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供應(yīng)商管理論文

時間:2022-05-02 04:54:31

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供應(yīng)商管理論文

供應(yīng)商管理論文:哈電機供應(yīng)商績效管理論文

一、供應(yīng)商績效管理體系架構(gòu)、指導(dǎo)原則和組織保障

為保障供應(yīng)商績效管理體系的有效實施,哈電機實行“統(tǒng)一管理,分工負責(zé)”的管理模式,建立層次分明的組織保障體系,通過制度和流程明確供應(yīng)商績效管理模式和各責(zé)任部門的職責(zé)。公司層面設(shè)立供應(yīng)商管理委員會,負責(zé)供應(yīng)商管理政策的制定和重大事項的決策,以及對供應(yīng)商的準(zhǔn)入、升降級和退出進行審批。供應(yīng)商管理委員會下設(shè)供應(yīng)商管理辦公室和供應(yīng)商評審辦公室。供應(yīng)商管理辦公室是綜合管理機構(gòu),常設(shè)機構(gòu)為企業(yè)管理發(fā)展部,主要負責(zé)組織編制年度供應(yīng)商需求計劃、供應(yīng)商績效綜合評價、供應(yīng)商名錄歸口管理,并協(xié)調(diào)供應(yīng)商管理工作中出現(xiàn)的問題。供應(yīng)商評審辦公室是專業(yè)管理機構(gòu),負責(zé)相應(yīng)類別合格供應(yīng)商準(zhǔn)入、升降級及退出的評審,并向供應(yīng)商管理辦公室提交評審結(jié)果。供應(yīng)商評審專家數(shù)據(jù)庫由哈電機各職能部門的技術(shù)專家組成,人員規(guī)模將近200人,評審時由計算機系統(tǒng)自動隨機抽取。

二、對供應(yīng)商進行分類、分級管理

哈電機按照供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的類別分為原材料、設(shè)備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類,每類可劃分若干產(chǎn)品類別,按照類別進行管理。對于同類別的供應(yīng)商,借鑒卡拉杰克矩陣分類法,根據(jù)供應(yīng)商績效評價結(jié)果及與生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)程度,將合格供應(yīng)商劃分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、專有產(chǎn)品供應(yīng)商。另外,對于滿足合格供應(yīng)商條件,但仍在準(zhǔn)入考核期(兩年)內(nèi),或者基本滿足合格供應(yīng)商條件,但需要其提供產(chǎn)品和服務(wù)的,列為臨時供應(yīng)商。哈電機根據(jù)供應(yīng)商績效評價結(jié)果,對不同級別的供應(yīng)商給予不同的采購政策,激勵供應(yīng)商提升自身水平。一是戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理策略:加強與戰(zhàn)略供應(yīng)商經(jīng)常性的溝通與技術(shù)交流,獲取關(guān)鍵資源,在提升自身核心競爭力等方面加強合作;本著互惠互利的原則與戰(zhàn)略供應(yīng)商利益共享,風(fēng)險共擔(dān);經(jīng)常進行有關(guān)成本、計劃、質(zhì)量等信息的交流與溝通,共同參與新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā),相互提供行業(yè)發(fā)展動態(tài)和產(chǎn)品升級換代信息;哈電機對配合其新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)進行了一定的專項投入的戰(zhàn)略供應(yīng)商提供優(yōu)先供貨權(quán);戰(zhàn)略供應(yīng)商中對哈電機有突出貢獻的,通過加大訂單的方式進行激勵;對戰(zhàn)略供應(yīng)商,可通過各種媒體為其進行宣傳,獲取廣告效應(yīng)。二是優(yōu)先供應(yīng)商的管理策略:加強與優(yōu)先供應(yīng)商的溝通與交流,同等條件下優(yōu)先保證其供貨份額;對于績效評價優(yōu)秀的優(yōu)先供應(yīng)商,通過加大訂單的方式進行激勵;對優(yōu)先供應(yīng)商,可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應(yīng);對績效評價優(yōu)秀、符合哈電機戰(zhàn)略發(fā)展需求的優(yōu)先供應(yīng)商可升級為戰(zhàn)略供應(yīng)商;對績效評價不達標(biāo)的優(yōu)先供應(yīng)商降級為普通供應(yīng)商。三是普通供應(yīng)商的管理策略:加強與普通供應(yīng)商的溝通與交流,為其提供技術(shù)指導(dǎo),有資格獲取供貨份額;對績效評價優(yōu)秀符合哈電機發(fā)展需求的普通供應(yīng)商,升級為優(yōu)先供應(yīng)商;對績效評價不達標(biāo)的普通供應(yīng)商降級為臨時供應(yīng)商。四是專有產(chǎn)品供應(yīng)商的管理策略:按照合格供應(yīng)商進行管理,對其定期進行績效評價。加大與專有產(chǎn)品供應(yīng)商的信息交流,共同探索深化合作方式,確保專有產(chǎn)品供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)、高效、價格合理的專有產(chǎn)品和服務(wù)。五是臨時供應(yīng)商的管理策略:增進與臨時供應(yīng)商的溝通,幫助指導(dǎo)其改進、提高技術(shù)水平,提高產(chǎn)品質(zhì)量;對績效評價達到普通供應(yīng)商條件的臨時供應(yīng)商,可升級為普通供應(yīng)商。

三、實施供應(yīng)商動態(tài)績效評價

1.綜合績效評價維度設(shè)置

要合理評價供應(yīng)商的績效,評價維度的設(shè)置非常重要。哈電機在評價維度選擇上,參考美國學(xué)者Dickson與Weber對供應(yīng)商評價方面的研究成果,結(jié)合自身實際情況,在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上根據(jù)供應(yīng)商類別和專業(yè)特性,確定了供應(yīng)商績效評價的五個維度:質(zhì)量水平、價格水平、交貨水平、技術(shù)水平、服務(wù)水平。質(zhì)量水平:依據(jù)供應(yīng)商在哈電機的歷史業(yè)績、供應(yīng)商認證結(jié)論和供貨質(zhì)量等對供應(yīng)商進行質(zhì)量水平評價;生產(chǎn)過程中和交付后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題,由質(zhì)量檢驗部根據(jù)每月的不合格品處置單等,對I、II類物資的收貨質(zhì)量進行評價;倉儲部負責(zé)III類物資收貨質(zhì)量問題等評價,將評價信息反饋到質(zhì)量檢驗部。價格水平:企業(yè)管理發(fā)展部依據(jù)供應(yīng)商訂貨合同和標(biāo)準(zhǔn)價格,進行價格水平評價。交貨水平:生產(chǎn)部依據(jù)供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時度和交貨數(shù)量準(zhǔn)確性,組織實行交貨水平評價。技術(shù)水平:技術(shù)部門依據(jù)供應(yīng)商工藝技術(shù)的先進性、后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計能力、技術(shù)問題的反應(yīng)能力等方面,實行技術(shù)水平評價。服務(wù)水平:使用單位依據(jù)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù),通過相應(yīng)管理部門,實行服務(wù)水平評價。

2.建立供應(yīng)商績效評價的指標(biāo)體系

層次目標(biāo)決策模型是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策工具,哈電機以層次目標(biāo)決策模型為理論依據(jù),結(jié)合實際情況,建立了供應(yīng)商績效綜合評價指標(biāo)體系,該指標(biāo)體系可以概括為“五個維度十二項指標(biāo)”,每個評價維度下設(shè)若干評價指標(biāo),分別為歷史質(zhì)量、質(zhì)量體系保證能力、交檢質(zhì)量、實物質(zhì)量、價格穩(wěn)定性、價格調(diào)整、時間準(zhǔn)時度、數(shù)量準(zhǔn)確度、工藝技術(shù)的先進性和后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計能力、客戶回復(fù)時間長短及容易聯(lián)絡(luò)程度、具體服務(wù)事項等。

3.供應(yīng)商績效評價方法及結(jié)果應(yīng)用

對不同產(chǎn)品類別的供應(yīng)商分別采用不同的評價維度和權(quán)重,通過對各維度評價次數(shù)的算術(shù)平均值分別乘以對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)求和,得出不同產(chǎn)品類別供應(yīng)商的績效評價值,具體計算公式略。供應(yīng)商管理辦公室按年對供應(yīng)商績效進行綜合評價,根據(jù)得分情況,按照類別將供應(yīng)商分為A、B、C、D、E五檔,詳見表。年度評價達C檔以上(包含C檔)的供應(yīng)商納入下一年度的合格供方名錄;年度評價B檔以上的供應(yīng)商可結(jié)合市場供應(yīng)情況、哈電機自身戰(zhàn)略發(fā)展需要等方面,擇優(yōu)升級為優(yōu)先供應(yīng)商或戰(zhàn)略供應(yīng)商;年度評價D檔的供應(yīng)商予以警告;年度評價E檔的供應(yīng)商降級。

四、應(yīng)用先進信息技術(shù)

哈電機積極推進供應(yīng)商績效管理信息化建設(shè),借助現(xiàn)代化手段,建立網(wǎng)上招標(biāo)采購平臺和供應(yīng)商績效綜合評價系統(tǒng),從供應(yīng)商準(zhǔn)入、招標(biāo)采購、供應(yīng)商績效管理、供應(yīng)商退出等方面,實現(xiàn)全過程的信息化管理。

1.網(wǎng)上招標(biāo)采購平臺

哈電機于2010年借助信息化技術(shù)開發(fā)了網(wǎng)上招標(biāo)采購平臺,改變傳統(tǒng)的以手工操作為主的招標(biāo)管理模式,實現(xiàn)采購過程從招標(biāo)立項到評標(biāo)定標(biāo)的全程管理與監(jiān)控。對眾多供應(yīng)商從價格、質(zhì)量、交貨、服務(wù)和技術(shù)等五個維度進行整體打分和綜合評價,對供應(yīng)商按照產(chǎn)品類別進行分類自動排名。自2010年以來,對網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)進行三期優(yōu)化完善,進一步提高招標(biāo)工作的效率,在優(yōu)化供應(yīng)商隊伍、降低采購成本等方面均取得良好的效益。哈電機招標(biāo)工作采取計劃指導(dǎo)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分類組織的管理模式,通過制定統(tǒng)一的年度招標(biāo)計劃,有序開展招標(biāo)工作。為建立公開、公平、公正的科學(xué)管理體系,保證招標(biāo)制度和程序得以落實,在招標(biāo)工作具體操作上,哈電機采用邀請招標(biāo)的方式,在合格供方名錄中選擇投標(biāo)單位。采購?fù)獍块T根據(jù)招標(biāo)項目的特點和需要編制項目招標(biāo)文件,確定具體的招標(biāo)要求,通過網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)進行提交。哈電機在進行招標(biāo)文件編制時有嚴(yán)格的審批流程,多環(huán)節(jié)控制,確保每項招標(biāo)都能得到有效的控制。實行網(wǎng)上招標(biāo)是哈電機運用現(xiàn)代化管理手段,落實精細化管理要求,也是企業(yè)基礎(chǔ)管理水平提升的具體體現(xiàn)。通過網(wǎng)上招標(biāo)工作的實施,增加了招標(biāo)工作的透明度和規(guī)范化,不僅能夠保證招標(biāo)制度和程序嚴(yán)格執(zhí)行,預(yù)防腐敗和遏制可能的人為違規(guī)因素干擾,節(jié)約采購資金;更為重要的是通過計算機系統(tǒng)的運行,使大量準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的統(tǒng)計更加便捷,為供應(yīng)商綜合績效評價和信息共享提供了依據(jù)。

2.供應(yīng)商績效綜合評價系統(tǒng)

為進一步提高供應(yīng)商管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性,實現(xiàn)供應(yīng)商管理全過程的信息化,哈電機配合ERP一期工程,對現(xiàn)有供應(yīng)商管理進行了整合,將以手工操作為主的供應(yīng)商準(zhǔn)入、供應(yīng)商評審、供應(yīng)商綜合評價、信息反饋等環(huán)節(jié)均納入計算機系統(tǒng),同時充分利用網(wǎng)上招標(biāo)采購平臺的成果數(shù)據(jù),開發(fā)了供應(yīng)商綜合評價系統(tǒng)。供應(yīng)商績效綜合評價系統(tǒng)是動態(tài)的存優(yōu)去劣的系統(tǒng),通過綜合評價可以從幾個維度全面客觀地反映供應(yīng)商的績效水平,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時反饋,幫助供應(yīng)商有針對性地提高自身水平。供應(yīng)商績效綜合評價系統(tǒng)融合供應(yīng)商準(zhǔn)入評審、供應(yīng)商評價、供應(yīng)商升降級和退出等功能,實現(xiàn)對眾多供應(yīng)商的價格水平、質(zhì)量水平、交貨水平、服務(wù)水平、技術(shù)水平五個維度的整體打分和綜合評價,并對供應(yīng)商按照產(chǎn)品類別進行自動排名,為采購部門以及項目管理部門迅速地掌握市場供應(yīng)信息提供一個方便快捷的通道。該系統(tǒng)的開發(fā)摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評價和打分,實現(xiàn)供應(yīng)商價格水平在招標(biāo)或核準(zhǔn)單制定過程中的自動打分方式,杜絕了主觀打分現(xiàn)象,把采購部、成套辦、控制事業(yè)部、熱加工事業(yè)部、項目管理部、質(zhì)量保證部、技術(shù)管理部、六大分廠等部門提供的各供應(yīng)商的分數(shù)匯總在一起,得出五個維度的綜合分數(shù),并最終評出等級,實現(xiàn)了以手工打分計算方式向信息化的轉(zhuǎn)變。

五、與供應(yīng)商共同促進技術(shù)進步

1.績效評價結(jié)果的反饋

供應(yīng)商管理辦公室定期組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門召開供應(yīng)商績效年度評審會議,根據(jù)評價結(jié)果,編制供應(yīng)商績效評價報告,并及時反饋到供應(yīng)商,幫助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自身所存在的問題,有針對性地進行整改,提高管理水平。哈電機堅持開展第二方質(zhì)量審核,協(xié)助供應(yīng)商不斷完善質(zhì)量保證體系,不斷提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量,促進供應(yīng)商與哈電機“同質(zhì)化”。

2.對供應(yīng)商進行技術(shù)培訓(xùn)

對于一些需要應(yīng)用新技術(shù)的外購件,為使供應(yīng)商能迅速掌握供貨產(chǎn)品的技術(shù)特點及生產(chǎn)難點,哈電機采購?fù)獍块T積極組建培訓(xùn)團隊,對供應(yīng)商提供有針對性的培訓(xùn)服務(wù),培訓(xùn)團隊成員包括哈電機設(shè)計部、工藝部、生產(chǎn)部等職能部門的專業(yè)技術(shù)人員。培訓(xùn)團隊根據(jù)產(chǎn)品特點,確定技術(shù)培訓(xùn)及技術(shù)交底關(guān)鍵點,制定培訓(xùn)計劃,按計劃對供應(yīng)商進行系統(tǒng)培訓(xùn)。供應(yīng)商在接受培訓(xùn)過程后,根據(jù)自身人員、設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)保等情況,按照培訓(xùn)團隊要求提出完成產(chǎn)品生產(chǎn)及保證產(chǎn)品質(zhì)量的應(yīng)對措施。為確保技術(shù)要求和產(chǎn)品質(zhì)量得到落實,哈電機對供應(yīng)商實施生產(chǎn)過程巡檢。通過巡檢,直接針對供應(yīng)商從原材料、復(fù)驗、生產(chǎn)過程、檢驗試驗等進行審核,發(fā)現(xiàn)不符合項,提出整改要求并對整改情況及時驗證。

3.供應(yīng)商提出技術(shù)改進的處理

哈電機針對供應(yīng)商提出產(chǎn)品技術(shù)改進,專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應(yīng)商在承攬配套件的加工制造過程中,若發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計或產(chǎn)品工藝可進一步優(yōu)化改進或設(shè)計圖紙、加工方法存在瑕疵等問題,可通過填寫《HEC分包產(chǎn)品技術(shù)改進信息傳遞表》,向哈電機提出技術(shù)改進申請。哈電機技術(shù)部門在第一時間組織相關(guān)職能部門的專家進行技術(shù)評定,充分考慮更改后產(chǎn)品性能指標(biāo)對配套件總體性能、壽命、法律法規(guī)要求等的影響。若供應(yīng)商提出的改進方案可行,則以《技術(shù)更改通知單》形式在哈電機內(nèi)部各職能部門傳遞。

4.與關(guān)鍵供應(yīng)商進行技術(shù)交流

為哈電機提供關(guān)鍵性原材料和配套件的供應(yīng)商為關(guān)鍵供應(yīng)商。哈電機制定了供應(yīng)商戰(zhàn)略合作推進方案并組織實施,與關(guān)鍵供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系,通過技術(shù)人員的溝通、高層領(lǐng)導(dǎo)之間的互訪、定期召開關(guān)鍵供應(yīng)商座談會等形式,加強企業(yè)之間的交流合作,在理念、文化、經(jīng)驗等方面不斷取長補短、相互支持、共同發(fā)展,形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。從2007年開始,先后與二重集團(德陽)重型裝備股份有限公司、五礦營口中板有限責(zé)任公司、舞陽鋼鐵有限責(zé)任公司等11家企業(yè)簽訂供應(yīng)商戰(zhàn)略合作協(xié)議,與重要供應(yīng)商建立了長期、穩(wěn)定、雙贏的合作關(guān)系。目前,哈電機已建立了核電供應(yīng)商名錄、三峽項目專用供應(yīng)商名錄、民品供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫以及長期戰(zhàn)略供應(yīng)商團隊。

單位:哈爾濱電機廠有限責(zé)任公司

供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商成本管理論文

一、理論背景與文獻回顧

(一)跨組織成本管理

跨組織成本管理(Inter-OrganizationalCostManagement,IOCM)的實踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來,后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實踐應(yīng)用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard(2012)等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響,驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

(二)企業(yè)核心能力

Prahalad,C.K.andGaryHame(l1990)首次提出“企業(yè)核心能力(CoreCapability)的概念,他們的結(jié)論是,企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),是企業(yè)知識長期累積的結(jié)果,是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法(2001)從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

(三)戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler(2003)認為,如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源,就會彼此依賴,而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱(2012)以中國企業(yè)為樣本,從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響,得出如下結(jié)論:適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段,過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風(fēng)險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看,供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本,跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量,還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理,以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應(yīng)商成本管理機理解析

供應(yīng)商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解,其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。

(一)供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個具體化方向

從供應(yīng)商關(guān)系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM)的角度看,制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題,是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容,作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè),應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM,即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求,通過聯(lián)盟的組織形式,使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

(二)供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展,人們逐漸認識到,單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看,成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮,尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明,供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講,要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo),需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè),而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本,從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題,這需要對供應(yīng)商交易物品進行有效的成本管理。

(三)供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機制的結(jié)果

在市場競爭激烈的今天,通過產(chǎn)品市場定價和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本,通過市場機制和協(xié)調(diào)機制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解,直至分解到零部件水平。具體操作上,通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配,將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價,再將其落實為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推,這種傳導(dǎo)機制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束,沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商,形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈??梢钥闯?,這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。

(四)供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),什么是本企業(yè)的核心能力,是各個企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說,認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢,通過互補型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補自己的劣勢,確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,實現(xiàn)互利共贏,各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍,有利于進一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力,這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn),又能在短期內(nèi)迅速增強供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。

(五)供應(yīng)商成本管理———概念辨析

供應(yīng)商成本管理,從概念上講,指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上,供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化,因為核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨立的企業(yè);供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理,它需要雙方的協(xié)同;當(dāng)然,供應(yīng)商成本管理和外包也不同,發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系,實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo),有利于實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本??梢钥闯觯?yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理,需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo),實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度,將供應(yīng)商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為:投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

(一)供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面,聯(lián)盟體外部市場調(diào)研,初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場調(diào)研,搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分,根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃,擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面,聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析,摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿(openbook)的基礎(chǔ)上,通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析,結(jié)合實際情況,對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析,明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研,明確產(chǎn)品功能并將其模塊化,鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系,確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu),再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡,使ci等于fi,根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分,確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負責(zé)的產(chǎn)品模塊,并落實由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本,再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況,將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本,只有這樣,才能有效地實現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理,這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計中目標(biāo)成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要,一旦產(chǎn)品設(shè)計完成,其成本構(gòu)成基本定局,在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小,因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計階段,為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求,需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作,雙方的設(shè)計團隊借助于協(xié)同設(shè)計平臺,共同完成設(shè)計階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計平臺,如:緯衡協(xié)同設(shè)計、希達協(xié)同設(shè)計、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計等等。設(shè)計階段的協(xié)同式成本管理(Con-currentCostManagement,CCM)需要雙方明確各自任務(wù),并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程,通過開放賬簿,統(tǒng)一成本歸集口徑,協(xié)調(diào)交易物品的研制,達成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計,如此反復(fù),確認并落實供應(yīng)商交易物品在設(shè)計階段的目標(biāo)成本,實現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。

(二)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前:作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實到作業(yè)層次,并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn),明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中:ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實施過程中的成本控制,是ERP的魅力所在。在ERP中,將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中,作業(yè)發(fā)生時,通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進行實時比對,如果實際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符,則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行;如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn),停止該作業(yè),相關(guān)責(zé)任人對差異作出判斷,并作相應(yīng)的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制,ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持,根據(jù)事先的約定,關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù),以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務(wù)會計提供支持,實現(xiàn)“數(shù)出一門,數(shù)據(jù)共享”。3.事后:責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個方面:(1)設(shè)計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè),需要作業(yè)設(shè)計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計師的再設(shè)計,見圖2。(2)執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責(zé)。通過合理的獎懲制度執(zhí)行,確保成本管理效果。

(三)供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調(diào)協(xié)同商務(wù),突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制,能為供應(yīng)商成本管理提供強有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù),利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享,共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系,實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通,通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)(Inter-Organiza-tionalInformationSystem,IOIS)提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度,實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化,實現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動作的協(xié)同,最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如,如果市場向好,聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn),核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時間作出反應(yīng),進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調(diào)整,核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計劃,相關(guān)訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實時得以實現(xiàn);同時,制造企業(yè)的財務(wù)模塊會自動對供應(yīng)商交易活動進行相應(yīng)的會計處理。如:SAP供應(yīng)鏈管理(SAPSupplyChainManagement,SAPSCM)就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外,IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyper-formanceindex,KPI)對關(guān)鍵供應(yīng)商進行評價和考核,并根據(jù)評估結(jié)果落實獎懲措施。

四、結(jié)語

供應(yīng)商成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的重要領(lǐng)域,是典型的既跨組織又跨專業(yè)的成本管理,它涉及的領(lǐng)域很寬。所以,供應(yīng)商成本管理需要樹立大成本管理觀念,既需要跨組織的協(xié)調(diào),也需要跨專業(yè)的合作,以提升供應(yīng)鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉,期待業(yè)界有更進一步的更寬泛的研究,使供應(yīng)商成本管理能更好地服務(wù)于經(jīng)濟建設(shè)。

作者:王光明 朱蕊馨 單位:南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商關(guān)系管理論文

1、組織激勵

首先需要明白組織激勵的過程,激勵主體是發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系中的核心企業(yè)即客戶,激勵客體是供應(yīng)商,聯(lián)合團隊是激勵方案的制定者、組織者和監(jiān)督者,整個激勵過程是客戶按照聯(lián)合團隊制定的激勵方案對供應(yīng)商的激勵。整個過程中,激勵方案依據(jù)的激勵機制是激勵是否有效的基礎(chǔ),激勵機制分為物質(zhì)激勵和精神激勵,在物質(zhì)激勵中主要考慮的是金錢這個因素,物質(zhì)激勵指標(biāo)既要保證供應(yīng)商企業(yè)能夠獲得其追求的經(jīng)濟利益,同時又能鼓勵其積極工作;精神激勵指標(biāo)主要考慮的是給供應(yīng)商帶來精神上的滿足感。供應(yīng)商除了追求自身利益的最大化外,同樣也需要在精神上獲得滿足感,他同樣追求挑戰(zhàn)性的和有意義的工作。激勵機制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正,一般使用以下幾種基本的激勵模式:

(1)財務(wù)激勵。在與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的過程中,財務(wù)績效代表了雙方最關(guān)心的利益指標(biāo),它包括了關(guān)系績效利潤在企業(yè)之間的分配,也包括由于進行了供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理所產(chǎn)生的額外收益或損失在雙方企業(yè)之間的均衡。采購價格的重新制定、月結(jié)方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關(guān)系雙方的激勵。

(2)訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應(yīng)商來說是一種直接的激勵方式,但是客戶在運用訂單激勵方式時應(yīng)適當(dāng)控制以免給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。

(3)商譽激勵。在激烈的競爭環(huán)境下,供應(yīng)商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運營質(zhì)量及合作水平,一個企業(yè)有很高的商譽就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽的供應(yīng)商,頒發(fā)獎牌給予激勵,大部分企業(yè)都看重自己的商譽,他們?yōu)橹约旱穆曌u和未來利益,努力提高自己的合作水平,已達到關(guān)系雙方的一致滿意。

(4)淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種,優(yōu)勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應(yīng)商的關(guān)系管理也不例外,雖然我們強調(diào)盡可能維系供應(yīng)商伙伴關(guān)系,但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平,聯(lián)合團隊必須建立在有效的淘汰機制。通過淘汰機制,可以在供應(yīng)商關(guān)系系統(tǒng)內(nèi)建立一種危機激勵機制,讓供應(yīng)商產(chǎn)生危機感,從而實現(xiàn)承諾來發(fā)展伙伴關(guān)系。

(5)投資激勵。通過讓供應(yīng)商合作伙伴參與新產(chǎn)品的研發(fā)和新技術(shù)的研制,并在其中占有相對合理化的股份,可以更大地調(diào)動供應(yīng)商的積極性,并形成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系??蛻羝髽I(yè)還可以對供應(yīng)商的專用設(shè)備、流程設(shè)計、人員培訓(xùn)、新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)更新等方面進行投資,以維系合作伙伴關(guān)系。

(6)信息激勵。在信息時代,信息對企業(yè)意味著生存,對信息的占有量及信息獲取的及時性直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及發(fā)展前景。客戶企業(yè)相對供應(yīng)商更接近終端市場,而且可能有專門的情報部門,這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報信息,這些信息對于該行業(yè)內(nèi)的任何企業(yè)都是極其重要的,如果客戶企業(yè)為供應(yīng)商提供這些信息,供應(yīng)商將會對關(guān)系的發(fā)展表現(xiàn)得更積極。

(7)長期合作的激勵。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的發(fā)展使關(guān)系雙方都獲得了相當(dāng)?shù)暮锰?,如果這種關(guān)系不將繼續(xù)下去,則供應(yīng)商面臨著更換伙伴關(guān)系,已經(jīng)建立的伙伴關(guān)系帶來的收益不將再有,而重新建立新的伙伴關(guān)系將產(chǎn)生巨大的費用,并且具有一定風(fēng)險。延長合作關(guān)系協(xié)議,無疑對供應(yīng)商是一個莫大的激勵。

2、人的激勵

對人的激勵是必要的,所有的具體實施都必須落實到具體人員,關(guān)系實施的好壞很大程度由他們決定,其工作情緒、技能發(fā)揮和態(tài)度都對工作有一定影響,人的激勵方式在組織學(xué)里有很生動的描述,這里不再贅述,聯(lián)合團隊制定人的激勵解決方案時,應(yīng)考慮不同的激勵主體,有時會帶來意想不到的效果??梢苑譃槲宸N激勵情況:客戶企業(yè)對客戶員工的激勵、供應(yīng)商企業(yè)對供應(yīng)商員工的激勵、客戶企業(yè)對供應(yīng)商員工的激勵、供應(yīng)商企業(yè)對客戶員工的激勵、關(guān)系雙方對聯(lián)合團隊的激勵。

客戶和供應(yīng)商企業(yè)不但要對自己企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)商關(guān)系實施中有優(yōu)異表現(xiàn)的員工進行獎勵,還可以相互對對方員工進行激勵,對對方員工的激勵讓對方企業(yè)感到被前所未有地重視,一定會再接再厲,被激勵的員工應(yīng)該感到自己不僅為自己企業(yè)做出了貢獻,還為合作伙伴關(guān)系企業(yè)做出了貢獻,這樣被激勵的效果遠遠大于對本企業(yè)員工的激勵效果。聯(lián)合團隊也值得重視,他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰(zhàn)性的,任何成果都是來之不易的,關(guān)系雙方都應(yīng)該給予肯定和獎勵。在適當(dāng)?shù)那闆r運用負激勵對整個關(guān)系管理有積極作用,懲前毖后,對違反公司規(guī)定,應(yīng)該對阻礙和干擾整個變革進程的員工進行適度的處罰。

(二)完善供應(yīng)商關(guān)系的評價機制

1、供應(yīng)商關(guān)系的評價體系

企業(yè)的成功需要供應(yīng)商和采購商的協(xié)同發(fā)展。供應(yīng)商選擇的科學(xué)與否,直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,因此,對供應(yīng)商的評價管理具有重要的意義。供應(yīng)商評價管理的目標(biāo)主要是為了獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù);確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時的供貨;力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù);淘汰不合格的供應(yīng)商,開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商,不斷推陳出新:維護和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。

影響供應(yīng)商選擇的因素很多,根據(jù)具體情況,其側(cè)重點也有所不同,具體有時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、物流管理、創(chuàng)新能力、計算機與信息技術(shù)的應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平和企業(yè)文化等因素。一般說來,供應(yīng)商的選擇評價標(biāo)準(zhǔn)可以分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)。

選擇、評價供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)一般包括商品的質(zhì)量、價格水平、交易費用、服務(wù)水平、交易及時性等幾個方面。在這種評價與選擇中,只要是商品質(zhì)量合適、成本低、交貨及時、整體服務(wù)水平較高、信用較好、具有履約能力的供應(yīng)商,就可以納入到采購方的供應(yīng)體系中。

選擇、評價供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)則主要考慮供應(yīng)商能否提供長期而穩(wěn)定的供應(yīng),其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展,供應(yīng)商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營理念、其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求,以及是否具有掉期合作的意愿等?;诠?yīng)鏈的供應(yīng)商管理,其選擇、評價供應(yīng)商主要以長期標(biāo)準(zhǔn)為主。

2、供應(yīng)商關(guān)系的評價的原則

(1)系統(tǒng)全面性原則。評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平,并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。

(2)簡明科學(xué)性原則。評價指標(biāo)體系的大小必須適宜,指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大,指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細,勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上;而指標(biāo)體系過小,指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗,又不能充分反映供應(yīng)商的水平。

(3)穩(wěn)定可比性原則。評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。

(4)靈活可操作性原則。評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性,以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況,對指標(biāo)靈活運用。

(三)重視供應(yīng)商的選擇機制

對于企業(yè),供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)商管理的目的,選擇一批好的供應(yīng)商,不但對企業(yè)的正常生產(chǎn)起著決定作用,而且對企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。

1、供應(yīng)商選擇的基本原則

(1)合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競爭力

只有當(dāng)合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結(jié)合,才能提高整條供應(yīng)鏈的運作效率,從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準(zhǔn)確的市場信息,快速高效的物流,新產(chǎn)品研制速度的加快,高質(zhì)量的服務(wù)和成本的大幅度降低等。

(2)擁有共同的企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略思想

這一點對供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成有著及其重要的影響。企業(yè)價值觀的差異化表現(xiàn)在:是否存在官僚作風(fēng)、是否強調(diào)資金的快速回籠、是否具有長期的戰(zhàn)略目標(biāo)等。戰(zhàn)略思想的差異化表現(xiàn)在:市場的競爭策略是否一致、對質(zhì)量和價格的關(guān)注程度等。

(3)合作伙伴的數(shù)量必須少而精

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)對自己業(yè)務(wù)的影響程度的不同,把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系密切,對合作關(guān)系的影響很大,數(shù)量少而精;而次要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系不是很密切,對合作關(guān)系的影響甚微,數(shù)量相對較多。本文所研究的合作伙伴實際上是單指企業(yè)的重要合作伙伴,所以其數(shù)量要求少而精。

2、選擇供應(yīng)商的基本程序

選擇供應(yīng)商的基本程序如下:(1)新供應(yīng)商的加入條件包括:需經(jīng)批準(zhǔn);財務(wù)部門調(diào)查;如果是客戶指定的,需出具確認函件。(2)調(diào)查由供應(yīng)商自己提供的信息,包括:工商營業(yè)執(zhí)照,稅務(wù)登記,資信等級,注冊資本,經(jīng)營范圍;行業(yè)資質(zhì)和資格證書;產(chǎn)品,技術(shù),設(shè)備,人員,質(zhì)量;資源:工廠分布,運輸,技術(shù)支持,服務(wù)等級;客戶名單;強項與戰(zhàn)略計劃。公司認為必要時由資信調(diào)查公司對供應(yīng)商進行財務(wù)狀況、信用等級調(diào)查,也可以安排專門項目小組進行市場調(diào)查。(3)供應(yīng)商的審核與審計:信用等級,公司誠信,財務(wù)健康狀況。(4)列出供應(yīng)商的名單:核心供應(yīng)商與歷史有劣跡的供應(yīng)商黑名單等。(5)選定供應(yīng)商。

筆者認為,企業(yè)在選擇供應(yīng)商問題上,不應(yīng)該存在“越復(fù)雜越好”的心理,而應(yīng)該選擇那些適合企業(yè)的方法。選擇方法主要根據(jù)企業(yè)自身的大小,自身在討價還價方面的能力等方面來考慮的,不能照搬照抄,人云亦云,應(yīng)該具體問題具體分析,只有這樣才能追求企業(yè)的長久進步和長遠發(fā)展。

結(jié)語

企業(yè)與供應(yīng)商之間主要是一種商品交換關(guān)系。企業(yè)為了向顧客提供滿意的服務(wù),要努力爭取讓供應(yīng)商降低供應(yīng)價格,同時提供高質(zhì)量的供應(yīng)與服務(wù)。但由于供應(yīng)商是獨立的經(jīng)營主體,為了其自身的利益,必然謀求高價銷售。供應(yīng)商的這種策略有可能對本企業(yè)的贏利力以及顧客服務(wù)能力造成負面影響。供應(yīng)商關(guān)系管理是一項十分艱巨的任務(wù),良好供應(yīng)商關(guān)系的建立同時還有賴于市場機制的不斷完善和社會誠信機制等等的建立等,因此對于供應(yīng)商關(guān)系管理方面的研究也將繼續(xù)進行下去。

供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商成本評價管理論文

一、引言

不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應(yīng)鏈下的制造企業(yè),都需要對供應(yīng)商進行選擇和評價。供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系著核心企業(yè)的采購成本,而采購成本在企業(yè)總成本中占有相當(dāng)大的比重,例如在美國,以高新技術(shù)為主體的大型制造服務(wù)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的供給成本竟高達80%,而大型汽車生產(chǎn)商零配件采購成本與企業(yè)銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應(yīng)商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會提高企業(yè)的業(yè)績,因此如何選擇供應(yīng)商越來越受到人們的重視。關(guān)于這一問題,目前國內(nèi)外已有很多文獻論及,并提出了一些供應(yīng)商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態(tài)的評價指標(biāo)來進行選擇。這一點,使得它們的運作和實際的供應(yīng)商選擇過程中復(fù)雜的過程產(chǎn)生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對供應(yīng)商進行動態(tài)的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現(xiàn)而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商。

二、評價指標(biāo)的建立

對供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究最早影響最大的是G.W.Dickson,他通過分析170份對采購人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果,得到了23項供應(yīng)商績效評價標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認為質(zhì)量是影響供應(yīng)商選擇的一個“極端重要”的因素;交貨、歷史績效等七個因素則“相當(dāng)重要”;“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統(tǒng)等14個因素;最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業(yè)在選擇合作伙伴時,主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量,98.5%的企業(yè)考慮了這一標(biāo)準(zhǔn),這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的;其次是價格,92.4%的企業(yè)考慮了這個標(biāo)準(zhǔn);另外,69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國企業(yè)的實際情況,本文選取了這23項供應(yīng)商績效評價指標(biāo)中的三項作為供應(yīng)商選擇的決策目標(biāo):即質(zhì)量、準(zhǔn)時供貨、價格。其中:質(zhì)量是衡量供應(yīng)商最重要的因素之一,本文按質(zhì)量的缺陷率來計算由于質(zhì)量問題所產(chǎn)生的成本。準(zhǔn)時供貨是衡量供應(yīng)商績效的另一個十分重要的指標(biāo),它不但是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證,而且對企業(yè)效率的影響也是十分巨大的,本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應(yīng)商不能準(zhǔn)時供貨所給企業(yè)帶來的成本。價格也是選擇供應(yīng)商最重要因素之一,因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應(yīng)商,因此通過價格計算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。

三、評價模型的建立

4.供應(yīng)商動態(tài)評價模型的建立。企業(yè)在進行物料采購時往往和供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)關(guān)系,這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是,建立長期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對供應(yīng)商進行評價和選擇,相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應(yīng)商進行評價,這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略,降低企業(yè)的采購成本。然而,為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應(yīng)商進行評價,并根據(jù)評價的結(jié)果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法,就是為了在供應(yīng)商之間引入競爭機制,例如根據(jù)式(8)計算的結(jié)果按照由小到大對企業(yè)進行排序,然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應(yīng)商,分配較大的供應(yīng)量,B角和C角作為副供應(yīng)商分配較少的供應(yīng)量,這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業(yè)帶來的風(fēng)險而且還有利于企業(yè)之間的競爭,這樣供應(yīng)商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動態(tài)的評價方法為以便于企業(yè)能夠?qū)?yīng)商的業(yè)績作出更準(zhǔn)確的評價,計算公式如下:

假設(shè)某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進行購進,該企業(yè)已選擇了三家供應(yīng)商為其供應(yīng)并與其建立了長期的合作關(guān)系,該企業(yè)打算每隔三期對這三家供應(yīng)商進行一次評估,企業(yè)針對評估的結(jié)果考慮在接下來的三期中確定各供應(yīng)商的地位,并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應(yīng)商在接下來三期內(nèi)每期的采購數(shù)量。首先,假定該企業(yè)上一次評估后分配三家供應(yīng)商每家零部件數(shù)量如下表,并且上三期各家供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。

如果零件出現(xiàn)缺陷由于運輸和時間的限制企業(yè)自行進行處理,為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元,企業(yè)根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù)?籽=1.64和標(biāo)準(zhǔn)差S,企業(yè)取定S=70,與零部件有關(guān)的維持費用系數(shù)?姿=20%,并且根據(jù)表1,的數(shù)據(jù)和式(1)~(6)計算各供應(yīng)商三期各類成本。同時,根據(jù)式(7)得到三家供應(yīng)商各期的單位零件成本如表2所示。

最后,為了評價各供應(yīng)商在這三期內(nèi)的評價結(jié)果,取a1=0.3,a2=0.33,a3=0.37,根據(jù)式(8)分別計算供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3的綜合評價值為11.425,12.625,12.81,由此可見供應(yīng)商的排序為供應(yīng)商1優(yōu)于供應(yīng)商2優(yōu)于供應(yīng)商3優(yōu)于。因此,根據(jù)排序結(jié)果可以確定出供應(yīng)商1為A級供應(yīng)商,供應(yīng)商2為B級供應(yīng)商,供應(yīng)商3為C級供應(yīng)商,企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和對各供應(yīng)商的以往情況的考慮確定各供應(yīng)商的分配的采購額。

五、結(jié)束語

上述成本分析模型可以用來解決以成本為中心的企業(yè)的供應(yīng)商評價和選擇問題,并且本文結(jié)合動態(tài)的方法對供應(yīng)商各期的業(yè)績進行了綜合的評價,這樣可以減少由于靜態(tài)分析方法的偶然性所導(dǎo)致的評價結(jié)果與實際情況產(chǎn)生的誤差,能夠更加準(zhǔn)確地對供應(yīng)商作出正確的評價,并且為企業(yè)將來制定采購策略提供依據(jù)。最后本文將評價的結(jié)果與ABC角制法相結(jié)合,不但有利于供應(yīng)商之間產(chǎn)生競爭,而且更有利于供應(yīng)商不斷優(yōu)化、完善自己,提高供應(yīng)商的積極性和緊迫性。由于成本是當(dāng)前企業(yè)所主要考慮的問題,對于以成本為中心的企業(yè),該方法具有重要的實用價值。

供應(yīng)商管理論文:跨國公司本地化供應(yīng)商開發(fā)管理研究

摘 要:近年來,許多大公司減少供應(yīng)商的數(shù)量,找到合適的供應(yīng)商已經(jīng)成為一個十分關(guān)鍵的管理問題。如何能在國內(nèi)找到合適的供應(yīng)商,進而提升本地化供應(yīng)鏈的競爭力,文章對此問題進行了分析。

關(guān)鍵詞:跨國公司;供應(yīng)商;開發(fā)

1 背景描述

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初,電子技術(shù)作為一個新興的技術(shù)開始發(fā)展,進入21世紀(jì)后發(fā)展速度更為迅速,應(yīng)用也更為廣泛。我國的電子產(chǎn)業(yè)自從改革開放以來實現(xiàn)了持續(xù)的飛速發(fā)展,特別是進入21世紀(jì),無論是產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu),還是技術(shù)的水平都得到大幅度的提升。為我國經(jīng)濟的增長起了非常大的推動作用。近些年,隨著大型跨國企業(yè)紛紛在中國開展本地化經(jīng)營,它們在國內(nèi)的業(yè)務(wù)也得到了飛速發(fā)展,同時也使得中國制造業(yè)的整體水平有了很大的提升。

自從中國加入WTO以來,中國放開了加入WTO時承諾的市場準(zhǔn)入,并給予了外資企業(yè)國民般的待遇,于是大量的跨國公司全面涌入中國。在以往跨國公司采用全球統(tǒng)一采購模式,跨國公司的全球采購策略是跨越了地理邊界的商品和服務(wù)的全球市場采購的做法。全球采購策略往往旨在利用全球效率的產(chǎn)品或服務(wù)的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動力,低成本的原材料和其他經(jīng)濟因素,如稅收減免和貿(mào)易關(guān)稅規(guī)避等。然而跨國企業(yè)在收獲巨大財富的同時,所面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)峻,首當(dāng)其沖的就是面對中國本土的中小企業(yè)產(chǎn)品低廉價格的沖擊。以往大型知名跨國企業(yè)更注重產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量和售后服務(wù),也因此擁有昂貴的物料成本與生產(chǎn)成本。面對本土產(chǎn)品的價格優(yōu)勢,往往在產(chǎn)品銷售方面面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

2 國內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)的發(fā)展趨勢

面對經(jīng)濟高速發(fā)展的今天,國際競爭化日益激烈,跨國企業(yè)所面臨的壓力和挑戰(zhàn)也愈來愈多。供應(yīng)商開發(fā)管理發(fā)展至今,已經(jīng)從傳統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)管理走向了現(xiàn)代化的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。

跨國公司的供應(yīng)商開發(fā)管理理念,供應(yīng)鏈管理方法等等也都在不斷的追求創(chuàng)新來滿足新時代的企業(yè)發(fā)展需要。未來的供應(yīng)商開發(fā)管理必將成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個重點。對于未來的供應(yīng)商開發(fā)的發(fā)展趨勢,將有可能出現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢。

2.1 供應(yīng)商分類開發(fā)管理

供應(yīng)商的分類管理是對供應(yīng)商開發(fā)管理的重要組成部分,也是未來跨國企業(yè)發(fā)展核心的企業(yè)管理內(nèi)容之一。它決定了哪些供應(yīng)商是未來的戰(zhàn)略合作伙伴,哪些是潛在的核心供應(yīng)商,哪些是保持現(xiàn)狀的供應(yīng)商,哪些是需要淘汰的供應(yīng)商,哪些是還沒有確定的供應(yīng)商。一般的企業(yè)都會將供應(yīng)商按等級分為戰(zhàn)略供應(yīng)商,優(yōu)選的供應(yīng)商,次選的供應(yīng)商,待淘汰的供應(yīng)商等。

2.2 供應(yīng)商整合管理

供應(yīng)商整合最主要的目的就是為了減少供應(yīng)商的數(shù)量,優(yōu)化供應(yīng)商的構(gòu)成,通過整合供應(yīng)商、有效的降低成本、同時提高管理效率來達到最終提升企業(yè)競爭力的目的。很多企業(yè)在剛開始的時候由于沒有明確的和系統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)管理流程,因此供應(yīng)商的數(shù)量很多,管理十分混亂。導(dǎo)致供應(yīng)商的供貨質(zhì)量參差不齊。未來的供應(yīng)商開發(fā)管理一定是高效的管理模式,未來通過供應(yīng)商整合之后,將采購效率和供應(yīng)商開發(fā)管理效果得到極大地提升。

2.3 跨智能供應(yīng)商開發(fā)團隊

在未來的供應(yīng)商開發(fā)管理一定是跨部門跨智能的綜合管理,僅僅依靠采購人員和供應(yīng)商開發(fā)管理人員已經(jīng)不能滿足新時代的供應(yīng)商開發(fā)管理工作。供應(yīng)商開發(fā)管理需要更多的跨部門協(xié)同合作,包括質(zhì)量部門負責(zé)質(zhì)量管控,產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)產(chǎn)品導(dǎo)向,設(shè)計部門負責(zé)產(chǎn)品檢驗等。采購部門未來也不再是單一的部門,采購部門將更多的去承擔(dān)供應(yīng)商后期維護管理工作。因此,多部門同時協(xié)作共同完成供應(yīng)商開發(fā)管理工作將在未來起到十分重要的作用。

2.4 供應(yīng)商全球化與本土化相結(jié)合

目前,隨著跨國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,國際市場已經(jīng)成為企業(yè)參與競爭的重要場所。如今,全球化的趨勢日益明顯,在國際市場中扮演著重要角色的跨國公司們在其全球化的進程中的擁有了大量豐富的經(jīng)驗。同時,跨國企業(yè)為了使全球化進程更加順利,更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現(xiàn)在許多跨國公司都在面向全球化的同時注重與本土化相結(jié)合的經(jīng)營模式。一方面可以更專注于區(qū)域生產(chǎn),整合供應(yīng)商,降低相關(guān)成本;另一方面,企業(yè)便于統(tǒng)籌管理,深入市場,更好的滿足本地客戶的需求。

2.5 供應(yīng)商合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)商合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了基于企業(yè)核心競爭力的資源整合戰(zhàn)略思想。在未來供應(yīng)鏈的發(fā)展中,獨擋一面將不再是競爭力的象征。任何企業(yè)都無法忽略戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要意義,也只有那些積極地、主動地尋找戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的企業(yè)才可以更好地擴展業(yè)務(wù)范圍,擴大客戶群體,發(fā)現(xiàn)新的合作機遇,擁有更大的競爭優(yōu)勢。

因此,未來的供應(yīng)商合作關(guān)系是大勢所趨,使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)達到“共贏”的協(xié)同效應(yīng)。

3 國內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)管理中存在的主要問題

供應(yīng)商開發(fā)最直接的目的就是為了尋找更理想的供應(yīng)商以滿足生產(chǎn)需要,最終滿足客戶的需求。好的供應(yīng)商開發(fā)管理一方面可以降低采購的直接成本,另一方面也可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及售后服務(wù)。同時供應(yīng)商開發(fā)也可以增加采購源,降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。

采購管理的本質(zhì)在于如何能夠降低采購成本、提高采購物料的質(zhì)量以及最終達到提高生產(chǎn)效率的目的。近年來,許多國際跨國公司在供應(yīng)商開發(fā)管理以及采購方面雖然比傳統(tǒng)模式下有很大的進步,但是同樣存在著很多問題。

3.1 產(chǎn)品種類繁多,管理不足

許多跨國企業(yè)都有眾多的產(chǎn)品種類,而且大部分供應(yīng)商沒有辦法共享同一種物料,這就造成了整個部門要管理非常多的供應(yīng)商。及時每類產(chǎn)品的供應(yīng)商只有一到兩個,加起來也是不小的數(shù)量。因此,帶來的最大困難就是供應(yīng)商統(tǒng)籌管理困難。在管理方面顯得過于繁瑣,效率低下。由此帶來的問題就是對某些供應(yīng)商的管理不足。

3.2 國內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)管理流程不健全

國內(nèi)很多供應(yīng)商都是一些民營的中小企業(yè),無論是企業(yè)管理還是生產(chǎn)制造都沒辦法跟上跨國企業(yè)的步調(diào)。而且在市場競爭日益嚴(yán)峻的時代,拼效率,拼成本,正是企業(yè)在市場競爭中賴以生存的重要手段之一。

對跨國公司而言,與當(dāng)?shù)厍闆r不匹配的一套流程系統(tǒng)往往在效率和成本上都是供應(yīng)商開發(fā)管理的最大弊端。

3.3 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)高,導(dǎo)致采購成本高

高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)往往是大型跨國企業(yè)最為看重的,然而,高的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量往往又帶來了高額的成本。

因此,如何平衡產(chǎn)品定位和成本在中國的市場顯得非常重要。國內(nèi)的一些品牌多看重成本,以成本優(yōu)勢作為打開市場的突破口,在成本上可以做到跨國公司也很難做到的地步。

3.4 產(chǎn)品導(dǎo)入期長

跨國公司對于新產(chǎn)品上線都有著一套非常完整而系統(tǒng)的流程,該流程可以非常好的監(jiān)督并保證產(chǎn)品可以順利上線。然而在中國市場,最大的問題就在于整個流程跨度時間很長,如果再遇到一些特殊的情況,導(dǎo)入期會延長到9~16個月。而對于國內(nèi)的中小企業(yè),其本身并不具備這樣系統(tǒng)而規(guī)范的流程和管理,因此,更多的是某些部門簡單執(zhí)行,迅速產(chǎn)品上線。這樣做無疑增加了產(chǎn)品上線后的諸多問題與風(fēng)險,但是,某種程度上使得這些企業(yè)更適應(yīng)市場的變化,為企業(yè)生存提供了更多的選擇。

4 全面構(gòu)建供應(yīng)商開發(fā)管理體系

跨國企業(yè)來在實施本地化競爭戰(zhàn)略的過程中,構(gòu)建全面的供應(yīng)商開發(fā)管理體系意義重大,對于如何構(gòu)建全面系統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)管理體系,本文認為全面的供應(yīng)商開發(fā)管理體系應(yīng)該建立下列4個完整的體系:供應(yīng)商引入體系,供應(yīng)商診斷體系,供應(yīng)商校準(zhǔn)體系,供應(yīng)商控制體系。

4.1 供應(yīng)商引入體系

通過前期對供應(yīng)商的預(yù)期判斷,建立供應(yīng)商預(yù)期標(biāo)準(zhǔn),可以包括質(zhì)量、成本、交付期等,然后進行詳細的收集供應(yīng)商信息資料,盡可能完整地了解供應(yīng)商的目前經(jīng)營狀況以及業(yè)內(nèi)的評價,為接下來的工作做好前期準(zhǔn)備。

4.2 供應(yīng)商診斷體系

在供應(yīng)商診斷體系中,對供應(yīng)商的評估至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建一套完整的供應(yīng)商開發(fā)評估體系,在這套體系中應(yīng)該盡可能全面的包括供應(yīng)商的各種指標(biāo)。還應(yīng)該涉及供應(yīng)商的等級評定和定期走訪供應(yīng)商以獲得更詳細的信息。例如,研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)濟實力、企業(yè)管理能力等。通過這些能力評估來判斷供應(yīng)商是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期。

4.3 供應(yīng)商校準(zhǔn)體系

通過供應(yīng)商診斷體系后,公司應(yīng)建立一套完整的校準(zhǔn)體系,該校準(zhǔn)體系應(yīng)該包括了風(fēng)險評估、供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、后續(xù)的供應(yīng)商承諾和合同。特別是風(fēng)險評估部分,很多企業(yè)往往對供應(yīng)商的風(fēng)險評估不夠全面,為以后的長期合作及生產(chǎn)活動埋下隱患。

4.4 供應(yīng)商控制體系

供應(yīng)商的控制體系最重要的部分就在于如何對供應(yīng)商進行定期審查,如何做到對供應(yīng)商績效的持續(xù)改進。在該體系中通過運用ERP系統(tǒng),供應(yīng)商表現(xiàn)的KPI設(shè)定,以及供應(yīng)商的激勵和懲罰來達到對供應(yīng)商的管控。

5 結(jié) 語

對于生產(chǎn)制造型企業(yè),供應(yīng)商開發(fā)管理的好壞一定程度上決定了企業(yè)的未來發(fā)展以及產(chǎn)品能否取得市場的成功。好的供應(yīng)商可以幫助企業(yè)贏得品牌,贏得利潤;差的供應(yīng)商可能會毀掉產(chǎn)品線,甚至拖垮企業(yè)。

因此,如今的供應(yīng)商的開發(fā)管理不僅僅是對供應(yīng)商的控制、審核,還要對供應(yīng)商進行管理和幫助。將供應(yīng)商看作企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,加強同供應(yīng)商之間的信息交流。通過對供應(yīng)商的系統(tǒng)管理,幫助供應(yīng)商解決掉其自身無法解決的問題,同供應(yīng)商一起進步,達到雙贏。

所以,從長遠的戰(zhàn)略角度看,加強供應(yīng)商開發(fā)管理是對企業(yè)來說是必不可少的管理之一。

供應(yīng)商管理論文:采購供應(yīng)商的開發(fā)與管理探究

【摘要】越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到采購環(huán)節(jié)對降低成本的重要意義,采購環(huán)節(jié)中重要的一環(huán)就是供應(yīng)商,需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,加強對供應(yīng)商的開發(fā)與管理,把供應(yīng)商管理納入企業(yè)管理體系中,實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化,是企業(yè)維持正常運轉(zhuǎn)的必要條件。本文分別就供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商管理兩方面進行了初步探究。

【關(guān)鍵詞】采購供應(yīng)商;開發(fā);管理

引言:

近年來,隨著企業(yè)間競爭的不斷深化,如何降低生產(chǎn)成本,謀求長久發(fā)展,獲得競爭的優(yōu)勢,關(guān)乎企業(yè)是否能夠在激烈的競爭中生存,越來越多的企業(yè)把目光投入到了采購環(huán)節(jié)。企業(yè)已經(jīng)普遍認識到采購環(huán)節(jié)的管理對降低企業(yè)成本的關(guān)鍵性作用,供應(yīng)商的開發(fā)與管理又是采購管理的重要環(huán)節(jié),通過對供應(yīng)商的開發(fā),為企業(yè)尋求到供應(yīng)鏈核心企業(yè)的合作伙伴,有了穩(wěn)定合作關(guān)系的可靠供應(yīng)商,提升了供應(yīng)商的質(zhì)量,實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體績效,保證了企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)不會受阻。通過對供應(yīng)商的管理,形成、鞏固和發(fā)展了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,使得與供應(yīng)商的合作能夠維持下去,有利于合作的穩(wěn)定和諧,形成各自的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)共贏的局面。然而,我國多數(shù)企業(yè)的采購管理工作還不完善,需要進一步探究,幫助企業(yè)做好對供應(yīng)商的開發(fā)和管理。

一、供應(yīng)商開發(fā)與管理

(一)供應(yīng)商開發(fā)的含義

供應(yīng)商開發(fā),側(cè)重于對具有長久合作潛力的可靠供應(yīng)商的挖掘,與之建立長期的合作關(guān)系。要綜合運用通信技術(shù),互聯(lián)網(wǎng)等資源,從多方面收集信息,對與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)商進行考察、分析、評估等。廣義上的供應(yīng)商開發(fā)不僅僅包括對供應(yīng)商的尋找、挖掘,還包括對企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的維護,為提升供應(yīng)商能力做出的所有努力。

(二)供應(yīng)商管理的含義

供應(yīng)商的管理,側(cè)重于對已經(jīng)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)商的關(guān)系維護,產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力,提升供應(yīng)環(huán)節(jié)的價值增值。供應(yīng)商管理是一項綜合性管理工作,包括對供應(yīng)商的使用維護和控制等多方面。這是隨著經(jīng)濟的發(fā)展提出的新型管理機制,提倡的是一種互利共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而不是單純的生產(chǎn)資料的短期供應(yīng)關(guān)系。在供應(yīng)商管理的過程中首先要最各個供應(yīng)商展開調(diào)查,根據(jù)其信用度、資本水平的進行初步的選擇。然后就要進入開發(fā)環(huán)節(jié),將現(xiàn)有的原型供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成一個基本符合企業(yè)需要的供應(yīng)商。

二、選擇采購供應(yīng)商的考慮因素

選擇采購供應(yīng)商要綜合考慮眾多因素,權(quán)衡比較,做出最優(yōu)的選擇。

1、供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)最應(yīng)該注重的就是產(chǎn)品的質(zhì)量,從采購環(huán)節(jié)入手就要重視原料質(zhì)量,沒有好的原料就難以保證有好的產(chǎn)品。因此, 選擇供應(yīng)商時要特別注意考察供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量,保證備選的潛在供應(yīng)商的質(zhì)量都能達到比較不錯的水平。

2、供應(yīng)商的供應(yīng)能力。所選擇的供應(yīng)商必定要有很高的供應(yīng)能力,為了保證生產(chǎn)的順利進行必須選擇供應(yīng)能力強的供應(yīng)商。保證供應(yīng)能夠及時,不耽誤正常的生產(chǎn)活動。供應(yīng)能力體現(xiàn)在方方面面,如供應(yīng)商所占的市場份額,供應(yīng)商的地位,供應(yīng)商的商譽、財務(wù)狀況等, 注重供應(yīng)商的短期供應(yīng)能力,更要注重對供應(yīng)商的長期供應(yīng)能力的分析。

3、供應(yīng)商提供的價格。物美價廉是企業(yè)選擇供應(yīng)商的目標(biāo),以較低的價格采購到優(yōu)質(zhì)商品, 對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義,在保證質(zhì)量的前提下,價格越低,企業(yè)的生產(chǎn)成本就越低,對提高企業(yè)的核心競爭力就越有優(yōu)勢。當(dāng)然了,也不能一味的追求低價,性價比高的產(chǎn)品才是最佳選擇。

4、地理位置。地理位置也是影響供應(yīng)商開發(fā)的一個考慮因素,好的地理位置可以減少運輸成本等,還要考慮地域優(yōu)勢,商圈優(yōu)勢等。

5、售后服務(wù)。售后是采購的最后一個環(huán)節(jié),體現(xiàn)的是供應(yīng)商的服務(wù)水平和商業(yè)素質(zhì),優(yōu)秀的售后服務(wù)不僅會方便企業(yè),也透露出供應(yīng)商的商業(yè)素質(zhì)。

6、資信水平。供應(yīng)商的資信水平包含了資本資金和信用度兩個方面。首先,合格的供應(yīng)商必須有充足的資金作為支持,從而才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。其次,信用是一個企業(yè)生存的關(guān)鍵,也是能否實現(xiàn)良好合作的基礎(chǔ),為了合作的安全必須對供應(yīng)商的信用度進行嚴(yán)格的評估。

三、供應(yīng)商開發(fā)的基本步驟

(一)收集信息,市場調(diào)查

采購部門要充分利用一切公開的信息資源,結(jié)合媒體、互聯(lián)網(wǎng)等公開渠道,還可以尋求供應(yīng)商的專業(yè)介紹,對供應(yīng)商進行實地考察等多種途徑,對供應(yīng)商進行調(diào)查分析。通過制定合適的統(tǒng)計指標(biāo)體系,對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進行綜合分析,預(yù)選出潛在的供應(yīng)商名單,做好對供應(yīng)商的初選工作是供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)。

(二)搞好供應(yīng)商考察及審定

采購部門要對前期收集的真實數(shù)據(jù),根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要,對潛在供應(yīng)商進行專業(yè)的、有針對性的考察和審定。評估和考察的指標(biāo)選取可以從供應(yīng)商的主要產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、供貨能力、服務(wù)水平、管理制度及信譽等方面入手,對供應(yīng)商的評估要重視實地考察,派專業(yè)人員進行考察,出具考核報告。

(三)做出選擇,選定供應(yīng)商

在對供應(yīng)商進行考察和審定后,結(jié)合專業(yè)人員的考核報告,采購部門要對信息進行綜合匯總,做出最后的策略分析,充分考慮多方面因素后,權(quán)衡比較,選定供應(yīng)商。然后要做好后續(xù)的合同談判,簽訂協(xié)議等步驟,合法化供應(yīng)關(guān)系,履行伙伴關(guān)系職能。

四、有效進行供應(yīng)商管理的方法

(一)改善供需雙方的關(guān)系

1、積極進行溝通和交流。溝通是管理的有效途徑,它能夠及時解決雙方矛盾,保證雙方信息及時準(zhǔn)確的交換。通過不斷的溝通和交流可以建立起供需雙方之間信任的橋梁,緩解傳統(tǒng)的供需雙方那種緊張對立的關(guān)系。從而降低采購成本、提高采購質(zhì)量,實現(xiàn)一個雙贏的局面。

2、優(yōu)化供應(yīng)商評估結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、技術(shù)水平等都是采購商應(yīng)當(dāng)考慮的問題,在對供應(yīng)商進行績效評估的過程中也是從這幾個方面入手的,因此優(yōu)化供應(yīng)商績效評估結(jié)構(gòu)也能夠有效的改善雙方的關(guān)系。首先,采購商應(yīng)嚴(yán)格的按照評估標(biāo)準(zhǔn)進行考核工作,為供需雙方的不斷發(fā)展進步提供動力。其次,采購商可以適當(dāng)?shù)氖跈?quán)給供應(yīng)商,給供應(yīng)商一定的自主權(quán)。

(二)建立相應(yīng)的保證制度

1、通過制度賦予供需雙方基本的權(quán)利保障,例如參與權(quán)、知情權(quán)、質(zhì)疑權(quán)等。采購商應(yīng)該給每一個供應(yīng)商平等的參與機會,并在不泄漏商業(yè)機密的基礎(chǔ)上為供應(yīng)商介紹相關(guān)的采購信息,面對供應(yīng)商提出的合理的疑問也應(yīng)當(dāng)及時的進行解答。

2、建立監(jiān)督保障制度。建立專門的相關(guān)部門對采購的各個環(huán)節(jié)實行實時的監(jiān)督,防止以權(quán)謀私行為的發(fā)生。同時要求供需雙方實現(xiàn)采購過程透明化,方便調(diào)動社會各界參與到監(jiān)督中去。另外,建立相應(yīng)的投訴系統(tǒng)也能夠強化監(jiān)督體系,能夠為采購過程中的正義提供一個合法的解決途徑。

結(jié)語

綜上所述,本文已經(jīng)了解了供應(yīng)商的開發(fā)和供應(yīng)商的管理含義、實施步驟等方面的知識,意識到采購供應(yīng)商的開發(fā)與管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義,為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,克服傳統(tǒng)的采購關(guān)系,為企業(yè)提供可靠的物資供應(yīng),做好對供應(yīng)商的開發(fā)和管理工作是一項必須長期堅持的工作,在今后一段時間需要引起足夠的重視。

供應(yīng)商管理論文:采購工作中的供應(yīng)商管理注意事項分析

[摘要]采購工作是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中必不可少的環(huán)節(jié),它與降低企業(yè)生產(chǎn)成本、保障產(chǎn)品質(zhì)量之間都存在很大的關(guān)系。因此,現(xiàn)代企業(yè)越來越重視采購工作中的供應(yīng)商管理。本文先分析了采購工作中供應(yīng)商管理的重要性,然后在此基礎(chǔ)上提出加強采購工作中供應(yīng)商管理的注意事項。

[關(guān)鍵詞]采購工作;供應(yīng)商管理;注意事項

隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展與進步,各個行業(yè)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,比如食品行業(yè)、機械行業(yè)、家居行業(yè)等都要通過供應(yīng)商采購來實現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。隨著采購工作規(guī)模的不斷擴大,供應(yīng)商管理工作也顯得越來越復(fù)雜,各項管理要求也開始逐步提高。在具體的管理中,一定要處理好相關(guān)的注意事項,確保管理工作的科學(xué)合理。

1采購工作中供應(yīng)商管理的重要性

供應(yīng)商指的是為企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營活動中所需要的各種材料、設(shè)備等資源的企業(yè),這些供應(yīng)商的屬性非常靈活,它們可以是屬于生產(chǎn)型的企業(yè),同樣也可以是流通型的企業(yè)。供應(yīng)商管理是所有企業(yè)管理活動中的一個重要組成部分,它會直接影響企業(yè)的各項經(jīng)營活動,下面簡單從兩個方面來分析供應(yīng)商管理的重要性。

1.1供應(yīng)商選擇的重要性

供應(yīng)商的選擇是影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的首要環(huán)節(jié),選擇是否科學(xué)合理直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。一般來講,選擇一個優(yōu)秀的供應(yīng)商會有以下幾個方面的優(yōu)勢:(1)保障產(chǎn)品的質(zhì)量。比如供應(yīng)商是給企業(yè)提供產(chǎn)品材料,材料質(zhì)量的好壞則會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的好壞;(2)降低企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品成本。合格的供應(yīng)商可以為企業(yè)降低成本,其中包括運輸成本、庫存成本、采購成本等多項成本。因此,在選擇供應(yīng)商的時候,需要從供應(yīng)商的管理、設(shè)備、人員素質(zhì)等多方面考查,科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商。

1.2供應(yīng)商評審的重要性

企業(yè)還需要注意對供應(yīng)商做出相應(yīng)的評審,從而確保雙方的合作共贏關(guān)系。在評審過程中,不斷淘汰那些不合格的供應(yīng)商,對于優(yōu)秀的供應(yīng)商則保持長期的合作關(guān)系。另外,同時注意開發(fā)那些潛力比較大的供應(yīng)商,從而不斷優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量,以最少的開支生產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,從而促進企業(yè)的不斷發(fā)展與進步。

2采購工作中供應(yīng)商管理的相關(guān)注意事項

2.1注意加強供應(yīng)商的選擇

前面已經(jīng)分析了供應(yīng)商的選擇對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的重要性。因此,企業(yè)要特別加強供應(yīng)商的選擇管理。這里需要從以下幾個方面綜合管理。

2.1.1產(chǎn)品的質(zhì)量

在選擇供應(yīng)商時,首先要確保供應(yīng)商提供的產(chǎn)品能夠符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,它是企業(yè)進行采購時必須考慮的因素。如果產(chǎn)品的質(zhì)量過低則會直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營;如果產(chǎn)品的質(zhì)量過高,對于企業(yè)來講也是一種浪費,加大企業(yè)生產(chǎn)成本。因此,一定要確保采購的產(chǎn)品符合企業(yè)的相關(guān)要求。

2.1.2成本

企業(yè)實行供應(yīng)商的管理,最終的目的就是保障產(chǎn)品質(zhì)量的同時注意最大程度上降低成本。因此,在供應(yīng)商的選擇中,要特別注意加強產(chǎn)品的成本管理,其中包括運輸成本、原材料成本、生產(chǎn)成本等,從而確定最終的采購價格。

2.1.3服務(wù)水平

企業(yè)在采購過程中,不僅包括所需要的產(chǎn)品,同時還要注意供應(yīng)商的服務(wù)水平,要特別選擇那些具有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商。比如供應(yīng)商緊急訂單的配合度、樣品的開發(fā)力度等,從而確保企業(yè)后期的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2.1.4信譽問題

企業(yè)在選擇供應(yīng)商時,還要特別注意選擇那些信譽比較好的供應(yīng)商,看其是否具有影響力、管理經(jīng)營活動是否規(guī)范,資金是否穩(wěn)定等,最大程度上減少企業(yè)后期的損失。

2.2注意加強供應(yīng)商的績效管理

在物資采購中,特別要注意加強供應(yīng)商的績效管理,從而確保供應(yīng)商具有良好的競爭力,給企業(yè)提供高質(zhì)量的資源,這里就需要建立健全一個完善的激勵機制。主要可以從以下幾個方面來著手解決。

2.2.1量化供應(yīng)商績效指標(biāo)評價系統(tǒng)

在供應(yīng)商的管理過程中,可以進一步量化相關(guān)評定細則,從而進一步降低因為感官評價造成的管理不足。比如在產(chǎn)品質(zhì)量績效管理中,進一步明確供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的合格率,同時將相關(guān)的索賠次數(shù)明確標(biāo)出來,為后期的績效管理提供良好的參考。在供應(yīng)商的供貨方面,將各種情況都羅列出來,進一步量化其供貨情況,比如供貨準(zhǔn)時化程度、斷貨帶來的生產(chǎn)損失價值等,將這些指標(biāo)都進行仔細的核算,最終形成一種綜合的評價分值,并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)相關(guān)情況,建立一個供應(yīng)商績效評價數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

2.2.2科學(xué)合理的供應(yīng)商績效評價

在對企業(yè)的供應(yīng)商做出相應(yīng)的評價時,一定要做到科學(xué)合理。第一,確保評價是公平、公正、公開。比如評價過程和相關(guān)的評價結(jié)果應(yīng)該讓所有參與評價的供應(yīng)商所了解,而且要進行一定范圍的公開。這樣可以讓供應(yīng)商看到自身的不足,及時做出相關(guān)的調(diào)整,而這些進行評價的工作人員也可以對所有的供應(yīng)商有整體的了解。第二,規(guī)范評價行為。在評價的過程中,一定要規(guī)范評價行為。比如嚴(yán)格遵守各供應(yīng)商的單項指標(biāo),禁止以一種綜合分值來代替各單項指標(biāo),另外還要注意將評價結(jié)果反饋給相關(guān)的供應(yīng)商,為下一年度的績效改進提供重要的參考。

2.3注意加強供應(yīng)商的分類管理

對于一個企業(yè)來講,其生產(chǎn)過程中涉及的物料和設(shè)備非常之多,這就導(dǎo)致一個企業(yè)具有多個供應(yīng)商現(xiàn)象的出現(xiàn),企業(yè)就難實現(xiàn)同每一種物料的供應(yīng)商都建立長期的合作伙伴關(guān)系,在管理中缺乏有效的分類,從而影響了企業(yè)的生產(chǎn)。因此,企業(yè)必須要特別注意加強供應(yīng)商的分類管理。這里可以從以下幾個方面來將企業(yè)進行分類,從而保障企業(yè)進行有效的分類管理。

2.3.1考察物料對企業(yè)的重要程度

企業(yè)在供應(yīng)商的管理中,要特別注意區(qū)分物料對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度,從而加強管理。比如對于一個生產(chǎn)車輛的企業(yè)來講,其中需要的發(fā)動機、制動器是屬于重要的零部件,這些產(chǎn)品的質(zhì)量以及供應(yīng)情況直接影響到產(chǎn)品的市場占領(lǐng)速度,對于生產(chǎn)車輛的企業(yè)來講,發(fā)揮著非常重要的作用。因此,企業(yè)應(yīng)該要重視與這些關(guān)鍵部件供應(yīng)商的合作,確保產(chǎn)品的及時供應(yīng)和質(zhì)量。

2.3.2考證供應(yīng)市場的成熟度

在供應(yīng)商的管理中,還要注意考證供應(yīng)市場的成熟度問題。如果某項產(chǎn)品的市場相對比較成熟,那么它所供應(yīng)的產(chǎn)品也就比較穩(wěn)定,而且還能進一步確保產(chǎn)品豐富的品種以及充足的庫存,這些供應(yīng)商一般都是靠批量供應(yīng)來獲取利潤,企業(yè)在管理這類的供應(yīng)商時,只需要做好市場價格的調(diào)查就行,從而確保企業(yè)降低生產(chǎn)成本。

2.3.3研究企業(yè)自身與供應(yīng)商之間的優(yōu)劣

企業(yè)在供應(yīng)商的管理中,還需要特別注意做好相關(guān)的評估工作。一般來講,企業(yè)一般會將精力放在那些出貨量比較大的重點客戶上。在管理供應(yīng)商方面,需要特別注意那些規(guī)模較大,但是采購量卻相對比較少的供應(yīng)商。因為它們有可能會采取“保大放小”的措施,從而給企業(yè)后期的生產(chǎn)帶來麻煩,因此,在管理的過程中,需要企業(yè)物供部門跟這些供應(yīng)商做好相關(guān)的溝通工作。

3結(jié)論

綜上所述,供應(yīng)商的管理工作是影響企業(yè)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素,企業(yè)要特別注意管理工作中的幾個重要方面,比如加強供應(yīng)商的選擇管理,選擇那些信譽好、產(chǎn)品質(zhì)量符合企業(yè)生產(chǎn)要求的供應(yīng)商;注意加強供應(yīng)商的績效管理,建立有效的激勵機制;同時還要注意加強供應(yīng)商的分類管理,確保管理工作的重點??傊?,通過供應(yīng)商的管理,進一步降低成本,確保產(chǎn)品質(zhì)量。

供應(yīng)商管理論文:企業(yè)采購管理中供應(yīng)商的選擇和評價

摘 要:該文分析了傳統(tǒng)和準(zhǔn)時制兩種采購管理模式,提出了供應(yīng)商的選擇在采購管理中的重要性。通過對供應(yīng)商選擇方法的研究,將層次分析方法引入供應(yīng)商評價中。層次分析的思想是把復(fù)雜問題分解成各個因素,再把這些因素按支配關(guān)系構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。層次分析法采用定性與定量相結(jié)合,既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經(jīng)驗和主觀判斷能力,使復(fù)雜的問題簡單化,并建立了有效的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系并進行了實例驗證。

關(guān)鍵詞:采購管理 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商評價 層次分析法

隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)文化的發(fā)展,企業(yè)經(jīng)歷了通過技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動生產(chǎn)效率兩種途徑提高利潤后,正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業(yè)管理的一個重要組成部分,已經(jīng)成為企業(yè)降低成本的主要來源,采購的成本直接影響企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)和資產(chǎn)回報率。然而,在采購過程中最重要的就是對供應(yīng)商的選擇[1~2]。選擇一個好合作的伙伴,不僅可以降低成本也是企業(yè)正常生產(chǎn)的保障。傳統(tǒng)模式下依靠經(jīng)驗定性的選擇和考評供應(yīng)商,已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。依靠現(xiàn)代管理思想,建立一套科學(xué)的供應(yīng)商評價體系,采用科學(xué)的評價方法供,對供應(yīng)商進行選擇和評價具有重要的意義。

1 采購管理模式

在國內(nèi)雖然海爾、聯(lián)想等一些國際化的企業(yè)文化意識到采購對企業(yè)降低成本的重要性,但大多數(shù)中小企業(yè)采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業(yè)的資金使用效率、降低生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減小庫存以及增強對市場的應(yīng)變能力[3]。在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,有效的采購是保證供應(yīng)鏈的效率前提,采購變得更為重要。

1.1 傳統(tǒng)采購模式

傳統(tǒng)的采購模式是面向庫存來采購,最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質(zhì)量和交貨期的前提下,確定貨物的種類、數(shù)量、采購時間,使庫存費用最低,這種方法比較片面。傳統(tǒng)的采購模式還存在以下問題。

(1)企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏有效地溝通,造成信息不對稱,企業(yè)采購活動具有盲目性。

(2)缺乏對供應(yīng)商的科學(xué)管理,當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時,不能及時做出應(yīng)變,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動。

(3)采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統(tǒng)模式下采購部門只是進行事務(wù)性的采購工作,缺少與生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、質(zhì)量等部門的有效溝通,造成粗放式的采購,增加了采購成本和庫存費用。

(4)采購信息化程度低。傳統(tǒng)的采購信息系統(tǒng)只是簡單的進銷存數(shù)據(jù)管理系統(tǒng),只是對數(shù)據(jù)的簡單管理。在供應(yīng)鏈的環(huán)境下,采購部門的人員要求能夠?qū)崟r掌握生產(chǎn)狀態(tài),資金使用情況等重要信息,制定合理的物料采購計劃。

1.2 準(zhǔn)時制采購模式

準(zhǔn)時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當(dāng)采購部門制定采購計劃時,供應(yīng)商已經(jīng)準(zhǔn)備供貨,訂單一旦到達供應(yīng)商立即發(fā)貨。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時,制作訂單驅(qū)動采購訂單進行調(diào)整,實現(xiàn)了采購根據(jù)市場變化的動態(tài)調(diào)整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性,使企業(yè)避免了不必要的庫存。海爾集團實行準(zhǔn)時制采購后,采購周期從原來的10天減少到了3天,極大提高了資金的運轉(zhuǎn)效率,降低了生產(chǎn)周期和采購費用。

準(zhǔn)時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系,在一定時期內(nèi)信息共享、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利,實現(xiàn)了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應(yīng)商進行洽談、評估、實地考察后,就會和選中的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這種牢不可破的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,是準(zhǔn)時制采購的基礎(chǔ)[5]??傊疅o論是傳統(tǒng)的采購模式還是現(xiàn)代化的準(zhǔn)時制采購模式,供應(yīng)商管理都占有舉足輕重的地位,選擇好的合作伙伴至關(guān)重要。因此采購管理中如何有效的對供應(yīng)商進行選擇和評價成為企業(yè)急需解決的問題。

2 供應(yīng)商的選定程序

每個企業(yè)都有自己的一套在對供應(yīng)商選定的程序如圖1所示,雖然相互之間有差異但也有共同點,組建供應(yīng)商選定組。采購時產(chǎn)品質(zhì)量最為重要,所以小組應(yīng)由質(zhì)量管理部門主管,由產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、服務(wù)等部門的人員參與。工作小組對候選供應(yīng)商的資料進行逐一審核。對候選供應(yīng)商的原材料或零件進行抽檢,應(yīng)滿足企業(yè)對質(zhì)量的要求和國家法定標(biāo)準(zhǔn)。工作小組派人對供應(yīng)商的現(xiàn)場進行考察,對現(xiàn)場進行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應(yīng)商進行評估與分析,選定供應(yīng)商,并納入企業(yè)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)中。

3 供應(yīng)商的選擇方法分析

企業(yè)對供應(yīng)商進行選擇時,需要對供應(yīng)商之間進行多方面的比較,權(quán)衡各方面因素進行評估。目前國內(nèi)外供應(yīng)商的選擇方法可分為三類[6]。

(1)定性法:如直觀判斷法和招標(biāo)法。

①直觀判斷法:通過調(diào)查獲得供應(yīng)商的供貨能力、供貨質(zhì)量、服務(wù)水平等資料信息,并結(jié)合采購人員的意見和經(jīng)驗,對供應(yīng)商進行分析和評價,常用于對產(chǎn)品影響不大的原材料或外購件的供應(yīng)商。

②招標(biāo)法:一般當(dāng)采購數(shù)量巨大,供應(yīng)商競爭激烈時,采用此種方法。企業(yè)根據(jù)自身狀況提出招標(biāo)條件,供應(yīng)商之間進行競標(biāo),最有利條件者和企業(yè)簽訂合作協(xié)議。采用招標(biāo)法,企業(yè)的選擇范圍增加,但招標(biāo)時間長不能滿足企業(yè)應(yīng)急之需;并且如果企業(yè)對投標(biāo)者了解不多,會造成貨的質(zhì)量問題或者不能按時交貨??傊?,通過定性的判斷往往不太準(zhǔn)確,當(dāng)供應(yīng)商的條件接近時又難以選擇。

(2)定量法:如采購成本比較法。

采購成本比較法:采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等各項支出的綜合。在滿足質(zhì)量和交貨期的前提下,通過計算供應(yīng)商的采購成本,選擇采購成本最低的供應(yīng)商。但是這種方法只考慮了除去質(zhì)量和交貨期外成本這一項指標(biāo),忽視了其他因素,對供應(yīng)商的評價不夠全面。

(3)定性和定量相結(jié)合的方法:如層次分析法。

層次分析法:20世紀(jì)70年代匹茲堡大學(xué)教授A.L.Saaty提出層次分析法(Analytical HierarchyProcess,簡稱AHP法)。層次分析法對結(jié)構(gòu)性強、多準(zhǔn)則或多目標(biāo)的復(fù)雜問題,進行定性和定量分析,既保證了模型的合理性又充分發(fā)揮了決策人員的經(jīng)驗和判斷能力。層次分析的思想是把復(fù)雜問題分解成各個因素,再把這些因素按支配關(guān)系構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結(jié)合相關(guān)人員的判斷,確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現(xiàn)人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。

①分析評價系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系,建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。采用分解法或解釋架構(gòu)模型化方法,將系統(tǒng)各要素層次化,一般將系統(tǒng)分為三層即目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層是只有一個要素,是分析問題的目標(biāo),是系統(tǒng)評價的最高層。準(zhǔn)則層為中間層,這一層包含所有的中間環(huán)節(jié)可由多個層次組成。方案層是最底層,表示為實現(xiàn)目標(biāo)提供的可選方案。

②對同一層的元素關(guān)于上一層某一準(zhǔn)側(cè)的重要性進行兩兩比較,構(gòu)建判斷矩陣。 構(gòu)建判斷矩陣反應(yīng)了人對各因素重要性的認識,主要參考專家給出的意見,可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構(gòu)建合理判斷矩陣。

③根據(jù)判斷矩陣計算被比較要素對于準(zhǔn)則的相對權(quán)重。計算要素的相對權(quán)重可以采用求合法、方根法、特征根發(fā)、最小二乘法等幾種計算方法。

④計算中間層對于目標(biāo)層的合成權(quán)重,并進行一致性檢驗和總排序。根據(jù)排序的結(jié)果可以最終確定各個方案的優(yōu)劣,選出最佳方案。

層次分析法將定性與定量相結(jié)合,既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經(jīng)驗和主觀判斷能力,使復(fù)雜的問題簡單化,在各個領(lǐng)域評價系統(tǒng)中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應(yīng)商的選擇問題中,對供應(yīng)商的優(yōu)劣進行評價,為企業(yè)選擇供應(yīng)商作參考。

4 供應(yīng)商評價指標(biāo)

在對供應(yīng)商進行評價時,其關(guān)鍵在于供應(yīng)商評價指標(biāo)的選取,選擇合理的評價指標(biāo)是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統(tǒng)性、擴容性的原則,在分析、總結(jié)前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎(chǔ)上,提出了供應(yīng)商的評價指標(biāo)體系如圖2所示。

服務(wù)質(zhì)量反映了供應(yīng)商是否以顧客為中心,當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題能否及時解決;質(zhì)量能力是企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的保證,是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo);供應(yīng)商的成本控制能力直接影響最終產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢;供應(yīng)商良好的交貨能力是準(zhǔn)時制生產(chǎn)的保證;信息化平臺是企業(yè)和供應(yīng)商,實現(xiàn)實時的信息共享和溝通的保證;只有當(dāng)供應(yīng)商和本企業(yè)的文化理念相容是,雙方才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

5 案例分析

某家汽車制造企業(yè)急需一批零件,有3個供應(yīng)商C1、C2、C3作為備選方案。系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu),分為3層,依次為:目標(biāo)層(A)、準(zhǔn)則層(B)、方案層(C),如圖2所示。專家依據(jù)表1,將元素之間的相對重要程度定量化,建立判斷矩陣,如表2和表3所示。

(1)采用方根法計算相對權(quán)重:

(2)對進行歸一化處理得到:

(3)進行一致性檢驗指標(biāo)和一致性比例:

由表2可得到目標(biāo)A的判斷矩陣的相對權(quán)重、最大特征根和一致性檢驗指標(biāo)及一致性比例:λmax=6.42、C.I.=0.084

(4)計算各元素的組合權(quán)重進行層次總排序。

由公式可以得到各個方案的組合權(quán)重;由表4可以看出3個待選企業(yè)C1,C2,C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392,C3為最優(yōu)供應(yīng)商,C1最差。

6 結(jié)語

供應(yīng)商的選擇在企業(yè)采購過程中占有重要地位,筆者采用層次分析法建立供應(yīng)商評價模型并進行了實例驗證,既考慮了客觀因素又充分發(fā)揮管理過程中人的因素,方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環(huán)境下選擇供應(yīng)商的模型和方法,這種方法可操作性強,也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結(jié)合的方法,只要我們運用得當(dāng),就能得出合理的評價結(jié)果。

供應(yīng)商管理論文:路面施工項目成本控制中的供應(yīng)商管理

【摘要】本文從路面施工項目角度出發(fā),簡要介紹了項目成本控制體系中的供應(yīng)商管理。

【關(guān)鍵詞】路面 成本控制 供應(yīng)商管理

引言

近年來,國內(nèi)高速公路工程市場總體飽和,競爭日漸加劇,市場對施工企業(yè)的成本控制能力提出了更高要求。路面工程項目工期緊湊,石料、水泥、瀝青、機械、勞務(wù)等資源需求量大,施工企業(yè)不可能靠一己之力完成整個項目的實施,必須依靠供應(yīng)商提供各類資源和服務(wù),在雙贏理念的引導(dǎo)下,將供應(yīng)商的管理納入到項目成本控制體系中來,確保項目成本控制目標(biāo)的完成,以實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期利潤。

1 供應(yīng)商管理在路面施工項目成本控制體系中的作用

1.1路面施工項目供應(yīng)商分類

路面施工項目供應(yīng)商主要分為材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、附屬工程供應(yīng)商、勞務(wù)供應(yīng)商等四類。其他還有保險服務(wù)供應(yīng)商、技術(shù)咨詢服務(wù)供應(yīng)商等。

材料供應(yīng)商分為主要材料及其他材料,主要材料包括完成路面主體結(jié)構(gòu)施工的各種砂石料、水泥、瀝青、礦粉等,其他材料為主體結(jié)構(gòu)之外的附屬設(shè)施需用的鋼筋、排水構(gòu)件、通信硅芯管、鍍鋅鋼管等。設(shè)備供應(yīng)商分為拌合加工設(shè)備和其他生產(chǎn)設(shè)備,拌合加工設(shè)備主要指瀝青拌合樓、水穩(wěn)拌和機,其他生產(chǎn)設(shè)備包含攤鋪機、壓路機、裝載機、運輸車等。附屬工程供應(yīng)商指具有相應(yīng)資質(zhì)、為項目進行除主體工程外的附屬工程施工的合法分包企業(yè),一般包括路緣石、邊溝、封層、中分帶等。勞務(wù)供應(yīng)商分為兩類,一類指為施工項目前場攤鋪作業(yè)提供技術(shù)工人的企業(yè),另一類指在附屬工程施工中只提供人員不提供材料及設(shè)備的企業(yè),即包清工。

1.2 供應(yīng)商管理的作用

通過路面施工項目供應(yīng)商分類可以看出,路面項目供應(yīng)商管理涵蓋成本控制因素中的“工、料、機”三個方面(注:這里的‘工’單指前場作業(yè)工人,不包含項目自有的管理人員)。一般路面工程項目材料成本占總成本的比重為65%~70%,機械成本占15%~20%,勞務(wù)成本占1%~3%左右。因此,項目供應(yīng)商管理的范疇占整個項目成本的比重達80%以上,可以說項目供應(yīng)商管理貫穿了項目管理工作的始終,是項目成本控制體系中起決定意義的環(huán)節(jié),供應(yīng)商管理工作的成效,對項目成本目標(biāo)的完成意義重大。

2 供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商選擇的總體原則,應(yīng)從項目特性及自身需求出發(fā),除報價因素外,選擇資質(zhì)符合、信譽良好、管理規(guī)范、履約能力強的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇的目標(biāo)是:在確保提供產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下,使項目成本為最低。

2.1 材料供應(yīng)商的選擇

2.1.1 路面工程材料供應(yīng)現(xiàn)狀

材料成本占項目總成本的比重最大,因此材料供應(yīng)商的選擇是重中之重。在以往的項目管理理論中,要求選擇材料供應(yīng)商必須采用招標(biāo)方式,以此降低材料采購單價,保障供應(yīng)能力。而在目前的路面工程項目管理實踐中,招標(biāo)方式往往是業(yè)主方選擇路面上面層碎石、瀝青材料供應(yīng)商時采用,施工企業(yè)由于受項目所在地的條件限制,對基層碎石、水泥、中下面層碎石等主要材料無法進行有效地招標(biāo)采購。由于現(xiàn)在高速公路項目的飽和,新建項目有向山區(qū)發(fā)展的趨勢,而路面工程對材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高、供應(yīng)期短、需求量大,再加上國家對石料開采審批的嚴(yán)格控制,因此進駐施工現(xiàn)場后,往往找不到成規(guī)模的石料廠,面臨幾乎沒有材料可進的困難局面,在這種情況下,要保證項目成本目標(biāo)的同時選擇材料供應(yīng)商成了重大考驗。

2.1.2 競爭性談判選擇材料供應(yīng)商

現(xiàn)階段上述三種主要材料的供應(yīng)商選擇,主要以競爭性談判為主。競爭性談判采購方式的特點是:一是可以縮短準(zhǔn)備期,使產(chǎn)品能盡快進行生產(chǎn)和供給。二是減少工作量,省去了大量的招標(biāo)、評標(biāo)、開標(biāo)工作,有利于提高工作效率,減少采購成本。三是供求雙方能夠進行更為靈活的談判。

2.2 設(shè)備供應(yīng)商的選擇

路面施工項目中,瀝青拌合設(shè)備及水穩(wěn)拌合設(shè)備一般為自有設(shè)備,只有在特定情況下,如工期緊張而自有設(shè)備調(diào)配不足,或工期延長導(dǎo)致采用自有設(shè)備使混合料加工攤銷平均單價過高等情況下,才使用設(shè)備供應(yīng)商提供的拌合設(shè)備。通常情況下路面施工項目的設(shè)備供應(yīng)商管理只涉及一般生產(chǎn)設(shè)備,如攤鋪機、壓路機、裝載機、瀝青轉(zhuǎn)運車、運輸車等。目前國內(nèi)市場設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量較多,應(yīng)選擇有過良好合作經(jīng)歷、管理規(guī)范的的企業(yè)。

2.3 附屬工程供應(yīng)商的選擇

路面工程項目附屬工程一般占整個合同金額的20%左右,項目自身精力主要圍繞主體工程施工,而附屬工程一般靠供應(yīng)商完成。選擇好的供應(yīng)商,不僅在工程進度上能夠保障主體施工的工期目標(biāo),也能對附屬工程成本控制起到積極作用。在供應(yīng)商選擇上,首先要重視其資質(zhì)及合法性,否則就是違法分包,給項目造成經(jīng)營風(fēng)險,現(xiàn)在國家的工程審計力度日益加大,因此這一點應(yīng)該引起足夠重視。其次要了解其資金實力,項目實施過程中,由于種種原因業(yè)主計量款總是不能及時辦理或支付,要求供應(yīng)商自身必須有一定的墊資能力,以確保工程施工不受影響。另外要考慮到地方關(guān)系的協(xié)調(diào),可以將部分附屬工程交給當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商完成,這些供應(yīng)商在完成工程施工的同時,可以輔助項目進行地方關(guān)系的協(xié)調(diào)工作,能夠在在一定程度上保證整個項目的大環(huán)境不受外界干擾。

2.4 勞務(wù)供應(yīng)商的選擇

根據(jù)建設(shè)部《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》(建[2005]131號)規(guī)定,至2008年6月底,所有企業(yè)進行勞務(wù)分包,必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè),禁止將勞務(wù)作業(yè)分包給“包工頭”。因此項目在選擇勞務(wù)供應(yīng)商時,必須選擇有資質(zhì)的企業(yè),以避免項目合同風(fēng)險。施工企業(yè)一般都有自己合作已久的勞務(wù)隊伍,企業(yè)可以協(xié)助這些隊伍辦理相關(guān)資質(zhì)或組建自有的勞務(wù)公司。路面工程項目勞務(wù)供應(yīng)主要是前場攤鋪和部分附屬工程施工,攤鋪施工對路面主體施工質(zhì)量影響較大,擁有一批技術(shù)熟練、配合默契的技術(shù)工人能夠在一定程度上保障路面攤鋪質(zhì)量,因此該項勞務(wù)供應(yīng)商應(yīng)盡量保持穩(wěn)定。

3 供應(yīng)商的控制管理

3.1 供應(yīng)商控制管理的目的

供應(yīng)商控制管理的目的,就是通過一系列的管理方法,確保供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,供應(yīng)時間滿足生產(chǎn)進度需求,完成項目成本控制目標(biāo)。

3.2 供應(yīng)商控制管理的方法

3.2.1 競爭性控制

供應(yīng)商競爭性控制管理在項目主要材料采購中得到很好的體現(xiàn)。項目根據(jù)自身情況,直接邀請三家以上供應(yīng)商就采購事宜進行談判。跟一般競爭性談判不同的是,項目材料供應(yīng)商競爭性談判最終不一定只確定一家供應(yīng)商,項目實踐表明:2~3家材料供應(yīng)商是較好的供應(yīng)模式,不僅在材料供應(yīng)單價上有競爭性,也能在總的供貨能力上符合路面材料需求期短、需求量大的特性。材料供應(yīng)商競爭性談判的目的是,通過調(diào)劑各家供應(yīng)商的不同供給配額,掌握材料單價談判的主動性,從總體上降低項目采購材料的平均單價,同時又確保了材料供應(yīng)量,避免各個供應(yīng)商產(chǎn)能不足的風(fēng)險,以滿足生產(chǎn)進度需要。

在附屬工程供應(yīng)商管理中也可以采用競爭性控制。將一項工程量較大、工期要求較緊的附屬工程交由兩家供應(yīng)商共同完成,使兩家供應(yīng)商在工程質(zhì)量、施工進度上彼此形成競爭關(guān)系,不但能確保項目總體施工進度的完成,在一定程度上也降低了項目管理成本。

3.2.2 合同控制

合同控制主要通過雙方已簽訂生效的合同條款來約束供應(yīng)商的履約行為。項目實踐表明,合同宜盡早簽訂?,F(xiàn)階段工程建筑市場各項資源價格總體呈上漲趨勢,有些項目管理者盲目判斷,簽訂合同時一拖再拖,認為能通過對供應(yīng)商的支付控制來達到降低合同價格的目的,而實際到最后由于供應(yīng)商的成本隨市場各類資源價格的上漲也不斷增加,供應(yīng)商為保證自身利益,在合同談判時保持強硬立場,最終確定的合同價格往往比預(yù)先談判的要高,從而增加了項目成本。

因此,對供應(yīng)商進行合同控制的前提是合同的盡早簽訂生效。制定支付條款時,即保證供應(yīng)商有足夠資金進行生產(chǎn)供貨,同時和產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量、供應(yīng)數(shù)量及供應(yīng)時間相結(jié)合,確保項目的生產(chǎn)需要。對違約行為必須予以明確,加大供應(yīng)商的違約成本,促使供應(yīng)商在合同協(xié)議內(nèi)完成己方義務(wù)。

3.2.3 管理外延

管理外延是與供應(yīng)商的合同關(guān)系中施工項目自身的責(zé)任和義務(wù)。在材料供應(yīng)商進行材料生產(chǎn)、供貨期間,項目應(yīng)派遣質(zhì)檢人員在供應(yīng)商生產(chǎn)地駐守,全程監(jiān)控供應(yīng)商的生產(chǎn)過程,將材料的質(zhì)量隱患消除在生產(chǎn)環(huán)節(jié),在一定程度上也降低了供應(yīng)商的廢品損失成本。項目應(yīng)保持和設(shè)備供應(yīng)商的信息交流和共享,為滿足項目生產(chǎn)新工藝的要求,協(xié)助設(shè)備供應(yīng)商進行設(shè)備改造和革新。附屬工程施工現(xiàn)場應(yīng)有項目技術(shù)人員進行管理和指導(dǎo),不僅監(jiān)控供應(yīng)商的施工質(zhì)量及施工進度,同時幫助供應(yīng)商進行成本控制。

3.2.4 供應(yīng)商的評價和激勵

對供應(yīng)商的評價是實施供應(yīng)商激勵機制的前提。供應(yīng)商評價指標(biāo)主要有產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時間、生產(chǎn)進度、協(xié)作配合等,評價方法有定性評價和定量評價,評價周期根據(jù)路面工程項目的特性宜以季度為單位,對供應(yīng)商的評價工作主要由項目合約主管部門完成。

現(xiàn)階段施工項目管理中,項目與供應(yīng)商之間已經(jīng)超越了買賣關(guān)系,而形成了雙方共同努力、謀求共贏的合作伙伴關(guān)系。激勵機制能夠提高供應(yīng)商服務(wù)水平,降低項目采購風(fēng)險。對供應(yīng)商的激勵分為獎勵性激勵和懲罰性激勵,獎勵性激勵可以體現(xiàn)為書面表揚、頒發(fā)證書或錦旗、現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟?、增加供貨?shù)量、延長合作等,懲罰性激勵體現(xiàn)為罰金、減少采購數(shù)量、終止合作等,項目根據(jù)供應(yīng)商評價結(jié)果選擇相應(yīng)的激勵措施。

4 現(xiàn)階段供應(yīng)商管理存在的局限和問題

現(xiàn)階段供應(yīng)商選擇存在著一定局限性,如項目所在地具備規(guī)模的地材供應(yīng)商較少,無法形成競爭規(guī)模,材料單價談判往往處于被動局面,供貨數(shù)量和質(zhì)量也都難以保證。另外施工項目進駐現(xiàn)場后,各種社會關(guān)系隨即蜂擁而至,干擾了項目正常的供應(yīng)商選擇工作,對項目成本管理也造成了巨大壓力。另外從施工項目的角度來說,不能僅僅關(guān)注于項目自身的利益最大化,要幫助供應(yīng)商共同發(fā)展,及時分享信息,及時溝通,形成一個利益整體,謀求共贏。

供應(yīng)商管理論文:淺談優(yōu)化供應(yīng)商管理

摘要:經(jīng)濟全球一體化和信息時代到來的今天,帶給企業(yè)前所未有的機遇和挑戰(zhàn),使得供應(yīng)鏈面臨著更為復(fù)雜、變幻莫測的競爭環(huán)境。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分和不可或缺的環(huán)節(jié),在現(xiàn)代企業(yè)活動中,供應(yīng)商已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略資源,誰擁有優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商,誰就能站在高技術(shù)水平的競爭平臺上。加強并優(yōu)化供應(yīng)商管理,將直接提升企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)商 戰(zhàn)略合作 核心競爭力

在經(jīng)濟全球一體化的今天,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科技的不斷進步,全球化的市場競爭日趨激烈,給企業(yè)帶來了難得的機遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),企業(yè)面臨著不斷變化的市場需求以及降低成本、提高質(zhì)量的壓力,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié),其重要性日益突出。通過優(yōu)化供應(yīng)商管理,提高供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,不斷降低企業(yè)采購成本,達到提高企業(yè)經(jīng)營效益,增強企業(yè)核心競爭力的作用。

優(yōu)化供應(yīng)商管理,需要明確供應(yīng)商管理目標(biāo):獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或者服務(wù);以最低成本獲得產(chǎn)品或者服務(wù);確保供應(yīng)商提供最優(yōu)服務(wù)和及時的送貨;發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系;不斷開發(fā)潛在供應(yīng)商。

供應(yīng)商管理是一個動態(tài)管理過程,它通過供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商認證選擇、供應(yīng)商績效評價以及供應(yīng)商激勵控制四個環(huán)節(jié),系統(tǒng)化管理,確保供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及時提供可靠的資材保證。

1.供應(yīng)商開發(fā)

企業(yè)通過資源市場調(diào)查,了解潛在供應(yīng)商基本情況和信息,進行供應(yīng)商開發(fā),為后續(xù)選擇供應(yīng)商做準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)充分利用鯰魚效應(yīng),不斷開發(fā)新的更具競爭力的供應(yīng)商,使得可選擇供應(yīng)商之間形成競爭氛圍。有利于企業(yè)選擇可以提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應(yīng)商,給企業(yè)帶來更好的供貨環(huán)境。

2.供應(yīng)商認證選擇

正確考察評估、認證選擇供應(yīng)商是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),供應(yīng)商的優(yōu)秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否,選擇合格供應(yīng)商,不但可以很好降低企業(yè)的成本,而且還會提高企業(yè)的業(yè)績。一般情況下,由品質(zhì)、供應(yīng)鏈、技術(shù)和開發(fā)部門組成供應(yīng)商認證小組,從品質(zhì)、一般經(jīng)營管理及技術(shù)開發(fā)能力等對供應(yīng)商進行綜合打分,確定通過條件,選擇合格供應(yīng)商。

3.供應(yīng)商績效評價

為了跟蹤供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品和提供服務(wù)的整體質(zhì)量,發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的各種不足和改善潛力,需要持續(xù)地定期評估供應(yīng)商績效,并持續(xù)地改進供應(yīng)商績效。供應(yīng)商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量,又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ),并為供應(yīng)商獎懲提供依據(jù)。供應(yīng)商績效評價基準(zhǔn)要明確、科學(xué),著重體現(xiàn)功能理念,并與企業(yè)的采購和運營戰(zhàn)略等保持一致。一般來講,供應(yīng)商的績效評估可以從成本、交貨、品質(zhì)、開發(fā)與技術(shù)、財務(wù)狀況和法務(wù)情況這幾個關(guān)鍵指標(biāo)按照不同的權(quán)重進行評估。供應(yīng)商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應(yīng)商類型的依據(jù)之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及作為供應(yīng)商采購份額分配的指導(dǎo)因素之一。

在供應(yīng)商績效評價過程中,如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)不盡如人意的地方,比如質(zhì)量問題或者交貨不準(zhǔn)時等,企業(yè)不能只是簡單粗暴地對供應(yīng)商進行懲罰或者中斷合約,那樣肯定會打擊所有供應(yīng)商的積極性。問題被發(fā)現(xiàn)不是最糟糕的,認真細致地分析造成問題的根源,及時將績效評價結(jié)果以及存在的問題和差距通報給供應(yīng)商,并幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應(yīng)商開發(fā)和管理中的理念說明任何一個供應(yīng)商都是可以培養(yǎng)的。企業(yè)應(yīng)該隨時組織供應(yīng)商會議或與單個供應(yīng)商進行接觸,密切跟蹤相應(yīng)的改善活動和成果。應(yīng)該給供應(yīng)商設(shè)定長短期目標(biāo),即使是最優(yōu)秀的供應(yīng)商也應(yīng)該設(shè)定改善的目標(biāo)。標(biāo)桿企業(yè)可以是采購企業(yè)的供應(yīng)商中最好的,也可以是同行業(yè)在國內(nèi)甚至國際上的最優(yōu)秀企業(yè)。

4.供應(yīng)商激勵控制

根據(jù)供應(yīng)商績效評價結(jié)果,對供應(yīng)商進行等級管理,并實施后續(xù)的激勵和控制手段。激勵機制的設(shè)計要體現(xiàn)公平、一致的原則。供應(yīng)鏈管理模式下的激勵手段多種多樣,一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵,就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績評價結(jié)果,為供應(yīng)商提供的獎勵性激勵,目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵后,能夠“百尺竿頭,再進一步”,精益求精。而負激勵則是為那些業(yè)績評價較差的供應(yīng)商提供的懲罰性的激勵,目的是通過這種激勵措施,使供應(yīng)商能夠“痛定思痛”,迎頭趕上,或者將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現(xiàn)形式:延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應(yīng)商級別提升、書面表揚、頒發(fā)證書或錦旗等;常見的負激勵有:縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業(yè)務(wù)扣款、供應(yīng)商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應(yīng)商激勵,可以提高供應(yīng)商提供材料的質(zhì)量和成本以及服務(wù)競爭力,降低公司的采購風(fēng)險和采購成本,增強公司的市場競爭能力。

優(yōu)化供應(yīng)商管理不僅僅是以上四個環(huán)節(jié)的管理過程,供應(yīng)商關(guān)系管理也是供應(yīng)商鏈管理過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統(tǒng)買賣關(guān)系的供應(yīng)商和現(xiàn)今長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系供應(yīng)商的區(qū)別,提出了Partner Suppliers ”(合作伙伴供應(yīng)商)的概念。供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達成的最高層次的合作關(guān)系,企業(yè)和供應(yīng)商之間在相互信任的基礎(chǔ)上,為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險、共同解決問題和共享利益的合作關(guān)系,并達到“深度合作、協(xié)同開發(fā)、價值共創(chuàng)”的目的。

為了確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)經(jīng)營,優(yōu)化供應(yīng)商管理中另一個關(guān)鍵點是建立戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系,一般選擇公司產(chǎn)品中的關(guān)鍵資材及技術(shù)壟斷供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商。通過技術(shù)交流,第一時間獲得戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的最先進技術(shù)的材料,并應(yīng)用到企業(yè)產(chǎn)品中,從而創(chuàng)造出高新技術(shù)產(chǎn)品,從市場獲取更高的利潤。

總之,供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源,企業(yè)應(yīng)該善待供應(yīng)商,就像善待客戶一樣,在一定情況下,給予供應(yīng)商相應(yīng)的支持,達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量的作用。企業(yè)可以通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持,在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證,對于個性化和高技術(shù)要求的產(chǎn)品可以提供技術(shù)培訓(xùn),使供應(yīng)商能夠按照企業(yè)要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)甚至可以參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程,共同制定有關(guān)材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)供應(yīng)商出貨計劃等,通過同步化的供應(yīng)鏈管理使所有供應(yīng)商在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動,從而保證企業(yè)能夠從供應(yīng)商及時獲得高技術(shù)、高品質(zhì)的材料,確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商管理在企業(yè)的實際應(yīng)用探討

摘 要 供應(yīng)商管理在保障采購效果中發(fā)揮者舉足輕重的作業(yè),任何企業(yè)只要建立適合本企業(yè)的充足供應(yīng)商隊伍,建立供應(yīng)商管理的優(yōu)勝劣汰流程,采購業(yè)務(wù)就有了長足發(fā)展的基石。如何將供應(yīng)商管理工作在企業(yè)實際運行中有效發(fā)揮作用,本文對進行了仔細的分析。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)商 基礎(chǔ)管理 流程

基礎(chǔ)管理流程:系統(tǒng)設(shè)計需要結(jié)合企業(yè)供應(yīng)商管理辦法,優(yōu)化現(xiàn)有工作流程,應(yīng)支持按不同采購類別定義供應(yīng)商資質(zhì)證書、調(diào)查表、評價標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)規(guī)則,可設(shè)定供應(yīng)商評價周期,星級標(biāo)準(zhǔn)等管理要素。在本論文中主要闡述的供應(yīng)商基礎(chǔ)管理包括以下幾個方面的內(nèi)容:(1)總則;(2)管理原則和體制;(3)供應(yīng)商的篩選與評級;(4)管理措施。

1總則

(1)為了穩(wěn)定供應(yīng)商隊伍,建立長期互惠供求關(guān)系,特制定本辦法。(2)本制度適用于向公司長期供應(yīng)原輔料、包裝材料等的廠商。

2管理原則和體制

(1)供應(yīng)商包括潛在供方、備選供方、合格供方、待淘汰供方、黑名單供方等不同狀態(tài),支持設(shè)置供方等級,建立供應(yīng)商信息檔案,包括供方資料、資質(zhì)證書、投標(biāo)檔案、驗收檔案,質(zhì)量信息檔案等綜合信息。(2)對選定的供應(yīng)商,公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議,在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。 (3)公司可對供商評定信用等級,根據(jù)等級實施不同的管理。(4)公司定期或不定期地對供應(yīng)商進行評價,不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。供方評價包括定期評價和綜合評價兩種,根據(jù)供貨類別不同進行供方評價,評價過程可從“質(zhì)量情況、交貨能力、售后服務(wù)、整體滿意度”四項指標(biāo)進行評價,評價過程中質(zhì)量與交貨指標(biāo)需支持定量評價。

3公司制定如下篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系

3.1 質(zhì)量水平

包括:(1)物料來件的優(yōu)良品率;(2)質(zhì)量保證體系;(3)樣品質(zhì)量;(4)對質(zhì)量問題的處理。

3.2交貨能力

包括:(1)交貨的及時性;(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應(yīng)能力。

3.3價格水平

包括:(1)優(yōu)惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成本下降空間。

3.4技術(shù)能力

包括:(1)工藝技術(shù)的先進性;(2)后續(xù)研發(fā)能力;(3)產(chǎn)品設(shè)計能力;(4)技術(shù)問題材的反應(yīng)能力。

3.5后援服務(wù)

包括:(1)零星訂貨保證;(2)配套售后服務(wù)能力。

3.6人力資源

包括:(1)經(jīng)營團隊;(2)員工素質(zhì)。

3.7現(xiàn)有合作狀況

包括:(1)合同履約率;(2)年均供貨額外負擔(dān)和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關(guān)系。具體篩選與評級供應(yīng)商時,應(yīng)根據(jù)形成的指標(biāo)體系,給出各指標(biāo)的權(quán)重和打分標(biāo)準(zhǔn)。

3.8篩選程序

(1)對每類物料,由采購部經(jīng)市場調(diào)研后,各提出5~10家候選供應(yīng)商名單;(2)公司成立一個由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評選小組;(3)評選小組初審候選廠家后,由采購部實地調(diào)查廠家,雙方協(xié)填調(diào)查表;(4)經(jīng)對各候選廠家逐條對照打分,并計算出總分排序后決定取舍。

核準(zhǔn)為供應(yīng)商的,始得采購;沒有通過的,請其繼續(xù)改進,保留其未來候選資格。每年對供應(yīng)商予以重新評估,不合要求的予以淘汰,從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。公司可將供應(yīng)商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。對最高信用的供應(yīng)商,公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。

4管理措施

(1)公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員,或經(jīng)常對供應(yīng)商進行質(zhì)量檢查。(2)公司定期或不定期地對供應(yīng)商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。(3)公司減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴,分散采購風(fēng)險。(4)公司制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。(5)公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門,可對供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn),但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。(6)公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商,可以投資入股,建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

5結(jié)論及建議

借助信息化手段,實現(xiàn)供應(yīng)商管理是一個非常好的方法。供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的重中之重。優(yōu)化供應(yīng)商資源結(jié)構(gòu)、吸引更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、建立動態(tài)的供應(yīng)商管理體系、建立基于供應(yīng)商日常表現(xiàn)的評估體系,最終形成一個可持續(xù)優(yōu)化的供應(yīng)商資源庫等,是很多企業(yè)希望借助信息化系統(tǒng)幫助解決的問題。

供應(yīng)商管理論文:如何實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理

【文章摘要】

隨著時代經(jīng)濟的快速發(fā)展,現(xiàn)代化的大型連鎖零售企業(yè)逐漸走向中國的零售市場。同時21世紀(jì)又是一個客戶經(jīng)濟的時代,要想真正的使得我國連鎖零售企業(yè)更好地走向國際市場的競爭中,則就必須從根本上改變一些現(xiàn)有的管理理念,同時也要從根本上實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理。而供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)則是供應(yīng)商評價,同時供應(yīng)商評價也是供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的一個重點。本文主要對供應(yīng)商評價所設(shè)計的種種因素和其相互的關(guān)系進行一定的分析,同時本著以降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險為經(jīng)營理念,進一步的實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理,在一定程度上使得企業(yè)有著更廣的市場發(fā)展空間。

【關(guān)鍵詞】

供應(yīng)商管理;綜合評價;連鎖百貨

在現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展中,其連鎖百貨的經(jīng)營最不可缺少的就是供應(yīng)商了,然而,供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)則是供應(yīng)商的評價,同時,這也是供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的一個重點。同時供應(yīng)商評價的一個過程不僅僅是企業(yè)經(jīng)營水平持續(xù)改善的一個需要,同時也是現(xiàn)代化企業(yè)管理日益規(guī)范化的一個實質(zhì)性的需求,因此實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理有著一定的現(xiàn)實意義。

1 供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

一般情況下,如果要對核心企業(yè)的供應(yīng)商進行一定的評價,就要在一定程度上通過研究連鎖百貨經(jīng)營者與供應(yīng)商在實際的合作過程中所存在的問題或者是有可能產(chǎn)生的問題進行一定的評價指標(biāo)的建立。一般情況下,就要對供應(yīng)商的產(chǎn)品的質(zhì)量問題、價格問題、技術(shù)能力問題以及生產(chǎn)能力問題進行一定程度上的評估和探討。

首先就其質(zhì)量問題而言,一般情況下,連鎖百貨之所以能夠長期的經(jīng)營下去,與其經(jīng)營的產(chǎn)品質(zhì)量有著極其重要的關(guān)系,這也就在一定程度上說明供應(yīng)商質(zhì)量的存在缺陷對連鎖百貨經(jīng)營有著嚴(yán)重的不利影響,因此連鎖百貨經(jīng)營者的主考察者更應(yīng)該實際性的考供應(yīng)商供貨的質(zhì)量、質(zhì)量體系、對質(zhì)量重要性的認知以及發(fā)生質(zhì)量問題時的反應(yīng)和處理速度。

其次就產(chǎn)品問題。一個連鎖百貨在供應(yīng)商所運營的產(chǎn)品的價格直接影響著消費品的整體運營,同時供應(yīng)商的產(chǎn)品價格對于消費者的價格與整條供應(yīng)鏈的投入有著一定的關(guān)聯(lián)作用,同時又時刻影響著連鎖百貨經(jīng)營和供應(yīng)商共同的利潤。

再次,經(jīng)營上的信譽問題同樣也是尤為重要的,現(xiàn)代化的社會中,大多數(shù)的人在其消費的過程中更加的注重其信譽問題,如果供應(yīng)商的信用意識相對的薄弱,而這些信用意識薄弱基本上體現(xiàn)在所提供的采購時間有著隨意性,不嚴(yán)格遵守其采購的時間,同時提供的產(chǎn)品的質(zhì)量又是很差的或者是承諾的服務(wù)不能做到,這些信用意識薄弱的現(xiàn)象,對于供應(yīng)商長期的發(fā)展有著極其不利的影響。

最后就其技術(shù)能力和生產(chǎn)能力而言,隨著時代經(jīng)濟的快速發(fā)展,越來越多的顧客其對產(chǎn)品上的需求也逐漸的趨向于多樣化,這就在一定程度上使得產(chǎn)品的使用壽命越來越短,同時其產(chǎn)品的更新速度也是越來越快,一個連鎖百貨經(jīng)營要想真正的在市場競爭中脫穎而出,則就要從根本上滿足顧客的需求,進而對經(jīng)營的產(chǎn)品不斷的進行更新。同時,對于連鎖百貨的經(jīng)營來說,如果供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)能力相對的低下,這就從根本上不能為連鎖百貨經(jīng)營提供一定的產(chǎn)品支援保障,也就極大的影響了求商的整體生產(chǎn)運作。

2 實施連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理的重要性

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟快速的發(fā)展,我國的產(chǎn)品價格也逐漸的趨向于透明性,這個時候連鎖百貨的采購商和供應(yīng)商都必須在一定程度上圖例“買”和“賣”的關(guān)系,從根本上融為一種體系,進而實現(xiàn)雙贏的一種效果,因此對于實施連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商平價管理有著極其重要的價值意義,主要表現(xiàn)在以下幾點:

第一、實施連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理,在一定程度上可以提升連鎖百貨企業(yè)的核心競爭力。我們知道,一個連鎖百貨企業(yè)的正常運營都是通過對多個供應(yīng)商進行一定的體系構(gòu)建,通過一定的密切合作,再加上企業(yè)的嚴(yán)格管理,進而提高連鎖百貨經(jīng)營的核心競爭力。這就需要一方面必須明確采購方和供應(yīng)商雙方的關(guān)系,使得其供求主要存在著一種相互依賴的關(guān)系,但是這種依賴并不是絕對的依賴,還是有著一定的可選擇的空間的。在一定的市場信息的指引下,通過各個環(huán)節(jié)上的分工合作,實現(xiàn)一定意義上的增值過程。另一方面就要在一定程度上提高連鎖百貨經(jīng)營的競爭水平,我們知道一個企業(yè)的最終發(fā)展都是通過不斷的競爭和淘汰的過程,然而,企業(yè)之間的競爭是市場上的競爭、是客戶之間的競爭、同時也是產(chǎn)品更新的競爭,只有在競爭中才能不斷地得到長期穩(wěn)固高效的發(fā)展。最后,在加強供應(yīng)商評價管理的過程中也要促進產(chǎn)品的研發(fā)過程,盡可能的在第一時間拿到合適的產(chǎn)品,在一定程度上提高其工作的效率。

第二、加強供應(yīng)商評價管理同時也有利于提升采購企業(yè)的核心競爭力。供應(yīng)商的選擇在一定程度上直接決定著連鎖百貨的長期經(jīng)營,同時一個很好的選擇同樣也在一定程度上使得企業(yè)的整體收益是非常可觀的。這就需要一方面盡可能的降低成本;一方面還要提高其產(chǎn)品的質(zhì)量;另一方面則在最大限度的加快產(chǎn)品的流通速度,進而在一定程度上提升了采購企業(yè)的整體核心競爭力。

總而言之,實施連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理對于連鎖百貨的長期發(fā)展有著一定現(xiàn)實意義。

3 目前連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理中存在問題

雖然現(xiàn)代化的大部分的連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理在一定程度上重視供應(yīng)商和供應(yīng)關(guān)系的選擇、管理與開發(fā)商,但是,就其根本上而言,連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理中仍然存在著各種各樣的問題。

第一、對于供應(yīng)商的評價僅僅存在與形式上的關(guān)系,缺少戰(zhàn)略層面上的考量。這就在一定程度上使得連鎖百貨在其采購的過程中,更加注重的是產(chǎn)品的價格,僅僅注重其短期的效應(yīng),往往忽視其綜合能力的評估,進而也就導(dǎo)致了人力物力上的一種巨大浪費,進而也就對于企業(yè)的長期發(fā)展有著極其不利的影響。

第二、連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理中使得供應(yīng)商與采購方雙方之間的溝通不是特別的順暢,也就使得信任度有所降低。一般情況下,大多數(shù)的供應(yīng)商和連鎖百貨公司在其進行雙方合作的時候,僅僅視其合作是一種買賣關(guān)系,并沒有做到真正意義上的合作雙贏,同時對于連鎖百貨供應(yīng)商評價管理有著一定的阻礙作用。

目前連鎖百貨供應(yīng)商評價管理上仍然還存在著一些其它的問題,其內(nèi)部上的管理同樣也是一個至關(guān)重要的影響因素,因此,在以后的連鎖百貨經(jīng)營應(yīng)該加強供應(yīng)商評價管理,進而促進連鎖百貨經(jīng)營的長期穩(wěn)定的發(fā)展。

4 如何實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理

供應(yīng)商評價主要是通過多個指標(biāo)對同一個供應(yīng)商在某一制定的業(yè)務(wù)周期內(nèi)的經(jīng)營行為進行的一個綜合評價的過程。連鎖百貨經(jīng)營企業(yè)的供應(yīng)商評價管理不僅僅是企業(yè)經(jīng)營水平持續(xù)改善的一個需求,同時也是對連鎖百貨經(jīng)營管理日益規(guī)范化的一個極大需求。但是就目前而言,實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理過程是一個相對復(fù)雜、繁瑣以及持續(xù)性強的一個過程,對于實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理可以從以下幾個方面進行。

4.1 建立供應(yīng)商評價的定量指標(biāo)

一般情況下,供應(yīng)商評價體系的構(gòu)建要結(jié)合成熟、先進的連鎖百貨經(jīng)營管理的一種全新的管理理念,并在一定程度上使這種全新的管理理念有效的進行一定的傳承和傳播。這個供應(yīng)商評價的定量指標(biāo)的建立過程主要有四個步驟:

第一、現(xiàn)則合適的評鑒指標(biāo),主要是圍繞一定的評價主體,盡可能的選擇可量化、可比較、并且能夠客觀的反應(yīng)出經(jīng)營管理活動的一種績效指標(biāo),這對于評價系統(tǒng)的建立有著直接性的影響。

第二、建立一定的評價模型,通過已經(jīng)建立的評價指標(biāo),在此基礎(chǔ)上機那里一定的評價模型,這些模型的構(gòu)建主要包括對評價指標(biāo)的組合、計算方法、權(quán)值體系以及其評價的周期和評價的范圍。

第三、嚴(yán)格的設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn),這種評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,主要是以評價的模型為基礎(chǔ)進行的一種評分,同時在一定程度上結(jié)合一定的評價指標(biāo)對實際業(yè)績和評價分值再進行一定的建立。

第四、最后就是一個輸出評價結(jié)果的過程,這個吧過程最要是將評價的結(jié)果以一種特殊的形式是展現(xiàn)出來,同時其展現(xiàn)的內(nèi)容主要是對時點周期評價結(jié)果的展示和時段周期評價結(jié)果的展示兩個部分。

4.2 定量指標(biāo)庫組成

而實施連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理在真正的實施中,就其定量指標(biāo)庫的組成而言,主要包括以下幾個方面:

第一、銷售業(yè)績的評價,也即是日均單店銷售額、銷售占比以及銷售額的均差率。

第二、銷售毛利評價

第三、綜合毛利評價

第四、坪效

第五、預(yù)算達成評價

4.3 評價周期及范圍

一般情況下,在進行連鎖百貨經(jīng)營供應(yīng)商評價管理的過程中,其評價的周期主要是有時點周期和時段周期兩個部分。

但是其評價的范圍主要是集團、子分公司、門店以及商場四個部分進行綜合的評價分析。

總而言之,在對連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商進行評價管理的過程中還要對名錄內(nèi)的供應(yīng)商的監(jiān)督體系進行一定的評價,同時在其監(jiān)督評價的過程中可以給優(yōu)秀的供應(yīng)商給予一定的表彰,在一定程度上嚴(yán)格的根據(jù)供應(yīng)商的變化情況適時的修訂企業(yè)的名錄,建立完善的供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫,盡可能的加強對供應(yīng)商的信息管理。

5 結(jié)語

隨著時代經(jīng)濟的快速發(fā)展,連鎖百貨的經(jīng)營市場逐漸走向世界的大舞臺,而對連鎖百貨經(jīng)營的供應(yīng)商評價管理進行一定的實施,對于連鎖百貨的經(jīng)營發(fā)展有著極其重要的價值意義,同時也是提高連鎖百貨經(jīng)營市場競爭力的一個行之有效的方法。

【作者簡介】

劉麗,研究方向:連鎖經(jīng)營管理。

供應(yīng)商管理論文:淺析科研院所的供應(yīng)商管理

【摘要】科研院所對物資種類的需求因項目不同而差異較大,所以較多研究所由項目組來選擇供應(yīng)商來實施采購工作。若在此基礎(chǔ)上,通過建立一套研究所層面的供應(yīng)商評價體系,對合格供方名錄進行動態(tài)管理,將合格供方名錄作為選擇供應(yīng)商的重要依據(jù),可以有效控制供應(yīng)商的質(zhì)量,降低產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】科研院所 供應(yīng)商管理

一、引言

隨著科教興國戰(zhàn)略的深入實施,國家對科研工作愈發(fā)重視,投入的科研經(jīng)費也是逐漸攀升,科研院所作為擁有社會最強學(xué)術(shù)力量與研發(fā)資源的組織機構(gòu),是組成國家核心競爭力的重要因素。采購工作是科研院所的科研生產(chǎn)活動中的重要組成部分,把采購作為科研管理的重要子系統(tǒng),進行整體管理,才能使采購不成為科研的短板。采購成本的高低決定寶貴的科研經(jīng)費是否用在刀刃上,采購速度的快慢直接影響著科研生產(chǎn)的工作進度,而采購產(chǎn)品的質(zhì)量又關(guān)乎科研生產(chǎn)的成敗。供應(yīng)商業(yè)績的優(yōu)劣是研究所是否要與之長期合作的關(guān)鍵因素。因此,建立一套科學(xué)的供應(yīng)商管理評價體系,是提高科研院所采購水平,保障科研生產(chǎn)順利進行的重要舉措。

二、目前科研院所的供應(yīng)商管理模式

與規(guī)?;?、標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)企業(yè)不同,研究所通常承擔(dān)的是各個不同的研制生產(chǎn)項目,不同項目對采購物資的種類要求差異較大,因此國內(nèi)較多的研究所都是由項目組自行實施采購。相應(yīng)的,供應(yīng)商的選擇方式也是根據(jù)項目組自身專業(yè)知識、以往的采購經(jīng)驗、對擬購物資的市場情況調(diào)研、以及各家供應(yīng)商報價來比較并選擇供應(yīng)商的。項目組對于供應(yīng)商的選擇擁有較大的自主權(quán),研究所的行政管理部門則主要對采購申請進行形式審核。通常研究所會建立一個合格供方名錄,將具備資質(zhì)、供貨能力合格,且會對研究所科研生產(chǎn)項目輸出質(zhì)量產(chǎn)生影響的供應(yīng)商列入這個名錄。在實施采購時優(yōu)先從合格供方名錄選取供應(yīng)商,名錄里沒有合適供應(yīng)商的再選用名錄外的供應(yīng)商。

三、研究所供應(yīng)商管理模式中存在的問題

在以上的供應(yīng)商管理模式中,供應(yīng)商的選擇主要依靠項目組的主觀判斷。雖然項目組憑借自身專業(yè)經(jīng)驗常常能選中供貨滿足要求的供應(yīng)商,其中的優(yōu)質(zhì)專業(yè)的供應(yīng)商也能得到連續(xù)使用,建立長期合作關(guān)系,但在研究所的層面仍舊缺乏一套客觀全面的供應(yīng)商評價機制來對使用的供應(yīng)商進行把關(guān)。有時項目組為了加快項目進度可能會選用一些供貨快捷但缺乏資質(zhì)或者不正規(guī)的供應(yīng)商,一旦購入物資的質(zhì)量不合格,將直接影響科研生產(chǎn)的質(zhì)量及進度。供應(yīng)商評價機制的缺乏也導(dǎo)致了合格供方名錄的管理問題。對于名錄外供應(yīng)商如何列入名錄,名錄中的供應(yīng)商又如何被剔除,都缺乏明確的準(zhǔn)入準(zhǔn)出條件。

四、針對問題所提出的改進建議

為了避免單純依靠項目組的主觀經(jīng)驗來選擇供應(yīng)商,應(yīng)該加強對合格供方名錄的管理,將合格供方名錄作為進行采購活動時選擇供應(yīng)商的重要依據(jù)。在研究所層面要建立一套客觀全面的供應(yīng)商評價方法,作為合格供方名錄的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。

擬列入合格供方名錄的供應(yīng)商可以由項目組進行推薦,并提交相關(guān)申請材料和供應(yīng)商資質(zhì)文件。在申請材料中項目組須說明申請理由以及該供應(yīng)商的優(yōu)勢所在。研究所則應(yīng)成立一個由采購管理人員、產(chǎn)品技術(shù)專家或所外邀請專家組成的評價小組,定期對所收到的列入合格供方名錄申請進行集中評審,對推薦過來的供應(yīng)商的各項指標(biāo)進行打分。打分的指標(biāo)可以包括供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格水平、交貨能力、售后服務(wù)、資質(zhì)情況、綜合實力等。根據(jù)需求的不同,可以對各項指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重系數(shù),然后將各項指標(biāo)的系數(shù)乘以評分,相加后計算出該供應(yīng)商的總分。再劃定一條及格分數(shù)線,總分不低于及格線的供應(yīng)商原則上可以列入合格供方目錄。下表是一套可供參考使用的評價指標(biāo)設(shè)置方案和打分方法。

對于以上的評價方案,及格分數(shù)線可以設(shè)為3分。評價小組也可以根據(jù)需要設(shè)定一些一票否決的條件來為合格供方名錄把關(guān)。

為了避免合格供方名錄成為一潭死水,不僅要建立名錄的準(zhǔn)入機制,還要建立名錄的退出機制。對于已經(jīng)成為合格供方的供應(yīng)商應(yīng)設(shè)定一定時間的有效期,有效期過后應(yīng)重新參加評審,如果項目組不再提出申請參加評審或者評審后打分不合格就將該供應(yīng)商從名錄中刪除。即使是在有效期內(nèi)的合格供方,如果供應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)生了重大的質(zhì)量問題,造成了嚴(yán)重后果,或者自身經(jīng)營遇到困難,已經(jīng)無法正常供貨的,要立即停止其合格供方資格,尋找其他供應(yīng)商代替。這樣可對合格供方名錄進行動態(tài)管理,確保名錄內(nèi)的供應(yīng)商都是優(yōu)質(zhì)的,有效的,在用的。

對于項目組新使用的供應(yīng)商,尚未列入合格供方名錄的,應(yīng)有試用機制。即新供應(yīng)商不在名錄內(nèi)也可以使用,試用后項目組認為滿意,需要繼續(xù)使用的,則準(zhǔn)備申請資料,申請參加下一次的合格供方評審。

五、總結(jié)

綜上所述,在項目組推薦供應(yīng)商的基礎(chǔ)上,建立一套研究所層面的供應(yīng)商評價方案,對合格供方名錄進行動態(tài)管理,優(yōu)入劣出,可以有效把控供應(yīng)商的質(zhì)量,降低采購產(chǎn)品的質(zhì)量風(fēng)險。對供應(yīng)商而言,即使獲得合格供方資格也并非可以一勞永逸,需要時刻保持競爭壓力,不斷改進自身產(chǎn)品的性價比和服務(wù)水平,才能長久獲得顧客的青睞。

供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商績效評價管理

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)間的市場競爭日益激烈,供應(yīng)商之間也存在著嚴(yán)峻的競爭形勢。對供應(yīng)商進行績效評價管理,可以對供應(yīng)商的供應(yīng)水平做出客觀的評價,并根據(jù)其評價結(jié)果更好的對供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量進行管理。該文將針對供應(yīng)商的績效評價管理的內(nèi)容,探討供應(yīng)商績效評價管理工作。

為了更好的進行市場競爭,要對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行有效的管理,供應(yīng)商管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中一個十分重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)商管理包含供應(yīng)商的資質(zhì)審核與供應(yīng)商的績效評價兩個部分,對供應(yīng)商進行績效評價管理對于提高供應(yīng)商的供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量具有舉足輕重的作用。所以,要建立供應(yīng)商績效評價體系,提升供應(yīng)商的供應(yīng)服務(wù)水平,促進供應(yīng)商的發(fā)展。

一、供應(yīng)商管理綜述

供應(yīng)商管理在企業(yè)供應(yīng)鏈管理中占有重要的地位,對供應(yīng)商進行有效的管理可以提高供應(yīng)商的供應(yīng)能力和水平,完善企業(yè)供應(yīng)鏈,為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營提供持續(xù)不斷的供應(yīng)[1]。

1.1供應(yīng)商資質(zhì)審核

供應(yīng)商的資質(zhì)審核是針對可能發(fā)展成為企業(yè)供應(yīng)商的企業(yè)進行的資質(zhì)審核,是在采購方做好對供應(yīng)市場的調(diào)研分析的基礎(chǔ)上進行的,以適合企業(yè)自身的評價標(biāo)準(zhǔn)進行的篩選工作。資質(zhì)審核所包含的內(nèi)容有供應(yīng)商的從業(yè)資質(zhì)、企業(yè)的管理質(zhì)量以及認證體系、生產(chǎn)與企劃、客戶服務(wù)滿意度等,為企業(yè)選擇供應(yīng)商提供充足的依據(jù)。

1.2供應(yīng)商的績效評價

供應(yīng)商的績效評價是對企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商的供應(yīng)表現(xiàn)和能力進行定期或臨時的監(jiān)控與考核。之前的供應(yīng)商考核只對供應(yīng)商所提供的貨物進行質(zhì)量上的驗收,看其貨物質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)在的供應(yīng)商監(jiān)督和考核則需要建立完整的供應(yīng)商績效評價體系。這一體系所包含的內(nèi)容有:質(zhì)量類的指標(biāo)、供應(yīng)類的指標(biāo)、經(jīng)濟類的指標(biāo)以及服務(wù)類的指標(biāo)。

二、供應(yīng)商績效評價的內(nèi)容

2.1基本原則

供應(yīng)商績效評價管理要遵循一定的原則。首先,供應(yīng)商的績效評價管理要具有連續(xù)性,要根據(jù)計劃定期的對供應(yīng)目標(biāo)的完成情況進行檢查,讓供應(yīng)商產(chǎn)生緊張感,供應(yīng)商知道要面臨定期的檢查,在供應(yīng)貨物時就會更加注重質(zhì)量的審核;其次,在對供應(yīng)商的績效進行評價時,要從全局出發(fā),綜合考慮企業(yè)自身以及供應(yīng)商自身整體的運作情況;最后,由于供應(yīng)商的績效特別容易受到其他外來因素的影響,在績效評價時要綜合考慮各種影響因素,才能對供應(yīng)商的真實績效水平做出評估[2]。

2.2體系指標(biāo)

為了能夠綜合、全面的對供應(yīng)商的績效情況做出準(zhǔn)確客觀的評估,應(yīng)該建立系統(tǒng)全面的供應(yīng)商績效評估體系,在這一體系中要綜合考慮各種體系指標(biāo)。首先是質(zhì)量指標(biāo),這是對供應(yīng)商績效考核中最基本的內(nèi)容,包括貨物批次的合格率、抽檢合格率以及免檢率等;其次是供應(yīng)指標(biāo),主要指供應(yīng)商在交貨時的各種表現(xiàn),以及供應(yīng)商自身的管理水平,這就要看供應(yīng)商能否準(zhǔn)時交貨、交貨的周期是多少等等;第三是經(jīng)濟指標(biāo),這與供應(yīng)商的采購價格和成本有很大關(guān)系,經(jīng)濟指標(biāo)的變化相對于前兩種指標(biāo)來說比較穩(wěn)定,考核周期較長,而且對于經(jīng)濟指標(biāo)很難進行量化,多數(shù)都是采取定性評價,比如報價的過程和價格水平等;最后是服務(wù)指標(biāo),對供應(yīng)商的績效評價不能缺少對供應(yīng)商服務(wù)方面的考核,采取的也是定性的方式,對供應(yīng)商的服務(wù)態(tài)度、溝通與合作、售后等方面的表現(xiàn)進行考核。

2.3激勵機制

為了與供應(yīng)商保持長久良好的供需合作關(guān)系,在對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)做出準(zhǔn)確合理的評估之后,要對供應(yīng)商進行必要的激勵,建立供應(yīng)商的激勵機制和保證機制,維護供需雙方的雙贏合作關(guān)系,保證供應(yīng)工作能夠正常運行[3]。企業(yè)對供應(yīng)商的激勵方式多種多樣,通常情況下采取以下幾種方式:

價格激勵。價格利益對于供應(yīng)商的激勵作用是顯而易見的,企業(yè)可以在價格上給予供應(yīng)商相應(yīng)的鼓勵,在供應(yīng)鏈的利潤上進行合理的分配,這樣更利于供應(yīng)商企業(yè)之間合作關(guān)系的穩(wěn)定以及合作的順暢。

訂單激勵。供應(yīng)商獲得利益的多少的最直接表現(xiàn)就是訂單的數(shù)量,所以讓供應(yīng)商企業(yè)獲得更大數(shù)量的訂單對其也是一種十分有作用的激勵,在企業(yè)供應(yīng)鏈中的其他企業(yè),也會需要很多的訂單上的鼓勵。

商譽激勵。商譽對于一個企業(yè)來說至關(guān)重要,是一個企業(yè)良性市場競爭的軟實力。供應(yīng)商的企業(yè)商譽是來自于整個供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)對其的評價以及公眾中的聲譽,企業(yè)商譽反映了一個企業(yè)的社會地位以及社會影響力。

信息激勵。隨著信息時代的到來,信息資源對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要,企業(yè)擁有的信息量更多,就意味著企業(yè)在競爭中會獲得更多的機會,從而更輕松的獲取利益,所以要對供應(yīng)商給予適當(dāng)?shù)男畔⒓頪4]。

淘汰激勵。優(yōu)勝劣汰是市場機制的正常規(guī)律之一,采用淘汰機制對供應(yīng)商進行淘汰,是通過負面的激勵產(chǎn)生正面的激勵作用,使供應(yīng)商能夠時刻保持警惕,以更好的狀態(tài)為企業(yè)提供供應(yīng)服務(wù)。

三、供應(yīng)商績效評價管理

3.1實施供應(yīng)商績效評價管理的條件

供應(yīng)商績效評價管理是整個供應(yīng)鏈管理的核心部分,在進行績效評價管理時必須具備一定的條件才能夠?qū)嵭?,管理制度要完善,程序合理且?yán)格、透明,整個實施的過程要公開、公平、公正[5]。在進行供應(yīng)商績效評價管理時如果存在不公平公正的現(xiàn)象,不但會引起供應(yīng)商的抱怨,達不到良好的管理效果,而且還會損害供需雙方的合作關(guān)系。

實施供應(yīng)商績效評價管理時應(yīng)具備的條件有:首先要建立績效評價管理所要遵循的原則;確立明確的績效考核的目標(biāo);制定具體、明確、全面的績效考核辦法及實施步驟;將考核辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商進行有效的溝通;成立專門的供應(yīng)商考核隊伍;對績效考核進行及時、合理的監(jiān)督。

3.2供應(yīng)商績效評價管理工作的實施

供應(yīng)商的績效評價管理工作對于企業(yè)的成功采購十分關(guān)鍵,因此供應(yīng)商的績效評價管理工作的實施必須嚴(yán)格按照績效管理方案來實施。首先在供應(yīng)商的選擇上就要特別嚴(yán)格,選擇正確的供應(yīng)商會為企業(yè)節(jié)約成本,保證企業(yè)的其他生產(chǎn)活動能夠正常運行,但是如果供應(yīng)商的選擇失誤,將會給企業(yè)造成較大的經(jīng)濟損失,也為以后工作的開展埋下隱患。

加強供應(yīng)商績效評價管理隊伍的建設(shè),定期對供應(yīng)商的績效進行全面系統(tǒng)的考核。制定全面科學(xué)的管理制度,聘請專業(yè)的人員進行績效考核,每個月、每個季度、每年都會對供應(yīng)商進行相應(yīng)的績效評價,根據(jù)績效評價對供應(yīng)商的供貨服務(wù)質(zhì)量進行綜合評價,并對供應(yīng)商的去留做出選擇。通過供應(yīng)商激勵機制的強化,對供應(yīng)商進行價格、訂單、商譽等多方面的激勵,提升其供貨質(zhì)量和績效水平,與企業(yè)保持長久的合作關(guān)系,促進供需雙方的利益雙贏。

供應(yīng)商的績效評價管理工作對于企業(yè)供應(yīng)鏈的管理十分重要,要加強企業(yè)供應(yīng)商的績效評價管理??冃гu價管理涉及的內(nèi)容很多,對供應(yīng)商進行績效考核時要綜合考慮各種因素的對供應(yīng)商績效的影響,準(zhǔn)確細致的對供應(yīng)商的供應(yīng)服務(wù)做出評價,提高供應(yīng)商的供貨質(zhì)量以及服務(wù)水平。

(作者單位:中核核電運行管理有限公司)

供應(yīng)商管理論文:對供應(yīng)商管理的深入思考

摘 要:供應(yīng)商管理是企業(yè)日常管理工作的一部分,但卻常常被企業(yè)所忽視,在這方面出問題被曝光的企業(yè)也很多,那么為何供應(yīng)商管理看似并不難的工作卻做不好?原因在哪里?如何解決這一問題?如火如荼的“智慧城市”建設(shè)是否可以幫助企業(yè)進行供應(yīng)商管理?本文將對此做出分析和研究。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管理;智慧城市

一、引言

供應(yīng)商管理是個老生常談的問題,但從近期爆料的新聞來看,很多企業(yè)依然對供應(yīng)商管理不夠重視。2014年315晚會曝光的杭州xx公司將過期食品撕標(biāo)簽、換包裝,用清洗液擦、拿小刀來刮,違法場景觸目驚心。但更加令人揪心的是,這樣的問題食品原料竟堂而皇之瞞天過海大肆銷售,一路綠燈進入杭州市眾多面包房。這些面包房門面光鮮,陳列的食品讓人食指大動,可誰曾想到這都是過期原料制成的?諸如此類的問題不勝枚舉,那么為什么這樣一個看似簡單的供應(yīng)商管理的問題,就這樣難以解決呢?這值得我們深入思考。

二、供應(yīng)商管理中的現(xiàn)狀

企業(yè)的競爭趨于激烈,這不分行業(yè),如前述,無論你是做面包的,還是造汽車的,都會遇到的問題是,我們沒有辦法生產(chǎn)所有原材料、所有零部件,不可避免地會從其他企業(yè)購入實物產(chǎn)品或者服務(wù)產(chǎn)品,而自己只做最為核心和具有競爭力的部分,這無可非議,企業(yè)都是趨利的,不會做賠錢的買賣。[1]這形成的趨勢是:將完成不了的部分外包給其他的企業(yè),這樣就形成了某些類別的企業(yè)只作虛擬的“生產(chǎn)”組織,而自己不實際的進行生產(chǎn)。外包解決了企業(yè)負累太多的問題,是打造企業(yè)核心競爭力的“利器”。但同時也帶來了新的問題。外包即是原來由自己企業(yè)做的部分換給了外企業(yè),那么外企業(yè)足夠可信嗎?如何激勵和控制這些外企業(yè)呢?在很多時候,作為“外包”需求方也就是采購方,在和“外包”供給方也就是供應(yīng)商的交易中是站在有優(yōu)勢的位置上的,畢竟手中有錢,但俗話說的是“從來都是賣的比買的精”。雖然在實踐中經(jīng)??吹降氖枪?yīng)商在采購方面前“低頭哈腰”,逢年過節(jié)的還要積極拜訪“表示一下”,但如果采購方只是沉醉于這種“優(yōu)越感”之中,誰知道供應(yīng)商在背后做什么呢?這并非抹黑供應(yīng)商,而是因為每個企業(yè)都是趨利的,都愿意為自己能賺取更多利潤而努力,而這種“努力”很多時候會和采購方的利益不一致。那么在如今這種外包趨勢明顯的情況下,如何進行供應(yīng)商管理呢?

三、供應(yīng)商管理和“智慧城市”的關(guān)系

供應(yīng)商管理的問題被很多專家和學(xué)者研究,但事實上這些研究成果并未引起足夠的重視,否則就不會問題頻發(fā),這也說明供應(yīng)商管理的問題還有值得挖掘和思考的地方。首先,是企業(yè)是否真的在做“供應(yīng)商管理”這件事,筆者也在多個企業(yè)工作多年,從事過服務(wù)類企業(yè),也從事過產(chǎn)品制造類企業(yè),無論是哪類企業(yè),從他們的管理制度來看,他們都在做供應(yīng)商管理。例如,某從事國際物流服務(wù)類的企業(yè),在管理制度中會談到,對自己的國外合作方,必須經(jīng)過實地考察確認合格之后才能進入后續(xù)的合作流程,完成本企業(yè)無法完成的國外段物流服務(wù)。又例如,某從事產(chǎn)品制造的企業(yè),也有專門管理供應(yīng)商的文件,每年都會下發(fā)新的“合格供方名錄”,對于文章開頭提到的豪車品牌,應(yīng)該也會有專門的采購部門來制定各種管理供應(yīng)商的流程和考核供應(yīng)商的方法。但效果如何呢?從反映出的問題來看,豪車品牌也并未在認真地做好這些事。筆者所舉實例中的企業(yè)也同樣并沒有認真地做。那么原因是什么呢?如果用一個簡單的詞來總結(jié),那就是“錢”。

因為需求往往多樣,需要合作的供應(yīng)商也很多,距離根據(jù)不同的情況有可能會很遠,真的要實地考察嗎?真的要完整的進行評價嗎?真的要每年都認真地做供應(yīng)商考核嗎?真的要比來比去挑選一家“完美”的供應(yīng)商嗎?在“錢”的巨大壓力下,上述事情往往不會真的實現(xiàn),而只會被寫在企業(yè)制度中,如果有人來檢查,可以拿出制度先應(yīng)付一下。在沒有大范圍的問題曝光之前,這可能是很多企業(yè)的真實做法。某洋快餐店在上海某食品供應(yīng)企業(yè)過期肉問題爆出后,據(jù)說更換的供應(yīng)商仍然是和這家問題企業(yè)有關(guān)的企業(yè),網(wǎng)友看客一片質(zhì)疑,但也有人說如果換了另外的供應(yīng)商(完全沒有關(guān)系的其他供應(yīng)商),也許還不如這家分公司可靠――何其可悲?何其無奈?那么供應(yīng)商管理的問題何解呢?筆者在思考供應(yīng)商的管理是否能搭上“智慧城市”建設(shè)的快車呢?

“智慧城市”的建設(shè)進入高峰期,很多城市都在如火如荼的建設(shè)中,“智慧城市”是指利用領(lǐng)先的信息技術(shù),提高城市規(guī)劃、建設(shè)、管理、服務(wù)的智能化水平,使城市運轉(zhuǎn)更高效、更敏捷、更低碳,是信息時代城市發(fā)展的新模式。據(jù)賽迪信息預(yù)測,到2014年,中國智慧城市的IT投入預(yù)計可達到1700多億元的規(guī)模?!爸腔鄢鞘小钡慕ㄔO(shè)主旨為了城市的未來發(fā)展,企業(yè)身在城市之中,能否也積極地參與到其中?新聞報道,2014年無錫法院首度網(wǎng)上曝光1600個“老賴”名單,被公布的“老賴”信息包括企業(yè)名稱、標(biāo)的金額等,取得了不錯的效果,被曝光的企業(yè)也比較積極地進行了還錢。從這件事情看出,信息技術(shù)的應(yīng)用可以低成本的解決一些問題。供應(yīng)商的選擇、評價、考核對企業(yè)來說成本較大,企業(yè)自建信息管理系統(tǒng)成本也過高,大型企業(yè)有財力但不一定有精力去做,中小型估計財力上就是個問題,如果可以建設(shè)完善的公共企業(yè)信息平臺,筆者認為對多數(shù)企業(yè)來說應(yīng)該都是個好消息。

在“智慧城市”的現(xiàn)有建設(shè)體系中,包括了智慧物流體系、智慧制造體系、智慧貿(mào)易體系、智慧能源應(yīng)用體系、智慧公共服務(wù)、智慧社會管理體系、智慧交通體系、智慧健康保障體系、智慧安居服務(wù)體系、智慧文化服務(wù)體系等,這些體系部分和采購供應(yīng)商的管理有密切的關(guān)系。[2]如智慧物流體系,智慧貿(mào)易體系等,在其中完全可以加入完整的企業(yè)信息管理和評價內(nèi)容,具體內(nèi)容可以包括:(1)企業(yè)自建信息:詳細的介紹本企業(yè)的主要情況,擁有哪些資質(zhì),主打產(chǎn)品和服務(wù)、可以合作的細節(jié)信息等。(2)企業(yè)競價信息:通過公共信息平臺進行競價、比較與選擇。(3)其他企業(yè)評價信息:在這里合作過的其他企業(yè)可以進行評價,記錄合作的內(nèi)容和經(jīng)歷、良好和不良信息的記錄等。(4)企業(yè)分級信息:信息平臺作為第三方,根據(jù)企業(yè)信息做出的企業(yè)分類、定級等信息。有了這些完備的信息,可以大量節(jié)省企業(yè)在選擇和管理供應(yīng)商的過程中需要的成本。對被選擇企業(yè)來說也是一種無形的壓力,做的好做的不好都會人盡皆知。

四、結(jié)語

借助“智慧城市”的公共平臺來完成企業(yè)經(jīng)營和管理的工作,對企業(yè)尤其是中小型來說是個不錯的想法,因為這樣可以幫助企業(yè)節(jié)省大量的運作成本。但如何能夠讓這一想法很好的實現(xiàn)和運作下去,還值得多方面的深入思考,這需要“智慧城市”管理方、建設(shè)方、企業(yè)方多方的共同參與和建設(shè),共擔(dān)風(fēng)險共享成果。在已有的一些商業(yè)平臺中,也有類似的做法。例如,阿里巴巴的采購批發(fā)平臺,商業(yè)化運作,為企業(yè)的采購工作提供了很大方便,這一平臺中也建設(shè)了誠信評價系統(tǒng),經(jīng)驗可以借鑒,但這些平臺也并未能夠解決現(xiàn)今遇到的問題。如何借助“智慧城市”的平臺、完善供應(yīng)商的管理、實現(xiàn)兩者完美的結(jié)合,這其中的大量問題值得研究。

供應(yīng)商管理論文:制造企業(yè)中的供應(yīng)商管理

摘 要:現(xiàn)代企業(yè)中的供應(yīng)商管理有一個明顯特征是將供應(yīng)商視為供應(yīng)鏈中的重要一環(huán),企業(yè)對供應(yīng)商管理水平的高低在相當(dāng)程度上決定企業(yè)的成功與失敗。制造企業(yè)產(chǎn)品中材料約占MLO 材料(Material)、人工(Labor)和日常管理費用(Overhead)的60%- 80%,占產(chǎn)品售價的50%-70%,供應(yīng)商所供材料品質(zhì)的好壞、貨期的及時性,價格的高低都會直接影響生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品定位、售價及客戶滿意度。所以如何管理供應(yīng)商是現(xiàn)代企業(yè)不斷探究的課題。本文就筆者20多年在跨國企業(yè)中的經(jīng)驗著重闡述現(xiàn)代企業(yè)中的供應(yīng)商管理,希望對企業(yè)中的管理者有所裨益。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管理;MLO(材料、人工和日常管理費用);供應(yīng)商選擇和評估;供應(yīng)商質(zhì)量管理;供應(yīng)商策略

本文就以下幾個方面詮釋供應(yīng)商管理。

一、供應(yīng)商尋找和選擇

首先是尋找供應(yīng)商。一般可通過展覽會、網(wǎng)站、行業(yè)相關(guān)渠道、現(xiàn)有供應(yīng)商介紹等方式找到潛在供應(yīng)商。

對潛在供應(yīng)商的初步的篩選。建議使用統(tǒng)一的供應(yīng)商概況表,來管理供應(yīng)商的信息。這些信息應(yīng)包括:供應(yīng)商注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、體系、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息,可以初步評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性,以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中,剔除明顯不適合的供應(yīng)商就能得出一個需考察的供應(yīng)商名錄。

供應(yīng)商的現(xiàn)場考察及評估至關(guān)重要,除采購部門或供應(yīng)鏈管理部門外還需邀請質(zhì)保部、技術(shù)、工藝等部門的工程師一起參與,他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗,共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。同時應(yīng)使用統(tǒng)一的評分卡進行評估,著重對供應(yīng)商管理體系進行審核,包括商務(wù)、材料、技術(shù)和創(chuàng)新、質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展等。審核時應(yīng)檢查供應(yīng)商的作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量記錄等文件以進一步佐證其質(zhì)量管理體系水平。對以上各項的打分按照從不具備要求到完全符合要求,分為5個分數(shù)段(0分 - 100分區(qū)間),根據(jù)各分項要素計算平均得分。如

80分以上為體系合格供應(yīng)商,60分以下為體系不合格供應(yīng)商,審核小組視具體情況再討論確定可開發(fā)的供應(yīng)商。在可開發(fā)的供應(yīng)商中,樣品及小批產(chǎn)品驗證合格及價格可接受的供應(yīng)商進入公司的AVL(Approved Vendor List)合格供應(yīng)商目錄中。

二、供應(yīng)商認可和評估

對供應(yīng)商認可和評估一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。即供貨質(zhì)量、價格、服務(wù)水平、技術(shù)及創(chuàng)新進行考核。根據(jù)供應(yīng)商相關(guān)的表現(xiàn)跟蹤記錄,按照每月或季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行考核。年度考核應(yīng)對每個供應(yīng)商進行全面的評價。對于績效差的供應(yīng)商應(yīng)淘汰或視情況給予改善機會,對于表現(xiàn)好的供應(yīng)商應(yīng)給予表彰,如頒發(fā)優(yōu)秀供應(yīng)商獎杯和證書等,或給予業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)量的優(yōu)先考慮等實際優(yōu)惠措施以激勵優(yōu)秀供應(yīng)商更積極合作同時更是對其它供應(yīng)商以示范作用。

三、供應(yīng)商質(zhì)量管理

質(zhì)量在供應(yīng)商管理中非常重要。 首先要確認供應(yīng)商是否建立一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系,然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力及生產(chǎn)過程能力以支持其質(zhì)量保證體系良好運行。

供應(yīng)商一般都應(yīng)取得ISO9000體系認證,部分供應(yīng)商還會獲得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 (汽車行業(yè)普遍采用此標(biāo)準(zhǔn)評估其供應(yīng)商)??鐕髽I(yè)還要求供應(yīng)商應(yīng)用過程流程圖、控制計劃和FMEA(Failure Mode And Effects Analysis)失效模式與影響分析。同時供應(yīng)商還應(yīng)建立投產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案,為產(chǎn)品確認合適的防差錯方法、工裝設(shè)備。

對于供應(yīng)商制造質(zhì)量,供應(yīng)商應(yīng)進行內(nèi)部和外部質(zhì)量指標(biāo)PPM的跟蹤,并達到預(yù)期目標(biāo)。有程序確保所有文件和實施受控,根據(jù)控制計劃編制了齊全的作業(yè)指導(dǎo)書。供應(yīng)商能夠了解和使用統(tǒng)計方法(SPC 統(tǒng)計過程控制),并且能夠定義任何的關(guān)鍵/特殊的屬性/過程。在其控制計劃中有一套計量管理體系來管理測試設(shè)備和量具,這些測試設(shè)備和量具被使用于制造過程和對原材料及完成品的測試。

供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否按計劃開展了內(nèi)部質(zhì)量體系審核并關(guān)注了發(fā)現(xiàn)的問題。供應(yīng)商應(yīng)有相宜的、有力度的解決問題的能力,對各種問題進行確認、分類并排出優(yōu)先次序,對問題的類型采取了正確的處理方法,選擇了合適的問題解決工具。還應(yīng)有及時、主動提前遏制和解決各種問題的能力,如是否有流程、程序保證在永久性糾正措施實施前,使客戶免受已知問題影響,是否使用了各種統(tǒng)計方法來發(fā)現(xiàn)、遏制和解決各種問題,是否有質(zhì)量改進計劃,是否有解決售后質(zhì)量問題的內(nèi)部流程等等。

四、供應(yīng)商商務(wù)管理

供應(yīng)商商務(wù)不能理解為價格談判。我們應(yīng)將供應(yīng)商視為合作伙伴,幫助供應(yīng)商如何降低其成本,包括同供應(yīng)商一起開展項目,如降低庫存、提高生產(chǎn)效率、降低報廢率、提高及時交貨水平、提高產(chǎn)品合格率等。只有供應(yīng)商成本降低了,其才能真正愿意降低價格。沒有供應(yīng)商愿意做虧本買賣。供應(yīng)商應(yīng)對材料、勞動力及管理費用,采用持續(xù)改進(CI)流程,并對降成本目標(biāo)及時跟蹤執(zhí)行。

商務(wù)談判是供應(yīng)商管理中必備的重要一環(huán)。分析供應(yīng)商的報價是基本前提,報價中包含有大量的信息,如材料成本、人工、管理費用,包裝運輸及利潤等。比較不同供應(yīng)商的報價,會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前,一定要有充分的準(zhǔn)備,設(shè)定合理的目標(biāo)價位。對小批量產(chǎn)品,其談判的核心是交貨期,要求其提供快速的反應(yīng)能力;對連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品,核心是價格,但要保證供應(yīng)商有合理的利潤。同時,價格談判是一個持續(xù)的過程,在供貨一段時間后,其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟,促進供應(yīng)商提出改進方案,供應(yīng)商利用其在該行業(yè)專業(yè)水平結(jié)合我們的產(chǎn)品應(yīng)用參與設(shè)計,也可以有效幫助我們降低成本。

五、供應(yīng)商物流管理

首先供應(yīng)商應(yīng)有ERP (Enterprise resourse planning)系統(tǒng)管理物料,比如,MAPICS,SAP,SCALA,Oracle,Kingdee等等ERP系統(tǒng)。供應(yīng)商應(yīng)理解和應(yīng)用看板管理、訂單發(fā)放管理系統(tǒng)。供應(yīng)商應(yīng)采用ERP系統(tǒng)對于訂單進行評審?fù)瑫r有流程使用即時電子交互平臺(EDI)來傳遞足夠的預(yù)測數(shù)據(jù)給供應(yīng)商。

物料管理:供應(yīng)商應(yīng)確保其相應(yīng)的物料是100%可用的。應(yīng)用流程識別所有的庫存(包括原材料,在制品和完成品)且利用系統(tǒng)來控制庫存。對于交貨期出現(xiàn)的問題應(yīng)有跟蹤并采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施。

六、供應(yīng)商技術(shù)、研發(fā)管理

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng):供應(yīng)商應(yīng)對所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)及控制文件進行了管理(如:圖紙、CAD/工程數(shù)據(jù)、規(guī)格等),對于工具、零部件變更、庫存管理、樣件試制等若干方面的工程設(shè)計更改,能使用合適的電子化平臺或工具進行管理。能理解和有權(quán)限應(yīng)用一些工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN)及規(guī)范,并將此類信息納入到產(chǎn)品中。

產(chǎn)品創(chuàng)新是引領(lǐng)市場而開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù),或者有重大改良后的產(chǎn)品或服務(wù)適應(yīng)或創(chuàng)造新的市場需求。供應(yīng)商應(yīng)有建立研發(fā)或者新產(chǎn)品開發(fā)流程,有專門的設(shè)備,設(shè)施和人員對應(yīng)所有的研發(fā)或者新產(chǎn)品開發(fā)。 供應(yīng)商需要有材料和產(chǎn)品測試能力以確保持續(xù)符合材料,法律和性能規(guī)格,同時要有產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的流程、產(chǎn)品可靠性流程。供應(yīng)商須有申請專利的知識和對于知識產(chǎn)權(quán)保護的意識。

七、供應(yīng)商社會責(zé)任管理

供應(yīng)商需要具有社會責(zé)任感。需制定至少5年的銷售和發(fā)展計劃,其戰(zhàn)略計劃及運營計劃能高效協(xié)作并確保其成功實施。同時供應(yīng)商應(yīng)制定積極的健康與安全計劃,衡量并使用安全事故率指標(biāo), 建立對合規(guī)性進行審核的流程。明確各級人員及其核心能力的培訓(xùn)矩陣,建立有效的培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)。

為了可持續(xù)發(fā)展,供應(yīng)商應(yīng)有包括現(xiàn)場審查在內(nèi)的合適的方法,以確保符合社會的、環(huán)境的和經(jīng)濟的系統(tǒng)。供應(yīng)商須制定和遵循道德規(guī)范,需要有一個有效的環(huán)境,健康和安全(EHS)的管理體系或符合ISO14001要求的管理體系。同時應(yīng)有程序有效地降低能源消耗和降低溫室氣體(GHG)排放。還要有效地減少水的消耗和廢物產(chǎn)生。為了留住或吸引人才,供應(yīng)商還須加強對員工的關(guān)懷, 如提高待遇,改善及美化制造和辦公環(huán)境,加強對員工的情感溝通切實了解并滿足員工的合理需求。

八、供應(yīng)商策略

一般將供應(yīng)商分為潛在供應(yīng)商、批準(zhǔn)供應(yīng)商(Approved)、合格供應(yīng)商 (Qualified)、首選供應(yīng)商或策略供應(yīng)商。對于潛在供應(yīng)商,可將其概況表每年或每半年進行更新以保持對新業(yè)務(wù)拓展的需要。批準(zhǔn)供應(yīng)商主要是指已通過盡職調(diào)查和公司基本概況及現(xiàn)場考察結(jié)果符合要求但樣品和商務(wù)待定的供應(yīng)商。批準(zhǔn)供應(yīng)商應(yīng)進行常規(guī)管理,其能力、業(yè)務(wù)范圍在ERP系統(tǒng)應(yīng)進行維護,主要用于比價且作為合格供應(yīng)商的過渡或后備。對于合格供應(yīng)商,應(yīng)進行季度或年度評估,根據(jù)評估結(jié)果給與淘汰、保留業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)增長等評定。業(yè)務(wù)增長是給與首選供應(yīng)商的。對于首選供應(yīng)商應(yīng)立足于長期的合作伙伴關(guān)系建立公正、合理的供應(yīng)商協(xié)議。可建立利益共享機制,在利益分配上可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏??衫糜唵渭?,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,可通過加大訂單量的方式進行激勵或通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優(yōu)秀的供應(yīng)商。對所供應(yīng)物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng)商, 可給予免檢待遇或?qū)Ρ憩F(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,給與獎牌或獎杯形式在年度供應(yīng)商大會上予以表彰。

當(dāng)然,優(yōu)秀供應(yīng)商同樣會通過有競爭力的價格、提供更周全的服務(wù)項目、靈活的訂單數(shù)量、允許更寬松的付款條件回報客戶。供需雙方還應(yīng)建立共同的質(zhì)量觀念,供應(yīng)鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上。同時應(yīng)建立良好的溝通管道尤其是具有情感效應(yīng)的中高層人員的互訪, 是企業(yè)與供應(yīng)商之間建立互信機制的重要基礎(chǔ),公司間高層的理念一致是雙方長期合作的重要保證。

供應(yīng)商管理是一個系統(tǒng)性工程,它涉及公司采購、供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)、質(zhì)量和持續(xù)改進(CI Continuous Improvement)等多個部門,從供應(yīng)商尋找選擇、認可評估到質(zhì)量、商務(wù)、物流、技術(shù)、社會責(zé)任和供應(yīng)商策略管理,每一個環(huán)節(jié)都緊密相關(guān)又相互影響,它組成供應(yīng)商的全方位的架構(gòu),是評判供應(yīng)商是否強?。≧obust)的主要因素?,F(xiàn)代企業(yè)管理在下內(nèi)功(企業(yè)內(nèi)部運營管理, 如Lean Manufacturing 精益制造)的同時必須重視供應(yīng)商管理,以獲得更大的競爭優(yōu)勢,從而贏得市場并保持可持續(xù)發(fā)展。

供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與評估

摘要:供應(yīng)全球化和需求個性化的供求發(fā)展新趨勢給供應(yīng)鏈管理人員在選擇和評估供應(yīng)商時帶來了更多元的扁平優(yōu)勢和更嚴(yán)苛更的篩選要求。如何運用供應(yīng)鏈管理的理論知識和實踐方法結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源通過有效的方法尋找、選擇、評估和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的供應(yīng)商使企業(yè)競爭能力得以提升成為了供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域值得探究的課題。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商評估

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的主要目的是甄選出能對各種變動迅速做出反映的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商;現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理旨在拓展供應(yīng)商聯(lián)盟、控制成本預(yù)算、有效培養(yǎng)和管理與此宗旨相適應(yīng)的供應(yīng)商。供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的主要組成部分,是供應(yīng)鏈管理過程的主體對象,也是供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間在生產(chǎn)合作方面的具體參與者之一。采購管理包含對新供應(yīng)商資質(zhì)鑒定管理、采購物資管理以及已有供應(yīng)商質(zhì)量管理,廣義地說采購過程是企業(yè)取得貨物和服務(wù)的一個過程,狹義地說它是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的一種行為,總而言之,它是企業(yè)通過一系列跨越組織邊界活動而取得的與自身需求相吻合的貨物和服務(wù),即從外部得到為確保公司正常生產(chǎn)運作、管理維護所需的貨物、服務(wù)和相關(guān)的能力知識。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購過程主要有以下幾個階段和活動:前期活動有確定和重估采購需求、定義和評估采購需求、自制與外購決策、確定采購類型;中期活動有分析市場、確定潛在供應(yīng)商、初步評估資源、再次評估和選擇供應(yīng)商;后期活動有驗收產(chǎn)品、接受產(chǎn)品發(fā)運和服務(wù)、購后評價供應(yīng)商,有效實施上述各個時期的活動將有助于企業(yè)推進產(chǎn)品開發(fā)、把握庫存控制、節(jié)約成本預(yù)算。其中分析、確認、評估和選擇供應(yīng)商是整個活動過程的關(guān)鍵,做好這一環(huán)節(jié)可以更好地穩(wěn)固供貨渠道和獲得內(nèi)部支持,擴大成本優(yōu)勢從而幫助企業(yè)保持競爭力。采購過程往往還會有來自內(nèi)外雙向的阻力和壓力:內(nèi)部如不熟悉采購流程、不信任新供應(yīng)商、交貨時間緊迫,外部如溝通不善、公平有偏、敬業(yè)欠佳、專業(yè)知識不足、流程不完善等問題都會形成對采購過程的挑戰(zhàn),所以當(dāng)公司需要加強競爭機制且現(xiàn)有供應(yīng)商無法滿足公司的發(fā)展目標(biāo)時,就非常有必要分析企業(yè)當(dāng)前所處的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求從而有的放矢地制定一些衡量標(biāo)準(zhǔn)來分析、選擇和評估新的供應(yīng)商。

不同的市場中供應(yīng)商數(shù)量、定價策略、產(chǎn)品類型、最高價值的采購活動有著很大的差異。完全競爭市場是一種令競爭者充分競爭不受干擾或阻礙的納粹競爭市場,其特點是擁有大量供應(yīng)商,由市場調(diào)整價格,采用按市場價格銷售的定價策略,產(chǎn)品類型有標(biāo)準(zhǔn)品(如農(nóng)產(chǎn)品),這個市場的最高價值的采購活動主要有套頭交易、期貨競價。在這個市場上選擇供應(yīng)商,價格因素不會成為主要的干擾,但是供應(yīng)商的供貨質(zhì)量無疑會成為其在整個市場上的主要的競爭依據(jù),所以選擇供應(yīng)商的重點應(yīng)放到對產(chǎn)品品質(zhì)的審查和把關(guān)上。不完全競爭市場是指除完全競爭市場以外所有含有壟斷因素的市場(如完全壟斷市場、寡頭壟斷市場和壟斷競爭市場)。完全壟斷市場是指整個行業(yè)中有且僅有唯一廠商的獨占競爭市場,其特點是供應(yīng)商只有一家,由賣方控制價格,采用利潤最大化且不易產(chǎn)生替代品的定價策略,產(chǎn)品類型有公共事業(yè)(如水、電、交通),這個市場的最高價值的采購活動有分析成本結(jié)構(gòu)、調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計、使用其他可替代的材料等等。在這個市場中,當(dāng)唯一的廠商完全掌握了定價權(quán)并且給企業(yè)帶來了一定的成本壓力時就需要改變設(shè)計,使采購的重點轉(zhuǎn)移到其它替代品,即尋找新的原料放棄選用完全壟斷市場中的供應(yīng)商及其產(chǎn)品。寡頭壟斷市場指介于壟斷競爭與完全壟斷之間由少數(shù)企業(yè)控制著生產(chǎn)和銷售的混合市場,其特點是供應(yīng)商數(shù)量有限,由賣方控制價格,采用跟從市場領(lǐng)導(dǎo)的定價策略,產(chǎn)品類型有大宗產(chǎn)品(如鋼材、銅鐵、汽車),最高價值的采購活動有分析成本結(jié)構(gòu)、簽署長期合作協(xié)議。在這個市場中,由少數(shù)幾家產(chǎn)量占市場總量相當(dāng)份額的廠商給該行業(yè)供應(yīng)全部甚至大部分產(chǎn)品,廠商之間相互依存、暗中共謀是這個市場的基本特征,所以采購原則是要尋找能達成良性合作的供應(yīng)商并且和其簽訂折扣價格協(xié)議。壟斷競爭市場是介于完全競爭和完全壟斷之間的有競爭、有壟斷、非完全競、非完全壟斷的市場類型,其特點是擁有大量供應(yīng)商,由賣方控制價格,采用跟從市場領(lǐng)導(dǎo)的定價策略,產(chǎn)品類型有同類異質(zhì)產(chǎn)品(如餐飲連鎖、生活百貨用品),最高價值的采購活動有分析產(chǎn)品功用、分門別類評估供應(yīng)商。在這個市場中,由單個市場份額很小的大量廠商提供價格差異較小的相似替代品,廠商進入和退出市場比較容易,資源的流動性很大因而要從規(guī)模實力和信譽品質(zhì)的角度來選擇供應(yīng)商。

不同的業(yè)務(wù)需要對應(yīng)著不同的供應(yīng)商改進要求,提高現(xiàn)金流、簡化交易流程、革新產(chǎn)品服務(wù)、改善質(zhì)量服務(wù)、提升價格優(yōu)勢、提高響應(yīng)速度都是選擇供應(yīng)商需要考察的方面。良好的現(xiàn)金流動性有助于企業(yè)及時將資金轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,企業(yè)可以通過與供應(yīng)商重新談判支付條款、注重準(zhǔn)時制、力求零庫存等方式來提高現(xiàn)金流。供應(yīng)商繁多容易引起流程的復(fù)雜化,企業(yè)可以從中篩選出相對重要的供應(yīng)商并要求其一起采用電子商務(wù)平臺簡化交易流程來消除交易復(fù)雜性。提高產(chǎn)品服務(wù)是企業(yè)保持競爭力最直接有效的方法,企業(yè)需采用方案革新、工藝改善,提升產(chǎn)品的專業(yè)性等方式來革新產(chǎn)品服務(wù)并需要供應(yīng)商在技術(shù)支持上相應(yīng)配合。質(zhì)量管理意味著企業(yè)要從先期的質(zhì)量工作開始,建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以確保概念設(shè)計正確,通過成立質(zhì)量行動小組來持續(xù)不斷地改善質(zhì)量服務(wù)并以此作為供應(yīng)商的改進要求。企業(yè)可以本著優(yōu)化成本管理、降低業(yè)務(wù)成本的目的來尋找和改進供應(yīng)商從而提升產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。提高服務(wù)響應(yīng)速度是指企業(yè)和其供應(yīng)商雙方在配合客戶所提要求或變動時的就位時間,可以通過整合業(yè)務(wù)信息、改進物流系統(tǒng)等方式來改善服務(wù)響應(yīng)速度。

除了按市場分類來分析供求關(guān)系所處的市場環(huán)境、按不同業(yè)務(wù)需要來改進供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量以外,采購小組還可以按企業(yè)內(nèi)部需求、外部環(huán)境、產(chǎn)品特性等因素來分析和選擇供應(yīng)商。企業(yè)可以通過制定產(chǎn)品分布圖、溝通跨部門需求來了解內(nèi)部需求,不同部門的產(chǎn)品工藝分類多樣,對于供應(yīng)商的選取標(biāo)準(zhǔn)是不盡相同的,所以不同部門之間往往需要有獨立負責(zé)的采購人員對供應(yīng)商做相應(yīng)產(chǎn)品要求的提案,澄清產(chǎn)品特點和采購需求。外部環(huán)境因素對制定采購策略、實施采購計劃產(chǎn)生重要影響:宏觀環(huán)境如行業(yè)構(gòu)成特性、供求關(guān)系構(gòu)成、市場季節(jié)性變化、經(jīng)濟周期性波動、政策調(diào)整、通貨膨脹、匯率利率波動、市場競爭等都會在選擇供應(yīng)商上產(chǎn)生一定的影響;微觀環(huán)境如工藝要求、技術(shù)保護、潛在可選供應(yīng)商、項目組織內(nèi)部環(huán)境、采購中的工作政策、方式程序等都是采購小組需要考慮的外部微觀因素。產(chǎn)品特性決定了該產(chǎn)品到底是要按客戶需求生產(chǎn)還是按工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn),也應(yīng)作為選擇供應(yīng)商的一個考量因素。

供應(yīng)商管理論文:淺析石化企業(yè)物資采購中供應(yīng)商的管理策略

[摘要]石化企業(yè)生產(chǎn)流程長且復(fù)雜,采購環(huán)節(jié)很重要,供應(yīng)商的選擇更是重中之重。本文針對物資采購的基本特點和性質(zhì),從供應(yīng)商的選擇、構(gòu)建科學(xué)的評價體系及有效地防止供應(yīng)商壟斷等方面探討如何在采購環(huán)節(jié)加強對供應(yīng)商的管理。

[關(guān)鍵詞]石化企業(yè);物資采購;供應(yīng)商管理

隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展,資源競爭日益激烈,企業(yè)之間的競爭正在變成對資源的控制和占有,而供應(yīng)商是企業(yè)發(fā)展的重要外部資源,是保證產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨期等的關(guān)鍵要素。相應(yīng)的供應(yīng)商的地位日益凸顯,加強供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的重要環(huán)節(jié),有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益并增強企業(yè)競爭力。

1嚴(yán)格優(yōu)選供應(yīng)商

11對供應(yīng)商進行分類、分級管理

在供應(yīng)高管理中,對供應(yīng)商進行分類、分級很重要,依據(jù)不同的類別、供應(yīng)商業(yè)績排名和年審結(jié)果,按照物資重要程度和供應(yīng)風(fēng)險程度,對集團化采購物資培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體;對自采物資供應(yīng)商按照A、B、C由高到低順序進行分級管理。簡單分類法可以分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商,這種分類標(biāo)準(zhǔn)是80/20規(guī)則,將業(yè)績排名靠前的20%供應(yīng)商定為重點供應(yīng)商,80%以上采購份額向其傾斜,而其余只占20%采購份額的80%供應(yīng)商定為普通供應(yīng)商。

再有可以按照市場供應(yīng)情況,將供應(yīng)商分為伙伴型、優(yōu)先型、重點商業(yè)型和普通商業(yè)型?;锇樾凸?yīng)商指的是供應(yīng)商具有較強的新產(chǎn)品開發(fā)能力,又認為采購方的采購業(yè)務(wù)對他們來說非常重要,同時該采購業(yè)務(wù)對采購方也很重要。優(yōu)先型供應(yīng)商是指供應(yīng)商認為采購方的采購業(yè)務(wù)對他們來說非常重要,但該采購業(yè)務(wù)對采購方來說卻不是十分重要,這樣供應(yīng)商談判中會有利于采購方。重點商業(yè)型供應(yīng)商是指該采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商無關(guān)緊要,但對采購方卻至關(guān)重要,這樣的供應(yīng)商需要重點關(guān)注。普通商業(yè)型供應(yīng)商是指該采購業(yè)務(wù)對采購雙方都不很重要,相應(yīng)的供應(yīng)商也可以很方便地進行更換。

12重點考察供應(yīng)商的從業(yè)資質(zhì)

加強供應(yīng)商的資質(zhì)管理是科學(xué)選擇供應(yīng)商的重要前提和基礎(chǔ)。供應(yīng)商必須要提供必要的資質(zhì)證明文件,包括工商營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、資信等級、注冊資本、經(jīng)營范圍、產(chǎn)品質(zhì)量的文件等。企業(yè)在必要時還應(yīng)通過資信調(diào)查公司對其財務(wù)狀況、領(lǐng)導(dǎo)人個人能力及更替、新產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)前景等方面進行調(diào)查,然后確定該供應(yīng)商是不是具有生產(chǎn)特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力,還可組織相關(guān)人員到工廠進行實地考察。

13對供應(yīng)商生產(chǎn)成本和價格的考察

促成采購雙方合作不是單一一方的利益最大化,而是能夠取得雙贏的效果。這就需要企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)人員能夠運用價值工程的方法對擬采物資進行成本構(gòu)成分析,并通過高超的談判技巧實現(xiàn)成本節(jié)約。在產(chǎn)品交付方面,要確定供應(yīng)商是否具有足夠的生產(chǎn)能力,人力資源儲備是否充足,有沒有擴大再生產(chǎn)的潛力等。如果沒有搞清這些狀況,盲目的合作,加大訂單,容易導(dǎo)致供應(yīng)商為了趕進度,產(chǎn)品質(zhì)量不合格或是延期交貨,造成企業(yè)的重大損失。

2建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價體系

企業(yè)建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)劣,取決于對供應(yīng)商的正確評價和篩選。選擇合作伙伴應(yīng)考慮一系列因素,建立一個綜合評價指標(biāo)體系,對選擇合適的供應(yīng)商是十分重要的。設(shè)置綜合評價體系必須堅持系統(tǒng)全面的原則,簡明科學(xué)的原則,穩(wěn)定可比的原則,靈活可操作的原則。根據(jù)影響供應(yīng)商的主要因素,可將綜合評價體系劃分為生產(chǎn)能力系列,包括生產(chǎn)能力、財務(wù)狀況和技術(shù)水平;設(shè)備投入系列,包括專用設(shè)備數(shù)量、設(shè)備先進性和設(shè)備利用率;質(zhì)量控制系列,包括產(chǎn)品合格率和返修退貨率;交貨和服務(wù)系列,包括交貨期、使用過程及售后服務(wù)。

根據(jù)以上測評,綜合價格因素、技術(shù)質(zhì)量因素和廠家實力等可以篩選出能夠重點發(fā)展的供應(yīng)商,和他們建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種供應(yīng)商是企業(yè)供應(yīng)鏈的重要組成部分,與其合作的特點是供需雙方不再是一方一再壓價,而是給供應(yīng)商一定的贏利空間,與供應(yīng)商一同發(fā)展,以促成長期、穩(wěn)定、低成本、高質(zhì)量的物質(zhì)資源供應(yīng),實現(xiàn)雙贏。

這種測評能夠方便動態(tài)地管理供應(yīng)商,通過對供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品性能、可靠性、新技術(shù)含量等的測評,對供應(yīng)商實施動態(tài)的跟蹤監(jiān)控,對價格、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)等方面進行客觀實時的績效評估,評估的數(shù)據(jù)及時進入供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫,為下一輪供應(yīng)商的選擇提供更多更新的信息依據(jù)。

測評還能優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu),濃縮供應(yīng)商數(shù)量。通過扶優(yōu)汰劣、優(yōu)化濃縮,大批量的物資采購集中到少數(shù)信譽好,質(zhì)量優(yōu)的供應(yīng)商身上,不但便于物資采購質(zhì)量的提高和風(fēng)險控制,而且使企業(yè)在與供應(yīng)商的價格談判中處于優(yōu)勢,同時使少數(shù)供應(yīng)商成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,為進一步降低采購成本開拓了空間。

3積極采取措施防止供應(yīng)商形成壟斷局面

在石化企業(yè)的物資采購中,與供應(yīng)商搞好關(guān)系時,也要防止企業(yè)陷入被主力供應(yīng)商壟斷供貨的困境中,一旦壟斷形成,會在一定程度上造成企業(yè)物資采購的被動狀態(tài),嚴(yán)重削弱企業(yè)的議價能力。所以采取措施避免出現(xiàn)采購壟斷很重要,結(jié)合常見的壟斷形成原因,可以采取以下有針對性措施:

31居安思危,積極發(fā)展新的供應(yīng)商

對待供應(yīng)商要把眼光放長遠,不能因一時的利益就把物資采購集中在一家,而要通過業(yè)績引導(dǎo)訂貨。及時梳理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),淘汰業(yè)績差的供應(yīng)商。對符合準(zhǔn)入條件的供應(yīng)商經(jīng)過嚴(yán)格考察,適當(dāng)吸收入網(wǎng)。這樣可以減少對一家供應(yīng)商的依賴。一旦供應(yīng)商出現(xiàn)任何問題時,企業(yè)可以從容應(yīng)對。

32科學(xué)定位企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系

采購人員應(yīng)該多方了解信息,掌握供應(yīng)商對于和企業(yè)合作的依賴程度,通過了解供應(yīng)商的產(chǎn)品銷售量,供應(yīng)商在企業(yè)所占采購份額,該供應(yīng)商的主要客戶及相關(guān)的采購量等,大致判斷出該供應(yīng)商所處的談判地位,這樣才能在談判中成竹在胸,始終掌握主動權(quán)。

33抓大放小,懂得控制總成本

在與供應(yīng)商談判過程中,如果供應(yīng)商知道自己處于資源壟斷地位,可能卡死一個價位不降價,采購方可以采取迂回政策,在其他的非價格條件上找到有利于企業(yè)利益的突破口,注意談判交易中的每一個環(huán)節(jié),全部有效利用,控制物資全生命周期總成本在可接受范圍內(nèi),也可以為企業(yè)降低采購成本,而且可能比斤斤計較于一些個別環(huán)節(jié)更有利于企業(yè)的整體利益。

34科學(xué)合理地擴大供應(yīng)商的選擇范圍

采購是一門學(xué)問,需要不斷適應(yīng)新的市場形勢變化,積極地發(fā)現(xiàn)和發(fā)展優(yōu)秀的供應(yīng)商作為企業(yè)的合作伙伴,要有意識的擴大供應(yīng)商的選擇范圍,跳出原有的供應(yīng)商圈子,也跳出固有的合作思維,才能避免供應(yīng)商壟斷局面發(fā)生。

總之,物資采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要保障,沒有高效優(yōu)質(zhì)的物資采購管理,就會影響企業(yè)向著更高更遠目標(biāo)的發(fā)展。在物資采購中企業(yè)需要認真總結(jié)科學(xué)管理經(jīng)驗,建立適合自己的供應(yīng)商評價選擇體系,制定防止采購壟斷的策略,以長期戰(zhàn)略性的眼光來選擇供應(yīng)商,與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系,為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展提供有利的保障。

供應(yīng)商管理論文:優(yōu)化鐵路工程物資集中采購供應(yīng)商管理的策略探討

引言

作為國家的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè),鐵路工程建設(shè)是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有投資規(guī)模大、施工周期長的特點,鐵路工程建設(shè)項目所涉及的物資也具有數(shù)量大、品種多、質(zhì)量高的要求。物資是構(gòu)成工程成本的主體,作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質(zhì)量和效益的源頭,必須加以嚴(yán)格控制。在鐵路工程領(lǐng)域應(yīng)用并推廣物資集中采購模式,通過對主要物資進行統(tǒng)一集中采購,可以有效提高鐵路工程建設(shè)投資效益,保證物資采購質(zhì)量、工程建設(shè)質(zhì)量與進度,大大促進鐵路建設(shè)項目的順利進行。然而,由于物資集中采購管理工作的流程較長,工作繁雜,任何環(huán)節(jié)的管理不善,都可能造成無法挽回的后果。供應(yīng)商管理是物資集中采購工作中的重要環(huán)節(jié),是將物資集中采購由計劃轉(zhuǎn)為實施的承接,而如何更好的選擇、評價、監(jiān)督與激勵供應(yīng)商,便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。

1 供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強、優(yōu)化供應(yīng)商管理,與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言,供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個方面:

1.1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各種物資采購需求,形成一個大的采購計劃或采購訂單,并進行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理、采購價格管理、采?購招投標(biāo)管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購,再通過統(tǒng)一的采購、庫存、結(jié)算控制等,以最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢,實現(xiàn)提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設(shè)工程項目成本的60%左右,選擇好的供應(yīng)商,直接從廠家采購或者從一級商采購,可以有效降低物資的流通環(huán)節(jié),降低流通成本,另外,優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資金實力雄厚,可以減少物資采購過程中的資金占用成本,有可能使成本降低5%左右。由此可知,在物資集中采購中,通過供應(yīng)商選擇管理,經(jīng)公開競爭、評審確定?后選定的供應(yīng)商的整體實力強,控制產(chǎn)品成本能力高,從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質(zhì)量

質(zhì)量管理是從供應(yīng)商這個源頭開始的,如果供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量能得到 100%的保證,那么公司就可以降低因供應(yīng)商原因造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。因此,物資采購可以通過供應(yīng)商這一源頭把好質(zhì)量關(guān),對供應(yīng)商實行準(zhǔn)入制度,并加強對供應(yīng)商的考評與監(jiān)督。如實時對供應(yīng)商提供的?產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)進行追蹤,及時收集使用單位的意見,并結(jié)合日常?掌握的情況,對列入合格供方名單的供應(yīng)商重新審核驗證,淘汰不合格供應(yīng)商。通過供應(yīng)商管理,可實現(xiàn)對供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和采購物料?質(zhì)量的控制,有利于大大提高物資采購質(zhì)量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環(huán)境

通過對供應(yīng)商的?優(yōu)化管理,準(zhǔn)入供應(yīng)商獲得了鐵路企業(yè)穩(wěn)定的采購市場,為供應(yīng)?商的發(fā)展奠定了良好合作前景。此外,通過對供應(yīng)商的監(jiān)督與激勵,有利于讓供應(yīng)商專注于質(zhì)量和服務(wù)的?提高,并能夠按照規(guī)?范的市場行為進行交易,降低了不正當(dāng)交易發(fā)生的可能性。由此可知,在物資集中采購管理中,通過對對供應(yīng)商的選擇、考評、監(jiān)督與激勵等一系列管理工作, 將實現(xiàn)對供應(yīng)商群體的重新整合與洗盤,無疑將對鐵?路企業(yè)整個物資采購環(huán)境起到了較好的凈化作用。

加強供應(yīng)商管理,有助于更好地進行物資集中采購工作。然而,目前鐵路工程物資集中采購的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀并不樂觀,雖然供應(yīng)商數(shù)量較大,但仍存在供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量差、響應(yīng)慢、與供應(yīng)商之間的關(guān)系不穩(wěn)定等問題,一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質(zhì)量不穩(wěn)定的后果。下面,我結(jié)合多年的工作經(jīng)驗和公司物資集中采購實際,探討優(yōu)化鐵路工程物資集中采購供應(yīng)商管理的主要策略,以提升供應(yīng)商管理水平。

2 合理選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應(yīng)商中,選出能夠最大程度的保證物資成本與質(zhì)量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、交貨期?要求相對較高,所以供應(yīng)商一旦選定,公司就須與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定合作關(guān)系,而供應(yīng)商是否具有優(yōu)質(zhì)的供貨質(zhì)量,直接影響到鐵路工程的穩(wěn)定性、連續(xù)性和經(jīng)濟效益,所以供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。然而,目前公司的供應(yīng)商隊伍良莠不齊,從而無法充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢,并易導(dǎo)致不良的連鎖反應(yīng)。因此,要做好集中物資采購工作的第一步,就是要有計劃、有步驟地科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商,重新評估現(xiàn)有的供應(yīng)商,實行淘汰機制,增加優(yōu)秀的供應(yīng)商,使采購活動獲得實質(zhì)性響應(yīng),實現(xiàn)物?資集中采購工作的高效進行。

目前,公司建立了有效地供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系、方法,經(jīng)多因素、多部門的綜合考核與評價,列為物資合格供方后,方可予以采購。不過,為了降低采購成本,且最大程度地保證物資質(zhì)量滿足?鐵路物資部門的需要,在物資采購選擇供應(yīng)商時,應(yīng)遵循以下三個原則:一是競爭性原則,即集中物資采購選擇供應(yīng)商應(yīng)通過競爭性采購實現(xiàn),因為大批?量的采購訂單可吸引全國范圍內(nèi)的優(yōu)秀的供應(yīng)商,有利于最大程度地選出滿意的?供應(yīng)商,獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu);二是路徑最優(yōu)原則,由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國,在選擇供應(yīng)商時?應(yīng)考慮到配送運輸?shù)某杀?,路徑的最?yōu)化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的?服務(wù)支持和快速反應(yīng),從而能夠有效降低成本;三是專業(yè)化原則,即將采購的物資與鐵路工程建設(shè)專業(yè)結(jié)合考慮,考慮供應(yīng)商在?鐵路物資供應(yīng)方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢,可以大大提高采購管理的效率,降低物資供?應(yīng)中的質(zhì)量、運輸?shù)蕊L(fēng)險。

3 完善供應(yīng)商績效考評體系

通過合理的選擇供應(yīng)商,可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應(yīng)商,從而大大降低了供應(yīng)商管理風(fēng)險,并為后期的管理打下較好的基礎(chǔ),有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過,供應(yīng)商是否認真地執(zhí)行其各項職能,則最終體現(xiàn)于供應(yīng)商績效水平的高低。因此,物資采購過程中必須對已經(jīng)通過認?證的、正在提供服務(wù)的供應(yīng)商的績效進行有效的考評,以監(jiān)測和了解供應(yīng)商的表現(xiàn)。通過績效考評,可再一次地對供應(yīng)商進行優(yōu)勝劣汰,并可根據(jù)績效考評結(jié)果,進行適當(dāng)激勵,或與供應(yīng)商溝通其不足并予以改進,從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評估指標(biāo)

只有制定適用的供應(yīng)商績效考評指標(biāo),才能使績效評估做到公平公正,使評估工作有法可依。具體而言,應(yīng)堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成?本性原則和可操作性原則,分別對業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)(如價格、質(zhì)量、?付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等,考?核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績)、商?業(yè)信譽指標(biāo)(合同履行情況、有無違規(guī)違紀(jì)?記錄等,考核的是供應(yīng)商是否信守合同,并?且能做到無論是買方市場,還是賣?方市場情況下都能遵守商業(yè)道德)等考核?指標(biāo)給出相應(yīng)的分值,同時根據(jù)物資產(chǎn)品?類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險等來設(shè)定?指標(biāo)權(quán)重,計算加權(quán)分,并得出評估分。

3.2 充分運用績效考評結(jié)果

如何充分運用績效考評結(jié)果極其重要的,考評了但應(yīng)用不充分,則考評的價值就未完整體現(xiàn)。因此,應(yīng)充分運用績效考評結(jié)果,一是可實現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理(如A、B、C、D四個級別,對應(yīng)為優(yōu)秀、良好、合格、不合格),并根據(jù)供應(yīng)商級別的?不同,在信息交流、技術(shù)?支持、質(zhì)量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面?都實施不同的管理,其中D級供應(yīng)商應(yīng)從《公司物資合格供方名單》中剔除;二是通過對供應(yīng)商績效考評得分的排序,得出供應(yīng)商的排名順序,而公司則可針對A級與B級供應(yīng)商的需求加大激勵力度,如可以優(yōu)先付款,以提高其對公司的滿意度與忠誠度,結(jié)成重點長期合作與培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴;三是由于績效考評結(jié)果在一定程度上客觀反映了供應(yīng)商的某些方面的成功與不足,所以公司應(yīng)針對其中的不足對供應(yīng)商提出相應(yīng)的整改建議,以助于建立起和諧穩(wěn)固的供應(yīng)商群體。

4 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制與激勵機制

由于公司供應(yīng)商的數(shù)量較大,績效考評工作較為繁瑣,通常以年度為周期,可能無法及時發(fā)現(xiàn)、了解供應(yīng)商情況。因此,為了防止出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險,提升供應(yīng)商素質(zhì),應(yīng)建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制與激勵機制,以日常檢查與定期考核為手段,適時適度地監(jiān)督與激勵供應(yīng)商,以做好鐵路工程物資供應(yīng)商的?后續(xù)監(jiān)管,做到獎罰分明,以促進促進物資采購部門與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系,提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進入鐵路工程物資?采購市場的積極性。?

4.1 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制

在與供應(yīng)商實際合作的過程中,難免會有某些供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量或服務(wù)上的問題。因此,為了確保物資集中采購工作順利開展,必須建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制,以約束供應(yīng)商的不良行為。具體措施如下:

4.1.1 利用合同實施監(jiān)督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書,?是項目部和供應(yīng)商對雙方在采供活動中的權(quán)利義務(wù)達成的書面協(xié)?議,具有法律效力?。因此,公司可利用采購合同的約束力,對供應(yīng)商進行有效的監(jiān)督,在具體設(shè)計合同條款時,要充分考慮采供?過程中可能出現(xiàn)的意外情況,如產(chǎn)品成本控制不力、交貨不及時、產(chǎn)品質(zhì)量等?存在的問題和缺陷等,在合同中要明確此類情況出現(xiàn)時的處理方式及雙方的責(zé)?任和風(fēng)險。在實際中體現(xiàn)就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同,以規(guī)避各種風(fēng)險。

4.1.2 建立市場監(jiān)督小組

只有增強對供應(yīng)商的實時監(jiān)督,并采取相應(yīng)的懲罰手段,才能真正及時、有效地規(guī)避供應(yīng)商風(fēng)險。因此,公司應(yīng)建立供應(yīng)商市場監(jiān)督小組,并制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理條例,以做到依法監(jiān)督、依法執(zhí)行,從而既讓供應(yīng)商不敢輕易違規(guī),亦可以嚴(yán)格保護供應(yīng)商利益。在成員方面,市場監(jiān)督小組成員應(yīng)包括公司、項目部物資成員以及各地優(yōu)秀的供應(yīng)商,以共同監(jiān)督市場狀況;在職責(zé)方面,主要是根據(jù)各種渠道的投訴,對供應(yīng)商資質(zhì)、物資質(zhì)量、服務(wù)等各種違規(guī)現(xiàn)象進行調(diào)查取證;三是在確定違規(guī)事實后,將采取快速落實,嚴(yán)肅處理的態(tài)度,對違規(guī)的供應(yīng)商進行處罰,輕則處于罰金,重則取消供應(yīng)商資格。總之,供應(yīng)商市場監(jiān)督小組應(yīng)做明確供應(yīng)商的權(quán)力與責(zé)任,做到責(zé)權(quán)匹配,責(zé)任到人,追責(zé)有據(jù)。

4.2 建立有效的供應(yīng)商激勵機制

通過監(jiān)督,可增強供應(yīng)商的危機感,而激勵則可以增強供應(yīng)商的積極性。因此,為了保證采供雙方的利益,實現(xiàn)共贏?結(jié)果的局面,必須建立有效的供應(yīng)商激勵機制,以維持良好?的供應(yīng)關(guān)系。具體措施如下:

4.2.1 加強與供應(yīng)商合作關(guān)系

鐵路工程物資采供雙方的合作關(guān)系的起始階段?僅僅是供應(yīng)商關(guān)系管理的開始階段,物資集中采購過程中重要的是在供?應(yīng)商關(guān)系管理過程中,與供應(yīng)商關(guān)系的維護、改進和發(fā)展伙伴關(guān)系。鐵路工程物資采供雙方的?合作伙伴關(guān)系,不僅可以加深相互了解,解決采供過程中出現(xiàn)的各種問題,而?且也會使供應(yīng)商相信與單位長期合作的可行性,尤其在其選擇一些影響雙方合作關(guān)系的不利行為時,會充分考慮到其行為會對其長期利益造成?的損害,從而減少這種有害選擇的機會成本。因此,應(yīng)加強與供應(yīng)商的合作關(guān)系,具體可可根據(jù)績效考評結(jié)果,將供應(yīng)商分為短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型等,建立相應(yīng)的合?作關(guān)系,使供應(yīng)商管理有層次、有重點。

短期目標(biāo)型供應(yīng)商(C級)是指建立在短期合同上,適用進行?臨時資源供應(yīng)的供應(yīng)商,僅建立一般合作關(guān)系,保持信息聯(lián)?系即可。

長期目標(biāo)型供應(yīng)商(B級)是指采供雙方為了共同的利益,建?立起良好的合作關(guān)系的供應(yīng)商。與其合作關(guān)系,應(yīng)確定供應(yīng)?商的總體策略,引人淘汰機制,簽署框架協(xié)議,從長遠利?益出發(fā),相互配合,不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量,共同?降低成本。

滲透型供應(yīng)商(A級)是指在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來,將?對方視為自己企業(yè)延伸的供應(yīng)商,建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)?系,以獲得更好?品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系和更低的成本等更多的支持。比如,中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》,旨在將股份公司系統(tǒng)內(nèi)石化產(chǎn)品的需求優(yōu)勢與中石油的資源優(yōu)勢有機地結(jié)合起來,實現(xiàn)以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系,實現(xiàn)施工生產(chǎn)用石化產(chǎn)品的集采專供,中鐵物貿(mào)有限責(zé)任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”,以統(tǒng)一石化產(chǎn)品供應(yīng)渠道,確保供應(yīng)質(zhì)量與數(shù)量,切實降低采購供應(yīng)成本。

當(dāng)然,在與供應(yīng)商建立某種合作關(guān)系之后,這種合作關(guān)系還要根?據(jù)鐵路工程需求的變化進行相應(yīng)地調(diào)整和變化,如果一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商在生?產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)商合作關(guān)系戰(zhàn)略。

4.2.2 采取有效的激勵方式

為了提升供應(yīng)商對公司的滿意度與忠誠度,應(yīng)采用有效的激勵方式激勵供應(yīng)商,相當(dāng)于授之以“漁”,而非授之?以“魚”,從而有利于建設(shè)穩(wěn)定高效的供應(yīng)商渠道,提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應(yīng)商進行共享,從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的信息溝通機制,有利于及時反饋質(zhì)量信息,互通生產(chǎn)信息,共享市場信息,傳遞成本價格信息,通過信息的準(zhǔn)時、準(zhǔn)確傳遞,使雙方成為利益共同體,實現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)之間的系統(tǒng)化、集成化運作。

結(jié)語

根據(jù)?《鐵路“十二五”規(guī)劃》可知,我國鐵路建設(shè)仍處于大規(guī)模發(fā)展時期,而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優(yōu)越性。供應(yīng)商是為鐵路工程建設(shè)項目提供原料、設(shè)備及其他資源的企業(yè),若要保證鐵路工程的順利完成,就必須有一批可靠的供應(yīng)商為其提供必需的物資供應(yīng)。因此,要做好物資集中采購管理工作,就必須建立一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍,并通過不斷優(yōu)化供應(yīng)商管理策略,與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,以利于大幅度降低物資采購成本,提高物資采購質(zhì)量,并最終利于大大提高鐵路工程建設(shè)投資效益。具體而言,物資集中采購中在優(yōu)化供應(yīng)商管理時,應(yīng)從合理選擇供應(yīng)商、完善供應(yīng)商績效考評體系、建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制與激勵機制等三個方面出發(fā),實行優(yōu)勝劣汰,獎罰并重,以使準(zhǔn)入供應(yīng)商整體實力得到提高,并建立質(zhì)量好、價格低、服務(wù)優(yōu)、信譽佳的供應(yīng)商隊伍,滿足企業(yè)日益發(fā)展中對物資集中?采購的需求,促使物資集中采購管理工作的高效運行。