時間：2023-03-17 17:58:04
導(dǎo)語：在項目化管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1.1在公路施工環(huán)節(jié)中，其項目的標準化
在公路施工環(huán)節(jié)中，我們需要認識到施工項目是一個整體性的管理概念。要按照其需要進行生產(chǎn)要素的配置，保證其整體效益的提升，從而保證公路施工總體的優(yōu)化。公路產(chǎn)品是固定的，但是其操作人員是流動的。其相對于工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，公路產(chǎn)品具備固定性的特點，通過對公路施工項目的確定，施工隊伍可以進入不同的現(xiàn)場進行施工操作，這也意味著公路施工企業(yè)需要在不同的工地進行作業(yè)，這就大大影響了公路施工的管理工作，需要進行切合實際的施工項目管理標準的確立，解決其實際問題。
1.2從施工項目經(jīng)理部的內(nèi)部來講
組織施工時綜合性的作業(yè)模式，其需要進行不同工種的配合，進行各種材料、施工機具等的配套協(xié)調(diào)，這需要得到企業(yè)的大力支持，從外部上來說，其需要進行專業(yè)化企業(yè)、運輸部門、勞務(wù)部門等的配合協(xié)調(diào)，其涉及的面是非常廣的，具備非常強的綜合性，這就需要進行工作人員的工作標準的確立。在實踐過程中，施工的條件是非常具備差異性的，比如地質(zhì)條件、地形條件、水文條件、氣候條件等。也涉及到技術(shù)條件，比如技術(shù)性的要求、結(jié)構(gòu)的類型、施工水平、技術(shù)裝備等，這些條件是不斷變化的。介于施工生產(chǎn)的預(yù)見性、可控性，進行工程建設(shè)施工的諸多因素分析是必要的，這需要掌握不同季節(jié)的施工特點，進行相關(guān)施工技術(shù)措施的建立，進行技術(shù)標準的確立。在實踐過程中，公路施工項目需要按照國家的標準進行施工，需要貫徹國家、行業(yè)等的建筑工程規(guī)范，進行驗收規(guī)范、設(shè)計規(guī)范、安裝規(guī)范等的協(xié)調(diào)，落實好安全衛(wèi)生的標準檢驗工作，保證施工操作流程的協(xié)調(diào)，落實好分項工程的工藝標準，進行不同建筑材料、技術(shù)標準等的協(xié)調(diào)，更好的進行國家標準、行業(yè)標準、地方標準等的落實，進行施工新技術(shù)的協(xié)調(diào)，保證工藝實踐工作的開展，保證施工項目技術(shù)體系的健全，保證施工項目標準化工作的開展，保證技術(shù)標準數(shù)量的控制。
1.3為了落實好公路項目的施工標準化工作
進行管理標準的履行是必要的，這需要進行企業(yè)標準化領(lǐng)域的協(xié)調(diào)性的管理，進行相關(guān)標準的制定。這里所說的管理標準涉及到生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動等的管理內(nèi)容、管理程序及其相關(guān)的管理要求。進行施工項目的管理基礎(chǔ)標準的落實，保證不同標準環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，做好不同管理標準的協(xié)調(diào)工作，保證施工項目管理的嚴格性執(zhí)行，保證審計管理標準、檔案管理標準等的協(xié)調(diào)。這也需要進行工作標準及其工作任務(wù)的協(xié)調(diào)。所謂的工作標準，就是進行企業(yè)標準化領(lǐng)域的各項工作事項的協(xié)調(diào)統(tǒng)一規(guī)定。施工項目需要進行生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理等工作標準的協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)工作人員工作任務(wù)的確定，保證公路施工項目標準化任務(wù)的確定。所謂的標準化任務(wù)，就是進行組織標準、標準實施等的協(xié)調(diào)，滿足現(xiàn)階段的公路施工項目的管理工作，進行專業(yè)的工作機構(gòu)、專業(yè)人員等的設(shè)置，保證項目標準化活動的開展，項目標準化工作的良好開展。
2公路施工項目技術(shù)標準及其相關(guān)標準的協(xié)調(diào)
2.1在公路施工項目工作中，進行技術(shù)標準的履行是必要的
這涉及到國家標準、行業(yè)標準、地方標準、企業(yè)標準等的協(xié)調(diào)。在管理標準及其技術(shù)標準的落實過程中，需要執(zhí)行企業(yè)的管理標準及其工作標準，進行不同標準的組織及其實施，積極做好標準的監(jiān)督及其考核工作。在這個過程中，技術(shù)標準的實施是自然及其必然的。在這個過程中，管理標準及其工程標準的落實常常被人忽視。在管理標準的工作過程中，進行施工項目標準化管理工作標準的落實是必要的，實現(xiàn)工作標準及其管理標準等的協(xié)調(diào)。這就需要做好技術(shù)標準的考核工作，要以施工項目為對象，進行工程施工過程中的國家建設(shè)標準、行業(yè)標準、地方標準等的落實，按照工程質(zhì)量的檢驗標準，做好部分項及其單位工程質(zhì)量的評定。這也需要落實好管理標準的考核工作，做好施工項目的管理標準及其責(zé)任書的要求履行，保證項目管理過程中的問題的解決，保證管理工作任務(wù)等的解決，進行部門評議、綜合評分工作等的開展。
2.2需要進行工作標準的考核，按照崗位工作的標準要求
進行工作人員標準的落實，保證工作數(shù)量及其工作質(zhì)量的確定。按照工作標準落實好考核、評分等工作，保證施工項目標準考核工作的開展。這就需要進行施工項目的管理標準及其工作標準的檢查及其考核工作的開展。按照標準進行相關(guān)措施的執(zhí)行，執(zhí)行情況的良好評價，定期及其不定期的檢查及其考核工作，管理標準、工作標準等的考核工作，項目標準化工作的開展。需要進行檢查及其考核負責(zé)人的確定，保證有組織、有計劃、有目的的進行標準化的檢查工作，落實好相關(guān)的考核工作，進行完善的組織系統(tǒng)的建立，保證檢查及其考核工作人員的確定，要保證標準考核及其目標管理環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。按照當下施工項目的現(xiàn)代化管理要求，保證施工項目的目標管理方案的協(xié)調(diào)，這就需要滿足相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟指標要求，進行目標的不斷協(xié)調(diào)，措施的制定，保證責(zé)任的明確，保證不同項目標準的完成情況的分析，保證上級考核工作及其相關(guān)考核方式的協(xié)調(diào)，考核體系的健全。標準考核要與獎金和工資分配結(jié)合，這是強化標準化工作的有力手段。通過檢查與考核，按百分制打分，然后按分數(shù)的多少發(fā)給獎金，進行獎優(yōu)罰劣。標準考核與獎金掛鉤后，可避免干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，調(diào)動了廣大職工努力搞好工作的積極性。有的還將平時檢查與考核的結(jié)果，作為晉級、升工資，提拔使用的根據(jù)之一。
2.3在企業(yè)發(fā)展過程中，標準化的考核要實現(xiàn)與企業(yè)招投標等的協(xié)調(diào)
施工企業(yè)的中標與否，關(guān)系到企業(yè)的生存及其可持續(xù)的發(fā)展，這就需要進行企業(yè)的標準化工作的考核及其評價，積極落實好相關(guān)的驗收結(jié)果檢驗工作，保證企業(yè)的整體質(zhì)量管理水平的提升，需要引起相關(guān)企業(yè)工作人員的重視，提升其整體應(yīng)用效益。同時使施工項目的質(zhì)量得到最大限度的保證。對整個企業(yè)標準化的考核，主要是考核標準體系、標準的實施與企業(yè)經(jīng)濟效益等內(nèi)容。所以，開展標準化工作的考核和評價，能夠促使企業(yè)必須建立和運行標準化體系，并不斷改進與提高。
3結(jié)束語
1.加強水電工程造價管理，必須完善工程造價管理系統(tǒng)
一要建立一個統(tǒng)一的工程造價管理機構(gòu)，強化工程造價管理部門的管理職能。加強宏觀調(diào)控能力，健全工程造價管理的制度和措施；加快法規(guī)建設(shè)，規(guī)范建筑市場，掩護市場主體的合法權(quán)益。二要理順各種工程造價管理主管部門的關(guān)系，建立各部門定期的和諧接洽制度，使工程造價管理的標準和指標能夠更好地連接、配套。從政府組織管理逐漸過渡到行業(yè)協(xié)會管理，勉勵設(shè)立專業(yè)的工程造價咨詢中介機構(gòu)，國家部門對政府和非政府投資離開管理。
2.加強水電工程造價管理，必須建立統(tǒng)一的工程造價信息網(wǎng)
目前國內(nèi)許多地區(qū)建立了當?shù)氐墓こ淘靸r信息網(wǎng)站，一般都是按照當?shù)氐牧?xí)慣來劃分工程分類、材料分類、材料編碼以及指標和價格等，對全國的應(yīng)用者來說存在眾多不便。從發(fā)展的角度來看，根據(jù)工程類別劃分，統(tǒng)一信息采集標準，統(tǒng)一信息編碼，統(tǒng)一口徑內(nèi)容，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫解決方案，建立全國統(tǒng)一的工程造價信息網(wǎng)是信息技巧在工程造價管理領(lǐng)域利用的必定產(chǎn)物，也是造價工作者們所期待的。該網(wǎng)站應(yīng)供給全國各地的工程造價信息，包含建材價格信息、造價指標、行業(yè)動態(tài)以及文件法規(guī)等等。它不但有利于應(yīng)用者查詢、分析和決策，更有利于國家主管部門履行統(tǒng)一的管理和和諧，使得工程造價管理統(tǒng)一化、規(guī)?；⒂行蚧?。
3.加強水電工程造價管理，必須打造工程造價網(wǎng)絡(luò)市場操作平臺
利用信息技巧建立工程造價網(wǎng)絡(luò)市場操作平臺，在網(wǎng)上建立虛擬的建材市場，網(wǎng)絡(luò)管理，開辟網(wǎng)上定購等電子商務(wù)利用。從世界領(lǐng)域來看，推動建筑業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)化、主動化、電子化和全而信息共享已是大勢所趨，建立在現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的視頻會議網(wǎng)絡(luò)將成為建筑業(yè)信息化的重要組成部分，而得到各單位的器重，因而實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)招投標工作也成為一種必定趨向。在這個操作平臺上，可按照這樣的程序?qū)嵭姓赫袠斯?、投標單位網(wǎng)上報名、對投標單位的資格預(yù)審、隨機抽取專家評委、網(wǎng)上遞交標書、網(wǎng)上開標、評標、定標，合同管理。這樣不但做好了招投標工作，而且加大了管理的公平性、公平性、透明性，更利于工程造價管理領(lǐng)域的健康發(fā)展。
4.加強水電工程造價管理，必須完善工程造價管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
工程造價管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的功效，不能僅限于運用造價軟件、套定額、做預(yù)算，還應(yīng)開發(fā)后臺對各類信包進行統(tǒng)計、分析和初步處理的功效；管理終端數(shù)據(jù)庫應(yīng)具有全而收拾、綜合處理的功效；前臺應(yīng)利用wed服務(wù)器、路由器連接到互聯(lián)網(wǎng)上，能夠分門別類地各類信息。即工程造價信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是以實現(xiàn)建筑產(chǎn)品從方案設(shè)計、施工管理到運營全過程主動化為目標的，而工程造價管理是作為貫穿建筑產(chǎn)品過程各層面的一個完整的管理系統(tǒng)。工程造價管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立，應(yīng)遵守統(tǒng)一原則、標準化原則、網(wǎng)絡(luò)化原則、智能化原則。由于專業(yè)性、政策性強，工程造價管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)應(yīng)由國家成立專門組織，由其牽頭，和各有關(guān)部門通力合作共同開發(fā)。統(tǒng)一對系統(tǒng)進行開發(fā)、掩護、信息更新，制定網(wǎng)絡(luò)章程，要打破部門和處所界限，互相支撐，科學(xué)分工，減少重復(fù)，施展整體優(yōu)勢，建立健全網(wǎng)絡(luò)服務(wù)機構(gòu)。
論文關(guān)鍵詞：石化項目，綜合后評估，AHP法
0 引言
近年來，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國石化項目的投資越來越多，投資額和投資風(fēng)險也隨之越來越大。為了更好的評價石化項目的投資決策，對石化項目進行綜合后評估顯得十分必要。所謂石化項目綜合后評估，就是在項目實施并運營一段時間后對項目進行的再評價，是在財務(wù)、工程、質(zhì)量、環(huán)境等各個專項評估的基礎(chǔ)上，通過綜合分析和全面集成的方法對項目的綜合情況給出一個結(jié)論性的意見[1]。石化項目綜合后評估主要依據(jù)控制理論，基本方法是通過項目后評估將項目評估的結(jié)果與原定目標相比較，找出偏差以及產(chǎn)生偏差的原因，及時提出改進的方法，以保證項目目標的實現(xiàn)，并為后期項目的決策提供依據(jù)，提高投資效益。
根據(jù)石化項目的生命周期項目管理論文，項目后評估的內(nèi)容主要包括項目前期決策后評估、項目實施階段后評估和項目竣工后評估。其評估程序可以歸納為確定目標、計劃準備、收集資料、分析研究和編制后評估報告等步驟。
由于石化項目后評估的各個指標的指標值量綱不同，對于一些定性指標并不能直接量化表示，導(dǎo)致不能直接地進行比較和排序，因此，本文采用AHP法對石化項目的綜合后評估進行分析。
1AHP法的簡介
1.1 AHP法的概述
層次分析法（AHP）是由美國匹茲堡大學(xué)教授薩迪（A.L.Saaty）在20世紀70年代提出的一種系統(tǒng)分析方法[2]。AHP法將定性分析與定量分析相結(jié)合，在處理多目標、多準則、多要素、多層次的復(fù)雜問題，以及進行決策分析、綜合評價等問題上都有廣泛的應(yīng)用，是一種簡單、實用而有效的方法。
1.2 AHP法的計算過程
AHP法應(yīng)用的具體程序如下：
第一步，通過分析各個基本要素之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)。一般情況下可以將結(jié)構(gòu)層次分為目標層、準則層和指標層論文參考文獻格式。
第二步，構(gòu)造判斷矩陣B。對每一層次各個要素的相對重要性進行判斷，并將這
些判斷用數(shù)值表示，構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣的含義是：相對于上一層次的某要素，
本層次各個要素重要性兩兩比較的判斷值，bij表示要素i與要素 j重要性的比值。如要素i與要素j同等重要，bij=1；要素i比要素j稍微重要，bij=3；…，依此類推，要素i比要素j極端重要，bij=9。重要性介于1，3，…，9的記為2，4，6，8以及它們的倒數(shù)表示為要素j與要素i重要性的比值。
第三步，層次單排序及一致性檢驗。根據(jù)判斷矩陣計算相對于上一層次某因素本層次所有因素重要性權(quán)重，并且需要檢驗判斷矩陣的一致性項目管理論文，即計算一致性指標CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。當CR≤0.1時，接受判斷矩陣，從而得到準則層的權(quán)重向量W=（w1，w2，…，wm)T；否則，修改判斷矩陣，重新計算。其中，RI檢驗數(shù)值可直接從對照表上獲得，見文獻［2］。
第四步，層次總排序及一致性檢驗。計算各層次要素相對于最高層（總目標）的總權(quán)重，并依據(jù)此對方案進行排序。同時，層次總排序也需要進行一致性檢驗。當CR<0.10時，認為層次總排序結(jié)果具有較滿意的一致性并接受該分析結(jié)果。
2 石化項目綜合后評估的方法
2.1 綜合后評估指標體系的選擇
根據(jù)文獻［3］的設(shè)計，本文把綜合后評估的指標體系分為3個一級指標，11個二級指標，具體指標如表3-1所示。
表3-1 石化項目綜合后評估指標體系
目標層A
準則層B
指標層C
指標名稱
權(quán)重
指標名稱
權(quán)重
石
化
項
目
綜
合
后
評
估
立項決策評估B1
W1
項目主要目標實現(xiàn)率 C11
W11
設(shè)計質(zhì)量優(yōu)秀率 C12
W12
施工管理評估B2
W2
勞動量安全完成率 C21
W21
焊接質(zhì)量一次合格率 C22
W22
施工工期相對差 C23
W23
項目成本相對差 C24
W24
隱蔽工程驗收合格率 C25
W25
項目竣工評估B3
W3
技術(shù)進步程度 C31
W31
項目投資利潤率 C32
W32
項目帶動系數(shù) C33
W33
1．1進度計劃的特點
進度計劃有其明顯特點。在整個進度計劃管理中，要保證進度計劃的全面性，確保進度計劃中的項目包含了整個電力工程在實施中的所有大小事項。此外，進度計劃必須是有層次性。要求對不同管理層次機構(gòu)采取不同層次的進度計劃，如對建設(shè)方應(yīng)采取策劃性進度計劃，而對總承包方實施指導(dǎo)性進度計劃等。最后在進行進度計劃管理時，確保計劃的嚴肅性，應(yīng)通過嚴格的評審流程制定基準計劃，并對計劃偏差進行控制。
1．2進度計劃相關(guān)理論依據(jù)
項目工程進度計劃控制的相關(guān)理論有四種，分別為分工協(xié)調(diào)控制理論、彈性控制理論、系統(tǒng)控制理論、循環(huán)控制理論。第一種，分工協(xié)調(diào)控制理論，指通過將整個工程系統(tǒng)分為兩個層面:橫向系統(tǒng)和縱向系統(tǒng)?？v向系統(tǒng)由監(jiān)理員等項目進度監(jiān)理人員構(gòu)成，主要負責(zé)工程的質(zhì)量情況。橫向系統(tǒng)由技術(shù)人員組成，控制項目的進度。兩個系統(tǒng)有機配合，保障工程的運行。第二種，彈性控制理論，指在工程項目進行開展前，將項目的進度保留一定的彈性空間，防止出現(xiàn)突況影響整個項目的進度。第三種，循環(huán)控制理論，指將整個電力工程項目的進度計劃分為計劃、實施、調(diào)整和協(xié)調(diào)四個步驟，組成一個封閉性的控制系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)每個步驟中的問題并實行相關(guān)的調(diào)整。第四種，系統(tǒng)控制理論，指將整個項目進度看作一個系統(tǒng)，做好每個階段的進度計劃，并有效地實施。
2影響工程進度計劃的因素
2．1施工地現(xiàn)場環(huán)境的影響
由于電力工程項目施工時會占據(jù)較大的土地面積，所以為了避免對市區(qū)居民生活的影響，大多電力工程項目的施工位置都比較偏僻，其地理環(huán)境較為惡劣。如果不考慮所處地的地質(zhì)、天氣因素和土質(zhì)情況對其的影響，會嚴重影響電力工程項目的施工進度，甚至?xí)黄冉K止電力工程項目。例如，2004年在貴州省的某水電站工程項目，就是沒有考慮當?shù)氐臍夂蚝铜h(huán)境因素，導(dǎo)致施工不得不取消原施工計劃，延遲了整個工程的竣工時間。
2．2電力工程項目主線
在整個電力工程項目建設(shè)過程中，主線花費的時間最多。如對于變電站工程項目來講，其主控樓就是一條主線。在實際現(xiàn)場施工時，從工程的挖基到最后內(nèi)外墻的粉刷過程里，都會實施電氣的安裝工作，假如沒有控制好進度的話，會使得整個變電站工程項目竣工時間延長。
2．3電力項目相關(guān)方面對其的影響
相關(guān)施工單位影響整個電力工程項目的進度。除此之外，為施工項目提供材料、運輸單位及設(shè)備供給單位也會對整個項目的進度產(chǎn)生影響。且在眾多的非直接影響因素里，工程項目方案設(shè)計的科學(xué)合理與否，最大程度的影響了電力工程的進度。
2．4人員分配和施工技術(shù)方面
在我國，電力工程項目的施工人員一般由農(nóng)民或者教育程度不高的人員組成，由于其專業(yè)技術(shù)水平受限，在某些專業(yè)技術(shù)環(huán)節(jié)，施工人員不能進行正確的操作。此外，在面對新型的作業(yè)設(shè)備時，由于操作經(jīng)驗或者理論知識的欠缺，不能合理的使用新型設(shè)備等，導(dǎo)致現(xiàn)場施工事故的發(fā)生。我國在電力工程項目施工時，也存在人員任務(wù)分配不合理、工作職位不清的現(xiàn)狀。這也導(dǎo)致了電力工程項目進度的延誤。因此，對電力工程項目進行施工時，必須對現(xiàn)場施工人員的任務(wù)進行合理的分配，明確各工作人員的工作職責(zé)，提升工作人員的技術(shù)水平，降低對工程進度計劃的影響。
3保證電力工程項目進度計劃的有效開展的措施
3．1做好項目開展前的準備工作
在電力工程項目開展前，應(yīng)完善項目的施工進度和明確施工人員的工作制度。在施工方案設(shè)計前，要對電力項目工程所處地進行認真的勘察，明確當?shù)丨h(huán)境因素對其的影響，且應(yīng)提升現(xiàn)場相關(guān)作業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。
3．2科學(xué)合理設(shè)計進度方案
由于工程項目的實施存在一定的不穩(wěn)定因素，因此需要在設(shè)計方案時，不僅要考慮影響進度的影響，而且要合理的保持一定的彈性空間，利用彈性空間，防止出現(xiàn)計劃不全面的情況。
3．3加強對電力工程施工過程的進度計劃管理
在實際施工時，監(jiān)理人員應(yīng)對工程項目的進度隨時進行跟蹤，了解在施工過程中出現(xiàn)的問題和情況，并對工程項目的進度計劃進行相應(yīng)程度的調(diào)整，保證項目的進度。如果出現(xiàn)實際施工進展和項目進度計劃進展不一致時，應(yīng)以實施施工進度為準，調(diào)整項目進度計劃中的實施方案。
3．4有效管理電力施工順序
施工順序的良好進行保證了進度進化的正常開展。只有將各項工作開展的先后順序落實，才能保證各施工階段的緊密聯(lián)系，保證工程項目的質(zhì)量。
3．5清晰造價師的權(quán)力和責(zé)任
因造價師對項目的管理有重大的影響，其影響涉及報價決策、造價分析、成本管理以及進度管理等工作，其造價決策的科學(xué)與否決定了項目能否正常開展。因此要清晰造價師的權(quán)力，并確定其職責(zé)。在施工前，應(yīng)成立相應(yīng)的造價部門，確定各人員職責(zé)，并在造價決策方案設(shè)計時，讓所有造價師都參與其中，成立造價方案組，選擇最優(yōu)造價方案。
4進度計劃對電力工程項目的重要意義
進度計劃管理是電力工程項目管理的重要組成部分，明確進度計劃對電力工程項目的重要性，是保證電力項目正常進行的關(guān)鍵要素。編制一個實效合理且經(jīng)濟的進度計劃，不僅關(guān)系到電力工程項目的經(jīng)濟效益，可以有效提高供電公司在市場中的競爭地位，同時，進度計劃是對一個電力工程開展負責(zé)任的表現(xiàn)，能避免出現(xiàn)資源浪費，影響國家經(jīng)濟效益情況的發(fā)生。
5結(jié)束語
關(guān)鍵詞：企業(yè)；營銷戰(zhàn)略；項目管理
一、運用項目管理的思想進行市場營銷創(chuàng)新
根據(jù)美國著名市場營銷學(xué)教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定義，營銷戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)單位意欲在目標市場上用以達成它的各種營銷目標的廣泛的原則。營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容主要由三部分構(gòu)成，包括目標市場戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略及營銷費用預(yù)算。
從營銷管理過程的角度看，營銷戰(zhàn)略管理可以分為三個階段，即營銷戰(zhàn)略計劃、營銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營銷戰(zhàn)略控制。其中，營銷戰(zhàn)略控制一般有年度計劃控制、利潤控制和戰(zhàn)略控制三種類型。
企業(yè)的市場營銷活動是在特定的經(jīng)營觀念指導(dǎo)下進行的。自市場營銷學(xué)于20世紀初期在美國產(chǎn)生以來，企業(yè)的營銷觀念經(jīng)歷了從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念到市場營銷觀念和社會市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變，指導(dǎo)銷售者行為的觀念從重生產(chǎn)、輕市場營銷這種以供給為中心的觀念逐步演變?yōu)橐环N以顧客需要和欲望為導(dǎo)向的哲學(xué)，進而發(fā)展到兼顧企業(yè)利潤、消費者需要的滿足和社會利益的協(xié)同和發(fā)展的思想。在此進程中，由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)營銷策略對市場營銷理論和實踐產(chǎn)生了深刻的影響，被營銷經(jīng)理們奉為營銷理論中的經(jīng)典。1984年，菲力浦?科特勒根據(jù)國際市場及國內(nèi)市場貿(mào)易保護主義抬頭，出現(xiàn)封閉市場的狀況，提出了大市場營銷理論，即6Ps戰(zhàn)略：原來的4大策略(產(chǎn)品、價格、分銷及促銷)加上兩個P———政治權(quán)力及公共關(guān)系。他提出了企業(yè)不應(yīng)只被動地適應(yīng)外部環(huán)境，而應(yīng)該影響企業(yè)的外部環(huán)境的戰(zhàn)略思想。與此同時，美國勞特朋針對4Ps存在的問題提出了4Cs營銷理論，即瞄準消費者需求、考慮消費者所愿意支付的成本和消費者的便利性、注重與消費者溝通。4Cs營銷理論注重以消費者需求為導(dǎo)向，與市場導(dǎo)向的4Ps相比，4Cs有了很大的進步和發(fā)展，但仍然存在著很多不足之處。近來，美國學(xué)者DonE.Schultz提出了4Rs(關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系、回報)營銷新理論，闡述了一個全新的營銷四要素：與顧客建立關(guān)聯(lián)、提高市場反應(yīng)速度、關(guān)系營銷越來越重要、回報是營銷的源泉。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在了解上述市場營銷觀念的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，采取合適的營銷戰(zhàn)略，安排相應(yīng)的市場營銷組合，以達到企業(yè)的營銷目的。然而，企業(yè)經(jīng)營者如何才能將上述的營銷思想科學(xué)地應(yīng)用到市場營銷中去，并克服傳統(tǒng)做法中僅僅是重開發(fā)、靠低價打開市場的混亂無序狀態(tài)呢?筆者認為，可以用“項目管理”的思想進行市場營銷創(chuàng)新，使市場營銷活動系統(tǒng)化、科學(xué)化。
B?湯普生于1996年提出市場營銷的關(guān)鍵在于認知消費者的需求，并有效地管理商品或服務(wù)提供者的市場行為，以滿足消費者的需求。為了在市場上形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須有效地管理營銷行為的各個因素。自20世紀60年代以來，不斷涌現(xiàn)出新的營銷管理理論，但在它們身上都可以看到有著巨大影響力的4Ps理論的影子，Product(產(chǎn)品)，Price(價格)，Place(渠道)和Promotion(推廣)已成為營銷決策者合理分配企業(yè)資源的主要關(guān)注區(qū)域。
營銷的手段(4Ps)是為企業(yè)的銷售戰(zhàn)略目標服務(wù)的，如階段性的利潤計劃、目標市場的銷售額及市場占有率等。然而在實際的營銷管理過程中，產(chǎn)品、價格、渠道、推廣的管理和日常運營往往過分依靠操作者的經(jīng)驗和感覺，而缺乏在時間和空間上的系統(tǒng)性和科學(xué)性。因此，我們有必要將整個營銷管理過程項目化，使管理工作具體化和具備較強的可操作性，從而達到營銷的戰(zhàn)略目的。傳統(tǒng)的項目管理僅僅專注于項目的執(zhí)行，而目前項目管理正經(jīng)歷著巨大的變革。項目管理的思想越來越多地應(yīng)用在企業(yè)運營的各個方面，包括戰(zhàn)略管理、市場管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、運營管理等領(lǐng)域。更為重要的是，這些領(lǐng)域不再是孤立的，而是彼此關(guān)聯(lián)和互動的。在激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要提升自身的管理水平，使企業(yè)各個職能部門成為一個有機的整體，實現(xiàn)市場目標統(tǒng)帥各部門職能的管理理念。
英國學(xué)者A?里斯特將項目管理的生命周期歸納為圖1所示。
二、市場營銷實施項目化管理的方法與步驟
企業(yè)應(yīng)該如何高效率地組織營銷行為?這是企業(yè)能否在市場競爭中占據(jù)有利競爭地位的關(guān)鍵問題。根據(jù)項目管理中這個計劃和控制工具，營銷管理的4Ps可以科學(xué)地被組織成為一套互動的進程管理模式。因此，營銷管理的項目化就是將企業(yè)中具有戰(zhàn)略性的營銷目標視為一個項目，按照項目管理的思想分解為多個互動的工作任務(wù)，并用專業(yè)的項目管理方法進行實施和管理。具體實施步驟如下。
(一)項目組織
市場營銷為什么能夠成為競爭的焦點?這是因為，正確的營銷戰(zhàn)略能夠合理組織公司的資源，通過與市場和消費者的交流，將潛在的市場消費力量轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的銷售業(yè)績，從而配合企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)手段，市場營銷對達到短期盈利目標和長遠的發(fā)展起著決定性的作用。我們有些企業(yè)在營銷活動中傾向于關(guān)注某些營銷要素，而對整個營銷流程缺乏宏觀的分析、計劃和控制。在這種不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暫時的。因此營銷流程的項目化管理是為了適應(yīng)競爭的激烈和加強對市場競爭威脅的控制。
1.確定營銷目標
營銷的目的是什么?要達到什么樣的目標?在這個階段，必須研究公司的戰(zhàn)略意圖，確定目標市場，及市場進入的階段性目標，如可量化的銷售額或市場份額。
2.制定調(diào)研計劃
對工作目標有了清晰認識之后，對目標市場和競爭狀況需要進行詳盡的調(diào)研。調(diào)研的數(shù)據(jù)和信息的需求包括定性和定量兩個方面，缺一不可。主要數(shù)據(jù)采集包括：①目標市場的市場容量；②市場細分及細分市場的市場容量；③消費者消費行為及對質(zhì)量、外觀、耐用等因素的偏好；④市場的總體運作方式及主要分銷渠道的運作機制；⑤基本消費心理和買家購買行為的決定因素；⑥消費者對價格的敏感度及市場價格結(jié)構(gòu)；⑦支付慣例及信用額、信用期調(diào)查；⑧調(diào)查另外一個重要方面是競爭對手調(diào)查，需要調(diào)查的主要方面是：誰是潛在的競爭者?他們的長處和缺陷是什么?他們的主要競爭策略是怎樣的?誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者?誰是市場跟隨者?誰是市場挑戰(zhàn)者?⑨如果目標市場是海外市場，還需進行宏觀形勢及商業(yè)環(huán)境調(diào)查。需要關(guān)注的主要因素是：所在國市場的政治、經(jīng)濟、社會文化、科技發(fā)展、環(huán)保、法律的變化；當?shù)亟?jīng)銷商的價格策略、銷售渠道、促銷手段；進入市場的產(chǎn)品安全認證、安全標準要求；成立派駐機構(gòu)費用調(diào)查，等等。
(二)項目組織與計劃
1.制定市場營銷戰(zhàn)略
現(xiàn)場調(diào)查完成之后，統(tǒng)計及量化處理各種數(shù)據(jù)，形成定量結(jié)果；將各種交叉、重疊的一、二手材料進行歸納、統(tǒng)計處理，得出定性結(jié)論；進行SWOT分析，形成正式市場調(diào)查報告。確定目標市場，定位細分市場。建立理想的產(chǎn)品組合，規(guī)范產(chǎn)品組合的寬度、深度和相互關(guān)聯(lián)性。綜合考慮市場需求和競爭狀況，制定理性的價格架構(gòu)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍，構(gòu)建高效、覆蓋面廣的銷售渠道，根據(jù)需要，編制合理推廣預(yù)算，選擇合適的促銷方式。
2.任務(wù)分解與日程安排
現(xiàn)階段，需將工作分解到具體的工作單元。針對每個工作任務(wù)，科學(xué)估計出完成時間、所需資源(資金、設(shè)備、設(shè)施、人員等)，核算出直接和間接的運營成本，并落實任務(wù)到具體跟進人員。這項工作可采用GanttCharts圖等分析工具以保證工作計劃的準確性。另外，此階段關(guān)系到企業(yè)各個職能部門的團隊協(xié)作，所以整個工作都必須有各相關(guān)部門的參與，以保證工作計劃的可操作性。
(三)營銷項目實施
實際操作中，項目實施往往從產(chǎn)品階段開始正式運作。根據(jù)前期的調(diào)查報告，營銷部門需配合研發(fā)部門和生產(chǎn)部門對現(xiàn)有產(chǎn)品組合的合理性進行審核和重新定位。結(jié)合具體單個產(chǎn)品的生命周期進行合理的調(diào)整。如有需要，則應(yīng)按照科技發(fā)展的新情況開發(fā)出新的系列產(chǎn)品，占據(jù)有利競爭地位。生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制單位要根據(jù)產(chǎn)品調(diào)整開發(fā)出新的生產(chǎn)流程，以配合新的生產(chǎn)要求。在確立了新的產(chǎn)品戰(zhàn)略以后，市場部門要根據(jù)市場需求狀況，選擇合理的定價目標，只是會計部門提供準確的成本，并參照目標市場上主要競爭對手的價格水平選擇適當?shù)亩▋r模式，建立具有競爭力的價格體系。
同時，銷售部門要根據(jù)產(chǎn)品特性、消費者特點和競爭的激烈程度，慎重選擇分銷渠道的層次和寬度。根據(jù)現(xiàn)有分銷商或新發(fā)展的中間商，評估、遴選并建立合適的經(jīng)銷商隊伍。對渠道的管理要注意培訓(xùn)和激勵，通過各種銷售管理手段使產(chǎn)品盡可能廣地分布到市場，并暢通地到達最終消費者層面。
根據(jù)產(chǎn)品組合中的單個產(chǎn)品的生命周期，需采用靈活的促銷組合，并在各產(chǎn)品系列和各促銷工具之間合理分配資源。
(四)項目調(diào)整與風(fēng)險管理
對于營銷項目的進程管理，建議使用微軟公司的MSProject2000工具軟件。其特點就是采用里程碑圖表對分解的工作任務(wù)和具體任務(wù)的跟進人進行嚴格的時間監(jiān)控，以提高管理的透明度和提升工作效率。在實際操作中，由于具有各種不可控制因素，因此要對項目進度經(jīng)常加以調(diào)整。但調(diào)整必須遵循的一個原則就是不能破壞項目的周期和質(zhì)量。
市場情況瞬息萬變，市場行為風(fēng)險必然存在，所以有必要對潛在的風(fēng)險進行管理。在項目的實施過程中，對進程須按合理的時間區(qū)間進行回顧，對工作績效和市場表現(xiàn)按照項目預(yù)期進行對照，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取必要的調(diào)整措施?？冃гu估最好由專業(yè)的外部門人員負責(zé)，并定期將結(jié)果呈報企業(yè)董事會，一旦風(fēng)險發(fā)生，則執(zhí)行預(yù)先制定的風(fēng)險管理計劃，以避免決策的不科學(xué)性。
(五)項目終結(jié)
營銷項目以完成所有的工作分解任務(wù)為前提條件。市場部經(jīng)理須收集全部的市場營銷信息并在項目結(jié)束時簽署項目結(jié)束的工作文件。項目的終結(jié)應(yīng)該有明確的最后期限，而不應(yīng)該以是否達到預(yù)期的工作效果為項目關(guān)閉的標準。如工作計劃完成日期之后仍強行爭取達到預(yù)定市場目標，就意味著追加營銷投入，保留現(xiàn)有人力資源，并影響下一個市場行為的實施，如開拓新的區(qū)域市場，推出新的系列產(chǎn)品，或攻擊現(xiàn)有市場上競爭對手的市場份額，等等。因此，在這種情況下，項目參與人員須共同回顧項目實施的進程，找出成敗的原因，然后將項目生命周期從第一步開始重新虛擬走一遍，以決定是否正式關(guān)閉項目，或延續(xù)此項目。
三、市場營銷實施項目化管理將給企業(yè)帶來多方面的變化
(一)通過市場營銷的項目化管理，可以實現(xiàn)營銷觀念的轉(zhuǎn)變
項目化管理強調(diào)的是所有相關(guān)職能部門的參與，而不是僅僅由市場部承擔(dān)所有的營銷工作。財務(wù)部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、品管部、人力資源部等職能部門參與了部分甚至整個項目管理的過程，有形或無形中培育了“全員營銷”的理念。
(二)通過新的營銷管理模式，可以促進企業(yè)文化的提升
從立項到項目完成，是一個長期的過程。企業(yè)各個層面的成員，從高級經(jīng)理到基層員工，在磨合中必將提高溝通能力，培養(yǎng)以協(xié)作為中心的“團隊精神”(TeamWork)。項目化管理打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的等級觀念，鼓勵相互尊重和創(chuàng)新的企業(yè)文化，使企業(yè)運營提升到一個新的高度。wWw.gWyoO
(三)實施營銷的項目化管理，將提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平
國內(nèi)企業(yè)多采用“職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure)”，在實施項目化管理的過程中，必將打破現(xiàn)有的職能界限，出現(xiàn)更加扁平和高效的“矩陣型結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)”。由于各職能部門的參與，市場部經(jīng)理逐漸轉(zhuǎn)型為項目經(jīng)理。其表現(xiàn)就是項目參與者除了向原職能部門經(jīng)理負責(zé)之外，同時還向市場部經(jīng)理報告，減少了部門之間的摩擦，降低了運營成本，有效地利用了公司資源，使勞動力實現(xiàn)了增值。項目參與者通過培訓(xùn)和工作實踐成為復(fù)合型人才，拓寬了職業(yè)發(fā)展的方向，公司的向心力得到固化。
參考文獻：
1.AlbertLester1ProjectPlanningandControl[M].Butterworth-HEinemann，2000.
通過對不同企業(yè)的調(diào)查分析，目前我國石油化企業(yè)中普遍存在著對項目建設(shè)施工的風(fēng)險因素的識別與控制較為粗放，沒有嚴格的精細化管理，而關(guān)于施工的風(fēng)險評價也往往只是表現(xiàn)在形式上，這將導(dǎo)致在安全管理中采取的措施往往不能得到其預(yù)期的效果。在實際的石油化工程項目建設(shè)安全管理中，一般表現(xiàn)為未遂事故和小事故事件；除此之外，項目建設(shè)施工承包商自身安全管理基礎(chǔ)、安全意識薄弱，故在安全監(jiān)管方面存在較多的問題；再加上施工人員的安全意識薄弱，安全素質(zhì)較低；另外加快施工進度會給施工造成一定的安全事故隱患?？偟膩碚f，我國石油化工程項目建設(shè)過程中存在較多的安全問題，石油化工企業(yè)應(yīng)不斷加強安全管理。
2石油化工工程項目建設(shè)在安全管理上存在問題的原因分析
在石油化工工程項目建設(shè)中存在的安全問題其產(chǎn)生的原因較多，涉及到的方面較為廣泛，總的來說其安全問題主要是由于工程項目建設(shè)的負責(zé)人沒有很好的履行自己的責(zé)任，給安全事件的發(fā)生制造了發(fā)生的可能性。生產(chǎn)建設(shè)企業(yè)出現(xiàn)的安全問題主要是人為原因，在石油化工工程項目建設(shè)中也是一樣的，導(dǎo)致發(fā)生安全問題主要是由于管理人員的安全意識極為淡薄，其采取的安全管理的舉措往往不到位。目前，在石油化工工程建設(shè)的施工中仍存在著較多的危險作業(yè)，如：高空作業(yè)，吊裝作業(yè)等。石油化工的作業(yè)環(huán)境往往較為復(fù)雜，導(dǎo)致在施工中存在較多的安全隱患。除此之外，很多施工人員、管理人員的安全意識極為淡薄，三違作業(yè)時有發(fā)生，如施工人員在高空作業(yè)中不做好安全防護措施，甚至有徒手進行高空作業(yè)的情況；還有一些施工人員肆意劈壞施工設(shè)備，給施工帶來不安全的影響；有一些管理人員不能按照規(guī)范、標準進行施工工序的檢查與監(jiān)督。另外，當前的石油化工工程項目建設(shè)過程中，存在管理人員職責(zé)、分工不明確的情況。在工程建設(shè)過程中，有一部分的員工還不清楚自己的工作崗位，更是不清楚其職責(zé)所在，導(dǎo)致各個工序的相互銜接不合理。而在脫節(jié)情況出現(xiàn)時，工作人員開始相互推卸責(zé)任，問題常常不能及時的解決，造成其工作效率低下，使得工程施工建設(shè)的進度、安全、質(zhì)量等都得不到一定的保護。由于石油化工工程項目建設(shè)安全管理中，工程項目管理人員監(jiān)管職責(zé)的不明確、互相推卸責(zé)任給項目建設(shè)帶來一定的安全隱患。其次，施工人員自身對于企業(yè)組織的安全知識的培訓(xùn)的積極性較低，在工程項目建設(shè)過程中往往會按照相應(yīng)的施工規(guī)范進行作業(yè)操作；同時又因為在追求其工作的進度，導(dǎo)致在工程建設(shè)過程中存在安全隱患。由于石油化工工程建設(shè)的現(xiàn)場較為復(fù)雜，但由于施工人員的安全意識較差，其施工現(xiàn)場出現(xiàn)高處、交叉、動火作業(yè)、臨電作業(yè)等中存在較多的安全隱患，加上施工作業(yè)自身的復(fù)雜性給施工安全管理帶來極大的難度。從實際的角度出發(fā)，由于施工現(xiàn)場會出現(xiàn)一些不可預(yù)料的自然災(zāi)害出現(xiàn)，如大雪、大風(fēng)、高溫等天氣狀況，這都會導(dǎo)致施工過程中存在安全隱患；除此之外，人自身的不安全行為也會導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，其施工作業(yè)沒有按照操作規(guī)范進行操作，一些員工在高處作業(yè)不系掛安全帶，腳手架搭設(shè)不符合安全要求等都會導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。
3解決石油化工工程項目建設(shè)的安全管理策略
3.1建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制
在石油化工項目建設(shè)安全管理過程中，建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制度是極為重要的，將安全制度落到實際的建設(shè)工程中，要做到分工明確，保證其責(zé)任到底，要不斷提高石油化工管理的安全意識，提高其安全責(zé)任。在遇到安全問題時，應(yīng)將責(zé)任落實到個人，減少相互推脫責(zé)任現(xiàn)象的發(fā)生，這樣既有助于加強工程項目管理建設(shè)的安全管理，也有助于及時處理、解決在工程建設(shè)過程中存在的問題。企業(yè)的長久發(fā)展離不開管理，對于石油化工企業(yè)而言，最重要的管理就是安全管理；而企業(yè)的發(fā)展會受到外部的市場變化的影響，需要根據(jù)變化情況制定適合該企業(yè)發(fā)展的方針，管理模式也需要進行改革，石油化工企業(yè)需要不斷對安全進行考量，并及時進行安全管理模式的改革，從而提高企業(yè)員工人身安全的提高。由于石油化企業(yè)在其石油工程項目建設(shè)中，其獨特的危險性，使得對于工程質(zhì)量和安全的監(jiān)管顯得極為重要，故在其工程建設(shè)過程中，工程監(jiān)管人員應(yīng)嚴格按照相應(yīng)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和標準進行各環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。由于在石油化工工程項目建設(shè)中，施工作業(yè)越細致，其整個石油化工工程的質(zhì)量和安全都能得到相應(yīng)的保證。工程監(jiān)管人員在加強施工材料和設(shè)備的同時，也需要對其施工技術(shù)和施工工藝多加監(jiān)督、管理，從而可保證施工細節(jié)都能滿足相應(yīng)的要求和標準。在石油化工工程項目建設(shè)安全管理中，建立健全安全管理責(zé)任制顯得極為重要，石油化工企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)自身的特點，制定合適的安全管理體制，以此來加強企業(yè)各級責(zé)任者的安全意識，為了提高石油化工工程項目安全管理的效率，可以項目經(jīng)理為核心建立項目安全管理制度，從而確定三位一體的安全管理體系，從而實現(xiàn)石油化工工程項目建設(shè)中的安全監(jiān)督管理，從一定程度上可以減少施工過程中存在的安全隱患。除此之外，應(yīng)加強對工程的HSE管理，從環(huán)境、安全、健康三方面對化工工程項目進行管理，保證工作人員的安全、健康是管理者重要責(zé)任之一。
3.2加強安全培訓(xùn)力度
石油化工工程中存在著大量的特種作業(yè)，這就要求化工企業(yè)具有優(yōu)質(zhì)的安全管理工作，同時要保證企業(yè)的安全培訓(xùn)能發(fā)揮作用，提高全體職員的安全意識與責(zé)任。石油化工企業(yè)應(yīng)不斷加強對其在職員工關(guān)于安全的教育，并不斷為企業(yè)樹立以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，不斷提高全體員工的安全生產(chǎn)素養(yǎng)。在安全管理過程中，首先要加強對其工作人員的安全培訓(xùn)力度，要不斷強化其工作人員的安全意識，不斷提高其安全素養(yǎng)，從而確保在施工過程中，施工作業(yè)的執(zhí)行是按照規(guī)范進行的。其次，要確保安全技術(shù)設(shè)備不斷提高，為了有助于安全隱患的減少，平時應(yīng)多加強對操作人員的安全培訓(xùn)，保證其工作的規(guī)范性。另外，不斷進行安全知識的培養(yǎng)，石油化工企業(yè)的培育不僅僅是提高全體職工的安全意識，還需要增強對石油化工工程中避免發(fā)生事故的能力及遇到事故的處理能力，將有助于工作人員整體安全素質(zhì)的提高。對于剛?cè)肼毜膯T工，應(yīng)根據(jù)其崗位從廠、車間、班組三方面進行安全生產(chǎn)的教育。其中施工安全不僅僅要考慮到現(xiàn)場中存在的且應(yīng)注意的問題，更要考慮到未來可能會發(fā)生的安全問題。為避免安全施工的發(fā)生，要保證人的不安全行為的發(fā)生，進行必要的安全培訓(xùn)有助于減少不安全行為；同時要保證物處于安全狀態(tài)，物的不安全狀態(tài)與人的不安全行為有關(guān)，通過對工作人員進行培訓(xùn)，提高對物的具體不安全狀態(tài)的敏感性，從而預(yù)防、消除事故發(fā)生的可能。
4總結(jié)
我國一些企業(yè)仍然對電氣工程未給予重視，與發(fā)達國家比較仍需進一步普及和完善。一些企業(yè)雖然在電氣工程項目方面取得了有效成績，旦在施工中的問題并沒有及時解決，導(dǎo)致企業(yè)效益受損。例如：在前期已設(shè)計規(guī)劃好該項目具體步驟及資本預(yù)算，在工程實施開始后發(fā)現(xiàn)所計劃的內(nèi)容及資金與現(xiàn)實有一些出入，致使工程出現(xiàn)短暫的停頓整改直至解決當下問題。又如圖紙設(shè)計從最初就不合理或是與客戶要求的有些偏差，這種情況可以直接導(dǎo)致整個項目重頭再來一遍，不僅消耗了企業(yè)與客戶的時間，也間接損害了彼此再合作的信任度。
1.1有關(guān)部門和企業(yè)沒有對電氣工程給予高度重視
很多企事業(yè)單位無視了電氣工程在項目進行中的重要性，相關(guān)負責(zé)人并未對安裝過程實施嚴格的質(zhì)量監(jiān)控和風(fēng)險把關(guān)，在施工過程中沒有有效的風(fēng)險評估體系，再加上施工隊人員素質(zhì)不高，施工材料魚目混珠，以次充好的產(chǎn)品在項目中不計后果的使用，雖然在驗收項目的時候查不出問題，但逐年過后安全隱患陡然上升，如某施工隊用劣等磚瓦建樓，少用鋼筋甚至并未添加鋼筋，致使某辦公樓二樓整體塌陷到一樓，這樣的實例不勝枚舉。
1.2施工前并未對項目進度有效規(guī)劃
在實際中用工單位總是遇到施工隊伍計劃外延期，雖然有提出相關(guān)的規(guī)條來約束他們，但真正實施起來卻不易。一方面項目施工負責(zé)人極力否認自己的失誤并拒絕改進或解決眼下問題，沒有真正有效手段管制他們，久而久之，致使其越來越肆無忌憚。
1.3施工前對圖紙的設(shè)計欠缺考慮
施工前設(shè)計師需要設(shè)計出此次項目的圖紙，既要保證質(zhì)量，又要節(jié)省成本，個別還需要考慮外觀美觀等因素。以我國目前為例，有些設(shè)計人員專業(yè)性不強，且存在一些人員跳槽換陌生的環(huán)境上崗，旺季接單過多導(dǎo)致難以兼顧各方面，再加上管理審計員不認真的工作態(tài)度，難免會出現(xiàn)問題。
2科學(xué)優(yōu)化電氣工程項目
2.1提升項目負責(zé)人電氣工程認識度，充分了解彼此需求
設(shè)計方、建設(shè)部門和施工方相互溝通透徹，了解彼此的需求及技術(shù)能力。如施工方需要結(jié)合自身能力了解項目所預(yù)期達到的標準，建設(shè)部門要準確無誤的說明自己期望達到的目標如何，設(shè)計方需要了解項目工藝流程，結(jié)合建設(shè)部門的要求，設(shè)計出相應(yīng)圖紙且預(yù)算在建設(shè)部門規(guī)定范圍內(nèi)，如在施工中某兩種材料性質(zhì)相近或是一致，這樣設(shè)計師可考慮節(jié)省資金的材料設(shè)計規(guī)劃。
2.2細節(jié)強化了電氣工程技術(shù)
如果施工項目的展開毫無計劃且隨意粗放式的管理，會使展開此項工作的企事業(yè)單位施工日期無限滯后，浪費的不僅僅是資金本身；若是僅僅考慮加緊施工日期而全然不理工程質(zhì)量及所超出的預(yù)算，將會造成更加無法挽回的后果。在處理施工細節(jié)方面，繁瑣的一系列流程成為電氣工程施工監(jiān)管的重大難題。電氣技術(shù)員及相關(guān)專家既要全面分析圖紙是否符合要求，又必須評估可能在工程建設(shè)中遇到的潛在風(fēng)險，以及如何解決此類問題及可能出現(xiàn)的突發(fā)事件。施工作業(yè)時需要當天值班人員仔細校準，爭取做到遇到問題馬上提出整改策略，并做好交接工作，發(fā)生問題都要詳細記錄以確保再次發(fā)生同類問題如何處理，能確保事無巨細，有據(jù)可查。這樣便達到了壓縮施工時間的目的，與此同時也保障了施工質(zhì)量。再有就是在竣工后期如果檢查出問題，需要及時上報并制定整改方案，任何一個環(huán)節(jié)都必須認真分析處理。
2.3合理、有效的施工設(shè)計方案及員工專業(yè)技能的提升
在選取施工技術(shù)時需考慮到相關(guān)系統(tǒng)日后的升級，也會涉及到新型資源及應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)，這一過程需不斷完善和改進。電氣工程項目負責(zé)人在管理施工隊伍及其他有關(guān)聯(lián)責(zé)任人時應(yīng)專業(yè)性的描述施行過程，避免出現(xiàn)計劃和實施現(xiàn)場難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的問題。此外，相關(guān)項目電氣工程負責(zé)人必須具有專業(yè)的綜合素質(zhì)，能給施工隊伍充分的理論指導(dǎo)，先進技術(shù)和豐富的工作閱歷。首先他們必須具備對工作積極樂觀的態(tài)度，具有對本質(zhì)工作的高度使命感，并認清該行業(yè)需要在不斷充實自我的情況下才能全速前進和穩(wěn)步發(fā)展。隨著電氣工程技術(shù)的日新月異，相關(guān)專業(yè)技術(shù)此消彼長，這首先要求電氣工程師隊伍具有自身扎實的專業(yè)知識，并不斷學(xué)習(xí)發(fā)展起來的新技術(shù)，結(jié)合其在工作中遇到的實際問題，以便日后的施工順利進行。
3結(jié)論
關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)，制造業(yè)，運作程序，項目化管理，項目化運作體系。
前言
歷史進入20世紀90年代后，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化，使得整個市場需求的不穩(wěn)定大大增加，特別是2001年我國加入WTO組織，全球化制造和國際化經(jīng)營給中國市場帶來了新的發(fā)展機遇，也帶來了更嚴峻的挑戰(zhàn)。
一、分析21世紀全球市場競爭的主要特點
1、產(chǎn)品生命周期越來越短
過去在企業(yè)中流行著”開發(fā)一代，生產(chǎn)一代，銷售一代”的說法，然而隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，一般的中小企業(yè)已顯得力不從心。許多企業(yè)曾紅火一時，但由于后來產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時，也就是企業(yè)倒閉之日。例如當今的計算機，幾乎是一上市就已經(jīng)過時了，就連消費者都有些應(yīng)接不暇。
2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹
因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發(fā)起一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍的增長。而有些企業(yè)一味地緊跟市場，銷售鏈條稍一中斷，就導(dǎo)致大量的庫存占用大量的資金，嚴重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進而影響企業(yè)的再續(xù)競爭力。
3、對交貨期的要求越來越高
隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。
因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問題之一。那么針對當前的中小企業(yè)如何能做到這一點呢，讓我們先分析傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的運作模式。
二、傳統(tǒng)制造業(yè)的運作模式
1、一般制造型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)
2、各職能部門的職責(zé)
研發(fā)部：項目立項；開發(fā)與設(shè)計；樣品制作和測試；文件歸檔與產(chǎn)品交付
工程部：工藝流程設(shè)計；工裝夾具設(shè)計制作；作業(yè)標準建立；生產(chǎn)線平衡；制程問題分析
品質(zhì)部：來料檢驗；制程管制；成品管制；品質(zhì)工程；協(xié)力廠輔導(dǎo)
PMC部：協(xié)調(diào)出貨計劃；物料需求分析；采購管理；倉庫管理
生產(chǎn)部：人員管理、教育訓(xùn)練；生產(chǎn)進度控制；效率改善；品質(zhì)改善；安全管理；整理整頓
3、產(chǎn)品制造的運作流程
4、職能型組織優(yōu)缺點分析
優(yōu)點：
1)在同一個組織里把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作
2)成員之間有一個在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境
摘要：本文通過對當前市場經(jīng)濟情況和傳統(tǒng)的制造業(yè)的運作模式進行分析，結(jié)合項目管理技術(shù)，提出企業(yè)的項目化管理的動作體系，對企業(yè)的實際運作管理的改善，進而說明了項目管理不僅是針對項目的科學(xué)的管理方法，也是有巨大的發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)管理方法
關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)，制造業(yè)，運作程序，項目化管理，項目化運作體系。
前言
歷史進入20世紀90年代后，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化，使得整個市場需求的不穩(wěn)定大大增加，特別是2001年我國加入WTO組織，全球化制造和國際化經(jīng)營給中國市場帶來了新的發(fā)展機遇，也帶來了更嚴峻的挑戰(zhàn)。
一、分析21世紀全球市場競爭的主要特點
1、產(chǎn)品生命周期越來越短
過去在企業(yè)中流行著”開發(fā)一代，生產(chǎn)一代，銷售一代”的說法，然而隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，一般的中小企業(yè)已顯得力不從心。許多企業(yè)曾紅火一時，但由于后來產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時，也就是企業(yè)倒閉之日。例如當今的計算機，幾乎是一上市就已經(jīng)過時了，就連消費者都有些應(yīng)接不暇。
2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹
因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發(fā)起一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍的增長。而有些企業(yè)一味地緊跟市場，銷售鏈條稍一中斷，就導(dǎo)致大量的庫存占用大量的資金，嚴重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進而影響企業(yè)的再續(xù)競爭力。
3、對交貨期的要求越來越高
隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。
因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問題之一。那么針對當前的中小企業(yè)如何能做到這一點呢，讓我們先分析傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的運作模式。
二、傳統(tǒng)制造業(yè)的運作模式
1、一般制造型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)
2、各職能部門的職責(zé)
研發(fā)部：項目立項；開發(fā)與設(shè)計；樣品制作和測試；文件歸檔與產(chǎn)品交付
工程部：工藝流程設(shè)計；工裝夾具設(shè)計制作；作業(yè)標準建立；生產(chǎn)線平衡；制程問題分析
品質(zhì)部：來料檢驗；制程管制；成品管制；品質(zhì)工程；協(xié)力廠輔導(dǎo)
PMC部：協(xié)調(diào)出貨計劃；物料需求分析；采購管理；倉庫管理
生產(chǎn)部：人員管理、教育訓(xùn)練；生產(chǎn)進度控制；效率改善；品質(zhì)改善；安全管理；整理整頓
3、產(chǎn)品制造的運作流程
4、職能型組織優(yōu)缺點分析
優(yōu)點：
1)在同一個組織里把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作
2)成員之間有一個在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境
3)溝通線短，對于部門內(nèi)部的問題反映迅速
4)在職能部門內(nèi)部，有明確界定的職責(zé)和權(quán)利
缺點：
1)組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績，使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團隊協(xié)作，很少有相互有益的溝通
2)等級結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛
3)部門之間沒有正式的溝通線，職能部門間的競爭和沖突會妨礙信息流動
4)項目范圍從一個部門移到另一個部門，故不容易進行整體綜合管理
因此，企業(yè)的生存和發(fā)展，需要一種更為先進的管理模式，把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因為質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是企業(yè)發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就形成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。
三、如何以有效的管理方式將產(chǎn)品研制和生產(chǎn)階段更好地控制質(zhì)量、成本和提前交貨期，提高對用戶的需求響應(yīng)速度呢，那就是企業(yè)化項目化管理。
1、項目管理的背景
（1）項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方式，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年，美國杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，竟把設(shè)計完成時間縮短兩年。由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。
（2）什么是項目管理
項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務(wù)，有開始的起點和結(jié)束的終點，可以分解為多個子任務(wù)。在項目活動中，運用知識、技能、工具和技術(shù)，通過啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾5個過程組，以實現(xiàn)或超過項目干系人對項目的要求和期望。
2、企業(yè)項目化管理的定義
我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預(yù)算和進度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團隊的組織活動。
四、企業(yè)項目化管理的運作體系
1、企業(yè)項目化管理的組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織結(jié)構(gòu)
2、矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，其優(yōu)缺點分析如下：
優(yōu)點：
1)項目目標顯而易見，責(zé)任明晰，客戶直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶的反映迅速
2)在跨職能環(huán)境中，有利于培訓(xùn)有能力的項目經(jīng)理或項目管理人員
3)最大限度地利用公司資源，職能專業(yè)知識可供所有的項目使用，由項目與職能部門分擔(dān)資金成本
4)可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好的協(xié)調(diào)，可廣泛征求意見，解決問題
5)信息流動良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門，垂直(技術(shù)信息)貫穿整個組織
缺點：
1)對項目成員而言，有一個以上的上司
2)雙重責(zé)任和權(quán)力、權(quán)力平橫和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂
3)職能部門經(jīng)理不大可能將他們的最好的資源給項目，當很多項目同時執(zhí)行時，分享稀缺資源可能會帶來部門間的問題
3、項目化管理的支持系統(tǒng)
（1）公司的項目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目辦公室協(xié)調(diào)各項目組完成，項目經(jīng)理可由職能經(jīng)理擔(dān)任，項目組成員由不同的職能部門工作人員擔(dān)當。
（2）項目辦公室的主要任務(wù)是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，管理相關(guān)的文件、報告和信息；制定項目信息管理和項目會議制度，設(shè)立專門的信息管理員，協(xié)助項目經(jīng)理召集定期和不定期的會議，傳達并存檔會議紀要；建立獨立的項目管理文件體系，規(guī)定項目管理工作程序和具體方法。
（3）企業(yè)為了鼓勵職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業(yè)績指標考核外，也加入了對他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項目的考核。通過公司的各項考核機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。
（4）各項目經(jīng)理按照項目管理的程序和運用各種技術(shù)工具確定項目的目標預(yù)算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報項目辦公室備案。項目辦公室要對項目立項、項目關(guān)鍵點檢查、項目執(zhí)行狀態(tài)、任務(wù)完成情況、重大突發(fā)性事件、項目變更、項目進度、項目管理等方面進行統(tǒng)一的控制和調(diào)整。
（5）針對項目進行過程中，許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，項目辦公室制定相應(yīng)的激勵措施，保證勇于提出鮮明觀點和勇于決策的人以不同級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，創(chuàng)造一個敢于創(chuàng)新的氛圍。
（6）在項目辦公室加入業(yè)務(wù)專家（PMP或IPMP），避免項目經(jīng)理在“不得不做決定”的時候缺乏專業(yè)支持；另開展內(nèi)部培訓(xùn)為項目管理工作建立堅實的群眾基礎(chǔ)。
4、項目化管理的運作程序
（1）當企業(yè)接到一個產(chǎn)品訂單/合同時，由總經(jīng)理下達給項目辦公室，項目辦公室對產(chǎn)品訂單/合同進行分析分類：
a、當產(chǎn)品訂單為老產(chǎn)品時，可直接下達給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原運作程序作業(yè)，按質(zhì)按量按期交貨。
b、當產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時，根據(jù)客戶的產(chǎn)品和貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進行合同評審：
1)確定交付物、工期、費用；
2)擬定項目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部部門經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部部門經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理；
3）由項目經(jīng)理根據(jù)合同要求，與項目辦公室共同確定跨部門合作的項目成員，如上述的項目化管理組織結(jié)構(gòu)圖所示。
c、在產(chǎn)品研制階段（項目立項—設(shè)計開發(fā)—樣機制作與測試—交付生產(chǎn)），項目組：由研發(fā)部、工程部、質(zhì)量部選派專人組成，其成立原因如下：
1)
設(shè)計人員不熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場和工藝路線，由工程部人員參與指導(dǎo)協(xié)作，a、便于設(shè)計的產(chǎn)品能與實際的生產(chǎn)能力相匹配，能形成工業(yè)化生產(chǎn)；b、在設(shè)計過程中，工程部人員可協(xié)助樣機制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標準書。
2)
設(shè)計人員不了解相關(guān)產(chǎn)品的檢驗標準，由品質(zhì)部人員參與過程測試，a、結(jié)合生產(chǎn)情況，保證測試的全面性；b、將測試中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題盡快反饋給設(shè)計人員作相應(yīng)的改進；b、完成生產(chǎn)過程中的相應(yīng)檢驗標準和規(guī)范。
3)
項目經(jīng)理亦可安排一名設(shè)計工程師協(xié)助跟進此項目的開發(fā)進度，培訓(xùn)其相應(yīng)的項目管理能力：與其它成員的溝通、協(xié)調(diào)能力，項目的進度控制，成本、工期的控制等，作為項目經(jīng)理的儲備人選。
d、在產(chǎn)品生產(chǎn)階段（試產(chǎn)—生產(chǎn)—周轉(zhuǎn)--交付客戶），項目組：由生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部、PMC部組成，其成立原因如下：
1)由參與設(shè)計的工程、品質(zhì)人員對生產(chǎn)人員、QC人員進行工藝和操作培訓(xùn)。
2）參與試生產(chǎn)的指導(dǎo)、調(diào)試、問題反饋，保證試產(chǎn)的順利進行和一次合格率。
3）由PMC部的倉管人員，及時與生產(chǎn)聯(lián)系，保證生產(chǎn)物料的有效供應(yīng)、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)及按期交付。
如果產(chǎn)品批量小，盡可能試產(chǎn)與生產(chǎn)同時進行，縮短生產(chǎn)過程中的停頓，保證交貨期；
如果產(chǎn)品批量大，試產(chǎn)合格后，各職能部門各就各位按原運作程序作業(yè)即可。
（2）當企業(yè)同時接到多個新產(chǎn)品訂單/合同時,
a、在產(chǎn)品研制階段，項目辦公室要組建多個項目組，根據(jù)合同要求和客戶大小，
1)或指派研發(fā)經(jīng)理為項目經(jīng)理，逐個逐個項目地攻克和交付，
2)或指派相應(yīng)設(shè)計工程師擔(dān)任項目經(jīng)理，帶領(lǐng)各項目成員并行完成項目
3)或指派其它職能經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理，通過并行競爭考核，挖掘更優(yōu)秀或更具潛力項目經(jīng)理人
b、產(chǎn)品生產(chǎn)階段，同上執(zhí)行即可
5、項目化管理對企業(yè)管理的改善
（1）解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔(dān)當，在領(lǐng)導(dǎo)項目時，對項目的結(jié)果負責(zé)，同時又對職能部門的業(yè)務(wù)負責(zé)。
（2）這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。
（3）通過項目化活動，不僅針對制造方面，而且是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進，使技術(shù)的進步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式
（4）項目化管理，通過與一項工作關(guān)系最為密切的人參與并負責(zé)該項目，而使員工的責(zé)任的提高改進的效果更好。形成了強調(diào)團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風(fēng)險。
（5）按項目方式管理，培養(yǎng)了一種風(fēng)險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能和意識。
設(shè)計是工程項目的龍頭，設(shè)計計劃管理的有效性能促進項目有序開展，提高項目管理效率，節(jié)約項目成本，其重要性體現(xiàn)在：設(shè)計計劃是設(shè)計管理的基礎(chǔ)；設(shè)計計劃關(guān)系到項目施工進展；設(shè)計計劃關(guān)系項目的采辦進展；設(shè)計計劃關(guān)系項目的成本高低。設(shè)計計劃對工程采辦及工程施工起著至關(guān)重要的作用，設(shè)計計劃的編制及控制在工程項目的管理中不可小覷。
2LNG全容儲罐設(shè)計計劃管理工作分析
1）明確設(shè)計計劃編制依據(jù)
設(shè)計計劃的編制依據(jù)一般為合同或業(yè)主下發(fā)的工作委托和承包商的相關(guān)管理規(guī)定。承包商通常在收到業(yè)主的授標通知或工作委托后即開展設(shè)計工作，根據(jù)招標文件中對項目工作內(nèi)容、工作范圍、工作界面、工期、里程碑時間節(jié)點、進度測量、應(yīng)用軟件以及計劃工程師資質(zhì)等的要求，結(jié)合業(yè)主要求及承包商對計劃管理的規(guī)定開展計劃編制的工作。
2）明確設(shè)計計劃編制工作內(nèi)容
工程計劃一般包含六級計劃：一級計劃：項目總控計劃，由業(yè)主或投資方編制并進行控制；二級計劃：項目控制和協(xié)調(diào)計劃，由業(yè)主或投資方編制；三級計劃：總承包商的合同計劃；四級計劃：承包商的施工計劃，在三級計劃的基礎(chǔ)上進行分解；五級計劃：月度計劃，在四級計劃的基礎(chǔ)上進行分解；六級計劃：周計劃，也是劃分最小單元的計劃。設(shè)計計劃編制的內(nèi)容主要根據(jù)項目的性質(zhì)來確定，LNG全容儲罐一般是EPC總包工程，遵循總承包商的三級計劃，制定設(shè)計的四級、五級計劃;如果只是單純的設(shè)計項目，就需要根據(jù)業(yè)主的二級計劃，編制設(shè)計的三級、四級、五級計劃。并根據(jù)計劃配備各專業(yè)所需設(shè)計人員，編制人力計劃、人力直方圖、確定進度測量方法、編制進度S曲線等。
3）明確設(shè)計計劃管理工作流程
設(shè)計計劃的管理工作流程為：在接到設(shè)計任務(wù)后，啟動計劃編制規(guī)劃工作；進行計劃的編制，編制完成按業(yè) 主及公司要求進行計劃的審批；待計劃批準后按計劃實施，進行項目進度的協(xié)調(diào)控制；統(tǒng)計分析判斷項目運行健康狀態(tài)，并向項目負責(zé)人報告，為項目負責(zé)人提供決策依據(jù)；項目結(jié)束或尾期進行計劃工作的總結(jié)分析，為下一項目的計劃工作積累經(jīng)驗。
4)對設(shè)計計劃編制影響要素進行分析
LNG全容儲罐設(shè)計項目在計劃編制階段需要對項目運行流程進行梳理，對各種影響因素進行分析，判斷并識別項目風(fēng)險，并在計劃編制及說明中加以注明。在詳細設(shè)計的計劃編制過程中需要充分考慮如下因素：前期設(shè)計資料提供的完整性，準確性；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如地勘資料的完整性、準確性；對項目采辦需求進行分析，識別長線設(shè)備，關(guān)鍵材料的采辦需求；設(shè)計圖紙交付與相應(yīng)施工作業(yè)的邏輯分析梳理；各專業(yè)設(shè)計之間的邏輯分析梳理；采辦與設(shè)計的邏輯分析梳理；項目運行的工期風(fēng)險因素分析梳理。
5)項目計劃編制、執(zhí)行、統(tǒng)計分析、總結(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都必須得到重視，這樣計劃管理才可謂完整。
3LNG全容儲罐工程設(shè)計計劃及進度控制重點要素分析
目前，國內(nèi)LNG儲罐項目為了滿足項目總工期，試樁圖紙多由建設(shè)單位前期設(shè)計確定，EPC總包商確定時試樁將開始或已開始，從而導(dǎo)致EPC總包商一開始介入，項目就全面進入施工階段，設(shè)計、采辦必須同時平行全力開展以滿足圖紙及材料需求，滿足項目施工進展要求。因此，LNG全容儲罐工程設(shè)計計劃在把握常規(guī)計劃編制方法的基礎(chǔ)上，需要對計劃中的關(guān)鍵要素進行分析，對工程項目采辦及施工需求進行分析，設(shè)計計劃編制過程中，需要對如下內(nèi)容進行重點關(guān)注分析：
3.1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的確定或凍結(jié)
任何設(shè)計計劃的編制都必須考慮到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的凍結(jié)，對前期計算影響較大，很多時候，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的變化可能引起整個設(shè)計的變化，所以，關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的確定或凍結(jié)，在設(shè)計計劃編制過程中需作為一項重點進行關(guān)注。
3.2需重點關(guān)注的施工圖紙
LNG全容儲罐EPC工程的邏輯性較強，整個實施過程中對施工計劃影響最大的是樁基圖紙，這就要求樁基圖紙的出圖計劃與工程實施緊密結(jié)合，在樁基施工之前一段時間完成圖紙的設(shè)計；其次，是承臺及墻體施工圖紙，EPC項目一旦開工，視項目所在地地質(zhì)情況不同，如果地基條件好，樁機配備充足，人力資源能夠有所保障，樁基工程一般一個多月即可完成，緊隨其后的接樁、承臺施工的土建相關(guān)圖紙，必須滿足現(xiàn)場施工；其余圖紙視項目工期要求，基本能夠滿足項目施工需求，按一般的設(shè)計編制計劃即可；因此對設(shè)計計劃，前3個月的計劃編制需要與現(xiàn)場施工緊密配合，以滿足現(xiàn)場施工需求。
3.3重點關(guān)注的采辦相關(guān)文件
LNG全容儲罐從工程樁開始至機械完工周期一般為32個月，而小型LNG全容儲罐工期一般約18個月，在編制設(shè)計計劃時必須考慮采辦相關(guān)文件的計劃安排，尤其需重點關(guān)注采辦周期較長的設(shè)備，與現(xiàn)場施工緊密聯(lián)系的預(yù)埋件、大宗材料的采辦相關(guān)文件。1）長線設(shè)備的采辦文件:如罐內(nèi)低壓泵、罐表系統(tǒng)、大尺寸低溫閥門等需要國外進口，供貨期為8～14個月，受設(shè)計參數(shù)及廠家排產(chǎn)等影響，供貨周期準確性難以得到保障，工期相對國內(nèi)廠商不可控。而采辦相關(guān)文件一般在開工至少3個月以后才具備招標條件，在機械完工前3～4個月需到貨現(xiàn)場進行標定、安裝等，從而能夠用于采辦的周期最長為11～12個月，考慮技術(shù)文件準備及采購招標流程周期，長線設(shè)備采購成為制約項目機械完工的最為關(guān)鍵點。因此，相關(guān)的采辦文件需要在設(shè)計計劃編制過程中與工程計劃及相關(guān)的采買周期相匹配，從而滿足項目總體目標。2）一些預(yù)埋件的采辦文件：如沉降監(jiān)測系統(tǒng)、尼爾森螺栓、9%鎳的預(yù)埋材料等，需要根據(jù)承臺及墻體的施工進展，保證滿足施工需求，不影響現(xiàn)場施工，在設(shè)計計劃編制階段就對這些材料的采買文件重點關(guān)注。3）大宗材料采買文件：如低溫鋼筋、外罐鋼板、穹頂鋼材、吊頂鋁板、9%鎳等大宗主材的采買，在設(shè)計計劃編制階段保證與施工的匹配性。4）其他材料采買文件：如管嘴不銹鋼、型鋼等設(shè)計周期足夠，需要在升頂前1～2周貨到現(xiàn)場，在升頂前后均可進行安裝，但升頂前安裝較升頂后安裝難度小，施工質(zhì)量相對好把控，因此，對可以降低施工難度、提高施工質(zhì)量的材料采辦，在計劃編制階段也應(yīng)給予關(guān)注。
3.4進度控制要點分析
任何一項工程的計劃編制得再完美，如果沒有有效的實施控制，計劃也就失去其意義。LNG全容儲罐工程設(shè)計計劃，因其邏輯性更強，必須嚴格遵循批準的計劃、關(guān)鍵路徑及現(xiàn)場施工要求，進行項目進度控制，如實統(tǒng)計現(xiàn)場進展，并根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行健康情況分析，為項目計劃、安全、質(zhì)量、費用提供管理基礎(chǔ)，為項目領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。
4結(jié)語