時(shí)間：2022-10-17 18:00:14
導(dǎo)語(yǔ)：在銀行業(yè)務(wù)部工作的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務(wù)45個(gè)，實(shí)際完成49個(gè)，完成率為108.89%，個(gè)人客戶(hù)網(wǎng)上銀行任務(wù)2000，實(shí)際完成3483個(gè)，完成率為174.15%；對(duì)公電話(huà)銀行任務(wù)20個(gè)，實(shí)際完成22個(gè)，完成率為110%；個(gè)人電話(huà)銀行任務(wù)900個(gè)，實(shí)際完成157個(gè)，完成率為17.44%；手機(jī)銀行客戶(hù)任務(wù)數(shù)12個(gè)，實(shí)際完成12個(gè)，完成率為100%；網(wǎng)上銀行交易額任務(wù)為52億，實(shí)際完成78.18億，完成率為150.35%；電話(huà)銀行交易額計(jì)劃為0.6億，實(shí)際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務(wù)為14萬(wàn)元，實(shí)際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數(shù)為49948筆。同時(shí)加班加點(diǎn)免費(fèi)完成電子銀行業(yè)務(wù)的幾次升次與測(cè)試工作。
二、通力合作共同做好電子銀行的營(yíng)銷(xiāo)工作
1、我行將公司業(yè)務(wù)部定為電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)系部門(mén)，提供技術(shù)上的服務(wù)，負(fù)責(zé)做好電子銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)、安裝與日常維護(hù)工作。下轄各網(wǎng)點(diǎn)共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務(wù)的開(kāi)展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營(yíng)業(yè)部為電子銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務(wù)處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機(jī)打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費(fèi)收取等，以及客戶(hù)在業(yè)務(wù)方面的咨詢(xún)等。并按制度規(guī)定做好各項(xiàng)電子銀行業(yè)務(wù)的處理。
3、會(huì)計(jì)結(jié)算部門(mén)做為會(huì)計(jì)結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門(mén)，向下轄各網(wǎng)點(diǎn)做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度落實(shí)，以切實(shí)保證我行在電子銀行業(yè)務(wù)操作中的安全防范與風(fēng)險(xiǎn)控制工作。
三、具體措施
1、加大營(yíng)銷(xiāo)力度，提高我行電子銀行品牌的美譽(yù)度。首先我行電子銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)有公司業(yè)務(wù)部的副經(jīng)理負(fù)責(zé)，并在公司業(yè)務(wù)部設(shè)立電子銀行專(zhuān)職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進(jìn)行聯(lián)系，處理對(duì)公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護(hù)，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。
2、從嚴(yán)把握核算質(zhì)量，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。電子銀行業(yè)務(wù)從受理客戶(hù)的申請(qǐng)
資料開(kāi)始，便存在有各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，便開(kāi)始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴(yán)格按照流程與制度辦理業(yè)務(wù)，并建立檢查、通報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等考核機(jī)制。保持我行電子銀行業(yè)務(wù)的安全經(jīng)營(yíng)。
3、強(qiáng)化培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。我行針對(duì)各部門(mén)對(duì)電子銀
行業(yè)務(wù)不同的需要分別進(jìn)行培訓(xùn)工作，如針對(duì)公司業(yè)務(wù)部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務(wù)的各種品牌名稱(chēng)、產(chǎn)品功能及在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中需要注意的問(wèn)題，以提高員工的營(yíng)銷(xiāo)能力。針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)主要介紹電子銀行業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務(wù)處理能力。從而全面提升我行服務(wù)手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強(qiáng)與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。除了我行配有專(zhuān)人負(fù)責(zé)外，我行在各種的銀企會(huì)議中都將電子銀行業(yè)務(wù)的介紹列入會(huì)議內(nèi)容，負(fù)責(zé)解答客戶(hù)提出的問(wèn)題，如客戶(hù)關(guān)心的電子銀行費(fèi)用問(wèn)題、安全問(wèn)題等，同時(shí)也進(jìn)行一次對(duì)客戶(hù)的電子銀行業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務(wù)的使用功能。
五、存在的主要問(wèn)題
一年來(lái)，我行電子銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展勢(shì)態(tài)良好，但也有一些問(wèn)題存在：
1、部分指標(biāo)完成進(jìn)度緩慢，如個(gè)人電話(huà)銀行的任務(wù)完成率僅為17.44%,離任務(wù)的完成還存在有一段距離.
2、制度執(zhí)行力度有待加強(qiáng)，我行人員變動(dòng)相對(duì)較頻，在有人員變動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)差錯(cuò)的發(fā)生概率就增加。
2、業(yè)務(wù)推廣應(yīng)用力度有待加強(qiáng)。雖然我行完成了市行下達(dá)的對(duì)公各項(xiàng)工作任務(wù)，如對(duì)公客戶(hù)網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過(guò)許多，但有些客戶(hù)的網(wǎng)上交易量不大，對(duì)使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。
2006年，市分行下達(dá)的工作任務(wù)肯定會(huì)超過(guò)今年的任務(wù)，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，規(guī)范發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)。
1、認(rèn)真安排、落實(shí)好2006年市分行下達(dá)的任務(wù)。
2、繼續(xù)推進(jìn)績(jī)效管理，促進(jìn)電子銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全面提高。
論文摘要：私人銀行及財(cái)富管理業(yè)務(wù)作為金融服務(wù)領(lǐng)域的一個(gè)重要部分及商業(yè)銀行高利潤(rùn)的分支業(yè)務(wù),在西方國(guó)家已得到了蓬勃的發(fā)展。中國(guó)的改革開(kāi)放及經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長(zhǎng),為發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的空間。本文將從我國(guó)商業(yè)銀行私人銀行發(fā)展的現(xiàn)狀入手，剖析其中存在的一系列問(wèn)題，從而提出一些發(fā)展建議。
私人銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行開(kāi)發(fā)的高端個(gè)人理財(cái)服務(wù)業(yè)務(wù)。2005年,中國(guó)銀監(jiān)會(huì)將其定義為“商業(yè)銀行客戶(hù)進(jìn)行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務(wù)”。借鑒國(guó)際社會(huì)的經(jīng)驗(yàn)可知，我國(guó)已開(kāi)始步入私人銀行業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段,研究私人銀行業(yè)務(wù),已成為我國(guó)金融工作的當(dāng)務(wù)之急。
一、我國(guó)商業(yè)銀行私人銀行發(fā)展現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
國(guó)內(nèi)銀行由于受到分業(yè)經(jīng)營(yíng)等方面制約,對(duì)全球資產(chǎn)運(yùn)作的能力還有所欠缺,私人銀行業(yè)務(wù)剛處于起步階段。短短一兩年時(shí)間內(nèi),商業(yè)銀行在市場(chǎng)上推出的本、外幣理財(cái)產(chǎn)品已達(dá)20多個(gè)品牌、上百種理財(cái)產(chǎn)品品種,個(gè)人客戶(hù)理財(cái)資金已有上千億元的規(guī)模。但是,限于金融制度、金融監(jiān)管，以及金融市場(chǎng)發(fā)育程度等多方面的制約,商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展一波三折,始終處于不確定狀態(tài)。
目前主要存在的問(wèn)題如下：
1.國(guó)內(nèi)不完善的金融市場(chǎng)和運(yùn)作制度
目前國(guó)內(nèi)缺乏完全的金融產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)境和完善的金融市場(chǎng),并且人民幣是非自由兌換貨幣,即使是外資銀行也面臨著同樣的問(wèn)題,即投資范圍有限、無(wú)力開(kāi)發(fā)多樣化的理財(cái)產(chǎn)品及理財(cái)規(guī)劃。國(guó)內(nèi)不完善的金融市場(chǎng)和運(yùn)作制度限制了私人銀行的理財(cái)產(chǎn)品的多樣化和創(chuàng)新。
2.組織體系改革滯后
私人銀行業(yè)務(wù)是一種向頂端富裕客戶(hù)及其家庭提供的全方位的財(cái)富管理服務(wù),既包括運(yùn)用信托、保險(xiǎn)、基金等一切金融工具維護(hù)客戶(hù)資產(chǎn)在收益、風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性之間的精準(zhǔn)平衡,也包括與財(cái)富管理相關(guān)的一系列法律、財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)傳承、稅務(wù)籌劃等專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)服務(wù)，要求有非常完善、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)體系。而目前國(guó)內(nèi)銀行仍采用總分行的模式,個(gè)人客戶(hù)服務(wù)仍由多個(gè)部門(mén)分開(kāi)經(jīng)營(yíng),信息不夠暢通,資源未能最大限度共享,橫向及縱向的服務(wù)體系尚未形成。
3.缺乏私人銀行業(yè)務(wù)方面的人才和海外投資實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
私人銀行業(yè)務(wù)最大的挑戰(zhàn)就是聘請(qǐng)、培訓(xùn)并留住人才。一個(gè)出色的私人銀行家通常都有10年以上的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn),并往往具備資產(chǎn)管理、客戶(hù)關(guān)系管理和法律及稅務(wù)相關(guān)知識(shí)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn),甚至對(duì)藝術(shù)品和奢侈品也有足夠的知識(shí)。頂級(jí)富?？蛻?hù)的信任在這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域至關(guān)重要,而頂級(jí)富?？蛻?hù)不僅是對(duì)銀行家專(zhuān)業(yè)能力的信任,更是對(duì)其人品和職業(yè)操守的信任。缺乏私人銀行業(yè)務(wù)方面的人才及缺少海外投資實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的又一大瓶頸。
二、我國(guó)商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展建議
1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)意識(shí), 調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
首先, 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須深刻認(rèn)識(shí)到加快發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的必要性和緊迫性。摒棄傳統(tǒng)的“重批發(fā)、輕零售”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念, 將發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行未來(lái)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。其次, 私人銀行業(yè)務(wù)涉及銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)多、服務(wù)范圍廣、專(zhuān)業(yè)性要求高, 因此花旗、匯豐等都專(zhuān)門(mén)設(shè)立了私人銀行業(yè)務(wù)部門(mén), 對(duì)此我國(guó)商業(yè)銀行可以很好地加以借鑒。一方面, 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu), 自上而下成立專(zhuān)門(mén)的私人銀行業(yè)務(wù)部門(mén), 在個(gè)人金融服務(wù)方面形成合力; 另一方面要制定出相應(yīng)的制度和業(yè)績(jī)考核辦法,理順工作機(jī)制, 落實(shí)工作職責(zé)。
2.加強(qiáng)配套體系的建設(shè)
首先, 建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)新機(jī)制。銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是對(duì)客戶(hù)資源的競(jìng)爭(zhēng), 在今后的私人銀行業(yè)務(wù)中,銀行必須爭(zhēng)取相當(dāng)?shù)母辉Ｋ饺丝蛻?hù)群, 而為獲得這組客戶(hù)群, 就必須盡快建立一套主動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)新機(jī)制, 并配套建立目標(biāo)客戶(hù)動(dòng)態(tài)檔案跟蹤管理制度。其次, 建立金融產(chǎn)品信息反饋體系和客戶(hù)信息資源的開(kāi)發(fā)運(yùn)用體系。由于現(xiàn)代商業(yè)銀行更加注重客戶(hù)對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度,因此國(guó)內(nèi)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)應(yīng)適應(yīng)發(fā)展, 從以產(chǎn)品管理為主轉(zhuǎn)向以客戶(hù)管理為主,從無(wú)差異服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢?wù)。需要更密切地關(guān)注較富裕客戶(hù)的需求,提供更貼身的服務(wù),按客戶(hù)需要制定戰(zhàn)略計(jì)劃,做好客戶(hù)財(cái)富管理的主要顧問(wèn),并對(duì)不同層次的市場(chǎng)提供不同的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。
3.加快培養(yǎng)和引進(jìn)私人銀行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才
目前國(guó)際私人銀行業(yè)務(wù)中的許多產(chǎn)品都涉及相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人才, 如證券、會(huì)計(jì)師、律師等。對(duì)我國(guó)銀行來(lái)講,當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該加快建立一支高素質(zhì)的私人銀行業(yè)務(wù)從業(yè)隊(duì)伍, 通過(guò)多種途徑培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代管理意識(shí),負(fù)有責(zé)任感, 并且熟悉各種金融產(chǎn)品功能和具有較強(qiáng)市場(chǎng)研究和客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)的個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍。
總的說(shuō)來(lái)，隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的不斷提高，我國(guó)商業(yè)銀行私人銀行及財(cái)富管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮摹Ｈ绾斡行У馗纳平M織體系及營(yíng)銷(xiāo)模式，更好地培養(yǎng)一批私人銀行業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)業(yè)化人才，盡快縮小同國(guó)外商業(yè)銀行在這方面業(yè)務(wù)開(kāi)展的差距，成為我國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要任務(wù)。
參考文獻(xiàn):
[1]中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)令.商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)管理暫行辦法[z].2005年第 2號(hào)
[2]唐韻:中外資銀行暗演理財(cái)大戰(zhàn)[j].中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊,2006,(2)
[3]連建輝孫煥民:走近私人銀行[m].北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社出版,2006- 07
[4]連建輝孫煥民:私人銀行業(yè)務(wù):高端財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)[n].經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)
[5]陶銳:2006中外銀行對(duì)決貴賓理財(cái)[j].投資有道,2006
關(guān)鍵詞：批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系；中小客戶(hù)批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)；會(huì)計(jì)柜面營(yíng)銷(xiāo)改造；網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)
批發(fā)銀行（Wholesale Bank）是一個(gè)相對(duì)于零售銀行的概念，現(xiàn)代銀行業(yè)根據(jù)客戶(hù)對(duì)象的不同，將銀行業(yè)務(wù)分為零售銀行業(yè)務(wù)（Retail Banking）和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)（Wholesale Banking）。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的主要客戶(hù)對(duì)象為機(jī)關(guān)社會(huì)團(tuán)體、企事業(yè)單位等法人客戶(hù)，是商業(yè)銀行為其辦理的開(kāi)戶(hù)、結(jié)算、融資、理財(cái)、金融產(chǎn)品銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在我國(guó)傳統(tǒng)上也習(xí)慣稱(chēng)為對(duì)公業(yè)務(wù)。
一、商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理是圍繞大客戶(hù)展開(kāi)的。
批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中，通過(guò)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)獲得的占比達(dá)到七成，同時(shí)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行效益持續(xù)提升的基石和各類(lèi)新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品銷(xiāo)售的客戶(hù)基礎(chǔ)。所以各家商業(yè)銀行沒(méi)有不重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的。
1.建立了專(zhuān)門(mén)的批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。
（1）以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。
商業(yè)銀行為有效組織批發(fā)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷改進(jìn)，已經(jīng)建立起以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。以招商銀行為例，在總行層面，設(shè)有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、離岸業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、現(xiàn)金管理部、企業(yè)年金中心等批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，分類(lèi)指導(dǎo)和管理全行相關(guān)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的開(kāi)展；在分行層面，一般設(shè)有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國(guó)際業(yè)務(wù)部等部門(mén)組織區(qū)域內(nèi)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)；在支行層面，設(shè)立公司銀行部或市場(chǎng)部，直接開(kāi)展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。
（2）以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理為主體的批發(fā)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。
產(chǎn)品經(jīng)理是商業(yè)銀行以客戶(hù)為導(dǎo)向的，具體負(fù)責(zé)組織（或參與）銀行某一金融或產(chǎn)品線的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)、管理服務(wù)和應(yīng)用實(shí)施工作的產(chǎn)品專(zhuān)家。產(chǎn)品經(jīng)理其所管轄的產(chǎn)品或產(chǎn)品線進(jìn)行全方位、全過(guò)程的管理，協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部，保障產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
客戶(hù)經(jīng)理又稱(chēng)客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理，是商業(yè)銀行聯(lián)系客戶(hù)并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶(hù)為中心，處理客戶(hù)存貸款和中間業(yè)務(wù)以及負(fù)責(zé)對(duì)客戶(hù)提供綜合的銀行金融產(chǎn)品服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)人員。其職責(zé)是維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)商業(yè)銀行各項(xiàng)資源，最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)需求，保證整體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
產(chǎn)品經(jīng)理與客戶(hù)經(jīng)理各有側(cè)重、相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成了商業(yè)銀行的批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。
2.建立了圍繞重點(diǎn)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)體系。
由于商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)客戶(hù)中“二八現(xiàn)象”顯著，20%的重點(diǎn)客戶(hù)的業(yè)務(wù)量占據(jù)總業(yè)務(wù)規(guī)模的80%，所以商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)基本都是圍繞重點(diǎn)客戶(hù)展開(kāi)的。
（1）優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的篩選有全面的標(biāo)準(zhǔn)，便于商業(yè)銀行發(fā)掘和管理重點(diǎn)客戶(hù)。
不同的商業(yè)銀行，根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)資源的不同，往往制訂有各自的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行客戶(hù)篩選，將符合標(biāo)準(zhǔn)或具備達(dá)標(biāo)潛力的客戶(hù)納入管理范疇。
（2）對(duì)符合標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)批發(fā)客戶(hù)配備客戶(hù)經(jīng)理，實(shí)施一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)。
客戶(hù)經(jīng)理作為聯(lián)系銀行與客戶(hù)的橋梁，商業(yè)銀行對(duì)每一個(gè)達(dá)標(biāo)的重點(diǎn)客戶(hù)，均配備專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)一對(duì)一的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理。
（3）追蹤重點(diǎn)客戶(hù)個(gè)性需求，提供針對(duì)性產(chǎn)品。
通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的有機(jī)組合，商業(yè)銀行對(duì)納入營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn)客戶(hù)一般都建立了跟蹤與分析機(jī)制，并利用自身的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，按照客戶(hù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)計(jì)個(gè)性化產(chǎn)品，滿(mǎn)足重點(diǎn)客戶(hù)的各種金融甚至其他方面的需求。
（4）重點(diǎn)客戶(hù)的全面快速服務(wù)與價(jià)格優(yōu)惠。
作為批發(fā)銀行VIP服務(wù)體系，各家商業(yè)銀行都為重點(diǎn)客戶(hù)建立了服務(wù)綠色通道，無(wú)論是信貸融資需求還是資金劃撥結(jié)算等，均予以快速處理。在資金價(jià)格、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)等方面，商業(yè)銀行對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)分別不同檔次實(shí)行打折和免除
（5）實(shí)行嚴(yán)格細(xì)致的重點(diǎn)客戶(hù)滿(mǎn)意度跟蹤評(píng)價(jià)管理。
由于重點(diǎn)客戶(hù)對(duì)商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的重要性，為確保留住客戶(hù)，商業(yè)銀行對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)的滿(mǎn)意度檢測(cè)均非常嚴(yán)格細(xì)致，從行長(zhǎng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管與企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、銀行柜臺(tái)人員與企業(yè)經(jīng)辦人員三個(gè)層面進(jìn)行服務(wù)評(píng)價(jià)，對(duì)客戶(hù)不滿(mǎn)及時(shí)進(jìn)行化解和彌補(bǔ)。
（6）通過(guò)開(kāi)發(fā)客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，進(jìn)行重點(diǎn)客戶(hù)中后臺(tái)管理。
IT技術(shù)使商業(yè)銀行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理躍上了新的高度。商業(yè)銀行通過(guò)中后臺(tái)系統(tǒng)，將涉及重點(diǎn)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)流程管理、客戶(hù)信息檔案、客戶(hù)綜合貢獻(xiàn)度、營(yíng)銷(xiāo)輔助工具、營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)庫(kù)等通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行集成，為商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)管理提供支持。
3.有限的批發(fā)銀行大客戶(hù)成為所有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。
由于重點(diǎn)客戶(hù)對(duì)商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度高，必然地也就成為商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，近年因商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張速度加快，導(dǎo)致對(duì)有限的批發(fā)銀行大客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)白熱化，大客戶(hù)對(duì)商業(yè)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度因競(jìng)爭(zhēng)已呈下降趨勢(shì)。
二、忽視中小客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理存在的一個(gè)值得重視的問(wèn)題。
當(dāng)所有商業(yè)銀行按照傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，在批發(fā)銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中將注意力集中在大客戶(hù)上時(shí)，卻忽視了中小客戶(hù)所潛在的價(jià)值。
1.商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)中小客戶(hù)存在資源投入與產(chǎn)出的匹配問(wèn)題。
就單一的中小客戶(hù)而言，其所能給商業(yè)銀行帶來(lái)的收益是不高的。與千萬(wàn)甚至上億資金量的大客戶(hù)比，單戶(hù)資金五十萬(wàn)以下、有的只有幾萬(wàn)的中小客戶(hù)所能給商業(yè)銀行貢獻(xiàn)的利潤(rùn)幾乎是可以忽略不計(jì)的。商業(yè)銀行在成本效益原則下，是不可能像對(duì)待重點(diǎn)客戶(hù)一樣投入大量資源進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的。商業(yè)銀行抓大放小亦屬無(wú)奈。
2.中小客戶(hù)的業(yè)務(wù)規(guī)模與營(yíng)銷(xiāo)潛力不容小視。
單一看中小客戶(hù)，每一個(gè)的規(guī)模與營(yíng)銷(xiāo)潛力的確不大，也不值得商業(yè)銀行像對(duì)待大客戶(hù)般花高成本營(yíng)銷(xiāo)，但如果換一種角度看，為數(shù)眾多的中小客戶(hù)聚集在一起時(shí)，其業(yè)務(wù)規(guī)模與營(yíng)銷(xiāo)潛力卻是不容小視的。據(jù)某商業(yè)銀行2009年統(tǒng)計(jì)，其公司客戶(hù)共計(jì)有31.6萬(wàn)戶(hù)，其中有客戶(hù)經(jīng)理維護(hù)的只有5.4萬(wàn)戶(hù)，剩余的26.2萬(wàn)戶(hù)公司客戶(hù)是無(wú)人維護(hù)的。這些中小企業(yè)客戶(hù)即使按10萬(wàn)元/戶(hù)的低線計(jì)算，也至少有262億的規(guī)模。
3.重視中小客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)管理可以為商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)開(kāi)辟一片藍(lán)海，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中把握主動(dòng)。
圍繞大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)槭艿剿猩虡I(yè)銀行的共同重視，已經(jīng)成為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的“紅?！?，盡管作為現(xiàn)實(shí)收益的重要來(lái)源，還會(huì)長(zhǎng)期存在，但競(jìng)爭(zhēng)必將更加激烈、收益增長(zhǎng)空間也回逐漸收窄。商業(yè)銀行要在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先、掌握主動(dòng)，就要超越當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境制約，開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間，尋找到屬于自己的“藍(lán)?！薄?/p>
（1）中小客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)者較少。
受單一中小客戶(hù)業(yè)務(wù)規(guī)模的限制，商業(yè)銀行從單一中小客戶(hù)獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業(yè)銀行對(duì)待中小客戶(hù)基本都是順其自然，真正重視中小客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的不多。
（2）中小客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的定價(jià)水平高。
單一中小客戶(hù)規(guī)模小，不具備與商業(yè)銀行進(jìn)行議價(jià)的能力，所以就單位產(chǎn)品的定價(jià)水平，中小客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)收益要遠(yuǎn)高于大客戶(hù)。
所以，中小客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)發(fā)實(shí)際是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的一片“藍(lán)?！?，商業(yè)銀行重視對(duì)中小客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，就可能在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)。
三、對(duì)商業(yè)銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中小客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理的建議。
商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來(lái)的批發(fā)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主要是圍繞大客戶(hù)進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)模式基本通過(guò)專(zhuān)職的客戶(hù)經(jīng)理開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶(hù)，進(jìn)行一對(duì)一的營(yíng)銷(xiāo)。該模式營(yíng)銷(xiāo)效果好，但成本也高，在銀行營(yíng)銷(xiāo)資源有限和客戶(hù)回報(bào)較低的情況下是無(wú)法推廣的。中小客戶(hù)面廣量大的特點(diǎn)決定了其營(yíng)銷(xiāo)是不能照搬大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的模式的，要有效開(kāi)展對(duì)批發(fā)銀行中小客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，必須進(jìn)行創(chuàng)新。
1.改造商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)處理流程，建立以對(duì)公柜面會(huì)計(jì)人員為主體的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。
商業(yè)銀行為滿(mǎn)足批發(fā)銀行客戶(hù)的結(jié)算需求，在所轄各網(wǎng)點(diǎn)均配備有一定數(shù)量的對(duì)公柜面會(huì)計(jì)人員，其主要職責(zé)是受理批發(fā)銀行客戶(hù)的各種開(kāi)戶(hù)及資金劃撥等會(huì)計(jì)操作業(yè)務(wù)。會(huì)計(jì)人員直接與單位財(cái)務(wù)人員接觸，日常結(jié)算過(guò)程中建立有良好的關(guān)系。
制約會(huì)計(jì)人員作為營(yíng)銷(xiāo)人員的因素主要有三個(gè)方面：一是柜面會(huì)計(jì)人員是銀行內(nèi)部的操作風(fēng)險(xiǎn)控制人員，營(yíng)銷(xiāo)的壓力可能引起控制環(huán)節(jié)失效；二是單位財(cái)務(wù)人員與會(huì)計(jì)人員接觸時(shí)，會(huì)計(jì)人員需要對(duì)其提交的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，無(wú)暇進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)；三是會(huì)計(jì)人員只能在柜臺(tái)工作，不能外出營(yíng)銷(xiāo)。
針對(duì)上述問(wèn)題，只要對(duì)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行改造，就可以使會(huì)計(jì)柜面人員在對(duì)批發(fā)銀行中小客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)中發(fā)揮作用。
改造的重點(diǎn)是對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行前后臺(tái)的分離，將銀行內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)的控制環(huán)節(jié)集中在后臺(tái)，將前臺(tái)會(huì)計(jì)人員的職責(zé)定位為接待客戶(hù)、提供服務(wù)和進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。這樣既保證了操作風(fēng)險(xiǎn)可控，在后臺(tái)處理業(yè)務(wù)的過(guò)程也使前臺(tái)具有了柜面營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)間。
2.借鑒零售銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理的經(jīng)驗(yàn)，圍繞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服務(wù)、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對(duì)公會(huì)計(jì)柜臺(tái)為主的營(yíng)銷(xiāo)渠道。
批發(fā)銀行中小客戶(hù)數(shù)量眾多，商業(yè)銀行主動(dòng)上門(mén)營(yíng)銷(xiāo)既不具備條件，也無(wú)必要。商業(yè)銀行可以借鑒自身在零售銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中積累的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中小客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，分析各類(lèi)客戶(hù)的需求，針對(duì)不同類(lèi)別的客戶(hù)設(shè)計(jì)不同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，通過(guò)品牌設(shè)計(jì)與包裝，形成系列化產(chǎn)品，將商業(yè)銀行會(huì)計(jì)柜面打造成中小客戶(hù)的金融產(chǎn)品超市。在大力進(jìn)行廣告宣傳的同時(shí)，充分利用中小客戶(hù)的結(jié)算和融資需求，通過(guò)柜面會(huì)計(jì)人員進(jìn)行柜臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)，建立新的批發(fā)銀行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式。
智能化商業(yè)銀行自上世紀(jì)90年代在國(guó)內(nèi)提出以來(lái)，商業(yè)銀行從業(yè)務(wù)到后臺(tái)業(yè)務(wù)，對(duì)銀行管理會(huì)計(jì)、客戶(hù)管理、績(jī)效、資產(chǎn)負(fù)債和信用風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)行了摸索，幾乎涉及了銀行主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但成效不太顯著。
在經(jīng)歷了探索、困惑、返璞歸真、腳踏實(shí)地等幾個(gè)階段后，對(duì)智能化商業(yè)銀行的探索又回到了管理領(lǐng)域，如管理會(huì)計(jì)、客戶(hù)信息分析、信貸分析等領(lǐng)域。但是，仍然比較鮮見(jiàn)中，后臺(tái)業(yè)務(wù)貫通的全行級(jí)、某領(lǐng)域智能化應(yīng)用案例的出現(xiàn)。原因在哪里？
一言以蔽之：?jiǎn)栴}還是出在業(yè)務(wù)管理方面。
癥結(jié)在業(yè)務(wù)管理上
筆者在參與各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)咨詢(xún)時(shí)，經(jīng)常問(wèn)總行業(yè)務(wù)主管：貴部門(mén)對(duì)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域有什么設(shè)想？前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)談及最多的，是業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，認(rèn)為后臺(tái)技術(shù)落實(shí)力度不夠；而后臺(tái)技術(shù)部門(mén)對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新無(wú)法在現(xiàn)有平臺(tái)上加以解決，要另起爐灶，因此周期長(zhǎng)見(jiàn)效慢，這就導(dǎo)致了前、中、后臺(tái)之間的隔離。
較多銀行的主要精力還忙于前臺(tái)產(chǎn)品系統(tǒng)的完善和創(chuàng)新，使各部門(mén)在智能化商業(yè)銀行的管理上無(wú)法到位，這也導(dǎo)致了高層管理的戰(zhàn)略設(shè)想最終沒(méi)有被反映在智能化銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展上。因此，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)如何在學(xué)習(xí)中摸索該業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)律，與核算管理部門(mén)、后臺(tái)的技術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)高管層的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是智能化商業(yè)銀行的關(guān)鍵。
信息智能化的變異
智能化商業(yè)銀行的核心，就是銀行的信息智能化，它包含戰(zhàn)略管理決策信息、業(yè)務(wù)流程邏輯/業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)信息以及信息實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。戰(zhàn)略管理決策信息來(lái)源于高管層基于市場(chǎng)和股東價(jià)值的要求，按照各業(yè)務(wù)線的綜合需求來(lái)制定，而理順高管管理信息，將它變成信息需求，則是CIO領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)職小組的工作。在現(xiàn)實(shí)中，高管管理信息往往受到操作層面業(yè)務(wù)、技術(shù)部門(mén)的較大影響。
業(yè)務(wù)流程邏輯是指根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)要求制定的、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的流程。但在現(xiàn)實(shí)中，由于銀行在市場(chǎng)信息歸集和客戶(hù)信息分析方面不到位，往往就以銀行內(nèi)部管理流程作為信息化需求，這導(dǎo)致了信息化需求的變異。比如，商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)需求開(kāi)發(fā)時(shí)，往往借助IT工具和技術(shù)人員的能力，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)IT人員銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的不足，特別是市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)的不足，以及業(yè)務(wù)人員描述需求無(wú)能為力的狀況。這種從需求出發(fā)開(kāi)始，就出現(xiàn)難以彌補(bǔ)的偏差，最終使信息智能化受到損害。
另外，智能化商業(yè)銀行所需要的核心內(nèi)容或數(shù)據(jù)，以及操作規(guī)則等業(yè)務(wù)指標(biāo)，其數(shù)據(jù)是否最終被IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)中也取決于銀行業(yè)務(wù)部門(mén)的決定，取決于業(yè)務(wù)操作效率和業(yè)務(wù)信息化水平。那種將所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)裝載在IT數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)的做法已不切實(shí)際。
因此，信息智能化在很大程度上取決于業(yè)務(wù)模型、從業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)和銀行業(yè)務(wù)的信息化能力，而非單純是銀行技術(shù)平臺(tái)。
CIO需強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)
銀行上市前后，在管理信息化方面將出現(xiàn)重大調(diào)整，要求銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程重組和IT平臺(tái)規(guī)劃做出相應(yīng)的回應(yīng)。從智能化商業(yè)銀行的角度看，這是國(guó)內(nèi)銀行對(duì)管理決策信息化提出的要求。
整合公司業(yè)務(wù)部門(mén)
2002年起三菱東京按照“頂尖咨詢(xún)科技”支撐“全能金融服務(wù)”的原則，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重大調(diào)整，包括：將三菱信托銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到三菱信托持股29％的日本萬(wàn)事達(dá)信托公司；整合集團(tuán)4家證券公司業(yè)務(wù)，組建日本第四大的三菱證券公司，并將東京三菱銀行的并購(gòu)?fù)顿Y銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)和部分金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到三菱證券；整合東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券，使其業(yè)務(wù)相互支持，如東京三菱銀行在各家分行柜臺(tái)出售三菱信托開(kāi)發(fā)的信托產(chǎn)品，并開(kāi)辦了27家銀行――證券――信托綜合分行，為客戶(hù)提供一攬子的金融服務(wù)。
2003年5月，三菱東京制定了2003～2006年中期計(jì)劃，目標(biāo)是以東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券為核心企業(yè)，以人員交流和信息共享為紐帶，進(jìn)一步整合三家企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)，包括準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門(mén)，構(gòu)建和諧的集團(tuán)架構(gòu)。2004年擔(dān)任三菱東京集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)認(rèn)為，在日本大型企業(yè)紛紛削減貸款，轉(zhuǎn)向發(fā)行企業(yè)債券及資本市場(chǎng)融資的背景下，由于存貸利差越來(lái)越小，資金成本日益提高，依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的難度加大，東京三菱集團(tuán)不能再僅靠企業(yè)放貸業(yè)務(wù)獲得未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)應(yīng)轉(zhuǎn)變到能更多獲利的模式和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上去，要在中間業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)方面開(kāi)發(fā)更多更新的金融產(chǎn)品，滿(mǎn)足市場(chǎng)的同時(shí)引導(dǎo)市場(chǎng)。
2004年，為推進(jìn)“一站式”金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，三菱東京集團(tuán)對(duì)東京三菱銀行、三菱信托銀行和三菱證券零售銀行、公司銀行和信托資產(chǎn)這三個(gè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，組建零售銀行、公司銀行和信托資產(chǎn)三個(gè)綜合業(yè)務(wù)集團(tuán)系統(tǒng)，并準(zhǔn)備把這一系統(tǒng)作為利潤(rùn)核算結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)(見(jiàn)圖8)。
為使集團(tuán)成員企業(yè)能夠共同開(kāi)展業(yè)務(wù)，除了整合三大公司業(yè)務(wù)外，各公司內(nèi)部也進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，以適應(yīng)集團(tuán)成員間的合作，比如，東京三菱銀行本身也在利用自己強(qiáng)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加快資產(chǎn)管理、投資銀行和債券業(yè)務(wù)的整合，并將投資銀行和資產(chǎn)管理兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)合并成一個(gè)部門(mén)，目的就是提高與三菱證券和三菱信托業(yè)務(wù)合作的效率。
推進(jìn)公司銀行業(yè)務(wù)，提高中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)份額
三菱東京對(duì)公司銀行業(yè)務(wù)采取穩(wěn)步發(fā)展策略，特別注重加大對(duì)SMES貸款。SMES貸款因此成為公司銀行業(yè)務(wù)的最大亮點(diǎn)。他們?yōu)榱私庵行∑髽I(yè)財(cái)務(wù)信息，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，除自身資源外，還與日本最大的職業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所――TKC公司建立了緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，確保了對(duì)SMES貸款業(yè)務(wù)的健康發(fā)展(見(jiàn)圖9)。
重點(diǎn)發(fā)展中間業(yè)務(wù)
2001年三菱東京集團(tuán)成立以來(lái)，業(yè)務(wù)調(diào)整重點(diǎn)一直圍繞提高非利息收入進(jìn)行，加快了發(fā)展中間業(yè)務(wù)的步伐，如投資銀行、信托資產(chǎn)管理(財(cái)富增殖)、金融衍生產(chǎn)品、外匯交易、證券承銷(xiāo)和上市推薦、資產(chǎn)證券化(票據(jù)、房地產(chǎn)和貸款)、銀團(tuán)貸款、結(jié)構(gòu)融資(項(xiàng)目融資、LBOs、MBOs、PFl)、房地產(chǎn)(投資、評(píng)估、顧問(wèn)、保管、中介)、公司財(cái)務(wù)顧問(wèn)、企業(yè)年金管理、代保管和風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)等，此外，還把工作重點(diǎn)集中在兩個(gè)方面。
1．組建日本Dc公司，搶占年金市場(chǎng)先機(jī)
在日本政府2001年制定“企業(yè)年金DC法”的當(dāng)年，東京三菱、三菱信托和明治生命保險(xiǎn)共同組建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用東京三菱銀行的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)DC產(chǎn)品的宣傳和銷(xiāo)售，取得了搶占市場(chǎng)先機(jī)的優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)量迅速?gòu)?001年不到2千億日元增加到2003年的8千多億日元(見(jiàn)圖10)。
2．開(kāi)發(fā)各種金融業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，為中間業(yè)務(wù)的發(fā)展提供良好平臺(tái)
三菱東京特別重視利用先進(jìn)資訊科技，建立各種金融業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，如全球外匯交易系統(tǒng)FX@BTM、全球資金管理服務(wù)系統(tǒng)GCMS、全球資產(chǎn)保管系統(tǒng)CASTLE、全球網(wǎng)上銀行交易系統(tǒng)BizSTATION，信息通知系統(tǒng)SQUET，等等。為擴(kuò)大業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，減少時(shí)間成本和資金成本，創(chuàng)建直通式處理程序STP等。
為滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的需求，三菱東京2003年開(kāi)始提供“東京三菱Quick Alert”金融信息服務(wù)，向東京三菱BizSTATION的用戶(hù)提供外匯牌價(jià)、投資信托基準(zhǔn)價(jià)、市況評(píng)論等信息。
構(gòu)建個(gè)人主銀行平臺(tái)，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)
2004年，三菱東京提出建設(shè)日本最大、世界頂尖零售銀行業(yè)務(wù)，使MTFG成為全球零售銀行業(yè)務(wù)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，組建了零售銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。事實(shí)上，在這一戰(zhàn)略提出之前，三菱東京已經(jīng)作了大量的工作。
1．實(shí)施個(gè)人主銀行制度
2001年，三菱東京轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)中小企業(yè)及個(gè)人金融市場(chǎng)，構(gòu)建了零售業(yè)務(wù)的主銀行制度，并將主銀行(mainbank)作為平臺(tái)重點(diǎn)推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。
房貸和信用卡市場(chǎng)是三菱東京主銀行平臺(tái)的重點(diǎn)領(lǐng)域。三菱東京希望通過(guò)客戶(hù)定期歸還房貸，保持長(zhǎng)期的來(lái)往，成為客戶(hù)賬戶(hù)的指定銀行，最終成為客戶(hù)消費(fèi)融資、投資信托、個(gè)人年金等其它金融商品的“主銀行”。三菱東京2004年最新推出的住房貸款產(chǎn)品是“1％住房貸款”，提供3年、5年和10年固定利率為1％的按揭貸款。
為提高信用卡的安全性和方便程度，三菱東京正在努力開(kāi)發(fā) “三菱超級(jí)信用卡”，這是一種生物識(shí)別技術(shù)支持的信用卡。由于人體特征具有人體所固有的不可復(fù)制的惟一性，這一生物密鑰無(wú)法復(fù)制、不會(huì)失竊或被遺忘，這對(duì)拓展信用卡市場(chǎng)意義重大。
三菱東京個(gè)人主銀行平臺(tái)取得了驕人業(yè)績(jī)，至2004年賬戶(hù)余額增加200％以上(見(jiàn)圖11)。
2．與其他金融集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開(kāi)發(fā)零售金融產(chǎn)品
一是與保險(xiǎn)公司合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，包括與世界主要保險(xiǎn)公司之一的宏利生命保險(xiǎn)公司在個(gè)人養(yǎng)老金市場(chǎng)上，合作開(kāi)發(fā)個(gè)人養(yǎng)老金產(chǎn)品。
二是與日本最大的消費(fèi)金融公司安康公司建立戰(zhàn)略及資本合作關(guān)系。2004年?yáng)|京三菱銀行向安康投資13億美元，所占股份從2．2％i升到15％，成為安康的控股公司。這項(xiàng)投資表明三菱東京認(rèn)可和重視消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，并希望通過(guò)龐大消費(fèi)融資客戶(hù)群推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
此外，三菱東京集團(tuán)擬與美林證券于2006年3月之前成立合資證券公司。新公司將結(jié)合美林公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力與東京三菱金融集團(tuán)龐大的客戶(hù)群，向富有人群提供對(duì)沖基金和私人股權(quán)投資等投資產(chǎn)品。
3．建設(shè)MTFG金融廣場(chǎng)超市，樹(shù)立一站式金融服務(wù)新概念
MTFG金融廣場(chǎng)超市既是東京三菱經(jīng)營(yíng)模式的一種創(chuàng)新，又是一種理念，幾乎包括了東京三菱所有的金融產(chǎn)品。三菱東京2004年2月建成了首家MTFG金融廣場(chǎng)超市后，6月又在東京三菱銀行和三菱信托總部建成兩家金融廣場(chǎng)超市。東京三菱、三菱信托和三菱證券均在此開(kāi)展業(yè)務(wù)，為中小客戶(hù)提供綜合性的一站式金融服務(wù)，各分行也通過(guò)自動(dòng)合同機(jī)向客戶(hù)提供類(lèi)似MTFG金
融廣場(chǎng)一站式組合金融產(chǎn)品。目前，還有20家MTFG金融廣場(chǎng)超市在建。
除了MTFG金融廣場(chǎng)超市這一創(chuàng)新外，三菱東京另一業(yè)務(wù)重點(diǎn)是“直接銀行”，這是東京三菱“客戶(hù)金融捷徑”，或稱(chēng)“金融新通道”計(jì)劃的一部分。三菱東京把電話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)上柜員機(jī)以及手機(jī)銀行業(yè)務(wù)視作相匹配的“客戶(hù)金融捷徑”工具，進(jìn)行推廣和應(yīng)用，向客戶(hù)提供24小時(shí)便捷服務(wù)，取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。2004年由此帶來(lái)的客戶(hù)數(shù)量較2002年增長(zhǎng)了100％以上。
此外，三菱東京還推出其他業(yè)務(wù)來(lái)吸引個(gè)人客戶(hù)，如外匯儲(chǔ)蓄賬戶(hù)、生命規(guī)劃顧問(wèn)，為客戶(hù)量身打造個(gè)人資金借貸和資產(chǎn)管理計(jì)劃；卓越理財(cái)之精英俱樂(lè)部、消費(fèi)信貸第一金；甚至延伸到遺囑與財(cái)產(chǎn)繼承服務(wù)等等。
未來(lái)發(fā)展
推進(jìn)業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略，重視中國(guó)業(yè)務(wù)
作為一家國(guó)際性大型商業(yè)銀行，東京三菱營(yíng)業(yè)收入有近一半來(lái)自境外附屬公司，2002―2004年這個(gè)比例分別為49％、47％和40％。其中又以美國(guó)和歐洲占比最大。美國(guó)和歐洲作為三菱東京的傳統(tǒng)境外市場(chǎng)，其業(yè)務(wù)量仍將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)占據(jù)主要地位，仍然是三菱東京國(guó)際化戰(zhàn)略安排的重點(diǎn)區(qū)域(見(jiàn)表4)。
盡管中國(guó)金融業(yè)改革開(kāi)放較為滯后，三菱東京仍然非?？春弥袊?guó)市場(chǎng)。它是日本在中國(guó)大陸設(shè)立分支機(jī)構(gòu)最多、業(yè)務(wù)量最大的銀行，目前已在中國(guó)大陸北京、天津、上海、大連、深圳設(shè)有5家分行，在廣州、成都、無(wú)錫、沈陽(yáng)設(shè)有代表處，廣州和無(wú)錫兩代表處正申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分行，擬在武漢等多個(gè)城市設(shè)立代表處。三菱東京除本身經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)(存貸款、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、信用證服務(wù)及擔(dān)保、國(guó)內(nèi)外結(jié)算、買(mǎi)賣(mài)、買(mǎi)賣(mài)外匯以及外幣兌換、同業(yè)拆借、CMS等)外，還與中國(guó)招商銀行、中國(guó)工商銀行等簽署了全面合作協(xié)議。此外，2004年6月三菱東京成為首批獲得在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)展金融衍生產(chǎn)品交易資格的5家國(guó)際銀行之一。東京三菱目前在中國(guó)大陸設(shè)立的分行已經(jīng)建立并完善了相應(yīng)的組織體系，隨時(shí)可以開(kāi)展金融衍生產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，該行引入了資本配額制度，并嚴(yán)格遵守巴塞爾協(xié)議對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的國(guó)際性標(biāo)準(zhǔn)。
雖然亞太地區(qū)營(yíng)業(yè)收入僅占三菱東京總收入的6％(3年平均)，但是，中國(guó)正在成為三菱東京開(kāi)拓亞太市場(chǎng)的重點(diǎn)區(qū)域，“中國(guó)相關(guān)業(yè)務(wù)”成為三菱東京新戰(zhàn)略布局中一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。三菱東京還將中國(guó)內(nèi)需擴(kuò)大拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與美國(guó)減稅、歐洲央行降低利率并列為2003～2004年國(guó)際金融市場(chǎng)抵消伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)和SARS負(fù)面影響的三個(gè)因素。由此可見(jiàn)三菱東京對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的重視及開(kāi)展中國(guó)業(yè)務(wù)的巨大空間。
并購(gòu)UFJ，組建世界最大金融集團(tuán)
并購(gòu)擴(kuò)張一直貫穿了三菱東京集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程。1996年，東京銀行和三菱銀行合并成立東京三菱銀行，2001年?yáng)|京三菱、三菱信托、日本信托銀行、明治生命、東京海上保險(xiǎn)合并組成三菱東京金融集團(tuán)(MTFG)。
2005年2月，三菱東京與日聯(lián)集團(tuán)(UFJ)簽署合并協(xié)議，基本內(nèi)容為：2005年10月1日組建“三菱日聯(lián)金融集團(tuán)”，簡(jiǎn)稱(chēng)MUFG；現(xiàn)有的UFJ股票，以1股兌換0．62股的方式兌換東京三菱股票(日聯(lián)飛翼證券以1股兌換三菱證券0．42股)；2005年10月1日，兩大集團(tuán)旗下的銀行、信托、證卷公司合并組建三大金融機(jī)構(gòu)，即三菱東京日聯(lián)銀行、三菱日聯(lián)信托銀行、三菱日聯(lián)證券公司。
MUFG總資產(chǎn)達(dá)到195萬(wàn)億日元(1．8萬(wàn)億美元)，將超過(guò)花旗集團(tuán)成為全球規(guī)模最大金融集團(tuán)，除在東京、大阪、倫敦和紐約上市外，也將在名古屋上市。新公司雖然名為“三菱日聯(lián)金融控股集團(tuán)”，但三菱東京金融將是存續(xù)公司，“日聯(lián)集團(tuán)”及其附屬公司如日聯(lián)銀行日聯(lián)信托銀行、日聯(lián)飛翼證券的名稱(chēng)將停止使用，總部也將設(shè)在三菱東京總部所在地，日聯(lián)集團(tuán)從此完全并入三菱集團(tuán)。
三菱集團(tuán)與日聯(lián)集團(tuán)合并，實(shí)際上是三菱與三和兩大舊財(cái)閥集團(tuán)的結(jié)合。三菱金融主要客戶(hù)是三菱集團(tuán)的大企業(yè)，而日聯(lián)則主要服務(wù)大阪、名古屋等地區(qū)的中小企業(yè)和個(gè)人，UFJ集團(tuán)的業(yè)務(wù)偏向于利潤(rùn)較為豐厚的“消費(fèi)金融”和中小企業(yè)貸款，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)占了整體業(yè)務(wù)的60％以上。兩強(qiáng)合并有利于三菱東京集團(tuán)推行零售銀行核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)一步加強(qiáng) “個(gè)人主銀行”平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力。
發(fā)展重點(diǎn)業(yè)務(wù)
從國(guó)際銀行業(yè)來(lái)看，零售銀行業(yè)務(wù)對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)越來(lái)越大。MUFG把零售業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)整合和發(fā)展第一對(duì)象，計(jì)劃從2004年的15％升至2008年的35％，而公司銀行業(yè)務(wù)從60％左右降至50％左右，國(guó)庫(kù)券和UNBC等從25％降至10％左右。
MUFG三大業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃為：
零售銀行業(yè)務(wù)：充分利用三菱東京和日聯(lián)銀行現(xiàn)有的零售銀行基礎(chǔ)，與美林證券、加拿大宏利保險(xiǎn)、美國(guó)國(guó)際集團(tuán)、法國(guó)AXA和千禧控股等國(guó)際大公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；發(fā)揮安康的消費(fèi)金融優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)金融旗艦作用；開(kāi)發(fā)投資產(chǎn)品(年金保險(xiǎn)、股票投資信托、外匯賬戶(hù))、住房貸款、消費(fèi)金融、財(cái)產(chǎn)繼承和不動(dòng)產(chǎn)在內(nèi)的四大類(lèi)業(yè)務(wù)。
公司銀行業(yè)務(wù)：加大向中小企業(yè)貸款，抵消日本大公司貸款需求下降的負(fù)面影響；加大結(jié)算、投資銀行和2008年?duì)I業(yè)純利潤(rùn)比2004年增長(zhǎng)50％至60％，達(dá)到2．5萬(wàn)億日元，稅后凈利潤(rùn)達(dá)到1．1萬(wàn)億日元，股價(jià)進(jìn)入世界金融機(jī)構(gòu)前5強(qiáng)，成為日本國(guó)內(nèi)繼豐田汽車(chē)公司后，第二個(gè)稅后利潤(rùn)突破1萬(wàn)億日元大關(guān)的企業(yè)。
結(jié)語(yǔ)
東京三菱雖然不是國(guó)際銀行業(yè)的領(lǐng)跑者，但不乏值得中國(guó)銀行業(yè)借鑒之處。三菱東京不僅緊盯著國(guó)際銀行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和最新金融產(chǎn)品研發(fā)，而且非常善于把國(guó)際銀行業(yè)最新業(yè)務(wù)成果應(yīng)用到實(shí)際中去，如把零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重中之中就是典型一例。此外，在如匯豐控股2003年收購(gòu)美國(guó)消費(fèi)金融公司，引發(fā)全球金融界的關(guān)注和思考的第二年，東京三菱就把這一符合市場(chǎng)需求的最新成果應(yīng)用到業(yè)務(wù)整合規(guī)劃中去，收購(gòu)日本最大消費(fèi)金融公司安康，組建自己的消費(fèi)金融銀行旗艦。
[關(guān)鍵詞] 流程再造 業(yè)務(wù)流程 組織機(jī)制
中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康于2005年10月在上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)上提出了“流程銀行”的概念，認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行之所以落后，是因?yàn)椴捎谩安块T(mén)銀行”的業(yè)務(wù)流程；國(guó)際活躍銀行之所以先進(jìn)，是因?yàn)椴捎谩傲鞒蹄y行”的業(yè)務(wù)流程。因此，根本出路在于對(duì)目前我國(guó)商業(yè)銀行“部門(mén)銀行”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以便實(shí)現(xiàn)從“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。由此確定了我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)從部門(mén)銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。
本文將從流程再造的內(nèi)容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個(gè)方面對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的流程再造進(jìn)行分析。
一、我國(guó)商業(yè)銀行流程再造的內(nèi)容
銀行的業(yè)務(wù)流程再造是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及縱向與橫向的業(yè)務(wù)流程再造，還涉及縱向與橫向?qū)拥臉I(yè)務(wù)流程再造。由此決定銀行業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容包括以下三個(gè)方面：
1.縱向業(yè)務(wù)流程再造
縱向業(yè)務(wù)流程（也稱(chēng)為主流程）再造是指銀行總行與其分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的業(yè)務(wù)流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關(guān)系。根據(jù)銀行組織機(jī)制的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團(tuán)制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設(shè)有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，由總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理的總分行制。銀行的縱向業(yè)務(wù)流程再造主要體現(xiàn)為銀行外部組織關(guān)系的扁平化改革。通過(guò)縱向再造，加強(qiáng)總行對(duì)業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險(xiǎn)的直接控制，使總行決策更能反映市場(chǎng)需要、減少管理層次、提高工作效率。
2.橫向業(yè)務(wù)流程再造
橫向業(yè)務(wù)流程（也稱(chēng)為子流程）再造是指銀行各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在其內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的業(yè)務(wù)流程再造。因此，橫向業(yè)務(wù)流程再造主要觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。不同銀行具有不同的內(nèi)部組織機(jī)制，設(shè)有不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，從而會(huì)造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)在總行。
根據(jù)與客戶(hù)關(guān)系的不同，總行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程再造可以分為市場(chǎng)和服務(wù)兩大模塊。市場(chǎng)模塊是直接為銀行創(chuàng)造價(jià)值的模塊，根據(jù)銀行的主要利潤(rùn)來(lái)源或未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，將主要業(yè)務(wù)部門(mén)分為幾大子模塊，每一子模塊內(nèi)部均實(shí)施統(tǒng)一的利潤(rùn)核算和報(bào)告。銀行的橫向業(yè)務(wù)流程再造之重點(diǎn)在于市場(chǎng)模塊?？傂懈飨聦俜种C(jī)構(gòu)可以根據(jù)縱向業(yè)務(wù)流程所確定的業(yè)務(wù)范圍和權(quán)限，參照總行橫向業(yè)務(wù)流程再造的做法以及本行所處地域的市場(chǎng)需求，進(jìn)行本級(jí)的橫向業(yè)務(wù)流程再造。
3.對(duì)接業(yè)務(wù)流程再造
對(duì)接的業(yè)務(wù)流程再造是指縱向業(yè)務(wù)流程與橫向業(yè)務(wù)流程對(duì)接關(guān)系的再造，也就是下級(jí)分支機(jī)構(gòu)與上級(jí)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對(duì)接關(guān)系的再造，主要體現(xiàn)為總行業(yè)務(wù)流程與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對(duì)接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個(gè)主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個(gè)子流程。銀行每一級(jí)機(jī)構(gòu)只能完成一個(gè)主流程，該主流程由該級(jí)機(jī)構(gòu)不同部門(mén)所完成的多個(gè)子流程組成。所以說(shuō)，對(duì)接業(yè)務(wù)流程再造實(shí)際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應(yīng)子流程之間對(duì)接關(guān)系的再造。因此，對(duì)接業(yè)務(wù)流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關(guān)系，還觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。借助于業(yè)務(wù)流程再造，最終在銀行內(nèi)部必然形成矩陣式的業(yè)務(wù)關(guān)系結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。
二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的步驟
對(duì)于進(jìn)行流程再造的銀行而言，其分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)、人員以及業(yè)務(wù)流程已然存在。這時(shí)需要按照先定流程，再定機(jī)構(gòu)、部門(mén)和崗位的思路進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。因此，在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，首先前瞻性地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。然后根據(jù)三個(gè)方面業(yè)務(wù)流程的實(shí)際需要，調(diào)整各種組織關(guān)系。一是根據(jù)縱向業(yè)務(wù)主流程的需要，整合其外部組織關(guān)系，撤并不必要的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)縱向業(yè)務(wù)流程的扁平化要求；二是根據(jù)橫向業(yè)務(wù)子流程的需要，由各分支機(jī)構(gòu)在總行指導(dǎo)下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內(nèi)設(shè)部門(mén)、崗位和人員；三是根據(jù)對(duì)接業(yè)務(wù)流程的需要，對(duì)部門(mén)職能、崗位設(shè)置和人員分工進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)流程無(wú)縫對(duì)接，保證流程安全運(yùn)行。有關(guān)研究表明，在業(yè)務(wù)流程再造中，業(yè)務(wù)流程決定銀行的組織機(jī)制。商業(yè)銀行因流程需要而確定職能，根據(jù)職能設(shè)定機(jī)構(gòu)、部門(mén)并配置人員。
因此，我國(guó)商業(yè)銀行在流程再造過(guò)程中應(yīng)包括以下三個(gè)步驟：
1.設(shè)計(jì)流程再造方案。按照既有業(yè)務(wù)開(kāi)展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖。然后根據(jù)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序，設(shè)計(jì)出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面對(duì)可供選擇的新流程方案進(jìn)行評(píng)估和選擇，最終確定業(yè)務(wù)再造流程方案；
2.設(shè)計(jì)組織機(jī)制轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造方案，制定與之相配套的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案和運(yùn)行機(jī)制；
3.制定流程再造實(shí)施方案。根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)，開(kāi)始實(shí)施，并根據(jù)流程再造和相應(yīng)組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的要求合理配置人力和其他資源。
三、商業(yè)銀行流程再造的組織保障
我國(guó)商業(yè)銀行的流程再造是組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的根據(jù)，并為組織機(jī)制轉(zhuǎn)型指明方向。組織機(jī)制轉(zhuǎn)型必須以流程再造的要求為指導(dǎo)，既要在縱向?qū)嵤┩獠拷M織機(jī)制的扁平化，又要在橫向?qū)嵤﹥?nèi)部組織機(jī)制的制衡和高效化，最終實(shí)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行組織機(jī)制的矩陣式管理模式和與之相應(yīng)的業(yè)務(wù)分層管理的運(yùn)行機(jī)制。
1.建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行在縱向?qū)嵤┑氖前吹赜蛟O(shè)置分支機(jī)構(gòu)的官本位組織體系，在內(nèi)部實(shí)行的是“部門(mén)銀行”的管理模式。這種內(nèi)外部的組織關(guān)系要求先進(jìn)行機(jī)構(gòu)、部門(mén)和人事的設(shè)定，然后再據(jù)此建立工作流程，從而造成職能重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、競(jìng)爭(zhēng)力薄弱等一系列問(wèn)題。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該在借鑒國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，盡快進(jìn)行扁平化的組織機(jī)制改革。
(1)要在“大總行、小分行”的原則指導(dǎo)下，在加強(qiáng)總行建設(shè)、增強(qiáng)其業(yè)務(wù)縱向控制力的前提下，按照扁平化的業(yè)務(wù)流程再造要求，減少不必要的管理層次。
(2)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前我國(guó)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍，可以將市場(chǎng)子模塊分成以貸款業(yè)務(wù)為主的公司業(yè)務(wù)，以金融同業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)等為服務(wù)對(duì)象的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和以個(gè)人為服務(wù)對(duì)象的個(gè)人業(yè)務(wù)三條主要的業(yè)務(wù)線?？傂性趯?duì)每條業(yè)務(wù)線實(shí)行垂直的專(zhuān)業(yè)化管理的同時(shí)，要求每條業(yè)務(wù)線在每個(gè)層級(jí)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)必須按照流程銀行前、中、后臺(tái)相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負(fù)其責(zé)、按要求完成好自己的業(yè)務(wù)子流程。在這個(gè)目標(biāo)下，精簡(jiǎn)不必要的部門(mén)、整合職能重復(fù)的崗位，剔除不必要的流程，在保證業(yè)務(wù)安全的同時(shí)提高工作效率，在各層級(jí)形成有效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。
(3)按照流程再造對(duì)接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結(jié)構(gòu)和各層級(jí)的橫向內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的職級(jí)和職能關(guān)系的無(wú)縫銜接，從而形成我國(guó)商業(yè)銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)表）。
2.實(shí)施分層管理的運(yùn)行機(jī)制
在上述扁平化矩陣式的組織結(jié)構(gòu)下，可以考慮將不同業(yè)務(wù)線的客戶(hù)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分為大、中、小三個(gè)類(lèi)別，對(duì)客戶(hù)實(shí)施分層營(yíng)銷(xiāo)和控制，將我國(guó)商業(yè)銀行扁平化改革后的四級(jí)機(jī)構(gòu)（總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行）劃分為三個(gè)層次，即以總行和一級(jí)分行為第一層次，一級(jí)分行與二級(jí)分行為第二層次，二級(jí)分行與支行為第三層次。三個(gè)層次的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任如下：
（1）大型客戶(hù)的關(guān)系管理和服務(wù)由第一層次負(fù)責(zé)，其中一級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)，總行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制；中型客戶(hù)的關(guān)系管理與服務(wù)由第二層次負(fù)責(zé)，二級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)，一級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制；小客戶(hù)則由第三層次負(fù)責(zé)，基層行的責(zé)任重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)，二級(jí)分行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制。
（2）根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況，公司業(yè)務(wù)的重心在第一層次。這一層次的客戶(hù)數(shù)量少，但單個(gè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)量大、對(duì)銀行的綜合貢獻(xiàn)度也較大。后兩層次的客戶(hù)數(shù)量雖然依次增多，但單戶(hù)業(yè)務(wù)量依次變小，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)分散；機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)的重心在第二層次，因?yàn)榇罅康臋C(jī)構(gòu)客戶(hù)都是中等級(jí)別的，并且機(jī)構(gòu)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小，營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)主要在于機(jī)構(gòu)客戶(hù)的理財(cái)業(yè)務(wù)和為機(jī)構(gòu)提供一體化的金融服務(wù)上；個(gè)人金融業(yè)務(wù)的重心則在第三個(gè)層次，總行雖然負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定和監(jiān)督以及銀行品牌形象的維護(hù)等，但具體業(yè)務(wù)開(kāi)展主要由第三個(gè)層次負(fù)責(zé)，由其充分地發(fā)揮社區(qū)小銀行的功能與優(yōu)勢(shì)，接近客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)。由此，三個(gè)層次均有自己直接管理、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)的客戶(hù)群，以徹底改變目前對(duì)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)層層都管，又都不能落實(shí)的問(wèn)題。
（3）財(cái)務(wù)、資金和風(fēng)險(xiǎn)管理等部門(mén)，則按照業(yè)務(wù)流程再造的要求，重新調(diào)整職能定位，財(cái)務(wù)部門(mén)要對(duì)各業(yè)務(wù)線實(shí)行封閉考核、獨(dú)立核算，資金部門(mén)要對(duì)各業(yè)務(wù)線的資金占用實(shí)行有償配置，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)要做好全面風(fēng)險(xiǎn)的管理工作，督促各業(yè)務(wù)線防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn):
[1]巴曙松 楊新蘭:六希格瑪管理與銀行流程再造[J].中國(guó)金融，2008（16）：34～35
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；操作風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)濟(jì)資本；計(jì)量
自商業(yè)銀行誕生伊始操作風(fēng)險(xiǎn)就伴隨其左右，但人們對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注和認(rèn)識(shí)是近幾年才開(kāi)始的。就目前我國(guó)的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，人為因素如內(nèi)部欺詐、外部欺詐以及執(zhí)行、交割和流程管理仍然是銀行業(yè)務(wù)最主要的操作風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。實(shí)踐表明，國(guó)際銀行界頻繁發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)給商業(yè)銀行帶來(lái)了巨大的損失，操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際上覆蓋了幾乎銀行經(jīng)營(yíng)管理的所有方面的不同風(fēng)險(xiǎn)，因此，試圖用一種方法來(lái)覆蓋操作風(fēng)險(xiǎn)的所有領(lǐng)域是不可能的，只有建立科學(xué)系統(tǒng)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架，才能使操作風(fēng)險(xiǎn)管理成為可能的和有效的。盡管我國(guó)商業(yè)銀行已初步建立了比較完整的操作風(fēng)險(xiǎn)框架，但僅僅制定風(fēng)險(xiǎn)管理框架還不夠，還難以將風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略落到實(shí)處。商業(yè)銀行只有建立起自發(fā)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，才能真正達(dá)到操作風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目標(biāo)，而經(jīng)濟(jì)資本管理就是操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的核心。
一、經(jīng)濟(jì)資本管理是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵
經(jīng)濟(jì)資本管理在操作風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用。20世紀(jì) 90 年代以來(lái)，資本約束思想作為現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心，取得了革命性進(jìn)展。從性質(zhì)上，資本約束可分為兩個(gè)部分。一是資本的數(shù)量約束,；二是資本的質(zhì)量約束?？傮w上看, 數(shù)量約束關(guān)注銀行經(jīng)營(yíng)的安全性, 主要影響銀行的生存問(wèn)題；而質(zhì)量約束關(guān)注銀行經(jīng)營(yíng)的效率性, 主要影響銀行的發(fā)展問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)資本的提出和應(yīng)用不僅實(shí)現(xiàn)了建立在高度量化基礎(chǔ)上的風(fēng)險(xiǎn)損失與資本承擔(dān)的相互統(tǒng)一, 而且不斷推動(dòng)著風(fēng)險(xiǎn)管理和資本管理的整體統(tǒng)一, 確立了資本約束在銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中的核心地位。
1.經(jīng)濟(jì)資本是開(kāi)展操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要工具。操作風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于風(fēng)險(xiǎn)的量化、分解以及應(yīng)對(duì)策略。經(jīng)濟(jì)資本通過(guò)對(duì)非預(yù)期損失的計(jì)量和預(yù)測(cè), 直接反映銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)狀況, 并可根據(jù)管理需要靈活地分解、合并。通過(guò)計(jì)算總體需要的經(jīng)濟(jì)資本并與賬面資本( 核心資本) 比較, 商業(yè)銀行可以評(píng)價(jià)自身資本充足狀況, 將有限的經(jīng)濟(jì)資本在各機(jī)構(gòu)、各個(gè)層面和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行分配, 對(duì)自身的總體風(fēng)險(xiǎn)和各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行總量控制。
2.經(jīng)濟(jì)資本能夠在操作風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)揮核心作用。目前，國(guó)際銀行業(yè)大多使用經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率( RAROC)來(lái)反映經(jīng)濟(jì)資本收益率和有效風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率。RAROC 表示特定資產(chǎn)或業(yè)務(wù)單元在扣除預(yù)期損失后的凈收益與所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值, 其計(jì)算公式為 RAROC= (收入 ― 支出 ― 預(yù)期損失)/ 經(jīng)濟(jì)資本。以經(jīng)濟(jì)資本理念為基礎(chǔ)的RAROC, 是商業(yè)銀行及其分支機(jī)構(gòu)充分考慮預(yù)期和非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)損失情況下的真實(shí)盈利能力, 較好地反映了任何資產(chǎn)或資產(chǎn)組合的資本回報(bào)水平。商業(yè)銀行可根據(jù)不同產(chǎn)品特點(diǎn)，以RAROC作為資產(chǎn)類(lèi)產(chǎn)品和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品定價(jià)的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。在保證該產(chǎn)品或該客戶(hù)的RAROC不低于當(dāng)年經(jīng)濟(jì)資本成本率的基準(zhǔn)上確定產(chǎn)品價(jià)格。同時(shí)，商業(yè)銀行也可根據(jù)能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)額度，綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境變化和自身的經(jīng)營(yíng)狀況，控制操作風(fēng)險(xiǎn)總量，調(diào)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化組合。資本的內(nèi)部?jī)?yōu)化擴(kuò)大了資本收益基礎(chǔ), 為增進(jìn)股東價(jià)值而不斷實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整和資本調(diào)整, 使銀行的資本管理與風(fēng)險(xiǎn)管理一樣, 實(shí)現(xiàn)了從過(guò)去的靜態(tài)和被動(dòng)管理向動(dòng)態(tài)和主動(dòng)管理的遞進(jìn)。
3.經(jīng)濟(jì)資本是建立自發(fā)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的推進(jìn)器。機(jī)制的建立和有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要該機(jī)制的動(dòng)力部分、傳導(dǎo)部分和工作部分協(xié)調(diào)發(fā)展。而經(jīng)濟(jì)資本就是操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的傳導(dǎo)部分。要真正發(fā)揮其傳導(dǎo)作用，就要將操作風(fēng)險(xiǎn)納入到統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量和分配之中，從而在產(chǎn)品定價(jià)、RAROC考核中通過(guò)各機(jī)構(gòu)和各部門(mén)的自我管理和自主控制來(lái)提高操作風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際效果。首先，要建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫(kù)。完整記錄各種操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件，為產(chǎn)品定價(jià)和RAROC考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，要將操作風(fēng)險(xiǎn)成本納入到產(chǎn)品定價(jià)中。對(duì)于高頻率低影響的事件，強(qiáng)制要求各經(jīng)營(yíng)單位將操作風(fēng)險(xiǎn)成本納入產(chǎn)品定價(jià)中，以覆蓋相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，滿(mǎn)足RAROC最低標(biāo)準(zhǔn)。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，定價(jià)高就意味著失去競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)單位為重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必然主動(dòng)完善內(nèi)控，降低操作風(fēng)險(xiǎn)。最后，要實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本考核。對(duì)于低頻率高影響的事件，要通過(guò)經(jīng)濟(jì)資本加以補(bǔ)償，由于經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)控狀況與經(jīng)濟(jì)資本占用成反比，經(jīng)營(yíng)單位必將進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控，以降低經(jīng)濟(jì)資本占用，提高風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率。
二、經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量在銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理中的運(yùn)用
按照度量模型繁簡(jiǎn)程度、度量精度和對(duì)數(shù)據(jù)量的要求精度，可以采用基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級(jí)計(jì)量法三種操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量方法。
1.基本指標(biāo)法。采用基本指標(biāo)法銀行持有的操作風(fēng)險(xiǎn)資本應(yīng)等于前三年總收入的平均值乘上一個(gè)固定比例(用α表示)。資本計(jì)算公式如下：
KBIA= [∑（GI1…n × α）]/n
其中，KBIA表示基本指標(biāo)法所需要的經(jīng)濟(jì)資本；GI表示年總收入，包括凈利息收入和非利息收入；α為基本指標(biāo)法比例，為15%；整個(gè)公式表示為最近n年總收入的平均值與α之積。
2.標(biāo)準(zhǔn)法。在標(biāo)準(zhǔn)法中，將銀行業(yè)務(wù)分為8個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)：公司金融、交易和銷(xiāo)售、零售銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、支付和清算、服務(wù)、資產(chǎn)管理和零售經(jīng)紀(jì)。在各業(yè)務(wù)部門(mén)中，總收人是個(gè)廣義的指標(biāo)，代表業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，因此也大致代表各業(yè)務(wù)部門(mén)的操作風(fēng)險(xiǎn)暴露。計(jì)算各產(chǎn)品線資本要求的方法是，用銀行的總收人乘以該業(yè)務(wù)部門(mén)適用的系數(shù)(用β值表示)。β值代表銀行業(yè)在特定業(yè)務(wù)部門(mén)的操作風(fēng)險(xiǎn)損失經(jīng)驗(yàn)值與該業(yè)務(wù)部門(mén)總收人之間的關(guān)系。應(yīng)注意到，標(biāo)準(zhǔn)法是按各業(yè)務(wù)部門(mén)計(jì)算總收人，而非在整個(gè)機(jī)構(gòu)層面計(jì)算。標(biāo)準(zhǔn)法下對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的資本分配等于每個(gè)業(yè)務(wù)線資本分配之和：
KSTA=∑i8（GIi × βi ）
其中：KSTA 為標(biāo)準(zhǔn)法下操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本分配值；GI為每條業(yè)務(wù)線在過(guò)去三年總收入的均值；βi 為每條業(yè)務(wù)線的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，建立8個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中各業(yè)務(wù)部門(mén)的總收入與經(jīng)濟(jì)資本要求之間的聯(lián)系，其值由12%至18%不等。同基本指標(biāo)相比，標(biāo)準(zhǔn)法細(xì)化了銀行的業(yè)務(wù)部門(mén)，為不同業(yè)務(wù)部門(mén)賦予了不同的操作風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，更準(zhǔn)確地反映了不同業(yè)務(wù)部門(mén)的整體風(fēng)險(xiǎn)程度。但對(duì)于單一產(chǎn)品部門(mén)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)法與基本指標(biāo)法并無(wú)太大區(qū)別。
3.高級(jí)計(jì)量法。高級(jí)計(jì)量法是指，銀行用定量和定性標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型計(jì)算監(jiān)管資本要求。使用高級(jí)計(jì)量法應(yīng)獲得監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)。監(jiān)管當(dāng)局要求，在2006年底實(shí)施新協(xié)議之前一年，同時(shí)采用高級(jí)計(jì)量法的銀行要用這種方法和現(xiàn)行資本協(xié)議計(jì)算監(jiān)管資本。鑒于操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法處于不斷演進(jìn)之中，不規(guī)定用于操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和計(jì)算監(jiān)管資本所需的具體方法和統(tǒng)計(jì)分布假設(shè)。但銀行必須表明所采用的方法考慮到了潛在較嚴(yán)重的概率分布“尾部”損失事件。無(wú)論采用哪種方法，銀行必須表明，操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方式符合與信用風(fēng)險(xiǎn)IRB法相當(dāng)?shù)姆€(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)(例如，相當(dāng)于IRB法，持有期1年，99.9%置信區(qū)間)。
三、經(jīng)濟(jì)資本管理對(duì)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的影響
經(jīng)濟(jì)資本管理必將對(duì)銀行內(nèi)部管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，商業(yè)銀行引入經(jīng)濟(jì)資本管理后，對(duì)其操作風(fēng)險(xiǎn)管理的影響主要表現(xiàn)在以下方面：
1.積極培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量規(guī)模效益協(xié)調(diào)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)資本管理首先要求銀行接受風(fēng)險(xiǎn)管理文化，特別是業(yè)務(wù)部門(mén)要把風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)發(fā)展等量看待。在經(jīng)濟(jì)資本管理模式下，與之配合的是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC），業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)不再是利潤(rùn)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)這兩類(lèi)完全分割的指標(biāo)，而是在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量基礎(chǔ)上的完全統(tǒng)一的考核指標(biāo)。這樣，業(yè)務(wù)部門(mén)就不能夠把利潤(rùn)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)割裂開(kāi)來(lái)看待，在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中必須考慮風(fēng)險(xiǎn)的因素，將風(fēng)險(xiǎn)收益平衡法融入日常工作之中，取代傳統(tǒng)的決策程序。
2.主動(dòng)開(kāi)展操作風(fēng)險(xiǎn)管理，努力提升內(nèi)部控制水平。內(nèi)控水平的高低直接關(guān)系著商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本的占用多少。在其他情況相同的情況下，操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平越高，內(nèi)控評(píng)價(jià)排名越靠前，內(nèi)控評(píng)價(jià)系數(shù)就越低，操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本占用就越少。為減少經(jīng)濟(jì)資本占用，提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，商業(yè)必須積極主動(dòng)管理操作風(fēng)險(xiǎn)。
3.建立完善損失數(shù)據(jù)庫(kù)，加快操作風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)資本管理。一般認(rèn)為，巴塞爾委員會(huì)提出基本指標(biāo)法的適用范圍是小型的、業(yè)務(wù)范圍限于某一國(guó)家或地區(qū)內(nèi)的商業(yè)銀行。通過(guò)一個(gè)固定的百分率α，基本指標(biāo)法可直接將操作風(fēng)險(xiǎn)資本同商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)指標(biāo)加以聯(lián)系，而不考慮銀行的具體業(yè)務(wù)范疇。新巴塞爾協(xié)議中選定的業(yè)務(wù)指標(biāo)是總收入，主要原因是總收入指標(biāo)的數(shù)據(jù)容易獲取、可以校驗(yàn)，在不同地區(qū)具有連貫性與可比性，而且具有反周期性特點(diǎn)。但總收入反映的是商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模，業(yè)務(wù)規(guī)模與操作風(fēng)險(xiǎn)暴露相關(guān)，但兩者之間的相關(guān)性是不確定的?？偸杖胧欠从成虡I(yè)銀行歷史的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)反映的是未來(lái)的不確定性，總收入并不反映操作風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量。
正如前所述，通過(guò)基本指標(biāo)法計(jì)算的操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本必然比通過(guò)后兩種方法計(jì)算的經(jīng)濟(jì)資本要高，特別是比通過(guò)高級(jí)法計(jì)算的經(jīng)濟(jì)資本要大，從而不利于按照EVA和RAROC指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核。因此，從提高操作風(fēng)險(xiǎn)敏感度、降低經(jīng)濟(jì)資本占用，提高RAROC的角度出發(fā)，商業(yè)銀行要逐漸采用高級(jí)法計(jì)量操作風(fēng)險(xiǎn)。但采用高級(jí)法必須要有足夠的數(shù)據(jù)支撐，因此加快構(gòu)建完整的操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件數(shù)據(jù)庫(kù)是當(dāng)務(wù)之急。
作者單位：南京化工職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系
參考文獻(xiàn)：
一、銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系概述
國(guó)外金融界對(duì)于銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度高于且早于我國(guó)。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理可謂經(jīng)歷了“初始期—發(fā)展期—調(diào)整期—革新期”這四個(gè)階段：初始期主要關(guān)注銀行資產(chǎn)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)；發(fā)展期于銀行辦理貸款業(yè)務(wù)中對(duì)于還本付息風(fēng)險(xiǎn)的管理；調(diào)整期則關(guān)注于面對(duì)重大金融震動(dòng)時(shí)如何保障自身的經(jīng)營(yíng)安全；革新期則更關(guān)注于創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，通過(guò)組織再造等模式使得銀行風(fēng)向管理更為全面和多元。對(duì)于銀行而言，其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可歸納為：信用危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，即銀行在放貸過(guò)程中可能產(chǎn)生的借貸者無(wú)法依據(jù)借貸憑證內(nèi)容在約定時(shí)間內(nèi)還本付息，導(dǎo)致銀行無(wú)法順利收回貸款而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，即由于市場(chǎng)波動(dòng)和宏觀調(diào)控等因素所引起的匯率、利率變化所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，即銀行過(guò)度放貸而導(dǎo)致自身資產(chǎn)難以與負(fù)債形成有效聯(lián)系而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；另外還有如交易人員違規(guī)操作、欺詐等風(fēng)險(xiǎn)。那么，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系是針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配、控制等活動(dòng)的過(guò)程，主要包括銀行風(fēng)險(xiǎn)管理制度設(shè)計(jì)、管理技術(shù)創(chuàng)新、危機(jī)意識(shí)等。國(guó)外金融機(jī)構(gòu)在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)會(huì)由銀行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理清單逐項(xiàng)排查以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率。但由于我國(guó)金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，還未形成成熟有效的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，大多數(shù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理工作都是由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行管控的。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，主要在銀行董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)處理這些工作，它對(duì)于銀行在吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算、信用匯兌等過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。橫向上，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主動(dòng)識(shí)別銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，全面認(rèn)知和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理者將通過(guò)此過(guò)程形成橫向性的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知體系；縱向上，風(fēng)險(xiǎn)管理者通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)、科學(xué)評(píng)估等方法，計(jì)算衡量風(fēng)險(xiǎn)事故可能帶來(lái)的損失，在風(fēng)險(xiǎn)造成不可挽回的損失之前將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。這樣，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理體系從橫向上將風(fēng)險(xiǎn)管理程序劃分清晰，后通過(guò)科學(xué)的方法逐一進(jìn)行識(shí)別和處理，真正形成銀行風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)。
二、我國(guó)銀行加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的緊迫性
一方面，我國(guó)自改革開(kāi)放之后，國(guó)民收入和我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)都產(chǎn)生了重大發(fā)展。我國(guó)居民收入的增加直接帶動(dòng)了銀行存款的增加，我國(guó)居民消費(fèi)需求的增加直接引起了銀行貸款的增加。與此同時(shí)，我國(guó)的股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)也發(fā)展起來(lái)，越來(lái)越多的中小企業(yè)通過(guò)銀行融資獲取資金發(fā)展自己，可以說(shuō)銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)與我國(guó)居民的生活、生產(chǎn)和國(guó)家的生產(chǎn)建設(shè)密切聯(lián)系，銀行能否準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各種風(fēng)險(xiǎn)并成功規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)，與居民和企業(yè)息息相關(guān)。另一方面，銀行面對(duì)日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)社會(huì)唯有不斷豐富自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，信貸、網(wǎng)銀、轉(zhuǎn)賬、個(gè)人金融服務(wù)等，銀行業(yè)務(wù)涉及面越來(lái)越廣泛，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，銀行的許多業(yè)務(wù)涉及到國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融投資等，金融市場(chǎng)的開(kāi)放在給我國(guó)銀行帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也使我國(guó)銀行面臨了極大的銀行風(fēng)險(xiǎn)。許多業(yè)務(wù)涉及銀行之間甚至與國(guó)外銀行都有著密切的業(yè)務(wù)往來(lái)，容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)將有可能造成整個(gè)銀行體系的危機(jī)，因此完善銀行風(fēng)險(xiǎn)管理將有利于我國(guó)銀行體系的保障。我國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)主要有信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、犯罪風(fēng)險(xiǎn)、事故風(fēng)險(xiǎn)等，實(shí)際上我國(guó)對(duì)于法律風(fēng)險(xiǎn)、犯罪風(fēng)險(xiǎn)、事故風(fēng)險(xiǎn)等銀行風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和重視程度嚴(yán)重不足，相關(guān)法律法規(guī)及測(cè)評(píng)方法也極為不健全。因此，完善我國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系是極為迫切和必須的。
一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢(shì)
最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個(gè)基本的趨勢(shì)：
第一，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。
第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場(chǎng)需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶(hù)需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動(dòng)等原則去確立自己的管理體制，而不是簡(jiǎn)單的“客戶(hù)驅(qū)動(dòng)”或“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”。
第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢(shì)是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來(lái)愈綜合、愈來(lái)愈簡(jiǎn)單，過(guò)去眾多的業(yè)務(wù)部門(mén)都在向兩類(lèi)業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。
從這次訪問(wèn)的情況來(lái)看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。
銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門(mén)如何設(shè)置，實(shí)際上大的原則是兩個(gè)，一是按地區(qū)來(lái)組織和推動(dòng)，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來(lái)組織和推動(dòng)。前者是一種橫向管理模式，以分行為運(yùn)作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門(mén)為運(yùn)行和指揮中心。
過(guò)去的銀行業(yè)，無(wú)論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無(wú)一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢(shì)則幾乎完全顛倒過(guò)來(lái)，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門(mén)的管理則得到極大的強(qiáng)化。
美國(guó)銀行業(yè)從25年前開(kāi)始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開(kāi)始這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢(shì)上看，歐洲銀行是在跟隨美國(guó)銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢(shì)上看，則是美國(guó)銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。
現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國(guó)際性的跨國(guó)銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思路上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)范圍和活動(dòng)地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲(chǔ)蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問(wèn)題。
二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想
從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門(mén)系統(tǒng)、大總行-大部門(mén)-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來(lái)構(gòu)建等若干側(cè)面來(lái)描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢(shì)上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來(lái)主要采用單一銀行制的美國(guó)商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來(lái)越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)可能很大，也可能很?。豢赡軓氖氯鏄I(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱(chēng)“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區(qū)總部制
歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶(hù)分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過(guò)這些地區(qū)總部強(qiáng)化對(duì)全國(guó)和全球各地分行的管理，以便更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標(biāo)。
如德國(guó)商業(yè)銀行把全國(guó)劃分為20個(gè)地區(qū)，并設(shè)立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個(gè)二級(jí)分行和600個(gè)三級(jí)分行，它們實(shí)際上就是國(guó)內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個(gè)總部，一個(gè)位于新加坡，管理整個(gè)亞太地區(qū)，一個(gè)位于紐約，管理美國(guó)和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個(gè)主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個(gè)非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。
3.三類(lèi)部門(mén)系統(tǒng)
歐洲商業(yè)銀行的部門(mén)并不多，但都很大，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門(mén)職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念里，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是通過(guò)各職能部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，離開(kāi)了總行部門(mén)，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業(yè)銀行的所有部門(mén)從職能上看可以分為三類(lèi)：
一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、前臺(tái)處理和后臺(tái)處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系，面對(duì)分別由政府、金融同業(yè)、公司和個(gè)人客戶(hù)組成的細(xì)分市場(chǎng)，并形成相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系?，F(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來(lái)進(jìn)行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門(mén)的職責(zé)是拓展市場(chǎng)、“銷(xiāo)售銀行”、服務(wù)和維護(hù)老客戶(hù)、吸引新客戶(hù)，直接為銀行創(chuàng)造利潤(rùn)。
二是管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱(chēng)為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關(guān)系（PR）、財(cái)務(wù)管理（FM）、信貸管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、法律事務(wù)等部門(mén)。歐洲商業(yè)銀行還有兩個(gè)很特別的部門(mén)，一個(gè)是規(guī)則部門(mén)（ComplianceDepartment），負(fù)責(zé)落實(shí)和滿(mǎn)足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)銀行提出的各種要求；另一個(gè)是“變動(dòng)管理部門(mén)”（ChangeManagementDepartment），專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實(shí)施、負(fù)責(zé)例外情況的處理。近年來(lái)，亞洲部分國(guó)家的商業(yè)銀行也開(kāi)始設(shè)立類(lèi)似的部門(mén)。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門(mén)對(duì)前3項(xiàng)的執(zhí)行和落實(shí)情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡(jiǎn)了總行的管理部門(mén)，將其部門(mén)由原來(lái)的30個(gè)減少到12個(gè)，目前的部門(mén)包括股權(quán)管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等，這些部門(mén)都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，只是負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和控制。德意志銀行將這些部門(mén)統(tǒng)稱(chēng)為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。
在總行部門(mén)的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門(mén)有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個(gè)人，但他們要負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的政策、負(fù)責(zé)總行的法律事務(wù)、負(fù)責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）、研究與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門(mén)。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來(lái)越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。
在這三個(gè)部門(mén)系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實(shí)際上還有一個(gè)“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會(huì)和負(fù)責(zé)日常管理的行長(zhǎng)班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
歐洲商業(yè)銀行的部門(mén)設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過(guò)上面勾畫(huà)的三條線展開(kāi)。主線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶(hù)、吸引客戶(hù)，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門(mén)的制動(dòng)系統(tǒng)。這一類(lèi)部門(mén)用專(zhuān)業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評(píng)價(jià)哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門(mén)的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研發(fā)部門(mén)研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)、地區(qū)市場(chǎng)分析等問(wèn)題；人力資源部門(mén)招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱(chēng)職員工，為員工提供保障計(jì)劃和實(shí)施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶(hù)，又服務(wù)于行內(nèi)其他部門(mén)和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。
4.大總行、大部門(mén)、小分行
歐洲國(guó)家的商業(yè)銀行，特別是跨國(guó)性大銀行，目前都采取“大總行、大部門(mén)、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門(mén)完成?！按罂傂小蓖ㄟ^(guò)“大部門(mén)”來(lái)體現(xiàn)，部門(mén)內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才，分工細(xì)、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的需要，另一方面也是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)飛速發(fā)展為各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)實(shí)可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶(hù)同銀行之間的絕對(duì)距離有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時(shí)差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來(lái)越多的場(chǎng)合下不再是一個(gè)合適的借口。
5.以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)
以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個(gè)：
（1）更好地服務(wù)于客戶(hù)，銀行業(yè)已由過(guò)去的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶(hù)驅(qū)動(dòng)，一切以滿(mǎn)足客戶(hù)需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過(guò)去的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式來(lái)操作和管理，則全行的成本支出負(fù)擔(dān)會(huì)很重，而按產(chǎn)品線來(lái)貫徹、來(lái)推動(dòng)，就要節(jié)省得多，也會(huì)更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的工作。申請(qǐng)貸款的客戶(hù)行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個(gè)人的知識(shí)都是有局限的，任何專(zhuān)家都只是某一方面的專(zhuān)家，都只能對(duì)個(gè)別行業(yè)或有限的幾個(gè)行業(yè)有深入的了解，對(duì)絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個(gè)信貸人員或客戶(hù)經(jīng)理可能對(duì)汽車(chē)流水線的設(shè)計(jì)以及汽車(chē)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售很內(nèi)行，但對(duì)生物工程則一點(diǎn)都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請(qǐng)是做生物工程項(xiàng)目，他就不可能拿出合適的意見(jiàn)，如果一定要他做，出問(wèn)題的概率相對(duì)于熟悉這個(gè)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)就會(huì)大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類(lèi)型客戶(hù)的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專(zhuān)業(yè)人員集中在總行部門(mén)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行廣泛的專(zhuān)業(yè)化處理，特定專(zhuān)業(yè)人員聯(lián)系相關(guān)行業(yè)的客戶(hù)，決定有關(guān)貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿(mǎn)足所有合適客戶(hù)的業(yè)務(wù)要求。這種運(yùn)作方式既發(fā)揮專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，又節(jié)省人員成本；既防范風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U大了利潤(rùn)來(lái)源，優(yōu)勢(shì)顯著。
（3）目前市場(chǎng)上的金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場(chǎng)，更難以做到在市場(chǎng)上領(lǐng)跑（根本不敢奢望長(zhǎng)期領(lǐng)跑）。相對(duì)而言，總行及總行的專(zhuān)業(yè)部門(mén)就要好得多，它們“站得高、看得遠(yuǎn)、動(dòng)得快、做得好”，這是市場(chǎng)對(duì)總行部門(mén)的基本要求。當(dāng)然，總行的部門(mén)能不能做到，那是另外一個(gè)問(wèn)題。
（4）銀行需要更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要跑在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面。
當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說(shuō)縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動(dòng)好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。
從德意志銀行的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營(yíng)的全球業(yè)務(wù)，像公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，則很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來(lái)縱向推動(dòng)更有效率，而零售業(yè)務(wù)則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶(hù)特點(diǎn)不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地區(qū)來(lái)組織會(huì)更有針對(duì)性，效率也會(huì)更高。
三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運(yùn)作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)格的考核體系。任何銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門(mén)都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束的。
德國(guó)商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，以及每一部門(mén)下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個(gè)層次的分行）下達(dá)相應(yīng)的利潤(rùn)指標(biāo)或其他目標(biāo)，但核算體系是嚴(yán)格的、全面的，每個(gè)部門(mén)、每條業(yè)務(wù)線、每個(gè)分行、每個(gè)工作小組占有了多少資源（人力、物力、財(cái)力等）都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。
總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個(gè)人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少收益，開(kāi)拓了多少客戶(hù)，占用了多少資源，花費(fèi)了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價(jià)還價(jià)，也不會(huì)有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開(kāi)、公正、公平；而要做到公開(kāi)、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴铩５聡?guó)商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來(lái)的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對(duì)的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會(huì)有大的差錯(cuò)，最起碼，排列的順序（誰(shuí)做得最好，誰(shuí)做得最差）不會(huì)出大的偏差。
考核結(jié)果出來(lái)之后，接下來(lái)要做的事情就是獎(jiǎng)懲。嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲是激勵(lì)和約束的基本手段。對(duì)分支機(jī)構(gòu)員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是獎(jiǎng)金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國(guó)商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲都由其直接上級(jí)主管來(lái)發(fā)表意見(jiàn)，即負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對(duì)從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎(jiǎng)懲和升遷作出決定，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對(duì)他所主管的領(lǐng)域的員工的獎(jiǎng)懲和升遷發(fā)表意見(jiàn)，但由于一個(gè)分行同時(shí)都有三個(gè)平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時(shí)一般都能通過(guò)協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請(qǐng)求上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去裁決。
四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認(rèn)識(shí)來(lái)看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的成功轉(zhuǎn)變，必須具有幾個(gè)前提條件：
（1）科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊手段先進(jìn)，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時(shí)差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人坐在自己的辦公室同遠(yuǎn)在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時(shí)能夠找到，指令隨時(shí)能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。
（2）全行有一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，有一個(gè)完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開(kāi)電腦，對(duì)其主管的業(yè)務(wù)信息，包括客戶(hù)資料最新信息、與銀行往來(lái)記錄都能完整、準(zhǔn)確地反映出來(lái)。
（3）全行有一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計(jì)算，能夠科學(xué)合理地分析，行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個(gè)人、各個(gè)客戶(hù)的成本和利潤(rùn)核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計(jì)算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。
（4）全行要有一套科學(xué)的考核、評(píng)價(jià)體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個(gè)機(jī)構(gòu)、每個(gè)人的貢獻(xiàn)度，對(duì)其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度也要配套。
（5）全行各層次的干部素質(zhì)要相應(yīng)地提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)要能夠達(dá)到既定的高度。