指定具體的措施，例如：沒有制定科學、有效的管理機制；缺乏專業(yè)性質(zhì)的培訓；缺乏系統(tǒng)的績效考制度和獎懲制度。
1.2人力資源的戰(zhàn)略投資規(guī)劃還不夠完善，仍然存在著許多問題，例如：許多企業(yè)把大部分精力投入到員工的服務(wù)能力和技術(shù)水平的培養(yǎng)上，沒有幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使得大部分企業(yè)員工責任感缺失，沒有強烈的歸屬感。
1.3許多企業(yè)雖然有一定的人才儲備，但是儲備機制仍然不夠健全，企業(yè)人力資源管理中缺少高精尖人才，使得人力資源管理技術(shù)無法更好的適應(yīng)新形式的發(fā)展，同時也缺乏對已有員工的培訓，使得人力資源管理隊伍整體素質(zhì)不高。這些都在一定程度上限制了企業(yè)人力資源水平的提高，使人力資源管理事業(yè)發(fā)展緩慢，同時也嚴重影響了企業(yè)的整體發(fā)展。
2.缺乏合理的績效考核、評價體系。合理的績效考核、評價體系的缺失，會使企業(yè)無法科學的了解企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)濟增長值，同時也會對其他管理工作的正常運行造成一定影響，容易出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象，使企業(yè)員工的工作熱情和積極性不高。所謂的績效考核、評價就是對企業(yè)所獲得的經(jīng)濟效益進行科學分析和評估，它不僅涉及到企業(yè)的利益，也和每一位員工的切身利益息息相關(guān)。所以，績效考核、評價的工作合理與否，直接影響著企業(yè)員工的積極性，進而影響企業(yè)的長足發(fā)展。據(jù)科學數(shù)據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)中大部分員工特別是普通職工對企業(yè)的績效考核、評價體系不滿意，認為自己的努力并沒有得到相應(yīng)的回報，認為企業(yè)績效、考核評價體系在某些方面有失公允。特別是近幾年來，員工內(nèi)部工資水平存在著較大差距，技術(shù)崗位職工工資增長幅度明顯高于管理崗位職工，使得技術(shù)崗位和管理崗位無法進行良好的合作，甚至出現(xiàn)彼此對立的現(xiàn)象。另外，在評估企業(yè)經(jīng)濟效益增加值時也不夠科學，使得企業(yè)在發(fā)展決策上出現(xiàn)失誤或者偏離，與企業(yè)實際經(jīng)濟狀況嚴重不符。
3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企業(yè)中，一個有效的、合理的薪酬制度，對人力資源激勵管理有著重要的影響，但是目前很多企業(yè)在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，沒有將職位、能力、資歷、以及貢獻在工資分配中的關(guān)系處理好，也沒有真正意義上的實現(xiàn)“憑能力上崗、憑貢獻獲籌”。最明顯的表現(xiàn)就是薪酬制度固化，使得企業(yè)員工缺乏積極性，而且企業(yè)實行的工資制度，并不與能力和業(yè)績相關(guān)，而是以工齡為準。另外，在工資上還實行平均化分配，這就導致以集體為單位的獎金制度存在著“搭便車”的現(xiàn)象，不管個人努力程度如果，經(jīng)濟成果都集體分配，人人有份，這種分配制度不僅不能達到預期的激勵效果，還可能激化員工矛盾，影響人力資源的管理，制約企業(yè)的正常發(fā)展。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略角度的人力資源管理策略
1.樹立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理理念。若想使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展，必須樹立科學的企業(yè)人力資源管理理念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)，給予人力資源管理足夠的重視。在理念上要堅持“以人為本”的原則，注重企業(yè)員工的發(fā)展，把人力資源管理問題列為企業(yè)發(fā)展的重點關(guān)注對象，盡最大可能的為企業(yè)員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓每個員工的個人價值都得到充分發(fā)揮，使得企業(yè)業(yè)績最優(yōu)化。首先，要在認識上實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)變，將人力資源放置在企業(yè)所有資源的首位，重視人力資源的開發(fā)，樹立戰(zhàn)略性管理理念。其次，要實現(xiàn)雙贏局面，企業(yè)與與員工之間是互惠互利的，企業(yè)為員工提供發(fā)展機會，員工為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值，只有樹立雙贏理念，使企業(yè)和員工都獲利，才能增強企業(yè)的凝聚力，才能使企業(yè)快速進步與發(fā)展。最后，要對現(xiàn)代人力資源進行重新定位，企業(yè)若想在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得長足發(fā)展，必須把人作為一種特殊資源，改變傳統(tǒng)的觀念，做到“禮賢下士”，充分尊重人才，為企業(yè)注入新鮮的血液，在此基礎(chǔ)上還要建立合理的目標責任管理和計劃管理制度。
2.建立科學合理的績效考核、評價體系。若想建立一套科學合理的企業(yè)績效考核、評價體系，必須要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，進行科學的崗位設(shè)置和人員分配，并將管理工作細化，分派到班組或個人，從而為績效考核、評價提供基礎(chǔ)依據(jù)。同時，企業(yè)在進行績效考核和評價時，要對每一位工作人員的工作量進行科學測定，將工作崗位職責和工作量進行明確的量化，然后后根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，通過各種數(shù)量關(guān)系和數(shù)量模型的構(gòu)建，建立健全企業(yè)的績效考核、評價體系，最大限度的排除人為等其他因素的影響，保證績效考核、評價的科學性、客觀性，盡量避免員工不滿情緒的出現(xiàn)。另外，企業(yè)還要處理好各個崗位間的收入水平差距，特別是技術(shù)崗位和管理崗位，在設(shè)定工資水平時，要以國際通用的崗位貢獻率為依據(jù)，在績效考核評價中利用“倒推法”將其體現(xiàn)出來，而且還要運用規(guī)范的程序和方法將其固定下來。除了這些之外，企業(yè)還要為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身工作能力，將學歷、職稱、技術(shù)資格證書等納入到績效考核、評價的依據(jù)中，從而保證企業(yè)員工的整體素質(zhì)，保證企業(yè)能夠取得更高層次的發(fā)展。
3.建立以人為本的薪酬管理體系。當今社會是以知識經(jīng)濟為主的時代，人的發(fā)展越來越成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，若想更好的突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標，必須建立以人為本的薪酬管理體系。而且薪酬管理體系的建立是整個人力資源管理工作中最為復雜的工作，包括薪酬數(shù)量的確定、薪資類型的選擇、薪資獎勵的區(qū)分，所以在建立、實施過程中要遵循公平的原則，才能保證薪酬體系在實際工作中有效實施，才能對企業(yè)員工起到激勵作用。同時，還要將競爭機制引用到薪酬管理體系中，這樣才能提高企業(yè)員工的工作效率，才能為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，也能在很大程度上提高員工對工作的滿意度。另外，企業(yè)還要根據(jù)不同員工的不同需求，豐富薪酬內(nèi)容，除了基本工資外，還可以設(shè)置獎金、福利等。這能在很大程度上推進人力資源的管理，提高企業(yè)員工極性，激發(fā)員工的自身潛力，從而提高企業(yè)的工作效率，確保企業(yè)的核心競爭力。
三、總結(jié)
總之，人力資源管理對企業(yè)整體的發(fā)展有著重要的影響，企業(yè)對人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃要給予足夠的重視，并在實際工作中將其完善。同時，在人力資源管理中，一切管理活動都要緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的價值。這樣才能使人力資本的價值得到充分發(fā)揮，才能增強企業(yè)的競爭力和凝聚力，從而促進企業(yè)的長足發(fā)展。
作者：于繼英單位：天津市經(jīng)濟和信息化人才交流服務(wù)中心
一、中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要問題
1.缺乏戰(zhàn)略管理意識。從中小型企業(yè)的發(fā)展來看，大部分中小型企業(yè)并沒有足夠的戰(zhàn)略管理意識，對于這些企業(yè)的領(lǐng)導而言，一味的追求利益就是企業(yè)發(fā)展的方向。一方面，大部分中小型企業(yè)容易受到市場的影響，即根據(jù)市場的發(fā)展和需求來制定企業(yè)發(fā)展的目標。從一定程度而言，這種發(fā)展的角度是符合市場發(fā)展趨勢的，但企業(yè)領(lǐng)導者卻沒有認清當前的形勢，從主觀上忽略了巨大的挑戰(zhàn)和市場潛在的風險。雖然這種發(fā)展角度是正確的，但會使得中小型企業(yè)受到市場的束縛，沒有經(jīng)過正確的分析也容易使企業(yè)受到?jīng)_擊。而中小型企業(yè)通常又缺乏風險抵抗力，這也是大部分中小型企業(yè)無法在新形勢下無法存活的主要原因。另一方面，中小企業(yè)的領(lǐng)導者往往沒有較高的科學文化素養(yǎng)，其為企業(yè)制定的發(fā)展目標是追求利潤，即以利潤最大化為原則來制定企業(yè)的發(fā)展目標。在這種理念下，企業(yè)會為了追求利潤最大化而投入大量的人力和無力。一旦某種產(chǎn)品獲得較大的收益，企業(yè)會毫不猶豫的投入更大的資金來謀取利益。此時，如果市場需求發(fā)生改變，中小型企業(yè)很難抵御資金周轉(zhuǎn)的問題而導致資金鏈斷裂。而一旦某種產(chǎn)品無法獲得直接的收益，企業(yè)又往往直接選擇放棄，從而沒有看到長遠的利益。總的來說，中小型企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理意識，沒有意識到戰(zhàn)略管理對企業(yè)再發(fā)展的促進作用，因而沒有制定科學合理的戰(zhàn)略目標，沒有兼顧企業(yè)的發(fā)展與利潤之間的關(guān)系。
2.戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。中小型企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標往往難以實現(xiàn)，這也是戰(zhàn)略管理工作開展不正確的有力體現(xiàn)。首先，部分中小型企業(yè)對自身的定位不明確。一些企業(yè)管理者對企業(yè)的定位過高，從主觀上太高了企業(yè)的力量和潛力。因此，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標缺乏可行性，根本不是企業(yè)當前綜合實力可以實現(xiàn)的。而一些企業(yè)管理者又對企業(yè)的定位較低，使其在制定戰(zhàn)略目標的過程中忽視了自身的力量和潛力，從而導致戰(zhàn)略目標不夠長遠，無法充分發(fā)揮企業(yè)的綜合實力，也就無法最大化的發(fā)揮戰(zhàn)略管理的功能。其次，部分中小型企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理工作的過程中缺乏實際的考究和真實的數(shù)據(jù)分析。在這種背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標沒有理論基礎(chǔ)，是一種紙上談兵的空談，根本不具有實現(xiàn)的可行性。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理沒有與國家方針政策相結(jié)合。對于大型企業(yè)的管理者而言，其往往能夠充分認識到國家方針政策對企業(yè)發(fā)展的影響，因此，大型企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理的過程中會充分考慮國家的方針政策。這種做法不但能夠讓企業(yè)的發(fā)展順應(yīng)社會發(fā)展的潮流，還能夠有效地避免發(fā)展途中的風險。而中小型企業(yè)管理者往往缺乏這種長遠的見識，其普遍認為企業(yè)獲得的效益的多少與國家的政策并無關(guān)系。因此，中小型企業(yè)的戰(zhàn)略鍋里沒有與國家方針政策相結(jié)合，這是一種極端錯誤的理念。
二、中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理問題的解決對策
1.正確認識戰(zhàn)略管理制定正確的戰(zhàn)略目標。首先，中小型企業(yè)必須正確認識到戰(zhàn)略管理的重要作用和重大意義，企業(yè)管理者必須肯定戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展過程中的促進作用。只有改變了企業(yè)管理者的意識，才能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展起到支撐作用。其次，中小型企業(yè)管理者應(yīng)該拋開短暫的目標，應(yīng)該充分考慮市場的需求、市場的發(fā)展趨勢以及利潤之間的相互關(guān)系。簡單地說，企業(yè)管理者不能在單純的根據(jù)市場的需求和短期的利潤來制定企業(yè)發(fā)展目標，而應(yīng)該充分結(jié)合多種方面的因素來制定戰(zhàn)略目標，這樣才能夠盡量規(guī)避市場的風險，讓企業(yè)能夠在嚴峻的形勢下生存和進一步發(fā)展。
2.企業(yè)必須進行科學的分析制定合理的戰(zhàn)略目標。另一方面，中小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理的過程中應(yīng)該要認真的對待自身的實力，并以此為依據(jù)制定合理的戰(zhàn)略目標。換而言之，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標既要擁有充分的可行性，又要能夠充分發(fā)揮企業(yè)的綜合實力，以此切實地帶動企業(yè)的進一步發(fā)展。具體來說，中小企業(yè)可以充分利用績效管理來制定更合理的戰(zhàn)略目標。績效管理主要分為績效計劃制定、績效輔導交流溝通、績效考核評價、績效結(jié)果運用以及績效目標提升。由此可以看出，其中對企業(yè)員工的績效考核可以顯示出企業(yè)的實力，可以彰顯出企業(yè)在一定時間內(nèi)能夠爆發(fā)出的力量。以績效考核為基礎(chǔ)所制定的績效目標提升可以從某種意義而言被當作企業(yè)的戰(zhàn)略目標。中小型企業(yè)可以通過績效管理之類的方式對自身進行正確定位，進而制定合理的戰(zhàn)略目標，使其具有可行性。
3.充分考究國家的發(fā)展方針。最后，中小型企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略管理中充分考究國家的發(fā)展方針，要順應(yīng)國家的政策發(fā)展，迎合市場的改革與變動。企業(yè)應(yīng)該將國家的方針政策當作戰(zhàn)略管理中的重要指標，才能夠享受國家政策帶來的便利，同時有效避免企業(yè)的發(fā)展目標與國家發(fā)展起到的沖突，進而幫助企業(yè)更良好的發(fā)展與建設(shè)。
三、結(jié)語
總的來說，戰(zhàn)略管理對現(xiàn)代企業(yè)生活和發(fā)展有重大的作用。在中小型企業(yè)中，戰(zhàn)略管理仍舊存在較大的問題，這就需要企業(yè)管理者在實踐中不斷交流和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并且解決問題，才能夠促進戰(zhàn)略管理在中小型企業(yè)中的發(fā)展，最終達到企業(yè)進一步發(fā)展的終極目標。
作者：丁士貴單位：合肥匯華網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限責任公司
一、我國中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀
凡事預則立,不預則廢;一個企業(yè)的發(fā)展更是如此。企業(yè)有了定身量造的戰(zhàn)略目標,企業(yè)才能立足長遠、有的放矢。自90年代末期,我國的企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施已經(jīng)進入高潮,然而實施的結(jié)果卻是大不相同,有些企業(yè)由于前期做了大量的工作,因此制定了適合自身發(fā)展的實施戰(zhàn)略,在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施上取得了成功,顯著的提高好了企業(yè)的聲譽和效益。另一方面,多元化戰(zhàn)略曾經(jīng)一度成了時髦,致使很多企業(yè)沒有結(jié)合自身情況,缺乏理性判斷而盲目涉足非相關(guān)的行業(yè),將企業(yè)原有資源進行了分散,又沒有在新領(lǐng)域立足。加之在實施過程中遇到問題后,未能及時改變戰(zhàn)略,使企業(yè)最后陷入危機甚至破產(chǎn)。
二、中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施優(yōu)勢
(一)分散風險,規(guī)避“死亡”在企業(yè)發(fā)展過程中,由于市場的變化,技術(shù)的更新都會使經(jīng)營的風險相應(yīng)的增加。尤其是在新領(lǐng)域的拓展過程中,需要投資新建和改革發(fā)展,穩(wěn)定的原材料供應(yīng),新生產(chǎn)力的開發(fā),銷售渠道的建立,新市場的開拓等等,都會導致風險增大。企業(yè)可通過并購和多元化戰(zhàn)略的實施來分散以上情況所帶來的風險。另一方面,當產(chǎn)品處于其生命周期中的衰退期時,不能坐視企業(yè)和品牌的消亡,多元化戰(zhàn)略的實施便能夠很好地規(guī)避“死亡”,使企業(yè)獲得新生。
(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)濟效益協(xié)同效應(yīng),是將兩個不同的事物通過一定的關(guān)系有機組合,所得到比兩個事物簡單聯(lián)合更大的效益。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略的實施,使新老產(chǎn)品和業(yè)務(wù),以及生產(chǎn)管理和市場營銷等各個領(lǐng)域互相促進,憑借其內(nèi)在聯(lián)系和資源共享,更好地發(fā)揮相互促進作用。市場營銷中的協(xié)同互助,老產(chǎn)品對新產(chǎn)品銷售額的帶動,新產(chǎn)品對老產(chǎn)品市場的開拓等,加之本身市場的共同性,使得企業(yè)再不用因為新產(chǎn)品而增加過多的營銷費用,進而提高經(jīng)濟效益。
(三)擴大市場份額,提高競爭優(yōu)勢企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略的實施,便能夠擁有更大的市場,獲得更多的市場份額,通過不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,進行互補整合,互利銷售,使各種產(chǎn)品銷售互相促進,提高市場競爭能力。
三、中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的建議
制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標應(yīng)使各目標之間相互聯(lián)合、相互制約,從而使戰(zhàn)略目標整體優(yōu)化,反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。我們只有科學制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,才能做到有的放矢。
(一)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略研究與開發(fā)是企業(yè)科技進步的原動力。強化研究開發(fā)工作,對促進企業(yè)科技進步,加快產(chǎn)品更新?lián)Q代,增強市場競爭實力,提高經(jīng)濟效益都有重要的推動作用?！笆濉逼陂g將是我國中小企業(yè)發(fā)展的高峰期和成熟期。中小企業(yè)要想抓住機遇,就必須努力提升自己的競爭力。
1.加強溝通協(xié)調(diào),彰顯成本優(yōu)勢。除了順應(yīng)全球采購的發(fā)展趨勢、加強與國際市場的溝通能力,繼續(xù)強化自己已有的成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢,其中很重要的一點就是要把形成自主開發(fā)能力建設(shè)擺到重要位置,提升產(chǎn)品技術(shù)水平,實現(xiàn)與工廠同步開發(fā)甚至超越工廠產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢,這是增強競爭力的關(guān)鍵所在。
2.堅持中小企業(yè)核心競爭力的培育。中小企業(yè)要有良好的發(fā)展,核心競爭力是很重要的條件。中小企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略之前,應(yīng)該對自身進行分析,并和同行業(yè)之間的競爭者進行比較,篩選出自身的競爭優(yōu)勢,確立核心競爭力,集中資源,大力發(fā)展,將自身的核心產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢做大做強,并能夠以此帶動企業(yè)發(fā)展。在具備了良好的核心競爭力的前提下,實施多元化戰(zhàn)略,通過原有核心競爭力優(yōu)勢,步步為營,帶動新產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,進一步在新的領(lǐng)域培養(yǎng)新的競爭優(yōu)勢,使中小企業(yè)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略實施進入良性循環(huán)。
3.搶抓合作機遇,開辟新的領(lǐng)域。中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施,需要企業(yè)必須達到一定的經(jīng)濟實力,新領(lǐng)域的拓展,新產(chǎn)品的開發(fā)需要一定的資金支持,如果僅憑貸款勢必會給企業(yè)帶來沉重的債務(wù)負擔。同時,要求企業(yè)達到一定的人力、物力、財力等多方面的積累,這樣才能保證在多元化戰(zhàn)略的實施過程中不會影響原有主導產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。如果企業(yè)進入衰退期,選擇有新發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)進行轉(zhuǎn)型,是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的最佳時機。同時,進入衰退期的行業(yè),企業(yè)在此前大多經(jīng)過了資金積累的階段,為將來后續(xù)的多元化戰(zhàn)略實施奠定了基礎(chǔ)。
(二)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立“人力資源是第一資源”、“人贏則贏”、“以人為本”的管理理念,構(gòu)建企業(yè)核心人才群體,培養(yǎng)和造就一流員工隊伍,不斷增強企業(yè)核心競爭實力。
1.招納人才。一是高薪聘請專業(yè)技術(shù)和管理人員;二是重獎懸賞技術(shù)攻關(guān)和科研革新;三是重崗空待年輕有為和有心之人;四是搞好企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃,不拘一格選人才。
2.留住人才。企業(yè)招到優(yōu)秀人才要會用才,有了人才要有一定的辦法和措施留住人才。要通過真誠和實實在在的“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、管理留人”等方法來留住人才。
3.用活人才。人才不是花瓶,更不是擺設(shè),企業(yè)只有做到人盡其材、才盡其用;不求所在、只求所用;績效管理、賞罰分明,方能達到企業(yè)的管理目標。
4.評價人才。一是樹立正確的人才觀。只要能夠為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。二是不苦求盡善盡美。只有打破人才完美的觀點,企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時,它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。三是以人為本。企業(yè)只有盡可能的為人才搭建施展才華的平臺,盡快構(gòu)建和諧的人才群體,堅持以人為本,才有助于制定出科學的人才戰(zhàn)略和措施。
(三)營銷戰(zhàn)略1.科學周密的設(shè)置機構(gòu)。企業(yè)營銷組織,應(yīng)包括市場調(diào)研機構(gòu),負責資訊收集、分析和貯存,為營銷管理部做好參謀;營銷管理部,負責總體規(guī)劃,市場推廣和過程決策。體現(xiàn)市場營銷的分析職能、市場決策職能。
2.激人奮進的營銷制度。要建立員工收益與營銷業(yè)績掛鉤的分配制度,把員工個人發(fā)展同企業(yè)整體發(fā)展有效結(jié)合起來,相互促進,共同進步;建立科學的營銷費用與營銷業(yè)績的比例關(guān)系,對于出現(xiàn)的偏差,按適度比例獎懲,達到激勵和約束的雙重作用,以降低營銷成本;大力表彰業(yè)績優(yōu)秀員工,提供他們更多的發(fā)展機會,如學習深造機會,更高職位應(yīng)聘機會,參與管理、決策機會。把員工培訓作為員工激勵的一項有效措施,通過培訓,豐富營銷人員社會知識、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識,提高業(yè)務(wù)能力,加大人員促銷力度,建立營銷網(wǎng)絡(luò),溝通供需信息,反饋市場信息;既造成競爭壓力,又引入外界壓力,還引入外界新鮮力量。
3.因品制宜的營銷策略。一要編制企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略,確立企業(yè)營銷目標。二要編制企業(yè)年度營銷計劃,包括廣告、人員促銷、營銷人員人力資源、新產(chǎn)品研發(fā)、片區(qū)拓展計劃等。三要根據(jù)市場收集資訊,及時做出營銷對策,建立有效的營銷組合。
(四)品牌戰(zhàn)略
1.牢固樹立品牌意識。沒有品牌的企業(yè)就像沒有靈魂的人,沒有自主品牌的企業(yè)最終走不出被別人牽著鼻子走的命運。一個企業(yè)要長遠地發(fā)展壯大下去,必須要有自己的知名品牌。亞際貿(mào)易作為國際最具影響力的男裝品牌服飾運營公司,一直以來都是使用品牌服飾商標而沒有自己的商標,更談不上建立自己的品牌,這使企業(yè)在未來的競爭中處于不利的地位。因此必須強化品牌的作用,樹立品牌意識。
2.緊緊抓住品牌建設(shè)。企業(yè)品牌建設(shè)是一個需要長期積累的過程,不可能急于求成。亞際貿(mào)易要形成自己的特色和品牌,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,多品種配套,特別是要緊密配合服飾企業(yè)品牌建設(shè)戰(zhàn)略,通過共同合作,提高競爭力,逐步打造亞際貿(mào)易“高端、品質(zhì)”的形象。塑造品牌還需要在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、傳播與服務(wù)等各個環(huán)節(jié)上協(xié)調(diào)運作,它是一項戰(zhàn)略性工程,需要企業(yè)用縱觀全局的戰(zhàn)略眼光,長期地、可持續(xù)地實施。同時,還要在公司內(nèi)部形成適當?shù)钠髽I(yè)文化,建立適當?shù)慕M織機構(gòu)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、激勵制度,并采取行之有效的措施,掃清企業(yè)內(nèi)部的各項障礙。只有這樣,才能實現(xiàn)把亞際貿(mào)易打造成為服飾企業(yè)中的“小巨人”的戰(zhàn)略目標。
作者:解長友單位：昆明亞際貿(mào)易股份有限公司
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、模式和過程
1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念及組織模式
從二十世紀七八十年代戰(zhàn)略聯(lián)盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰(zhàn)，而是攜手合作，互利共贏。關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念，需要用發(fā)展的、動態(tài)的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為市場和企業(yè)實體的一種過渡形式，這為企業(yè)提供了一種交易渠道，這有利于企業(yè)個體交易成本和交易風險的降低。從資源基礎(chǔ)論的視角分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以結(jié)合聯(lián)盟中個體的異質(zhì)性和獨占性資源，以創(chuàng)造新的資源，實現(xiàn)新的價值，使個體資源的價值得到最大限度的實現(xiàn)（徐二明等，2012）。從組織學習理論的方位分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提供知識共享與學習的平臺，以促進聯(lián)盟個體創(chuàng)新能力的提升。在不同的年代，關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、組織模式，也有著本質(zhì)的差別。在戰(zhàn)略聯(lián)盟興起之初，主要組織模式是股權(quán)式的生產(chǎn)聯(lián)盟；到二十世紀九十年代，其形式已經(jīng)發(fā)展為以契約型為主的技術(shù)聯(lián)盟；在新時代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的興起，戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式又發(fā)展為社會網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟（胡爭光等，2011）。雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展是與時俱進的，被不斷地賦予新的內(nèi)涵，但其本質(zhì)仍然沒變。戰(zhàn)略聯(lián)盟依然是由多個組織實體為改善競爭區(qū)位、生產(chǎn)經(jīng)營運作狀況而通過正式或非正式協(xié)議達成的資源共享、優(yōu)勢互補、風險共擔的一種長期或短期合作共贏模式。
2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值訴求及其實現(xiàn)路徑
企業(yè)在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，對于聯(lián)盟價值訴求的選擇是至關(guān)重要的。按照聯(lián)盟價值活動性質(zhì)，可以將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為技術(shù)性、服務(wù)性、銷售性和多重活動性等聯(lián)盟模式（Porter等，1986）；至于聯(lián)盟的實現(xiàn)方式，存在授權(quán)契約、合并、供應(yīng)契約（Borys等，1989)，以及非股權(quán)聯(lián)盟和股權(quán)聯(lián)盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度?？v向維度的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)上下游企業(yè)間的協(xié)同為主，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和完善，意在取得范圍經(jīng)濟效益。如近年崛起的小米手機，通過與消費者對話模式，以市場需求為導向推動產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)開展技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。橫向的戰(zhàn)略聯(lián)明則主要是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)某產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)企業(yè)的集聚，表現(xiàn)為區(qū)域塊狀經(jīng)濟的形成和發(fā)展，意在取得規(guī)模經(jīng)濟效益。如浙江省就已形成了興印染業(yè)、嘉興紡織業(yè)、富陽造紙業(yè)、余姚白色家電業(yè)等二十多個水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟集聚區(qū)。當然，無論采取哪種聯(lián)盟形式，企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的都是為了促進企業(yè)創(chuàng)新進程，獲得長期或短期收益。
二、開放式創(chuàng)新的內(nèi)涵
1．開放式創(chuàng)新的概念及其過程
基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創(chuàng)出了一種全新的創(chuàng)新模式———開放式創(chuàng)新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關(guān)的實踐情況。開放式創(chuàng)新是指企業(yè)在創(chuàng)新的過程中，通過開放自己的邊界和創(chuàng)新過程，達到同時利用組織內(nèi)部和外部有的創(chuàng)意、資源、知識，從而加速創(chuàng)新進程，并且利用內(nèi)部和外部多條市場通道來使創(chuàng)新得以商業(yè)化。在這個過程中，開放式創(chuàng)新通過整合內(nèi)外部資源、知識，使企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新“閉門造車”的瓶頸，使企業(yè)的創(chuàng)新源泉可以來源于外部，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場化的渠道也可以來源于外部，使企業(yè)能夠利用資源互補優(yōu)勢，提高自身競爭力。開放式創(chuàng)新強調(diào)企業(yè)邊界的可滲透性，企業(yè)邊界的開放，使企業(yè)與外部的界限逐漸模糊，這加強了企業(yè)與外部互動的強度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創(chuàng)新涉及組織內(nèi)外多重技術(shù)資源和多重技術(shù)商業(yè)化渠道（West等，2006）。開放式創(chuàng)新只是一種創(chuàng)新范式，根據(jù)開放度的不同，企業(yè)可以實施不同的開放式創(chuàng)新模式，例如可以通過授權(quán)、技術(shù)許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業(yè)之間的合作，例如合資、風投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業(yè)自身的情景。
2．開放式創(chuàng)新中的開放度
開放度是指企業(yè)在與外部合作創(chuàng)新時對外部創(chuàng)新源的接受、開發(fā)和利用程度。處于不同生命周期和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的企業(yè)，其創(chuàng)新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業(yè)在不同時期實施開放式創(chuàng)新的過程中都有與自身發(fā)展相適應(yīng)的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創(chuàng)新的過程中企業(yè)對組織外創(chuàng)新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創(chuàng)新的過程中企業(yè)對組織外創(chuàng)新要素的利用數(shù)量（Laursen&Salter，2006）。不同企業(yè)之間的知識交換、知識共享、知識轉(zhuǎn)移的頻度體現(xiàn)了企業(yè)在創(chuàng)新過程中的開放度（唐方成等，2007）?？陀^地說，開放式創(chuàng)新模式在創(chuàng)新的過程并不是適合所有行業(yè)，在一些沒有受到威脅的行業(yè)，封閉式創(chuàng)新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業(yè)的開放度受到企業(yè)內(nèi)外部諸多因素的影響和制約，如項目合作的個數(shù)（陳勁等，2012）、技術(shù)特性（李平等，2014）、外部創(chuàng)新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護程度和企業(yè)外部創(chuàng)新要素的數(shù)量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認為，開放式創(chuàng)新能力不但受組織內(nèi)部知識管理、資源狀況、學習能力的影響，而且還受外部知識特性、經(jīng)營環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等因素的影響。至于開放度與創(chuàng)新績效關(guān)系的研究，中外學者通過實證研究，基本證實了開放度與創(chuàng)新績效呈倒U型關(guān)系，即在開放度提高初期，創(chuàng)新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創(chuàng)新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應(yīng)該是多少？盡管理論研究者和企業(yè)家頗為關(guān)心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經(jīng)驗驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，陳鈺芬等（2008）卻又認為其創(chuàng)新開放度與創(chuàng)新績效呈現(xiàn)出正向的線性相關(guān)關(guān)系。
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
1．知識共享視角的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
戰(zhàn)略聯(lián)盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創(chuàng)新企業(yè)提供穩(wěn)定的外部知識源。又為聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移、知識共享、知識學習、知識合作提供一個良好的平臺，以創(chuàng)造新的知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間知識的交換轉(zhuǎn)移能提高企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新績效（Shropshire，2010）。在聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)知識的支撐和技術(shù)的支持下，企業(yè)對知識的發(fā)明、轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新能力，也會逐漸得到增強（李浩，2012）。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)外的知識流轉(zhuǎn)速度越快，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)吸收能力和動態(tài)能力就越比其他非聯(lián)盟企業(yè)更強，聯(lián)盟外的知識轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的程度也就越高，這些知識轉(zhuǎn)化為持續(xù)創(chuàng)新能力的可能性也就越高。
2．學習理論視度的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
企業(yè)只有通過組織學習才能實施開放式創(chuàng)新（Chesbrough，2006），組織學習是企業(yè)實施開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵（任寒青等，2006）。戰(zhàn)略聯(lián)盟是成員之間彼此學習，獲取新知識，并與自己的經(jīng)營實踐和知識資源進行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業(yè)個體之間互相學習，把企業(yè)內(nèi)的知識、技術(shù)、創(chuàng)新，向外部傳播和轉(zhuǎn)移，以便彼此都能獲取新知識和創(chuàng)新，并把它們與自己的知識、技術(shù)進行有效重組（余雅風等，2002）。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠為企業(yè)間的相互學習，提供一個有效途徑，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)是由具有共同的學習愿景而結(jié)合起來的，這種彼此之間的學習，使得企業(yè)內(nèi)部的知識流不斷向外部溢出，與此同時，也不斷的有新的知識流向企業(yè)內(nèi)部流入，這迫使企業(yè)的邊界變的疏松多孔，學習外部知識，成為每個企業(yè)必須進行的活動，在學習的過程中企業(yè)的創(chuàng)新能力不斷提高，并且企業(yè)共同學習聯(lián)盟外的知識，又使整個聯(lián)盟的創(chuàng)新能力得到增強。企業(yè)間的互相學習，使得企業(yè)能夠利用組織以外的資源和知識進行創(chuàng)新，還能利用企業(yè)外的渠道實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新成果的商業(yè)化，這有利于企業(yè)有效地實施開放式創(chuàng)新。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中的這種學習，使企業(yè)的研發(fā)風險不斷降低，研發(fā)費用也得到節(jié)約，研發(fā)周期不斷變短。在聯(lián)盟企業(yè)個體的創(chuàng)新過程中，不知不覺，已經(jīng)采取了開放式創(chuàng)新的范式。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，為聯(lián)盟中的互相學習，提供了渠道，也打開了企業(yè)的邊界，使企業(yè)在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出了一定的開放度，這種開放度，為企業(yè)實施開放式創(chuàng)新，提高創(chuàng)新能力提供了一條路徑。
3．資源理論視角的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
資源基礎(chǔ)理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間具有的互補性資源，能夠使聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)利用其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，加快自身的研發(fā)效率，而且聯(lián)盟內(nèi)的這些互補性資源能促進企業(yè)間的合作創(chuàng)新，這才最有可能創(chuàng)造出新價值（Madhok等，1998），這不但能使聯(lián)盟企業(yè)獲得范圍經(jīng)濟，還可以開發(fā)出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯(lián)盟中的創(chuàng)新（徐二明等2012）。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能為企業(yè)提供對提高競爭區(qū)位有巨大作用的獨特資源，企業(yè)資源的稟賦差異性，在企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中起著關(guān)鍵作用（Stuart，2000）。企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟通常就是為了整合聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)資源（劉益等，2003）。在開放式創(chuàng)新的過程中，企業(yè)需要不斷的獲取、整合、利用外部有價值的資源，并借以激活封閉式創(chuàng)新模式下可能被拋棄的技術(shù)或知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的資源互補，能給所合作的研發(fā)項目或創(chuàng)新增添新的動力，促使企業(yè)個體的創(chuàng)新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業(yè)開放式創(chuàng)新的步伐，使企業(yè)原本擁有資源的價值在聯(lián)盟中的得到最大限度的發(fā)揮，超越企業(yè)在非聯(lián)盟狀態(tài)下的價值。如果企業(yè)能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發(fā)資源，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟也就失去了其價值，開放式創(chuàng)新也就不能像現(xiàn)在這么盛行。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠給企業(yè)實施開放式創(chuàng)新提供源源不斷的外部資源，也使聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)把開放式創(chuàng)新模式，當成一種例行的創(chuàng)新模式。
四、結(jié)論與啟示
戰(zhàn)略聯(lián)盟和開放式創(chuàng)新在提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)是基于知識、學習、資源的聯(lián)盟，其過程就是知識、資源的共享、轉(zhuǎn)移和學習，這些活動發(fā)生在聯(lián)盟內(nèi)部和聯(lián)盟成員內(nèi)，前者主要是整個聯(lián)盟的開始、實施以及提升活動，后者主要是聯(lián)盟成員內(nèi)部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。
由于聯(lián)盟企業(yè)之間是被正式或非正式的協(xié)議綁定起來的，所以這些企業(yè)之間有著比其他非聯(lián)盟企業(yè)更長期穩(wěn)定的知識合作，這些長期的創(chuàng)新合作，使企業(yè)開放深度有所增加。而且戰(zhàn)略聯(lián)盟通常包含兩個或兩個以上的企業(yè)，如果一個企業(yè)具有不同的聯(lián)盟，那么這在一定程度上增加了聯(lián)盟內(nèi)另一個企業(yè)合作者的數(shù)量。這也就說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟會使企業(yè)開放度變大。企業(yè)開放度的增大，會使企業(yè)從更為廣闊的范圍搜索合作者或者創(chuàng)新源，這有利開放式創(chuàng)新能力的提高。
而開放式創(chuàng)新是企業(yè)在創(chuàng)新過程中吸收、整合、利用、擴散組織內(nèi)外部的知識，從本質(zhì)上分析，開放式創(chuàng)新意味著有價值的知識呈廣泛分布，即使是最有能力的研發(fā)組織也必須把識別、獲取和利用外部知識源作為創(chuàng)新的核心手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的客觀存在，能夠使聯(lián)盟內(nèi)的開放式創(chuàng)新更方便的實施，因此很多學者把戰(zhàn)略聯(lián)盟看成是實施開放式創(chuàng)新的一種組織模式（Bianchi等，2011），而具有開放式創(chuàng)新能力的企業(yè)，又能夠促進消除聯(lián)盟內(nèi)的信息不對稱，促進聯(lián)盟的長期合作發(fā)展，維持聯(lián)盟的穩(wěn)定（張忠德等，2014）。從這個角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新具有互相作用、相互促進的關(guān)系。
作者：李濤單位：東北財經(jīng)大學
一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
2013年12月6日舉行的2014年我國鋼鐵企業(yè)總需求量的預測中發(fā)現(xiàn)，鋼鐵企業(yè)發(fā)展很迅速。但是鋼鐵企業(yè)依舊是一個典型的高資源、高能源消耗的企業(yè)。成本管理方面觀念落后，意識淡薄，范疇過窄、管理手段老化及原材料釆購成本高、依存度高等諸多不足，不利于保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
二、戰(zhàn)略成本管理模式在寶鋼的實際應(yīng)用
（一）戰(zhàn)略定位企業(yè)經(jīng)營環(huán)境對戰(zhàn)略目標的制定有很大的引導作用，戰(zhàn)略目標的制定對戰(zhàn)略的實施有著決定作用，所以應(yīng)當把明確目標作為工作的基礎(chǔ)。我國目前政治環(huán)境穩(wěn)定，經(jīng)濟發(fā)展又迅速，因此寶鋼的外部環(huán)境良好，寶鋼總部在上海，處在長江三角洲地區(qū)，地區(qū)優(yōu)勢很明顯。我國鋼鐵業(yè)面臨國內(nèi)外雙重激烈競爭，鋼鐵集團戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)模越來越大；不比鋼鐵業(yè)的渙散，鋼鐵業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)的集中度較高，因此鋼鐵企業(yè)市場壓力巨大；由于鋼鐵業(yè)產(chǎn)能擴大，原料供應(yīng)與運輸出現(xiàn)問題，制約了鋼鐵業(yè)的擴張。通過對經(jīng)營環(huán)境的分析，寶鋼制定了戰(zhàn)略目標：成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，源源不斷的提供優(yōu)質(zhì)鋼鐵，具體如下：在國內(nèi)板材市場確立主導地位，戰(zhàn)略性跨越的實現(xiàn)主要表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)；實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)走新型工業(yè)化道路；公司發(fā)展戰(zhàn)略體系由市場營銷、采購供應(yīng)、生產(chǎn)運營等等方面構(gòu)成。
（二）SWOT分析對寶鋼的優(yōu)劣勢以及機會和威脅四方面進行S、W、O、T分析，具體見表1：
（三）價值鏈
1．內(nèi)部價值鏈。寶鋼主要從以下三個階段來進行成本控制以此消除不增值作業(yè)，重組內(nèi)部價值鏈，提供條件來降低產(chǎn)品成本，為企業(yè)獲得競爭力。其一，新產(chǎn)品研發(fā)階段。本階段由產(chǎn)品的研發(fā)費用、制造成本、使用成本三個部分組成。寶鋼設(shè)計出屬于自己的產(chǎn)品價值鏈，以此對直接材料、直接人工、制造費用等等方面進行節(jié)省，優(yōu)化內(nèi)部價值鏈。其二，原材料采購階段。本階段由材料訂購成本、采購支持成本和采購后續(xù)成本構(gòu)成。寶鋼利用直供的方式使得供應(yīng)鏈扁平化，減少采購支出。通過招標降低材料的訂購價格，建立了預防措施降低采購后續(xù)成本支出。其三，銷售和售后服務(wù)階段。銷售成本包括營銷成本和售后服務(wù)成本，寶鋼采取了控制廣告支出，促銷費用以及市場調(diào)研費用，制定標準化的售后服務(wù)質(zhì)量管理等措施降低這兩方面的成本。
2．外部價值鏈。其一，行業(yè)價值鏈分析。2011年，寶鋼開始關(guān)注行業(yè)價值鏈，把加強上、下游企業(yè)的合作作為工作的重心，充分發(fā)展行業(yè)價值鏈。最有紀念意義的就是“義達”輪任務(wù)的完成。這次首航的順利完成，標志著寶鋼的縱向價值鏈越來越成熟。這是寶鋼發(fā)展企業(yè)外部價值鏈的一個新的起點。從2011年至今，寶鋼已經(jīng)對上、下游價值鏈進行了長期的合作關(guān)系，近兩年來發(fā)展顯著，應(yīng)繼續(xù)保持。其二，競爭對手價值鏈分析。通過與河北鋼鐵、首鋼、武漢鋼鐵幾家知名鋼鐵企業(yè)對比，分析其財務(wù)指標，了解對手，從而明確自己的優(yōu)勢，制定價格、產(chǎn)品戰(zhàn)略來戰(zhàn)勝競爭對手（以下數(shù)據(jù)來源于2013年各企業(yè)年度報告）。寶鋼流動比率比河北鋼鐵、首鋼、鞍鋼高，說明寶鋼流動負債得到償還的保障大，而且該比率并沒有過高，說明資金利用也還可以。寶鋼速動比率、現(xiàn)金比率遠遠高于別家，說明寶鋼的資產(chǎn)流動性好，短期償債能力強。同時寶鋼的資產(chǎn)負債率低于50%，產(chǎn)權(quán)比率遠遠低于其他三家，可見從財務(wù)結(jié)構(gòu)來說，寶鋼的風險并不大，且有很強的償債能力。
從營運能力指標來看，寶鋼應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率遠遠低于其他三家，可見寶鋼應(yīng)收賬款的流動性比較差，管理成本也相對較高，應(yīng)該對銷售策略進行調(diào)整，減少應(yīng)收賬款的壞賬，保障回收率。寶鋼存貨周轉(zhuǎn)率只高于河北鋼鐵，說明寶鋼企業(yè)庫存管理并不是很到位，有一定的存貨積壓。寶鋼總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只低于武鋼，說明寶鋼的周轉(zhuǎn)速度緩慢。從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，寶鋼只優(yōu)于河北鋼鐵，說明寶鋼的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度相對較慢，并不能節(jié)約流動資金。可見，寶鋼的營運能力相對較弱，應(yīng)該加快各種資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，提高營運能力。從盈利能力指標來看，寶鋼銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和銷售毛利率是最高的，而且與其他三家差距很大，說明寶鋼的盈利能力很強，應(yīng)該繼續(xù)保持。
三、結(jié)語
通過兩方面分析，對寶鋼實現(xiàn)降低成本但又不失去競爭優(yōu)勢這個目的指明了出路。同時，為了更好的將戰(zhàn)略儲備管理模式應(yīng)用于實踐，還需要樹立戰(zhàn)略成本管理思想，把全面成本管理的思想融入到每個環(huán)節(jié)里，通過全員學習與層層宣傳來提高員工的管理意識。同時學會科學運用戰(zhàn)略成本管理的分析工具，以及對企業(yè)原料采購價值鏈進行優(yōu)化。
作者：馮晶張婧婧金逸馨廖果平單位：常州大學商學院
1中小企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)展現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，常將風險因素集結(jié)在“表象分析層”，認為風險不會干擾到戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)的內(nèi)部。這種想法是落后的、不科學的，因為，一方面中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，該體系是在內(nèi)外環(huán)境因素的引發(fā)下、影響下生長的，其結(jié)構(gòu)本身便存在不確定性；另一方面，戰(zhàn)略風險會伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略未來幾年、幾十年的發(fā)展，有些風險是表象的，但有些風險卻是隱晦的、不易察覺的。從這一角度看，大多數(shù)中小企業(yè)并未認清“風險”對戰(zhàn)略的真正威脅所在，其認知依舊停留在具有表象特征的市場環(huán)境，這種戰(zhàn)略思想本身就存在問題。
2中小企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因
2.1宏觀因素
2.1.1政治環(huán)境經(jīng)濟全球化，讓國內(nèi)外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業(yè)在對外貿(mào)易、國內(nèi)貿(mào)易中的效益價值，并且讓企業(yè)在市場內(nèi)的商品供需關(guān)系失衡。如：2008年國家經(jīng)貿(mào)委《中小企業(yè)投資項目規(guī)定》中提出：“中小企業(yè)有權(quán)利和義務(wù)投身于國家基礎(chǔ)建設(shè)，可參與基建工程招標?！边@一政策出臺，讓廣大從事房地產(chǎn)建設(shè)的中小企業(yè)找到了發(fā)展契機，上海易居房地產(chǎn)有限公司隨即投資了多個上海大型基礎(chǔ)建設(shè)工程，這一戰(zhàn)略，雖拓寬了該企業(yè)在建筑產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展道路，但也給其發(fā)展戰(zhàn)略帶來了諸多風險。如：政策會根據(jù)現(xiàn)階段的投資現(xiàn)狀，制定經(jīng)濟指標，在完成指標任務(wù)的過程中，上海易居房地產(chǎn)有限公司需與政府各行政部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，如管理不利，則其經(jīng)營狀態(tài)會深受影響。2.1.2經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境與政策環(huán)境有密切聯(lián)系，如：利率升降、通貨膨脹、行業(yè)競爭等，都屬于無法定性的經(jīng)濟環(huán)境因素，這些現(xiàn)象多半是由于國家政策和經(jīng)濟地位等條件引發(fā)的。對于中小企業(yè)來講，利率變動，會削弱企業(yè)對投資收益的控制與管理能力，使企業(yè)的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業(yè)的購買力下降，改變企業(yè)原有的營銷策略；行業(yè)競爭，會無形當中打壓企業(yè)在生產(chǎn)、營銷、管理工作中自主性。因此，環(huán)境因素的干擾是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)著重考慮的風險因素。
2.2微觀因素
2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業(yè)管理機制漏洞產(chǎn)生，在信息發(fā)達的經(jīng)濟社會，如企業(yè)接收、掌握的信息不對等，則企業(yè)做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業(yè)的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統(tǒng)、對市場考察不徹底、對自身發(fā)展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業(yè)成長壓力，使其生長環(huán)境變得“內(nèi)憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內(nèi)獲得巨額收益，擴大經(jīng)營規(guī)模，中小企業(yè)通常會盲目的擴張企業(yè)投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業(yè)參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現(xiàn)一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。
2.3人力資源短缺
人力資源是企業(yè)的核心競爭力，但就目前而言，中小企業(yè)更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養(yǎng)。如中小企業(yè)管理水平低，則它制定出的戰(zhàn)略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現(xiàn)諸多問題，使企業(yè)難以形成自己特有的營銷模式。
3中小企業(yè)防范戰(zhàn)略風險的對策和建議
3.1優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境
作為發(fā)展中國家，中小企業(yè)是我國最主流的經(jīng)濟體之一，因此，中小企業(yè)要想在發(fā)展戰(zhàn)略上獲得成功，展露優(yōu)勢，必須學會自凈外部環(huán)境，考慮投資項目在經(jīng)濟市場環(huán)境中的發(fā)展狀態(tài)。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規(guī)，圍繞政策對經(jīng)濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關(guān)行政部門形成工作配合，與投資者共同創(chuàng)建良好的外部環(huán)境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)；最后，充分利用信貸機構(gòu)對企業(yè)投資戰(zhàn)略的支持作用，依靠它們提供的金融服務(wù)，拓寬企業(yè)自身在生產(chǎn)、經(jīng)營方面的價值優(yōu)勢。
3.2改善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境
3.2.1建立科學的決策機制中小企業(yè)應(yīng)認清自身在經(jīng)營、管理上的優(yōu)劣勢，在投資、制定發(fā)展戰(zhàn)略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經(jīng)營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經(jīng)營小家電，2009年后，企業(yè)開始投資涉足智能電子行業(yè)，并大膽投資了多個高科技技術(shù)科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發(fā)展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業(yè)內(nèi)部管理人力資源培養(yǎng)和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內(nèi)外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發(fā)展戰(zhàn)略提供了寶貴的知識、經(jīng)驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業(yè)要抓住投資機遇，當同行企業(yè)在為產(chǎn)品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發(fā)展地位，同時，依據(jù)國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發(fā)到各部門，爭求意見，讓各部門以專業(yè)的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業(yè)在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現(xiàn)科學化、統(tǒng)一化、高效化管理。
3.3學會轉(zhuǎn)移風險
風險轉(zhuǎn)移是指通過某種手段將部分或全部財務(wù)風險轉(zhuǎn)移給他人承擔，相比之下，中小企業(yè)更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業(yè)可以利用特定投資業(yè)務(wù)的市場優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)移到具有豐富經(jīng)驗技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現(xiàn)危機或嚴重風險，企業(yè)可及時撤出投資，并想辦法自保。
4結(jié)論
通過上文對中小企業(yè)戰(zhàn)略風險成因與對策進行系統(tǒng)分析可知，風險是企業(yè)無法避免的，是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展環(huán)境中客觀存在的必要條件。因此，企業(yè)在制定投資、發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)有“風險”意識，并根據(jù)它的成因，制定有針對性的、有目的性的策略，并采取積極措施，使風險及風險帶來的影響降到最低。
作者：李學軍楊正宇單位：陜西科技大學管理學院
一、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的研究
1.完形觀
根據(jù)完形觀的相關(guān)知識，企業(yè)人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統(tǒng)還被綜合劃分為外部系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)。內(nèi)部系統(tǒng)就是在企業(yè)發(fā)展內(nèi)部，對員工個人的管理要與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業(yè)發(fā)展過程中達到內(nèi)部適應(yīng)的相關(guān)要求；外部適應(yīng)，主要是指企業(yè)所構(gòu)建的人力資源管理系統(tǒng)要能夠與企業(yè)各種核心戰(zhàn)略想符合。只有保證外部適應(yīng)和內(nèi)部適應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略和核心目標互相適應(yīng)，才能夠保證企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)績效產(chǎn)生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業(yè)人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的模式、規(guī)模、經(jīng)營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業(yè)要結(jié)合自身特點制定出滿足發(fā)展需求的人力資源管理工作系統(tǒng)。但是，在這種人力資源管理系統(tǒng)的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業(yè)人力資源管理工作需求的系統(tǒng)，能夠從根本上減少企業(yè)人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展績效產(chǎn)生相對積極的作用。普遍性較強的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)能夠從根本上消除企業(yè)在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業(yè)人力資源管理部門進行探索和思考。
二、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的影響因素
從根本上來分析，我國經(jīng)濟發(fā)展正處在社會轉(zhuǎn)型的重要時期，所以，企業(yè)發(fā)展過程中所指定的戰(zhàn)略目標以及人力資源管理工作系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展績效存在的各種關(guān)系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區(qū)、不同行業(yè)之間表現(xiàn)得較為明顯，在同一企業(yè)的不同時期，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響也較為復雜。不同行業(yè)在對人力資源管理系統(tǒng)進行制定時，具有不同的表現(xiàn)和要求，作為特殊性的要求，行業(yè)之間存在的差距對其企業(yè)人力資源管理工作系統(tǒng)的制定也具有一定的影響，并且成為企業(yè)績效受到影響程度高低表現(xiàn)的主要原因。所以，在制定企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要能夠綜合選擇同種行業(yè)進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統(tǒng)以及發(fā)展戰(zhàn)略達到顯著的可行性要求，按照企業(yè)發(fā)展的特殊性要求所制定的戰(zhàn)略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效、人力資源管理系統(tǒng)研究存在的內(nèi)部變量
企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效之間缺乏直接的聯(lián)系，人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)績效之所以會產(chǎn)生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業(yè)績效和人力資源管理系統(tǒng)之間建立較多的聯(lián)系。
1.企業(yè)能力
企業(yè)發(fā)展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發(fā)的實際能力來進行開發(fā)和培訓工作，從根本上為企業(yè)人力資源管理工作創(chuàng)造更大的素質(zhì)和潛能，在整個管理過程中發(fā)揮出更多的能力，從而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)亂充分集合，從根本上達到提升企業(yè)績效的目的。
2.企業(yè)資本
企業(yè)之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業(yè)資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優(yōu)勢進行挖掘，通過有效的管理和經(jīng)營工作來幫助企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，從而幫助員工實現(xiàn)自身效益。這不僅能夠幫助企業(yè)獲得更多的發(fā)展資本，還能夠提升員工的自身價值。
3.企業(yè)行為
企業(yè)行為主要是指企業(yè)在開展人力資源管理工作中采取的各種能夠?qū)T工職業(yè)技能和素質(zhì)產(chǎn)生積極作用的行為，企業(yè)在發(fā)展過程中要能夠自覺履行對員工許下的承諾，從根本上保證員工之間形成較為強烈的凝聚力，保證企業(yè)能夠與員工緊密聯(lián)系在一起，從根本上提升企業(yè)績效。四、結(jié)語企業(yè)人力資源管理工作作為一項系統(tǒng)的工程，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)績效與企業(yè)人力資源管理工作之間的關(guān)系較為緊密。只有綜合分析三者之間的關(guān)系，并采取有效的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠保證企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益和社會效益。
作者：王文璐單位：山東演藝集團有限責任公司