時間：2022-04-19 10:04:53
導(dǎo)語：在工程項目成本管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1高?；üこ坛杀竟芾泶嬖诘闹饕獑栴}
規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制是實現(xiàn)"事前控制"的關(guān)鍵，但有些院校由于調(diào)研不充分，不能根據(jù)學(xué)校實際情況做出合理的規(guī)劃設(shè)計，存在盲目攀比，超標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或設(shè)計過于保守，不能滿足未來一定時期內(nèi)學(xué)校發(fā)展的需要，從長期來看這些都會造成投資的浪費，此外還存在重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，對經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮較少，從根本上影響項目成本的有效控制。招投標(biāo)環(huán)節(jié)存在招標(biāo)程序不合法，如“串標(biāo)”“內(nèi)定”等現(xiàn)象。除此之外，由于學(xué)?；椖康耐瓿善谙抟笠话爿^為嚴(yán)格，如不能按期交付，影響到正常的教學(xué)工作，其后果不堪設(shè)想。因此，一些項目實施過程中，對項目的進(jìn)度把控較緊，可能存在圖紙設(shè)計深度不夠就開始進(jìn)行招標(biāo)清單的編制，致使出現(xiàn)清單遺漏或?qū)嵤┻^程中出現(xiàn)較多的變更，增大投資風(fēng)險。合同管理對任何一個工程的重要性不言而喻，若合同條款不完備，會給施工管理及后續(xù)的使用造成很大的麻煩。如施工過程中的扯皮現(xiàn)象，使用階段的質(zhì)量問題如沒有提出明確的限期整改要求，產(chǎn)品質(zhì)量問題不能及時維修，都可能會影響到正常的教學(xué)秩序。在施工階段主要是簽證問題。雖然學(xué)?；椖恳话阋?guī)模不大，相對簡單，但是它仍然涉及土建、安裝、暖通、裝飾裝修、園林綠化等各個專業(yè)，基建人員要做到“三管、三控、一協(xié)調(diào)”面面俱到。而一些普通院?；ü芾砣藛T卻只有3－4個人，在管理的過程中，如稍有懈怠，就會遺留很多的問題，諸如在管理過程中存在工程變更未及時簽證，或是只是口頭允諾施工單位按要求施工完成后再給予結(jié)算，但是工程上的事情繁多，尤其在搶工期的緊要關(guān)頭，若出現(xiàn)事后遺漏的情況，將給后續(xù)結(jié)算造成很大的困難。建設(shè)工程結(jié)算階段可以全面系統(tǒng)地檢查糾正預(yù)結(jié)算過程中是否存在漏算、多算、重算，是實施投資控制，實現(xiàn)投資目標(biāo)的重要途徑。但是在實際結(jié)算過程中仍存在很多的問題，究其原因主要是因為建設(shè)單位不能提供真實的送審資料、完整的工程量清單及明確的工程變更說明等。［1］送審的資料完整真實是做好審計工作的必要條件之一，但是在實際操作過程中，有關(guān)工程簽證時效性雖有明確約定，但是在工程實施過程中往往由于搶工期或因工作人員做事不不嚴(yán)謹(jǐn)，最終拖延簽證，遺漏簽證或簽證不規(guī)范，簽證項目特征描述不清，數(shù)量不明的情況仍比比皆是。
2意見和建議
學(xué)校項目規(guī)劃設(shè)計應(yīng)對照事業(yè)發(fā)展和高校辦學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，確定建設(shè)項目內(nèi)容和建設(shè)規(guī)模。但教育部《普通高等學(xué)校建筑規(guī)劃面積指標(biāo)》建標(biāo)［1992］245號，頒布已有20多年，有些規(guī)定與目前的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平不相適應(yīng)，如完全按照此標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃設(shè)計，將不能滿足學(xué)校發(fā)展需要。這就需要我們在規(guī)劃設(shè)計過程中參照此標(biāo)準(zhǔn)但又不能完全拘泥于此標(biāo)準(zhǔn)的限制，在立項、規(guī)劃設(shè)計階段積極地與發(fā)改委等有關(guān)部門進(jìn)行溝通，了解最新規(guī)定。如教育部《普通高等學(xué)校建筑規(guī)劃面積指標(biāo)》規(guī)定“本專科生生均學(xué)生宿舍規(guī)劃建筑面積6．5平方米，因為當(dāng)時衛(wèi)生間、盥洗室等均為集中設(shè)置、公共使用，現(xiàn)高校內(nèi)學(xué)生宿舍的衛(wèi)生間、盥洗室等為每室單獨設(shè)置，如按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計顯然不能滿足需求，基于此生均學(xué)生宿舍面積10平方米以內(nèi)，已經(jīng)得到了發(fā)改委等部門的許可。對于基建部門而言，要與使用部門充分溝通，理解使用者的需求，基建部門的提出的設(shè)計意向?qū)Q定項目的成敗、投資的效果，其通過設(shè)計單位的設(shè)計方案、施工圖設(shè)計等使使用部門的需求在功能上、布局上得以表達(dá)?；ú块T如若盲目設(shè)計建造，最終不能滿足使用要求，將會造成投資的巨大浪費?；椖康男枨笳{(diào)研尤為必要，它可以直接的獲取使用者的使用要求、目標(biāo)期望，可以讓基建工作避免很多的彎路。浙江水利水電學(xué)院2015年啟動的學(xué)生宿舍擴(kuò)建工程時，為避免由于設(shè)計造成的“先天不足”，后勤基建辦高度重視前期設(shè)計工作，在對有關(guān)學(xué)院需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定建設(shè)規(guī)模，使用要求，在對宿舍樓的功能布局上，先后去“紹興文理學(xué)院”“中德工程師學(xué)院”“杭州師范大學(xué)”等高校調(diào)研考察，以借鑒其他高校建設(shè)經(jīng)驗，規(guī)避風(fēng)險。此外，設(shè)計階段在注重技術(shù)方案的基礎(chǔ)上，還要綜合考慮項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性，不能一味提高安全系數(shù)，要實現(xiàn)建筑結(jié)構(gòu)類型、建筑材料、施工工藝及設(shè)備的選型，既要“先進(jìn)適用”，又要“經(jīng)濟(jì)合理”。招投標(biāo)階段要在做好資格預(yù)審工作的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行招投標(biāo)工作。工程量清單的編制質(zhì)量，對建設(shè)工程實施過程的成本控制影響重大，直接影響投標(biāo)人的投標(biāo)報價和招標(biāo)人編制招標(biāo)控制價的準(zhǔn)確性。在招標(biāo)文件的編制過程中，要重視招標(biāo)文件的編制，重點把關(guān)招標(biāo)文件中工程內(nèi)容范圍，承發(fā)包方式，工期、質(zhì)量、報價等方面的要求，同時要全面了解建設(shè)工程的相關(guān)資料和現(xiàn)場情況，保證工程量清單編制的準(zhǔn)確性，盡量減少后續(xù)變更。工程項目內(nèi)容劃分要合理、明確，各分項工程之間界限要界定清晰，作業(yè)內(nèi)容、方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要明確，力爭做到既方便計量，又便于報價，以有效避免投標(biāo)人的不平衡報價。清單報價說明要全面清晰，特別是在招標(biāo)文件中對建設(shè)工程現(xiàn)場施工條件的說明要詳細(xì)準(zhǔn)確，這樣便于投標(biāo)人在報價時能夠充分考慮解施工現(xiàn)場情況，避免因?qū)嶋H施工條件不符而引起施工索賠。［2］施工階段要嚴(yán)把變更簽證。工程變更簽證是否把關(guān)嚴(yán)格，直接影響建筑工程成本的高低。高?；ü芾順I(yè)主要認(rèn)真審核變更的必要性、經(jīng)濟(jì)型和可行性，變更要經(jīng)過監(jiān)理單位和設(shè)計單位審核并簽署意見。工程簽證要按照高?；ü芾沓绦蚝炇鹨庖姡炞C辦理要及時，簽證表述要準(zhǔn)確、詳細(xì)，附圖要清晰。對于隱蔽部位的簽證和事后無法復(fù)測的簽證，要附上現(xiàn)場照片。對簽證簽署的意見要明確，明確同意工程量或同意單價或其他意見等，不能僅簽署名字。變更簽證由高?；ü芾碓靸r部及時審核，做到一單一算一存檔，竣工結(jié)算時清晰明了。［3］高?；ú块T的特殊性決定，基建管理人員管理不能事無巨細(xì)，面面俱到，在目前管理體制下，要在調(diào)動監(jiān)理人員的積極性的基礎(chǔ)上，可聘請項目審計單位對工程進(jìn)行跟蹤審計，強(qiáng)化對工程計量支付和設(shè)計變更的管理，做到事中多重控制管理。結(jié)算階段，基建部門應(yīng)遞交完整、真實的結(jié)算材料，審計單位要嚴(yán)格按照合同文件和有關(guān)規(guī)定進(jìn)行把控，以事實為依據(jù)，本著尊重事實，公平公正的原則進(jìn)行審定。
總之，基建工程的成本控制是一個極其復(fù)雜的過程，它涉及范圍廣，涉及人員多，任何一個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)問題都將影響最終的成本，尤其是前期工作的質(zhì)量，直接影響到下一步的成本控制的實施，如設(shè)計深度影響清單編制的準(zhǔn)備性，招標(biāo)文件及合同的完備性，又將進(jìn)一步影響施工過程的成本控制，施工過程簽證影響后續(xù)的結(jié)算等。因此基建人員應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，科學(xué)合理安排工作的程序，做好各個環(huán)節(jié)的成本控制，即進(jìn)行全過程的成本控制管理才能最大限度地保障投資成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
作者:王昌華 萬敬才 單位:浙江水利水電學(xué)院 上海萬科房地產(chǎn)有限公司
摘要：成本管理是工程項目管理的核心工作，也是財務(wù)管理的中心。本文旨在尋求加強(qiáng)工程項目財務(wù)管理的途徑，并立足于項目成本財務(wù)管理創(chuàng)新。提出工程項目財務(wù)管理的核心是成本管理；加強(qiáng)建設(shè)工程項目財務(wù)成本管理的途徑；抓好現(xiàn)代化管理方法在工程項目財務(wù)成本管理過程中的應(yīng)用。并進(jìn)行了論述。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本預(yù)測；現(xiàn)代化管理方法；財會人員
1引言
以為核心的黨中央，對外擴(kuò)大開放，對內(nèi)深化改革，世界經(jīng)濟(jì)一體化，經(jīng)濟(jì)全球化已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨向，全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，已形成格局。特別是在黨中央、國務(wù)院的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，振興東北老工業(yè)基地的號角已吹響，國務(wù)院指導(dǎo)振興東北老工業(yè)基地的一系列政策正在落實，但是還應(yīng)清醒的看到，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已由數(shù)量型轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型。經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財務(wù)管理越重要，對此已形成了共識。參與世界經(jīng)濟(jì)，財務(wù)管理必須創(chuàng)新，既要刪掉不適應(yīng)參與世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)的內(nèi)容，又要適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與世界財務(wù)管理接軌，填充新的財務(wù)管理內(nèi)容。創(chuàng)新驅(qū)動和我國對外開放，承擔(dān)大國的責(zé)任，融入世界經(jīng)濟(jì)，促使我國財務(wù)管理必須審時度勢，與時俱進(jìn)，不斷延伸和深化財務(wù)管理。管理會計的基本理論，變革了財務(wù)管理單純是記賬、算賬和反映經(jīng)營成果的職能，而是把財務(wù)管理延伸進(jìn)入管理領(lǐng)域的深層次。成本會計，戰(zhàn)略會計的理論提示了財務(wù)管理的重心和發(fā)展趨向，使財務(wù)管理的理論得到了創(chuàng)新和發(fā)展，也提示了財務(wù)管理必須以成本管理為中心，就工程建設(shè)項目而言，管理也必須以項目財務(wù)成本管理為中心，走成本效益型發(fā)展道路。
2工程項目管理的核心是成本管理
通過學(xué)習(xí)境外財務(wù)管理理論和對國內(nèi)財務(wù)管理理論的掌握，筆者認(rèn)為，企事業(yè)單位的財務(wù)管理應(yīng)以成本管理為中心，工程項目建設(shè)管理也應(yīng)以成本管理為中心。在工程建設(shè)過程中，往往只重視安全管理、質(zhì)量管理、工程工期管理，而忽視了成本管理。就路橋工程而言，項目部更多地是關(guān)注工程的施工進(jìn)度，必須按指令性工期，按合同工期交竣工、通車。施工安全也是項目部乃至企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)高度重視的管理，不能出事。工程質(zhì)量也得到項目部的高度重視，工程質(zhì)量必須保證，工程成本管理相對弱化。筆者認(rèn)為，在工程建設(shè)過程中，工期、質(zhì)量、安全固然重要，但工程成本管理更重要，各項專業(yè)管理都要緊緊圍繞工程項目成本管理而去展開。工程工期管理要優(yōu)化施工組織，對工程建設(shè)過程中需要的人力、施工設(shè)備、施工材料等要精心組織、科學(xué)管理，通過科學(xué)組織、合理調(diào)配，減少人工、設(shè)備在施工現(xiàn)場的停留時間，降低施工材料消耗，從而提前工期，降低工程成本。安全管理與成本管理緊密相聯(lián)，不論項目部出現(xiàn)人身傷害事故和施工設(shè)備事故、火災(zāi)事故，還是交通事故，都需要大量的資金去處理，與此同時，也會影響到工程建設(shè)的順利進(jìn)行。所以筆者根據(jù)長期從事財務(wù)管理的實踐經(jīng)驗認(rèn)為，項目部必須要突出成本管理，要以成本管理為中心，統(tǒng)籌各項管理工作。
3加強(qiáng)建設(shè)工程項目財務(wù)成本管理的途徑
3.1實施項目成本預(yù)測項目成本預(yù)測是工程項目的事前成本控制。據(jù)筆者所知，建設(shè)項目成本預(yù)測在項目財務(wù)管理過程中往往不被重視。其實這對工程項目成本管理是個失誤。項目成本預(yù)測有定量預(yù)測法和定性預(yù)測法。項目部的財會人員，要依據(jù)建設(shè)工程規(guī)模、工程結(jié)構(gòu)、施工材料消耗、市場行情、施工機(jī)械租賃費等具體情況，選擇工程項目成本預(yù)測方法。要注意市場價格行情的變化與發(fā)展趨勢，側(cè)重于分析，預(yù)測影響工程成本因素的存在及變化。較準(zhǔn)確和科學(xué)地對工程建設(shè)施工前成本費用進(jìn)行預(yù)測和推斷。
3.2工程項目財務(wù)成本管理要建立系統(tǒng)化管理筆者認(rèn)為，工程項目財務(wù)成本管理，必須要建立一個系統(tǒng)而全面的管理體系。它涵蓋建設(shè)項目部上至項目經(jīng)理，下至每一名工人，形成橫向到邊，縱向到底，逆向到頂?shù)南到y(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)體系。應(yīng)當(dāng)澄清的是建設(shè)工程項目成本管理，決不能僅僅是項目部財務(wù)部門和財會人員的事，而應(yīng)包括施工技術(shù)人員、設(shè)備管理人員、施工材料管理人員、勞動力組織人員等人員和部門共同的事。特別是建筑工人，他們每個人的作業(yè)質(zhì)量高低都與項目成本相聯(lián)系。在財務(wù)成本管理體系中，要更加突出財會人員的重要地位，注重發(fā)揮財會人員的主導(dǎo)作用，既要抓住主要事項，又要抓好次要事項，要突出人本管理理念，通過在項目財務(wù)成本管理體系中不斷加強(qiáng)對人的管理，著力調(diào)動人的成本管理工作質(zhì)量和作業(yè)質(zhì)量，從而抓好項目財務(wù)成本管理系統(tǒng)中的成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本管理、成本控制、成本分析、成本考核與成本改進(jìn)等子系統(tǒng)的管理工作。
3.3抓住人工費、材料費、周轉(zhuǎn)料具費、施工機(jī)械設(shè)備使用費這四個要素不放，實施嚴(yán)格管理工程項目建設(shè)的人工費。由于項目部職工工資的調(diào)整增加，外雇勞務(wù)費用也在不斷增加，給項目人工費用降低增加了難度。筆者認(rèn)為，要加強(qiáng)項目勞動力組織，倡導(dǎo)項目部人員一職多能，擴(kuò)大工程技術(shù)管理人員管理幅度，著力調(diào)動全項目部人員的工作和作業(yè)積極性及施工生產(chǎn)經(jīng)營管理熱情。要合理選擇勞務(wù)隊伍，要根據(jù)工程規(guī)模和工期要求，適時外雇勞務(wù)人員。盡量減少項目人工費支出。材料費占據(jù)著工程總造價主要份額，所以要強(qiáng)化施工項目材料費用的管理控制。要依據(jù)項目施工組織設(shè)計，從施工材料的采、供、管、用以及余料回收等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理。目前，建筑施工材料是買方市場，一定要在市場選擇供料廠家時，考慮施工材料采購價格時擇廉價，擇質(zhì)量高，又要考慮到運距。對于施工材料的保管、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，要貫徹厲行節(jié)約的原則。在保證工程質(zhì)量的前提下，可進(jìn)行材料替代，即用價格低的材料，替代價格高的材料，從而達(dá)到既保證材料質(zhì)量，又降低材料費用的目的。周轉(zhuǎn)料具要精心使用，拆模時要小心、輕放，嚴(yán)禁損壞。要根據(jù)工程工序要求，適時組織施工機(jī)械設(shè)備進(jìn)入施工現(xiàn)場，工序完成后，要及時將施工機(jī)械設(shè)備調(diào)離施工現(xiàn)場，以減少施工機(jī)械設(shè)備在施工現(xiàn)場的停留時間，降低施工設(shè)備的使用費。
4抓好現(xiàn)代化管理方法在工程項目財務(wù)成本管理過程中的應(yīng)用
筆者認(rèn)為，管理會計已揭示了，財務(wù)管理必須延伸到管理領(lǐng)域，對工程項目成本管理而言，把現(xiàn)代化管理方法應(yīng)用到項目財務(wù)成本管理之中來，是財務(wù)成本管理的創(chuàng)新。筆者依據(jù)長期從事公路工程財務(wù)管理的實踐和應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法在項目成本管理控制的經(jīng)驗認(rèn)為，有針對、有選擇地把現(xiàn)代化管理的思想、手段和方法應(yīng)用到建設(shè)項目財務(wù)成本管理之中來，會取得事半功倍的良好效果，對降低工程項目成本起到巨大的作用。
4.1在工程建設(shè)過程中，筆者主持或參與項目成本預(yù)測，改變建設(shè)工程項目交竣工后的事后算賬為事前項目成本因素控制，選擇采用主觀概率預(yù)測法、回歸預(yù)測，近似預(yù)測法，量本利分析法，確定工程項目成本目標(biāo)，為編制工程項目成本計劃打下良好的基礎(chǔ)。
4.2由于公路工程工期要求緊，計劃性強(qiáng)，為了保證工程按合同工期竣工，交付使用，通車。所有在建工程項目，全部推行應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)來管理和控制建設(shè)工程工期。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學(xué)的計劃管理方法。國外，如美國、英國等發(fā)達(dá)國家在19世紀(jì)就已開始廣泛地應(yīng)用。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達(dá)一項工程中各項工作的開展順序及其相互之間的關(guān)系。通過對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行時間參數(shù)計算，找出計劃中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，而后通過不斷地改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃，尋求最優(yōu)的方案，以求得在計劃執(zhí)行過程中對計劃進(jìn)行有效地控制和監(jiān)督，從而保證科學(xué)合理的使用人力、物力和財力。并以最小的消耗去獲取最大的效益。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程建設(shè)過程中得到了廣泛地應(yīng)用，對控制建設(shè)工程工期產(chǎn)生良好的控制效果。建設(shè)工程工期的有效控制，節(jié)約了費用，降低了工程項目成本。
4.3價值工程方法的應(yīng)用
價值工程是以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達(dá)到適當(dāng)?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的活動。筆者在主持建設(shè)工程成本管理過程中，十分注意價值工程在建設(shè)工程節(jié)約節(jié)支中的重要作用。在功能不變，成本降低；成本不變，功能提高；功能提高，成本降低的前提條件下，應(yīng)選擇應(yīng)用價值工程實施施工材料替代，降本增效。
4.5應(yīng)用目標(biāo)，降低控制工程成本
應(yīng)用目標(biāo)管理控制建設(shè)工程項目成本是一種有效方法。通過建設(shè)項目成本預(yù)測，確定項目成本目標(biāo)，然后分解目標(biāo)，落實執(zhí)行。結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，檢查目標(biāo)的落實執(zhí)行情況。從而形成成本目標(biāo)管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環(huán)。建設(shè)工程成本管理應(yīng)用目標(biāo)管理，要注意：一是確定的目標(biāo)具有科學(xué)性，實事求是；二是目標(biāo)分解要細(xì)化，要落實到班組，直至到人頭，實現(xiàn)互保聯(lián)包；三是要有明確性和可考核性；四是事后評價要做到公平、公正、合理。只有這樣才能使目標(biāo)成本工作順利，有效地開展下去。
5結(jié)束語
筆者始終認(rèn)為，現(xiàn)代企事業(yè)單位的財會人員，要抓好成本管理，必須要堅持繼續(xù)不間斷的學(xué)習(xí)，既要學(xué)習(xí)國內(nèi)最新的財務(wù)管理知識；又要掌握國外的財務(wù)管理知識和財務(wù)管理動態(tài)。既要學(xué)習(xí)最新的管理理論知識，特別是現(xiàn)代化管理思想、手段、方法，并應(yīng)用到成本管理實踐中去，勤奮工作，實施預(yù)算控制。又要掌握相關(guān)納稅和經(jīng)濟(jì)法律、法規(guī)知識，努力提高自己的職業(yè)道德水平，嚴(yán)格遵守國家財經(jīng)紀(jì)律、法規(guī)。只有這樣，工程項目財務(wù)成本管理作為工程項目建設(shè)管理的核心，才會得到動態(tài)管理控制和實現(xiàn)嚴(yán)細(xì)管理控制，才能抓出成效來。
作者:程顯萍 單位:本溪滿族自治縣公路管理段
1建筑工程項目的過程成本概述
1．1建筑工程項目的過程成本基本概念
建筑企業(yè)一旦接下某個建筑工程的任務(wù)，開始進(jìn)行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質(zhì)量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結(jié)束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)的整合，在項目實施過程中所產(chǎn)生的一切費用，都應(yīng)該計算到建筑工程項目的過程成本當(dāng)中，對過程成本進(jìn)行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進(jìn)行管理。
1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義
建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設(shè)計和施工的費用，還包括間接成本，即施工管理費用、財務(wù)費用等。這一系列成本費用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發(fā)揮幫助建筑企業(yè)盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優(yōu)化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。
2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況
2．1成本管理出發(fā)點模糊
對建筑項目過程進(jìn)行成本控制是大多數(shù)建筑企業(yè)一直在追求的擴(kuò)大企業(yè)利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節(jié)約人工費用、加強(qiáng)施工管理、保證施工質(zhì)量或者對施工材料進(jìn)行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學(xué)，但卻難以進(jìn)行實踐。成本控制的出發(fā)點是成本的構(gòu)成而不是實際建筑過程中的成本應(yīng)用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質(zhì)疑，成本控制行為究竟能為企業(yè)節(jié)約多少資金，產(chǎn)生多少效益，也沒有具體的評估原則。
2．2成本管理方式刻板
建筑企業(yè)通常按照項目過程成本的結(jié)構(gòu)選擇管理方式，對不同的成本內(nèi)容應(yīng)用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農(nóng)民工，這些人施工技術(shù)熟練但對施工管理和勞動法規(guī)并不熟悉，為了規(guī)避使用農(nóng)民工造成的賠付成本風(fēng)險和降低人力資源管理成本，企業(yè)通常以簽訂合同或者將管理委以工長負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節(jié)約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現(xiàn)管理問題，就會影響到整個項目進(jìn)程。可見，傳統(tǒng)的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。
2．3成本管理對風(fēng)險規(guī)避的能動性較弱
在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導(dǎo)致項目局部設(shè)計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設(shè)計和施工工藝的變革通常是由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出的，施工方必須嚴(yán)格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進(jìn)行控制。另外，建筑企業(yè)還需要正確預(yù)測施工過程中可能發(fā)生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預(yù)測，同時應(yīng)該爭取工程保險來加強(qiáng)索賠風(fēng)險的分散或轉(zhuǎn)移。但是，并不是每一個建筑企業(yè)都擁有這樣的能力對過程成本的變動風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，這也影響了成本管理的效力。
3對建筑工程項目過程成本管理的建議
3．1關(guān)注成本管理的指向性問題
對建筑工程項目的過程成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結(jié)構(gòu)之內(nèi)，而且不能體現(xiàn)到各部分成本管理之間的聯(lián)系性。本公司在進(jìn)行客天下旅游產(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑時，從施工目標(biāo)入手進(jìn)行成本管理，明確各部分成本與施工目標(biāo)之間的因果關(guān)系并采取相應(yīng)的成本管理措施，取得了良好的效果?？吞煜侣糜萎a(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑的工程質(zhì)量目標(biāo)是確保一次交驗合格;施工工期目標(biāo)是在2010年9月完成;安全目標(biāo)是實現(xiàn)安全生產(chǎn)“五無”;文明施工目標(biāo)是達(dá)到文明工地驗收標(biāo)準(zhǔn)。要完成這些施工目標(biāo)，就必須保證項目成本施工能夠?qū)κ┕つ繕?biāo)起到控制的作用。我們對項目成本進(jìn)行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進(jìn)行了清單形式的處理，例如規(guī)定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標(biāo)的達(dá)成。
3．2采用先進(jìn)的管理方法
建筑項目成本管理是一個動態(tài)的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業(yè)也采用了動態(tài)成本管理方式，然而，動態(tài)性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負(fù)責(zé)人對成本變化進(jìn)行系統(tǒng)梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負(fù)責(zé)人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統(tǒng)的動態(tài)成本管理也可能會出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致管理失效。建議建筑施工企業(yè)使用精細(xì)化管理方式，將施工中的責(zé)任劃分到每個施工人員身上，以責(zé)任的承擔(dān)和工作責(zé)任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態(tài)變化。由于施工責(zé)任與施工強(qiáng)度直接相關(guān)，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內(nèi)容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準(zhǔn)確和全面，也能夠促進(jìn)動態(tài)成本管理的精確性。
3．3通過合同制度保證成本管理的效力
建筑項目過程成本管理中的風(fēng)險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業(yè)預(yù)先墊付相應(yīng)的款項，從而增加了施工企業(yè)的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進(jìn)行清單計算，加大了企業(yè)成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規(guī)避施工中的風(fēng)險，保證成本管理的效力。建筑企業(yè)應(yīng)該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應(yīng)該對合同中所包含的的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，體現(xiàn)出施工進(jìn)程、施工質(zhì)量與造價之間的因果關(guān)系，并單獨列出與施工計劃臨時變動有關(guān)的條款，為建筑企業(yè)爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業(yè)還應(yīng)該與臨時的建筑施工小隊和建筑機(jī)械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業(yè)施工管理條例明確規(guī)定雙方的責(zé)權(quán)和義務(wù)，使這部分成本責(zé)任由雙方公平分擔(dān)，以避免額外的成本花銷。
4結(jié)語
綜上所述，建筑工程項目過程成本的結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，因此，成本管理的出發(fā)點、方法和管理效力的發(fā)揮都應(yīng)以項目過程的特征和各部分之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系為基礎(chǔ)，只有這樣，項目過程的成本管理才是高效的，才能夠發(fā)揮幫助企業(yè)盈利并促進(jìn)施工管理整體效力提高的作用。
作者:曹穩(wěn)志 單位:梅州市鴻藝建筑工程有限公司
1成本管理的變化
(1) 為核算單位上來，并向項目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。
(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因為市場經(jīng)濟(jì)下的工程項目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設(shè)計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法，加強(qiáng)工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認(rèn)為成本管理只是財務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。
2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)
工程項目成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機(jī)械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機(jī)制不完善
項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責(zé)任人，項目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但由于項目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接聯(lián)系，因此項目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當(dāng)成項目管理的主要目標(biāo)，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項目部內(nèi)部無明確的責(zé)任分工，各個崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3．1成本預(yù)測
3．1．1合理進(jìn)行標(biāo)價分離
對工程項目進(jìn)行標(biāo)價分離，科學(xué)預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項目層的精工細(xì)作、集約增效。
3．1．2確定目標(biāo)成本
成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測。要詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。
3．2成本控制
項目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機(jī)械費作為重點控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機(jī)械費作為重點控制目標(biāo)。
3．2．1人工費的控制
人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。主要是加強(qiáng)工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。
3．2．2材料費的控制
材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項目部應(yīng)強(qiáng)化對大宗材料采購的招投標(biāo)管理，堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購計劃，實施限額采購，現(xiàn)場驗收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
3．2．3機(jī)械費的控制
盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，加強(qiáng)修理和配件的管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進(jìn)，要先做計劃，經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質(zhì)量，比價格，不錯購，不積壓，購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機(jī)械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
3．3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項目施工獎罰機(jī)制
“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項目施工獎罰，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則建立。施工企業(yè)成本管理的主體是項目部，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。在責(zé)任支配下完成工作后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，如未完成，需有處罰辦法，獎罰比例要掌握在確實足以調(diào)動人員積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。二冶公司采用與項目部簽訂的“經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書”為依據(jù)，對項目部目標(biāo)成本等指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。對完成或超額完成目標(biāo)成本的項目部按有關(guān)規(guī)定給予獎勵兌現(xiàn);未完成目標(biāo)成本的相關(guān)項目部給予經(jīng)濟(jì)處罰，這樣極大地調(diào)動了項目班子成員的積極性，提高了項目部所有人員的成本意識。
作者:張金榮 單位:中國二冶集團(tuán)有限公司財務(wù)資產(chǎn)部
1鐵路工程項目的特點
（1）里程長，工程量大。鐵路工程項目點多線長，管理跨度大，涉及到的拆遷工作量大，在人地關(guān)系日益緊張的情況下，大面積進(jìn)行征地拆遷工作變得越來越困難，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度，造成工程成本的增加。
（2）施工工期長。鐵路工程項目施工工期相對較長，一是容易出現(xiàn)材料費、人工費用上漲的現(xiàn)象，使得實際工程成本與預(yù)算成本有所出入；二是在這期間，國家相關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)有可能會發(fā)生改變，另外政府領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)主方面領(lǐng)導(dǎo)班子的換屆會要求改變鐵路工程的工期或要求提高鐵路工程的標(biāo)準(zhǔn)，這些會給鐵路工程成本的增加帶來不可預(yù)見的后果。
（3）地質(zhì)環(huán)境復(fù)雜。鐵路線路大部分處于人員稀少、偏遠(yuǎn)的山區(qū)，施工場地容易受到限制，機(jī)械設(shè)備和材料的調(diào)度容易出現(xiàn)問題；施工過程中容易發(fā)生不可抗因素（洪水、地震、滑坡等），使得工程量變更，造成施工成本的增加；另外，目前工程建設(shè)對于環(huán)境保護(hù)的要求非常嚴(yán)格，在自然生態(tài)環(huán)境較為敏感的地區(qū)需要考慮由于環(huán)境因素引起的成本增加。
（4）鐵路工程的政治因素。鐵路工程部分項目出于政治因素，邊勘測、邊設(shè)計、邊施工、邊修改，設(shè)計深度不夠，工期前期準(zhǔn)備不充分，容易造成后期工程變更頻繁，再加上工期的要求給項目成本管理造成了很大的難度。
2相關(guān)措施
（1）提高全員成本管理意識，實施目標(biāo)責(zé)任成本管理。鐵路工程建設(shè)的主體是施工企業(yè)的全體員工，因此，不僅是企業(yè)的相關(guān)管理人員，還包括工程項目的每一個參與者都要對成本管理負(fù)責(zé)。所以要落實目標(biāo)責(zé)任成本管理，把個人利益與目標(biāo)責(zé)任成本相結(jié)合，嚴(yán)格考核獎懲，調(diào)動全體員工成本管理的積極性，提高全員的成本意識。
（2）增強(qiáng)相關(guān)部門的協(xié)同性，實施全面成本管理。傳統(tǒng)的鐵路施工企業(yè)成本管理一直從施工單位本身考慮和分析降低成本，但鐵路施工生產(chǎn)項目是一個復(fù)雜的開放系統(tǒng)，除了施工單位，與業(yè)主方、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、分包商、和材料商也是密不可分的，要加強(qiáng)與其他相關(guān)單位的溝通和協(xié)調(diào)，取得他們的積極配合，實現(xiàn)計劃與控制并重，達(dá)到降低成本的目的。
（3）加強(qiáng)工程整體控制，實施全過程成本管理。項目施工前的準(zhǔn)備階段是施工成本管理的重要階段，提前做好各種成本的計劃和預(yù)算工作，準(zhǔn)確估計和控制合理因素產(chǎn)生的造價增長，可避免產(chǎn)生更大的風(fēng)險。另外，施工方案是工程施工的基礎(chǔ)，選擇合理的施工方案是有效控制成本的關(guān)鍵。對于費用較大、難度較高、處于特殊地質(zhì)環(huán)境的項目，應(yīng)根據(jù)項目實際情況并結(jié)合企業(yè)自身特點編制優(yōu)化施工方案。施工過程中可采用掙值法綜合管理項目成本和進(jìn)度情況，及時采取相關(guān)措施糾正成本偏差，強(qiáng)化變更索賠在成本管理中的作用，加強(qiáng)現(xiàn)場經(jīng)費控制，使得項目成本得到有效控制。鐵路工程竣工驗收階段是成本管理的最后一個階段，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整相關(guān)制度和辦法，提高整個企業(yè)的成本管理水平。
3BIM技術(shù)的應(yīng)用
BIM（BuildingInformationModeling）是以三維數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)，集成了工程項目各種相關(guān)信息的工程數(shù)據(jù)模型，詳盡地表達(dá)了該項目的相關(guān)信息。將BIM技術(shù)應(yīng)用到鐵路工程項目施工成本管理之中，可提高工作效率，有效降低施工成本。
（1）在鐵路工程項目施工前，可精確計算工程量，快速準(zhǔn)確提供成本信息，減少成本管理方面的漏洞；對于地質(zhì)復(fù)雜地段的工程施工或者新工藝的實施進(jìn)行模擬施工，“先試后建”，排除施工過程中的沖突及風(fēng)險，對比分析不同施工方案的可行性，優(yōu)化施工組織方案。
（2）施工過程中，可通過BIM平臺自動、實時、連續(xù)對所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、傳輸、存儲及分析，快速、準(zhǔn)確、及時管控現(xiàn)場，更加有效地對資源進(jìn)行調(diào)配，提高工作效率，減少返工和廢棄工程，降低成本；對于施工過程中出現(xiàn)的工程變更，BIM技術(shù)可使工程信息模型隨設(shè)計變更而即時更新，減少與設(shè)計單位、業(yè)主、供應(yīng)商間的信息傳遞和交互時間，實現(xiàn)對變更的有效管理和動態(tài)控制。
（3）通過交互平臺與工程參與各方分享施工成果、交流信息，對參建各部門進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，可大大減少專業(yè)沖突，提升協(xié)同效率。
（4）通過BIM管理可對工程各相關(guān)部門目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，作為各部門和個人考核評價的依據(jù)。
4結(jié)語
鐵路工程項目獨有的特點使得鐵路工程項目成本管理工作更為復(fù)雜和困難，對此實施有效的相關(guān)措施以及使用先進(jìn)的信息化工具是鐵路工程施工企業(yè)進(jìn)行成本管理和降低成本的有效途徑。
作者:王穎單位:天津鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院
1電氣工程項目成本管理的內(nèi)涵和意義
能夠改善企業(yè)的經(jīng)營管理方式，提高管理水平，增強(qiáng)企業(yè)自身競爭力，因此它是企業(yè)發(fā)展的核心和基礎(chǔ)，對電氣工程項目的每一項工作的開展都有很重要的意義。如果電氣工程項目的成本管理出了問題，直接關(guān)系到整個工程的質(zhì)量、工期和預(yù)期效果，從而影響建筑產(chǎn)品的安全運行、節(jié)能效果和使用功能。因此，對于電氣工程項目的成本必須進(jìn)行有效的管理和控制。
2電氣工程項目成本管理的重點
對電氣工程項目進(jìn)行成本的管理和控制，必須了解電氣工程的三個重要特點，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行對成本的控制，才能夠?qū)椖抗こ逃兴芤妗Ｊ紫?，必須明確電氣工程項目的不可逆性，它的施工過程具有非常明確的單向性。因此，對于電氣工程的成本控制必須制定一套貫穿全過程的控制管理方法，從最初的人員配置和設(shè)備采購，到中間過程中的設(shè)備維修和資金調(diào)度，到最后的竣工驗收，都要詳細(xì)涉及，制定出一套完備的成本控制制度和完整的成本控制系統(tǒng)。其次，電氣工程項目是的生產(chǎn)施工具有其特殊性，它的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地點固定并且體系龐大，而在施工過程中的各個影響因素不固定，并且施工工期會受到外界自然環(huán)境的影響，工期拖延必定會對整個項目的成本造成影響，因此必須對各種方面進(jìn)行協(xié)調(diào)運作，在確保工程的質(zhì)量和工期的前提下，對每個環(huán)境的成本費用進(jìn)行合理的控制。最后，必須保證整個項目控制的系統(tǒng)性。電氣工程項目是一個開放性的系統(tǒng)，組成因素包括施工人員、材料設(shè)備、技術(shù)管理、信息流通以及時間控制等，要采用現(xiàn)代的理論系統(tǒng)，從最初的源頭對整個工程進(jìn)行系統(tǒng)性的把控。而對于外界其他因素的干擾，尤其對項目成本的干擾，要能夠正確處理這些因素的影響。對于工程的每一個環(huán)節(jié)，都與其他的環(huán)節(jié)有著控制聯(lián)系，因此在對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行實施的時候都樹立良好的成本控制意識，密切保證每個過程成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
3電氣工程項目成本管理的價值鏈體系
基于價值鏈的電氣工程管理體系是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理為理念指導(dǎo)，以電氣工程的實施成本管理為基礎(chǔ)，通過先進(jìn)的ERP系統(tǒng)工具，對電氣工程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面收集并且分析利用，來促成管理價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終達(dá)到對各個環(huán)節(jié)成本的降低，從而提高企業(yè)以及相關(guān)的價值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。因此，對于基于價值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關(guān)聯(lián)盟的利益，使兩者進(jìn)行良好的合作溝通，從而才能實現(xiàn)信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項目基于價值鏈體系的成本控制，要從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、時間維度和空間維度三個方面進(jìn)行控制，通過科學(xué)的技術(shù)進(jìn)行成本的控制，最后通過明確的結(jié)算手段和價格進(jìn)行正確的經(jīng)濟(jì)核算。電氣工程的價值鏈體系從事前、事中和事后三個階段對成本進(jìn)行管理，包括對事前成本的預(yù)測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業(yè)績評價，這中間通過管理會計和相關(guān)信息技術(shù)作為管理方法。而對于整體的價值鏈體系而言，ERP系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心功能模塊，整個系統(tǒng)可以通過ERP系統(tǒng)有效的手機(jī)、加工和利用價值鏈上的各個工程環(huán)節(jié)的各類信息，尤其是成本信息，從而實現(xiàn)對于整個價值鏈的協(xié)調(diào)控制，并且動態(tài)得不斷構(gòu)建和優(yōu)化。基于價值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實施注重戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，是要將電力企業(yè)的成本管理決策和控制，向上要提升到戰(zhàn)略層次，向下要深入到作業(yè)層次，向內(nèi)要滲透到產(chǎn)品的概念設(shè)計、制造作業(yè)設(shè)計以及工藝設(shè)計，向外要延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶。這屬于整個的價值鏈實施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標(biāo)要服從整個的電力企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，向下意味著要將作業(yè)的成本管理貫穿在整個成本的管理始終，向外和向內(nèi)意味著，要從企業(yè)的核心內(nèi)部價值鏈的完善和滲透開始，向外部價值鏈延伸，關(guān)注外界的聯(lián)結(jié)，從而最終確定企業(yè)及其價值鏈聯(lián)盟要采取的成本戰(zhàn)略。而對于實施基于價值鏈的成本管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性有兩個主要性能，長期性和實時性。長期性是對于戰(zhàn)略的實施期間而言，說明成本管理在時間維度上要實行完全生命周期的成本管理，從企業(yè)的不同階段都進(jìn)行密切的成本特性的關(guān)注，將事前的前饋、事中的實時控制和事后的反饋有機(jī)的結(jié)合。實時性是對于戰(zhàn)略的實施過程而言，說明核心的企業(yè)以及其價值鏈的聯(lián)盟要能夠在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，對價值鏈上發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行實時的跟蹤查詢以及計量記錄，并且實時的控制和評價分析，這是實施價值管理的主要特征，也是基于價值鏈的成本管理所追求的目標(biāo)。
4電氣工程項目成本管理的控制方法
4.1對工程項目圖紙的設(shè)計和審核予以重視
對于電氣工程項目圖紙的設(shè)計和選用應(yīng)該是開放式的，以便于有條件時進(jìn)行系統(tǒng)擴(kuò)展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設(shè)計過程中，設(shè)計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經(jīng)濟(jì)承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進(jìn)行競標(biāo)選擇，并且工程實施人員進(jìn)行設(shè)計干預(yù)，從而根據(jù)工程的具體情況，運用成熟的材料和技術(shù)，使設(shè)計圖紙能夠滿足工程的經(jīng)濟(jì)性和施工便利性。圖紙設(shè)計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認(rèn)真準(zhǔn)備并且加強(qiáng)對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質(zhì)量和使用功能的方面進(jìn)行詳細(xì)的審核，避免走過場和草草了事的情況發(fā)生。對于圖紙設(shè)計工作方，從事設(shè)計的人員流動性比較大，再加上設(shè)計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現(xiàn)一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設(shè)有專業(yè)負(fù)責(zé)人員在各個專業(yè)和單位之間進(jìn)行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現(xiàn)，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。
4.2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制
我國大部分企業(yè)對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務(wù)分派到各個相關(guān)部門和人員之后，不會考慮是否會按照預(yù)期的進(jìn)展進(jìn)行，結(jié)果就會導(dǎo)致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至?xí)唤o施工方一個整體的目標(biāo)和大致的計劃過程，沒有具有的執(zhí)行方法進(jìn)行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當(dāng)，硬件和軟件的不規(guī)范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現(xiàn)都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質(zhì)量管理合格的基礎(chǔ)之上，因為工程質(zhì)量直接關(guān)系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，保證項目各個階段的結(jié)果都能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節(jié)約了工程成本。其次，要用科學(xué)的手段進(jìn)行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監(jiān)視實際成本的執(zhí)行情況，與成本計劃進(jìn)行對照，招招呼偏差值和相應(yīng)的原因，然后通過各種控制的方法和技術(shù)，使項目在達(dá)到客戶要求的同志，實現(xiàn)項目的目標(biāo)成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團(tuán)隊的人員素養(yǎng)，對施工團(tuán)隊人員進(jìn)行安全責(zé)任和專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)教育，對管理人員進(jìn)行科學(xué)性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因為突發(fā)事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。
4.3對工程項目的成本進(jìn)度和質(zhì)量安全予以保障
項目進(jìn)度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進(jìn)展程度和最終完成企業(yè)進(jìn)行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內(nèi)完成總體的目標(biāo)，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進(jìn)度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進(jìn)行，并且這其中要實時的監(jiān)控項目成本的使用情況，進(jìn)行記錄和分析。電氣工程項目的進(jìn)度如果不進(jìn)行科學(xué)的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進(jìn)度，又勢必會加大成本并且影響工程質(zhì)量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進(jìn)度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進(jìn)行了良好的保障，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本預(yù)期規(guī)劃，使工程保質(zhì)保量的完成。要對新進(jìn)員工進(jìn)行安全教育，并且每天的工作要進(jìn)行技術(shù)交底，對各個安全設(shè)備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業(yè)人員建立安全教育和培訓(xùn)教育，在技術(shù)層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。
5結(jié)束語
我國的工程項目是施工企業(yè)利益的源頭活水，對于工程項目管理必須加以重視，而對于工程項目的管理效益大多都體現(xiàn)在企業(yè)對于工程項目的成本預(yù)算和控制上。對于電氣工程項目的成本管理和控制，要在管理制度、質(zhì)量成本、工期成本、技術(shù)成本、物質(zhì)采購成本和人工機(jī)械成本等各個方面進(jìn)行合理的統(tǒng)籌控制，并且定期考核，不斷優(yōu)化管理控制制度。通過以上手段，加強(qiáng)工程項目的成本控制和管理，是施工企業(yè)積累財富、提高自身實力和擴(kuò)大自身綜合競爭力的重要手段。
作者:鄔銘聯(lián)
[摘要]公路工程施工項目作為一種特殊產(chǎn)品,具有生產(chǎn)的一次性,關(guān)鍵環(huán)節(jié)較多,原材料種類繁多,技術(shù)性強(qiáng),制造周期長,外界干擾因素多等特點。激烈的市場競爭和低價中標(biāo)的趨勢,使控制項目成本成了施工過程的關(guān)鍵。施工項目成本控制的目標(biāo)就是運用工業(yè)工程的方法,減少項目施工過程中的各種損失,降低施工成本,以最小的投入得到較大的產(chǎn)出,使項目取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。施工項目的成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存,求發(fā)展,要不斷地提高施工項目的成本控制水平,降低項目成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,要嚴(yán)格執(zhí)行施工項目成本控制的原則。
[關(guān)鍵詞]成本控制原則方法
一、成本控制的原則
1.收支對比的原則。每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要仔細(xì)地進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。
2.全面控制的原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標(biāo),它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,當(dāng)然與每個職工的切身利益有關(guān)。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關(guān)心。工程項目確定以后,自施工準(zhǔn)備開始,到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束,其中每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道。從工程管理角度上講,這就要求項目部在每次會議上要求各個職能部門、各施工隊和班組,人人要齊心協(xié)力,團(tuán)結(jié)一致,工種之間相互配合支持,能節(jié)約的盡量節(jié)約,盡量降低施工項目的成本,提高工程施工的利潤,不能只流于口頭上,一定要落實到實際施工控制中去。
3.以施工過程控制為重點的原則。就是重點放在施工過程階段,因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準(zhǔn)備的,而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了偏差,糾正為時已晚。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵的作用。所以在施工過程中要采取各種有效措施,加大管理力度,及時檢查各項措施的落實情況,保證工程的經(jīng)濟(jì)效益。
4.目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務(wù)目標(biāo)和措施等逐一加以分解,提出進(jìn)一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人。在開工前的施工準(zhǔn)備階段,對整個工程施工都要認(rèn)真細(xì)致地作出計劃,對各職能部門、施工隊及班組進(jìn)行施工目標(biāo)的安排落實,讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù),生產(chǎn)有目標(biāo),施工的整個過程有計劃。
5.節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督。二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率。三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。要想提高經(jīng)濟(jì)效益,節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我們根據(jù)多年的施工歷程,總結(jié)出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強(qiáng)管理和節(jié)約。在保證按時完成施工任務(wù)的前提下,盡量壓縮施工人員,提高生產(chǎn)效率,減少人工費的支出;材料損耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,財務(wù)專職管理人員按旬和月進(jìn)行資金收支分析,出現(xiàn)偏差及時調(diào)整,盡量控制收大于支的最佳狀態(tài),所以有效降低了項目成本。
6.例外管理原則。不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題。在工程施工中,材料價格突然猛漲,超過了物價上漲指數(shù),資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生,可以采用科學(xué)系統(tǒng)的成本預(yù)測方法加以解決,根據(jù)市場隨時變化的行情進(jìn)行分析研究,在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進(jìn)一些,以免造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。
7.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任,從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另外,各管理部門、施工單位、班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)有成本控制的權(quán)力,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進(jìn)行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。只有這樣,才能取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。
二、項目成本控制
1.材料控制
實踐證明,施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大。所以,材料成本的節(jié)約,也是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工準(zhǔn)備階段按預(yù)算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃,并把原材料的消耗率降到最低點。進(jìn)料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進(jìn)行把關(guān),收料人不僅嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),而且還嚴(yán)把進(jìn)料數(shù)量關(guān)。針對這些不利工程成本降低的因素,我們要采取相應(yīng)的措施,發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理,杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方,為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費,采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜,安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格,首先在進(jìn)料前安排專人到有關(guān)料源場地調(diào)查了解行情,然后對料源價格、質(zhì)量、道路進(jìn)行綜合分析對比,在保證質(zhì)量的前提下,用價格最低、運距最短,道路及場地最好的定為用料的料源,以節(jié)約材料的成本。另外,為提高模板及零部件利用率,我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務(wù)大回收活動,把工程所用的料物根據(jù)工程進(jìn)展順序分類搬運并擺放整齊,以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率;不用的料物回收到指定地點,避免影響場地的整潔,這樣,為降低材料的成本起到積極的作用。
2.人工費控制
在工程施工中我們采取了以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象;二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補(bǔ)助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用,這也是降低成本的一項措施;三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產(chǎn)人員的積極性;四是盡量減少管理人員,以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。
3.機(jī)械臺班費控制
在施工中對工程所用的機(jī)械,我們采用了以下方法:一是機(jī)械進(jìn)場根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序,用時提前3天進(jìn)場,最大限度地發(fā)揮機(jī)械效能,增加機(jī)械的運轉(zhuǎn)率,減少機(jī)械的閑置,這樣對施工場地也好安排。同時,根據(jù)實際工程進(jìn)展情況盡量減少機(jī)械的臺數(shù),提高機(jī)械的利用率,以節(jié)約機(jī)械調(diào)遷費和使用費;二是實行機(jī)械租賃制,這樣做的好處是租施工機(jī)械費用低,買機(jī)械支出費用高,這種辦法既實用又經(jīng)濟(jì);三是根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,盡量用當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)電作施工電源,不用發(fā)電機(jī)組發(fā)電,因為自發(fā)電的成本比網(wǎng)電的電費高;四是對各種機(jī)械的操作人員在開工前進(jìn)行短期的培訓(xùn),使之更加熟練、規(guī)范的操作。防止降低機(jī)械的利用率。同時在施工準(zhǔn)備階段要求各種施工機(jī)械的操作人員維修并保養(yǎng)好機(jī)械,易損件提前備好,施工中能始終保持機(jī)械的完好狀態(tài),最大限度地發(fā)揮機(jī)械的效能。
三、結(jié)語
工程成本是一項系統(tǒng)工程,貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程,是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度,是決定價格的基礎(chǔ);工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平,是提高企業(yè)競爭能力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。加強(qiáng)工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑,是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。企業(yè)要想在強(qiáng)手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地,實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標(biāo),就必須強(qiáng)化成本管理,以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。我們要不斷的摸索總結(jié)經(jīng)驗,找到更好的更適合的成本控制方法,不斷地提高管理水平,給企業(yè)和社會帶來更多經(jīng)濟(jì)和效益。
[摘要]工程項目的施工成本管理是一個動態(tài)的管理過程,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化。本文論述了工程項目施工成本管理的原則以及降低施工成本、實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]工程項目施工成本管理
工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進(jìn)行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn)。
一、工程項目施工成本管理的原則
1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。
2.全面控制原則
(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任。
(2)項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。
3.中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo)。
4.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。
5.例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進(jìn)行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正。
6.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。
二、搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測。
1.工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進(jìn)行匯總和綜合分析。
2.施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準(zhǔn)確的預(yù)測。
3.輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單,設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測。
4.臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費,應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值。
5.成本目標(biāo)的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:
(1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。
(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
(3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)。也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制。
三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個方面采取措施控制。
1.組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系。
進(jìn)行成本控制的另一個組織措施,應(yīng)該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志。
(3)報表文件的標(biāo)準(zhǔn)化。
(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。
2.技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本。例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選,確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等。
3.經(jīng)濟(jì)措施
(1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃,認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ)。
(2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項開支。
(3)及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
(4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證。
(5)及時結(jié)算工程款。
4.合同措施
(1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu)。
(2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風(fēng)險因素、采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。
(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平,另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判。
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
四、工程項目目標(biāo)成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利。
1.在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動態(tài)成本管理的目的。項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù)。
2.在成本分析過程中,通過對計劃完成指標(biāo)進(jìn)行測算,考核計劃的完成效果。施工成本考核,包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程。自接到工程項目招標(biāo)信息起,即開始了該項目的施工成本管理。因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化。
【摘要】對施工企業(yè)而言：任務(wù)開發(fā)是前提，成本管理是關(guān)鍵。工程項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個永恒的話題。文章探討了工程項目的成本管理問題。
【關(guān)鍵詞】工程項目成本管理
施工單位要提高市場競爭力，最終要在項目施工中爭取以最少的投入來獲取最大的利潤，從而最大限度的占有社會價值，把企業(yè)做大做強(qiáng)，而“最少的投入”就指項目成本的管理控制，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須切實加強(qiáng)成本管理。本人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面來加強(qiáng)控制和管理。
一、提高全員經(jīng)濟(jì)意識
在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。而如何樹立全員經(jīng)濟(jì)意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。具體應(yīng)做到以下幾點：
1.項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本(責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本)，并制定相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰制度。
2.在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。
3.在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)予以考核，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰。
運用“邯鋼”經(jīng)驗，開展施工預(yù)算管理，“邯鋼”經(jīng)驗是邯鋼人采用模擬市場的辦法，模擬工程成本來控制成本的一套科學(xué)的、有效的管理經(jīng)驗，它是通過制定目標(biāo)成本達(dá)到控制成本的有效的方法。項目經(jīng)理部要對所承建段工程統(tǒng)一編制施工計劃和方案，科學(xué)運籌，合理調(diào)配，避免浪費人力和物力，對全段工程的預(yù)期目標(biāo)成本進(jìn)行科學(xué)測定和劃分，并對第一部分或每一段中的成本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，找出可控成本、可調(diào)劑成本，進(jìn)行重點控制。在人力上、機(jī)械上要做到科學(xué)擺布、避免浪費，探討并采用先進(jìn)的低成本的工藝流程和施工方法等等來降低成本，實施成本控制。實踐證明，運用“邯鋼”經(jīng)驗，加強(qiáng)施工預(yù)算管理，制訂目標(biāo)成本，有條件的制訂目標(biāo)利潤和盈虧保本點，這是進(jìn)行成本控制的有效途徑。
二、嚴(yán)格管理，在施工中進(jìn)行成本控制，以預(yù)算和目標(biāo)成本作為工作目標(biāo)，在保證施工質(zhì)量的前提下，重點抓好各項落實工作
1.為實施有效的成本控制，在項目經(jīng)理部建立“QC”小組，對成本支出構(gòu)成比重大的和可控制成本進(jìn)行重點分析，提出控制意見，制訂對策措施。
2.對重點材料采用競標(biāo)的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標(biāo)辦法，在保證質(zhì)量的前提下，降低采購成本，達(dá)到降耗的目的。
3.科學(xué)施工，避免浪費。在混凝土攪拌中，注重配合比，做到科學(xué)配料、精確計量，施工中講求質(zhì)量，避免問題和浪費的產(chǎn)生，客觀講也達(dá)到降低成本的作用。
4.控制非生產(chǎn)費用和綜合支出，減少非生產(chǎn)支出，控制不合理綜合費用的發(fā)生，對能克服和避免的費用嚴(yán)格控制，要從根本上杜絕。
三、運用財務(wù)手段進(jìn)行對比考核，監(jiān)督指導(dǎo)目標(biāo)成本運行
施工企業(yè)要對項目經(jīng)理部進(jìn)行財務(wù)服務(wù)，通過檢查工作，考核目標(biāo)成本的運行情況，查找不足，尋找差距。對存在的問題及時指導(dǎo)，提出改進(jìn)措施和意見。可組織召集各類人員會議，研究目標(biāo)成本的運行情況，及時查找問題，確定控制重點。同時對成本支出的單據(jù)的合法性、合理性進(jìn)行檢查，對不符合財務(wù)管理要求的要及時指出并糾正。工程完工結(jié)算時必須有工程任務(wù)單、工程驗收結(jié)算單、協(xié)議或合同、發(fā)貨票和付款憑證等。通過嚴(yán)細(xì)的財務(wù)核算手續(xù)，既滿足了財務(wù)管理控制成本的作用，又對保證材料和工程質(zhì)量起到了促進(jìn)作用。
四、實施單項工程項目決算制度，控制工程成本
工程項目完工后，實施單項工程決算制度一直是一個很好的管理形式。近幾年來由于工程資金到位不及時和人員思想上的原因，工程完工后就已到了年終，于是就將年終的財務(wù)決算代替和包含了單項工程決算。有效的成本控制方法，還是應(yīng)堅持執(zhí)行單項工程開展單項工程財務(wù)決算審批辦法。實施單項工程的項目經(jīng)理部工程完工后，制訂單項工程財務(wù)決算書，決算書的審批由項目施工企業(yè)的項目管理領(lǐng)導(dǎo)組織或該項目施工指揮部簽批，施工企業(yè)按簽批的單項工程財務(wù)決算書進(jìn)行年度財務(wù)決算。
五、開展內(nèi)審工作，加強(qiáng)工程財務(wù)監(jiān)督加強(qiáng)工程財務(wù)監(jiān)督，控制成本就要發(fā)揮內(nèi)部審計的職能作用
審計人員的超脫性、公正性決定了審計工作獨立于管理工作之外的超脫監(jiān)督，同時這種監(jiān)督也是一種有效的管理形式，它不僅對工程項目成本支出進(jìn)行監(jiān)督，而且是對整個實施內(nèi)部控制的各職能部門和人員的再監(jiān)督。所以為保證工程項目的經(jīng)濟(jì)活動健康有序地進(jìn)行和對其進(jìn)行客觀的評價和監(jiān)督，就要求審計人員要照審計工作的要求，開展事前審計、事中審計和事后審計，對重大材料的采購重大費用的支出、大宗的資金支出、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時與施工企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。
總之，工程成本管理是一個全過程、全方位、全局性的管理，應(yīng)從“人、機(jī)、料、環(huán)、法”等各方面齊抓共管，嚴(yán)格控制、全面監(jiān)督，減能節(jié)耗，把成本降到最低，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現(xiàn)預(yù)期利潤，達(dá)到項目管理的最佳效果。
摘要:討論了工程項目施工中成本預(yù)測、成本控制、成本核算與分析的管理工作,如何完善工程項目成本管理,搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo).圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則,并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn).
關(guān)鍵詞:成本預(yù)測;成本控制;成本核算與分析
工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).
1工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標(biāo).
1.2全面控制原則
1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任.
2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo).
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.
1.5例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進(jìn)行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.
2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測[1].
2.1工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進(jìn)行匯總和綜合分析.
2.2施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準(zhǔn)確的預(yù)測.
2.3輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.
2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值.
2.5成本目標(biāo)的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系.
進(jìn)行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志.
3)報表文件的標(biāo)準(zhǔn)化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選;確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟(jì)措施
1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項開支.
3)及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.
5)及時結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致.在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險因素,采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?
可索賠如下費用:
1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.
2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.
3)施工機(jī)械使用費:可索賠機(jī)械窩工費或機(jī)械臺班上漲費.自有機(jī)械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機(jī)械一般按實際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出的分?jǐn)傎M計算.
4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.
5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.
6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.
7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.
8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.
9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.
4工程項目目標(biāo)成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].
1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標(biāo)進(jìn)行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.
5結(jié)語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標(biāo)信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.
摘要：簡要的介紹了測繪工程項目成本管理的概念、內(nèi)容及目標(biāo)，詳細(xì)的闡述了測繪工程項目成本管理就是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，為了實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)的管理工作，它是以盡可能地降低成本為宗旨的一項綜合性的科學(xué)管理工作，從測繪工程質(zhì)量、測繪工程工期、測繪施工安全三個方面詳細(xì)的分析了測繪工程項目成本管理的有效途徑。
關(guān)鍵詞：成本管理；預(yù)測；控制
測繪工程項目成本是測繪過程中各種耗費的總和。測繪工程項目成本管理，就是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有目標(biāo)、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是為了實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，以盡可能地降低成本為宗旨的一項綜合性的科學(xué)管理工作，企業(yè)只有認(rèn)清形勢，建立適應(yīng)市場的科學(xué)的成本管理機(jī)制，才能贏得社會信譽(yù)，贏得企業(yè)效益。
測繪項目成本管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)成本管理方法對成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地綜合控制，將給工程帶來極大的效益。
測繪項目成本管理的內(nèi)容貫穿于測繪項目管理活動的全過程和每個方面，從測繪項目合同的簽定開始到實施準(zhǔn)備、測區(qū)測繪、直至資料驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。測繪工程項目成本管理的主要控制要素工程質(zhì)量、工程工期、施工安全。只有通過技術(shù)方案的制定、項目實施的核算和測繪成本管理等一系列活動來達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。
就測繪成本管理的完整工作來說，可以劃分為成本計劃、成本預(yù)算、成本控制、成本核算等，下面就成本預(yù)算、成本控制兩方面引以闡述。
1成本預(yù)算
根據(jù)測繪合同、招標(biāo)文件、圖紙和進(jìn)度計劃作出的科學(xué)預(yù)算，它是進(jìn)行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是測繪過程中進(jìn)行成本控制的目標(biāo)。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術(shù)難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來的目標(biāo)成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達(dá)到目標(biāo)，從而具有客觀性、科學(xué)性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。
成本預(yù)算是通過貨幣的形式來評價和反映項目工程的經(jīng)濟(jì)效果，是加強(qiáng)企業(yè)管理、實行經(jīng)濟(jì)核算、考核工程成本和編制工程進(jìn)度計劃的依據(jù)，是為科學(xué)編制、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)，因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測，成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合簽約價根據(jù)各項目的測區(qū)條件、儀器設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
1.1掌握測繪工程信息，科學(xué)運籌前期工作。測繪工程項目預(yù)測是成本控制的重要前期工作，要充分認(rèn)識項目成本預(yù)測的意義。
（1）首先要掌握該項目準(zhǔn)確的工程信息，了解項目業(yè)主的機(jī)構(gòu)職責(zé)、隊伍狀況、資質(zhì)信譽(yù)等基本情況；（2）掌握測繪工程項目的性質(zhì)，弄清工程投資渠道和資金是否可以到位情況；（3）掌握測繪工程項目的主要內(nèi)容。了解項目的工程量、簡易程度、工期、人員、設(shè)備、業(yè)主的要求。（4）分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、儀器設(shè)備、水、電、管理費、稅金等所有的成本。（5）企業(yè)根據(jù)自身的綜合因素，做出合理報價。
1.2做好測繪工程項目工、料、費用預(yù)測成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)。根據(jù)測繪工程項目的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)、工期的長短、擬投入的人員設(shè)備的多少，按實際發(fā)生并參考以往測繪工程項目中包干控制的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)情況來綜合預(yù)測項目工程的成本費用。
（1）首先，分析測繪工程項目所需人員，用工的人工費單價，再分析員工的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費所占比例。測繪工程項目中勞務(wù)費的支付在成本費用中所占比重較大，而且工期的長短與質(zhì)量管理的控制都與人員有著重要的關(guān)聯(lián)，所以應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握。（2）測算所需材料及費用。（3）測算使用的儀器設(shè)備及費用。在測繪行業(yè)中，除測繪勞務(wù)費外，儀器設(shè)備的投入在成本費用中所占比重較大。而所需的儀器設(shè)備的型號，數(shù)量一般是在定額中的工作量中套算出來的，與現(xiàn)實有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的儀器費用，同時，還得計算需新購置的儀器設(shè)備費的攤銷費。（4）測算間接費用，間接費占總成本的15%～20%左右，主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務(wù)費用等。（5）成本失控的風(fēng)險分析。項目成本失控的，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：第一，對測繪工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識。第二，對業(yè)主有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織施工方案、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。第四，對項目所在地的交通狀況的分析。第五，對氣候的分析。氣候的因素在工程的進(jìn)度影響很大，特別是前期外業(yè)作業(yè)過程中，這一點很重要。
總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定直接費用、間接費用的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，達(dá)到項目管理的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2成本控制
項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，測繪過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。
成本控制是測繪項目能否對企業(yè)產(chǎn)生效益最重的一個關(guān)鍵步聚。對于測繪項目的成本控制主要注重以下幾個環(huán)節(jié)：
2.1全員成本控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，實行崗位目標(biāo)責(zé)任制，充分調(diào)動職工的工作積極性和主動性，增強(qiáng)責(zé)任感和緊迫感，，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。針對測繪項目的性質(zhì)不同，可以實行包干制、月薪制、日薪制等。
2.2全程成本控制。首先要把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實，越具體越好，要落實到班組甚至個人；責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任人的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從項目的準(zhǔn)備開始，經(jīng)測繪過程至資料驗收移交后的后期服務(wù)的結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目實施的每一階段，如在準(zhǔn)備階段要制定最佳的組織實施方案，在實施階段按照業(yè)主要求和技術(shù)規(guī)范要求，充分利用現(xiàn)有的資源，減少成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的后期服務(wù)費用，工程資料驗收、移交階段，要及時依合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
2.3動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將人、材、物投入到測繪工程項目實施過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有，如測區(qū)征地、拆遷范圍紅線業(yè)主臨時的變更，臨時租用費用的上升、天氣的原因工期無法及時完成、儀器設(shè)備的損毀與檢修等，從而影響工程進(jìn)度的順利進(jìn)行。
2.4節(jié)約原則。節(jié)約就是項目實施過程中人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從而提高項目的科學(xué)管理水平來達(dá)到節(jié)約。
3降低成本
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從合同管理、組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等幾個方面采取措施控制，找出有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
3.1成本分析。成本分析對各種成本（包括人工費、材料費、儀器設(shè)備費、其他直接費用、間接費用）進(jìn)行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律，需求降低施工項目成本的途徑。
實際的利潤也就是企業(yè)的效益（盈余值），盈余值是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，因此盈余值也反映了項目管理者的管理水平。
3.2采取組織措施控制工程成本。要明確項目部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確管理部門、作業(yè)隊伍之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目一般實行項目經(jīng)理責(zé)任制，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理，對整體利益負(fù)責(zé)任。項目部各成員要在保證質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格執(zhí)行項目成本分析標(biāo)準(zhǔn)，確保正常情況下不超成本支出,如果遇到不可預(yù)見的情況，超成本較大時，應(yīng)及時找出原因。在具體工作中，工作要仔細(xì)、資料要完整、簽認(rèn)要及時、索賠要主動。如屬工程量追加，則應(yīng)積極及時同業(yè)主協(xié)調(diào)，追加簽證。
3.3采取技術(shù)措施控制工程成本。要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新技術(shù)、新方法、新材料等節(jié)約成本。
3.4采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。（1）加強(qiáng)合同管理，控制工程成本。合同管理是測繪項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。企業(yè)必須以工程承包合同為標(biāo)準(zhǔn)，確定適宜的的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)定得高，相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也要高，投入也要增大。因此，每項工程要達(dá)到什么目標(biāo)要事先認(rèn)真研究，除樹立品牌、擴(kuò)大知名度外，要仔細(xì)研究承包合同的要求，恰當(dāng)把準(zhǔn)合同要求的臨界點。在具體工作中，應(yīng)注意從三個角度把握好質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：第一，對超標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)優(yōu)工程，要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力，通過認(rèn)真的去把握，不可輕易做出不切實際的承諾，片面追求虛名，增加的測繪工程成本。第二，安全也是也直接影響企業(yè)的效益的一個方，加強(qiáng)安全管理工作，勢必在安全保護(hù)措施上增加投入或花費一定的管理精力。第三，以合同為準(zhǔn)則，搞好資金管理，及時確保工程款項按期收回。（2）人工費控制。企業(yè)資源的有效配置、合理使用是發(fā)揮資源整體效能的技術(shù)環(huán)節(jié)。人力資源是決定其它資源是否能夠合理有效配置的前提。而人工費一般占全部工程費很重的比例，所以要嚴(yán)格控制人工費。所以企業(yè)要制定出切實可行的勞動定額，要從用人數(shù)量上加以控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗，力爭做到實際結(jié)帳不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產(chǎn)率。另還要加強(qiáng)工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率，尤其要減少非生產(chǎn)用工和輔助用工，保證人工費不突破。（3）材料費的控制。要嚴(yán)格計算材料的使用計劃。（4）儀器設(shè)備費的控制。根據(jù)細(xì)化后的組織實施方案和調(diào)整后的單價分析，合理安排充分利用儀器，減少停滯，保證儀器設(shè)備高效運轉(zhuǎn)。（5）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。在工程實施過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)測繪工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本?？傊?，只有成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性；不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，成本預(yù)測、成本控制又是降低成本的基礎(chǔ)。三者之間相輔相成，對測繪項目成本的控制起到十分重要的作用。
結(jié)束語：只有把測繪項目成本管理與測繪實際工作相結(jié)合，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，并建立適宜的激勵約束機(jī)制，才能使我們的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力不斷提高，立足于更加激烈的競爭市場。
摘要:討論了工程項目施工中成本預(yù)測、成本控制、成本核算與分析的管理工作,如何完善工程項目成本管理,搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo).圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則,并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn).
關(guān)鍵詞:成本預(yù)測;成本控制;成本核算與分析
工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).
1工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標(biāo).
1.2全面控制原則
1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任.
2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo).
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.
1.5例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進(jìn)行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.
2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測[1].
2.1工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進(jìn)行匯總和綜合分析.
2.2施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準(zhǔn)確的預(yù)測.
2.3輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.
2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值.
2.5成本目標(biāo)的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系.
進(jìn)行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志.
3)報表文件的標(biāo)準(zhǔn)化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選;確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟(jì)措施
1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項開支.
3)及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.
5)及時結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致.在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險因素,采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?
可索賠如下費用:
1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.
2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.
3)施工機(jī)械使用費:可索賠機(jī)械窩工費或機(jī)械臺班上漲費.自有機(jī)械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機(jī)械一般按實際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出的分?jǐn)傎M計算.
4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.
5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.
6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.
7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.
8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.
9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.
4工程項目目標(biāo)成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].
1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標(biāo)進(jìn)行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.
5結(jié)語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標(biāo)信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.
【摘要】施工企業(yè)工程項目成本管理，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑。加強(qiáng)項目成本管理，要增強(qiáng)項目成本控制意識，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立成本控制體系；要加強(qiáng)分包作業(yè)成本和人工費控制；加強(qiáng)物資采供和機(jī)械設(shè)備管理；加強(qiáng)質(zhì)量、工期成本的管理和控制以及合同管理。
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；成本控制
對施工企業(yè)而言，加強(qiáng)工程項目的管理，必須強(qiáng)化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。加強(qiáng)項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：
一、項目成本管理要增強(qiáng)成本控制意識，從運作體制和機(jī)制上加以保證
加強(qiáng)項目成本管理，首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機(jī)制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標(biāo)會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押；二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機(jī)制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
二、完善項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確責(zé)任權(quán)利，樹立整體意識
建立健全各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟(jì)制度，明確相關(guān)人員的責(zé)任權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確，獎罰分明。職能部門要加強(qiáng)合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟(jì)效益性；物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價貴的材料物資，不顧經(jīng)濟(jì)適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責(zé)掛鉤，落實責(zé)任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻(xiàn)的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進(jìn)行嚴(yán)肅處理。
三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制
成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內(nèi)部責(zé)任承包指標(biāo)，按照內(nèi)部承包價-稅金及附加-勞務(wù)分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學(xué)合理的項目利潤計劃。從項目經(jīng)營班子到管理人員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。
四、加強(qiáng)分包作業(yè)成本控制和人工費的控制，促進(jìn)成本降低
嚴(yán)格控制分包作業(yè)成本，是促進(jìn)項目成本降低的關(guān)鍵。隨著生產(chǎn)任務(wù)的不斷增加，內(nèi)部工程設(shè)備、勞動力等資源已供不應(yīng)求。外協(xié)隊伍的進(jìn)入已成為施工生產(chǎn)的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標(biāo)的形式將有資質(zhì)、高資質(zhì)、能力強(qiáng)、設(shè)備新、經(jīng)驗足、報價合理的外協(xié)隊伍用在技術(shù)含量較低的工程項目上。
勞務(wù)分包價格的確定，是一個相當(dāng)慎重的問題。項目部一定要依據(jù)公司確定的勞務(wù)分包指導(dǎo)價為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項目實際，按分部、分項子目內(nèi)部分包單價采取倒算的辦法反復(fù)進(jìn)行測算分包單價標(biāo)底。標(biāo)底不能突破公司指導(dǎo)價，標(biāo)底價加上項目自身成本費用預(yù)算不能突破內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)且要保證項目部目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。
在簽訂分包合同時，一定要詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確，在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴(yán)禁先干活，后簽合同。
為確保勞務(wù)合同的順利履行和工程質(zhì)量達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，對勞務(wù)工隊實行合同履約金制度和結(jié)算扣押質(zhì)量保證金制度。勞務(wù)分包實行按月?lián)嵔Y(jié)算，嚴(yán)禁預(yù)付和超付結(jié)算款，否則追究相關(guān)人員責(zé)任。
五、加強(qiáng)物資采供管理，確保暢通
材料成本占整個項目成本60％～70％，且涉及的范圍廣，內(nèi)容復(fù)雜，在保證質(zhì)量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現(xiàn)目標(biāo)成本至關(guān)重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現(xiàn)項目成本降低的主要途徑。
（一）物資采購管理
物資采購應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)部門提供的項目用料計劃實行限額采購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業(yè)主或甲方強(qiáng)制供應(yīng)外，應(yīng)實行招標(biāo)采購，特殊情況應(yīng)至少選擇三家以上的供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)價對比采購，應(yīng)嚴(yán)格控制單價、核實數(shù)量、確保質(zhì)量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變動趨勢。物資采購在滿足質(zhì)量要求的前提下，價格應(yīng)嚴(yán)格控制在公司核定的參考價格指標(biāo)之內(nèi)。
（二）物資使用管理
物資部門應(yīng)根據(jù)月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應(yīng)和使用脫節(jié)。項目部本身領(lǐng)用材料時，領(lǐng)料人要辦理請領(lǐng)手續(xù)，發(fā)料人要及時辦理發(fā)料手續(xù)，并隨時登記《大宗分類材料消耗登記表》，掌握用料數(shù)量變化；分包隊伍調(diào)撥材料時，一要根據(jù)施工進(jìn)度和項目需要實行限額調(diào)撥，二要確保調(diào)撥價格不低于公司核定價格或?qū)嶋H采購價格，三要及時完善調(diào)撥手續(xù)，四要登記《分包隊伍大宗料調(diào)撥登記表》，五要對調(diào)撥料的使用情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，六要及時（按月）向財務(wù)部門辦理材料調(diào)撥轉(zhuǎn)帳扣款手續(xù)。
（三）物資核算和清查
物資部門應(yīng)按月根據(jù)收、發(fā)（領(lǐng)）、調(diào)撥單核算材料收支情況，編制《材料物資動態(tài)表》、《材料物資消耗情況表》，核算材料物資的采購盈虧和供應(yīng)盈虧以及料差、價差，出據(jù)分析材料，總結(jié)管理經(jīng)驗和不足，制訂改進(jìn)措施。同時，要對材料物資進(jìn)行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結(jié)束時進(jìn)行全面清查。
六、加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理，提高設(shè)備利用率
施工機(jī)械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機(jī)械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此需要對機(jī)械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，
施工設(shè)備包括外來和自有設(shè)備兩種。對自有施工設(shè)備，一要專人進(jìn)行日常維修和保養(yǎng)，確保設(shè)備的完整和良好；二要對操作人員或機(jī)械手進(jìn)行任務(wù)定額承包，提高設(shè)備利用率。對租用外來設(shè)備，一要根據(jù)設(shè)備租賃市場價格信息選擇價格適宜，成新率高的設(shè)備；二要簽訂嚴(yán)格的租賃合同；三要根據(jù)工程項目機(jī)械臺班預(yù)算數(shù)量和工期進(jìn)度安排確定租賃總價或設(shè)備進(jìn)退時間。對外出租設(shè)備，一要確保租賃價格不低于市價；二要確保租賃價款收回的可靠；三要收取適當(dāng)?shù)难?
金；四要簽訂嚴(yán)格的出租合同。
提高設(shè)備的使用率，最關(guān)鍵的還要調(diào)動人的積極性，優(yōu)化施工組織設(shè)計，促進(jìn)存貨（材料物資等）周轉(zhuǎn)速度，從而推動機(jī)械設(shè)備的周轉(zhuǎn)率。
七、加強(qiáng)質(zhì)量成本的控制和管理
質(zhì)量成本是指在工程項目的質(zhì)量管理過程中發(fā)生的質(zhì)量內(nèi)部成本（停工、窩工、返工損失），質(zhì)量外部成本（維修，索賠等費用），質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用。質(zhì)量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質(zhì)量成本應(yīng)控制在最低水平。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合，難度較大，過度追求工程質(zhì)量，導(dǎo)致質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用的增加，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過低又影響企業(yè)聲譽(yù)和形象，同時使質(zhì)量內(nèi)部成本和外部成本升高。為此，質(zhì)量成本的投入愈加重要，必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預(yù)測，為企業(yè)創(chuàng)造社會價值的同時，減少機(jī)會成本的支出；在工程質(zhì)量方面應(yīng)以達(dá)到業(yè)主或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)為宜，使質(zhì)量成本趨于合理。
八、加強(qiáng)工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延長或提前而發(fā)生的費用。項目部應(yīng)根據(jù)工程項目的特點和所在地施工環(huán)境等自然條件，合理編制和優(yōu)化施工組織設(shè)計，制定科學(xué)合理的工期目標(biāo)。過度地壓縮工期必然會因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的安排應(yīng)以滿足業(yè)主要求為宜。
九、加強(qiáng)合同管理，杜絕合同損失
合同包括勞務(wù)合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強(qiáng)合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領(lǐng)導(dǎo)審閱，所有合同均應(yīng)建立臺賬，統(tǒng)一保管；三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設(shè)備租賃合同、材料供應(yīng)合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性，起到保護(hù)自己的作用。
總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，必須實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。
摘要：項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本預(yù)測；項目施工
前言
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
1.1工、料、費用預(yù)測
①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機(jī)械使用費：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費及需新購置的機(jī)械設(shè)備費的攤銷費，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
1.2輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
1.3施工方案引起費用變化的預(yù)測
工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實
施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
1.4大型臨時設(shè)施費的預(yù)測
大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。
1.5小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測
小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。
1.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測
項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前
分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：
1）對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。
2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不
是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。
2）目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
4）動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，本文來自范文中國網(wǎng)。否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：
1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金
額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不
利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：
一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶
來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。
2）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，
也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。
3）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制
線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及
時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。
4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。
3尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
3.3加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：
（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二、是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
（3）機(jī)械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
3.5加強(qiáng)合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機(jī)會與守的措施?？傊?，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。
摘要：隨著我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)生了深刻的變化，工程項目管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)運營管理機(jī)制已基本形成，項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制已成為建筑業(yè)企業(yè)普遍實行的有效項目管理機(jī)制。
關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制
1工程項目成本管理中存在的問題
工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：
(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機(jī)作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機(jī)大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴(yán)重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。
(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。
(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。
(6)分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴(yán)重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。
2對工程項目成本管理的完善
針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。
(1)優(yōu)化施工方案，改進(jìn)工程項目管理手段。
從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達(dá)到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟(jì)成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補(bǔ)為此付出的成本，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入生機(jī)。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機(jī)等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。
(2)組織保障。
組織是項目管理的載體，是目標(biāo)控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強(qiáng)有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。
首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負(fù)責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進(jìn)度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益，在為企業(yè)贏得聲譽(yù)的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強(qiáng)的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門。使用專業(yè)知識豐富、責(zé)任心強(qiáng)、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
(3)實行全過程的成本控制。
加強(qiáng)成本管理，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標(biāo)成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進(jìn)行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。
(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機(jī)制。
工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機(jī)的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機(jī)會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為項目業(yè)主必須建立一種激勵機(jī)制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達(dá)到的目標(biāo)。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標(biāo)。
(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制，重視合同管理。
實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標(biāo)辦，對所需外部力量進(jìn)行公開招標(biāo)，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標(biāo)，通過招標(biāo)，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進(jìn)行認(rèn)真研究分析，進(jìn)行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機(jī)械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。