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關(guān)鍵詞：成本管理 問題 對策
一、現(xiàn)狀與存在的問題
某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產(chǎn)車間；內(nèi)容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結(jié)果分析與審計考核；目的主要是對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監(jiān)控。經(jīng)過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個方面：
一是生產(chǎn)經(jīng)營活動中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標(biāo)考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動中以完成產(chǎn)值為根本目標(biāo)，弱化了利潤指標(biāo)，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業(yè)效益受損。
二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應(yīng)由成本計劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象,而且由于沒有具體的量化指標(biāo)，無法對成本進(jìn)行量化考核。
（三）執(zhí)行力不強，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當(dāng)數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執(zhí)行1972年的標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進(jìn)一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價格為基礎(chǔ)確定目標(biāo)成本，編制產(chǎn)品成本計劃；可單獨對某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財務(wù)等7個方面的費用進(jìn)行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調(diào)動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應(yīng)該進(jìn)一步制定和修訂以下管理制度：
企業(yè)成本計劃管理制度：將成本預(yù)測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標(biāo)成本計劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計劃以及非生產(chǎn)部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實行指標(biāo)分解、過程控制和責(zé)任考核。
費用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進(jìn)行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行量化分解，制訂成本考核指標(biāo)，建立考核體系，明確經(jīng)濟責(zé)任，按期考核，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。
（二）強化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環(huán)節(jié)，不僅促使實際成本符合成本目標(biāo)、成本計劃和定額，而且自始至終以改進(jìn)工作為手段，以降低成本為目標(biāo)。成本日?？刂频闹攸c，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認(rèn)真開展成本分析工作。應(yīng)定期開展成本分析工作，不斷總結(jié)降低成本的經(jīng)驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應(yīng)以單位產(chǎn)品成本分析為重點，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)變動對成本的影響等。
（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現(xiàn)成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執(zhí)行不力，需要進(jìn)一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責(zé)任明確的目標(biāo)成本責(zé)任考核機制。
雖然該企業(yè)成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：成本核算；控制；公立醫(yī)院；管理制度；現(xiàn)代醫(yī)院
引言
現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是醫(yī)院管理方面系列制度的總稱，它的應(yīng)用，能讓醫(yī)院發(fā)展?jié)M足社會發(fā)展、醫(yī)院改革的需求，讓醫(yī)院可以保障內(nèi)部管理的水準(zhǔn)還有自身運行的效率。在當(dāng)前醫(yī)改的形勢下，公立醫(yī)院需要通過組建專門的機構(gòu)、積極探索醫(yī)院改革、完善醫(yī)院的管理制度、制定成本核算管理辦法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不斷探索成本控制與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理想結(jié)合點，促使公立醫(yī)院能在行業(yè)競爭中保障自身的競爭力。
1公立醫(yī)院的成本核算及控制作用
公立醫(yī)院在當(dāng)前的醫(yī)改形勢下，不僅要面對醫(yī)療改革帶來的不確定性，還有醫(yī)療市場激烈的競爭，以及患者對醫(yī)療服務(wù)需求的多元性，迫使醫(yī)院從擴張規(guī)模的粗放式路徑轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和效率的運營之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院，在成本管理中應(yīng)用“價值鏈”等優(yōu)秀的管理理念，在成本的核算及控制內(nèi)納入醫(yī)院的物力、財力及人力的資源，提高運行效率，將醫(yī)院的運行成本降低，實現(xiàn)借支降耗，讓成本能被科學(xué)、合理的控制在理想范圍中。其次，在成本的核算還有控制支持下，醫(yī)院能獲得控制醫(yī)療費用、科學(xué)定價醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵依據(jù)和手段，讓醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療服務(wù)具體價格得以有效完善[1]。公立醫(yī)院實施成本核算的目的在于強化成本控制、保障服務(wù)質(zhì)量，并且為主管部門優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源配置提供信息支持，在當(dāng)前多元復(fù)合醫(yī)保支付方式下爭取更多的話語權(quán)。醫(yī)院應(yīng)該利用成本的有效控制和核算，在讓醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量可以得到保障前提下，充分讓服務(wù)成本降低。由此可見，成本的有效核算及控制對醫(yī)療服務(wù)實際定價、控制醫(yī)療費用等工作有著重要的現(xiàn)實意義。
2現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下的公立醫(yī)院成本核算及控制問題
2.1理念方面問題
現(xiàn)階段，部分公立醫(yī)院對于成本核算概念的理解不夠深入，成本控制意識不強，沒有與之相匹配的成本核算體系和績效考核機制，加之信息化管理系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)展緩慢，影響成本核算的效率和數(shù)據(jù)的可靠性，大大影響成本核算體系的運轉(zhuǎn)，作為醫(yī)院管理者，需重視成本核算和控制工作，它是衡量一個醫(yī)院經(jīng)營管理績效、提升綜合競爭力的方向標(biāo)。
2.2方法方面問題
醫(yī)院成本核算是指醫(yī)院對其業(yè)務(wù)活動中實際發(fā)生的各種耗費，按照確定的成本核算對象和成本項目進(jìn)行歸集、分配，計算確定各成本核算對象的總成本、單位成本等，并向有關(guān)使用者提供成本信息的活動[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立醫(yī)院根據(jù)自身實際管理需要，針對成本核算對象的不同，運用不同的成本核算方法，達(dá)到成本控制的目的。目前，成本沒有統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，成本分類比較復(fù)雜，可按成本效益期間劃分，也可按照成本歸屬劃分，或者按是否可控劃分。醫(yī)院應(yīng)在實際管理過程中，研究出與之管理理念契合的核算方法，正確分?jǐn)偝杀举M用，從而達(dá)到成本控制的目的。
2.3基礎(chǔ)方面問題
通過分析公立醫(yī)院會計核算方面的制度分析可知，涉及成本范疇的，只粗略規(guī)范了基本的成本核算，仍無法和現(xiàn)代醫(yī)院科學(xué)管理機制完全相匹配[3]。在實際成本核算及控制中，除了制度問題，各醫(yī)院成本核算信息化程度不一，建設(shè)水準(zhǔn)也參差不齊，在數(shù)據(jù)采集，計算分析等方面仍非常落后。成本核算系統(tǒng)需建立在財務(wù)人事、物資管理、門診臨床等各子系統(tǒng)融合的一體化管理平臺，優(yōu)化系統(tǒng)之間的接口處理和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為構(gòu)建成本分析打下堅實的基礎(chǔ)。
2.4職能效應(yīng)問題
部分公立醫(yī)院在內(nèi)部管理中，未能構(gòu)建完整的成本管理決策和監(jiān)督機構(gòu)，為此醫(yī)院不能有效的開展約束內(nèi)部成本管控方面活動，使得成本核算的各級職能效益無法凸顯。醫(yī)院各部門需明確其在成本管理中的職責(zé)和角色定位，落實好工作任務(wù)；結(jié)合成本分析數(shù)據(jù)及成本管理建議，確定醫(yī)院成本控制方案，確定成本管理考核制度和考核指標(biāo)，納入醫(yī)院績效考核體系。
3現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下的公立醫(yī)院成本核算及控制方法
3.1引進(jìn)先進(jìn)工作理念
在現(xiàn)代醫(yī)院管理的制度下，醫(yī)院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要確保醫(yī)院和職工都能更重視控制及核算成本，培養(yǎng)控制和核算成本的正確理念[4]。醫(yī)院需要將醫(yī)療改革實際路徑當(dāng)做核心，對有效的成本控制和核算理念進(jìn)行探索，確保此理念能緊密結(jié)合于醫(yī)院的財務(wù)具體制度，明確劃分在成本的控制及核算活動中，各個人員的管理具體職責(zé)，以此對效益及成本彼此的關(guān)系合理完成梳理。而在對有效工作理念合理確定后，為梳理內(nèi)部的良好意識，醫(yī)院通過對OA、企業(yè)微信等平臺廣泛應(yīng)用，對新型的工作理念積極宣傳，確保各人員能充分掌握成本控制和核算的先進(jìn)理念。
3.2使用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?/p>
在公立醫(yī)院，要讓成本的控制及核算工作能被加強，醫(yī)院需要從自身管理工作需求出發(fā)，找到與之發(fā)展規(guī)劃相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可見，醫(yī)院應(yīng)該擁有創(chuàng)新意識，能在內(nèi)部管理中，因應(yīng)不同情況，積極改良科室成本的核算及控制方式。選用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?，分析成本變動、成本差異及產(chǎn)生的原因，制定降低成本的措施，編制分析報告。健全成本分析指標(biāo)體系，結(jié)合醫(yī)院實際情況，通過對各類經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行分析，及時反映醫(yī)院的成本水平和經(jīng)濟管理現(xiàn)狀。同時，醫(yī)院可以利用預(yù)算管理，以事前角度對成本做好控制，結(jié)合績效手段對成本進(jìn)行控制，利用分析、評價及考核強化這一模式，以事后角度對成本進(jìn)行有效控制。結(jié)合成本控制及核算的多種方法，促使醫(yī)院逐步完善成本管理的科學(xué)體系，努力實現(xiàn)醫(yī)院成本最優(yōu)化的目標(biāo)。
3.3加強基礎(chǔ)型的工作
對現(xiàn)代醫(yī)院的管理制度分析可知，其中要求各個公立醫(yī)院，需要重視內(nèi)部成本控制和成本核算在基礎(chǔ)工作上的問題，尤其重點關(guān)注數(shù)據(jù)的整理、收集及分類等工作方面的改進(jìn)，并嘗試在醫(yī)院內(nèi)部成立專門機構(gòu)，為機構(gòu)配備能力出眾的職員，將內(nèi)部信息化的建設(shè)做好，將醫(yī)院在控制及核算成本中的基礎(chǔ)工作做好做全。此外，在公立醫(yī)院中，還應(yīng)該將清產(chǎn)核資這一工作做好，對成本控制和核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)初步建立，仔細(xì)落實在購置醫(yī)療設(shè)備、建設(shè)醫(yī)療項目等涉及的內(nèi)部財務(wù)分析，在確保存量資產(chǎn)被充分盤活基礎(chǔ)上，對增量合理的進(jìn)行控制。在此基礎(chǔ)上，建立健全資產(chǎn)管理制度，加強醫(yī)院實物支出管理和控制，確保醫(yī)院成本核算工作的有效開展。
3.4精細(xì)化的流程控制
在有效控制及核算內(nèi)部成本時，公立醫(yī)院應(yīng)該嘗試對工作流程的精細(xì)化控制，確保明確參與成本控制和核算的人員管理職能，將各人的責(zé)任利用有效制度落實到位，以此有效約束各人員的工作行為，保障其工作規(guī)范性，避免因人員散漫等問題，使得成本控制還有核算工作受到影響，讓各人員能充分發(fā)揮其職能作用。3.5加強內(nèi)部資產(chǎn)管理在公立醫(yī)院，為讓病患得到醫(yī)療優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療水平的提升，公立醫(yī)院一般會逐年對醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行更新，并不斷引進(jìn)一些新的設(shè)備。在對醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行引進(jìn)時，醫(yī)院應(yīng)該對成本投入還有產(chǎn)出進(jìn)行充分的考慮，在投入和產(chǎn)出不能成正比時，則會導(dǎo)致設(shè)備資源被閑置并且浪費，使得醫(yī)院的管理成本增長。為改變這一問題，在公立醫(yī)院內(nèi)，可以嘗試責(zé)任風(fēng)險共擔(dān)的這一機制，應(yīng)用誰申請誰負(fù)責(zé)這一理念，讓責(zé)任能在個人及科室方面落實，促使投入產(chǎn)出提高實際回報率，讓醫(yī)院的成本支出可以更為合理和科學(xué)。
一、召回成本傳統(tǒng)管理辦法的局限性
召回制度對的實質(zhì)是給企業(yè)增加偶然性的巨額成本。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回事件，生產(chǎn)廠商在一次召回事件中所發(fā)生的費用從數(shù)億到數(shù)十億美元不等。如以美國為例，克萊斯勒公司在1984年至1994年間生產(chǎn)的400萬輛廂式車因門鎖常無故打開問題進(jìn)行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成本價值就達(dá)2億美元。召回成本的核算和管理成為召回制度下企業(yè)成本管理的重要。它不但涉及到財務(wù)對召回事項發(fā)生后的確認(rèn)、計量、報告，以及對以前損益的調(diào)整；而且對企業(yè)的成本管理提出了新的要求，是管理會計應(yīng)該認(rèn)真的一個新問題。
1．召回發(fā)生的小概率和召回成本的大金額之間的矛盾召回制度不同于一般的產(chǎn)品質(zhì)量保證。由于召回發(fā)生的概率很小，在發(fā)生前很難對它可能影響的范圍、金額作出合理估計。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回，制造廠商的損益將受到重大影響。
2．召回成本的發(fā)生時間和核算時間的不一致性非常明顯統(tǒng)計資料顯示，從1969年建立召回制度以來，到1997年，日本運輸省共收到召回申請1186件，召回汽車總數(shù)累計2613萬輛，其中94％為國產(chǎn)車。對日本國產(chǎn)車進(jìn)行的表明，由設(shè)計造成的缺陷占55％，由制造造成的缺陷占45％?？梢姡倩氐脑蛑饕怯捎诋a(chǎn)品在設(shè)計和生產(chǎn)階段的失誤所造成的缺陷，與銷售階段幾乎沒有關(guān)系。因此，按照傳統(tǒng)的完全成本法把召回的成本歸結(jié)于銷售階段是不對的，因為它不利于成本的有效管理和成本責(zé)任的明晰。
3．定價基礎(chǔ)的矛盾
傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎(chǔ)是產(chǎn)品制造成本。實行召回制度的產(chǎn)品一旦發(fā)生召回，召回成本巨大，而且是在價格已經(jīng)制定并執(zhí)行了相當(dāng)長的時間之后發(fā)生的。從召回角度來看，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎(chǔ)不能產(chǎn)生足以補償召回成本的適當(dāng)價格。
其根本原因就是傳統(tǒng)成本管理以制造成本為對象，只是整個產(chǎn)品生命周期或價值增值過程中的一個環(huán)節(jié)，制造成本當(dāng)然也就不可能覆蓋整個產(chǎn)品生命周期或整個產(chǎn)品價值鍵的全部成本，也就不能成為整個產(chǎn)品生命周期成本或整個產(chǎn)品價值鏈的全部成本的代表。正確認(rèn)識和理解召回成本，必須了解和利用產(chǎn)品生命周期成本和產(chǎn)品價值鏈等新概念。
二、召回成本管理的新——價值鍵
1．價值鏈與成本管理
價值鍵是指一系列企業(yè)職能按照產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值的順序所形成的一個鏈條。價值鏈上的企業(yè)職能劃分為六種，即：研究與開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送和售后服務(wù)。價值鏈成本分析方法從戰(zhàn)略的高度，把企業(yè)活動按職能劃分為若干個階段。根據(jù)成本動因把企業(yè)發(fā)生的成本歸集到每一個職能活動中，從而能夠從宏觀角度有效實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。產(chǎn)品的價值是企業(yè)多項職能發(fā)揮作用而產(chǎn)生的，每個職能發(fā)揮作用時必然會發(fā)生成本，各個階段發(fā)生的成本對產(chǎn)品價值有貢獻(xiàn)。因此，真正有意義的是與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中發(fā)生的所有成本，包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、營銷成本、配送成本和售后服務(wù)成本。在價值鏈成本核算中，企業(yè)產(chǎn)品總成本由發(fā)生在各個職能上的成本組成。因此，對每一職能成本的控制都將影響到產(chǎn)品的最終成本。面臨日益激烈的市場競爭，企業(yè)在成本管理中，已經(jīng)不能只是著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)階段，而應(yīng)該從整個過程中出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度做好成本管理。只有這樣，才能對產(chǎn)品每個環(huán)節(jié)發(fā)生的成本做到心中有數(shù)，從而可以更好地挖掘降低成本的潛力。同時，采用價值鍵分析法可以通過對不同企業(yè)之間成本的比較，找出企業(yè)之間存在成本差異的原因，可以很清晰地發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在成本管理上存在優(yōu)勢和不足的環(huán)節(jié)，對于企業(yè)提高成本管理效率，針對性地挖掘潛力，具有很強的指導(dǎo)意義。價值鏈分析方法作為一種戰(zhàn)略管理手段，其作用不僅體現(xiàn)在成本管理上，而且對企業(yè)的決策、績效考核等其他方面的管理也具有重要的意義。
2．價值鏈核算方法在召回制度背景下的分析
（1）召回成本的形式和實質(zhì)
在形式上，召回成本屬于售后服務(wù)成本。但是，實質(zhì)上，召回成本是研究與開發(fā)、設(shè)計和制造階段的失誤所產(chǎn)生的代價，從根本上講是研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本或制造成本。
（2）實質(zhì)重于形式
根據(jù)召回制度的法律背景和實際發(fā)生召回事件的原因分析，企業(yè)召回產(chǎn)品的缺陷主要是由于設(shè)計階段或制造階段的失誤，因此，召回產(chǎn)品發(fā)生的成本按照價值鏈分析方法應(yīng)該計提和歸集于設(shè)計階段或生產(chǎn)階段，而不是銷售階段。所以，企業(yè)在成本管理中，應(yīng)該重新考慮設(shè)計和生產(chǎn)兩種職能上發(fā)生的成本問題，對這兩種職能應(yīng)承擔(dān)的召回成本要做出合理的估計與分配。只有這樣，才能責(zé)任清晰，對以后的決策產(chǎn)生積極的影響。一項產(chǎn)品一旦設(shè)計定型，其鎖入成本就已確立，如果設(shè)計中存在缺陷而又沒有及時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的損失會更嚴(yán)重。當(dāng)然，對于零配件供應(yīng)階段和制造階段的管理也同樣重要。
三、產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本
與價值鏈成本密切相連的一個概念是產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本，產(chǎn)品生命周期預(yù)期成本是從產(chǎn)品最初的研制開發(fā)到市場上撤消客戶服務(wù)期間發(fā)生的全部預(yù)期成本，召回成本是其中之一。在核定產(chǎn)品生命周期預(yù)算成本時，一定要考慮召回的可能性及其預(yù)測成本。
在采用價值鏈進(jìn)行成本時，從產(chǎn)品生命周期預(yù)算成本的角度進(jìn)行產(chǎn)品定價時的成本更為合理。雖然大多數(shù)的產(chǎn)品成本可能會發(fā)生在產(chǎn)品制造階段，但是大多數(shù)限制成本的決策應(yīng)該在更新產(chǎn)品的計劃和設(shè)計階段作出。在召回事件發(fā)生之前，由召回導(dǎo)致的成本并沒有發(fā)生。召回的主要原因是產(chǎn)品在設(shè)計和生產(chǎn)階段的失誤。因此，一旦存在重大的產(chǎn)品設(shè)計或制造缺陷，相關(guān)成本便已存在。在產(chǎn)品的計劃和設(shè)計階段考慮召回成本便顯得更為重要。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；成本管理；技術(shù)措施；制度措施；經(jīng)濟效益；綜合效益；激勵機制
0 引言
建筑工程項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。不同的工程規(guī)模，不同的管理體制在成本管理方面都有差別。通過形成嚴(yán)密的成本管理體系，用統(tǒng)一的規(guī)范、責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，就有利于達(dá)到“增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支”的共同目標(biāo)。當(dāng)項目成本控制管理得到有效的實施時，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，企業(yè)才能在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。
1 建筑工程項目成本管理中存在的問題
1.1 成本管理的控制意識不強，控制制度不完善
在很多建筑工程企業(yè)，工程項目管理還體現(xiàn)出粗放型的特點。有些企業(yè)片面的追求工程項目進(jìn)度，不緊抓項目成本的控制，項目經(jīng)理對工程項目不進(jìn)行全面的成本支出預(yù)測，不評價工程項目成本控制的難點與重點在哪，項目管理專靠經(jīng)驗，臨時拍腦袋，導(dǎo)致材料領(lǐng)用無標(biāo)準(zhǔn)，人員工作無定量，費用支出無限制，成本嚴(yán)重失控。另一方面也很難使參與建筑工程項目的所有人員具有成本意識，只講進(jìn)度不講質(zhì)量，產(chǎn)生建筑工程質(zhì)量問題。而在控制制度上，盡管很多建筑工程企業(yè)內(nèi)部有具體的成本管理制度，但仔細(xì)深究，卻發(fā)現(xiàn)其成本管理制度一方面大多只是對簡單的成本管理規(guī)章制度的套用，將成本管理控制的理論照搬；另一方面實際并沒有對工程項目的成本管理如何實施做出詳細(xì)的規(guī)定，缺乏操作性和執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致工程項目成本管理制度成為了一紙空文。
1.2 項目成本控制措施不到位
一是，建筑工程項目的成本管理體現(xiàn)為事后控制的特點，缺乏過程管理的組織設(shè)計，忽視人、材、機的合理配置與銜接，導(dǎo)致了一些問題，比如對工程項目所需物資缺乏科學(xué)的成本預(yù)測，產(chǎn)生材料采購過多、人力配備不足、設(shè)備閑置等嚴(yán)重影響工程項目施工的情況，形成極大的無形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，導(dǎo)致材料意外損失，機械設(shè)備維修保養(yǎng)缺乏計劃，維護不及時，阻礙了建筑進(jìn)度；
二是，建筑工程項目的成本管理缺乏密切的監(jiān)督機制，建筑工程企業(yè)由于缺少成本事前管控的意識，未能制定成本控制的目標(biāo)，并將其根據(jù)工程項目的建設(shè)過程加以細(xì)化。
1.3 項目成本考核獎懲體系不科學(xué)
成本考核是成本管理體系中重要的一環(huán)，成本考核基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的成本核算，而某些企業(yè)的工程成本核算卻無法保證科學(xué)和合理，在成本歸集對象及成本歸集方法的選擇上存在不適合企業(yè)的情形，這直接影響以成本核算信息為基礎(chǔ)的成本考核工作。成本考核標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)是工程項目成本考核的第二個問題，在建筑工程項目考核實際中最大的問題就是考核標(biāo)準(zhǔn)僅考慮成本最低，這容易形成企業(yè)員工只求數(shù)量、不求質(zhì)量的錯誤思維，特別對于工程項目而言，工程質(zhì)量是衡量工程施工作業(yè)的很大標(biāo)準(zhǔn)，因此有必要將工程成本與其所對應(yīng)的工程質(zhì)量或?qū)崿F(xiàn)的效益結(jié)合起來考核。另外，建筑工程企業(yè)對成本管理的獎懲體系極不嚴(yán)格，有些獎懲措施只是針對總體工作績效的獎懲，不能與項目掛鉤，有些獎懲措施雖是與項目相聯(lián)系，卻在實際中沒有明確而嚴(yán)格執(zhí)行程序，使成本考核獎懲成為空話。
2 改進(jìn)成本管理的技術(shù)與制度措施
2.1 完善成本管理與控制制度，強化預(yù)算管理控制
建筑工程企業(yè)在制度建設(shè)上：一是，建立起全員的成本控制意識，明確成本管理并不是單純的成本降低，而應(yīng)該從企業(yè)整體的經(jīng)營管理出發(fā)，將采購、技術(shù)、研發(fā)、物流、財務(wù)等過程結(jié)合起來，不僅項目經(jīng)理對工程項目成本負(fù)責(zé)，更需要其他相關(guān)部門共同承擔(dān)責(zé)任。二是，要完善工程項目管理與控制制度體系建設(shè)，注重成本管理制度的執(zhí)行性，根據(jù)企業(yè)工程項目業(yè)務(wù)實際設(shè)計成本管理與控制制度，而非簡單的將企業(yè)成本管控制度現(xiàn)搬用過來。三是，強化成本管理與控制組織結(jié)構(gòu)，要以項目經(jīng)理為管理主體，以責(zé)任成本為基礎(chǔ)建立責(zé)任成本管理體系，形成牽頭部門領(lǐng)導(dǎo)下各部門及控制中心、保障中心參與管理的有序組織。在預(yù)算控制方面企業(yè)應(yīng)以工程項目的經(jīng)濟效益測算為基礎(chǔ)，做好工程項目目標(biāo)成本概算，靈活運用各種成本估算方法，全面考慮時間和各種風(fēng)險因素，確定直接成本、間接成本及其他費用的控制目標(biāo)，然后會計部門根據(jù)項目的成本中心的責(zé)任中心制定詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算，將項目成本控制目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€工作組，進(jìn)而分?jǐn)偟礁鱾€活動，形成清晰而明確的成本控制目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)。
2.2 嚴(yán)格四大成本控制措施執(zhí)行
（1）審核采購合同條款，分析合同各種潛在風(fēng)險，對供貨方不合理或苛刻的各種要求予以拒絕，適時采用材料采購招標(biāo)，并對招標(biāo)過程進(jìn)行嚴(yán)密的控制；根據(jù)材料采購合同匯總各項目的材料采購明細(xì)表，包括材料名稱、供應(yīng)商名稱、聯(lián)系人、數(shù)量批次、單價、總采購金額，項目部上報材料款支付計劃時進(jìn)行核對，防止工程款的移用；材料付款以項目經(jīng)理編制的付款計劃、材料入庫單為依據(jù)，結(jié)合材料采購明細(xì)表，防止借賬戶套用資金；
（2）進(jìn)場材料要做好計量與驗收，采購材料到貨后，應(yīng)當(dāng)檢驗其數(shù)量、型號、規(guī)格和質(zhì)量，點驗必須同時要有兩人以上參加，采購人員、保管人員及時辦理材料入庫手續(xù)。項目部會計不定期參與材料物資收發(fā)的監(jiān)督管理，及時發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的問題；應(yīng)開具我方的入庫單交與供貨方而非在結(jié)算單上直接簽字，以免重復(fù)結(jié)算；倉管員應(yīng)根據(jù)實際清點數(shù)量填寫材料入庫單，嚴(yán)禁以單抄單，按照材料性質(zhì)，依據(jù)使用順序妥善保管，并盡量與工程項目施工地點臨近，嚴(yán)格材料盤點制度，并將盤點結(jié)果報送財會部門，由會計主管審核簽字，及時對盤點短缺查找責(zé)任；
（3）嚴(yán)把材料領(lǐng)用關(guān)，發(fā)出材料時，應(yīng)填寫材料出庫單，出庫單應(yīng)寫明領(lǐng)料部門及領(lǐng)料人并經(jīng)其部門負(fù)責(zé)人的審批；對出庫材料數(shù)量及用途進(jìn)行詳細(xì)登記，并與項目成本支出預(yù)算計劃進(jìn)行對照，看是否超過領(lǐng)用限額，對超出限額的必須由相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，會計部門要根據(jù)超額情況分析原因，判斷是否進(jìn)行調(diào)整。
2.3 完善考核獎懲制度
首先，建筑工程項目成本管理的考核標(biāo)準(zhǔn)要加以改進(jìn)，要以成本責(zé)任對象為中心，將材料、人工、機械及其他費用歸集到各費用中心、控制中心，同時與成本控制預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，分析成本目標(biāo)執(zhí)行情況；要建立定量考核之外的定性考核機制，著重對工程項目的質(zhì)量和效益實現(xiàn)進(jìn)行評價，體現(xiàn)成本效益配比的原則。其次，嚴(yán)格獎懲制度的執(zhí)行，根據(jù)建筑工程項目成本管理的考核結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)，對在成本管理中貢獻(xiàn)顯著的人員以財務(wù)激勵，對成本控制目標(biāo)未達(dá)成的人員視其情況給予扣工資等懲罰措施，以示警告。
3 結(jié)束語
總之，建筑工程項目成本管理是針對一個過程而言的，有固定的開始和結(jié)束的時間，是對工程項目整個過程中所發(fā)生成本費用的支出控制，是對建筑工程投標(biāo)、施工、交付使用過程中，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等系列的科學(xué)管理工作，這項綜合性的管理工作是以降低成本為宗旨的。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。
【參考文獻(xiàn)】
[關(guān)鍵詞] 新《醫(yī)院會計制度》；醫(yī)院；成本管理
[中圖分類號] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0023- 02
隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和醫(yī)療服務(wù)市場的不斷放開，醫(yī)院所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場經(jīng)濟規(guī)律在醫(yī)院的發(fā)展和管理中發(fā)揮著越來越大的作用。醫(yī)院的生存與發(fā)展越來越依賴于自身的醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營收入，在這種情況下就要做好醫(yī)院的成本管理【1】。新《醫(yī)院會計制度》（以下簡稱“新制度”）中首次將成本管理的內(nèi)容寫入制度當(dāng)中，明確將成本管理作為單獨一章進(jìn)行闡述，對成本核算體系進(jìn)行完善。這些規(guī)定，為醫(yī)院加強自身的運行管理，全面提升成本核算與控制水平提供了有力的理論支持，成本管理工作的深度和層次直接影響醫(yī)院管理的成效，所以，醫(yī)院實行成本管理是適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)療市場競爭的需要，也是客觀經(jīng)濟規(guī)律的要求。
1 新制度中醫(yī)院成本管理的概念
（1）成本管理是指醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動。成本管理的目的是全面、真實、準(zhǔn)確反映醫(yī)院成本信息，強化成本意識，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院績效，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。
（2）成本核算是指醫(yī)院將其業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的各種耗費按照核算對象進(jìn)行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。同時新制度指出在日常成本核算的過程中要遵循合法性、可靠性、相關(guān)性、分期核算、權(quán)責(zé)發(fā)生制、按實際成本計價、收支配比、一致性、重要性等原則【2】。成本核算概念和核算原則的確定為醫(yī)療機構(gòu)開展成本核算提供了可靠的依據(jù)，使醫(yī)療機構(gòu)在未來開展成本核算的過程中有了統(tǒng)一的原則和規(guī)范，避免了醫(yī)療機構(gòu)在自行探索成本核算的過程中的盲目性和隨意性。
2 新制度下醫(yī)院成本管理的作用
（1）有利于細(xì)化科室成本核算內(nèi)容。新制度明確了科室的分類及各類別科室的具體含義，同時具體規(guī)范了科室成本歸集和分?jǐn)偟姆椒?。按照要求對醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的各種耗費，從費用發(fā)生的源頭上以科室為核算對象進(jìn)行歸集和分配，使得科室成本核算更加明晰，能夠較全面地計算出科室成本。
（2）有利于加強醫(yī)院的成本控制。實施成本核算有利于決策者了解醫(yī)院人力、物力、財力資源的配置狀況，根據(jù)經(jīng)營效能調(diào)整資源的分配，使有限的資源獲得更好的生產(chǎn)力；實施成本核算有利于對各核算主體的考核管理；實施成本核算有利于建立合理和有效激勵的薪酬體系【3】。通過成本核算并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本分析，通過成本控制等手段，可以有效地降低醫(yī)療成本和藥品費用，提高醫(yī)院的競爭力。
（3）有利于發(fā)揮廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。通過成本管理轉(zhuǎn)變了過去職工“做什么”和“怎么做”的被動工作方式，把任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)限下放到各科室，并與科室績效掛鉤?？剖夷軌蚩吹阶约嚎剖页杀举M用的所有明細(xì)，明明白白算賬，當(dāng)好科室的管家，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激發(fā)每位職工的主人翁精神。
（4）有利于提高經(jīng)濟效益。醫(yī)院管理以病人為中心、質(zhì)量為核心、效益為根本，要樹立“成本—效益”統(tǒng)一的觀念，并將此貫穿于醫(yī)院管理全過程中。通過成本核算，把各類人員的勞動效率、病床使用率、設(shè)備使用率、物資使用率等與經(jīng)濟效益掛鉤，促使工作效率和經(jīng)濟效益緊密結(jié)合，從而完整全面地反映醫(yī)療成果和經(jīng)濟成果。通過成本核算，醫(yī)務(wù)勞動耗費少，成本降低，可提高醫(yī)療質(zhì)量，減輕病人負(fù)擔(dān)，因此，成本目標(biāo)管理是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要保證。
3 新制度下加強醫(yī)院成本管理的建議
（1）采取經(jīng)濟調(diào)控，從源頭開始控制。從源頭抓起，要求在采購材料過程中進(jìn)行成本控制，從物資材料的計劃、采購等環(huán)節(jié)開始，醫(yī)院將物資材料的采購納入政府指導(dǎo)價或政府定價范圍，嚴(yán)格控制進(jìn)銷差率和批零差率。這樣既能有效控制成本，防止中間環(huán)節(jié)牟取暴力，又能嚴(yán)格控制費用開支和消耗定額，提高利用率【4】。
（2）新增計提折舊費，加強折舊費用控制。折舊費用指醫(yī)院專用的儀器、設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊費、維修護理費等支出。新制度明確規(guī)定“醫(yī)院會計采用權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)”， 為此，新制度要求醫(yī)院全面計提固定資產(chǎn)折舊。那么，醫(yī)院在設(shè)備購置過程中，把折舊費、維修護理費等做大致預(yù)算，反復(fù)比較、反復(fù)論證，對折舊費用進(jìn)行合理控制，以便購置更加經(jīng)濟實惠的儀器設(shè)備。
（3）管理制度要嚴(yán)格，與獎懲制度相結(jié)合。將成本核算結(jié)果應(yīng)用于醫(yī)院預(yù)算管理、績效考核和經(jīng)濟管理，便于加強成本管理的實施效果。醫(yī)院應(yīng)該對成本核算結(jié)果進(jìn)行有效的利用，成本核算結(jié)果只有與預(yù)算管理掛鉤、與績效激勵掛鉤、與醫(yī)院的決策掛鉤，才能更好地檢查工作落實情況。只有利用這樣的科學(xué)管理方法，嚴(yán)格把關(guān)，才能有效地降低成本，體現(xiàn)成本核算結(jié)果的價值意義。
（4）進(jìn)行科學(xué)的決策，合理投資。醫(yī)院要堅持政府主導(dǎo)與市場機制相結(jié)合，切實從實際出發(fā)，既要著眼現(xiàn)實，又要有利于未來，正確利用核算結(jié)果指導(dǎo)醫(yī)院的經(jīng)濟管理決策，避免了決策的主觀性和盲目性。例如在重大基建項目、大中型儀器采購、新項目的開展、新項目的定價過程中嚴(yán)格應(yīng)用成本核算分析論證機制，充分論證、民主決策，合理、適時立項，避免盲目、低水平的重復(fù)，千方百計降低醫(yī)院成本，真正發(fā)揮成本核算工作在決策中的指導(dǎo)作用，以實現(xiàn)效益最大化【5】。
隨著新《醫(yī)院財務(wù)制度》的頒布，醫(yī)院成本核算理論和方法得到了發(fā)展和完善，為各級各類醫(yī)院開展成本核算，進(jìn)行成本管理提供了便利。成本目標(biāo)管理的實施與推廣，不僅降低了醫(yī)療成本，使醫(yī)院獲得較好的經(jīng)濟效益和社會效益，同時也使醫(yī)院管理者和臨床工作者緊跟醫(yī)院管理發(fā)展的新趨勢，學(xué)習(xí)、掌握、運用現(xiàn)代醫(yī)院管理的新理論和新方法，在實踐中不斷探索與創(chuàng)新。醫(yī)院應(yīng)該利用成本核算的結(jié)果提高醫(yī)院整體管理水平和效率，使有限的醫(yī)療資源能夠得到更好的利用，從而更好地為人民群眾的健康服務(wù)。
主要參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)制度 成本管理 相關(guān)理論 制定體系
隨著我國現(xiàn)代化水平不斷提高，在很大程度上促進(jìn)了我國各型企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。在我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的過程中，主要目的就是為了不斷提高提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，這就需要現(xiàn)代企業(yè)必須要加強成本管理。現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，建立了相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，以此提高成本管理水平，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。在現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理中，必須要加強對企業(yè)成本的核算水平，對成本進(jìn)行有效的預(yù)算、決算、控制和分析。因此，為了能夠有效的實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，可以對現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理相關(guān)理論進(jìn)行全面的分析，同時要對成本管理體系進(jìn)行有效的研究，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、現(xiàn)代制度下成本管理的相關(guān)理論分析
（1）作業(yè)成本管理模式。作業(yè)成本管理模式主要是集合企業(yè)內(nèi)部一系列工作流程，并按照市場需求，根據(jù)客戶的要求，將企業(yè)所需要消耗的工作量和工作成本進(jìn)行計算。同時將資源動因和作業(yè)動因進(jìn)行有效的分析，并科學(xué)合理的管理成本動因、生產(chǎn)作業(yè)，降低在生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)大量積壓的貨物和資金，以此提高公司經(jīng)營效益。企業(yè)在進(jìn)行作業(yè)成本管理時，要明確企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)時所耗費的資源和成本。首先要對客戶有價值的商品各項作業(yè)進(jìn)行有效的分析和積累，相應(yīng)的建立作業(yè)中心；其次要對各企業(yè)相對有限各種資源進(jìn)行有效的歸類和總結(jié)，并將各項生產(chǎn)作業(yè)配置合理資源；另外要合理的匯總生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品和勞務(wù)，并將成本對象進(jìn)行有效的明確。最后要將成本動因進(jìn)行全面的發(fā)掘，提高成本控制水平。同時要建立完善的全業(yè)績評價體系，提高對企業(yè)成本管理水平，加強成本管理績效考核。
（2）戰(zhàn)略成本管理?，F(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，要對企業(yè)的長期發(fā)展作為管理基礎(chǔ)條件，并要將管理問題進(jìn)行根本性解決，從而在制定相關(guān)規(guī)定時，合理有效的運用成本數(shù)據(jù)和信息。這樣可以保證企業(yè)能夠在激烈市場競爭中占據(jù)一定的地位，并可以有效的實現(xiàn)公司制定的目標(biāo)。在分析戰(zhàn)略成本管理基本思想時，主要是對企業(yè)成本源流管理思想、融入成本管理方法措施思想和提高員工成本思想意識等方面進(jìn)行分析。戰(zhàn)略成本管理在采取企業(yè)戰(zhàn)略管理方法時，所保證制定的方法措施要符合企業(yè)的基本戰(zhàn)略，并要符合企業(yè)的發(fā)展階段，同時戰(zhàn)略方法要相互配合。在制定成本管理方法措施和體系時，要將管理過程和業(yè)務(wù)活動能夠有效的融入管理措施方法和體系，以此充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理的巨大作用。在控制企業(yè)成本管理時，需要企業(yè)所有的工作人員能夠共同參加到成本管理中，并要積極的培養(yǎng)工作員工的成本意識。
（3）全面成本管理。在企業(yè)制度下成本管理進(jìn)行全面成本管理時，要在企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)時，一直到產(chǎn)品的銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)，都需要對整個過程實現(xiàn)全面的成本管理、預(yù)測、決策和控制，以此提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平，降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在全面成本管理過程中，在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計進(jìn)行全面成本管理時，要加強產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的成本核算水平。在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行全面成本管理時，通常需要耗費大量的費用。另外，要對企業(yè)產(chǎn)品銷售成本進(jìn)行全面管理控制。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品銷售時，必須要樹立良好的企業(yè)形象，并要保證產(chǎn)品質(zhì)量的過關(guān)，制定科學(xué)合理的產(chǎn)品價格，有著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品售后服務(wù)，以此擴大產(chǎn)品銷售市場前景，提高企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)濟效益。
在成本管理的理論和方法時，主要是站在經(jīng)濟環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行。通常都能夠在很大程度上將企業(yè)產(chǎn)品的成本準(zhǔn)確的呈現(xiàn)出來，決策人員在進(jìn)行企業(yè)決策時，也為決策提供了科學(xué)有效的依據(jù)。但是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，成本管理的相關(guān)理論中依然存在著許多問題，因此需要對成本管理理論進(jìn)行不斷完善。
現(xiàn)代制度下成本管理體系的特點
（1）成本管理體系具備著革新化思想。在成本管理體系思想中，必須要將傳統(tǒng)思想進(jìn)行有效的革新，樹立一定的競爭觀念，并要增強產(chǎn)品效益觀念、經(jīng)營觀念和法制觀念，同時要將思想觀念進(jìn)行全面的開拓。
（2）優(yōu)化成本管理組織體系，保證成本組織體系具備著科學(xué)性和合理性。在優(yōu)化成本管理組織體系時，必須要進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。為了保證能夠順利實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)成本，必須要建立相應(yīng)的成本責(zé)任管理制度。另外，要對成本管理職能進(jìn)行全面的分析，從而建立相應(yīng)的成本管理體系。
（3）成本管理方法具備著科學(xué)性。在我國成本管理方法中要與現(xiàn)代化成本管理方法進(jìn)行有效的結(jié)合，提高成本管理方法水平。在成本管理方法中主要包括：目標(biāo)成本管理、成本效益分析、成本預(yù)測、決策和控制等管理方法。
（4）成本管理手段實現(xiàn)電子化。在成本管理中實現(xiàn)電子化，利用計算機可以提高信息處理速度，建立有效的成本管理信息系統(tǒng)，確保管理人員能夠及時的做出相應(yīng)對策。另外，要有效利用先進(jìn)的技術(shù)手段，提高檢測和監(jiān)控手段，以此科學(xué)合理的控制產(chǎn)品流向和相應(yīng)物質(zhì)消耗，從而對成本進(jìn)行合理的控制。
（5）培養(yǎng)專業(yè)化的成本管理人才。為了提高企業(yè)的成本管理水平，確保成本管理符合現(xiàn)代化發(fā)展，企業(yè)必須要保證管理人員具備著較高的專業(yè)化水平。為了推動企業(yè)成本管理水平，必須要加強對管理人員的培養(yǎng)工作，加強管理人員專業(yè)知識和技術(shù)水平的培訓(xùn)工作。從而提高管理人員的專業(yè)化水平，以保證成本管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和有效性。
三、現(xiàn)代制度下成本管理調(diào)控體系
通常在現(xiàn)代企業(yè)制度下，建立成本管理的調(diào)控體系，要站在成本宏觀管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行建立。
（1）建立完善的成本法規(guī)體系，以此確保成本管理具備著較高的規(guī)范性。為了適應(yīng)快速發(fā)展的現(xiàn)代化水平，必須要制定完善的成本法規(guī)體系，提高成本管理水平。針對我國現(xiàn)有的成本管理制度，可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的完善有效改革措施，將成本管理內(nèi)容進(jìn)行有效的補充和改善，保證在進(jìn)行企業(yè)成本管理時能夠有完善的法律可以遵循。在建立成本法規(guī)體系時，要保證法規(guī)體系具備著制度性和規(guī)范性。
（2）加強社會審計，避免出現(xiàn)不正確的計算和虛假行為。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，成本管理中出現(xiàn)不準(zhǔn)確的成本計算，以及沒有嚴(yán)格的財經(jīng)法紀(jì)等現(xiàn)象，會對成本管理造成嚴(yán)重的影響。因此，在建立成本管理體系時，必須要建立相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督和社會審計等諸多維度的經(jīng)濟監(jiān)督體系。在檢查成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況時，要由相應(yīng)的注冊會計師進(jìn)行檢查。要將成本管理中存在著不良現(xiàn)象進(jìn)行糾正和解決。
（3）構(gòu)建科學(xué)合理的經(jīng)濟布局，配置有效的資源。各地區(qū)企業(yè)的資源條件都不相同，同時經(jīng)濟發(fā)展也呈現(xiàn)著不平衡現(xiàn)象，因此，必須要構(gòu)建合理的經(jīng)濟布局，有效利用當(dāng)?shù)氐目捎觅Y源，降低不合理的資源和成本浪費。另外，要對各地區(qū)企業(yè)的生產(chǎn)專業(yè)化和發(fā)展進(jìn)行全面的分析。
（4）合理調(diào)整的企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化和協(xié)作化水平。在我國一些地區(qū)的企業(yè)沒有合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和專業(yè)化程度也比較低，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。另外，有些企業(yè)在發(fā)展的生產(chǎn)過程中，沒有根據(jù)自身的生產(chǎn)情況和技術(shù)水平合理調(diào)整的企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)不能很好的發(fā)揮出本身的經(jīng)濟效益。因此，必須要對企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，確保企業(yè)生產(chǎn)能夠滿足市場經(jīng)濟發(fā)展需求。其次要提高企業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化和協(xié)作化水平，推動企業(yè)的發(fā)展，降低企業(yè)生產(chǎn)成本。
（5）構(gòu)建市場體系，增強各個企業(yè)的競爭力。在構(gòu)建市場經(jīng)濟體系時，企業(yè)要大力拓寬產(chǎn)品市場前景，同時要推動各生產(chǎn)要素市場的發(fā)展，比如資本、勞動力等。同時要建立合理的市場規(guī)則，構(gòu)建統(tǒng)一的市場體系。另外，要鼓勵各個企業(yè)能公平競爭，合理配置資源，減少物資的消耗，提高產(chǎn)品成本效益。
（6）改善經(jīng)濟體制，構(gòu)建良好的企業(yè)成本管理環(huán)境。隨著市場經(jīng)濟體制的深化改革，在很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，有效的分離了企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，提高了企業(yè)生產(chǎn)的自主性，便于企業(yè)提高經(jīng)營管理水平。在改革企業(yè)分配制度時，提高了企業(yè)的生產(chǎn)積極性和工作人員的工作積極性。但是，隨著市場價格和產(chǎn)品流通等體制的改革，卻在很大程度上增加了企業(yè)成本管理工作的難度。市場競爭力日益激烈，給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險和機遇。這就需要企業(yè)能夠有效的規(guī)避市場經(jīng)濟帶來的風(fēng)險，及時抓住市場機遇。因此，必須要對經(jīng)濟體制進(jìn)一步改革，全面落實市場經(jīng)濟體制政策和措施。
四、總結(jié)
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，必須要對企業(yè)成本管理的相關(guān)理論進(jìn)行全面的分析，并制定完善合理的成本管理體系，加強社會審計、構(gòu)建科學(xué)合理的經(jīng)濟布局、合理調(diào)整的企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、構(gòu)建完整的市場體系、改善經(jīng)濟體制，以此從各個方面推動企業(yè)的生產(chǎn)效益，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；財務(wù)管理制度；全成本核算
一、醫(yī)院財務(wù)管理制度下全成本核算的必要性以及重要意義
隨著新醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)院如何通過科學(xué)、有效地控制成本，從而實現(xiàn)對有限的資源進(jìn)行充分、合理的資源配置已經(jīng)成為醫(yī)院財務(wù)管理過程中的當(dāng)務(wù)之急。醫(yī)院的成本核算一般包括兩方面的內(nèi)容，一方面是固定成本，包括醫(yī)院員工的工資、房屋設(shè)備折舊等；另一方面是變動成本，包括藥品材料費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費以及維修費等其他的日常開支。固定成本是醫(yī)院能夠正常運作的必要支出。在全成本核算過程中，成本控制的重點在于可以人為進(jìn)行干預(yù)、控制醫(yī)院的變動成本。通過對變動成本合理化科學(xué)化控制，確保醫(yī)院在保證正常服務(wù)質(zhì)量的前提下實現(xiàn)最大的經(jīng)濟利益是全成本核算的最終目標(biāo)。
對醫(yī)院而言，成本核算管理，就是按照醫(yī)院總的規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，對醫(yī)院的經(jīng)營成本進(jìn)行預(yù)測、分解、計劃、核算、控制、分析以及考核，以通過用最小的成本開支來獲得最佳經(jīng)濟效益和社會效益的一整套科學(xué)的成本管理體系和方法。簡單的說，就是為保證高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量地完成醫(yī)院的診療護理工作，實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)濟目標(biāo)、經(jīng)濟效益而確定的成本核算過程。財務(wù)管理作為醫(yī)院的經(jīng)營管理過程中的重要組成部分，通過實施有效、合理、科學(xué)的全成本核算，有利于將技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制落實到各科室、有利于調(diào)動全體職工在工作過程中的積極性、有利于提高醫(yī)院計劃管理的整體水平，為提高本院經(jīng)濟效益和社會效益創(chuàng)造最大的發(fā)展空間。
二、醫(yī)院財務(wù)管理制度全成本核算的現(xiàn)狀與問題
1.受傳統(tǒng)經(jīng)營模式的影響，缺乏成本管理的意識
過去的醫(yī)院主要是由國有控制或者政府的直接管制，當(dāng)時的行業(yè)內(nèi)的市場競爭并不激烈，生存壓力也相對較小，那么醫(yī)院主要是通過提高醫(yī)療服務(wù)費用和藥價等來增加收入，而我們知道醫(yī)院的利潤=收入-成本。從公式中我們可以看出，過去醫(yī)院的利潤與成本有直接的聯(lián)系，如果成本無限擴大，醫(yī)院的利潤就會無限的減少。因而傳統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)營管理理念就是高度重視成本控制。問題是目前醫(yī)院受傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的影響，在成本控制的過程中，重直接成本輕間接成本，同時還重顯性成本輕隱性成本。這樣控制成本是粗放型的，計算出的總成本比實際成本低，這樣會虛增醫(yī)院的利潤，誤導(dǎo)醫(yī)院管理者的判斷和決策，最終影響醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，影響醫(yī)院的生存和發(fā)展。
2.醫(yī)院經(jīng)濟責(zé)任制不健全，成本管理工作被動進(jìn)行
一方面是目前的醫(yī)院成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力過大，而執(zhí)行者的分權(quán)過小，二者對工作的配合不夠協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者過分干預(yù)，卻不了解實際的操作過程，而執(zhí)行者想改善操作過程中的問題，卻沒有權(quán)力；另一方面是沒有一套完整的獎勵與懲罰機制，這樣不利于調(diào)動員工成本管理的積極性和責(zé)任心，不利于成本管理的科學(xué)化和合理化。
3.醫(yī)院財務(wù)人員的專業(yè)知識薄弱
醫(yī)院財務(wù)管理制度下的全成本核算是一項專業(yè)性較強的工作，對從事成本核算人員的專業(yè)能力水平要求較高。目前的多數(shù)醫(yī)院財務(wù)人員的理論基礎(chǔ)薄弱，不重視業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、管理觀念和創(chuàng)新意識不強，工作的積極性不高，工作質(zhì)量和效率也不高，缺乏精通業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的復(fù)合型人才，影響醫(yī)院財務(wù)管理的成本控制水平。
4.網(wǎng)絡(luò)化水平不高
隨著新媒體時代的到來，醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備也相應(yīng)的進(jìn)行更新，架構(gòu)醫(yī)院內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)機制，對于提高醫(yī)院財務(wù)制度管理下的成本控制水平和效率是十分有效的。但目前的多數(shù)醫(yī)院成本核算軟件開發(fā)并不完善，沒有統(tǒng)一的計算機網(wǎng)絡(luò)機制，甚至有些醫(yī)院為了節(jié)省開支，拒絕在科室、病房等安裝計算機，多數(shù)采取人工核算的方式。由于醫(yī)院的成本核算十分龐雜，人工數(shù)據(jù)采集很容易失真，不僅浪費了人力和物力資源，而且這樣做的人力成本遠(yuǎn)超過了設(shè)備的成本，影響醫(yī)院成本控制工作的有效性和合理性開展。
5.醫(yī)院成本核算工作不到位
如今多數(shù)醫(yī)院看到了成本核算的重要性，但還仍處于初級階段，在成本核算的過程中，宣傳工作不到位，從事人員的主人翁意識不強；責(zé)任分工不明確，工作、技術(shù)、責(zé)任以及風(fēng)險參與度不協(xié)調(diào)；缺乏全程監(jiān)督，透明化不強；缺乏對工作的相關(guān)指導(dǎo)。
三、醫(yī)院財務(wù)管理制度下全成本核算的有效實施
（一）主管領(lǐng)導(dǎo)高度重視，建立成本核算管理組織，將成本控制管理工作落實到人
首先，醫(yī)院的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到成本控制的重要意義，需要具備全局觀念和成本控制意識，懂得如何激勵員工和如何放權(quán)。此外醫(yī)院的主管領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該懂得成本控制管理不僅關(guān)系到醫(yī)院正常運作過程中的經(jīng)營管理情況，更直接關(guān)系到每個職工的切身利益，所以要分工明確，將成本控制管理落實到每個人身上。此外，鑒于成本控制的全局性意義，全成本核算過程中，擁有一個職責(zé)明確的由領(lǐng)導(dǎo)帶頭的成本核算組織就顯得更加重要。具體措施如下：
1.建立一個完善的醫(yī)院成本核算辦公室，提供充分合理的信息資料給領(lǐng)導(dǎo)小組參考，有利于決策的科學(xué)化和合理化。
2.建立相關(guān)的硬件規(guī)章制度，規(guī)范醫(yī)院的日常管理行為。
3.加強對醫(yī)院成本核算方案的審計，確保方案的科學(xué)性和有效性。
4.將醫(yī)院的成本控制管理落實到每一個人身上，方面進(jìn)行責(zé)任查找和工作分配。
（二）加強對相關(guān)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高全成本核算過程中的整體工作效率
醫(yī)院財務(wù)制度在不斷改革過程中，全成本核算的管理理念也應(yīng)該由傳統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的理論操作，要求相關(guān)的工作人員及時、迅速的調(diào)整自己的心態(tài)，努力學(xué)習(xí)，及時更新理念，并學(xué)習(xí)相關(guān)的最新成本核算信息，適應(yīng)新形勢下的業(yè)務(wù)管理水平，提高自身進(jìn)行成本核算的整體能力水平。
醫(yī)院自身也應(yīng)該定期組織員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一方面可以聘請有經(jīng)驗和業(yè)務(wù)水平的講師進(jìn)行經(jīng)驗分享，同時解決員工在日常操作過程中的疑惑和問題，另一方面，也可以派有潛力業(yè)務(wù)骨干人員走出去，積極學(xué)習(xí)其他醫(yī)院的管理理念和模式，以更好的結(jié)合本院實際進(jìn)行科學(xué)的成本核算管理。
（三）積極采用先進(jìn)技術(shù)與不斷完善成本核算方法，為全成本核算選定最優(yōu)質(zhì)的核算軟件與及時反饋
醫(yī)院財務(wù)管理制度下的成本核算工作與其他領(lǐng)域相比，相對復(fù)雜。因此，在具體的全成本核算過程中，選用既實用又節(jié)省開支的成本核算軟件與完善成本核算方法是十分必要的。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，高校、快捷、精確的成本核算軟件已經(jīng)成為廣大醫(yī)院在全成本核算中的重要推助力。醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合本院實際采取適合的先進(jìn)技術(shù)和方法，以便更及時、高效的進(jìn)行醫(yī)院的成本控制。
四、總結(jié)
隨著市場化經(jīng)濟的不斷深入，醫(yī)院想要提高自身競爭力，必須要在拓展服務(wù)渠道、提高服務(wù)水平、挖掘市場潛力以及創(chuàng)造本院特色的基礎(chǔ)上對醫(yī)院財務(wù)管理制度下的成本進(jìn)行有效的控制，才能實現(xiàn)資源配置的最大化，獲得經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。
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關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟制度；施工企業(yè)；創(chuàng)新；成本管理
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
一、引言
在社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷建立和完善的新形勢下，施工企業(yè)目前的管理制度和市場經(jīng)濟之間的存在的矛盾越來越限制著施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于施工企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟利潤和社會效益。基于此，施工企業(yè)一定要大膽創(chuàng)新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高經(jīng)濟效益，促進(jìn)施工企業(yè)自身的市場競爭力的提高。
二、市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理存在的困境
在很長一段時間以來，施工企業(yè)的成本管理都是以計劃價格基礎(chǔ)、以事后核算為重點、以完全成本法為內(nèi)容的算賬報賬型的模式。傳統(tǒng)的成本管理方式導(dǎo)致施工企業(yè)不能夠進(jìn)行有效的事前控制和事中分析，很難落實相關(guān)人員的責(zé)任。與此同時，傳統(tǒng)的成本管理方式?jīng)]有注意到部分施工項目的周期比較長、投資規(guī)模比較大等特點，從而造成在工程竣工之際才發(fā)現(xiàn)成本控制為時已晚，導(dǎo)致相關(guān)人員互相推諉責(zé)任，并且已經(jīng)錯過了進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵時期，很難挽回施工企業(yè)的經(jīng)濟損失。甚至部分管理人員缺乏正確的工作理念，存在著工作進(jìn)取心和責(zé)任心不強的問題，僅僅重視施工質(zhì)量和安全，不具備效益意識。
三、市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新途徑
(一)建立健全市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的制度
一定要建立健全以施工企業(yè)項目經(jīng)理為核心的成本管理制度，根據(jù)成本管理責(zé)任制做好職責(zé)分工，對于成本目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，保證所有的部門、班組和每一個工作人員都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，保證所有職工都能夠各盡其責(zé)、各司其職。
另外，也一定要建立一套規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度。明確規(guī)定所有部門、所有職工的工作職責(zé)和范圍；對于相關(guān)部門給予一定的權(quán)力，保證他們都能夠認(rèn)真履行職責(zé)；對于那些能夠根據(jù)成本管理制度高效率的完成工作任務(wù)的部門和職工，可以通過必要的精神表彰和物質(zhì)獎勵來進(jìn)行激勵。在成本管理制度中，項目經(jīng)理具備最高的權(quán)力，同時也承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任，必須通過相對應(yīng)的管理制度來進(jìn)行權(quán)力的約束和工作業(yè)績的表彰。
(二)加強施工材料采購成本管理
通常情況下，由于施工企業(yè)的特殊性，所需要采購的施工材料的種類比較繁多，價格也很難進(jìn)行有效的控制?；诖?，施工企業(yè)有必要加強施工材料采購成本管理。施工企業(yè)可以借助于先進(jìn)的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，安排財務(wù)部門職工、信息技術(shù)部門職工、材料采購部門職工聯(lián)合起來建立一個最近幾年的施工企業(yè)材料采購信息對比分析數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)無紙化辦公，同時，也應(yīng)該及時向數(shù)據(jù)庫中增加最新的信息，采購部門的職工能夠通過計算機輕輕點擊鼠標(biāo)和敲擊鍵盤的方式，來直接進(jìn)行采購價格、采購數(shù)量、采購渠道、材料生產(chǎn)廠家等所需有關(guān)信息的查詢。通過這種方式，能夠大幅度提高施工材料采購的效率，也能夠節(jié)約大量的人力、物力、財力，采購部門職工就能夠及時有效地找到適當(dāng)?shù)牟少徢?，采購監(jiān)督人員也可以進(jìn)行有效的監(jiān)督，防止出現(xiàn)公款私用的情況。
(三)進(jìn)一步加強責(zé)任成本管理
在當(dāng)今的市場經(jīng)濟制度下，建筑行業(yè)的競爭日益激烈，形勢非常嚴(yán)峻，為了持續(xù)有效地控制成本支出，必須進(jìn)一步加強責(zé)任成本管理。所謂責(zé)任成本管理，也就是說，按照生產(chǎn)成本責(zé)任和管理人員的費用限額，來進(jìn)行責(zé)任成本目標(biāo)的確定，同時對責(zé)任成本進(jìn)行嚴(yán)格的管理的一種成本管理措施。責(zé)任成本管理有機結(jié)合了項目成本核算和責(zé)任成本制度，為項目成本管理與內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制在責(zé)、權(quán)、利、效方面的結(jié)合打下了堅實的基礎(chǔ)。在施工企業(yè)的項目成本核算與管理過程中，有非常多的能夠控制的部分，利用責(zé)任成本管理方法能夠推動責(zé)任目標(biāo)的順利完成。加強責(zé)任成本管理，應(yīng)該有效控制生產(chǎn)作業(yè)層相應(yīng)的責(zé)任成本、物資采購過程的責(zé)任成本、工程收入過程的責(zé)任成本、勞動力及機械消耗過程的責(zé)任成本等，通過對于這些過程的目標(biāo)成本的有效控制，才能真正有效地控制施工項目的整體成本的支出。
(四)重視對分包工程的審查和管理
分包工程在施工企業(yè)也是現(xiàn)實存在著的，進(jìn)行市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新，也必須重視對分包工程的審查和管理。對于分包工程，一方面，必須加強對分包隊伍的資格的嚴(yán)格審查，另一方面，也必須對于分包工程的價格進(jìn)行科學(xué)、合理的確定，從而在最大限度上避免分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不達(dá)標(biāo)等情況的出現(xiàn)，切實保障分包工程的質(zhì)量和進(jìn)度符合整個施工項目的需要。
(五)重視在施工方案中實現(xiàn)成本控制
經(jīng)過詳細(xì)的前期考察和技術(shù)方案比對，確定最后的設(shè)計原則和工藝方案，在設(shè)計之初就進(jìn)行成本控制，然后再結(jié)合設(shè)計方案確立合理的施工計劃。設(shè)計工作是建筑企業(yè)施工的向?qū)?，對工程的價值、質(zhì)量、成本起著決定性的影響，因此應(yīng)確保設(shè)計的經(jīng)濟合理?；谠O(shè)計方案確立合理的施工計劃應(yīng)注意對總體工程進(jìn)行垂直或橫向分解，并結(jié)合各分項施工的特點，強化成本計劃量和成本技術(shù)。
(六)重視施工期間的每一個細(xì)節(jié)的成本控制
施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量價分離”的原則，即是材料用量和價格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應(yīng)堅持合理地安排施工生產(chǎn)，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，加強項目設(shè)備租賃計劃管理。
四、結(jié)束語
進(jìn)行市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)管理者的重視和關(guān)注，做好施工企業(yè)成本管理工作，有利于加強企業(yè)管理，有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。在今后的實際工作中，仍然需要施工企業(yè)管理工作人員牢牢抓好成本管理的創(chuàng)新這一長期、艱巨、復(fù)雜的大工程，切實實現(xiàn)施工企業(yè)成本管理水平的提高，讓施工企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
參考文獻(xiàn)：
一、中小型制造企業(yè)的經(jīng)營特點分析
1.人員結(jié)構(gòu)簡單，管理制度不健全。中小型制造企業(yè)，由于規(guī)模比較小，因此所需勞動力有限，人員相對大企業(yè)來說比較少，組織結(jié)構(gòu)層次比較簡單。這樣能夠節(jié)約企業(yè)的管理和生產(chǎn)成本，個人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)，也容易凸顯，能有效地激勵員工。經(jīng)營決策權(quán)高度集中，上級的指示也容易貫徹，傳達(dá)比較準(zhǔn)確。人員之間協(xié)調(diào)配合簡單，能夠及時根據(jù)市場變化做出人員組織的調(diào)整。俗話說，有規(guī)矩成方圓，企業(yè)自身的管理制度，是企業(yè)能經(jīng)營成功的基礎(chǔ)。中小型制造企業(yè)不能從戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局的高度進(jìn)行管理。一方面對于員工的約束較弱，會使得其在完成本職工作上有怠惰，更甚至于謀求私利。另一方面，部門之間約束不夠，不能控制平衡，造成員工之間的矛盾，從而影響工作效率。獎懲制度不當(dāng)，獎罰不分明，更會出現(xiàn)員工工作不積極的狀態(tài)。
2.生產(chǎn)方式靈活，融資難度大。與大企業(yè)不一樣，中小型的制造企業(yè)投資小，管理成本低，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?nèi)菀?，小批量的生產(chǎn)方式也使其能夠很快適應(yīng)市場的多樣性、地區(qū)性、流行性和季節(jié)性。大公司在整體經(jīng)濟不景氣的條件下，不得不減小、壓縮其生產(chǎn)的規(guī)模時，中小企業(yè)卻能夠不斷調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營方向以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，謀求新的發(fā)展機遇，對于市場臨時的急需的產(chǎn)品，也能夠提供。但是，中小企業(yè)因為自身治理不善，產(chǎn)品技術(shù)含量低等原因，整體負(fù)債水平比較高，加上有的企業(yè)沒有完善的財務(wù)管理機制，缺少可供擔(dān)?；蛘叩盅旱呢敭a(chǎn)，使得金融機構(gòu)信貸風(fēng)險比較高。我國整體的信用擔(dān)保環(huán)境還處在初級階段，僅靠中小型制造企業(yè)自身的信用擔(dān)保條件，也難以順利完成融資。雖然近幾年，政府對中小型企業(yè)的扶持力度有所加大，但是與發(fā)達(dá)國家相比，我國的政府重視力度和政策還是不夠的。
3.生產(chǎn)流程較長，自動化水平相對較低。制造業(yè)的生產(chǎn)流程主要有采購、裝配、加工、包裝及檢驗等，裝配過程是將幾種原材料進(jìn)行組合，成為企業(yè)所需成品。中小型企業(yè)由于其自身生產(chǎn)需要，常常還會將產(chǎn)品委托外單位加工。產(chǎn)品的各個生產(chǎn)步驟，為確定其產(chǎn)品質(zhì)量符合設(shè)計所要求的水平，還需要進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)程序。然后再是生產(chǎn)加工過程，是通過對原料的大小，形狀等物理性質(zhì)進(jìn)行改變。比如電子敏感元器件的加工，是先將采購來的原件，通過熱處理，使原件達(dá)到目標(biāo)外形，出來后冷卻，然后上色噴原料，再對其進(jìn)行簡單加工包裝。制造業(yè)屬于人員密集型產(chǎn)業(yè)，自動化水平相對較低，很多環(huán)節(jié)都離不開人力。中小型制造企業(yè)，產(chǎn)品的質(zhì)量及生產(chǎn)率主要依賴于工人的技術(shù)水平。
二、中小型制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析
1.成本控制不全面。企業(yè)的整體運營成本，除了生產(chǎn)成本外，還包括采購成本、存貨成本、營銷成本、人員管理成本等，特別是采購成本，可以說是一個企業(yè)成本控制的源頭，它包括材料的購買價款、采購過程的運雜費、運輸途中的損耗、各項相關(guān)稅金等費用，占了企業(yè)整體成本的極大比重。而中小型的制造企業(yè)基本上只注重生產(chǎn)過程成本的控制，不重視成本的全面控制。成本控制方法也不夠靈活多樣，從而使得企業(yè)的成本控制只是單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆粎⑴c企業(yè)整體運營效果的評估，不能為企業(yè)決策提供所需的正確信息，只是對某一環(huán)節(jié)單純的進(jìn)行成本的降低。中小型制造企業(yè)的行政部門日常的費用確認(rèn)為管理費用，包括物料消耗、招待費、差旅費等，很多企業(yè)沒有事先制定費用報銷制度，在報銷費用時會出現(xiàn)以公謀私等現(xiàn)象，加重企業(yè)成本負(fù)擔(dān)。
2.缺乏合理的預(yù)算編制。預(yù)算管理是企業(yè)成本管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)加強管理的一個重要手段。中小型的制造企業(yè)對成本的事前控制做的不好，沒有建立合理的預(yù)算制度，使預(yù)算編制不能夠起到應(yīng)有的作用。有的企業(yè)由于規(guī)模不大，只注重產(chǎn)品的制造生產(chǎn)，并沒有預(yù)算編制制度，甚至沒有預(yù)算。有的中小企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但預(yù)算編制并不是很科學(xué)，比如制造費用的分配率往往缺乏合理性，各項費用預(yù)算精準(zhǔn)度不高等等，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實際上處于一種放任自流的狀態(tài)，各個機構(gòu)的人員沒有意識到他們各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，最終，經(jīng)濟責(zé)任制在這些企業(yè)中成了一句空話，企業(yè)資產(chǎn)不能良好運作，經(jīng)營效益低下。
3.成本控制缺乏戰(zhàn)略觀念，忽視市場需求。許多的中小型制造企業(yè)，僅立足于短期的效益，仍舊停留在傳統(tǒng)的成本控制階段。比如單純的想通過提高產(chǎn)品的產(chǎn)量來降低單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定成本，通過積壓的存貨將生產(chǎn)成本進(jìn)行轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)的短期利潤。但是，這種做法會影響到企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展和長期利益，在當(dāng)今的市場環(huán)境如此競爭激烈、復(fù)雜多變的情況下，對于企業(yè)的長期持續(xù)的發(fā)展是不利的。中小型制造企業(yè)，由于作業(yè)環(huán)節(jié)較多，采購、生產(chǎn)、銷售各部分之間有緊密的銜接。而大多數(shù)的中小型制造企業(yè)，對市場做的調(diào)查并不充分，對于產(chǎn)品的售價，銷量等不能夠準(zhǔn)確的定位，生產(chǎn)計劃往往與實際需求不符，造成供銷之間的不平衡。如果一個企業(yè)不能做到以銷定產(chǎn)，按市場需求而動，它將很快會被市場所淘汰。
三、加強中小型制造企業(yè)成本控制的對策建議
1.規(guī)劃實施目標(biāo)成本制度。由于目前制造企業(yè)的多品種、多結(jié)構(gòu)發(fā)展方向，其成本核算方法也多種多樣。企業(yè)安排生產(chǎn)時，原材料大多數(shù)情況下是隨著生產(chǎn)進(jìn)度來投入的，一次性投入工序完整的情況是比較少的，人工費用的發(fā)生也不是固定均衡的。如果按產(chǎn)品性質(zhì)進(jìn)行成本核算，品種法、分批法、定額法、分步法等方法得應(yīng)用到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，這樣不僅使財務(wù)人員的核算工作繁瑣，而且也不利于產(chǎn)品成本及時、準(zhǔn)確地反映出來。在這種情況下，不得不考慮一種既能有效控制成本費用的發(fā)生、又能及時完整準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本、還能給成本分析制定合理標(biāo)準(zhǔn)的成本核算方法，即目標(biāo)成本制度。所謂目標(biāo)成本，是通過實現(xiàn)仔細(xì)測定，以每單位產(chǎn)品為基礎(chǔ)表述的在可達(dá)到或可接受的業(yè)績水平上的應(yīng)有成本。目標(biāo)成本制度是由目標(biāo)成本、差異分析和差異處理三個部分組成。利用行業(yè)目標(biāo)成本和實際成本相比較的差異，可以分析差異產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)措施，逐漸達(dá)到制定目標(biāo)成本的水平，從而可以控制產(chǎn)品的實際成本，它有利于簡化會計核算工作和正確評價成本控制的業(yè)績。
2.進(jìn)行成本預(yù)算管理。通過預(yù)算的編制和使用，首先，企業(yè)管理人員之間能夠更好地交流意見。管理人員將各自預(yù)算的指標(biāo)及成本進(jìn)行溝通交流，將結(jié)果編制在預(yù)算中，能夠使有限的資源在各個相互競爭的使用環(huán)節(jié)有效地分配，使企業(yè)資源的利用能夠達(dá)到最大化，確定企業(yè)預(yù)計生產(chǎn)及銷售數(shù)量，將企業(yè)生產(chǎn)與市場需求結(jié)合起來，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本觀念，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算成本及目標(biāo)利潤。其次，能夠評價業(yè)績，激勵員工。將最終實際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果進(jìn)行比較，能夠幫助企業(yè)進(jìn)行個人和部門的業(yè)績評價，企業(yè)一般會對超額完成預(yù)算的個人或部門發(fā)放獎金等，然后激勵個人及部門更加努力完成企業(yè)預(yù)計目標(biāo)。再其次，實施成本預(yù)算管理，能幫助企業(yè)管理者樹立超前的發(fā)展意識。在高度發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)間的競爭異常激烈，企業(yè)的發(fā)展和壯大考驗管理者的智慧，需要依市場脈搏而動，實施預(yù)算管理，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展，能確保企業(yè)經(jīng)營安全，并抓住寶貴的發(fā)展機遇。