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導語：在產品運營的本質的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
出版社： 中國經濟出版社
時 間： 2014年8月
近年來，人們對商業(yè)模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質。此時我們發(fā)現，如何解讀“商業(yè)本質”反而成了問題。
2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎。
首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。
商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領域，是指企業(yè)在產業(yè)鏈上的經營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區(qū)別。
我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產業(yè)高度，即企業(yè)在產業(yè)中的組織類型和在產業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產業(yè)或某一產業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。
比如，在房地產行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務商等。
在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。
加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。
制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。
提供商指的是企業(yè)提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當技術附加值的產業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。
運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業(yè)品牌的建設維護相當重要。
需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。
而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。
其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？
1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。
對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。
1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。
2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。
就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？
在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。
最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。
所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達成利益相關者的一種交易結構。
眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。
商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應的商業(yè)模式。
第一，二者的層級不同。
雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。
譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側重于規(guī)?；少?、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。
第二，二者的重心不同。
可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴張。
關鍵詞：支付寶；社交；社群；亞文化；場景
中圖分類號：F830.39 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年1月9日
從支付寶加入生活圈功能開始，似乎就有將“社交化”進行到底的決心。之后更是招數頻出，收之桑榆卻也失之東隅。而針對支付寶“社交化”的爭論至今沒有停止。支付寶“社交化”究竟是阿里的判斷失誤，還是另有其戰(zhàn)略目的；是面對微信支付崛起的危機使然，還是計劃在支付和社交領域孕育一場類似余額寶的新變革；是將支付寶打造成社交應用爭奪微信用戶，還是利用社交功能構建完整的高用戶黏性的平臺內容生態(tài)。是何因素驅動，又存在哪些問題，有效的解決方法又是什么，本質與場景、亞文化、社群運營又有何關聯？
一、支付寶的社交元素構成
（一）開放的支付寶平臺。第三方移動支付平臺――支付寶成立于2003年，其海量的電子商務數據均來自淘寶和天貓電子商務平臺。在^去幾年時間里，支付寶陸續(xù)豐富了資金轉賬、便民生活、購物娛樂、理財管理、教育公益等欄目功能，由工具應用向內容平臺轉型。目前，幾乎常見的支付場景均已被支付寶所覆蓋，用戶的支付需求能隨時隨地被滿足。因此，本文的研究對象支付寶并不是一個移動支付工具，而是一個開放的、融合金融理財和生活方式的內容平臺。搞清楚支付寶“社交化”的本質，須明白亞文化、社群與社交、支付場景與場景力等概念。
（二）亞文化?！皝單幕奔瓤梢灾赣刑厥庑袨榉绞降囊蝗喝?，也可以指一種特殊的生活方式。本文研究認為亞文化是一種包含獨特人文觀念、精神情感和生活方式的局部流行文化，這種流行文化通常在擁有相同或相似情感認知的群體或個體之間傳播。它區(qū)別于傳統(tǒng)的主流文化，表現形式和內容往往不拘一格，流行速度極快。例如：暴走漫畫、迷你廚房、表情包等。
（三）社群與社交。社群是一種具有特殊精神、情感和社會關系的以人為核心的亞文化群落。社群的形成，可能是基于場景擁有的共同價值觀，或者是場景倡導的生活方式。社交是人們利用工具和平臺，彼此之間分享意見、見解、經驗、觀點、樂趣，甚至是財富的一種維護關系的行為。社交概念十分寬泛，并不是即時通訊才算社交，只要有用戶關系，以及維護關系的行為，就是社交。
（四）支付場景及場景力。場景，是最真實的以人為中心的體驗細節(jié)、是一種連接方式、是價值交換方式和新生活方式的表現形態(tài)。而應用支付工具完成交易的生活方式等場景就是支付場景。場景力，場景中的產品能否成為一種消費主張，主要以產品對場景本身的定義能力和亞文化社群的影響能力，這種能力稱之為場景力，或者稱之為場景勢能。場景力的判斷標準：（1）場景本身的內容具有讓人轉發(fā)的欲望；（2）場景本身的真實具有讓人體驗的動力；（3）場景本身具有一種基于亞文化的人格，讓人愿意親近和參與。
（五）基于場景的亞文化社群運營。從理想狀態(tài)來說，支付寶是發(fā)掘場景的主體，通過綁定消費內容到場景之中，再經過話題營銷，形成亞文化內容連接場景之中不同群體中的不同個體，形成亞文化社群。場景內容越多、場景力越強，社群中每個個體社交分享的主觀能動性和社交的活躍度就越強，場景因此成為支付寶連接社群的入口。場景傳播實質上就是特定情境下的個性化傳播和精準服務。支付寶通過輸送內容到社群便獲得新的用戶流量。所以，本質上支付寶發(fā)掘的場景變成了社交的接觸點和分享的出發(fā)點。
二、支付寶“社交化”的形成
（一）支付寶“社交化”的商業(yè)背景
1、來自微信支付的競爭壓力。支付寶最大的競爭對手――微信支付是由微信社交關系鏈的功能延伸。微信支付以紅包場景切入，后續(xù)和滴滴打車、大眾點評、京東合作，添加出行、飲食、購物的支付場景，二維碼支付更是鞏固了微信在O2O市場的格局。據騰訊官方公布的數據，微信支付和手機QQ錢包在內的騰訊移動支付日均交易筆數超過5億，這5億交易筆數其中有50%以上來源于微信紅包。隨著微信支付的全面擴張，在移動支付上支付寶所面臨的競爭壓力與日俱增。
2、場景成為新的互聯網流量入口。從商業(yè)角度觀察，沒有場景就沒有社交狀態(tài)的更新，就沒有互聯網上分享的內容，所以場景定義了我們的生活方式。當場景擁有足夠價值的內容，就會影響社群完成一次引爆式的流行。這個流行的屬性，使基于場景的應用變成了流量入口，流行就轉換成了流量。
3、社群成為場景的驅動機制。移動互聯網時代的個性化在商業(yè)領域正呈現出越來越明顯的社群化與場景化特征。當企業(yè)能夠精準定義場景的時候，就能夠通過話題營銷引爆自己品牌或產品背后的亞文化社群。并且將產品或服務人格化，變成是一種生活態(tài)度，企業(yè)就能獲得超額利潤。
（二）支付寶“社交化”的必要性
1、社交媒體是支付場景的關鍵要素。通過關聯興趣點，社交模式不斷迭代新的連接方式，社交媒體成為極富個性化內容的源泉。這種關聯在有需要時隨時被激活，不斷重構社交關系網絡。因為存在社交元素，會使得支付寶的各種應用場景具有人格溫度。
2、社交分享是獲取資源價值的有效方式?！胺窒硭季S”是互聯網的核心精神之一，在分享模式下，資源越用越有價值，分享就是獲取。而人變成了新的渠道，用戶是傳播者和營銷者。彼此的信任和人格背書形成的社交價值會在社交網絡中指數級放大，使得付出和獲取的邊界變得模糊，平臺就能借此以極低的成本獲取新用戶。
3、社群運營是維護龐大用戶規(guī)模的有效途徑。在移動互聯網時代，產品與服務的定義方式已經從功能進化為場景，而場景成為了碎片化的社群運營新流量。根據移動千帆的數據顯示，2016年前三季度支付寶月活躍人數在20，000萬以上。比達（BigData-Research）數據中心的數據顯示，2015年支付寶在中國第三方移動支付市場交易規(guī)模市場份額已經達到72%，遙遙領先行業(yè)其他競爭對手。支付寶需要利用社群運營維系現有的龐大用戶規(guī)模。
三、支付寶“社交化”存在的問題
（一）社交結構與功能問題
1、應用場景不高頻。場景的本質是對時間的占有，擁有高頻場景就擁有用戶多數時間，就能引導消費者心智。根據移動千帆的數據顯示：2016年1月至8月支付寶的人均單日使用時長為12.98分鐘，人均單日使用次數為3.35次。比起微信153.66人均單日使用時長和21.91人均單日使用次數相距甚遠，爭奪高頻場景是支付寶亞文化社群運營的基礎，也是“社交化”戰(zhàn)略十分重要的一部分，所以解決支付寶低頻問題尤為迫切。（表1）
2、支付寶的客戶關系管理（CRM）過于傳統(tǒng)。支付寶客戶關系管理（CRM）有兩大不足：第一，缺乏社群運營。用戶經營不再是簡單的CRM和可有可無的客服，它是平臺的生命。支付寶缺乏有粘性的社群，無法激活企業(yè)和用戶連接的文化密碼，平臺就會容易衰落。“白領日記”和“校園日記”兩個圈子功能顯然說明支付寶已經明白了社群運營的重要性，只是目前社群運營力度不夠、針對性不強；第二，缺乏亞文化建設。支付寶沒有在場景下的社交群體中建設相應的亞文化，用戶缺乏情感歸屬與精神寄托，極易流失，同時也難以引爆平臺內容、獲取長尾流量。沒有建設相應的亞文化是支付寶CRMo法向客戶推送精準服務的重要原因，也是支付寶“社交化”口碑負面的重要原因。
（二）社交化戰(zhàn)略問題
1、社交化戰(zhàn)術頻發(fā)事故。支付寶“社交化”的目的不是即時溝通，而是社群運營和關系維護。支付寶在推進“社交化”過程中方向雖然是對的，但卻頻發(fā)事故。第一，一味模仿微信，增加與微信朋友圈基本相同的生活圈，消費分享涂于形式，缺乏內容內涵；第二，在2016年春晚推出咻一咻、集五?；臃绞?，企圖增加用戶活躍度和激活社交關系鏈，不過效果差強人意；第三，2016年11月支付寶推出“白領日記”和“校園日記”兩個圈子的本質為社群運營?？梢驗閮热荻酁榕源蟪叨葘懻?，雖然獲得了極高的關注，卻引發(fā)熱議，最后被迫道歉終止。
2、平臺內容缺少營銷。支付寶由功能應用向平臺轉型之后缺少大量的廣告營銷。后續(xù)增加的豐富和實用的功能得不到用戶的感知，導致很多用戶對支付寶所做的“社交化”缺乏真正的理解。同時，營銷缺乏流行話題的配合、社交傳播動力不足、口碑營銷的滲透力不強，未能引導消費者的情感。
四、支付寶“社交化”問題解決方案
（一）完善金融社交場景的結構與功能
1、細分支付應用場景。將場景細分為高頻、低頻、重度、輕度四種場景，通過“高頻場景”獲取用戶，“低頻場景”獲取毛利，“重度場景”形成產業(yè)鏈，“輕度場景”形成壁壘。利用已有的海量電子商務數據充分挖掘這四類場景十分必要。
2、建立完善的社群運營流程。（1）洞察社群體驗。深度調查能帶動用戶主動參與，體現社群需要、社群價值的內容，打好建設相應的社群亞文化基礎；（2）持續(xù)經營社群和用戶。在一個場景中，用戶基于同一個亞文化的需求，就容易形成社群，但是社群需要支付寶持續(xù)地去運營和組織，才能讓社群的動能保持活躍；（3）基于社群價值做內容建設和內容運營。沒有內容，就沒有傳播和分享的價值，基于特殊人群、做有針對性價值的內容建設和內容運營，同時也能相輔相成，形成亞文化社群。例如：向暴走漫畫、邏輯思維學習。
（二）完善“社交化”戰(zhàn)略
1、改變社交化戰(zhàn)術。（1）將支付場景演進為生活方式。塑造一種生活方式和APP依賴度，形成下意識的場景聯想，進一步形成一群人的社交分享方式――不在支付寶的應用場景里，便是異類；（2）支付場景標簽化。把場景塑造成亞文化載體，有亞文化的產品形態(tài)和有亞文化的表達，往往占據著傳播最有利的地形；（3）搶占消費者接觸點。用支付習慣鎖定消費者的行為習慣，有了支付場景、消費者接觸點管理、消費者的支付依據和支付邏輯，才能形成一個完整的消費閉環(huán)。
2、加強平臺內容營銷。（1）多頻次、多媒介營銷傳播。讓用戶多頻率、多維度感受支付寶的平臺內容，潛移默化輸出平臺文化及內容知識；（2）營銷內容流行化、話題化。時下流行和話題代表著社群動力，流行和話題的屬性會使支付寶基于場景的應用自然而然變成了流量入口，流行和話題就轉換成了流量；（3）營銷戰(zhàn)略化。所有的營銷問題都是戰(zhàn)略問題，將營銷等同于互聯網內容的打造，內容趣味化、流行化。
五、結論
支付寶“社交化”的本質是基于場景內容的亞文化社群運營，是用社交，而非做社交。通過場景內容、社群運營和亞文化建設，改變個人和群體的生活方式與社交圖譜，讓社交分享更具動能和滲透力，并反饋內容，組織內容。因此，支付寶所打造的社交應該是一種“新社交”，場景內容、社群運營和亞文化建設是解決當前“社交化”事故頻發(fā)的有效手段。支付寶需要重新審視社交，避免之前所犯錯誤。相信，這種“新社交”將會使支付寶成為一個高頻、實用和有趣的內容平臺。
主要參考文獻：
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[3]張B，宋瑋.承壓微信支付，支付寶改版背后的戰(zhàn)略之變[J].財經，2016.
但是在這些企業(yè)的做法中，其實都隱藏著很大的“陷阱”，這種看似很符合常規(guī)思維邏輯的做法，如果一旦上升到戰(zhàn)略層面，就有可能對企業(yè)造成巨大的傷害！如果一般僅僅圍繞著資源進行產品的互補，這種戰(zhàn)術性的操作對企業(yè)是有利的，但是如果圍繞著資源進行戰(zhàn)略布局，就意味著企業(yè)選擇了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，恰恰這種做法往往就導致企業(yè)落入“多元化”擴張的“陷阱”！
實際上，資源是不能作為戰(zhàn)略延伸要素來進行考慮的。之所以這樣講，是因為以資源為核心進行戰(zhàn)略延伸要素考慮，會將企業(yè)帶入到喪失核心能力的危險境地！比如某家經營花生果的炒貨企業(yè)，曾經打算圍繞著花生資源進行戰(zhàn)略布局，除了已有的花生果領域之外，還想深入拓展花生飲料、花生醬及其它可以用花生作為原料的食品領域；但半年之后，這家企業(yè)放棄了這種想法，原因是這樣就意味著其已經從堅果炒貨行業(yè)進入了飲料行業(yè)和調味品行業(yè)，而這兩個行業(yè)的發(fā)展特點、產品結構、渠道結構、經銷商類型以及營銷模式都是截然不同的，其現有以炒貨為核心的營銷模式和銷售團隊，是根本無法同時兼顧這兩類不同品類的運作的！目前還出現有經營休閑牛肉干為主的企業(yè)，也在圍繞著牛肉資源推出牛肉醬產品，從而進入調味品領域，這其實都隱含著潛在的經營風險，除非這家企業(yè)具備足夠多的資源來構建一套完全獨立于其現有休閑食品的運營團隊和渠道結構，這對企業(yè)的運營能力將提出巨大挑戰(zhàn)，而成功與否仍然難以斷定，因為其將面臨如李錦記、老干媽、老干爹、阿香婆等諸多以調味醬為經營核心的調味品專業(yè)企業(yè)和品牌！
企業(yè)運營的成功與否，關鍵在于其是否遵循了行業(yè)的本質和規(guī)律，并據此構建企業(yè)的核心能力。大多數時候，企業(yè)都很難同時建立起能夠涉足不同行業(yè)的核心能力，但現實中的問題在于，很多企業(yè)卻總是容易忽略這一點，他們總是認為自己具有多元化拓展的能力，而從實際情況來看，中國的食品企業(yè)鮮有能夠憑借資源優(yōu)勢橫跨多個不相關行業(yè)都能成功的案例！
而另外一個方面，企業(yè)以資源作為戰(zhàn)略布局的核心，有時候也是很難實現的，因為往往很多資源都是難以獨占的。在食品行業(yè)中，就有不少處于資源（包括原料、勞動力、配套產業(yè)等）豐富地區(qū)的內地企業(yè)，但其發(fā)展往往趕不上缺乏資源的沿海企業(yè)，這是為什么呢？原因就在于沿海企業(yè)同樣深諳資源對企業(yè)的重要性，自己所在的地區(qū)缺乏資源，那么就到資源豐富的地區(qū)去建立一家工廠，然后以這家工廠為核心輻射周邊區(qū)域市場，從而實現“銷地產”發(fā)展，那么這樣自然就跳出了所謂資源的制約！由此看來，想要獨霸資源是非常困難的！
（接上期）
第二十八計是“上房抽梯”。
古日：“假之以便，唆之以前，斷其應援，陷之死地。遇毒，位不當之”。此計有兩層意思。一層意思是，引誘對方進入對己有利的戰(zhàn)場，然后斷其后路，迫其就范。另一層意思是，將自己團隊或組織置于有進無退之地，迫使團隊破釜沉舟，與倭寇等一死戰(zhàn)。
在“互聯網+”、“三網融合”、“新老媒體深度融合”時代，倭寇上有線房拆瓦扒梁，有線卻沒有多少“抽梯”的手段，就連護院的3/5/6/8都保不?。灰虼?，“上房抽梯”的第一層意思基本無力可為。有線要想生存，只有第二層意思，即聯合起來、破釜沉舟、背水一戰(zhàn)。
這里先臆想國網在“皇阿瑪”御賜的“云南瑪卡”作用下能夠“雄起”。首先，最近“皇阿瑪”對國企改革提出了“三個有利于的判斷標準”，即“推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能”；有線不留住用戶，保值增值無從談起；只有提高對新老媒體的傳播力，才談得上競爭力；“放大國有資本功能”就是做大做強，而且首先是做大，其次才是在做大基礎上的做強；試問：有線不聯合起來能做大嗎？再試問：在沒有充分證明國網是“扶不上墻的阿斗”之前，在有線各各算小賬、只占便宜不吃虧、偏好“殺熟”、都想當“太子”的環(huán)境中，還有比國網更具公信力的平臺嗎？
其次，歌華倡導并發(fā)起的“中國有線電視院線聯盟”，通過合資公司和運營公司的兩級運作，成功地創(chuàng)新了一種既公平和平等地聯合全國各網絡公司、又滿足目前體制要求、同時對外開放、并符合市場規(guī)律的運作模式。國網的大數據公司也是參照這種模式，從而證明，該模式具有可復制性。
臆想是否成立的最后一個前提是，國網是“太子”定位？還是為眾“皇子”“輔佐大臣”的定位？如果是“輔佐大臣”的定位，該臆想就成立。也就是，國網具有“三個基本思想”；即聯邦制思想，也就是在保持各地網絡公司自治結構不變的基礎上，以共同的利益為目標聯合起來；增值業(yè)務思想，也就是不僅不動各地網的“剩飯”，而且只做“新飯”和搶非有線“別人的飯”，并按市場原則分享利益；開放的思想，也就是向非有線行業(yè)開放，包括向民營企業(yè)或互聯網企業(yè)開放，如李宰相所言：“關起門來發(fā)展就是保護落后”。
“破釜沉舟”的第一招：成立“中國有線基礎網絡服務公司”。現在網絡改造路線已經基明確，主要是CMTS、小C和光纖到戶?！熬W絡服務公司”不是簡單地制定或選擇標準，而是直接定型產品，并充當銀行擔?；蛑Ц额A訂金；也就是把定型產品公開，要求投標企業(yè)按定型產品復制或仿制，實施統(tǒng)招分簽；不僅徹底改變標準不統(tǒng)一的局面，而且全面降低成本和技術風險。
“破釜沉舟”的第二招：成立“中國有線超高清（4K）電視業(yè)務公司”。首先“4K公司”負責引進、集成或投資4K節(jié)目源。其次為各地網免費配置超高清播出平臺。再者，設計產品，并制定統(tǒng)一的產品策略；如“超高清院線”、按片點播、每次10元，“超高清節(jié)目包”、包月100元、包年1000元，“超高清輪播頻道”、每月60元，“超高清實況轉播頻道”（體育或演出），每場5～50元（臨時定價），每月點播5次“超高清院線”送一個月的“超高清節(jié)目包”等。第四，對已有高清交互機頂盒、并擁有4K智能電視機的用戶，訂三個月“超高清節(jié)目包”，送“超高清魔線”；對沒有高清交互機頂盒、但擁有4K電視機用戶（不要求是4K智能電視機），訂半年“超高清節(jié)目包”，送“超高清網關機頂盒”一臺……。第五，“超高清魔線”和“超高清網關機頂盒”全部由國網“4K公司”承擔成本。第六，分賬原則：“超高清魔線”用戶，五個月后，與各地網分賬；“超高清網關機頂盒”用戶，八個月后，與各地網絡公司分賬；分賬比例可參照“中國有線電視院線”……。
“破釜沉舟”的第三招：成立“中國電視節(jié)目和國際電視節(jié)目網絡交換局”和“中國視頻新聞拆條及分發(fā)中心”。首先由國網完全獨立投資“中國電視節(jié)目和國際電視節(jié)目網絡交換局”旨在獲得國際和國內的互聯網出口。其次，由國網獨資或合資建立“中國有線互聯互通分發(fā)網”，所有的分發(fā)節(jié)點及其緩存全部由國網投資。再者，由國家行政指定，由“新聞中心”向互聯網網站提供強制鏈接（“新聞中心”不辦網站、只供鏈接），旨在不僅完全鏡像所有的主流網站，而且形成流量倒掛。第四，由“新聞中心”依國家行政，強制在各有線交互電視上落地統(tǒng)一的新聞點播欄目。第五，由“新聞中心”向各地有線提供互聯網出口服務。
“破釜沉舟”的第四招：成立“中國有線電視游戲公司”?！捌聘林邸钡牡谖逭校撼闪ⅰ爸袊芯€電視教育公司”?！捌聘林邸钡牡诹校撼闪ⅰ爸袊芯€演出電視轉播公司”?！捌聘林邸钡牡谄哒校撼闪ⅰ爸袊芯€電視健康服務公司”。“破釜沉舟”的第八招：成立“中國有線大數據運營及文易公司”?！捌聘林邸钡牡诰耪校撼闪ⅰ爸袊梢曤娨曂ㄓ嵎展尽薄?。招招都有商業(yè)模式，招招都無需各地網投入，招招都滿足各地網“只占便宜、不吃虧、不冒風險”的需求。關鍵還是國網吃“瑪卡”能否“雄起”……，只能拭目以待了。
今天關于市場業(yè)務運營的第124個問題是：你認為國網吃“瑪卡”能夠“雄起”嗎？你有無倭寇“上房”、你能“抽梯”的良策？你對有線僅憑自身（不依靠國網）、不相互計較、不占對方便宜、主動照顧弱小的“皇兄”、聯合抗擊倭寇有信心或有可能嗎？你有什么“破釜沉舟”的良策？如果國網吃“瑪卡”能夠“雄起”，你認為國網會具備“三個基本思想”嗎？并會信任“國網”嗎？……。
第二十九計是“樹上開花”。
古曰：“借局布勢，力小勢大。鴻漸于陸，其羽可用為儀也”。簡單地講，目前有線的力量比較弱小，但可以借友好合作伙伴或其它網絡公司的勢或借某種因素制造假象，使自己的陣營顯得強大；即借助各種因素來為自己壯大聲勢，包括移花接木、虛張聲勢等。
有線第一個要借的“勢”是“官勢”。建議同仁將“有線電視網”改為“公共文化服務網”或“公共文化電視服務網”，將城市電視、互聯網電視、地鐵電視、移動電視、地面數字電視、衛(wèi)視直播電視、手機電視和其他電視服務的概念捆綁或混淆在一起，以壯大自己的聲勢和提高自身的形象。在網建中以“公共文化基礎設施”的名義。在超高清網關機頂盒推廣過程中，以文化均等化、公共文化服務標準化的名義來“虛張聲勢”。在利用“可視電視（B2C）通訊社區(qū)公共服務網”O(jiān)TT倭寇寬帶中，以“三網融合”和“提高公共服務水平”的名義“移花接木”。在擴大視頻傳播終端上，借“黨的輿論陣地”和“新老媒體融合”名義“巧取豪奪”……。
需要提醒同仁的是，本地政府和國家的戰(zhàn)略規(guī)劃、重點項目和產業(yè)是必須要借的“官勢”，如“京津冀一體化”……。
有線第二個要借的“勢”是“商勢”，即通過借勢顯示自己有好的技術和好的產品，并通過借勢實實在在地逐步提升自己產品和服務競爭力。當務之急，是與知名廠家合作，形成技術先進（假象）的、有線專屬的、實用的解決方案。如“中國有線烽火DVB FTTH解決方案”，“中國有線華為CMTS解決方案”，“中國有線思科OTT網絡解決方案”，“中國有線IBM甲骨文云平臺解決方案”，“中國有線高通4K網關機頂盒解決方案”，“中國有線中國移動社區(qū)無線解決方案”……。
有線第三個要借的“勢”是“江湖勢”，特別是百姓。如“電視是窮人和弱勢群體的電視”，“電視是基本人權”等。需要提醒同仁的是，如何你所在的有線還是以“不宰百姓、渾身難受”為宗旨或文化，建議慎用“江湖勢”中的“百姓勢”，以免“移花接木”不成，反而“弄巧成拙”……。
有線第四個要借的“勢”是“洋場勢”，也就是“資本勢”，包括各地網聯合起來以及“江湖勢”中的“富豪勢”。以124題（“上房抽梯”）中的國網專業(yè)公司為例實施“樹上開花”；“中國有線電視院線控股公司（僅各有線網絡公司參股）”與“中國有線（及國網、中影、阿里等）電視院線運營公司”；“中國有線電視基礎網絡服務控股公司（僅各有線網絡公司參股）”與“中國有線電視（及民營公司1、民營公司2、某國企3等）基礎網絡運營公司”；“中國有線超高清（4K）電視業(yè)務控股公司（僅各有線網絡公司參股）”與“中國有線（及民營公司1、民營公司2、國企3等）超高清（4K）電視業(yè)務運營公司”……。
今天關于市場業(yè)務運營的第125個問題是：你是否清楚你發(fā)展過程中所缺少的因素？你所缺少的每個因素，誰最有權勢？你能利用或交易這些權勢嗎？在“四勢”中，你的企業(yè)最缺少哪一“勢”？
第三十計是“反客為主”。
古曰：“乘隙插足，扼其主機，漸漸進也”。簡單地講，就是瞅準時機、把握要害、化被動為主動。
該計的古按語說，“反客為主”的過程分為五步，分別是爭客位、乘隙、插足、握機、成功。此計又為“漸進之陰謀”?！胺纯蜑橹鳌钡年P鍵是“乘隙”，“乘隙”的關鍵是找到真正的問題或本質。例如，DVB和OTT，表面上是技術；對百姓而言，既不管什么DVB或OTT，也不在意誰提供的服務，只要內容豐富、品質好、價格便宜、服務周到就行，這才是問題的關鍵，誰滿足了百姓的需求，誰就是座上客！對政府而言，誰能服從領導，誰能保障安全，誰能把握輿論導向，誰能既把百姓服務好、又讓百姓說政府好，就信任誰！政府更不管什么DVB或OTT。因此，在DVB與OTT上的“反客為主”不是什么DVB+OTT，而是內容，包容內容的集成或匯聚能力、投資能力等；“中國電視院線”的本質不僅是集成和分發(fā)，而是影視作品的投資……。
寬帶也是如此。百姓可不管是同軸寬帶或光纖寬帶，更不乎誰是寬帶服務商，只要流暢、便宜和服務快捷，誰就受百姓愛戴。寬帶在政府眼里，不僅是政治，而且是經濟；誰能提高政府聲音的傳播力，誰能拉動經濟，政府就仰仗誰，根本不管你是同軸或光纖；“反客為主”之所以稱之為“漸進之陰謀”，隱含著“忍辱負重”的意思；有線在寬帶上無論是政治上，還是經濟上，都不占優(yōu)；建立“中國視頻新聞拆條和分發(fā)中心”和“中國公共移動服務網”是力爭在政治上占優(yōu)，構建以互聯網為承載網的文化產業(yè)對接平臺是力爭在經濟上占優(yōu)。
影視業(yè)是渠道為王，但渠道三六九等，有的值錢，有的不值線，越是接近院線的越值錢?！爸袊芯€超高清（4K）電視業(yè)務公司”不僅是4K屏幕數，還有4K的品質，特別是以前被忽視的音效；有了這“三者”，再加上自我投資和獨家引入的片源，便可“反客為主”。
在有線業(yè)務運營上，只要抓住問題的本質，均可化被動為主動，即“反客為主”。在政府項目上，民生是其永恒的主題，智慧城市和環(huán)保是其時髦托詞或包裝；而宜居、教育、醫(yī)療、就業(yè)是民生主題中的核心問題，用智慧社會破解這些民生問題，便可在政府面前“反客為主”。又例如HFC的反向噪聲問題，如何你裝上JDSU的反向噪聲監(jiān)控系統(tǒng)，不僅可監(jiān)測噪聲，而且可以形成主動維護機制，化被動為主動。在大數據分析中，如果只是針對造假，去搶索福瑞生意，恐怕沒有抓住大數據的本質，也很難成功；如果是幫助電視臺提高播出質量，提高競爭力，擴大收視人群，可能就抓住了本質；由于能真正幫助電視臺改善經營，有線大數據就可改變被動局面……?？傊欠褡プ栴}的本質是“反客為主”的關鍵。
知識主導的二次創(chuàng)業(yè)
二次創(chuàng)業(yè)本是一個社會學概念，人類經濟發(fā)展過程就是人類創(chuàng)業(yè)的過程，這個過程有兩大階段：生存創(chuàng)業(yè)與生態(tài)創(chuàng)業(yè)。人類第一次創(chuàng)業(yè)是生存創(chuàng)業(yè)，第二次創(chuàng)業(yè)是生態(tài)創(chuàng)業(yè)。紙媒在完成了生存創(chuàng)業(yè)后，便需要進行生態(tài)創(chuàng)業(yè)，以實現可持續(xù)發(fā)展。
二次創(chuàng)業(yè)是知識經濟發(fā)展的最高階段，知識運營是二次創(chuàng)業(yè)的核心，通過知識對其他生產要素的滲透和整合，使知識在生產系統(tǒng)中占主導。在微觀層次上，二次創(chuàng)業(yè)就是用知識運營帶動資本運營，用資本運營帶動資產運營，用資產運營帶動產品運營，用產業(yè)結構升級帶動產品更新換代。作為項目的知識運營，是作為經濟增長方式的知識運營的能動的先導部分。①
以知識為主導，尤其需要形成“以人為本”的企業(yè)理念，這里的“人”，有兩個方面，一個是員工，一個是外力。借力員工的創(chuàng)新動力，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)發(fā)展的基石；另一方面，要學會借助外力，組建媒體智庫，既為媒體內容提供專業(yè)建議指導，又有利于形成主流意識，筑固媒體的公信強勢。
已形成媒體矩陣的傳媒集團，如何進行二次創(chuàng)業(yè)？
——以信息傳播和信息服務為核心，進行產品差異化設計，防止內耗，優(yōu)化資源配置；
——進行信息再設計，整合資源實現平臺共享，有效節(jié)約成本和運營費用；
——快速進入全媒體和移動媒體領域，搶占下一代閱讀高地。
回歸信息生產的本質
除開體制內色彩，報紙從來就是一種產品，或者說，本質上是一種快速消費品，再進一步理解，有四個要點：
報紙是一種以信息傳播和信息服務為核心的快速消費品；
新聞制作即對搜集到的信息進行加工、再造并傳播；
信息加工過程中被賦予的附加值，是報紙的價值所在；
判斷報紙內容好壞的標準，是信息是否正確有效傳播、形成議題。
快速消費品的營銷要點，一是賣相，即包裝；二是質量，即內容；三是渠道，即發(fā)行（銷售）。
首先要對產品進行差異化設計，針對不同的讀者需求生產不同的信息產品。同時，應整合媒體矩陣的采、編、售資源，建立信息采集、信息加工、信息傳播、信息反饋四個環(huán)節(jié)的共享平臺，形成區(qū)域性覆蓋絕大部分受眾群體的信息產品和信息服務體系。
讀者對媒體信息傳播的需求呈現兩方面的變化趨勢，一是信息傳播的速度和方式的變化，一是觀點的需求。報紙需要給讀者提供包含附加值的信息，所謂的信息附加值，一是閱讀附加值，二是提供整合化的信息服務。
從運營方面看，媒體信息內容多具備可開發(fā)性，尤其是與物質生活、精神生活息息相關的信息，如娛樂、體育、商業(yè)、財經、健康、衣食住行等信息，都可以在維護媒體公信力的前提下進行商業(yè)開發(fā)。整合化的信息服務，是紙媒的一個重要的外延產業(yè)，比如呼叫中心的商業(yè)服務運營，娛樂體育產業(yè)的開發(fā)，圖書出版、會展、培訓行業(yè)，甚至包括整合形態(tài)下的媒體購買和公關（4A公司業(yè)務），都可以成為報紙開發(fā)的內容。
著眼“下一代閱讀”的信息再設計
再設計（redesign）是源自設計行業(yè)的一個詞匯。再設計的目的，是為了讓我們習以為常的產品產生陌生感，②這是從消費心理的角度作出的定義。適應市場變化的再設計，是快速消費品營銷常用的手段。
現在的年輕人，將成為媒體未來的讀者群，抓住他們，等于贏得了未來媒體戰(zhàn)爭的優(yōu)先權，因此應著手打造“下一代閱讀”的概念，提前占領傳播高地。
紙媒在內容上的再設計包括兩方面，一個是信息再設計，一個是觀點再設計。這兩方面帶來的，是信息生產和傳播之流程、渠道的再設計。
信息再設計是優(yōu)化賣相，觀點再設計是提高產品質量和附加值，流程再設計為前兩者提供條件，渠道再設計包括渠道整合和渠道創(chuàng)新，整合是壓縮成本，創(chuàng)新是創(chuàng)造新的利潤增長點。
全媒體意味著生產方式的革新。以信息為核心的生產流程再造、以用戶為核心的產品再設計，是打造全媒體和移動媒體的關鍵。全媒體本身，是自有媒體資源整合的結果；移動媒體，則是面向未來“下一代閱讀”市場的渠道占領。
打造區(qū)域門戶資訊應用
移動（全）媒體應用產品的設計制作和生產，是媒體產品的前沿?，F在的移動應用多數是整合式的，是新媒體利用渠道占有傳統(tǒng)媒體的生產內容。這個事情將來如果由傳統(tǒng)媒體來做，對傳統(tǒng)媒體的發(fā)展空間將是一個巨大的拓展。
打造區(qū)域性門戶資訊應用產品集群，可以成為紙媒的下一個目標。我們將“門戶資訊應用產品”定位為：用戶可定制的，整合了傳統(tǒng)媒體內容、圖像、視頻（流媒體）等媒體形式，具備新聞、生活資訊、商業(yè)信息、地點定位、用戶評價、社交功能的產品。
此戰(zhàn)略可分三期實現：短期內，完成整體構架和試商用，與傳統(tǒng)平面媒體和網絡媒體實現互動互通；中期，開展定期出版，培養(yǎng)用戶的閱讀習慣和使用習慣，探索和形成成熟的盈利模式；遠期目標，則是成為整合傳媒集群后的主要產品，衍生細分的資訊產品線，隨著終端設備的技術革新，成為未來閱讀的主流渠道。
“下一代媒體”
早在數年前，西方傳媒已經對未來媒體做過構想：一張類似紙張的閱讀器從口袋里拿出來展開，讀者定制好的媒體內容按照他喜歡的格式出現在這張“報紙”上，這些內容都是通過網絡傳遞來的最新信息，有些是即時新聞，有些是他所感興趣的資訊，甚至是像電影《哈利·波特》里面一樣，新聞人物是會動的，采訪內容是當事人在新聞現場直接說出來的……咖啡，陽光，微風，電話來了，“報紙”直接接通視頻，掛掉電話，折好“報紙”放進口袋，趕赴與下一個客戶的約會……
這些構想是否意味著對傳統(tǒng)媒體的顛覆？答案是否定的。新媒體帶來的，并不是傳統(tǒng)媒體的消亡，而是信息生產方式和傳播渠道的變革，是針對渠道特點的流程重新整合和優(yōu)化。當然，我們可以想象未來傳播方式的徹底革命和普及，但這個時間跨度會很長，至少在30年、50年或者更久。就傳統(tǒng)媒體而言，變革不是對自身的顛覆，而是面對未來市場的轉型。
媒體平臺不是變化的驅動力，讀者才是變化的驅動力。當前時代，讀者擁有更多對媒體的選擇，必須跟進他們的需求，否則是死路一條。優(yōu)秀的媒體總是有足夠的生存空間，但前提是這些優(yōu)秀品牌必須能在任何時候、任何地點以讀者所需要的形式提供給他們。③現在不是考慮要不要發(fā)展新媒體的時候，而是應如何行動，如何快速行動。
注釋：
①陳世清著：《經濟領域的“哥白尼革命”》，中國時代經濟出版社，2005年版
②【日】原研哉著，朱鍔譯：《設計中的設計》，山東人民出版社，2006年版
一、洞藏酒的市場存在分析
1、洞藏本身是一種價值文化。
洞藏之所以成為一種文化，在于，首先文化的概念本質是指在特定的環(huán)境中的特定人群對某種現象、觀點及行為的普遍接受；其次，中國自古就有神仙在洞中、洞中有寶藏的民俗文化傳說，加之影視作品、文化故事的渲染，至今仍有一些地方的傳統(tǒng)民俗文化節(jié)中在保持著求神拜洞習俗傳統(tǒng)及現代生活中不斷演繹的探洞尋寶的各種版本。正因為此，才有了郎酒對應其天寶洞和地寶洞的“神仙在天上，郎酒在洞中”廣告訴求。
2、白酒市場競爭的創(chuàng)新需求
這幾年中國酒業(yè)以白酒為代表的競爭態(tài)勢成為了酒業(yè)市場的縮影，還不包括應對國外酒的競爭壓力。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)需要尋找所謂的差異化市場空間的“藍?！笔袌?。
眾所周知，中國白酒業(yè)的市場銷售熱點經歷了賣歷史、賣榮譽、賣文化、賣包裝、賣人物、賣古跡、賣產地、賣窖池、賣年份，賣純糧等營銷概念的不斷創(chuàng)新，而每一次創(chuàng)新都給創(chuàng)新的企業(yè)和酒類產業(yè)帶來了很大的促進，因此，在產品品質概念相對同質化程度較高的情況下，如何從營銷概念上創(chuàng)新也成為了眾多酒企的營銷重心。但是，這也并不是說以往成功的方法都成為過去不管用了，只是需要企業(yè)恰當的營銷策略如何加以整合利用，要看企業(yè)的營銷功底，因為不論如何，企業(yè)最基礎的東西是一定要做好的，那就是品質和市場誠信的基本功。
3、洞藏是一種資源
從郎酒古法天成的天寶洞、地寶洞系列洞藏酒，貴州地區(qū)獨特的洞藏洞釀文化、廣德太極洞中感受音樂熏陶的古井淡雅美酒，湘西奇梁洞中神秘的酒鬼洞藏文化酒……此外還有桂林洞藏三花酒、沙湖洞藏源漿酒、東北寶清龍湖洞藏、安徽將相和洞藏酒、青州云門酒業(yè)的洞藏陳釀、陜西的太白洞藏酒等等，諸多的洞藏酒，我們可以看出，雖然洞藏只是酒類生產過程中儲藏的一種方式，但是，不是所有的企業(yè)都可以有幸擁有一個冬暖夏涼的獨特儲藏空間。有的洞藏是利用先天大自然所賜，有的則是后天開發(fā)所致。
雖然，有的企業(yè)的洞藏已經有很多年了，但是，以前沒有對洞藏的市場價值概念給予關注和挖掘利用，僅僅被當作了一個普通的倉庫在使用，而由于沒有賦予產品洞藏的獨特文化價值，產品也沒有得到相應的市場回報。也就有了今天的一呼百應的洞藏酒百家齊放的局面。
4、好酒已成為一種需求旺盛的稀缺資源
好酒，從古自今都是一種社會資源被高端人群所獨占。而中國白酒特有的釀造方法決定了白酒不能夠機械化量化同質生產，而是需要時間和環(huán)境的醞釀。在市場經濟的環(huán)境中，為了滿足更大的市場需求，就是要找到市場公認的好酒的概念機會。洞藏酒的出現，由于其符合酒類產品的消費認知，無疑為其進入好酒的市場范疇打下了良好基礎。
而從洞藏的冬暖夏涼的特點對于好酒的作用，我們也可以說，好酒是有生命，良好的產品儲藏環(huán)境是對品質生命的呵護。如此說來，好酒豈不是更值錢？
二、如何運營好洞藏酒
運營好洞藏酒并不沒有想象的那么神秘。
首先，洞藏酒的本質是酒，所以它的釀造用糧食原料、水、調酒師的工藝水平及生產釀造過程是洞藏出好酒的根本所在，洞藏只是后天培養(yǎng)。因此，運營洞藏酒的本質就是運營酒，企業(yè)對于產品和市場的態(tài)度和市場運營策略才是很重要的。
其次，才是細分的洞藏品類市場。企業(yè)要充分挖掘洞藏的文化并通過形象的傳播推廣賦予它有價值的內涵以獲得市場的認可，因為洞藏本身的文化影響力在一定程度上是酒的價值的體現。
再者，產品要讓市場接受并創(chuàng)造價值，那就要看企業(yè)的市場營銷與管理的水平。因為，消費者是不會因為你的酒好就會遠隔千里坐飛機去購買，恰如筆者7年前喝過儲藏了10年之久的貴州安酒時的美妙感受至今難忘并贊不絕口，但是，想喝酒時，還是會就近取材，因為這個市場上不缺好酒，好酒之間是有替代效應的。所以，企業(yè)想贏得市場，不僅要給消費者購買的理由，更要給消費者購買的機會。
三、企業(yè)的洞藏認知
1、神秘感的經濟學稀缺價值
眾所周知，洞藏資源是稀少的，物以稀為貴，但是，這還只是一種表象的稀有資源，因為，洞是可以人工造的，比如我們就有大量的防空洞；而最為關鍵的是，由洞藏所引發(fā)出來的神秘感才是真正的稀缺資源，因為，不是每個洞藏都有讓人如癡如醉、充滿神秘色彩的美妙故事而動人心弦。
2、不是的所有的洞藏都有價值
首先，要具有神秘的稀缺基因。
洞藏酒的概念本身只說明了酒的儲藏產生模式。微觀理化的指標差異成為其作為一類白酒差異化價值的一種表現方式。
其次，要具有文化基礎，即自然洞藏的自然文化價值。
有一個好的概念名頭是好的基礎，但是要加以正確使用才能創(chuàng)造價值。2008年7月間，酒鬼酒的洞藏酒啟封儀式的成功舉行也讓更多的洞藏類酒企看到了一個“芝麻開門”的美景。希望找到一座寶洞，這也是一些酒企開始找洞的市場行為所在。但是，酒鬼酒的成功，有一座好洞是基礎，更主要的是其文化體驗營銷的成功，而打破同質化概念的利器就是把文化儀式化體現，消除市場對于洞藏虛化概念的誤區(qū)，讓洞藏變得真實，從而讓市場滿足了得到稀缺的真實的機會。
四、正確把握洞藏與酒的關系本質
首先，我們要明白神仙和洞是什么關系。神仙是因為有洞才成仙的嗎？從邏輯辯證的關系來說，二者可以說是沒有根本的必然關聯所在，純屬巧合在于某個仙人恰巧用了這個洞藏為安身空間。
其次，洞藏只是實現酒的價值增值的載體。
除上述分析之外，從經濟學的角度，洞藏是洞藏酒的產業(yè)價值鏈或者供應鏈中的一個很特殊的環(huán)節(jié)而非決定因素。不過，由于這個環(huán)節(jié)和其品質消費文化有著很重要關聯與市場認知，才使其得以身價倍增。所以，對于酒企來說，盲目造洞極有可能會造成資源浪費。
這些行業(yè)內傳統(tǒng)品牌有以下共性：生產標準化，產品力求規(guī)模效應，線下有完善的銷售渠道，有數量眾多的線下銷售終端，有龐大的線下銷售人員及管理團隊。
在電子商務時代，這些傳統(tǒng)品牌的網絡銷售面臨著眾多困惑：相同產品，如何協(xié)調或區(qū)隔線上線下的零售價格？如何實現線上+線下>2的增量銷售效果，而不是簡單的線上對線下需求的存量替代？網絡銷售如何既增加銷量又擴大品牌影響力？網絡銷量一定的前提下，如何實現利潤最大化？
沒有一種網絡銷售渠道模式能夠全面滿足傳統(tǒng)品牌在價格管控、增量銷售、強化品牌、利潤最大化等方面多維度的目標。不同的網絡銷售渠道建設模式，有各自的優(yōu)劣勢，其中取舍的關鍵在于傳統(tǒng)品牌企業(yè)網絡銷售能力的積累和決策者的核心目標。
三大電商渠道建設模式
1. 網絡經銷制
傳統(tǒng)品牌與網絡批發(fā)/零售商簽訂經銷合同，企業(yè)與網絡批發(fā)/零售商之間是單純的商品買賣關系，這與線下的經銷商賺取批零差價模式沒有本質區(qū)別，網絡銷售渠道僅是線下渠道的補充。網絡經銷制又分為多家分銷和獨家經銷兩種，品牌越強勢越傾向采用多家分銷制，反之則采用獨家經銷制。
2. 網絡代運營托管制
傳統(tǒng)品牌與網絡零售平臺（包括淘寶天貓商城、京東商城等）簽訂網絡直營旗艦店入駐協(xié)議，同時將網絡旗艦店的運營（包括店鋪裝修、客服接單、倉儲發(fā)貨等）外包委托給專業(yè)電商托管公司運營。電商托管公司獲取月度托管服務費及銷售傭金，銷售傭金一般按網絡零售額的5%-10%比例提取。
3. 網絡零售直營制
傳統(tǒng)品牌組建網絡銷售部門（事業(yè)部或獨立電子商務子公司形式），與天貓/京東等各大網絡零售平臺直接合作，開設網絡直營旗艦店，自主負責網絡旗艦店的裝修、定價、客服、售后、促銷推廣等日常運營工作。部分激進的財大氣粗的傳統(tǒng)大品牌企業(yè)直接建垂直B2C零售商城（如海爾電器/百麗鞋業(yè)等），采用全方位網絡零售直營制。
利與弊
1. 網絡經銷制
對傳統(tǒng)品牌而言，這是最簡單省事的網絡渠道建設模式。傳統(tǒng)品牌傳統(tǒng)銷售渠道（批銷渠道、商超渠道等）建設和管理經驗豐富，網絡渠道的銷售本質與傳統(tǒng)線下渠道一致。采用網絡經銷制，企業(yè)可以借鑒移植其線下管理經驗。
但是，網絡經銷商因經營成本低、銷售區(qū)域無邊界，價格戰(zhàn)是其獲取銷量的常用手段，其銷量主要來源于線下存量需求的轉移，這非常容易激發(fā)線上和線下渠道的矛盾，也容易引發(fā)網絡經銷商與企業(yè)的矛盾。網絡經銷制，傳統(tǒng)品牌難以掌控線上零售價格，無法發(fā)揮網絡短渠道銷售控制優(yōu)勢，不能獲取網絡零售價值鏈上的利潤，更難以起到傳統(tǒng)品牌在網絡上的品牌傳播和維護作用。
2. 網絡代運營托管制
伴隨電子商務的發(fā)展，中國各地電商代運營公司雨后春筍般地出現，僅在電子商務之都杭州（淘寶所在地）就有數百家電商代運營公司。
傳統(tǒng)品牌采用網絡代運營托管制，本質是借雞生蛋，將“客服、零售倉儲、發(fā)貨”等粗活外包，自己掌控網絡旗艦店所有權，掌控品牌、價格、推廣等核心資源，并能獲得零售價值鏈中的多數利潤。
不利之處在于，電商托管公司魚龍混雜，優(yōu)秀的、有實力的不多，難以找到合適的電商托管公司；一旦簽訂托管合同（一般是1～2年），在托管期內，傳統(tǒng)品牌的網絡銷售必受制于人，且必須付出不菲的電商代運營托管傭金。
3. 網絡零售直營制
如同設立線下直營門市部或專賣店一樣，傳統(tǒng)品牌在淘寶天貓、京東等銷售平臺上設立網絡旗艦店，有利于全面掌控網絡零售價值鏈，肥水不流外人田，有極強的價格控制力，真正發(fā)揮網絡零售短渠道優(yōu)勢！能夠兼顧品牌建設和銷量之間的關系。
弊端有：傳統(tǒng)品牌的管理層不熟悉電子商務運營，缺乏忠誠的網絡運營隊伍，難以解決電商運營文化和傳統(tǒng)管理文化之間的沖突。傳統(tǒng)品牌自己建站銷售的直營模式，因引流成本巨大、獨立網站維護成本過高等，弊遠大于利，不宜提倡。
進與退
1. 服飾鞋包、日化用品、家紡家具、家用電器類的一線傳統(tǒng)品牌，基于戰(zhàn)略發(fā)展之目的，應不遺余力地組建網絡銷售部門，采用有渠道掌控力、零售利潤最大化的網絡零售直營制（但不必自建獨立網站銷售），應盡力突破網絡運營人才、文化、機制的瓶頸。若因電商運營人才不足問題，不敢倉促采用網絡零售直營制，權宜之計可采用代運營托管制，一旦時機成熟，必須早日采用網絡零售直營制為主、托管與經銷為輔的渠道模式。
2. 專注于核心業(yè)務，習慣于非核心業(yè)務外包的外資品牌，應首選網絡店鋪代運營托管制。
外資品牌企業(yè)管理等級森嚴，日常運行機制規(guī)范有序（不輕易設立電商子公司，不輕易打破工作流程），職員高薪高效精簡，擅長并專注產品研發(fā)、品牌建設等核心能力的打造。外資品牌習慣于將“市場調查、批發(fā)零售、倉儲配送、銷售服務”等非核心職能特別是非知識密集型活動外包，網絡零售同樣被定義為非知識密集型活動，采用網絡店鋪托管制成為必然。
外資企業(yè)的普通雇員年薪動輒數十萬元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作電話的潛規(guī)矩蔚然成風，這與電子商務公司里的客服、設計、物流人員數萬年薪、沒日沒夜地工作之現象形成鮮明的反差。不同的管理機制、工作流程、企業(yè)文化、員工結構，決定了外資品牌企業(yè)（也包括部分國內大品牌）難以實施網絡零售直營制。因此，寶潔、飛利浦等著名外資品牌企業(yè)的網絡銷售大多采用外包托管制。
對一些國內二、三線傳統(tǒng)品牌而言，因企業(yè)的品牌建設能力不足，電商運營人才稀缺，網絡銷售最好采用借雞生蛋一體化電商運營托管制，即將網絡旗艦店的裝修、客服、推廣等功能全方位外包。要充分相信電商托管公司的專業(yè)運營能力一定比自己做得更好。如果電商托管的旗艦店獲得了預期中的成功，在電商運營人才引進及運行機制準備到位的前提下，中小品牌可以終止外包托管，自主運營網絡品牌旗艦店。
3. 對一些飲料類生鮮食品類等傳統(tǒng)品牌而言，可采用簡單易行的網絡經銷制。
服飾鞋包、日化用品、家紡家具、家用電器等產業(yè)，電子商務是對傳統(tǒng)線下渠道的顛覆，應該以零售直營制為主。
但是無論現在還是將來，網絡渠道都僅僅是飲料類、生鮮類傳統(tǒng)品牌線下廣渠道的補充，因為飲料單價便宜、重量重，顧客即時消費為主；生鮮類保質期短、遠程零售配送成本高且品質難以有保證。天貓超市和京東超市的蓬勃發(fā)展，與飲料食品類傳統(tǒng)品牌的網絡經銷制模式密切相關。
服飾鞋包、日化家紡類品牌旗下的一些庫存/過季商品，也可采用網絡經銷制一攬子打包給網絡經銷商銷售。
(全面解讀阿里巴巴、騰訊、中國平安、蘇寧、電信運營商等企業(yè)互聯網金融發(fā)展現狀和未來趨勢)
作者簡介
胡世良，男，安徽當涂人，畢業(yè)于上海財經大學，經濟學碩士，現就職于中國電信上海研究院，總工助理。長期從事電信市場經營分析、商業(yè)模式研究、戰(zhàn)略規(guī)劃等工作，對移動互聯網有著較深的研究，被工業(yè)和信息化部信息產業(yè)網聘為特約專家，思路敏捷，洞察力強，對行業(yè)發(fā)展、企業(yè)運營管理有著獨到的見解?，F從事電信產品開發(fā)相關工作，具有20年的電信行業(yè)從業(yè)經驗。迄今在《通信企業(yè)管理》、《中國電信業(yè)》、《郵電經濟》、《人民郵電》報等報刊雜志發(fā)表數百篇論文，著有《贏在創(chuàng)新：產品創(chuàng)新新思路》、《移動互聯網：贏在下一個十年的起點》、《移動互聯網商業(yè)模式創(chuàng)新與變革》等書。
內容簡介
打造平臺是互聯網金融發(fā)展的根本，《互聯網金融模式與創(chuàng)新》從平臺經濟的角度，對互聯網金融六大模式——第三方支付、P2P網貸、電商金融、眾籌模式、直銷銀行模式和余額寶模式進行深度分析，并系統(tǒng)介紹了阿里巴巴、騰訊、中國平安、蘇寧、電信運營商等企業(yè)互聯網金融發(fā)展現狀，生動展示互聯網金融發(fā)展新動態(tài)，在此基礎上，對互聯網金融未來發(fā)展趨勢、面臨的經營風險進行了系統(tǒng)闡述，其中互聯網金融向移動互聯網金融轉變大勢所趨，并提出加快我國互聯網金融發(fā)展的策略和建議，對互聯網金融企業(yè)、傳統(tǒng)金融機構以及政府監(jiān)管更好地推進互聯網金融發(fā)展具有重要的參考價值?！痘ヂ摼W金融模式與創(chuàng)新》適合互聯網公司、金融機構、電信運營商、政府監(jiān)管等行業(yè)的從業(yè)人員閱讀學習，也適用于對互聯網金融有著濃厚興趣的投資者、研究人員以及高校的廣大師生等相關人士。
目錄
第一部分互聯網金融本質及特征
第1章互聯網金融本質內涵
互聯網金融與金融互聯網
互聯網金融的主要優(yōu)勢和風險
互聯網金融是金融服務模式的創(chuàng)新
互聯網金融發(fā)展的現實意義
第2章為什么互聯網金融發(fā)展迅猛？
互聯網金融發(fā)展迅猛
我國互聯網金融迅猛發(fā)展的原因分析
正確看待互聯網金融對傳統(tǒng)金融的影響
互聯網金融發(fā)展為大勢所趨
互聯網金融發(fā)展利遠大于弊
第3章對互聯網金融模式的理解和認識
模式決定互聯網金融的命運
互聯網金融模式的本質是平臺經濟
互聯網金融平臺模式的主要特征
互聯網金融平臺模式成功的判斷標準
第二部分互聯網金融六大平臺模式
第4章第三方支付平臺模式
第三方支付平臺模式概述
第三方支付平臺模式主要特征
我國第三方支付市場發(fā)展現狀和問題
第三方支付：支付寶盈利模式分析
支付寶發(fā)展迅猛
支付寶多元化的盈利模式
第三方支付：互聯網金融發(fā)展的基石
第5章P2P網貸平臺模式
P2P網貸平臺模式的內涵
我國P2P平臺模式發(fā)展現狀
P2P網貸平臺模式經濟分析
P2P網貸企業(yè)案例
拍拍貸
宜信網
好貸網
有利網
Lending Club
平臺間競爭的三個關鍵點
第6章電商金融模式
電商金融服務模式發(fā)展背景分析
電商金融服務平臺模式概述
電商金融模式本質是大數據金融
電商金融模式分類
以阿里小貸為代表的平臺模式
以京東為代表的供應鏈金融模式
電商金融面臨的主要挑戰(zhàn)
第7章眾籌模式
眾籌模式概述
什么是眾籌模式？
眾籌模式的參與主體
眾籌融資的運營模式
眾籌模式的分類
我國眾籌模式發(fā)展現狀
眾籌模式案例——天使匯
對眾籌模式的認識
眾籌模式關鍵成功因素
第8章直銷銀行模式
直銷銀行模式的內涵及主要特點
直銷銀行模式的內涵
直銷銀行模式主要特點
對我國發(fā)展直銷銀行的認識
直銷銀行模式在我國的發(fā)展狀況
微信銀行商業(yè)模式分析
對國內銀行開展直銷銀行的建議
第9章余額寶模式
余額寶引發(fā)群雄之戰(zhàn)
余額寶模式案例分析
百度百發(fā)——創(chuàng)新互聯網金融模式
微信理財通——注重打造理財平臺
余額寶模式盈利模式分析
正視余額寶模式發(fā)展中的幾個問題
第三部分互聯網金融模式創(chuàng)新案例
第10章阿里金融
阿里金融戰(zhàn)略——打造金融平臺
布局互聯網金融，打造阿里金融帝國
阿里金融成功的關鍵要素
第11章平安玩轉互聯網金融
明確的戰(zhàn)略定位
以金融切入生活，進行互聯網金融布局
壹錢包——移動金融服務平臺
壹錢包定位為社交金融
壹錢包與余額寶形成差異化競爭
陸金所——打造網貸平臺
陸金所的互聯網基因
架構全新商業(yè)模式
構筑擔保風控機制
第12章騰訊金融布局
騰訊進入互聯網金融領域的獨特優(yōu)勢
騰訊互聯網金融發(fā)展歷程
騰訊互聯網金融發(fā)展策略
第13章蘇寧進軍互聯網金融
蘇寧“全金融”的互聯網金融戰(zhàn)略
蘇寧互聯網金融模式主要特征
蘇寧互聯網金融發(fā)展問題及策略
蘇寧互聯網金融發(fā)展存在的主要問題
蘇寧互聯網金融發(fā)展應對策略
第14章電信運營商互聯網金融發(fā)展之路
大力發(fā)展互聯網金融是電信運營商轉型發(fā)展的必然選擇
電信運營商進入互聯網金融
積極拓展移動支付市場
推出互聯網理財產品，角力互聯網金融
關注供應鏈金融
電信運營商互聯網金融發(fā)展存在的主要問題
電信運營商互聯網金融發(fā)展對策建議
指導思想、基本原則和發(fā)展目標
電信運營商互聯網金融發(fā)展關鍵舉措
第四部分互聯網金融發(fā)展和未來
第15章互聯網金融未來發(fā)展趨勢
加強互聯網金融監(jiān)管是大勢所趨
互聯網對傳統(tǒng)金融業(yè)影響將更大
互聯網金融向移動互聯網金融轉變不可逆轉
我們正闊步進入移動互聯網時代
移動互聯網金融發(fā)展迅猛
移動互聯網金融活力限
移動互聯網金融的主要模式
移動互聯網金融發(fā)展展望
第16章互聯網金融的挑戰(zhàn)與出路
互聯網金融發(fā)展面臨的主要挑戰(zhàn)
互聯網金融商業(yè)模式創(chuàng)新不足
互聯網金融發(fā)展的主要風險
加快我國互聯網金融發(fā)展策略建議
打造良好的互聯網金融生態(tài)系統(tǒng)
實現商業(yè)模式差異化創(chuàng)新
加強互聯網金融行業(yè)有效監(jiān)管
參考文獻
后記：
前不久，“國酒茅臺”商標通過了國家工商管理總局商標局的初步審定并進入了公告期。與此同時，汾酒、杜康、五糧液和西鳳等傳統(tǒng)知名品牌紛紛加入到了反對茅臺申請“國酒茅臺”商標的行列。無獨有偶，撥開這次商標爭議的口水仗迷霧，我們不難發(fā)現，借助“國”字概念來開展品牌營銷活動，已經成為目前中國白酒行業(yè)的典型現象之一。
“國”字營銷，高端市場的背書利器
近10年來，中國酒類行業(yè)出現了一個顯著的營銷現象——產品高端化、品牌奢侈化，其中以白酒和葡萄酒兩大品類最為典型。伴隨著行業(yè)的高端化進程，中國酒業(yè)也在消費升級和差異化競爭的大背景下完成了大踏步的規(guī)模擴張與重新洗牌。例如2011年我國規(guī)模以上白酒工業(yè)企業(yè)實現利潤總額達到571.59億元（見表1），9年間復合增長率達23.7%；中國葡萄酒市場規(guī)模也從10年前的50億元增長到現今的400億元，2011年度張裕A以19億元的凈利潤傲視群雄；貴州茅臺的股價更是在2012年7月一度攀升至266.08元的歷史高位。所有這一切，都充分說明持續(xù)十年的中國酒業(yè)高端化浪潮確實為大多數行業(yè)企業(yè)帶來了沉甸甸的利潤回報，并為企業(yè)的后續(xù)運營空間提供了無限的美好遐想。
除居民收入水平增長與消費升級外，是什么樣的原因導致中國市場上充斥著如此多的“國”字頭酒類產品概念？首先，中國傳統(tǒng)的“面子消費”和“人情消費”文化促使酒類企業(yè)為顧客在購買決策過程中通過產品符號來尋求“身份”認可的心理訴求，這也使得高端白酒成為禮品消費與社交宴請的典型標的之一；其次，根深蒂固的“官本位”文化不僅引導著社會追隨群體的市場消費選擇，同時也催生出了商務政務用酒的高端消費市場；再次，眾多白酒品牌對“國字號”酒類產品概念的依附在回應國內社會特定發(fā)展階段消費訴求的同時，也為整個行業(yè)對于“國”字定位的采用甚至濫用起到了推波助瀾的作用。
近年來，國內原材料漲價、用工成本上升和稅收結構調整等因素是知名白酒產品集體提價的直接導火索之一。此外，白酒企業(yè)為了實現區(qū)隔競爭對手進而提升溢價空間的品牌效應思維，也是眾多白酒品牌走向中高端甚至超高端奢侈路線的背后推手。最后，市場競爭的加劇導致企業(yè)營銷成本的迅速增加也要求白酒企業(yè)在利潤實現與分配方面采用高端運營思維。而在以公款消費與禮品消費為主導的高端酒類市場，白酒產品要獲得市場較高的認可度，“國”字定位無疑能夠為它們提供強有力的身份背書功能。雖然令人眼花繚亂的“國字號”酒類產品給消費選擇帶來了不小程度的迷惑，但是這種運營思路畢竟為白酒企業(yè)滿足眾多社會群體身份背書需求提供了原始的利益驅動力。
正本清源，高端市場呼喚品牌回歸
以“國”字營銷為代表的中國白酒行業(yè)高端進程，不僅滿足了消費升級背景下的身份認可、生活方式和價值觀念等社會訴求，還迎合了特定社會發(fā)展時期的“發(fā)票型”消費特質。更為重要的是，它為整個行業(yè)帶來了豐厚的利潤回報。進入2012年，茅臺、五糧液等一線白酒價格下調、國際名莊酒價格回落、進口酒市場份額擴張等一系列的市場現象向我們傳遞出另一種不和諧的信號。雖然我們無法就此得出行業(yè)進入全面調整或者迎來新一輪洗牌的結論，但是這些市場現象的出現至少能夠讓我們來反思一下中國白酒行業(yè)在高端化進程中所存在的若干問題。
從市場運營的角度來說，一個卓越的品牌之所以能夠取得強勢的競爭地位，具備“向消費市場索取溢價”能力是其突出競爭優(yōu)勢之一。任何企業(yè)都希望憑借獨特的產品載體，用最小的生產、營銷成本來換取最大化的商業(yè)利潤，而通過差異化的品牌形象來推廣高端化產品就是實現“資本逐利”本質理想的最佳途徑之一。從深層次的消費訴求來看，高端白酒消費滿足的是個體人或者特定群體具有“身份識別”效應的差異化高端心理或者精神需求。從這個角度來看，通過“國”字定位來謀取競爭優(yōu)勢的中國白酒集體高端化行為至少符合了“滿足‘社會人’身份區(qū)隔”的心理訴求，而且中國社會“面子消費”與“人情消費”也為白酒高端產品的順利崛起提供了強大的潛在動因。
關于消費者選擇特定酒類產品或者品牌的深層次原因，我們認為無外乎有三種：一是固有消費習慣使然，二是釋放情緒或者增進感情的載體，三是彰顯社會地位，便于身份識別。那么，支撐高端白酒產品消費的目標群體有哪些？他們想要獲得怎樣的消費利益組合？在目前的中國市場上，政務、商務和禮品是構成白酒高端產品消費的主力戰(zhàn)場，這也充分詮釋了部分群體“彰顯社會地位，便于身份識別”的消費主張。也可以這樣說，正是由于公款支付與人情面子的消費特質，中國白酒高端化行為看上去似乎也是順應消費心理與行為的良好選擇。
在任何行業(yè)，在特定品類中總是有品牌能夠通過生活方式、價值觀念等訴求將自身與競爭對手相區(qū)隔，進入品牌忠誠甚至品牌崇拜的高運營階段。如果從順應特定社會時期的不成熟消費因子來看，中國酒類企業(yè)的集體高端化、奢侈化運營行為還是具有較為充足的說服力的。但是從酒類產品僅屬于普通快速消費品的層面來看，支撐行業(yè)發(fā)展的基石還是日常個人與家庭的大眾消費。試想，一方面國務院三公消費禁令的限制了固有的高端消費，另一方面消費者心態(tài)更為開放并更加注重性價比、國際化思維年輕群體也在崛起，這些力量將為中國白酒品牌在產品質量、品牌精神等方面提出更高也更為明確的營銷挑戰(zhàn)。