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關(guān)鍵詞:工程分包;安全管理;項目協(xié)調(diào)
中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
一、引言
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一,在經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性和先導(dǎo)性作用。2001年以來,建筑業(yè)總產(chǎn)值以20%左右的增長速度持續(xù)穩(wěn)定上升,呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。同時,建筑業(yè)就業(yè)容量大,吸納了大量農(nóng)村剩余勞動力,在全國3,200多萬建筑業(yè)從業(yè)者中,農(nóng)民工的比例高達(dá)84%。然而,建筑業(yè)的安全水平相對較低,每年由于安全事故喪生的從業(yè)人員超過千人,直接經(jīng)濟損失逾百億元,是所有工業(yè)部門中僅次于采礦業(yè)的高危險行業(yè)。2009年上半年,全國因建筑施工安全事故死亡1,074人,發(fā)生重大事故4起,死亡45人,同比增加3起、35人,安全生產(chǎn)形勢依然嚴(yán)峻。
作為一個傳統(tǒng)的工業(yè)部門,建筑業(yè)之所以成為危險行業(yè),與其自身特點是分不開的。建設(shè)工程是一個龐大的人機工程,在項目建設(shè)過程中,施工人員、材料和機具必須通過相互聯(lián)系和配合才能完成一定的施工生產(chǎn)任務(wù),因此這一系統(tǒng)的安全性和可靠性除了取決于施工人員的行為,還受各種施工機具、材料以及建筑產(chǎn)品的狀態(tài)的影響。而在建設(shè)過程中人、物以及施工環(huán)境中存在的安全風(fēng)險因素非常多,比如建筑工人的文化素質(zhì)較低、施工生產(chǎn)的離散性、變化的物理工作環(huán)境以及惡劣的露天作業(yè)環(huán)境等。另外,工程建設(shè)往往由多方參與,管理層次較多,管理關(guān)系復(fù)雜。僅施工現(xiàn)場就涉及業(yè)主、總承包商、分包商、建設(shè)監(jiān)理和供應(yīng)商等各方,尤其是數(shù)目眾多的分包商給建筑安全的目標(biāo)管理、協(xié)調(diào)管理帶來了不利影響。
二、工程分包對安全績效水平的影響
由于工程建設(shè)項目日益復(fù)雜化、系統(tǒng)化、專業(yè)化以及建筑市場激烈的競爭環(huán)境,一個建設(shè)項目往往由數(shù)量眾多、層次眾多的分包商共同完成。在房屋建設(shè)項目中,分包商完成工程量的80%～90%是很普遍的。在公路工程或其他重大項目上,分包的部分一般會少一些。國外研究者已經(jīng)證實了工程分包有助于建設(shè)項目更高效、經(jīng)濟地完成。同時,有研究成果表明工程分包是影響施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)水平的因素之一?？偘毯头职讨g混亂的責(zé)任關(guān)系加大了控制現(xiàn)場安全的難度。另外,在激烈競爭的市場環(huán)境下,分包商往往會壓縮職業(yè)安全健康投入以謀求經(jīng)濟上的存活。澳大利亞的一項實證研究分析了分包商遵守職業(yè)安全健康法規(guī)的障礙,發(fā)現(xiàn)實施法律規(guī)定的安全健康防護措施的費用、語言和教育水平的限制以及對新制度的恐懼是制約法律有效實施的主要障礙。
在中國,依據(jù)《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》的規(guī)定,專業(yè)工程分包、勞務(wù)作業(yè)分包以及專業(yè)工程+勞務(wù)作業(yè)分包三種形式都是合法的工程分包活動,同時相應(yīng)法律法規(guī)也規(guī)定了不合法的工程分包活動,包括違法分包、轉(zhuǎn)包以及掛靠。本文暫不討論《建筑法》等法律法規(guī)中禁止再分包的規(guī)定是否制約多元化發(fā)包模式的發(fā)展、是否與市場需求相悖。目前,建筑業(yè)中轉(zhuǎn)包和層層分包現(xiàn)象非常普遍,經(jīng)常出現(xiàn)一個項目由幾個承包商層層轉(zhuǎn)包,導(dǎo)致安全責(zé)任不明確,各個分包商都忽視安全。同時,經(jīng)過層層盤剝,也使得最底層的分包商微利或無利可圖,無法保證在安全上的人力和資金投入,安全事故也就不可避免地發(fā)生。
可以看出,在世界范圍內(nèi),工程分包都是影響施工現(xiàn)場安全績效水平的重要因素。美國在安全管理和建筑安全管理方面已有一百多年的歷史,逐漸形成了比較科學(xué)合理的管理機制,在分包商的安全管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。
三、美國對分包商的安全管理
從合同的角度看,分包商通常和總包商直接達(dá)成協(xié)議,盡管業(yè)主擁有對所選分包商的最終批準(zhǔn)權(quán),他們通常會接受總包商的第一選擇,因為在項目建設(shè)過程中,總包商而非業(yè)主負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理各個分包商。實際上,業(yè)主將分包商看作是總承包商的雇員。這點體現(xiàn)在總包商和業(yè)主之間的合同條款中:“在沒有得到業(yè)主的書面同意的情況下,承包商不應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)租、出售、轉(zhuǎn)移、分派或以其他方式處置合同或承包商的權(quán)力、資格或利益的任何部分。在得到上述同意的情況下,可以允許承包商轉(zhuǎn)包一部分工程,但承包商必須承擔(dān)總計不少于合同總價款50%的工程。在計算承包商自身應(yīng)承擔(dān)的工程量之前,還應(yīng)在合同總價中扣除其在合同當(dāng)中有專門條款指定的、可以由分包商完成的項目的價值。任何合同的分包或者轉(zhuǎn)移行為都不能使承包商免除其在合同或合約中規(guī)定的責(zé)任。”
分包合同在一定程度上提到安全,要求分包商遵守政府的安全規(guī)定,一些分包合同中的安全規(guī)定如下:“分包商應(yīng)當(dāng)遵守所有的安全規(guī)則、規(guī)定和保護員工或其他周邊人員的行業(yè)慣例。分包商應(yīng)及時執(zhí)行任何由承包商或業(yè)主提出的,屬于安全的指示,并應(yīng)充分參與承包商的安全計劃。”
盡管業(yè)主將分包商視為總承包商的下屬,但是大多數(shù)總包商卻并不這樣認(rèn)為。他們會仔細(xì)起草分包合同,通過合同條款的約定使得分包商成為獨立的承包商,而非總包商的。因為,如果分包商毫無風(fēng)險地成為總包商的,總包商的責(zé)任會增加。盡管很多分包合同都表述了分包商的安全責(zé)任,大多數(shù)情況下表述的方式還是很膚淺的。現(xiàn)在,越來越多的人認(rèn)為,由于總包商擁有更廣博的知識和更強的控制能力,應(yīng)承擔(dān)一部分由于分包商行為引起的責(zé)任。對此,OSHA規(guī)范(29CRF§1926.10條款)規(guī)定:“通過合同獲取某部分工程的任何承包商或分包商,不得要求任何壯工或技工在建筑安全標(biāo)準(zhǔn)確定對其健康或安全不衛(wèi)生、有危害或有危險的工作環(huán)境或條件下工作?！痹撘?guī)定強調(diào)總包商對“所有員工”負(fù)有責(zé)任。因此,對于總包商而言,選擇合適的分包商成為影響項目能否順利進(jìn)展的先決條件之一。
當(dāng)然,總包商首先應(yīng)該具備指揮不同工種和分包商的能力;其次總包商必須迅速而有效地讓項目建設(shè)各方感受到項目安全文化。為了避免雇傭不能理解安全工作重要性的分包商,總包商應(yīng)仔細(xì)對其加以選擇,安全成為選擇分包商的明確且重要的標(biāo)準(zhǔn)?？偘虘?yīng)如何識別安全的分包商呢?美國的經(jīng)驗是通過安全記錄來判斷,具體而言,可以采用經(jīng)驗調(diào)整系數(shù)、工傷賠償損失率以及事故發(fā)生率。如果所有衡量手段得到了一致的結(jié)果,當(dāng)然可以為決策提供強有力的基礎(chǔ)。但是,如果它們之間相互沖突,決策就會變得復(fù)雜。
在選擇了安全記錄良好的分包商之后,進(jìn)一步探究總包商對分包商安全的影響方式。在對中型項目分包商安全的研究中,安全專家Hinze和Fingone(1988)發(fā)現(xiàn)安全主要受到五大類變量的影響,按照其對分包商安全影響的降序排列為:項目壓力、項目協(xié)調(diào)、強調(diào)安全、關(guān)注員工和安全標(biāo)準(zhǔn)。項目壓力對分包商安全績效的影響最大,其中包括總包商的項目主管判斷的項目壓力,如果他們認(rèn)為項目存在巨大壓力時,分包商的安全記錄一般很差;進(jìn)度壓力也影響安全績效,如果進(jìn)度提前,則相對事故率更低;還包括總包商的項目經(jīng)理的利潤壓力,如果他們僅重視項目利潤,分包商的安全記錄會下滑;此外,分包商自身的安全壓力也關(guān)系到其安全生產(chǎn)水平。研究發(fā)現(xiàn),總包商協(xié)調(diào)項目所付出的努力與分包商的安全狀況直接相關(guān)。當(dāng)其具有良好的項目協(xié)調(diào)能力時,分包商就會有很好的安全記錄。而影響總包商協(xié)調(diào)效果的因素很多,包括項目的規(guī)模、復(fù)雜程度等,同時項目中分包商的數(shù)量也影響安全,隨著分包商數(shù)量的增加,事故率隨之上升,特別是在分包商數(shù)量超過50個以后,事故率明顯增加。
而一項針對全美國大型項目分包商的研究發(fā)現(xiàn),其安全主要受以下兩個因素影響:總包商對安全工作的重視;總包商有效地進(jìn)行項目協(xié)調(diào)工作。在大型項目中,以下工作是必不可少的:委派一名全職的項目安全員;所有員工必須參加班組安全會議;在各方協(xié)調(diào)會議上討論安全;在開工預(yù)備會議中討論安全;監(jiān)控項目和項目經(jīng)理的安全績效;高層領(lǐng)導(dǎo)在視察現(xiàn)場時強調(diào)安全等。此項研究還發(fā)現(xiàn),總包商而非分包商自己對分包商的安全有著更顯著的影響。
四、對我國的啟示
關(guān)于總包商與分包商安全生產(chǎn)責(zé)任的約定,《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》明確規(guī)定:“總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé);分包合同中應(yīng)當(dāng)明確各自的安全生產(chǎn)方面的權(quán)利、義務(wù),總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任;分包單位應(yīng)當(dāng)服從總承包單位的安全生產(chǎn)管理?！睂Ρ劝l(fā)現(xiàn),我國法規(guī)對總分包之間安全責(zé)任的約定與美國并無實質(zhì)性的差別,關(guān)鍵在于能否將法律規(guī)定落到實處,即總承包商應(yīng)該制定怎樣的安全計劃以保證現(xiàn)場的安全狀況在其掌控之下,分包商又應(yīng)該采取怎樣的安全措施以履行其安全責(zé)任。因而,現(xiàn)階段對分包商的安全管理應(yīng)該從企業(yè)和項目層面著手。
由于我國建筑勞務(wù)分包隊伍主要由農(nóng)民工構(gòu)成,文化素質(zhì)較低,安全意識不足,很多沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)便從事施工生產(chǎn)。而勞務(wù)分包企業(yè)往往管理能力不足,難以有效地管理農(nóng)民工隊伍。美國的研究表明,總包商對安全的干預(yù)比分包商的自我管理更有效,因而總包商應(yīng)向分包商灌輸安全文化理念,強調(diào)安全生產(chǎn)的重要性,審查分包商制定的安全生產(chǎn)計劃,并監(jiān)督、指導(dǎo)安全計劃的執(zhí)行,逐步形成依據(jù)分包商的安全記錄進(jìn)行招標(biāo)決策的機制,激發(fā)分包商進(jìn)行安全的自我規(guī)管,從根本上提高行業(yè)的安全生產(chǎn)水平。
(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)
主要參考文獻(xiàn):
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摘 要：現(xiàn)階段，建筑工程建設(shè)項目中產(chǎn)生的糾紛有日益增多，規(guī)避的重點是防范，也就是加強建筑工程施工施工合同的管理。
關(guān)鍵詞：建筑工程；合同；管理；
施工合同管理是工程建設(shè)管理中一項十分重要的內(nèi)容。因為任何一項工程的建設(shè)，其行為主體無不涉及到許多方面，諸如政府建設(shè)管理機關(guān)，金融保險機構(gòu)，設(shè)計勘察單位，施工單位，建設(shè)單位，監(jiān)理單位，材料及設(shè)備供應(yīng)單位等。其中，除政府管理機構(gòu)是依據(jù)法律法規(guī)對建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)督管理外，其它方都是通過“合同”聯(lián)系在一起并為實現(xiàn)項目目標(biāo)而共同努力，工程建設(shè)的三大控制也正是在“合同“的調(diào)整、保護和制約之下進(jìn)行的；牢固樹立工程建設(shè)項目合同的法制觀念，加強合同管理，認(rèn)真執(zhí)行《合同法》，嚴(yán)格按照法定程序簽訂，履行工程建設(shè)項目合同，防止糾紛的發(fā)生，維護工程項目承發(fā)包雙方的合法權(quán)益，從而保證工程建設(shè)項目的順利建成，保證有序和有形建設(shè)市場的健康發(fā)展。本文重點闡述工程施工合同的管理。
1 建設(shè)項目合同的種類和特點
1.1 建設(shè)項目合同的種類
建設(shè)項目合同，包括：建設(shè)工程施工合同；建設(shè)工程委托監(jiān)督合同；建設(shè)工程勘察設(shè)計合同；工程材料、設(shè)備買賣合同；監(jiān)理合同；建設(shè)工程涉及的相關(guān)合同。
1.2 建設(shè)項目合同的特點
上面列舉的這些建設(shè)項目合同的共同特點是，符合《合同法》、《招投標(biāo)法》、《建筑法》等有關(guān)法律及行政法規(guī)，采用《示范文本》，以保證合同的合法性、全面性、準(zhǔn)確性和完整性。使得工程項目承發(fā)包雙方及有關(guān)第三方增強合同的法律意識，依法嚴(yán)格地履行合同，認(rèn)真做好建設(shè)工程合同的管理工作。
2 加強合同管理控制是“三控”的重要依據(jù)
“三控”，即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制。合同的訂立，確立了當(dāng)事人雙方對工程項目的管理責(zé)任和經(jīng)濟法律關(guān)系，也是雙方實施工程管理，享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的法律依據(jù)，合同雙方簽訂合同時，對工程合同的性質(zhì)，工程范圍和內(nèi)容、工期、物資供應(yīng)、付款和結(jié)算方式、工程質(zhì)量和驗收、工程保修、獎罰條款、雙方的責(zé)任等進(jìn)行認(rèn)真研究、推敲，力求條款完善，用詞嚴(yán)密，內(nèi)容和程序合法，權(quán)利和義務(wù)明確，所以必須做好履行的工作，以期通過合同管理控制，實現(xiàn)工程項目“三大控制”的任務(wù)要求，維護當(dāng)事人雙方的合法權(quán)益。
2.1合同管理中的質(zhì)量控制
運用科學(xué)的管理方法和質(zhì)量保證措施，嚴(yán)格約束承包人按照圖紙和技術(shù)規(guī)范中寫明的試驗項目、材料性能、施工要求和允許精度等有關(guān)規(guī)定進(jìn)行施工。消除隱患，防止事故發(fā)生，嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，依據(jù)合同條款的有關(guān)規(guī)定對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督與控制。
2.2合同管理中的進(jìn)度控制
發(fā)包人接到承包人提交的工程施工進(jìn)度計劃后，將對進(jìn)度計劃進(jìn)行認(rèn)真的審核，檢查承包人所制定的進(jìn)度計劃是否合理；審查承包人提交的工程施工總進(jìn)度計劃是否符合工程建設(shè)項目的合同工期規(guī)定。在施工過程中，對各分部、分項工程中的關(guān)鍵工序所用時間進(jìn)行監(jiān)督與控制。
2.3 合同管理中的投資控制
發(fā)包人作為工程費用的監(jiān)控主體，處于工程計劃與支付環(huán)節(jié)的關(guān)鍵位置，除了加強對合同中所規(guī)定的工程量表，工程費用的計量與支付管理外，還將對合同中所規(guī)定的其他費用加強監(jiān)督與管理。此外，還應(yīng)根據(jù)合同條款、制定工程計量與支付程序，使工程費用監(jiān)督與管理科學(xué)化、規(guī)范化。工程款的支付必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定的支付時間、支付范圍、支付方法、支付程序進(jìn)行。
3 推行合同管理控制目標(biāo)制
合同管理控制目標(biāo)制，是各項合同管理活動應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果和最終目的。合同目標(biāo)管理控制是一個動態(tài)過程，是指工程項目合同管理機構(gòu)和管理人員為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，運用管理職能和管理方法對工程合同的履行行為施行管理活動的過程。
3.1 合同履行中的管理控制
合同依法訂立后，當(dāng)事人應(yīng)認(rèn)真履行過程中的組織和管理工作，嚴(yán)格按照合同條款享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。
3.2 合同發(fā)生糾紛時的管理控制
在合同履行中，當(dāng)事人之間可能發(fā)生糾紛，當(dāng)爭議糾紛出現(xiàn)時，有關(guān)雙方首先應(yīng)從整體、全局利益的目標(biāo)出發(fā)，做好有關(guān)的合同管理工作。此時合同資料是重要的、有效的法定證據(jù)，有利糾紛的解決。
4 加強工程建設(shè)合同管理控制的手段
社會主義市場經(jīng)濟條件下，工程建設(shè)項目的規(guī)范化和有序化必依據(jù)合同加以約束，做好這方面的工作，應(yīng)考慮以下幾個方面手段：
（1）普及合同法制教育，培訓(xùn)合同管理人才。
（2）設(shè)立專門合同管理機構(gòu)和配備合同管理人員。
（3）積極推行合同示范文本制度。
（4）積極開展“重合同、守信用”的活動。
（5）建立合同管理的微機信息系統(tǒng)。
（6）借鑒和采用國際通用規(guī)范和先進(jìn)經(jīng)驗。
5 分包合同的管理
目前工程中分包的工序非常多，應(yīng)加強這方面的管理，密切配合監(jiān)理工程師的工作，共同做好這方面的工作。分包商進(jìn)場時，協(xié)助監(jiān)理工程師向分包商交代清楚各項程序，并要求分包商嚴(yán)格遵照執(zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定程序的行為，應(yīng)及時予以糾正。鼓勵分包商參加工地的會議，分包商是否參加工地的會議，通常是由施工單位決定的，應(yīng)鼓勵分包商參加會議，以便加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。檢查分包商的現(xiàn)場工作情況，嚴(yán)格監(jiān)督分包商執(zhí)行合同和認(rèn)真切實實施分包工程，保證分包工程質(zhì)量，檢查的重點為 ：第一是分包商的設(shè)備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備種類、數(shù)量以及可用程度等進(jìn)行核實；第二是進(jìn)行分包商的施工人員情況，即根據(jù)分包協(xié)議中有關(guān)配備人員的規(guī)定，核查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；第三是實施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同的標(biāo)準(zhǔn)；第四是對分包商的制約與控制，為了保證工程質(zhì)量和避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，必須對分包商進(jìn)行有效的制約與控制，方法有停止施工、硬脂付款及取消分包資格。
各級管理人員及其他人員應(yīng)有明確的規(guī)章制度，分工明確，責(zé)任落實，獎罰分明；嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，定期檢查，確保制度的貫徹與執(zhí)行。影響工程質(zhì)量的因素主要有：人、材料、機械、方法和環(huán)境，簡稱為4M1E。因此，事前對這五方面的因素嚴(yán)格予以控制，是保證建設(shè)項目工程質(zhì)量的關(guān)鍵；當(dāng)然還需要一定的方法、措施以及相關(guān)方面力量共同來完成這方面的工作；重點強調(diào)還是人的作用，人是直接參于工程建設(shè)的決策者、組織者、指揮者和操作者；人，作為控制的對象，是避免產(chǎn)生失誤；作為控制的動力，是充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮“人的因素第一”的主導(dǎo)作用。
6 結(jié) 語
工程建設(shè)項目領(lǐng)域是一項專業(yè)性很強，程序比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，做好合同管理控制工作是至關(guān)重要的，也是項目目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。因此，加強工程建設(shè)項目的合同控制是非常必要的。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：項目管理；EPC+施工機組；精細(xì)化管理
石油管道是石油、天然氣等能源運輸?shù)幕A(chǔ)支撐，具有運輸成本低、密閉性能好、安全系數(shù)高等特點。作為現(xiàn)代工業(yè)的生命線，對于保障能源供應(yīng)穩(wěn)定和確保國家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建設(shè)工程通常具有投資規(guī)模大、施工周期長、質(zhì)量要求高、施工環(huán)境復(fù)雜、作業(yè)流動性大、社會依托性差等顯著特征。在施工過程中存在較多不確定風(fēng)險因素，如工期延長、成本增加、計劃調(diào)整、施工工藝改變等，最終可能導(dǎo)致經(jīng)濟效益降低甚至出現(xiàn)虧損。提高管道工程建設(shè)項目管理水平，實行動態(tài)項目管理，加強過程管控力度，對各類潛在風(fēng)險提前預(yù)防識別，出現(xiàn)問題及時糾偏，都是項目順利推進(jìn)的重要保障。EPC管理模式主要適用于項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、涉及利益方較多的大型重點建設(shè)工程，具有項目總價固定且總承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險特點。EPC管理模式與長輸管道項目建設(shè)的要求是契合的，石油天然氣管道一般都是國家的重點建設(shè)項目，項目建設(shè)周期長、投資大；項目建設(shè)涉及到業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工、采購等眾多部門，各方面關(guān)系錯綜復(fù)雜[2]。EPC管理模式優(yōu)點較為突出，EPC總承包商負(fù)責(zé)整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設(shè)項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題，減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。這種管理模式能起到確保工程質(zhì)量、減短工期時間、降低投資和提高效益。
1管道建設(shè)工程項目管理中存在的不足
1.1項目管理模式較為粗放。項目管理粗放是在工程建設(shè)過程中常見問題，主要表現(xiàn)在追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長，而不是有計劃、長足的發(fā)展。以往管道建設(shè)工程項目市場需求較為充足，競爭壓力較小，且工程項目投資大、利潤高[3]。部分企業(yè)依靠投資和需求使得規(guī)模迅速壯大。但隨著市場逐漸趨于飽和以及市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)在建設(shè)項目正在發(fā)生深刻變化，國家投資逐年放緩，項目形式趨于小型化、微利化、多樣化。粗放式的項目管理模式已造成項目收益明顯下降。同時粗放式管理還表現(xiàn)在管理浮于表面化，造成成本與效率之間不呈正比，企業(yè)穩(wěn)定性與抗風(fēng)險能力低下，競爭力不足。1.2分包招標(biāo)管理機制不完善。招投標(biāo)原本是保障市場公平競爭的有效途徑，但是部分管道建設(shè)工程項目在分包招投標(biāo)過程中沒有建立完善的管理機制，過程缺乏嚴(yán)格規(guī)范的監(jiān)督與管理，不公平競爭、暗箱操作等行為依然存在。部分擁有優(yōu)秀資質(zhì)和先進(jìn)施工技術(shù)的企業(yè)常常因為沒有可靠“關(guān)系”而得不到項目，而許多生產(chǎn)技術(shù)與水平相對一般的“關(guān)系戶”卻常常能夠獲得較多的建設(shè)項目，這樣的情況既無法保障管道建設(shè)工程項目的質(zhì)量與安全性，也限制了工程建設(shè)技術(shù)水平的提升[4]。1.3項目管理中信息化水平不足。隨著信息化不斷發(fā)展，在管道建設(shè)工程項目管理中對信息化的要求也日益增加，加強對現(xiàn)代化技術(shù)與管理理念的運用，采取信息化管理的手段，能夠提高工作效率，簡化工作方法，易于發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。然而在項目管理過程中對于經(jīng)驗有著較強的依賴，項目管理的信息化建設(shè)存在著很大的不足，面對項目施工過程中出現(xiàn)的一些性問題難以通過傳統(tǒng)的管理措施予以解決，使得項目管理工作與項目實際相脫節(jié)，對于全面預(yù)算也缺乏認(rèn)識，影響管理效率與水平，造成了大量不必要的資金資源浪費。
2“EPC+施工機組”項目管理模式應(yīng)用研究
“EPC+施工機組”管理模式是針對市場開發(fā)新形勢和項目管理精細(xì)化要求而提出的，對提高管道局項目管理水平，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮全局合力，實現(xiàn)國內(nèi)事業(yè)部與專業(yè)公司利益共享、風(fēng)險共擔(dān)起到重要作用。針對陜京四線輸氣管道線路工程第一標(biāo)段應(yīng)用“EPC+施工機組”管理模式進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其明顯優(yōu)勢。2.1整合資源，加強精細(xì)化管理水平。EPC項目部由國內(nèi)事業(yè)部與參建單位聯(lián)合組建，不再組建各專業(yè)公司項目分部，壓縮管理層級后有利于項目管理人員第一時間了解現(xiàn)場實際情況，集中主要力量，統(tǒng)籌調(diào)配資源，解決關(guān)鍵問題，提高項目管理效率，同時有效地降低管理成本，實現(xiàn)項目管理效率和效益雙提升。同時，EPC項目部制訂了統(tǒng)一績效考核細(xì)則，對施工機組的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面進(jìn)行考核，全面了解各施工機組整體情況，提高精細(xì)化管理水平?！癊PC+施工機組”管理模式將成本管控作為重點內(nèi)容，改變以往待項目完工做出最終結(jié)算才能得知項目盈虧的情況，一旦項目虧損也無法進(jìn)行補救。在項目初期EPC項目部與各專業(yè)公司進(jìn)行一級預(yù)算與二級預(yù)算同步編制，與專業(yè)公司共同對接口數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，并在短時間內(nèi)獲得項目預(yù)算批復(fù)，為項目成本管理奠定基礎(chǔ)。EPC項目部定期開展成本分析研討會，依據(jù)施工進(jìn)度，將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較。通過這種方法，EPC項目部可以實時掌握整個項目及各專業(yè)公司成本狀況，根據(jù)項目預(yù)算對潛在成本超支風(fēng)險點進(jìn)行提前預(yù)防，并對已出現(xiàn)的成本超支現(xiàn)象進(jìn)行及時糾偏，使整個項目成本受控。EPC項目部對物資采購實行統(tǒng)一管理、集中采購、分級負(fù)責(zé)的管理體制，并負(fù)責(zé)物資領(lǐng)用及進(jìn)場報驗工作，加強物資管控同時，提高管理效率。同時結(jié)合EPC項目部制訂的統(tǒng)一材料消耗定額，提高物資采購與管理水平，降低成本投入，為實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化起到關(guān)鍵作用。2.2完善分包招標(biāo)管理，提高精細(xì)化管理力度。對依法進(jìn)行招標(biāo)的項目，EPC項目部嚴(yán)格審查各專業(yè)公司分包內(nèi)容，確定分包金額。根據(jù)國家、集團公司和管道局招投標(biāo)管理辦法，對招標(biāo)項目進(jìn)行全程監(jiān)督，防止出現(xiàn)不公平競爭、暗箱操作的行為，并對招標(biāo)結(jié)果進(jìn)行及時備案。為防止資質(zhì)不符、信譽較差分包商獲得分包項目，確保工程進(jìn)度、質(zhì)量與安全。在各專業(yè)公司合同簽訂前，EPC項目部對分包商資質(zhì)及信譽進(jìn)行核查，重點審查分包商施工資質(zhì)內(nèi)容及有無不良信譽記錄，并確保分包商在集團公司合格分包商名單內(nèi)，具備相應(yīng)施工資質(zhì)要求，不存在借用資質(zhì)或掛靠其他企業(yè)的行為或現(xiàn)象。在施工階段，EPC項目部派出現(xiàn)場代表，監(jiān)督、指導(dǎo)分包商過程管理，確保分包商不存在將工程進(jìn)行轉(zhuǎn)包、再分包的行為。EPC項目部不定期開展分包商考核工作，根據(jù)分包商項目組織實施、項目質(zhì)量管理、項目進(jìn)度管理和誠信履約等方面進(jìn)行考核。2.3利用信息化工具，改善精細(xì)化管理方式。在陜京四線一標(biāo)段施工過程中，采用了多種較為先進(jìn)的信息化管理工具。其中，機組通由管道局自主研發(fā)，囊括了數(shù)據(jù)采集、流程審批、隨時查閱海量數(shù)據(jù)等功能。使用機組通采集數(shù)據(jù)不僅降低了數(shù)據(jù)采集與整理時間，提高工作效率，同時確保了數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確性與真實性。數(shù)據(jù)資料可以直接傳送到管道局?jǐn)?shù)據(jù)倉庫，并通過工程項目管理平臺、P6等管理軟件進(jìn)行分析，為項目全過程管控提供依據(jù)。陜京四線項目還應(yīng)用大型設(shè)備遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)。機組施工人員刷卡啟動設(shè)備同時，也啟動了大型設(shè)備遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，管理人員可以實時掌握設(shè)備運行情況與機組施工動態(tài)。ERP系統(tǒng)在陜京四線項目也全面應(yīng)用，施工過程中對業(yè)主與分包商施工進(jìn)度與發(fā)票進(jìn)行確認(rèn)，月底進(jìn)行產(chǎn)值確認(rèn)、進(jìn)度計算與結(jié)果分析等。數(shù)據(jù)結(jié)果能夠使項目管理人員清晰地掌握整個項目的經(jīng)營情況，為經(jīng)營分析提供支持。
3“EPC+施工機組”項目管理模式改進(jìn)建議
“EPC+施工機組”就傳統(tǒng)EPC管理模式在精細(xì)化程度、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、成本管控等方面都有了明顯的增強，促使管道工程建設(shè)項目管理水平顯著提高。但是在“EPC+施工機組”應(yīng)用過程中還存在一定問題，有待改進(jìn)。3.1管理人員工作素質(zhì)有待提高。聯(lián)合辦公管理人員多數(shù)由各專業(yè)公司直接選派，人員工作素質(zhì)參差不齊，部分管理人員責(zé)任心不夠，執(zhí)行力不強；工作態(tài)度與團隊意識還有待提高，與項目部還需要一定時間融合。在以后工程建設(shè)項目中，可以通過國內(nèi)事業(yè)部與各專業(yè)公司共同商討、確定選派管理人員，提高EPC項目部管理人員自身素質(zhì)與項目團隊整體管理水平。3.2加強溝通，相互理解。在“EPC+施工機組”管理模式下，EPC項目部所承擔(dān)的責(zé)任較大，但相應(yīng)的權(quán)力不足，在與各專業(yè)公司就相關(guān)問題溝通協(xié)調(diào)時，處理與解決時間較長，工作進(jìn)展緩慢，存在著影響工程進(jìn)度現(xiàn)象。在以后工作過程中，EPC項目部與各專業(yè)公司都要有主動承擔(dān)、勇于承擔(dān)的精神，加強溝通，相互理解。
4結(jié)論
工程項目管理在管道工程建設(shè)階段意義重大，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標(biāo)段施工項目，通過對“EPC+施工機組”新型項目管理模式在施工管理階段的應(yīng)用情況進(jìn)行研究，分析利弊，總結(jié)經(jīng)驗。在項目管理階段，“EPC+施工機組”管理模式顯著提高了施工過程精細(xì)化管理水平，尤其在資源調(diào)用、成本管控、分包招標(biāo)管理與信息化應(yīng)用等方面尤為突出，實現(xiàn)了項目管理效率和效益的雙提升。
作者:劉治毅 單位:中國石油管道局工程有限公司國內(nèi)事業(yè)部
參考文獻(xiàn)
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[2]亢延富.EPC模式在石油天然氣管道工程中的應(yīng)用探討[J].科技與企業(yè),2013,(12):20.
【關(guān)鍵詞】合同管理；招投標(biāo)階段；合同實施
1．引言
在市場經(jīng)濟體制下，合同已成為正常、有序地進(jìn)行經(jīng)濟活動的主要依據(jù)之―。作為一項重要的經(jīng)濟活動，建設(shè)工程由于其投資大、持續(xù)時間長、參與主體多、經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜，還要受到地質(zhì)、氣候、政治、金融等多因素的影陶，導(dǎo)致實施建設(shè)項目的難度很大。如果不事先將各方的權(quán)利、義務(wù)明確，使各項工作合理安排、分配并按部就班地實施，耍想獲得工程質(zhì)量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建設(shè)工程施工合同無疑是規(guī)范建筑活動的有力工具之―。建設(shè)工程施工合同管理已成為工程項目管理的一項重要手段，它覆蓋了合同策劃、簽訂、實施、解決爭議、風(fēng)險管理、索賠及信息管理等多個方面。
2．工程招標(biāo)投標(biāo)階段的合同管理
2.1合同的總體策劃。合同總體策劃的確定對整個工程項目有重大影響，其根本性和方向性的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題，它們對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程的實施中體現(xiàn)出來。在項目實施過程中，開始準(zhǔn)備每―份合同招標(biāo)，以及準(zhǔn)備簽訂每―份合同時，在工程結(jié)束階段時都應(yīng)對合同總體策劃再作一次評價。
2.2招標(biāo)文件的分析。承包商取得招標(biāo)文件后應(yīng)進(jìn)行全面分析和正確理解。主要包括：1）招標(biāo)文件的總體檢查；2）招標(biāo)條件分析；3）招標(biāo)工作時閱安排的分折；4）工程技術(shù)文件分析。
2.3合同文本分折。合同文本通常指合同協(xié)議書和合同條款等文件，是合同的核心，對合同文本的分折是一顧綜合性的、復(fù)雜的、技術(shù)性很強的工作。它要求合同管理者不但要熟悉與合同相關(guān)的法律、法規(guī)，精通合同條款，對工程環(huán)境有全面的了解，而且應(yīng)有合同管理的實際工作經(jīng)驗和經(jīng)歷。一般來說，合同文本分析主要有四個方面內(nèi)容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同雙方責(zé)任和權(quán)益分析；4）后果性分析。
2.4承包工程中的風(fēng)險分析。風(fēng)險是指在從事某項特定活動中因不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟損失、自然破壞或損傷的可能性。在項目實施過程中。這些因素都有可能會產(chǎn)生變化，在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使原定的目標(biāo)不能實現(xiàn)。因此，必須在合同簽訂前對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險作全面分析、預(yù)測，以采取有效的對策預(yù)防和降低風(fēng)險的發(fā)生和損失。
2.5投標(biāo)文件分析。投標(biāo)文件的分析是招標(biāo)人在建設(shè)工程項目招標(biāo)過程中一項十分重要的合同管理工作。投標(biāo)文件是投標(biāo)人參與評標(biāo)的憑證，也是未來的建設(shè)工程施工合同的重要組成部分。招標(biāo)人應(yīng)審查投標(biāo)文件的合法性、有效性，分析比較投標(biāo)報價、評審方案和其他評標(biāo)因素，只有全面地分析和審查投標(biāo)文件，才能正確地評標(biāo)、定標(biāo)。
2.6合同談判。施工合同談判是合同當(dāng)事人雙方就施工合同具體內(nèi)容進(jìn)行研究、協(xié)商的過程，也是建設(shè)工程施工合同正式訂立前雙方當(dāng)事人力爭自己合同權(quán)益的重要機會。由于建設(shè)工程項目招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的局限性，不可能充分涵蓋未來建設(shè)工程項目實施過程中可能遇到的各種情況，同時，合同雙方對招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的理解也不盡相同。因此必須在建設(shè)工程施工合同正式訂立前對合同進(jìn)行談判和協(xié)商，進(jìn)一步澄清和補充合同條款，使合同雙方在談判中進(jìn)―步地溝通，詳細(xì)地交換意見。通過合同談判，完善合同條款，合理分配合同風(fēng)險和合同權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。
3．合同實施控制
建設(shè)工程施工的過程就是施工合同的實施過程，要使合同順利實施，合同雙方必須共同完成各自的合同責(zé)任。施工合同的實施管理與控制應(yīng)貫徹到工程實施的各項工作之中，主要工作包括：
3.1參與落實計劃。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證，如施工現(xiàn)場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實，工序間的搭接關(guān)系和安排以及其他一些必要的準(zhǔn)備工作。
3.2協(xié)調(diào)各方關(guān)系。在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系；解決相互之間出現(xiàn)的問題，如合同責(zé)任界面之間的爭議、工程活動之間時間上和空間上的不協(xié)調(diào)。承包商與業(yè)主、與業(yè)主的其他承包商、與材料和設(shè)備供應(yīng)商、與分包商，以及承包商的各分包商之間、工劇、組與分包商之間常常互相推甸一些合同中或合同事件表中末明確劃定的工程活動的責(zé)任，這就會引起內(nèi)部和外部的爭議。
3.3指導(dǎo)合同工作。合同管理人員對各工程小組和分包商進(jìn)行工作指導(dǎo)，作經(jīng)常性的合同解攝，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。合同管理人員在工程實施中起“漏洞工程師”的作用，但不是尋求與業(yè)主、工程師、各工程小組、分包商協(xié)對立。合同管理人員的目標(biāo)不僅僅是索賠和反索賠，而且還要將各方面在合同關(guān)系上聯(lián)系起來，防止漏洞和彌補損失，更完善地完成工程。
3.4參與其他項目控制工作。合同項目管理的有關(guān)職能人員每天撿查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，對照合同要求的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施；對已完成工程作最后的檢查核對，對未完成的或有缺陷的工程責(zé)令其在一定的期限內(nèi)采取補救措施，防止影響整個工期。按合同要求，合同業(yè)主及工程師等對工程所用材科和設(shè)備開箱檢查或作驗收，看是否符合質(zhì)量、圖紙和技術(shù)規(guī)范等的要求，進(jìn)行隱蔽工程和已完工程的檢查驗收，負(fù)責(zé)驗收文件的起草和驗收的組織工作，參與工程結(jié)算，會同造價工程師對向業(yè)主提出的工程款賬單和分包商提交的收款單進(jìn)行審查和確認(rèn)。
3.5合同實施情況的追蹤、偏差分析及參與處理。它主要包括收集合同實施的信息及各種工程資料，并作出相應(yīng)的信息處理；將合同實施情況與計劃進(jìn)行對比分析，找出偏差；對合同屜行情況作出診斷；向項目經(jīng)理及時通報合同實施情況及問題；提出合同實施方面的意見、建議等。
3.6負(fù)責(zé)工程變更管理。工程變更管理是指參與變更談判，對合同變更進(jìn)行事務(wù)性處理，落實變更措施，修改變更相關(guān)的資科，檢查變更措施落實情況，并及時反饋給項目經(jīng)理和業(yè)主(監(jiān)理工程師)。
3.7負(fù)責(zé)工程索賠管理。工程索賠管理包括與業(yè)主之間的索賠和反索賠，與分包商、材料供應(yīng)商及其他方面之間的索路和反索賠。
3.8負(fù)責(zé)工程文檔管理。工程文檔管理是指對分包商發(fā)出的任何指令，向業(yè)主發(fā)出的任何文字答復(fù)、請示，業(yè)主方發(fā)出的任何指令，都必須經(jīng)合同管理人員審查，記錄在案。
3.9爭議處理。承包商與業(yè)主、與總(分)包的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，對解決方法進(jìn)行合同和法律方面的審查、分析及評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴(yán)格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預(yù)見性，更能及早地預(yù)測合同行為的法律后果。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：工程分包特征 分包存在原因存在問題及對策分包的法律責(zé)任
Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility
Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1 建筑工程分包合同的概述
1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。
2 建筑工程分包活動的特征
2.1 首先，主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。
2.2 其次，客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。
2.3 最后，主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。
3 建筑工程分包行為的原因
3.1 技術(shù)上需要?？偝邪滩豢赡埽膊槐鼐邆淇偝邪贤こ谭秶鷥?nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包的形式可以彌補總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足。同時總承包商又可通過這種形式擴大經(jīng)營范圍，承接自己不能獨立承擔(dān)的工程。
3.2 經(jīng)濟上的目的。對有些分項工程，如果總承包商自己承擔(dān)會虧本，而將它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔(dān)，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟效益。
3.3 轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險。通過分包，可以將總包合同的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)嫁給分包商。這樣，大家共同承擔(dān)總承包合同風(fēng)險，提高工程經(jīng)濟效益。
3.4 業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種情況：
3.4.1對于某些特殊專業(yè)或需要特殊技能的分項工程，業(yè)主僅對某專業(yè)承包商信任和放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業(yè)承包商，即業(yè)主指定分包商。
3.4.2在國際工程中，一些國家規(guī)定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這是對本國企業(yè)的一種保護措施。
以上兩種情況，業(yè)主對分包商有較高的要求，也要對分包商作資格審查。沒有工程師（業(yè)主代表）的同意，承包商不得隨便分包工程。由于承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任，分包商出現(xiàn)任何問題都由總包負(fù)責(zé)，所以分包上分包商的選擇要十分慎重。一般在總承包合同報價前就要確定分包商的報價，商談分包合同的主要條件，甚至簽訂分包意向書。
4 建筑工程分包存在的問題及對策
4.1分包商工程質(zhì)量不佳。分包商在材料質(zhì)量方面，以次充好；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總承包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的材料空子。
4.2分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
4.3分包商工期拖延。對策：總承包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)施工各方及時溝通。
4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內(nèi)斂行為，教育分包商要樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
4.5總承包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。
5 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的管理措施
5.1 建立健全管理機構(gòu)
分包工作需掌握經(jīng)濟、法律、技術(shù)等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強,使得設(shè)立專門機構(gòu)實施管理變得非常必要。只有合理地設(shè)置管理機構(gòu)并實施有效地管理,企業(yè)的分包工作才能朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。一般地,企業(yè)可成立以經(jīng)理為組長、生產(chǎn)副經(jīng)理與三總師為副組長、各職能部門負(fù)責(zé)人為成員的合同管理小組,負(fù)責(zé)分包工作中重要規(guī)章制度的制定和重大問題的處理。同時設(shè)立專門的合同管理部門,負(fù)責(zé)全企業(yè)分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經(jīng)理為組長、項目總工為副組長、各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為成員的項目合同管理小組,負(fù)責(zé)項目內(nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理,同時成立合約部負(fù)責(zé)項目內(nèi)工程分包的日常工作。
5.2 健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
分包工作因其復(fù)雜性,若只設(shè)立了機構(gòu)而無健全規(guī)章制度,還談不上是管理。企業(yè)在制定規(guī)章制度時可根據(jù)本企業(yè)的實際情況在不違反國家法律法規(guī)的情況下制定。一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：
【關(guān)鍵詞】勘察 設(shè)計 分包管理
中圖分類號： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一．前言
分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。建筑工程設(shè)計分包則是建筑設(shè)計企業(yè)之間的專業(yè)工程設(shè)計項目或勞務(wù)項目發(fā)生的承、發(fā)包關(guān)系，作為發(fā)包一方的建筑設(shè)計企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的設(shè)計企業(yè)是分承包人?？辈煸O(shè)計分包是隨著勞動生產(chǎn)率的提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，從而達(dá)到合作雙方的雙贏，所以加強對分包過程的管理就顯得尤為重要。
二．目前在勘察設(shè)計分包管理中存在的問題
（1）分包商良莠不齊, 整體素質(zhì)不高，選擇難度大。
（2）分包商管理水平低。在工期進(jìn)度方面存在不嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃,僅從自身成本控制角度考慮問題，不肯投入足夠的人力、物力。
（3）勘察分包商內(nèi)部作業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)場人員素質(zhì)不高，或缺少有效的上崗培訓(xùn)和安全教育，導(dǎo)致現(xiàn)場施工質(zhì)量不高，工期拖延。
（4）個別分包商存在質(zhì)量意識不強。存在方案不合理、圖紙審核走過場、施工中變更數(shù)量龐大等現(xiàn)象，致使投資增加，工程使用功能不能最大限度地發(fā)揮，造成很多遺憾。
（5）分包商只顧自身項目管理,沒有前瞻性，缺乏與總包商的有效溝通，忽視項目的整體系統(tǒng)性。
三、加強分包過程管理，提高勘察設(shè)計質(zhì)量
1、分包方的評價與選擇
根據(jù)工程設(shè)計的需要，在項目負(fù)責(zé)人提出分包設(shè)計申請并得到主管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后，分包活動就進(jìn)入到設(shè)計單位的質(zhì)量管理程序中，設(shè)計單位要對分包商進(jìn)行考察、評價、選擇和確定，對設(shè)計分包方考察和評價的因素包括：
(1)分包方是否具有法人資格、企業(yè)資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、市場準(zhǔn)入資格證等；
(2)分包方的設(shè)計能力及已完成的代表工作、從事類似項目的經(jīng)驗、項目實際完成績效等；
(3)分包方財務(wù)狀況，是否具有承擔(dān)分包合同風(fēng)險的能力：
(4)分包方的人員資格要求和基礎(chǔ)設(shè)備情況；
(5)分包方的質(zhì)量體系是否有效運行，是否具有質(zhì)量保證能力。
2、嚴(yán)格控制過程中的質(zhì)量關(guān)
質(zhì)量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對分包商的人員組成、設(shè)備資源、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)和業(yè)績進(jìn)行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對技術(shù)文件、報告、報表的審核與分析，對工程質(zhì)量進(jìn)行全面控制，通過勘察開工前的檢查、取樣、標(biāo)貫、現(xiàn)場試驗等工序檢查、室內(nèi)土工試驗檢查、分項、分部工程完工的檢查、成品、試驗設(shè)備等的檢查以及質(zhì)量控制關(guān)鍵點的控制與檢查，來確保質(zhì)量有效控制。事后控制是對質(zhì)量事故的處理、勘察設(shè)計文件校驗整理等工作的控制，保證勘察設(shè)計質(zhì)量的終身責(zé)任。
質(zhì)量控制監(jiān)督是以勘察設(shè)計規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對完成各個工序、分部項目的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗收，對于不合格的堅決不給予驗收，由分包商造成的質(zhì)量問題由分包商承擔(dān)責(zé)任及費用。
質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度。 分包方的設(shè)計成果及設(shè)計文件，必須經(jīng)設(shè)計總包單位相關(guān)專業(yè)的負(fù)責(zé)人和審定人驗證和會簽，然后作為該設(shè)計單位正式設(shè)計文件加蓋有關(guān)印章交給顧客。
3、保證工期及進(jìn)度的控制
工期是合同履行的重要內(nèi)容，如果工期滯后會給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的輸入性技術(shù)資料和圖紙；及時撥付工程結(jié)算款。其次，在安排總進(jìn)度計劃時,各分包商的主要負(fù)責(zé)人員均應(yīng)參與,對總承包所排的計劃進(jìn)行論證、提出意見。同時充分預(yù)計為實現(xiàn)預(yù)定計劃可能產(chǎn)生的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等問題,事先制定方案,確保總進(jìn)度計劃的順利實施。在總進(jìn)度計劃中標(biāo)明各分包商最遲應(yīng)開始的時間及最遲應(yīng)完成的時間,同時注明關(guān)鍵工序的節(jié)點工期。分包商的工作可能是間斷的,總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠?？偘鼞?yīng)先加強勘察設(shè)計實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控,縮小進(jìn)度更新周期,只有動態(tài)的檢查進(jìn)度,才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上,應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。根據(jù)實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施,同時充分溝通,謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。最后，要嚴(yán)格按照合同要求進(jìn)行管理，對無力保證工期的分包商，隨時有權(quán)解除合同。
4、人工時控制
在分包設(shè)計中，由于設(shè)計工作基本上是以人工時來定價的。因此，在項目執(zhí)行中對各專業(yè)的工作進(jìn)行分解，定額人工時，并要求專業(yè)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格按照分解工時進(jìn)行實耗人工時控制。
5、協(xié)調(diào)管理機制
總包商在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。總包商需要建立總包的權(quán)威地位,以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理,如通過每周的協(xié)調(diào)會,各分包商本項目負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時到會,無故不來或遲到者,將進(jìn)行罰款處理,監(jiān)理、業(yè)主一同參加,解決施工中存在的問題。采用獎勵懲罰等激勵手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
6、合同措施
在設(shè)計分包合同中加入相關(guān)條款，使設(shè)計分包合同總價與主合同總價掛鉤，如設(shè)計分包合同總價為主合同總價的5％，則項目最終造價超出主合同總價的部分金額，設(shè)計分包商也要承擔(dān)其中5％的超支部分。同時，設(shè)置獎勵機制，在項目總造價沒有超出主合同總價的情況下，給予設(shè)計分包商基于合同金額一定比例的設(shè)計獎勵，從而促使設(shè)計分包商重視設(shè)計總量控制。
四．總結(jié)
隨著我國工程建設(shè)的迅猛發(fā)展，總包單位降低成本、提高利潤和增強競爭力的需求，工程勘察設(shè)計分包越來越多?？偘鼏挝灰⒑屯晟品职芾碇贫?，利用更多有效的外部資源，加強分包管理，提高勘察設(shè)計質(zhì)量，保證工程安全質(zhì)量。
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【關(guān)鍵詞】合同管理 設(shè)計院EPC 分包
隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，近幾年我國逐漸出現(xiàn)設(shè)計院EPC總承包模式，這種以設(shè)計為主的總承包方式，因其特殊性有效的保證了建筑項目的質(zhì)量，節(jié)省施工中的費用以及減少施工的周期等有利之處，逐漸的發(fā)展成為當(dāng)前重要的總承包方式之一。
設(shè)計院EPC總承包項目當(dāng)已經(jīng)明確確定之后，首先，設(shè)計院需要對該總承包項目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到減少總承包項目最終完成時的成本的目的[1]。其次，設(shè)計院需要找相關(guān)的建筑施工單位、設(shè)備制造廠家，并且與這些單位或企業(yè)簽訂分包合同。對于分包合同的管理工作成為設(shè)計院EPC總承包項目分包的一大重點?，F(xiàn)對其管理的流程進(jìn)行具體的分析。
1 編制科學(xué)合理的分包計劃
設(shè)計EPC總承包項目在確定之后，總承包單位通常會將該項目按照項目的內(nèi)容或者類型分包給多個單位，讓這些單位去完成相應(yīng)的分包任務(wù)，而為了在施工的過程中更好的進(jìn)行管理，需要在合同之中對分包單位加以約束。因此，設(shè)計院EPC總承包單位在進(jìn)行分包之前，為方便今后的管理工作，需要對分包進(jìn)行科學(xué)合理的計劃，其中包括每個分包單位的分包價格、分包單位的實施能力等，同時設(shè)計院EPC總承包單位還應(yīng)當(dāng)綜合考慮對自身綜合能力的培養(yǎng)。
2 選擇分包商
選擇分包商是設(shè)計EPC總承包商分包過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，對分包商選擇的好壞在很大程度上影響著最終工程的質(zhì)量。因此在對分包商進(jìn)行選擇的時候，在保證分包總價的情況下也要注重對分包單位的施工能力、經(jīng)濟實力等進(jìn)行考察，最終做出綜合性對比，找出最有利的施工單位。
2.1 加強設(shè)計的管理工作
設(shè)計在EPC總承包中發(fā)揮著重要的作用，是項目合同的重要組成部分之一。設(shè)計可以對工程造價進(jìn)行一個大致的預(yù)算，可以對業(yè)主提出的一些建設(shè)施工方案進(jìn)行優(yōu)化，控制施工的成本，最終達(dá)到業(yè)主想要的效果[2]。在這個過程中所做的所有設(shè)計工作都是為項目合同的簽訂打下基礎(chǔ)，為項目合同簽訂建立強有力的依據(jù)。
2.2 選擇合適的合同類型
當(dāng)前將對于建設(shè)工程項目在選取分包商的時候，主要采取的方式：招標(biāo)。在招標(biāo)之后，按照嚴(yán)格的審查制度，選取出中標(biāo)單位，然后根據(jù)工程的實際情況，選取較為有利的合同類型。在當(dāng)前的合同類型中，主要有：總價包干、固定綜合單價以及成本加酬金三種合同類型。在這三種類型中，成本加酬金的方式指的是在施工總成本上給予施工單位一定的酬金模式，這種合同類型將施工中的風(fēng)險都添加到發(fā)包人一方，承包商不需要承擔(dān)建設(shè)施工中的風(fēng)險，對于發(fā)包人來說在投資控制上極為不利，發(fā)包人一般都不會選擇該種類型的合同方式。固定綜合單價的合同形式[3]，施工總價會隨著施工量的增加而增加，為有效的控制施工成本，設(shè)計單位必須安排專人對建設(shè)工程進(jìn)行統(tǒng)計，將會給設(shè)計單位帶來很大的麻煩，浪費較多的精力，而且在工程造價上也不是很好控制，因此該種合同方式使用得也較少。除此之外，總價包干合同是當(dāng)前工程項目中使用得最為廣泛的合同形式，此種合同形式在合同簽訂的時候，發(fā)包人就可以基本上確定工程的造價，有助于工程總體成本的核算，將施工中存在著的風(fēng)險全部讓承包商來承擔(dān)，對于發(fā)包人較為有利。
3 分包合同的執(zhí)行
分包合同在簽訂的時候，需要對施工中的一些項目進(jìn)行明確，以方便施工的具體實施，但是在施工過程中完全按照合同執(zhí)行也會對項目的進(jìn)展產(chǎn)生影響，需要根據(jù)項目的進(jìn)展情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
3.1 對分包單位的約束控制
分包合同實質(zhì)上起著對分包單位的約束控制作用，在合同之中通過對相關(guān)條款進(jìn)行約束，可以非常有效的保證施工的質(zhì)量[4]。但是發(fā)包人在合同中對承包人也不要約束得過多，如果約束過多往往會使得其失去本應(yīng)當(dāng)具有的作用，甚至達(dá)到相反的效果。在合同中對分包單位約束最主要的是以此來提高分包單位的質(zhì)量意識，通過文字說明的形式加以限制，實際上很多情況還是需要雙方進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，以保證工程質(zhì)量為基礎(chǔ)。
3.2 工程款的支付
在合同中明確規(guī)定該項工程的付款方式，通常都是采用分期付款的方式，在什么情況下需要支付每期的款項，通過在合同中做出明確的規(guī)定，可以有效的降低工程糾紛。通過這樣的方式，也可以使得工程施工人員能夠順利的拿到自己的勞動所得，同時對于發(fā)包人和分包人來說，在法律保障下，對于工程款項收支更加具有保障。
3.3 索賠、反索賠和違約現(xiàn)象的處理
在當(dāng)前的建筑工程項目中，必然會出現(xiàn)一些工程上的問題，在與簽訂合同產(chǎn)生很大出入的情況下，就會根據(jù)建筑工程合同進(jìn)行索賠。在設(shè)計院EPC總承包項目分包中涉及到的索賠問題主要有：工期索賠和費用索賠兩種形式。造成索賠的原因是多種多樣的，在出現(xiàn)問題之后，需要對其進(jìn)行仔細(xì)的分析[5]，才可能順利的找到原因，正確合理的進(jìn)行索賠。但是在實際工作中，應(yīng)當(dāng)加強對工程項目的動態(tài)控制，盡量減少索賠的產(chǎn)生，這才是保證工程項目質(zhì)量的最有效方式。
4 結(jié)語
總之，隨著我國工程建設(shè)相關(guān)合同制度的不斷完善，在建筑工程之中，針對分包合同的管理將會變得越來越規(guī)范，使合同在建設(shè)工程項目中發(fā)揮出重要的作用。
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關(guān)鍵詞：承包 建筑安裝工程 合同風(fēng)險
一、引言
簽訂和實施一份建筑安裝工程的承包合同，對于雙方都有積極的意義，在合同的約束下，即使企業(yè)的活動得到了法律的保障，又能使企業(yè)在合同的情況下完成了工程項目的目標(biāo)。常言道，風(fēng)險與利潤共存，也就需要企業(yè)加強建筑工程承包合同的風(fēng)險管理，做到未雨綢繆，盡量避免損失和糾紛。
二、建筑安裝工程承包合同風(fēng)險的表現(xiàn)
在建筑安裝工程項目實施過程中，買賣雙方最初的交易只憑圖紙，而從圖紙到成品，中間有著太多的不確定因素，它不僅有賴于建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)督等各個部門的工作效能與質(zhì)量，也與建材產(chǎn)品的好壞有直接關(guān)系。工程承包合同是工程進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、計量支付的核心依據(jù)，施工過程中的一切活動都要按合同辦事。但是往往建筑安裝工程將面臨很多在招、投標(biāo)簽訂承包合同時難以預(yù)料或不可確定事宜，這就是導(dǎo)致風(fēng)險因素的客觀存在。在工程合同履行過程中，業(yè)主和承包商可能遇到的風(fēng)險主要有：行政干預(yù)的政治風(fēng)險；市場物價、稅收規(guī)定變動引起的經(jīng)濟風(fēng)險；以及建設(shè)項目合同條款不合理、不完善造成的合同條款風(fēng)險和因管理松緊、技術(shù)難易而導(dǎo)致的其它風(fēng)險。所以，怎樣在業(yè)主和承包人之間分擔(dān)風(fēng)險，是合同規(guī)定中應(yīng)細(xì)化的重要內(nèi)容。
在現(xiàn)實中，一些承包合同條款漏洞太多，對許多可能發(fā)生的情況未作充分的估計，因而亦未能相應(yīng)研究考慮一些補救的條款在合同中做具體規(guī)定。同時，合同雙方對——合同的有關(guān)條款理解不相同，而合同中又未能做具體解釋，使得合同雙方在合同的履行過程中因意見不一致而產(chǎn)生矛盾或爭議，或者合同一方在合同實施中才發(fā)現(xiàn)合同的某些條款對自己極為有利，隱藏著極大的風(fēng)險，或過于苛刻，使工程合同無法履行。
三、防范建筑安裝工程承包合同風(fēng)險的對策
對于承包商來說，在合同風(fēng)險的防范對策上，筆者建議應(yīng)運用：（1）風(fēng)險的回避：在招標(biāo)文件中若發(fā)現(xiàn)可能招致的風(fēng)險問題，就可在“投標(biāo)致函”中明確提出來，例如，該項目的外部條件不足，究竟應(yīng)由誰負(fù)責(zé)；以及業(yè)主指定分包商的價格確定和違約責(zé)任等。有些則可以在協(xié)商簽約階段，通過商議修改、補充合同中的有關(guān)條款來解決，力求按對等權(quán)利與義務(wù)的原則與業(yè)主分清責(zé)任、劃分權(quán)利。特別是支付條款，要特別明確地規(guī)定出支付時間、貨幣和支付方法；對于延期付款應(yīng)有延付期限、利息計算、超過期限的利率增加等規(guī)定；在合同簽訂后由政府法令政策改變而導(dǎo)致的費用增加，可要求業(yè)主根據(jù)實際情況給予補償?shù)取Ｒ话闱闆r下，只要業(yè)主是誠意要求該工程項目順利建成的，且承包商的要求合理，業(yè)主是能夠接受的。（2）風(fēng)險的分散：就是把風(fēng)險轉(zhuǎn)移和分散給分包商或聯(lián)營體的合伙人，這是承包商通常的轉(zhuǎn)移風(fēng)險方式。如在分包工程時要求分包商接受主合同文件中的各項條款，要求分包商接受主合同文件中的各項合同條款，要求他們同樣提供履約保函、工程保險單以及扣留一部分滯留金，使分包商分擔(dān)相應(yīng)的一部分風(fēng)險。另一種風(fēng)險分散方法是將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司，該法雖需支付一部分保險費用，但是相對于風(fēng)險損失而言還是較小的數(shù)額，且在招標(biāo)時，可將保險費計入工程成本。一般在招標(biāo)文件中，都規(guī)定了保險的要求和范圍，如“工程全保險”、“第三方責(zé)任險”，如“人身意外險”等。（3）控制風(fēng)險損失：主要是在工程實施階段注意風(fēng)險因素，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時采取對策。主要方法有：（1）項目實施時加強成本控制，經(jīng)常統(tǒng)計和考核直接費和間接費的使用；注意風(fēng)險的發(fā)生和發(fā)展的征兆，提出風(fēng)險損失預(yù)測，采取相應(yīng)的必要措施；防止突破成本控制計劃，或組織風(fēng)險的發(fā)生和擴大。（2）熟悉合同條款和保險條例，利用索賠控制損失。（3）密切關(guān)注社會政治經(jīng)濟形式的變動及業(yè)主支付能力和信譽上的異常。（4）預(yù)留必要的風(fēng)險費：這是最常用和簡單易行的減輕風(fēng)險的方式。但是如果對每一種可能發(fā)生的風(fēng)險都有增加報價的方式對付，那就不可能得標(biāo)。風(fēng)險本身據(jù)有意外性和隨意性，有些風(fēng)險也不是提高報價就可以彌補的，所以，投標(biāo)報價時，應(yīng)適當(dāng)考慮留有一定比例的風(fēng)險費用。例如，如果工程承包合同是固定總價合同，則可根據(jù)各種建筑材料價格的浮動趨勢，以及工期長短和預(yù)付款的數(shù)量，制定定購物資的分批時間，僅對后期采購的材料適當(dāng)增加“漲價系數(shù)”。對于工程量計算不準(zhǔn)、外部條件估計不足，適當(dāng)考慮“不可預(yù)見”系數(shù)。國外工程的風(fēng)險費一般在4%-6%之間，這個系數(shù)可以按風(fēng)險發(fā)生的可能性和危害程度的估價適當(dāng)增加和減少。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；合同管理；施工階段；承包商
合同管理是建設(shè)工程項目管理中的重要內(nèi)容，施工合同是合同管理中的最主要部分，是調(diào)節(jié)業(yè)主和各類承包商經(jīng)濟活動關(guān)系的重要法律依據(jù)。同時，隨著更多建筑企業(yè)走向國際，由于不能及時適應(yīng)國際市場規(guī)則，喪失了大量國際競爭機會。從目前我國的施工合同管理及交易行為情況來看，工程建設(shè)參與各方的法制觀念和誠信意識不足，不正當(dāng)競爭行為時有發(fā)生，國際化意識淡漠，加劇了建筑市場經(jīng)濟秩序的混亂。因此，加強建設(shè)工程施工合同管理，強化市場規(guī)則和國際慣例意識，建立行之有效的合同管理制度，是促進(jìn)我國建筑市場健康穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。本文從承包商角度來研究施工階段建設(shè)工程合同管理。
一、國內(nèi)外項目合同管理研究現(xiàn)狀
（一）國際通用的施工合同
國際通用的施工合同主要有四種：一是國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）制訂的FIDIC系列合同文本，其中《簡明合同格式》、《施工合同條件》、《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計施工合同條件》、《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》被世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融機構(gòu)作為實施項目的合同協(xié)議范本。二是英國土木工程師學(xué)會（ICE）制訂的ICE合同條件和英國皇家建筑學(xué)會等組成的聯(lián)合會（JCT）制訂的JCT合同條件，二者廣泛應(yīng)用于英國、英聯(lián)邦國家以及與英國關(guān)系密切的國家。三是美國建筑師學(xué)會（AIA）制訂的AIA合同系列，現(xiàn)已形成三十多個文件，主要通行于北美和美國勢力影響地區(qū)。四是歐洲發(fā)展基金會（EDF）制訂的EDF合同條件，適用于EDF貸款的工程項目。上述國際標(biāo)準(zhǔn)合同文本，在種類上，合同條件呈現(xiàn)系列化；在內(nèi)容上，合同文件一般每十年左右修改更新一次；合同的基本原則和基本結(jié)構(gòu)則較為穩(wěn)定和統(tǒng)一；這些文本可以直接加以引用或根據(jù)不同項目的特點予以適度修改后作為項目合同文本，它們在世界各地得到了廣泛的應(yīng)用。
（二）國內(nèi)合同管理狀況
上世紀(jì)80年代，隨著國外項目管理理論和方法引入國內(nèi)，F(xiàn)IDIC合同條款及相關(guān)合同管理理論也隨之引入中國。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程市場不斷規(guī)范和完善，國內(nèi)工程合同管理逐步受到重視并得到了廣泛研究。尹貽林教授在《合同法與合同管理》中介紹了建設(shè)工程招投標(biāo)涉及的各類合同管理、FIDIC土木工程施工合同條件、索賠、風(fēng)險管理及合同信息管理系統(tǒng)；何伯森教授在《國際工程合同和合同管理》中介紹了國際通行各種合同文本，討論了合同管理中的主要職責(zé)，研究了索賠和風(fēng)險管理以及合同爭端產(chǎn)生原因及解決；成虎教授在《建筑工程合同管理與索賠》中介紹了合同總體策劃的概念、原則和程序，招投標(biāo)階段合同管理、實施控制及索賠和反索賠等。此外，根據(jù)有關(guān)工程建設(shè)法規(guī)，結(jié)合我國工程建設(shè)實踐，并借鑒國際合同條件，尤其是FIDIC合同條件，有關(guān)部門也制定頒布了一些標(biāo)準(zhǔn)合同文本，如建設(shè)部1999年頒發(fā)了《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》（GF1999-0201），從2000年11月起實行。
二、建設(shè)施工合同管理中存在的主要問題
（一）合同雙方法律意識淡薄
一是少數(shù)合同有失公正。從目前建設(shè)施工合同文本看，其中大多強調(diào)了承包方的義務(wù)，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，缺少行之有效的處罰辦法。同時，由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理，業(yè)主占據(jù)了主導(dǎo)地位，往往提出一些不平等條件，將自身風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。二是建設(shè)施工合同履約程度低，違約現(xiàn)象嚴(yán)重。如業(yè)主暗中以墊資為條件違法發(fā)包；業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款；竣工驗收合格后發(fā)包人以種種理由拒付工程款；承包商不按期依法組織施工，不按規(guī)范施工等。三是違法承包人利用其他承包商名義簽訂合同或超越本企業(yè)資質(zhì)等級簽訂合同的情況普遍存在。
（二）合同管理體系和制度建設(shè)重視不足
一是合同文本不規(guī)范。國家工商局和建設(shè)部制定了《建筑工程施工合同示范文本》，以全面體現(xiàn)雙方的責(zé)任、權(quán)利和風(fēng)險。有些建設(shè)項目在簽訂合同時不采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本，而采用自制、不規(guī)范的文本進(jìn)行簽約。通過自制、籠統(tǒng)、含糊的文本條件，避重就輕，轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同起不到約束作用。二是“陰陽合同”現(xiàn)象嚴(yán)重。有些業(yè)主以各種理由，除按招標(biāo)文件簽訂“陽合同”，提供行政主管部門審查備案外，私下與承包商再簽訂一份在實際施工中雙方認(rèn)可的“陰合同”，在內(nèi)容上與原合同相違背，形成了一份違法合同。這種承發(fā)包雙方責(zé)任、利益不對等的“陰陽合同”，違反國家有關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)重?fù)p害承包商利益。
（三）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高
一是合同管理手段落后。一些合同管理仍處于分散狀態(tài)，歸檔程序要求不明確，履行過程沒有嚴(yán)格監(jiān)控，履行后沒有全面評估總結(jié)，合同管理粗放。很多單位合同簽訂仍然采用手工作業(yè)方式進(jìn)行，合同管理信息的采集、存儲加工和維護手段落后，合同管理應(yīng)用軟件的開發(fā)和使用相對滯后。合同管理流程沒有優(yōu)化，不能實現(xiàn)項目內(nèi)部信息資源的有效開發(fā)利用，信息化程度偏低。二是專業(yè)人才缺乏也是影響建設(shè)項目合同管理效果的一個重要因素。建設(shè)合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識。很多建設(shè)項目管理機構(gòu)中，沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同或管理人員缺少培訓(xùn)。
三、加強建筑工程施工合同管理基本措施
（一）承包商在投標(biāo)階段的合同管理
一是合同策劃，承包商應(yīng)該從自己的基本目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行合同策劃，確保選擇合適的合同種類，主要包括投標(biāo)方向的選擇和風(fēng)險評估。二是招標(biāo)文件分析，在投標(biāo)階段，如果對業(yè)主的招標(biāo)文件研究不夠，將使項目執(zhí)行面臨困難?，F(xiàn)在很多業(yè)主給承包商準(zhǔn)備投標(biāo)文件的時間都很短，有些承包商沒有徹底理解業(yè)主要求，往往根據(jù)以往經(jīng)驗提交方案和報價并簽訂合同，這樣往往會給以后的項目執(zhí)行帶來許多隱患。三是投標(biāo)階段風(fēng)險管理，通常意義上的風(fēng)險是指損失發(fā)生的不確定性。投標(biāo)階段的風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別和分類、風(fēng)險評估、形成風(fēng)險分析表，制定風(fēng)險應(yīng)對計劃并定期進(jìn)行階段性評估。四是合同條款審查，合同過于簡單，條文不全面不完整，沒有將責(zé)權(quán)利表述清楚，沒有預(yù)計到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況，導(dǎo)致合同執(zhí)行過程中的爭執(zhí)，使承包商面臨風(fēng)險；有時合同文本對承包商的單方面約束過于苛刻，承包商應(yīng)建立合同條款的檢查清單，合同條款的檢查清單應(yīng)包括合同必須具備的條款和必須拒絕的條款、原則及其要點。
（二）執(zhí)行階段合同管理
承包商在執(zhí)行階段合同管理主要有建立合同實施保障體系，監(jiān)督內(nèi)部及分包商的合同實施，對合同實施進(jìn)行跟蹤控制，收集管理合同實施過程中的各類信息資料，合同變更管理，爭議解決以及日常索賠和反索賠等。
1.合同分析與理解：承包商的項目經(jīng)理必須在最早時間仔細(xì)研究合同條款，深入理解合同的所有關(guān)鍵條款，并分析合同中可能包含的風(fēng)險和機會，在此基礎(chǔ)上完成合同總結(jié)表，對合同進(jìn)行仔細(xì)分析并深度理解合同條款。
2.合同管理機制：執(zhí)行階段合同管理包括承包商和業(yè)主之間、承包商和合作伙伴之間以及承包商和供應(yīng)商之間的合同關(guān)系管理。（1）建立合同管理工作程序。為了使承包商的日常合同管理工作程序化、規(guī)范化，應(yīng)制定合同管理工作程序，包括定期和不定期的協(xié)商會議制度等。（2）經(jīng)常性合同管理工作應(yīng)建立制度化工作程序。包括圖紙審批程序、工程變更程序、分包商索賠程序、設(shè)備材料及已完工工程驗收程序、分包商或供應(yīng)商付款審批程序、請示報告程序等。（3）建立適當(dāng)?shù)男畔贤ㄇ篮蜋?quán)力委托。承包商項目經(jīng)理應(yīng)被確認(rèn)為唯一溝通渠道，業(yè)主的任何要求都應(yīng)發(fā)給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理進(jìn)行初步分析，如有必要會向項目團隊相關(guān)人員發(fā)出指令或要求。團隊成員對業(yè)主要求的回應(yīng)也應(yīng)經(jīng)項目經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)出。（4）建立文檔管理系統(tǒng)。承包商與業(yè)主、項目咨詢公司、供應(yīng)商、分包商等進(jìn)行溝通過程中產(chǎn)生的書面通信、會議紀(jì)要、變更要求等，承包商應(yīng)跟蹤并記錄它們，尤其是要記錄可能重構(gòu)合同的信息。（5）索賠管理。在合同履行過程中，當(dāng)事人一方因非自身責(zé)任或?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害時，向?qū)Ψ教岢鲑M用與工期補償。
3.分包合同和供應(yīng)商合同管理：主合同和分包合同如果不一致將使得承包商面臨不必要的風(fēng)險或損失，因此應(yīng)確保相應(yīng)的用語和條款和承包商與業(yè)主簽署的主合同內(nèi)容一致。（1）設(shè)備或現(xiàn)場工作的移交。有時候主合同會規(guī)定設(shè)備一旦進(jìn)入現(xiàn)場即自動成為業(yè)主之財產(chǎn)或現(xiàn)場完成的工作為業(yè)主財產(chǎn)，非經(jīng)業(yè)主書面同意，承包商不能運出工作現(xiàn)場。（2）進(jìn)入現(xiàn)場檢查的便利和權(quán)力。有些專業(yè)設(shè)備供應(yīng)商為了避免成本增加或?qū)τ绊懮a(chǎn)或?qū)ζ洚a(chǎn)品制造工藝和知識產(chǎn)權(quán)保護，通常不愿意接受此種條款。供應(yīng)合同未包括與主合同相容的賦予業(yè)主和承包商權(quán)利的條款，會導(dǎo)致承包商的極大被動。（3）保險。主合同中業(yè)主通常會要求承包商購買，承包商必須保證其供應(yīng)商和分包商也購買保險，以充分保護業(yè)主設(shè)備和人員安全。因此承包商必須將主合同中保險條款全面導(dǎo)入供應(yīng)合同或分包合同。（4）缺陷責(zé)任期。供應(yīng)商或分包商對其提供設(shè)備或工作有自己行業(yè)慣例的缺陷責(zé)任期，而主合同中業(yè)主要求的缺陷責(zé)任期可能比這些缺陷責(zé)任期要長。因此承包商必須和供應(yīng)商或分包商談判要求和主合同一致的缺陷責(zé)任期。（5）特殊損害賠償。業(yè)主在主合同中所要求的特殊損害賠償與承包商擬分包的設(shè)備相關(guān)，則在該設(shè)備供應(yīng)合同中，承包商應(yīng)要求與主合同相容的特殊損害賠償。
（三）和第三方關(guān)系管理
和第三方的關(guān)系通常指和當(dāng)?shù)卣块T、質(zhì)量監(jiān)督站、業(yè)主指定的其他承包商的關(guān)系?，F(xiàn)在有很多業(yè)主借助其強勢地位，要求承包商完成本應(yīng)由業(yè)主完成的部分工作，如項目的規(guī)劃和消防報批、項目的施工許可證辦理、項目的最終報驗等。以上事項不是承包商業(yè)務(wù)工作范圍，更不是其長處，因此應(yīng)盡量避免與第三方發(fā)生類似關(guān)系，以免承擔(dān)不必要的責(zé)任和風(fēng)險。
（四）合同結(jié)束和總結(jié)
承包商的項目合同結(jié)束管理工作主要包括記錄所有關(guān)鍵日期，如土建施工完成日期、機械完工日期、調(diào)試開始日期、性能測試日期、臨時接收日期和最終驗收日期等；根據(jù)上述日期順序進(jìn)行管理：注意特別風(fēng)險的移交、整改清單的記錄和銷項、最終賬目的準(zhǔn)備；管理保函和擔(dān)保的歸還。如果在缺陷責(zé)任期內(nèi)系統(tǒng)或某設(shè)備發(fā)生故障，則在系統(tǒng)問題解決后或該設(shè)備經(jīng)維修后其質(zhì)量缺陷責(zé)任期可能按合同規(guī)定要延長一定時間，此時需要延長保函和擔(dān)保的到期期限；項目移交給業(yè)主后，必須對項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的各方面的問題進(jìn)行總結(jié)，如投標(biāo)、設(shè)計、采購、制造、安裝和項目管理包括合同管理。項目經(jīng)理集所有相關(guān)人員進(jìn)行討論并提出改進(jìn)意見，達(dá)成一致后形成會議紀(jì)要發(fā)給各部門并存儲于公司的知識庫。
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