時(shí)間：2023-05-26 15:29:35
導(dǎo)語(yǔ)：在供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：中小型；汽車零部件供應(yīng)商；SWOT
中圖分類號(hào)：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198（2012）08-0003-02
1 引言
目前，我國(guó)銷售收入在500萬以上的非國(guó)有零部件供應(yīng)商保守估計(jì)共有5000多家，占全部汽車零配件供應(yīng)商總數(shù)的99%以上，其年工業(yè)產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過5000億元人民幣，中小型汽車零配件供應(yīng)商在我國(guó)汽車行業(yè)經(jīng)濟(jì)中所起的作用舉足輕重。不容忽視的是，中小型汽車零配件供應(yīng)商在發(fā)展過程中仍然存在著許多亟待解決的問題，如發(fā)展慢、利潤(rùn)相對(duì)較低等，因此對(duì)它們進(jìn)行深入的研究，探索出適合中小型汽車零配件供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。
2 中小型汽車零部件供應(yīng)商發(fā)展的SWOT分析
SWOT分析方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)措施分析的重要工具。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)我國(guó)中小型汽車零配件供應(yīng)商發(fā)展進(jìn)行SWOT分析，有助于更好地促進(jìn)企業(yè)的自身發(fā)展和提高其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。本論文首先將通過SWOT分析方法，大致判斷內(nèi)部因素的重要性和影響強(qiáng)度以及外部因素發(fā)生的可能性和影響方向，進(jìn)行初步的定性分析。
2.1 優(yōu)勢(shì)（S）分析
（1）廉價(jià)勞動(dòng)力資源豐富。我國(guó)是世界上勞動(dòng)力資源最為廉價(jià)的國(guó)家之一，而中小型汽車零配件供應(yīng)商大多屬于勞動(dòng)密集型制造企業(yè)，廉價(jià)勞動(dòng)力是其主要行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。
（2）快速響應(yīng)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。中小型汽車零配件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，信息傳遞層次少，溝通效率高，運(yùn)行機(jī)制靈活，在捕捉到市場(chǎng)風(fēng)向改變的信息后，能夠做出最快速的響應(yīng)，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中小型汽車零配件供應(yīng)商還可以適應(yīng)市場(chǎng)需求的多樣性，為市場(chǎng)提供急需產(chǎn)品。
（3）技術(shù)創(chuàng)新上的時(shí)效優(yōu)勢(shì)。中小型汽車零配件企業(yè)的企業(yè)主一般也是企業(yè)所有者和直接管理者，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新意識(shí)能迅速的成為具體的計(jì)劃，并得到快速執(zhí)行。新產(chǎn)品、新技術(shù)投入市場(chǎng)的周期非常短，使中小企業(yè)在創(chuàng)新效率和創(chuàng)新時(shí)間上明顯優(yōu)于大企業(yè)，且具有一定的“時(shí)間壟斷”。
2.2 劣勢(shì)（W）分析
（1）中小型汽車零配件供應(yīng)商規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。因中小型供應(yīng)商擁有固定資產(chǎn)較少、創(chuàng)辦時(shí)間較短，不能獲得市場(chǎng)帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，且其融資困難普遍存在，常常面臨資金緊缺，周轉(zhuǎn)不靈的狀況。一旦遭遇風(fēng)險(xiǎn)，中小型企業(yè)抵抗能力差，很容易受到毀滅性的沖擊。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院中小企業(yè)研究中心報(bào)告顯示，有40%的中小企業(yè)在2008年金融危機(jī)中倒閉。
（2）專業(yè)人才缺乏，經(jīng)營(yíng)管理粗放。我國(guó)中小型汽車零配件供應(yīng)商的員工文化水平普遍偏低，大部分經(jīng)營(yíng)管理人員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)管理培訓(xùn)，工作時(shí)往往憑經(jīng)驗(yàn)辦事，其管理體制不符合市場(chǎng)化要求，使得企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)管理混亂的問題。
（3）產(chǎn)品技術(shù)含量低，品牌效應(yīng)差。我國(guó)汽車零部件供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品主要還是屬于技術(shù)含量低、附加值不高的產(chǎn)品，例如座椅、電池、車輪、保險(xiǎn)杠和擋風(fēng)玻璃等。且我國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)期以來不注重企業(yè)的品牌建設(shè)，導(dǎo)致沒有形成具有一定知名度的產(chǎn)品，品牌效應(yīng)較低，不能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
2.3 機(jī)會(huì)（O）分析
（1）國(guó)家和行業(yè)政策的支持。為了促進(jìn)和規(guī)范中小企業(yè)的發(fā)展，政府先后出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策和法律法規(guī)，如國(guó)家經(jīng)貿(mào)委專門成立了中小企業(yè)司；同時(shí)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)一些政策和規(guī)定也在引導(dǎo)零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品多元化生產(chǎn)等促進(jìn)零部件企業(yè)的優(yōu)化組合，這些都為中小型汽車零配件供應(yīng)商的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。
（2）巨大的市場(chǎng)需求量。據(jù)業(yè)內(nèi)人士普遍預(yù)測(cè)分析，2012年中國(guó)汽車行業(yè)將呈現(xiàn)理性轉(zhuǎn)型與穩(wěn)步增長(zhǎng)，車市或增幅5%-10%。汽車市場(chǎng)需求量如此巨大，各企業(yè)都在各顯神通搶占市場(chǎng)份額，中小型汽車零配件供應(yīng)商遇到前所未有的機(jī)遇。
（3）汽車零部件外資企業(yè)的刺激和帶動(dòng)。世界500強(qiáng)的零部件制造廠商博世、德爾福、偉世通等都紛紛到中國(guó)投資建廠，建立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些跨國(guó)零部件企業(yè)帶來了先進(jìn)的技術(shù)和管理，促進(jìn)了我國(guó)零部件產(chǎn)業(yè)的整體水平的提高，在目前的國(guó)際化發(fā)展前提下，這種刺激和帶動(dòng)效應(yīng)是具有持續(xù)性。
2.4 威脅（T）分析
（1）宏觀經(jīng)濟(jì)的影響。受全球金融危機(jī)的持續(xù)影響，中小型汽車零配件供應(yīng)商面臨多方面的困境，例如金融危機(jī)后原油、天然橡膠、鐵礦石的價(jià)格上漲，而由原材料上漲導(dǎo)致的整車廠利潤(rùn)流失實(shí)際上大部分被分?jǐn)偟搅松嫌瘟悴考?yīng)商身上，這給中小型汽車零配件供應(yīng)商帶來了巨大的壓力。
（2）與上游制造企業(yè)之間的不對(duì)等關(guān)系。國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)搭建過程中往往追求單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在選擇供應(yīng)商時(shí)往往以價(jià)格為唯一標(biāo)準(zhǔn)，以個(gè)人感情因素為決策依據(jù)，根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)隨便更換供應(yīng)商，并且習(xí)慣性地將庫(kù)存壓力和風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。
（3）全球競(jìng)爭(zhēng)的威脅。隨著中國(guó)加入WTO，我國(guó)通過關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘手段對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行保護(hù)的作用將逐步消失，我國(guó)中小汽車零配件供應(yīng)商必須應(yīng)對(duì)全世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，存在著隨時(shí)被淘汰的巨大威脅。
3 中小型汽車零部件供應(yīng)商發(fā)展的SWOT矩陣構(gòu)建
為使分析結(jié)果更加準(zhǔn)確，本章在定性分析基礎(chǔ)上引入了SWOT定量分析模型。通過定性與定量分析相結(jié)合的方法，為中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、確定發(fā)展戰(zhàn)略提供幫助。
3.1 IFE和EFE矩陣的建立
SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩陣，其步驟如下：
步驟1：列出SWOT定性分析過程中所確認(rèn)的內(nèi)外部關(guān)鍵因素；
步驟2：根據(jù)以往國(guó)內(nèi)外專家和學(xué)者的研究，采用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)調(diào)查分析工具，對(duì)已經(jīng)識(shí)別出的我國(guó)中小型汽車零配件供應(yīng)商的內(nèi)、外環(huán)境因素的重要性或概率開展評(píng)估，計(jì)算得出因素權(quán)重，其數(shù)值0.0（不重要）～1.0（非常重要），內(nèi)外部因素的權(quán)重值和都為1；
依據(jù)步驟1、2、3、4，建立中小型汽車零配件供應(yīng)商內(nèi)、外部因素分析表。從表1可以看出目前中小型汽車零配件供應(yīng)商面臨的發(fā)展優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)相比，其發(fā)展優(yōu)勢(shì)更為顯著；
從表2可以看出中小型汽車零配件供應(yīng)商同時(shí)面臨著機(jī)遇和威脅，其威脅是不容忽視的。
3.2 SWOT力度計(jì)算
將表1和表2的數(shù)據(jù)帶入步驟5，可以得出中小型汽車零配件供應(yīng)商發(fā)展的總優(yōu)勢(shì)力度S、總劣勢(shì)力度W、總機(jī)會(huì)力度O、總威脅力度T。計(jì)算結(jié)果為：總優(yōu)勢(shì)力度S=18069，總劣勢(shì)力度W=-1.4699，總機(jī)會(huì)力度O=17077，總威脅力度T=-18840。
圖1 中小型汽車零配件供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略四邊形
3.3 構(gòu)造戰(zhàn)略四邊形
以S、W、O和T四個(gè)變量各為半軸，構(gòu)成四半維坐標(biāo)系，在四半維坐標(biāo)系上分別找出S、W、O、T對(duì)應(yīng)的數(shù)值點(diǎn)，并用線段將四個(gè)點(diǎn)連成一個(gè)SWOT四邊形。四邊形的重心（P點(diǎn)）為四個(gè)因素綜合作用的結(jié)果，其集中于一點(diǎn)的強(qiáng)度是對(duì)各個(gè)分散因素的強(qiáng)度作等效的抽象。其中戰(zhàn)略四邊形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）
3.4 戰(zhàn)略選擇
P點(diǎn)落在坐標(biāo)內(nèi)的不同位置，意味著中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的發(fā)展戰(zhàn)略類型對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：
表3 戰(zhàn)略類型對(duì)應(yīng)關(guān)系
第1象限第2象限第3象限第4象限
開拓性戰(zhàn)略區(qū)爭(zhēng)取型戰(zhàn)略區(qū)保守型戰(zhàn)略區(qū)抗?fàn)幮蛻?zhàn)略區(qū)
類型方位域類型方位域類型方位域類型方位域
實(shí)力型0，π/4進(jìn)取型π/2，3π/4退卻型π，5π/4調(diào)整型3π/2，7π/4
機(jī)會(huì)型π/4，π/2調(diào)整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2進(jìn)取型7π/4，2π
從圖1可知戰(zhàn)略四邊形的重心P落在了第4象限，即抗?fàn)幮蛻?zhàn)略區(qū)內(nèi)，由表3知P點(diǎn)還在（7π/4，2π）方位域內(nèi)，應(yīng)采取進(jìn)取型戰(zhàn)略。
4 中小型汽車零部件供應(yīng)商發(fā)展對(duì)策分析
綜合SWOT定性分析與定量分析結(jié)果，本人建議中小型汽車零配件供應(yīng)商可以從以下幾個(gè)方面發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略內(nèi)容：
（1）發(fā)展核心產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)。中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)加大發(fā)展核心產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)的投入，建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)學(xué)研一體化的機(jī)制，走良性發(fā)展的軌道。只有這樣，才可以在充滿挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，憑借附加價(jià)值高的產(chǎn)品和其它企業(yè)沒有的關(guān)鍵技術(shù)立于不敗之地。
（2）對(duì)外擴(kuò)展市場(chǎng)。除了配套市場(chǎng)之外，中小型汽車零配件供應(yīng)商還應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃售后市場(chǎng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，隨著汽車保有量的持續(xù)增大和車齡的增加，售后市場(chǎng)將會(huì)大于配套市場(chǎng)，而且這個(gè)市場(chǎng)上的成本壓力可能低于配套。
（3）開創(chuàng)與物流地產(chǎn)商合作的新模式。物流地產(chǎn)商能夠?yàn)橹行⌒推嚵闩浼?yīng)商提供個(gè)性化和標(biāo)準(zhǔn)化的物流硬件設(shè)施，為中小型企業(yè)節(jié)約建設(shè)資金，獲得產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同作用，解決其在汽車供應(yīng)鏈運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)高、壓力大的問題。目前，博世汽車部件（長(zhǎng)沙）有限公司正在積極籌建自己的物流地產(chǎn)公司，中小型汽車零配件供應(yīng)商可積極尋求與物流地產(chǎn)商的雙贏合作。
（4）尋求與世界領(lǐng)先的跨國(guó)公司進(jìn)行合作和合資的機(jī)會(huì)。中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)積極學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和豐富經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從低端的加工到高端的研發(fā)，實(shí)現(xiàn)車身、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、車橋、飾件等汽車主要零部件和模塊方面全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞]連鎖超市 沃爾瑪 家樂福 經(jīng)營(yíng)模式
一、引言
外資連鎖超市憑借先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，在中國(guó)扎根，國(guó)內(nèi)連鎖超市與國(guó)外零售巨頭相比有很大差距。本文對(duì)國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂福在中國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析，給中國(guó)連鎖超市的發(fā)展提供借鑒。
二、國(guó)際大型連鎖超市在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
1.沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，選擇“郊區(qū)化”發(fā)展戰(zhàn)略，在中國(guó)市場(chǎng)采取滲透與跳躍相結(jié)合的擴(kuò)張模式。由于沃爾瑪在中國(guó)配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)由“采購(gòu)”轉(zhuǎn)向“店鋪擴(kuò)張”，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。2010年沃爾瑪銷售額已達(dá)到百聯(lián)集團(tuán)的38.6%，基本與家樂福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國(guó)共有家235家門店。
2.家樂福在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
1995年家樂福進(jìn)入中國(guó)，采取迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。家樂福采取“落地生根”的本土化戰(zhàn)略：以門店管理為中心，商品采購(gòu)及員工的本土化?，F(xiàn)在，家樂福門店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進(jìn)入了鞍山等三四級(jí)城市，但是三次級(jí)門店的數(shù)量相對(duì)較少。
家樂福以門店管理為中心，實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，在中國(guó)快速發(fā)展。但近年來分權(quán)制制約了家樂福的進(jìn)一步發(fā)展。2010年，家樂福被大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)、門店數(shù)量雙超。近年來家樂福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。
三、沃爾瑪與家樂福在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析
1.選址方式
沃爾瑪采取與中國(guó)合作伙伴聯(lián)手開發(fā)店鋪的方式，位置偏向于城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。
家樂福采取迅速擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，位置選擇在鬧市區(qū)，通常與業(yè)主簽訂10至20年租賃合同。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省資金與前期投入時(shí)間，缺點(diǎn)是與業(yè)主的合作很難長(zhǎng)久，因?yàn)橐坏┪飿I(yè)升值，地產(chǎn)商就會(huì)提高地租。
2.物流系統(tǒng)
沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，采取配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，由于店面少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)配送體系對(duì)其的開店拓展起到了良好的推動(dòng)作用。
家樂福在中國(guó)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，給予單店相當(dāng)大的自，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營(yíng)運(yùn)成本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。
3.售后服務(wù)
沃爾瑪注重售后服務(wù)，開展“沃爾瑪顧客服務(wù)日”，獲得了眾多顧客的相應(yīng)，獲得了“百姓最喜愛的超市”等榮譽(yù)。在家樂福的賣場(chǎng)中，貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需辦理各種手續(xù)。央視2012年3.15曝光家樂福事件對(duì)其入華18年塑造的商業(yè)形象，帶來了穿透性打擊。
4.與供應(yīng)商的關(guān)系
沃爾瑪重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為8%，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤(rùn)讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
家樂福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂福壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂福在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。
四、對(duì)中國(guó)連鎖超市發(fā)展的啟示
1.配送模式的選擇取決于門店的需要以及配送成本及效率
沃爾瑪與家樂福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定相應(yīng)的商品配送方案?？梢?，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響售企業(yè)商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，采用何種配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品價(jià)格很大比例，一般占到20%。中國(guó)連鎖超市統(tǒng)一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉(zhuǎn)率。國(guó)內(nèi)連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)。在訂貨與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)上，實(shí)行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合。進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享。
3.與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系
與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以幫助連鎖超市降低庫(kù)存水平、提高商品周轉(zhuǎn)率。家樂福對(duì)供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)壓榨供應(yīng)商的做法已經(jīng)受到了供應(yīng)商的抵制；沃爾瑪通過降低運(yùn)營(yíng)成本，與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了供應(yīng)商的信任。中國(guó)的連鎖超市必須構(gòu)建供應(yīng)商雙贏機(jī)制，從而取得供應(yīng)商的信任。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：聚美優(yōu)品；波特“五力”模型；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；建議
中圖分類號(hào)：F713.36 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）15-0242-02
1.引言
聚美優(yōu)品前身為“團(tuán)美網(wǎng)”，是中國(guó)第一家專業(yè)化妝品團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。2010年3月由陳歐、戴雨森、劉輝三位海歸學(xué)子創(chuàng)立于北京，致力于創(chuàng)造簡(jiǎn)單、有趣、值得信賴的化妝品購(gòu)物體驗(yàn)。截至2012年底，聚美擁有超過300萬線上注冊(cè)用戶，已發(fā)展為中國(guó)最大的女性美妝團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，在化妝品團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)份額達(dá)80%以上。
波特“五力”模型由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特（MichaelPorter）在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出，是進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的重要工具?！拔辶Α奔葱袠I(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力量、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅。波特認(rèn)為這五種力量的消長(zhǎng)關(guān)系決定了企業(yè)的盈利能力，并指出企業(yè)戰(zhàn)略的核心，在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
近兩年有關(guān)波特“五力”模型的應(yīng)用研究，如蔣苑苑（2012）基于波特五力模型對(duì)全業(yè)務(wù)時(shí)代南寧電信分公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，萬佳、馬潔（2011）以“真功夫”為例淺析中式快餐業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略——基于波特五力模型視角等，但鮮少涉及化妝品行業(yè)的研究，更沒有聚美優(yōu)品這一方面的研究。本文以“五力”模型為基礎(chǔ)，對(duì)聚美優(yōu)品的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析（見圖1），旨在幫助聚美認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，做出正確發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。
2.聚美優(yōu)品波特“五為”模型競(jìng)爭(zhēng)分析
2.1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
樂蜂網(wǎng)：聚美線上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2013年3月，樂峰“桃花節(jié)”與聚美3周年店慶的開年大戰(zhàn)，便可看出二者競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。樂蜂網(wǎng)以專家提供“女性時(shí)尚解決方案”為主要服務(wù)，由著名節(jié)目主持人李靜帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造而成的互聯(lián)網(wǎng)品牌。（1）樂峰名氣更大。憑借影視資源的優(yōu)勢(shì)，樂峰與各地其他電視娛樂節(jié)目相結(jié)合，如李靜主持的《超級(jí)訪問》、《非常靜距離》等，在娛樂圈內(nèi)擁有一定的地位。（2）樂峰品類更豐富。樂峰網(wǎng)品類極其豐富，幾乎可以找到任何我們需要的商品，而且擁有自己的品牌靜佳（JCare）等，毛利率很大，而聚美則主要代運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)上最暢銷的20%化妝品，毛利率不如自有品牌高。
屈臣氏：聚美線下主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以“個(gè)人護(hù)理”概念經(jīng)營(yíng)，是目前國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。（1）屈臣氏在店內(nèi)不僅有其它品牌的專柜，且自有品牌數(shù)量達(dá)700余種，約占所銷售總商品數(shù)量的20%；在銷售價(jià)格上，大約比同類其他品牌便宜20%-40%，由此帶來的利潤(rùn)相當(dāng)可觀。（2）化妝品團(tuán)購(gòu)最近幾年才開始火爆，一些保守型的顧客不相信網(wǎng)站上的東西，尤其像化妝品這類敏感性產(chǎn)品，而屈臣氏的商品看得見摸得著，質(zhì)量有保證，品牌知名度更大。（3）屈臣氏在2011年底進(jìn)駐淘寶商城旗艦店，2012年底開設(shè)屈臣氏網(wǎng)上商城，都對(duì)聚美產(chǎn)生了很大的沖擊。
面對(duì)來自行業(yè)內(nèi)樂蜂和屈臣氏的競(jìng)爭(zhēng)，聚美首推30天拆封無條件退貨，上百萬用戶的口碑中心的差異化服務(wù)，支撐了強(qiáng)大的品牌可信度，贏得了萬千女性消費(fèi)者的信賴。綜合以上分析，聚美所面臨的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。
2.2潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅
目前，化妝品電商的潛在競(jìng)爭(zhēng)者主要是大品牌商以及品牌制造商，他們具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，品牌影響力巨大，是行業(yè)內(nèi)的潛在進(jìn)入者。且電子商務(wù)方面的法律法規(guī)不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，對(duì)聚美的影響將非常大。
首先，品牌制造商自主運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)網(wǎng)站，產(chǎn)品質(zhì)量方面比聚美更有說服力，更能贏得消費(fèi)者的信賴；其次，企業(yè)直營(yíng)可以有更大的讓利空間，價(jià)格方面擁有自；再次，產(chǎn)品產(chǎn)異化程度高，化妝品賣的不僅是有形產(chǎn)品本身，還有其背后強(qiáng)大的精神意象及產(chǎn)品的差異化對(duì)顧客個(gè)性化需求的滿足，而聚美只賣20%最暢銷的明星產(chǎn)品，產(chǎn)品種類較單一。因此，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入對(duì)聚美產(chǎn)生了很大的威脅。
2.3替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
化妝品的主要功能是皮膚護(hù)理，美容同樣滿足了消費(fèi)者皮膚護(hù)理的需求，但是如果消費(fèi)者通過美容而減少對(duì)化妝品的使用，此時(shí)美容是化妝品的替代品。如果美容促進(jìn)了化妝品的使用，那么就是化妝品的互補(bǔ)品。所以，化妝品行業(yè)的替代品可以說幾乎不存在，也就幾乎沒有來自替代品方面的威脅。因此，聚美優(yōu)品可以通過提高價(jià)格來提高利潤(rùn)率。
2.4供應(yīng)商的議價(jià)能力
供應(yīng)商的議價(jià)能力，不僅取決于企業(yè)自身的品牌實(shí)力，還取決于對(duì)方企業(yè)的進(jìn)貨渠道，轉(zhuǎn)移成本的多少等。聚美作為國(guó)內(nèi)目前最大的化妝品團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，銷售量巨大，具有穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。再加上陳歐的勵(lì)志廣告“我為自己代言”引來了無數(shù)80后的關(guān)注，給聚美帶來了深遠(yuǎn)的品牌影響力，無疑是眾多供應(yīng)商希望長(zhǎng)期合作的對(duì)象，即使是像雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻這樣的國(guó)際性大品牌，也通過聚美這個(gè)平臺(tái)增加其銷售量。
其次，許多品牌商、制造商在實(shí)力不足以自主經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的情況下，會(huì)選擇與聚美這樣的垂直類B2C網(wǎng)站合作，依托聚美強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，專業(yè)的口碑中心，為客戶提供專業(yè)化電子商務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)互惠雙贏。
綜上，供應(yīng)商們會(huì)對(duì)聚美產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感。一般來說，供應(yīng)商在面對(duì)聚美的大額訂單時(shí)，談判能力會(huì)受到?jīng)_擊。因此，聚美來自供應(yīng)商的議價(jià)方面的競(jìng)爭(zhēng)不是很強(qiáng)。
2.5買方的議價(jià)能力
購(gòu)買者主要通過壓低價(jià)格與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，來影響行業(yè)的盈利能力。對(duì)于化妝品行業(yè)，市場(chǎng)主要集中于女性消費(fèi)者，購(gòu)買者總數(shù)多且購(gòu)買周期不長(zhǎng)，但每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較小。對(duì)于消費(fèi)者在需求范圍內(nèi)，供選擇的可信賴的網(wǎng)站就是淘寶旗艦店、京東、樂峰、聚美等，線下就是備品牌專柜和屈臣氏等，但是從線上轉(zhuǎn)移到線下的轉(zhuǎn)移成本高。而電商的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，較實(shí)體店成本低，為折扣價(jià)銷售，消費(fèi)者已經(jīng)享受了低價(jià)的優(yōu)惠，所以買方的討價(jià)還價(jià)能力較低。
3.對(duì)聚美優(yōu)品發(fā)展的幾點(diǎn)建議
由以上波特“五力”模型對(duì)聚美優(yōu)品的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析可知，筆者認(rèn)為：繼續(xù)實(shí)施CEO品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，在多元化發(fā)展的同時(shí)，突出差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是聚美在化妝品行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的關(guān)鍵。
3.1CEO品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略
相比傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，陳歐的CEO營(yíng)銷不僅節(jié)約了大筆的廣告成本，而且?guī)淼男Ч鼮槊黠@?！安还軌毫τ卸啻?，也要活出自己的色彩，做最漂亮的自己?！眲?lì)志的廣告語(yǔ)激起了眾多80后、90后的強(qiáng)烈共鳴，聚美應(yīng)當(dāng)發(fā)揮陳歐的個(gè)人魅力，運(yùn)用CEO營(yíng)銷來塑造品牌差異，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
3.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略
有以上分析可知，無論是樂峰還是屈臣氏，其產(chǎn)品種類都比聚美豐富，這也是聚美的劣勢(shì)所在。如今聚美的發(fā)展目標(biāo)之一是男性化妝品市場(chǎng)用5年成為市場(chǎng)老大，且“520”當(dāng)日聚美與多家品牌商合作，包括服裝、家紡、母嬰用品以及奢侈品等，可見聚美的多元化發(fā)展戰(zhàn)略趨勢(shì)。
1.從思想上，增強(qiáng)市場(chǎng)采購(gòu)意識(shí)、平等合作意識(shí)和誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)意識(shí)。與供應(yīng)商平等、誠(chéng)信合作，通過采購(gòu)份額傾斜、深度研發(fā)合作等聯(lián)合降低物資成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。
2.從時(shí)間上，著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)期收益，改變傳統(tǒng)的追逐一次性獲利的降低采購(gòu)成本的途徑和方法，通過物資采購(gòu)及相關(guān)管理活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)建良好的合作關(guān)系及長(zhǎng)期的采購(gòu)收益。
3.從管理上，樹立總成本最低的戰(zhàn)略采購(gòu)管理理念，將關(guān)注點(diǎn)從單一的物資采購(gòu)價(jià)格擴(kuò)展到性價(jià)比、降本潛力和機(jī)制、減少運(yùn)輸、裝卸環(huán)節(jié)、降低使用過程的消耗和損耗等，綜合考慮，開闊思路，尋求降低供應(yīng)鏈總成本。
二、改善供需關(guān)系，營(yíng)建降低成本的供應(yīng)環(huán)境
1.建立供應(yīng)商商檔案，實(shí)行供應(yīng)商分類管理。
經(jīng)過供應(yīng)商評(píng)價(jià)和采購(gòu)物資分類，根據(jù)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)級(jí)別和所供物料的類別，將供應(yīng)商合理定位，分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商四類。通過合作和管理，促進(jìn)一般供應(yīng)商的提升供應(yīng)保障能力；通過扶持措施，鞏固與重要供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系；發(fā)展關(guān)鍵供應(yīng)商數(shù)量，與關(guān)鍵物資供應(yīng)商結(jié)成緊密型生產(chǎn)組織；選擇與公司有共同發(fā)展愿景，價(jià)值觀趨同的供應(yīng)商，培育合作關(guān)系，與戰(zhàn)略物資、關(guān)鍵物資供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。通過與不同類物資的供應(yīng)商實(shí)施不同的合作策略，扎扎實(shí)實(shí)地密切供需關(guān)系，為降低供應(yīng)總成本創(chuàng)造條件。
2.優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，增強(qiáng)供需雙方信任度。
一方面，實(shí)行供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，建立供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、再評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和供應(yīng)商考察、審核、淘汰機(jī)制，通過供應(yīng)商選擇和業(yè)績(jī)考評(píng)，開發(fā)引進(jìn)優(yōu)秀供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商不斷改進(jìn)和提升合作業(yè)績(jī)，增強(qiáng)供應(yīng)實(shí)力。對(duì)不能滿足企業(yè)要求的供應(yīng)商通過規(guī)定程序予以剔除，從而不斷優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，增強(qiáng)供應(yīng)實(shí)力。另一方面，縮減供應(yīng)商數(shù)量，對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)狀況平穩(wěn)的物資品種，選擇少數(shù)優(yōu)秀供應(yīng)商，通過提高采購(gòu)份額、簽訂長(zhǎng)期合同、產(chǎn)品免檢、對(duì)供應(yīng)商提供技術(shù)支持等，增強(qiáng)供需雙方之間的相互信任與合作，必要時(shí)，允許獨(dú)家供應(yīng)存在，形成少而精的供應(yīng)商隊(duì)伍，減少交易費(fèi)用，獲得優(yōu)惠價(jià)格，杜絕質(zhì)量損失和違約損失。
3.培育互利共贏伙伴關(guān)系，獲得供應(yīng)商讓利優(yōu)惠。
一是企業(yè)應(yīng)從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃，有針對(duì)性地與戰(zhàn)略物資、關(guān)鍵物資、重要物資供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)不同類物資供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略需求。二是在合作中，以平等、互利、共贏為目標(biāo)與供應(yīng)商加強(qiáng)日常交流，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)信息共享，了解和掌握供應(yīng)商的工藝流程、質(zhì)量狀況和成本構(gòu)成，在物資采購(gòu)中充分考慮供應(yīng)商的產(chǎn)品成本和利潤(rùn)空間，以企業(yè)發(fā)展引領(lǐng)供應(yīng)商實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，共同進(jìn)行市場(chǎng)開拓，共同采取措施降低產(chǎn)品成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，并取得供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨、結(jié)算、服務(wù)等方面的優(yōu)惠政策，降低供應(yīng)鏈總成本。
三、開展市場(chǎng)調(diào)研，建立完善的價(jià)格管理體系
1.實(shí)時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，建立價(jià)格信息平臺(tái)。
配備以研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和物資市場(chǎng)供應(yīng)狀況、價(jià)格變化趨勢(shì)、實(shí)施內(nèi)部?jī)r(jià)格管理為主要職能的價(jià)格員，為價(jià)格員開通網(wǎng)上信息窗口，訂閱與采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的報(bào)刊、雜志，組織他們進(jìn)行供應(yīng)商實(shí)地考察等，多渠道、多角度、多形式開展市場(chǎng)調(diào)研，將物資采購(gòu)的信息觸角延伸到國(guó)內(nèi)外相關(guān)物資市場(chǎng)，關(guān)注國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和時(shí)事訊息，分析物資市場(chǎng)行情，預(yù)測(cè)、判斷采購(gòu)物資價(jià)格變化趨勢(shì)和水平，形成常態(tài)化價(jià)格分析機(jī)制，定期市場(chǎng)信息簡(jiǎn)報(bào)，或以總結(jié)、報(bào)告等形式在企業(yè)內(nèi)部信息共享，為物資采購(gòu)提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、客觀的決策依據(jù)，促使企業(yè)抓住和利用市場(chǎng)信息，及時(shí)組織采購(gòu)活動(dòng)，通過低價(jià)增儲(chǔ)或減倉(cāng)利庫(kù)等措施，實(shí)現(xiàn)效益最大化。
2.建立物資價(jià)格信息庫(kù)，形成價(jià)格審核制約機(jī)制。
一是由價(jià)格員負(fù)責(zé)向供應(yīng)商詢價(jià)，根據(jù)所掌握的物資市場(chǎng)價(jià)格信息，向供應(yīng)商質(zhì)疑不合理報(bào)價(jià)，匯總報(bào)價(jià)結(jié)果，在掌握市場(chǎng)價(jià)格行情的基礎(chǔ)上，參與采購(gòu)定價(jià)及談判過程，提出價(jià)格參考信息和推薦意見，組織采購(gòu)價(jià)格的確定。二是積累采購(gòu)物資的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)價(jià)格信息，建立物資價(jià)格檔案，利用物資采購(gòu)信息系統(tǒng)，對(duì)采購(gòu)訂單、采購(gòu)發(fā)票中的價(jià)格執(zhí)行情況，進(jìn)行監(jiān)督審核，發(fā)現(xiàn)和避免由于人為因素或疏忽出現(xiàn)價(jià)格執(zhí)行錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)價(jià)格從定價(jià)、簽約到結(jié)算付款的閉環(huán)管理，保證采購(gòu)價(jià)格的合理性，為降低供應(yīng)綜合成本提供強(qiáng)力支撐。
3.跟蹤價(jià)格變化趨勢(shì)，規(guī)范專項(xiàng)采購(gòu)成本控制。
對(duì)采購(gòu)批量大的季節(jié)性儲(chǔ)備物資，提前進(jìn)行國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)調(diào)研，掌握供應(yīng)商分布距離和產(chǎn)品質(zhì)量檔次，以及國(guó)家的有關(guān)行業(yè)政策和供應(yīng)形勢(shì)，并進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格階段性信息跟蹤，選擇最佳時(shí)機(jī)，組織采購(gòu)、價(jià)格、監(jiān)察、工藝、質(zhì)檢等相關(guān)人員成立采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，建立市場(chǎng)跟蹤調(diào)研、重點(diǎn)企業(yè)考察、采購(gòu)小組專項(xiàng)談判、發(fā)運(yùn)存儲(chǔ)信息化控制的管理機(jī)制。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同配合，使采購(gòu)談判在質(zhì)量、價(jià)格以及供應(yīng)商關(guān)系培育等方面達(dá)到最佳效果，并在發(fā)貨、運(yùn)輸、接收、存儲(chǔ)和使用等過程節(jié)點(diǎn)實(shí)施信息化管理，提高效率，減少過程損失，降低供應(yīng)總成本。
四、實(shí)施品牌化采購(gòu)，以合理的性價(jià)比保證降采效果
品牌是質(zhì)量的保證。根據(jù)物資屬性和市場(chǎng)供應(yīng)狀況的不同，對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)充足的機(jī)電產(chǎn)品、工具類產(chǎn)品，在采購(gòu)工作中按照“定品牌、定渠道、定價(jià)格”的先后順序，保證采購(gòu)物資性價(jià)比合理。一是綜合考慮物料使用的環(huán)境、條件及使用方向，準(zhǔn)確定位所需物資的質(zhì)量檔次，相應(yīng)地選定適用的品牌，確定采購(gòu)方向。二是根據(jù)生產(chǎn)廠家和其商、經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況、運(yùn)距和有關(guān)費(fèi)用情況等，選擇誠(chéng)實(shí)守信的供應(yīng)商，確定采購(gòu)渠道。三是針對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量檔次，了解同行業(yè)產(chǎn)品售價(jià)和主要廠家的出廠價(jià)格，掌握市場(chǎng)行情和價(jià)格變化趨勢(shì)，在招標(biāo)采購(gòu)過程中，向供應(yīng)商限定其原材料的生產(chǎn)廠，從源頭保證原料質(zhì)量，提高采購(gòu)物資質(zhì)量，降低消耗，控制總成本。
五、靈活運(yùn)用采購(gòu)方式，發(fā)揮不同類物資的降采優(yōu)勢(shì)
根據(jù)不同類物資的市場(chǎng)價(jià)格及供應(yīng)狀況，結(jié)合企業(yè)的采購(gòu)批量和進(jìn)度要求，有選擇地運(yùn)用不同的采購(gòu)方式，會(huì)發(fā)揮出降低采購(gòu)成本的不同優(yōu)勢(shì)，取得意想不到的效果。對(duì)大宗物資采用專項(xiàng)談判或招議標(biāo)方式，不僅可以保護(hù)供應(yīng)商的合作積極性，而且能夠以批量及長(zhǎng)期合作優(yōu)勢(shì)，獲得供應(yīng)商的優(yōu)惠待遇。對(duì)小批量物資而言，由于采購(gòu)數(shù)量少、難度大，因此應(yīng)首選合作伙伴，爭(zhēng)取合作伙伴的援助和支持，合理確定采購(gòu)價(jià)格；其次進(jìn)行詢比價(jià)，在掌握市場(chǎng)價(jià)格信息的情況下，盡可能將同類物資集中詢價(jià)，獲得批量?jī)?yōu)勢(shì)，保持合理價(jià)位。
六、關(guān)注物料使用過程，通過減損降耗優(yōu)化材料成本
積極爭(zhēng)取供應(yīng)商的支持，從企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，對(duì)原材料按照符合套裁下料的凈尺、倍尺、整尺規(guī)格訂貨，減少工藝損耗。例如，根據(jù)工藝定額，深入研究鋼廠產(chǎn)品的規(guī)格尺寸，技術(shù)、工藝、采購(gòu)部門精心進(jìn)行排樣設(shè)計(jì)，制定出符合套裁下料的尺寸規(guī)格，并與供應(yīng)商洽談，取得供應(yīng)商的個(gè)性化排產(chǎn)，不僅可以節(jié)省訂貨，而且可以減少工藝損耗，提高材料利用率，降低消耗總量和物料供應(yīng)總成本。同時(shí)，通過改變不適宜的工藝方法和管理薄弱環(huán)節(jié)，也可以達(dá)到降本增效的目標(biāo)。
七、制訂員工激勵(lì)措施，提升采購(gòu)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)
[關(guān)鍵詞] “信道費(fèi)依賴癥” 危害 根源 治愈措施
信道費(fèi)是指零售商向供應(yīng)商以各種名義額外收取的費(fèi)用，常見的有：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、條碼費(fèi)等等。中國(guó)超市對(duì)信道費(fèi)的依賴十分嚴(yán)重，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2004年，上海聯(lián)華超市主營(yíng)業(yè)收入為2.6億元，而信道費(fèi)收入就高達(dá)7.3億元。相比較而言經(jīng)營(yíng)比較好的北京物美超市信道費(fèi)也占主營(yíng)業(yè)收入的96%。其他如上海華聯(lián)綜超、上海華聯(lián)信道費(fèi)占主營(yíng)業(yè)額的比重也非常大。由此中國(guó)連鎖超市已出現(xiàn)“信道費(fèi)依賴癥”，本為就這一問題進(jìn)行初步探討。
一、“信道費(fèi)依賴癥”對(duì)中國(guó)超市的危害
“信道費(fèi)依賴癥”對(duì)中國(guó)超市的危害主要體現(xiàn)在兩方面：
1.嚴(yán)重影響零供關(guān)系，使零供關(guān)系緊張
物流系統(tǒng)的暢通，很大程度上取決于和供應(yīng)商的關(guān)系。良好的零供關(guān)系是供應(yīng)鏈的重要保證。我們的許多連鎖零售企業(yè)，往往不是通過正常銷售渠道取得利潤(rùn)，而是通過打價(jià)格戰(zhàn)、負(fù)毛利運(yùn)做，靠“信道費(fèi)”過日子。有的無限制的退換貨，有的隨意扣押、挪用、拖欠供應(yīng)商貨款，把自己經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)損失轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。這使供貨商的負(fù)擔(dān)就會(huì)越來越重，零供關(guān)系緊張。2005年物美超市的六大供貨商停止對(duì)其供貨，并撤出物美超市，涉及貨物價(jià)值達(dá)600萬元～700萬元，這就是一個(gè)例證。
2.削弱連鎖超市主業(yè)務(wù)盈利水平，危害到企業(yè)生存
一般來說零售商是靠銷量來賺錢的，這種模式是價(jià)值鏈盈利模式，它注重的是成本控制來賺取差價(jià)。但是現(xiàn)在零售商主要靠收取信道費(fèi)這種非盈利發(fā)展模式，這使得連鎖超市主業(yè)務(wù)盈利水平大大削弱，到目前，各超市收受信道費(fèi)有增無減，這不僅僅是削弱連鎖超市主業(yè)務(wù)盈利水平的問題，一旦供應(yīng)鏈斷裂，將危及到企業(yè)生死存亡。2007年3月的天津家世界連鎖超市有限公司被華潤(rùn)收購(gòu)也與此有很大關(guān)系。
二、中國(guó)超市“信道費(fèi)依賴癥”存在的根源
1.缺少法制保障
目前，我們國(guó)家法規(guī)滯后，主要表現(xiàn)一是法規(guī)不健全，二是執(zhí)行不到位。2006年，國(guó)家頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，對(duì)賬期、促銷及一些費(fèi)用都做了一定的界定，但是《辦法》中所制止的項(xiàng)目到了許多的零售商那里，都沒有得到有效的執(zhí)行。即使有了法規(guī)，而執(zhí)行不到位，就難免促使各超市鋌而走險(xiǎn)或渾水摸魚。
2.供需地位不平衡
連鎖超市面對(duì)的供應(yīng)商太多，作為零售商，它面對(duì)很多的選擇機(jī)會(huì)。而且大多供應(yīng)商是中小企業(yè)，沒錢，沒人，人員不夠，因此，供應(yīng)商把主要精力放在做大的商超，這樣一來就把連鎖超市地位捧高了，促成了零售商的優(yōu)勢(shì)地位。但對(duì)于供應(yīng)商，它選擇的機(jī)會(huì)就小得多。交易中供應(yīng)商弱勢(shì)地位決定了零供關(guān)系很難和諧，很難達(dá)成共生共贏的局面。同時(shí)，在品類里面已經(jīng)做大了的供應(yīng)商，為了阻止其他品牌競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)設(shè)置一些壁壘，比如進(jìn)行終端攔截，包括陳列面的攔截、促銷攔截等等，這些都會(huì)給零售商爭(zhēng)取更多利益空間，來繼續(xù)榨供應(yīng)商。
3.惡性競(jìng)爭(zhēng)零售商的生存壓力過大
有人說中國(guó)零售業(yè)用20年的時(shí)間完成了歐美國(guó)家100多年的發(fā)展過程，尤其是連鎖超市發(fā)展迅速。但目前行業(yè)發(fā)展中的種種畸形現(xiàn)象，如一家營(yíng)業(yè)面積萬余平方米的超市，每天的現(xiàn)金流量上百萬元，這個(gè)領(lǐng)域的“資金易得”，催化了部分企業(yè)投機(jī)心理，經(jīng)營(yíng)行為異化為“投機(jī)”行為，加劇了行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2005年零售企業(yè)破產(chǎn)分析報(bào)告》顯示，截止到2005年6月，在過去的18個(gè)月內(nèi)，我國(guó)至少已有150家連鎖超市倒閉?，F(xiàn)在的大的連鎖超市依然存在這種風(fēng)險(xiǎn)。往上走一點(diǎn)就是發(fā)展，往下走一點(diǎn)就是倒閉。不是收購(gòu)別人就是被別人收購(gòu)，處于很危險(xiǎn)的邊緣。零售商很難靠差價(jià)、扣點(diǎn)來盈利。因此，在這樣的情況下，就不會(huì)更多得去考慮供應(yīng)商的利益，巧立名目，收取高額的信道費(fèi)。
三、中國(guó)超市“信道費(fèi)依賴癥”頑疾治愈措施
1.加大法制建設(shè)
針對(duì)我國(guó)商業(yè)法規(guī)滯后、監(jiān)管缺位、行業(yè)無序發(fā)展等狀況，迫切需要從總體上，從法治、規(guī)劃、機(jī)制等各方面，健全商業(yè)法制法規(guī)。同時(shí)清理不符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求和國(guó)際貿(mào)易通行規(guī)則的法律、法規(guī)和規(guī)章，促進(jìn)建立以反對(duì)壟斷和促進(jìn)市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)為核心、與國(guó)際市場(chǎng)接軌、內(nèi)外貿(mào)統(tǒng)一的商品市場(chǎng)法律體系。加快建立連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略調(diào)整主要應(yīng)包括市場(chǎng)監(jiān)控體系、流通法律體系和商業(yè)信用體系建設(shè)。建立起中央政府、地方政府、商會(huì)等分層次、專業(yè)化的商業(yè)損害預(yù)警機(jī)制也十分必要。
2.建立供貨商自愿聯(lián)盟
面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的連鎖超市，各中小供應(yīng)商應(yīng)結(jié)成自愿聯(lián)盟，提升自己在供需關(guān)系中的地位和機(jī)會(huì)，提高自己的議價(jià)能力和與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，客觀上消除連鎖超市的“信道費(fèi)依賴癥”。其實(shí)，在一定程度上，中小供應(yīng)商與地域連鎖超市唇齒相依，中小供應(yīng)商自愿聯(lián)盟與地域連鎖超市建立良性的合作關(guān)系，對(duì)兩者來說才能達(dá)到雙贏。
3.遏制不良競(jìng)爭(zhēng)
各級(jí)流通主管部門一方面要在零售業(yè)倡導(dǎo)和推行區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)本土企業(yè)發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，而非盲目跨區(qū)域擴(kuò)張；并引導(dǎo)零售企業(yè)進(jìn)行盈利模式創(chuàng)新，指導(dǎo)零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，開拓多元化盈利模式，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，要建立零售企業(yè)預(yù)警防范機(jī)制，使其提早規(guī)避商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)各級(jí)流通主管部門加強(qiáng)對(duì)商品市場(chǎng)體系建設(shè)的指導(dǎo)，制定內(nèi)貿(mào)領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化體系框架和發(fā)展規(guī)劃。轉(zhuǎn)變政府職能，改革和規(guī)范行政審批制度，減少對(duì)企業(yè)的行政干預(yù)，為各類市場(chǎng)主體提供良好的服務(wù)，實(shí)行有效的市場(chǎng)監(jiān)控，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，創(chuàng)造寬松的投資和經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
總之，我們應(yīng)想盡一切辦法，治愈中國(guó)超市“信道費(fèi)依賴癥”頑疾，走良性發(fā)展道路，把中國(guó)超市做大做強(qiáng)。
參考文獻(xiàn):
2006年初，華晨寶馬在中國(guó)大陸的本地供應(yīng)商數(shù)量為46家，本地采購(gòu)額為8.7億元，到2006年底，本地采購(gòu)額已達(dá)20億元。目前，本地供應(yīng)商數(shù)量已經(jīng)發(fā)展到超過60家。預(yù)計(jì)到2007年底，本地供應(yīng)商數(shù)量將達(dá)到100家，本地采購(gòu)額將增長(zhǎng)80%，達(dá)到36億元。
華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執(zhí)行官吳佩德先生表示：“穩(wěn)步推進(jìn)本地化采購(gòu)進(jìn)程是華晨寶馬的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。這不僅僅是為了滿足政府對(duì)于國(guó)產(chǎn)化率的要求，同時(shí)也為了提升我們企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)是一個(gè)擁有巨大商機(jī)的市場(chǎng)，華晨寶馬將繼續(xù)遵循高檔品牌戰(zhàn)略，與供應(yīng)商保持和擴(kuò)大共贏的合作伙伴關(guān)系，在幫助中國(guó)的汽車零部件企業(yè)走向世界的同時(shí)，不斷提高企業(yè)的自身實(shí)力，努力成為中國(guó)高檔轎車市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)?！?/p>
華晨寶馬的供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略建立在三個(gè)基石上：寶馬集團(tuán)的全球供應(yīng)商在中國(guó)的獨(dú)資企業(yè)、合資企業(yè)和中資企業(yè)。不管是現(xiàn)有和潛在的合作伙伴，寶馬汽車的供應(yīng)商必須完全滿足兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：寶馬全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和全面的競(jìng)爭(zhēng)力。寶馬集團(tuán)生產(chǎn)材料采購(gòu)高級(jí)副總裁Klaus Richter博士在向華晨寶馬的供應(yīng)商介紹寶馬集團(tuán)全球采購(gòu)體系時(shí)表示,凡是向華晨寶馬供貨的供應(yīng)商，都有機(jī)會(huì)進(jìn)入到寶馬集團(tuán)全球的采購(gòu)體系。因?yàn)閷汃R集團(tuán)的全球采購(gòu)系統(tǒng)是一個(gè)公開透明的平臺(tái)。所有希望進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的供應(yīng)商必須在產(chǎn)品質(zhì)量上達(dá)到寶馬全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且要有全面的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，中國(guó)的戴卡輪轂制造有限公司馬上就成功地進(jìn)入寶馬全球采購(gòu)體系，為BMW 5系提供輪轂。
由于華晨寶馬采用的是寶馬集團(tuán)全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，所以，中國(guó)大陸的供應(yīng)商如滿足質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力兩方面的要求，都將能有機(jī)會(huì)進(jìn)入寶馬集團(tuán)全球采購(gòu)系統(tǒng)。
豐田任命第一位常駐中國(guó)本部長(zhǎng)
豐田汽車公司（以下簡(jiǎn)稱豐田）于6月22日召開2007年股東大會(huì)及董事會(huì)議，通過公司重要決議并對(duì)公司部分董事成員進(jìn)行改選任命。
【關(guān)鍵詞】石油開采 項(xiàng)目管理 物資采購(gòu) 油氣物資質(zhì)量
上世紀(jì)末，中國(guó)石油實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，擁有五大戰(zhàn)略區(qū)域公司的“大慶”就是一個(gè)我們的成果，通過對(duì)它的開發(fā)和物資采購(gòu)、檢驗(yàn)過程的分析，發(fā)現(xiàn)了一系列采購(gòu)質(zhì)量問題，針對(duì)油田企業(yè)物資采購(gòu)存在的質(zhì)量問題，我們分析了中國(guó)石油各企業(yè)加強(qiáng)物資采購(gòu)質(zhì)量管理精細(xì)化的必要性，提出了物資采購(gòu)質(zhì)量精細(xì)化的措施和方法，例如生產(chǎn)制造企業(yè)的認(rèn)證、駐場(chǎng)檢驗(yàn)等，為中國(guó)石油建立綜合性國(guó)際能源公司在物資管理方面提供了借鑒。
1 油氣勘探開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量管理的概念
石油和天然氣是我們現(xiàn)今最依賴的資源，油氣物資開發(fā)的質(zhì)量問題對(duì)于我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和生活方面的影響也是很重要的。勘探開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量管理這個(gè)工作就是為了保障油氣物資的質(zhì)量安全，以避免對(duì)我們經(jīng)濟(jì)的發(fā)展造成不利影響。
2 我國(guó)海外油氣物資開發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀
根據(jù)多年工作的經(jīng)驗(yàn)來看，我們國(guó)家現(xiàn)今的海外油氣開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量有一系列的問題，其中在開發(fā)管理上存在著很多的問題，例如，在原材料質(zhì)量控制方面有下列五個(gè)質(zhì)量問題： 一是有些物資產(chǎn)品的部分參數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)不符； 二是部分物資產(chǎn)品沒有產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)可證書；三是物資產(chǎn)品標(biāo)識(shí)及防護(hù)不符合要求；四是個(gè)別物資產(chǎn)品外觀質(zhì)量及幾何尺寸不合格； 五是有些產(chǎn)品的主要性能指標(biāo)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。
海外油氣勘探開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量管理受到除了開發(fā)管理方面之外，還有很多其他方面的影響。
首先，供應(yīng)方管理。物資的質(zhì)量問題首先會(huì)出在供貨商范疇。這里造成物資質(zhì)量問題有兩個(gè)重要原因：一是少數(shù)不良供應(yīng)商為了追求更大的利潤(rùn)，以次充好。二是我們自身缺乏責(zé)任心，在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)時(shí)，沒有依照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的進(jìn)行。
其次，使用管理。這是在物資使用時(shí)，沒有提前做好交流探討工作，用戶對(duì)物資使用方法不夠明確，因此造成了質(zhì)量事故。
3 改善油氣勘探開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量管理現(xiàn)狀的方法
物資開發(fā)的流程包括選擇供應(yīng)商、建立質(zhì)量管理體系、加強(qiáng)監(jiān)督體制創(chuàng)新最后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)等這些步驟。所以為了保證油氣開發(fā)物資采購(gòu)的質(zhì)量，就應(yīng)該在這些方面進(jìn)行探索。
（1）首先要選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商并進(jìn)行長(zhǎng)期合作，這樣從根本上保證采購(gòu)質(zhì)量安全。嚴(yán)格按照《物資供應(yīng)商管理辦法》的相關(guān)要求對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，建立評(píng)估體系，優(yōu)先選擇倡導(dǎo)和堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值理念、具備良好技術(shù)創(chuàng)新和人才支撐、在行業(yè)中能夠長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位的供應(yīng)商，作為戰(zhàn)略供應(yīng)商，簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，保證物資產(chǎn)品質(zhì)量。
（2）建立完善的質(zhì)量管理體系，確保物資采購(gòu)過程的安全。首先要明確管理職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)質(zhì)量管理人員進(jìn)行質(zhì)量專業(yè)培訓(xùn)。并且加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量認(rèn)證許可的管理和審查。嚴(yán)格物資采購(gòu)質(zhì)量檢驗(yàn)和驗(yàn)收的方式、方法、程序以及其它相關(guān)要求，確保每個(gè)控制點(diǎn)都處于受控狀態(tài)。
（3）加強(qiáng)監(jiān)督體系，頒布一系列的法律對(duì)物資開發(fā)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。實(shí)行質(zhì)量管理與監(jiān)督分離機(jī)制， 成立產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督抽檢部門，對(duì)物資采購(gòu)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查，督促管理部門不斷改進(jìn)工作方法和措施。
（4）樹立正確的采購(gòu)理念。必須加強(qiáng)采購(gòu)渠道建設(shè)，優(yōu)化采購(gòu)方式和采購(gòu)流程。進(jìn)一步強(qiáng)化物資采購(gòu)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，特別是落實(shí)質(zhì)量安全環(huán)保責(zé)任制，加強(qiáng)采購(gòu)質(zhì)量全過程管理和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)采購(gòu)、安全采購(gòu)、綠色采購(gòu)，完善采購(gòu)物資質(zhì)量控制體系，促使物資采購(gòu)質(zhì)量管理必須進(jìn)行精細(xì)化管理。
4 改善油氣開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量管理的意義
經(jīng)研究，物資采購(gòu)質(zhì)量管理的精細(xì)化很重要。改善物資開發(fā)采購(gòu)質(zhì)量管理有非常重要的意義：能提高物資采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量并降低企業(yè)成本；保證企業(yè)安全生產(chǎn)， 建立符合油田企業(yè)生產(chǎn)管理要求的物資采購(gòu)質(zhì)量管理制度；有利于中國(guó)石油建立綜合性國(guó)際能源公司等。因此，進(jìn)行物資質(zhì)量精細(xì)化管理，是不斷適應(yīng)油田企業(yè)集約化、專業(yè)化和一體化的結(jié)果。
5 下面是國(guó)內(nèi)外的具體案例分析
像我們都知道的：西南油氣田分公司是我國(guó)的知名油氣企業(yè)，在物資質(zhì)量管理方面他們推行的是全面質(zhì)量管理、建立健全其質(zhì)量管理體系的政策。西南油氣田分公司有專業(yè)的油氣開發(fā)物資質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)技術(shù)，專門負(fù)責(zé)公司物資的質(zhì)量保障，除了這個(gè)，還制訂了專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)選購(gòu)物資，在各部門的管理監(jiān)督配合下，各司其責(zé)，使公司的油氣勘探開發(fā)物資采購(gòu)質(zhì)量管理取得了顯著的效果。
進(jìn)行海外油氣勘探開發(fā)的海外項(xiàng)目公司，不具備按國(guó)內(nèi)油氣田所建立的物資進(jìn)貨檢驗(yàn)的硬件設(shè)施，有些資源國(guó)也相對(duì)落后，無有效的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)依托。這種情況下，如何有效控制進(jìn)貨物資質(zhì)量是物資采購(gòu)部門的重要課題，要有效并加強(qiáng)運(yùn)用諸如合格分承包方管理、制造前的原材料檢驗(yàn)報(bào)告的驗(yàn)證、制造過程中的駐場(chǎng)檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)前的第三方資質(zhì)機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)，以及物資設(shè)備到達(dá)目的地的資料驗(yàn)證等這些工作將會(huì)有效的保證生產(chǎn)作業(yè)，為海外油氣勘探開發(fā)保駕護(hù)航。
6 結(jié)論
加強(qiáng)物資采購(gòu)進(jìn)貨檢驗(yàn)和驗(yàn)證是保證海外項(xiàng)目規(guī)模有效和可持續(xù)發(fā)展的重要手段，在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，要進(jìn)行一系列的質(zhì)量監(jiān)管，通過認(rèn)證生產(chǎn)制造企業(yè)、招標(biāo)過稱中的驗(yàn)廠和第三方檢驗(yàn)各種方式，加強(qiáng)海外項(xiàng)目的物資質(zhì)量控制，保證項(xiàng)目有效運(yùn)行。本文認(rèn)真總結(jié)了以往企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究成果，根據(jù)企業(yè)生命周期理論、可持續(xù)發(fā)展要素整合理論和可持續(xù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)途徑的總結(jié)，并認(rèn)真分析當(dāng)前海外油氣勘探物資采購(gòu)質(zhì)量管理現(xiàn)狀，根據(jù)我的工作經(jīng)驗(yàn)和理解，認(rèn)為海外油氣開發(fā)要依照可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)質(zhì)量管理，以期實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)質(zhì)量管理的精細(xì)化。
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關(guān)鍵詞：綠色供應(yīng)鏈管理；熵值法；ELECTRE法；供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇
中圖分類號(hào)：F252文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-0118（2013）01-0196-03
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)高速發(fā)展，使得在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享和知識(shí)傳播成為可能，同時(shí)社會(huì)生產(chǎn)、物資流通、商品交易及其管理方式也發(fā)生了深刻的變革。由環(huán)境問題對(duì)制造企業(yè)所帶來的約束和限制作用加強(qiáng)，想從根本上解決企業(yè)供應(yīng)鏈中的環(huán)境問題，就需要相關(guān)企業(yè)緊密合作，共同努力，來提高環(huán)保績(jī)效。故企業(yè)通過實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理將對(duì)環(huán)境問題的解決和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有著重大的現(xiàn)實(shí)意義，而在建立綠色供應(yīng)鏈的過程中，一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是供應(yīng)商選擇，尤其是選擇符合可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的綠色供應(yīng)商。綠色供應(yīng)商在節(jié)約成本和保護(hù)環(huán)境上的作用能夠通過供應(yīng)鏈傳遞到下游的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而提高整體效率。因此，建立科學(xué)、可靠的綠色供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇體系是一個(gè)很有現(xiàn)實(shí)意義的問題[1]。
二、綠色供應(yīng)鏈管理下供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建
（一）綠色供應(yīng)鏈管理概念及研究?jī)?nèi)容
1996年，密歇根州立大學(xué)的制造研究協(xié)會(huì)（MRC）進(jìn)行了一項(xiàng)“環(huán)境負(fù)責(zé)制造（ERM）”研究，正式提出了“綠色供應(yīng)鏈”概念[2]。但斌和劉飛認(rèn)為：綠色供應(yīng)鏈管理是一種在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)綜合考慮環(huán)境影響和效力的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)和處理供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、銷售商和用戶之間的關(guān)系[3]。
目前，國(guó)外對(duì)于綠色供應(yīng)鏈管理的研究還處于發(fā)展階段，理論和實(shí)踐處于不斷完善與發(fā)展之中。國(guó)內(nèi)隨著國(guó)家和國(guó)際上對(duì)環(huán)境保護(hù)的影響，對(duì)綠色供應(yīng)鏈的研究也在逐步得到發(fā)展。研究?jī)?nèi)容主要分為綠色供應(yīng)鏈概念模型、運(yùn)營(yíng)過程；綠色供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中戰(zhàn)略決策和績(jī)效評(píng)價(jià)；綠色供應(yīng)鏈管理理論的技術(shù)工具；綠色供應(yīng)鏈管理管理實(shí)踐、實(shí)證研究等。
（二）供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及選擇方法
1966年，Dickson從170個(gè)采購(gòu)經(jīng)理中收集到實(shí)踐數(shù)據(jù)，從中整理出23項(xiàng)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的準(zhǔn)則，發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量、成本、交貨期是選擇供應(yīng)商最重要的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)[4]。馬士華給出了包括企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境4項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)的供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)體系[5]。
Humphreys和Wong為基于知識(shí)的供應(yīng)商選擇設(shè)計(jì)了一套能夠與之有效集成的供應(yīng)商環(huán)境評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系由廢棄物排放、水污染處理、能源利用等10項(xiàng)定量指標(biāo)與環(huán)境政策、綠色技術(shù)可獲性、減少污染的能力等20項(xiàng)定性指標(biāo)構(gòu)成[6]。劉彬?yàn)檫M(jìn)行綠色采購(gòu)模式下的供應(yīng)商選擇，建立了由ISO14001認(rèn)證、產(chǎn)品的環(huán)保設(shè)計(jì)、清潔技術(shù)的有效性及環(huán)境效率4項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)體系，并運(yùn)用層次分析法對(duì)供應(yīng)商的選擇進(jìn)行模糊綜合評(píng)判[7]。
供應(yīng)商選擇的方法主要分為三大類，即定性評(píng)價(jià)選擇方法、定量評(píng)價(jià)選擇方法和定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)方法。目前國(guó)內(nèi)外常用的供應(yīng)商選擇方法有：直觀判斷法、Delphi法、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、采購(gòu)成本比較法、ABC成本法、線性權(quán)重法、因子分析法、層次分析法、模糊綜合評(píng)判法、數(shù)據(jù)包絡(luò)法、遺傳算法以及人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法等。
本文以熵值法確定權(quán)重，采用ELECTRE法對(duì)綠色供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。熵值法可以屏蔽決策人員的主觀因素，整個(gè)過程比較客觀，但決策過程缺乏決策人員的參與，故本文引入主觀估計(jì)權(quán)重對(duì)權(quán)重進(jìn)行修正，一方面融入了決策人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，另一方面也減少了主觀臆斷帶來的隨意性。在確定指標(biāo)權(quán)重后，運(yùn)用級(jí)別不劣于關(guān)系多屬性決策方法（ELECTRE）引入偏好臨界值，一定程度上克服了供應(yīng)商指標(biāo)間的完全補(bǔ)償關(guān)系，選取ELECTRE方法族中的ELECTRE-I方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序選優(yōu)。
三、綠色供應(yīng)鏈管理下供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇模型構(gòu)建
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；戰(zhàn)略采購(gòu)；成本控制；采購(gòu)管理雙贏
中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,是企業(yè)必須具備的關(guān)鍵職能之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容。
1、關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)與常規(guī)采購(gòu)的意義區(qū)別
戰(zhàn)略采購(gòu)是基于開發(fā)商與供應(yīng)商建立“長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式”的采購(gòu)管理，是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的方法。其主要區(qū)別在于戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規(guī)采購(gòu)是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)與常規(guī)采購(gòu)相比，主要有以下區(qū)別：常規(guī)采購(gòu)模式戰(zhàn)略采購(gòu)模式注重的要素是單純最低的價(jià)格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向以用戶為最終導(dǎo)向短期合作，注重個(gè)體利益長(zhǎng)期合作，具有雙贏思想關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面關(guān)注戰(zhàn)略層面雙方信息溝通不及時(shí)，不順暢開發(fā)商與供應(yīng)商互通長(zhǎng)、短期計(jì)劃，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享機(jī)遇涵蓋局部采購(gòu)流程，無法實(shí)現(xiàn)全程管理涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述至付款、售后的全程管理常規(guī)采購(gòu)管理不能支持開發(fā)商的持續(xù)發(fā)展，需要及時(shí)研究對(duì)策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系。戰(zhàn)略采購(gòu)管理能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理，注重發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，是順應(yīng)當(dāng)前地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的采購(gòu)管理新范式。
2、關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)管理的實(shí)施方式的分析
目前關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)管理的方式主要分為四種方式：集中采購(gòu)、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購(gòu)流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購(gòu)總成本最優(yōu)思想
沒有任何一個(gè)采購(gòu)決策只需要單純考慮商品的采購(gòu)價(jià)格，建立“持有總成本模型”對(duì)所有的采購(gòu)產(chǎn)品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購(gòu)買價(jià)格，還要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫(kù)存、維護(hù)成本等間接成本以及人工成本。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，因此成本構(gòu)成的主要因素也各不相同。一個(gè)有效的成本模型就是要抓住其中的主導(dǎo)因素，為進(jìn)一步的戰(zhàn)略思考做準(zhǔn)備。我們還要弄清由供應(yīng)商控制的成本主導(dǎo)因素，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會(huì)反映這樣一個(gè)事實(shí)：所有供應(yīng)商的條件并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商的運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應(yīng)商成本模型對(duì)整個(gè)采購(gòu)成本也很必要。將供應(yīng)商所有成本分為幾個(gè)部分：直接人工、原材料、制造費(fèi)、銷售費(fèi)、管理費(fèi)和利潤(rùn)。個(gè)別供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)會(huì)有些不同。例如，一個(gè)公司與另一個(gè)公司相比，直接人工成本較低，制造費(fèi)較高，則說明兩者自動(dòng)化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長(zhǎng)期合作關(guān)系，積極尋找上游供應(yīng)商。
尋找上游供應(yīng)商來降低采購(gòu)成本等是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，通過必要的競(jìng)爭(zhēng)的引入，不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準(zhǔn)。開發(fā)商可以從以下幾點(diǎn)入手：
2.2.1建立統(tǒng)一的目標(biāo)和相互依存的關(guān)系
在互利共贏的前提下，確認(rèn)開發(fā)商與供應(yīng)商之間互相依賴關(guān)系和共同一致的目標(biāo)，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量還是一個(gè)不太合理的狀態(tài)，通過對(duì)其能力的考察，確定需要長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略合作。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作目標(biāo)，必須考慮到利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)這些關(guān)鍵問題。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。隨著開發(fā)量的增長(zhǎng)、供應(yīng)商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強(qiáng)。將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，能夠使供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)個(gè)別供應(yīng)商的依賴。在雙方合作關(guān)系中是市場(chǎng)購(gòu)買力這種供需關(guān)系在起作用。企業(yè)掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創(chuàng)造的價(jià)值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時(shí)有效的信息溝通渠道
內(nèi)部和外部的信息溝通都極為必要。開發(fā)商內(nèi)部及時(shí)有效的信息溝通能及時(shí)梳理自身需求情況，容易形成戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略采購(gòu)要求雙方應(yīng)努力尋求利益最大化。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、計(jì)劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺(tái)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會(huì)議等方式。
2.2.3簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議
簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長(zhǎng)期性，尤其是最初的參與者發(fā)生變動(dòng)，或高層領(lǐng)導(dǎo)的變動(dòng)，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)，引起對(duì)協(xié)議的重新評(píng)估以致最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二――關(guān)注雙贏機(jī)會(huì)，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識(shí)對(duì)方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價(jià)值，而不是為了分割一個(gè)特定的市場(chǎng)彼此競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)展合作關(guān)系必須本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí)，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關(guān)系的核心目的是實(shí)現(xiàn)雙方的合作，而不是導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。
3.優(yōu)化采購(gòu)管理流程，建立供應(yīng)鏈管理平臺(tái)模式
制定明確的采購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的控制，通過控制環(huán)節(jié)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有：引入競(jìng)爭(zhēng)貨比三家，利用公開招標(biāo)時(shí)供應(yīng)商間的對(duì)抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購(gòu)處理成本(交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用)；合理統(tǒng)籌安排采購(gòu)頻率和批量，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購(gòu)買。
按照約束理論，供應(yīng)鏈的強(qiáng)度是由這個(gè)鏈條中最薄弱的一環(huán)決定的，為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，找出最薄弱的環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化或重新選擇，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是：把供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。它涉及4個(gè)方面的內(nèi)容：供應(yīng)，計(jì)劃，物流和需求。它以各種技術(shù)為指導(dǎo)，以滿足業(yè)主要求，留住業(yè)主為目標(biāo)，圍繞采購(gòu)供應(yīng)、施工作業(yè)與管理等來實(shí)施。建筑供應(yīng)鏈管理主要包括：計(jì)劃、合作及對(duì)業(yè)主、分包商、各供應(yīng)商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對(duì)建筑生產(chǎn)過程、當(dāng)事人關(guān)系等的管理，以達(dá)到工程總成本，滿足業(yè)主要求的目的。它還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和業(yè)主合作伙伴關(guān)系管理，建筑產(chǎn)品市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)，資源，專業(yè)人員，設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理，基于供應(yīng)鏈管理的建筑生產(chǎn)施工管理、跟蹤和控制，基于供應(yīng)鏈的業(yè)主服務(wù)和物流管理，企業(yè)間資金流管理以及供應(yīng)鏈信息交換管理和供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。這個(gè)管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合起來在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理同制造業(yè)一樣也是圍繞1個(gè)回路(業(yè)主化策略――信息共享――調(diào)整適應(yīng)創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì))和性能評(píng)價(jià)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這個(gè)回路形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體。
4.產(chǎn)品管理和服務(wù)管理統(tǒng)一化
為了降低成本,增加利潤(rùn)以及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須及時(shí)制定出正確的采購(gòu)策略在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略采購(gòu)是新時(shí)期采購(gòu)的發(fā)展方向和必然趨勢(shì)。在開發(fā)商創(chuàng)業(yè)之初由于采購(gòu)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)并不明顯，但在開發(fā)商向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢(shì)會(huì)日益明顯。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)框架，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。
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