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導(dǎo)語:在多元化戰(zhàn)略公司案例的撰寫旅程中,學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑,好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文,愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感,引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞:股權(quán)結(jié)構(gòu);多元化經(jīng)營;核心競爭力
中圖分類號(hào):F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
收錄日期:2017年3月27日
一、引言
近年來,企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候往往會(huì)選擇多元化戰(zhàn)略這一條路,那是因?yàn)楫?dāng)公司的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)無法突破到上一級(jí)的高度時(shí),進(jìn)無可進(jìn);而為了保持公司的市場占有額并獲得更大的利益時(shí),公司不得不發(fā)展為多元化集團(tuán)。究竟是堅(jiān)持單一性的公司戰(zhàn)略還是分散風(fēng)險(xiǎn)選擇多元化經(jīng)營是人們一直爭執(zhí)不下的焦點(diǎn)話題。當(dāng)企業(yè)利用自身公司的閑散資金去跨行業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí),卻因?yàn)楣舅袡?quán)結(jié)構(gòu)不明,忽視了管理控制、造成了資金損失和公司多元化戰(zhàn)略的失敗。這應(yīng)該是環(huán)境的問題,而不該歸咎到多元化戰(zhàn)略上來。已有學(xué)者認(rèn)為,股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司多元化經(jīng)營有重要的影響意義。我們將利用我國一些較為典型的案例來對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)對(duì)多元化的影響進(jìn)行推理分析,并對(duì)于這一重要機(jī)制的作用表達(dá)自己的看法。
二、股權(quán)集中度案例分析
(一)股權(quán)相對(duì)集中。有一個(gè)問題常常出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)甚至是發(fā)展時(shí)期,那就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置。通常來說,在公司剛剛起步且沒有其他外部投資、股權(quán)相對(duì)集中的情況下,團(tuán)隊(duì)中的大股東應(yīng)該擁有絕大部分的股權(quán);而若要在公司發(fā)展良好的時(shí)期進(jìn)行上市,股東持股最好不要低于公司一般的股權(quán)。在中國,一股獨(dú)大的公司發(fā)展前景往往更廣闊。而股權(quán)集中將會(huì)對(duì)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略有什么影響呢?在現(xiàn)有學(xué)者的觀念和文獻(xiàn)中廣泛認(rèn)為股權(quán)集中容易造成多元化程度的降低。因?yàn)楣蓹?quán)集中可以有效地避免小股東“搭便車”的情況,讓股東對(duì)公司做出的決策進(jìn)行監(jiān)督考察,保障自己的利益,對(duì)管理層做出多樣化戰(zhàn)略決策有一定的約束力。而公司的股權(quán)相對(duì)分散會(huì)對(duì)股東之間的權(quán)力產(chǎn)生制衡,有利于做出民主的決策,管理層為了降低風(fēng)險(xiǎn)會(huì)選擇多元化經(jīng)營。
華為公司是一個(gè)享有盛譽(yù)的多元化發(fā)展企業(yè),它主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù)。并且如今它已進(jìn)入了全球電信市場,在多個(gè)國家有許多分支機(jī)構(gòu),是值得我們驕傲的民營高科技企業(yè)。令人驚訝的是,華為投資控股有限責(zé)任公司居然僅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的華為工會(huì)兩個(gè)股東持股組成。正如大家所知道的,華為采用的是虛擬受限股制度,員工可以認(rèn)購公司股票,參與年末分紅。分紅雖然優(yōu)厚,但員工不享有股東投票權(quán),同時(shí)不能進(jìn)行股票買賣,這樣看來員工擁有的不像是股權(quán),更像是債權(quán)?,F(xiàn)在從華為高層任職情況上來看,華為實(shí)行的是輪值CEO制度,值CEO負(fù)責(zé)公司管理決策以及作為危機(jī)處理責(zé)任人。總的來看,華為公司更偏向于股權(quán)集中的企業(yè),雖然表面上看任正非持有的股份并不高,但工會(huì)持股的主人不會(huì)是員工,而是公司的高管團(tuán)隊(duì)。任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為公司發(fā)展有目共睹,不得不說,他的人格魅力就足以讓人信服。還有一點(diǎn)可以說明股權(quán)集中的是華為開創(chuàng)之期并沒有向社會(huì)公開募集資金,它到現(xiàn)在依然是一個(gè)有限責(zé)任公司,公司章程也可以像阿里巴巴那樣選擇“同股不同權(quán)”的制度。換句話說,任正非在華為公司有很高的管理決策權(quán),而華為公司的走向也說明了他是一個(gè)很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
任正非曾在接受采訪時(shí)表示華為拒絕上市,因?yàn)槎鄻踊瘯?huì)破壞華為管理。梳理一下原因,大量的資金進(jìn)入華為公司,占股股東就會(huì)干預(yù)管理層的決策,迫使企業(yè)走向多元化,使華為內(nèi)部變得混亂。華為公司的集權(quán)看起來并不是壞事,通過管理層較高的決策效率和準(zhǔn)確的市場定位以及適應(yīng)中國國情制定的制度,華為在民營企業(yè)中脫穎而出,并走向國際,它的發(fā)展甚至受到美國方面的忌憚。這個(gè)案例說明了股權(quán)集中容易造成公司多元化戰(zhàn)略的程度偏低。在一股獨(dú)大的情形下,管理者更偏向于專業(yè)化戰(zhàn)略,在這一領(lǐng)域達(dá)到更高的高度。但有很重要的一點(diǎn),管理者的選擇是靈活的,多元化戰(zhàn)略也是靈活的,公司的發(fā)展更不是一成不變,或許在未來華為公司在這一領(lǐng)域發(fā)展到瓶頸而需要尋求其他突破時(shí),多元化戰(zhàn)略亦可以為任正非所用。
(二)股權(quán)相對(duì)分散。在市場上股權(quán)分散的知名企業(yè)不算少數(shù):格力、IBM、可口可樂……為什么有那么多企業(yè)選擇走股權(quán)分散這條路呢?究其原因,股權(quán)集中容易造成大股東或者管理層過度追求自身利益最大化而忽視了小股東的利益,而股權(quán)分散有利于市場監(jiān)督,對(duì)股東權(quán)力產(chǎn)生制衡作用。但同時(shí)上市公司股權(quán)分散通常都會(huì)有一個(gè)嚴(yán)重的問題產(chǎn)生,那就是導(dǎo)致公司沒有控股股東以及無實(shí)際控制人,一旦外部的“入侵者”盯上了這塊肥肉,公司就存在被收購的危險(xiǎn)。不得不說,公司存在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)情況,必然是有利有弊;而這樣對(duì)公司實(shí)行多元化策略有什么影響呢?多項(xiàng)數(shù)據(jù)和公司的例子表明公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分散會(huì)使實(shí)行的多元化戰(zhàn)略程度更大。該在什么時(shí)候選擇多元化戰(zhàn)略?該如何看清市場局勢(shì)?該確立公司未來怎樣的發(fā)展方向?這是公司管理層值得去思考的問題。眾所周知,多元化經(jīng)營有助于提升企業(yè)核心競爭力,而反過來看核心競爭力發(fā)展得更好也同樣給予企業(yè)多元化經(jīng)營更多的支持,兩者并不矛盾。
現(xiàn)在我們來看一下關(guān)于我們對(duì)萬科集團(tuán)的具體分析。萬科集團(tuán)通過多年的成長已成為我國最大的住宅開發(fā)企業(yè),在國內(nèi)多達(dá)53座城市皆可見到萬科房地產(chǎn)的身影。說到這里,不得不提的就是萬科企業(yè)股份有限公司創(chuàng)始人王石;雖然在公司股改之后,他占股份額很小,甚至最后放棄了那一點(diǎn)股份。但這不影響他在公司中充當(dāng)著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色,而萬科現(xiàn)在的快速發(fā)展也離不開他的才能。而在2015年7月在萬科集團(tuán)發(fā)生了一場商業(yè)大戲,寶能先是偷偷買入再公開舉牌使自身持有萬科股份的15.04%,一躍成為萬科集團(tuán)的第一股東;華潤也不甘示弱通過兩次增股達(dá)到了15.29%;到12月初寶能系持續(xù)增持股份到了23.52%。到了2016年6月寶能提出議案要求罷免萬科所有股東和監(jiān)事,指出公司管理層并未注重股東利益,背離了上市公司的規(guī)范運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn),并具體抨擊了董事長王石平時(shí)的行為。而寶萬之爭峰回路轉(zhuǎn),在2017年1月12日這天發(fā)生了一件有趣的事,曾堅(jiān)決反對(duì)增股引進(jìn)深鐵集團(tuán)的華潤向深鐵集團(tuán)賣出其所持有的所有股份,退出了萬科的這場博弈。這場商業(yè)戰(zhàn)不管是地方和中央的比試,還是寶能是否想要得到萬科的控制權(quán),都向我們展示了這類典型股權(quán)分散企業(yè)的內(nèi)部問題。這是萬科的優(yōu)勢(shì),同樣也是它的劣勢(shì)。萬科發(fā)展到如今的態(tài)勢(shì)是作為創(chuàng)始人王石以及其他人努力的成果,他們作為管理人放棄了股權(quán)控制,也正是因?yàn)檫@樣引來了“豺狼”,股權(quán)分散是萬科集團(tuán)的一個(gè)死穴,即使它安然度過這次的寶萬之爭,但未來也會(huì)有更多的“寶能”出現(xiàn)?,F(xiàn)在從外部來看萬科的發(fā)展勢(shì)頭仍然很好,在公司多元化經(jīng)營下,不僅發(fā)展租賃型公寓,也在重點(diǎn)培養(yǎng)教育營地、物業(yè)服務(wù)等新行業(yè)。
我們首先從萬科的戰(zhàn)略分析來看,萬科集團(tuán)初期是從貿(mào)易開始發(fā)展起來的,攝像機(jī)、錄影儀等為主營業(yè)務(wù),再從單一模式轉(zhuǎn)換到了多元化經(jīng)營階段;看準(zhǔn)時(shí)機(jī),將房地產(chǎn)納入了主營業(yè)務(wù),慢慢向全國擴(kuò)張;最后就到了規(guī)范化房地產(chǎn)的階段,機(jī)遇造就萬科集團(tuán)成為了我國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。就萬科如今的狀態(tài)而言,它是以房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ),并不斷鞏固主業(yè),大膽又謹(jǐn)慎地進(jìn)行新業(yè)務(wù)的探索。例如萬科集團(tuán)入股徽商銀行這樣的行為完全可以理解,銀行是中國經(jīng)濟(jì)中實(shí)力強(qiáng)勢(shì)的一方,而房地產(chǎn)的擴(kuò)增已經(jīng)到達(dá)了瓶頸期,萬科的市場占有量已經(jīng)挺多了,同時(shí)土地資源有限,進(jìn)行多元化企業(yè)發(fā)展勢(shì)在必行。而股權(quán)分散的萬科集團(tuán)股東和管理層也愿意做出這樣的決定來分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),提高資源配置效率,并且提升企業(yè)自身的盈利水平。
再看雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的豐富歷史,雖然它也是一個(gè)股權(quán)分散的公司,但是它與萬科不同的是它擁有實(shí)際控股人李如成。仔細(xì)看雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的資料,這家公司最初是以紡織服裝為主營業(yè)務(wù),同時(shí)抓住時(shí)機(jī)發(fā)展了房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè),利用三駕馬車保駕護(hù)航,到如今雅戈?duì)栆讶皇羌矣鲬魰缘钠放?。首先在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)行業(yè)內(nèi),雅戈?duì)栍幸惶淄暾姆?wù)產(chǎn)業(yè)鏈,從側(cè)面而言它的服裝行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一定的高度,而不能再有所突破。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)自身可以種植加工棉花并紡織,再運(yùn)輸?shù)郊瘓F(tuán)自己建立的服裝廠進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售,最后通過自營專賣店出售。這可以避免中間商在其中賺取差價(jià),低成本、高效率也成為了它的優(yōu)點(diǎn),縱向一體化使雅戈?duì)柎_立了在服裝行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。而在后面發(fā)展的幾年內(nèi),雅戈?duì)枮榱朔稚⒔?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化投資配置,以協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營,事實(shí)證明,雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的多元化方向是正確的,不僅打開了市場并在房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)獲得了豐厚的收益。它告V我們的道理是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓住恰當(dāng)?shù)臋C(jī)遇是成功的關(guān)鍵,不盲目不獨(dú)行,在保證其主業(yè)不受影響的情況下從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層面上摸索出屬于自己的發(fā)展道路,同時(shí)處理好不同產(chǎn)業(yè)之間的發(fā)展布局。但應(yīng)該明確的是,多元化戰(zhàn)略就像一塊硬幣,有正反兩面;總是期望通過它去擴(kuò)大公司的發(fā)展規(guī)模、獲得收益是不現(xiàn)實(shí)的,失敗的例子比比皆是,因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金鏈斷裂的巨人集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。股權(quán)分散不是造成企業(yè)多元化經(jīng)營的根本原因,它自己通過對(duì)管理層、大小股東的影響來驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。所以公司多元化經(jīng)營更應(yīng)謹(jǐn)慎而行,在明確企業(yè)核心競爭力的情況下,先對(duì)自身公司狀態(tài)有一個(gè)合理的評(píng)估,依據(jù)中國現(xiàn)有的市場情況找到正確的方向和道路,再慎重實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
三、總結(jié)
本文主要是通過分析一些案例的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制等方面的問題,進(jìn)而推測(cè)對(duì)該公司的多元化經(jīng)營產(chǎn)生的影響;同時(shí)基于一些學(xué)者的假設(shè)和得出的數(shù)據(jù)來撰寫,有一定的局限性,具體狀況仍然需要在具體的環(huán)境里得出答案。事例推測(cè)出股權(quán)集中的企業(yè)會(huì)使多元化戰(zhàn)略程度偏低,股權(quán)分散的企業(yè)會(huì)使多元化戰(zhàn)略程度偏高。在專業(yè)化和多元化的選擇中,核心競爭力是一個(gè)不能忽視的中心點(diǎn),采用多元化戰(zhàn)略可以使它更多地發(fā)揮其最大作用,而不至于浪費(fèi)。在上文中也有說到,股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同會(huì)影響股東是否積極參與公司治理,在擁有絕對(duì)控股股東的公司里,管理層和股東的利益往往一致,股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中,專業(yè)化戰(zhàn)略更適用于該公司。而不管是股權(quán)分散還是集中的企業(yè),這僅僅是影響公司多元化經(jīng)營的一個(gè)要素,無法起到?jīng)Q定性作用。
主要參考文獻(xiàn):
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[專家評(píng)析]
戰(zhàn)略的選擇,是基于經(jīng)營矛盾的深刻洞察,是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的本質(zhì)體現(xiàn)。
本文所描述的情景案例,實(shí)際上包含了企業(yè)經(jīng)營過程中的許多綜合性問題,但其中最關(guān)鍵的還是霸王集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略執(zhí)行。
霸王集團(tuán)之所以面臨這樣的困境,根源就在于其沒有解決好企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,以及沒有做好與戰(zhàn)略相匹配的核心能力構(gòu)建。從企業(yè)實(shí)踐的角度來看,戰(zhàn)略選擇就是解決矛盾。企業(yè)在經(jīng)營過程中總是會(huì)表現(xiàn)出一系列的矛盾,而這些矛盾往往無所謂對(duì)、也無所謂錯(cuò),關(guān)鍵在于看待這些矛盾的態(tài)度,要解決這些矛盾,其本質(zhì)上體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)思想,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)了問題,也就意味著企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)出現(xiàn)了問題。
戰(zhàn)略選擇的5對(duì)矛盾
就本文主角霸王集團(tuán)的案例來講,其戰(zhàn)略選擇主要體現(xiàn)于以下五對(duì)矛盾。
1 長期與短期的矛盾
應(yīng)該說,張進(jìn)還是希望企業(yè)能夠獲得長期發(fā)展的,在鞋業(yè)市場的供需關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變,市場競爭加劇的態(tài)勢(shì)下,張進(jìn)希望通過轉(zhuǎn)型進(jìn)入收益更高的行業(yè),以解決企業(yè)利潤日益減少的問題,這本身是一種著眼于長期的積極想法。
然而,是否只有轉(zhuǎn)型跨行發(fā)展才是唯一可行的道路?整個(gè)鞋業(yè)都在面臨著同樣的市場環(huán)境,為什么如納康、紫蜻蜒等鞋企反而異軍突起呢?這其實(shí)就反映了不同企業(yè)老板的經(jīng)營哲學(xué)思想,有的企業(yè)家著眼于在主業(yè)進(jìn)行調(diào)整以渡過困境,有的企業(yè)家則著眼于另外的行業(yè)機(jī)會(huì),哪一種思想更好很難講,但這往往就是決定企業(yè)未來命運(yùn)的關(guān)鍵所在。
2 專業(yè)化與多元化的矛盾
當(dāng)張進(jìn)決定進(jìn)入礦產(chǎn)開采行業(yè)之后,就意味著霸王集團(tuán)已經(jīng)走入了一條多元化發(fā)展之路,并且這個(gè)多元化與其原有的主業(yè)相距甚遠(yuǎn),可謂風(fēng)馬牛不相及。就這個(gè)決策本身而言,其實(shí)也很難講對(duì)錯(cuò),因?yàn)閷I(yè)化與多元化都有成功的案例,比如多元化發(fā)展的復(fù)星集團(tuán)和杉杉集團(tuán),都取得了很好的發(fā)展。那么問題可能在哪里呢?
在對(duì)待專業(yè)化和多元化的態(tài)度上,其背后的關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有相同或者相似的核心能力,這種核心能力可以使企業(yè)在實(shí)施跨行不相關(guān)多元化的發(fā)展中有效地實(shí)現(xiàn)能力延伸,比如復(fù)星集團(tuán)郭廣昌所言:“復(fù)星集團(tuán)的核心能力就是‘發(fā)現(xiàn)’,對(duì)市場機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn),以及對(duì)所有戰(zhàn)略資源的有效整合,推動(dòng)了復(fù)星集團(tuán)對(duì)多元化的成功?!卑酝跫瘓F(tuán)是否也具有同樣的核心能力?其在制鞋行業(yè)積累的核心能力是否可以運(yùn)用于礦產(chǎn)開采行業(yè)中呢?張進(jìn)在做出進(jìn)軍礦產(chǎn)開采業(yè)時(shí),對(duì)此是缺乏深入思考的。
3 機(jī)會(huì)導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向的矛盾
專業(yè)化和多元化本身并無對(duì)錯(cuò),關(guān)鍵在于企業(yè)必須清晰地判斷什么情況下應(yīng)該實(shí)施專業(yè)化,什么情況下又應(yīng)該實(shí)施多元化,這種判斷的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)就來源于企業(yè)家的一種思想或者性格傾向:機(jī)會(huì)導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向。
所謂機(jī)會(huì)導(dǎo)向,意味著企業(yè)家具有非常敏銳的市場洞察力,性格果敢,反應(yīng)快速,一旦發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)就迅速行動(dòng);而戰(zhàn)略導(dǎo)向,則表明企業(yè)家對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著清晰的方向感,這種方向感或基于一種理念,或基于一種核心能力,或基于一種現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),在這樣的價(jià)值觀下對(duì)市場機(jī)會(huì)進(jìn)行充分評(píng)估論證,符合之后才會(huì)展開行動(dòng)。前者的優(yōu)點(diǎn)在于反應(yīng)快速,容易抓住瞬間即逝的市場機(jī)會(huì),但其弱點(diǎn)也是致命的,所謂可能“暴富”,也可能“暴斃”:而后者的優(yōu)點(diǎn)是決策相對(duì)準(zhǔn)確,不容易犯致命的錯(cuò)誤,但反應(yīng)速度較慢,有可能喪失難得的市場機(jī)會(huì)。從這對(duì)矛盾上看,張進(jìn)顯然屬于機(jī)會(huì)導(dǎo)向者,其在霸王集團(tuán)經(jīng)歷了一次“走私”風(fēng)波之后就斷然決定進(jìn)入當(dāng)時(shí)的熱門投資行業(yè)――礦產(chǎn)開采業(yè),這表現(xiàn)出的就是典型的機(jī)會(huì)導(dǎo)向。
4 利潤與現(xiàn)金流的矛盾
那么,張進(jìn)為什么會(huì)形成機(jī)會(huì)導(dǎo)向的傾向呢?實(shí)際上,這就涉及企業(yè)家的追求和價(jià)值觀。我們可以看到張進(jìn)最看重的就是企業(yè)利潤,這也是影響其經(jīng)營決策的核心所在。霸王集團(tuán)進(jìn)入礦產(chǎn)開采業(yè),不就是看重這個(gè)行業(yè)“高風(fēng)險(xiǎn)、高收益”的特征嗎?
所謂“富貴險(xiǎn)中求”,過于逐利往往會(huì)使企業(yè)陷入困境。在2009年全球面臨的金融危機(jī)中,許多中國企業(yè)都倒下了,并非這些企業(yè)經(jīng)營不善或者不能掙錢,而是過快發(fā)展或盲目發(fā)展消耗了大量的現(xiàn)金流,從而使企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)刻陷入“失血”境地,經(jīng)營陷入困境甚至一夜之間倒閉!霸王集團(tuán)又何嘗不是如此呢?
這對(duì)矛盾與霸王集團(tuán)的多元化發(fā)展困境密切相關(guān),企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的前提一定是主業(yè)已經(jīng)獲得了堅(jiān)實(shí)的市場基礎(chǔ)和順暢的現(xiàn)金流,如此方能更好地支持企業(yè)實(shí)施多元化,而霸王集團(tuán)卻是在原有鞋業(yè)面臨困境時(shí)實(shí)施轉(zhuǎn)型,鞋業(yè)本來就需要充足的現(xiàn)金流來應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭,而此時(shí)卻因礦業(yè)需求而被抽走了大量的流動(dòng)資金,一旦突遇金融危機(jī),就造成了目前這種進(jìn)退兩難的困境。
5 經(jīng)營模式與人力資源的矛盾
那么,霸王集團(tuán)為什么缺乏現(xiàn)金流呢?要反思這個(gè)問題,就要回到當(dāng)初張進(jìn)對(duì)鞋業(yè)公司的經(jīng)營模式了,從案例中可以看出,張進(jìn)當(dāng)初對(duì)鞋業(yè)公司的經(jīng)營主要依賴于其個(gè)人的能力,但是隨著市場環(huán)境的不斷發(fā)展,張進(jìn)的經(jīng)營模式顯然落后了,霸王鞋業(yè)由于過于重視事件營銷,缺乏在基礎(chǔ)管理方面的投入,導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新嚴(yán)重不足,同時(shí)其又長期沿襲家族管理,缺乏留住人才的企業(yè)環(huán)境,沒有打造出一支專業(yè)而穩(wěn)定的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì),僅僅依靠家族成員和個(gè)別親信,要對(duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)高效地經(jīng)營,實(shí)在是難上加難啊!
另外,張進(jìn)在拓展礦產(chǎn)開采業(yè)務(wù)時(shí),采取的是自主經(jīng)營而非投資的方式,霸王集團(tuán)本身就缺乏經(jīng)營礦產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力,又沒有采取合作經(jīng)營的方式,把所有的問題都自己扛,才造成礦業(yè)公司連續(xù)四年經(jīng)營虧損,拉長了投資回報(bào)周期,一遭遇金融危機(jī)就難免陷入困境。
轉(zhuǎn)型的建議
基于以上對(duì)霸王集團(tuán)5對(duì)矛盾的分析,我們可以幫助霸王集團(tuán)的轉(zhuǎn)型做出這樣的建議:
1 霸王集團(tuán)必須及時(shí)抽回礦業(yè)公司的資金,同時(shí)按照安娜的建議盤活鞋業(yè)公司的生產(chǎn)場地和固定設(shè)備,最大化地?fù)Q回流動(dòng)資金來支持鞋業(yè)公司的發(fā)展。
2 調(diào)整鞋業(yè)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),降低外銷市場的比重,加強(qiáng)國內(nèi)市場的地位,并為此調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
3 盡快調(diào)整鞋業(yè)公司的經(jīng)營模式,根據(jù)國內(nèi)鞋業(yè)市場的特性實(shí)施特許加盟的品牌專賣店發(fā)展模式,利用霸王鞋業(yè)已有的品牌影響力,制訂高返利的銷售政策吸引商加盟,從而利用商的資源來實(shí)現(xiàn)對(duì)市場的拓展。
4 對(duì)于礦業(yè)公司而言,可以維持現(xiàn)有銷售,同時(shí)通過多方途徑尋求合作投資伙伴,逐步將礦業(yè)公司由自主經(jīng)營型轉(zhuǎn)為投資型,以將精力傾向于鞋業(yè)公司主業(yè)。
5 張進(jìn)必須迅速調(diào)整現(xiàn)狀,霸王集團(tuán)目前還沒有陷入絕境,還有改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)和實(shí)力,在這種狀況下務(wù)實(shí)比虛名更有意義,只有戰(zhàn)勝自己才能贏得轉(zhuǎn)機(jī)。
企業(yè)高層主導(dǎo)的、對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效有重大的、需系統(tǒng)實(shí)施的重要決策和系列行動(dòng),可稱為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近和企業(yè)實(shí)踐,企業(yè)管理以及企業(yè)戰(zhàn)略理論均得到了長足的發(fā)展,產(chǎn)生了眾多已被學(xué)者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類型,如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略等。
通過企業(yè)經(jīng)營一般特點(diǎn)及可能的重大決策,來分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型,這有利于準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)各企業(yè)戰(zhàn)略類型的目的和作用,也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準(zhǔn)則。這正是本文的思路。企業(yè)經(jīng)營的一般特點(diǎn),可概括為:基于某種市場需要的利益趨動(dòng),企業(yè)組織有關(guān)資源去滿足該項(xiàng)需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。
一、市場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型
為研究產(chǎn)量及價(jià)格決定,基于市場及資源特征的區(qū)別,學(xué)家將市場劃分四種類型,分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類別市場中,行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競爭關(guān)系、價(jià)格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據(jù)。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端,在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。壟斷競爭市場的特征是一個(gè)市場(行業(yè))中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場,特征是少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場(行業(yè))產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。
在不同的市場類別中,企業(yè)組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的,并且有時(shí)市場類型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場,因行業(yè)的不同,有的是由壟斷競爭演化為寡頭,壟斷性在加強(qiáng),有的是由寡頭演化為壟斷競爭,壟斷性在減弱。前者如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中許多行業(yè),經(jīng)過競爭和市場淘汰,企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家,再到十余家,如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè),以前的郵局系統(tǒng)一家壟斷,而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。
分析市場類型及其演變,有利于更清楚的認(rèn)識(shí)與此相關(guān)的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化,有的是被動(dòng)的結(jié)果型的,有的則是主動(dòng)的目的型的。戰(zhàn)略是主動(dòng)的決策和行動(dòng),因而此處所研究的是主動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略,在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略,是為獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制,控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是為了擴(kuò)大市場份額,提高競爭地位。與橫向一體化相反,降低壟斷程度的戰(zhàn)略,往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的,或不得已為之的戰(zhàn)略,如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實(shí)際相關(guān)案例非常多,拆分戰(zhàn)略如中國電信業(yè)的拆分,飼料行業(yè)新希望集團(tuán)的拆分;收縮戰(zhàn)略如2004年底西門子通訊和信息技術(shù)部門經(jīng)營不佳采取大幅裁員,IBM最近大幅度裁員,收縮業(yè)務(wù),壓縮開支等;剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務(wù),奧克斯退出汽車行業(yè)等;清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)崩潰時(shí)破產(chǎn)清算。
基于市場類型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略主要集中于行業(yè)自身,圍繞壟斷程度變化分析,沒有把行業(yè)其他方面納入分析,沒有向行業(yè)上下游延伸,也沒向行業(yè)以外擴(kuò)展。從這幾方面進(jìn)行分析,能得出其他重要戰(zhàn)略類型。
二、一般競爭戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類型
從企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā),早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)效率,如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來推向市場是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。“管理之父”泰勒一生重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高生產(chǎn)效率,主張用科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn)方法,通過提高生產(chǎn)效率來增加產(chǎn)量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對(duì)生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認(rèn)識(shí),發(fā)明了流水線,以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優(yōu)勢(shì)。這些都為后來企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。
上世紀(jì)80年代,邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢(shì)》和《國家競爭優(yōu)勢(shì)》先后出版,并得到廣泛傳播。波特認(rèn)為,可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢(shì):低成本、差異化和專一化,波特將其統(tǒng)稱為一般競爭戰(zhàn)略(genericstrategies)。低成本(costleadership)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化(differentiation)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。專一化(focus)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)??梢姡傻玫礁噘Y源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭,而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭。
隨著市場競爭的深入,低成本、差異化已不再局限于基于用戶價(jià)格敏感性強(qiáng)弱的戰(zhàn)略決策,而成為企業(yè)競爭的必須。收入減去成本即為利潤,低成本意味著提高利潤,這是企業(yè)經(jīng)營的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上有話語權(quán),而且在特定市場上有較大銷量,對(duì)應(yīng)著收入的提高,最終利潤,也是企業(yè)經(jīng)營的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關(guān)系,而應(yīng)是二者必備。而且,企業(yè)成本管理的重要目標(biāo)就是低成本,產(chǎn)品管理或技術(shù)開發(fā)的重要目標(biāo)就是差異化。一般競爭戰(zhàn)略已成為日常管理職能。當(dāng)然我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到,低成本不等于低價(jià)格,在營銷上對(duì)價(jià)格敏感的用戶采取降價(jià)銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競爭戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質(zhì)類似,名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的,包括企業(yè)理念、管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。
圍繞產(chǎn)品和市場進(jìn)行分類和組合,可有相應(yīng)戰(zhàn)略。安索夫?qū)Υ诉M(jìn)行了,提出了產(chǎn)品增長策略,被稱為安索夫矩陣。當(dāng)前產(chǎn)品當(dāng)前市場,通過營銷擴(kuò)大市場份額,稱作市場滲透戰(zhàn)略;當(dāng)前產(chǎn)品新市場,即將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場區(qū)域,稱作市場開發(fā)戰(zhàn)略;新產(chǎn)品當(dāng)前市場,即對(duì)當(dāng)前市場開發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴(kuò)大銷售,稱作產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;新產(chǎn)品新市場,針對(duì)新市場開發(fā)相適應(yīng)的新產(chǎn)品,稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場的概念不限于地域的區(qū)別,用戶特征進(jìn)行分類,也會(huì)產(chǎn)生新的市場。新產(chǎn)品也不見得是全新功能,某些功能的改進(jìn)也算新產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略,根據(jù)地域范圍的不同,則產(chǎn)生了國際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸,即市場的差異化和產(chǎn)品的差異化。
華安盛道研究發(fā)現(xiàn),中外企業(yè)競爭案例不斷證明,基于質(zhì)量的競爭優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重要方面,我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,補(bǔ)充加入“精益質(zhì)量”戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認(rèn)為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。離開“精益質(zhì)量”,其他三項(xiàng)戰(zhàn)略的效果將大打折扣,企業(yè)競爭力也難以持久。成本領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應(yīng)是相伴隨的,即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力,或同樣質(zhì)量更低成本的能力,低成本不應(yīng)是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略還要求具有超越別人的高質(zhì)量能力,即具有其他企業(yè)無法達(dá)到質(zhì)量水平。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略,其與差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略相伴隨。技術(shù)一方面體現(xiàn)在研究開發(fā)上,能開發(fā)出差異化的產(chǎn)品,沒有技術(shù)能力差異化戰(zhàn)略將是有心無力;技術(shù)另一方面體現(xiàn)在工藝能力上,即能將產(chǎn)品做得非常精細(xì),以高質(zhì)量取勝。
三、一體化戰(zhàn)略及其適用準(zhǔn)則
企業(yè)在經(jīng)營中,除產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)等戰(zhàn)略外,有時(shí)為加強(qiáng)對(duì)行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制,如對(duì)供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷商的控制。以面向用戶為前向,獲得對(duì)經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制,稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制,稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對(duì)手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。
前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則:
現(xiàn)有銷售商存在以下不足:對(duì)出廠價(jià)格壓得過低,或不可靠,或不能滿足企業(yè)銷售需要;
現(xiàn)有經(jīng)銷商(下游行業(yè))有較高利潤(通過前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè))。
穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要(通過前向一體化提高需求預(yù)測(cè)能力);
可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限;
企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。
后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則:
企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商存在以下不足:對(duì)原料價(jià)格提得過高,或不可靠,可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要;
現(xiàn)有供應(yīng)商(上游行業(yè))利潤豐厚(通過后向一體化進(jìn)入上游行業(yè));
原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要(通過后向一體化提高原料價(jià)格控制能力);
企業(yè)所處行業(yè)正在迅速,對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng);
供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多,企業(yè)需要盡快地獲得所需資源;
企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。
橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則:
規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競爭優(yōu)勢(shì)時(shí);
企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才;
競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。
以上準(zhǔn)則不是絕對(duì)的,應(yīng)靈活運(yùn)用,觀察現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例,有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有,比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè),渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量,加強(qiáng)對(duì)渠道的控制,建立自己掌控的營銷系統(tǒng),成為許多企業(yè)成功的重要因素。
后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè),通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán),從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權(quán)利。資料顯示,2004年,中國進(jìn)口了2億噸的鐵礦石,占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3,中國對(duì)鐵礦石進(jìn)口依存度已達(dá)50%.中國四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被認(rèn)為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。
四、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
一體化戰(zhàn)略(橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略)均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子,進(jìn)入其他行業(yè),就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎(chǔ)上,進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè),稱作相關(guān)多元化,也稱作集中多元化,此處相關(guān)指市場、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè),稱作非相關(guān)多元化,也稱作混合多元化。
多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準(zhǔn)則,比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大,企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略,可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利,企業(yè)資金、人才充足,并有其他重要資源未充分發(fā)揮,尋求其他投資機(jī)會(huì)以獲得新的增長點(diǎn),可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。
實(shí)際生活中,兩類多元化均大量存在,有的是混合型的。如國內(nèi)一些家電企業(yè)集團(tuán),主體屬于相關(guān)多元化,又有非相關(guān)多元化。如海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品,這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn),主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān);在企業(yè)發(fā)展中,海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營,從事了商業(yè)的經(jīng)營并獲得了很大的成功,這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
中外企業(yè)大量實(shí)踐證明,企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時(shí),切忌盲目跟風(fēng),切忌以撞大運(yùn)的心理對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國許多地方開始了造車熱潮,許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風(fēng)是最具有代表性的,美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入。結(jié)果到2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變,許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫,再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制,許多企業(yè)壯志難酬,不得已選擇退出。如2004年8月,已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導(dǎo)公司從南汽撤資,成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè);2005年1月,夏新召開董事會(huì),決定撤出對(duì)汽車業(yè)的投資,距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)還不到一年時(shí)間;2005年3月,曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán),突然宣布退出造車業(yè),這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個(gè)月,為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá)4000萬元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車業(yè),是否要繼續(xù)對(duì)汽車項(xiàng)目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。
認(rèn)為,產(chǎn)業(yè)政策的限制、時(shí)投資過旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)格下跌及原材料漲價(jià)等,未被投資決策者充分考慮,結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年,我國許多曾被視為夕陽行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè),如煤炭、鋼鐵等行業(yè),其走勢(shì)及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕,結(jié)果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí),行業(yè)內(nèi)許多也試圖跳出此行業(yè),進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化,情況往往是事與愿違。以首鋼為例,2004年10月,首鋼股份宣布:放棄8英寸芯片項(xiàng)目,變更上市募集的2.5億元資金,回歸本行。計(jì)劃投資110億的首鋼造芯計(jì)劃,歷時(shí)4年的磕磕絆絆后,終于劃上一個(gè)不完美的句號(hào)。盲目多元化、重復(fù)投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例說明,在某一行業(yè)做專做強(qiáng)往往比多元化戰(zhàn)略效果好。
多元化失敗的例子非常多,原因往往也是多方面的,一些企業(yè)以投機(jī)的心理搞多元化,結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力,需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)?!坝觅Y本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”,是豪氣沖天,但有資本卻是前提,否則神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了,而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深刻。
小結(jié)
關(guān)鍵詞:多元化投資;集團(tuán)管控
中圖分類號(hào):F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
原標(biāo)題:不相關(guān)多元化投資企業(yè)的集團(tuán)管控探析
收錄日期:2013年6月25日
出于單一市場的有限性和企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的偏好,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,往往會(huì)進(jìn)行多元化投資。所謂多元化投資,是指企業(yè)的投資范圍不再局限于某一種特定的行業(yè)或產(chǎn)品,而是擴(kuò)展到多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品。從范圍擴(kuò)展的程度看,可以分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。其中,相關(guān)多元化是指投資范圍的擴(kuò)展以某一行業(yè)或產(chǎn)品為核心,延伸到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域;不相關(guān)多元化是指投資的各個(gè)行業(yè)之間不存在直接的業(yè)務(wù)相關(guān)性。本文所探討的即是不相關(guān)多元化投資企業(yè)如何通過加強(qiáng)集團(tuán)管控,以更好的規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)、提高盈利水平。
一、不相關(guān)多元化投資企業(yè)的普遍特點(diǎn)
本文所探討的多元化投資企業(yè)是指將資金投入到不同行業(yè),通過持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展而獲得收益的企業(yè);不包括以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)溢價(jià)為盈利方式的風(fēng)險(xiǎn)投資等企業(yè)。不相關(guān)多元化投資企業(yè)普遍存在以下特點(diǎn):
1、企業(yè)總體規(guī)模相對(duì)較大。企業(yè)開展多元化投資,通常是在其單一業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入到成熟期、進(jìn)一步發(fā)展空間有限的情況下進(jìn)行的。這時(shí)的企業(yè)已經(jīng)積累了足夠大的資產(chǎn)、資金,有條件進(jìn)行其他業(yè)務(wù)的投資。
2、各成員企業(yè)的單體規(guī)模相對(duì)較小,通常是市場的新進(jìn)入者。企業(yè)進(jìn)行多元化投資必然要將有限的資源分配到各個(gè)成員企業(yè)之中,單個(gè)成員企業(yè)的發(fā)展能力會(huì)受到相應(yīng)制約,導(dǎo)致單體規(guī)模相對(duì)較小。另外,企業(yè)進(jìn)行多元化投資意味著其要進(jìn)入新市場,成為該市場的新進(jìn)入者。
3、各成員企業(yè)之間的差異較大,企業(yè)文化難以融合。各成員企業(yè)由于所處行業(yè)不同,其所處的市場環(huán)境、經(jīng)營模式、管理方式、技術(shù)措施等均有很大不同,必然導(dǎo)致各成員企業(yè)的利益訴求、價(jià)值理念具有很大差異,企業(yè)文化難以融合。
二、企業(yè)實(shí)施不相關(guān)多元化投資的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)進(jìn)行多元化投資的目的之一在于規(guī)避單一市場波動(dòng)而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。然而,由于企業(yè)內(nèi)部資源的分散使用、作為市場新進(jìn)入者的角色以及成員企業(yè)之間存在的較大差異使得多元化投資企業(yè)本身也存在著系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
1、企業(yè)資源的分散使用,可能會(huì)使單個(gè)成員企業(yè)在面對(duì)同級(jí)別專業(yè)化企業(yè)的競爭時(shí)處于弱勢(shì)地位。特別是在集團(tuán)內(nèi)部處于次要地位的成員企業(yè),其所能獲得的集團(tuán)總部的支持更加稀少,使其在與行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)相比處于天然的不利地位。
2、作為市場的新進(jìn)入者,將會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。某個(gè)細(xì)分行業(yè)市場都存在大量的有形和無形信息,包括專有技術(shù)、營銷渠道、消費(fèi)者習(xí)慣、地域性因素以及政策趨勢(shì)等。作為市場的新進(jìn)入者,需要較為長期的過程才能了解掌握各方面信息。而在進(jìn)入初期,企業(yè)有可能因?yàn)樾畔⒄莆盏牟煌耆⒉粶?zhǔn)確而導(dǎo)致重大損失。例如,企業(yè)進(jìn)行不相關(guān)多元化投資,往往會(huì)出現(xiàn)作為控股方而無法取得控制權(quán)的問題,就是因?yàn)閷?duì)市場、技術(shù)、政策信息不了解,無法做出正確的判斷和決策。即使可以取得控制權(quán),由于對(duì)信息掌握的不完整,且缺乏足夠的專業(yè)人才,企業(yè)在市場營銷、生產(chǎn)技術(shù)等方面也往往會(huì)遇到很大困難。
3、集團(tuán)總部對(duì)各成員企業(yè)的管控乏力會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)于專業(yè)化企業(yè),不相關(guān)多元化投資企業(yè)的總部對(duì)各成員企業(yè)的管控力度大為弱化。這是因?yàn)椴幌嚓P(guān)多元化投資企業(yè)的總部不可能針對(duì)任意一個(gè)所涉及的行業(yè)具備足夠的人才,總部所獲得的技術(shù)信息、市場信息、財(cái)務(wù)信息等更加依賴于各成員企業(yè)的報(bào)告,而不是一手資料。這使得總部的決策和管控缺乏足夠的獨(dú)立性和權(quán)威性。各成員企業(yè)出于自身利益的考慮和機(jī)會(huì)主義傾向,很可能會(huì)產(chǎn)生盲目擴(kuò)大投資、盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、系統(tǒng)內(nèi)惡性競爭、報(bào)喜不報(bào)憂、虛報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)字甚至管理層瀆職等損害集團(tuán)整體利益的嚴(yán)重問題。
三、不相關(guān)多元化投資企業(yè)集團(tuán)管控策略
雖然企業(yè)進(jìn)行不相關(guān)多元化投資會(huì)天然的面臨一些問題,但通過有效的管控策略依然可以找到成功之路,在實(shí)際當(dāng)中也可以找到很多成功的案例,比如美國的通用電氣公司在能源、醫(yī)療、金融、交通及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域均取得了巨大成功,中國的華潤集團(tuán)在日用消費(fèi)品、醫(yī)藥、能源、金融及基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的投資均收到了良好回報(bào)。綜合當(dāng)前學(xué)術(shù)界的研究成果以及實(shí)際案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),本文認(rèn)為不相關(guān)多元化投資企業(yè)在集團(tuán)管控層面可以采取以下措施:
1、制定清晰可行的集團(tuán)戰(zhàn)略。不相關(guān)多元化投資企業(yè)往往存在著主業(yè)不突出的問題,因此要更加注重制定清晰可行的集團(tuán)戰(zhàn)略。一是要明確集團(tuán)整體的戰(zhàn)略定位,控制集團(tuán)層面所投資的地域和行業(yè)類別,避免因投資過于分散而導(dǎo)致成員企業(yè)過于缺乏競爭力。在行業(yè)類別的選擇上,宜于選擇具有一定壟斷性的行業(yè),比如具有行政許可、市場準(zhǔn)入有限制或者技術(shù)上有高度專有性的行業(yè);二是要嚴(yán)控成員企業(yè)的投資行為,確保成員企業(yè)保持專業(yè)化,避免出現(xiàn)成員企業(yè)的二次“多元化”,努力將核心成員企業(yè)培育成區(qū)域性或細(xì)分行業(yè)的龍頭;三是集團(tuán)戰(zhàn)略要保持連貫性,堅(jiān)決擯棄機(jī)會(huì)主義傾向。任何一個(gè)行業(yè)都自有其“發(fā)展-繁榮-蕭條-再發(fā)展”的周期,因此企業(yè)一定要堅(jiān)持發(fā)展方向,不能“這山望著那山高”,而在具體的執(zhí)行層面則需要根據(jù)主客觀條件的變化來及時(shí)調(diào)整。
2、集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間形成合理的委托關(guān)系。在集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間的委托關(guān)系方面應(yīng)著眼于“低交易成本、高操作性和風(fēng)險(xiǎn)可控性”,具體說,一是明確集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間的職能定位。一般來講,總部至少應(yīng)該是戰(zhàn)略中心、投資中心、形象中心,負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的制定和監(jiān)管、投資的運(yùn)作和管理以及集團(tuán)形象的樹立和維護(hù)。相應(yīng)的,在以上這些方面需要總部集權(quán)。而成員企業(yè)至少應(yīng)該是戰(zhàn)略執(zhí)行中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心和利潤中心,負(fù)責(zé)執(zhí)行既定戰(zhàn)略、企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營以及獲取、上繳利潤。在這些方面總部應(yīng)給予成員企業(yè)充分授權(quán);二是設(shè)定合理的考核體系。在不相關(guān)多元化投資企業(yè)中,出于總部管理能力和信息獲取能力的有限性,在對(duì)成員企業(yè)的考核體系中應(yīng)盡量弱化諸如技術(shù)先進(jìn)性、管理科學(xué)性等難以量化的考核指標(biāo);對(duì)市場占有率、營業(yè)收入等與總部核心利益關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的指標(biāo)也不宜過于重視。一般來講,總部應(yīng)該對(duì)成員企業(yè)實(shí)施以EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)為核心指標(biāo)的考核體系,最大程度上明確總部作為資本投入者所獲取的真實(shí)收益。同時(shí),要對(duì)資產(chǎn)保值增值性、資產(chǎn)流動(dòng)性和債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià),保持風(fēng)險(xiǎn)的可控性。需要特別注意的是,考核體系及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法必須嚴(yán)格執(zhí)行,這是所有管控措施的最終落腳點(diǎn)。
3、為成員企業(yè)引入其他投資者以提升管控的有效性。企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系是影響集團(tuán)管控有效性的重要原因。在單一大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,無論是國有企業(yè)、民營家族企業(yè)或是上市公司,都避免不了裙帶關(guān)系對(duì)集團(tuán)管控的影響。而不相關(guān)多元化投資企業(yè)本身對(duì)成員企業(yè)的管控能力就相對(duì)較弱,因此更加需要在能夠保證控制權(quán)的前提下,通過引入其他投資者,優(yōu)化成員企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu),在成員企業(yè)層面建立健全法人治理機(jī)制,最終得以加強(qiáng)集團(tuán)管控能力。引入其他投資者需要注意:一是限制數(shù)量,最好形成3~5家股東具有話語權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果引入的投資者只有1家,則事實(shí)上仍然是單一大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu),起不到外來約束作用;若引入投資者過多,股權(quán)過于分散,則會(huì)因?yàn)闆Q策成本過高而造成管理層內(nèi)部人控制,反而形成更大的管理風(fēng)險(xiǎn);二是要選擇具有較強(qiáng)資金實(shí)力、具有專業(yè)化背景或者企業(yè)文化相近的投資者,盡量減少股東之間的沖突,特別是嚴(yán)防那些只關(guān)注短期利益的“投機(jī)者”入場。
4、實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)約束。財(cái)務(wù)約束是集團(tuán)管控最重要的環(huán)節(jié)之一。由于財(cái)務(wù)管理漏洞而導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大損失的案例比比皆是,比如之前影響很大的“中鋼事件”。首先,財(cái)務(wù)約束要有完善的財(cái)務(wù)管理制度,要對(duì)預(yù)算制定、執(zhí)行、資金使用、決算和審計(jì)形成全面覆蓋;其次,對(duì)絕對(duì)控股的子公司應(yīng)該實(shí)行總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一派駐制度,通過人事安排來保障財(cái)務(wù)管理的有效性;第三,盡量全面、細(xì)致的獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),要形成制式統(tǒng)一的報(bào)表系統(tǒng),采用電子化的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng),將財(cái)務(wù)單元細(xì)分到每一個(gè)工廠、項(xiàng)目,將數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期縮短到每周甚至每天,直至做到總部隨時(shí)可以查看任何一個(gè)財(cái)務(wù)單元的數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)信息傳遞的無縫連接;第四,加強(qiáng)審計(jì)。除了常規(guī)的內(nèi)部審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)外,有條件的企業(yè)可以將子公司的年度審計(jì)權(quán)限集中到總部,即由總部指定中介機(jī)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行年度審計(jì),以更加有利于查找問題。
5、構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化。企業(yè)在開展多元化投資過程中,要注重所投資對(duì)象的文化融合性。一般而言,所投資對(duì)象的規(guī)模越大、歷史越長,則對(duì)外來文化的排斥力越強(qiáng)。因此,企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)時(shí),選擇的投資對(duì)象不宜規(guī)模過大或者歷史過長,最好在地域上接近、社會(huì)人文環(huán)境趨同。從集團(tuán)管控層面看,應(yīng)該特別注重加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)形象的維護(hù)。對(duì)內(nèi)可以通過制定上下一體的員工行為準(zhǔn)則、加強(qiáng)內(nèi)部人員交流、活動(dòng)等方式提高凝聚力和向心力;對(duì)外應(yīng)該設(shè)置統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識(shí),實(shí)行統(tǒng)一的對(duì)外宣傳戰(zhàn)略,樹立并維護(hù)好企業(yè)的社會(huì)形象。
四、結(jié)語
不相關(guān)多元化投資企業(yè)的管控問題相對(duì)于專業(yè)化企業(yè)更加復(fù)雜。一直以來,在學(xué)術(shù)界和企業(yè)實(shí)踐中都在探索如何能夠有效規(guī)避多元化投資的風(fēng)險(xiǎn)、最大化實(shí)現(xiàn)投資收益的路徑。很多企業(yè)也通過科學(xué)選擇投資經(jīng)營策略、合理進(jìn)行制度安排取得了成功。本文從集團(tuán)管控的角度對(duì)不相關(guān)多元化投資企業(yè)進(jìn)行了分析,提出了如何加強(qiáng)集團(tuán)管控的意見,希望能夠?yàn)槲覈髽I(yè)的具體實(shí)踐和學(xué)術(shù)界的研究有所借鑒。
主要參考文獻(xiàn):
[1]戴素霞.論多元化投資風(fēng)險(xiǎn)與策略.企業(yè)科技與發(fā)展,2012.12.
[2]柳建華.多元化投資、問題與企業(yè)績效.金融研究,2009.7.
[關(guān)鍵詞] 母合優(yōu)勢(shì)多元化戰(zhàn)略海爾企業(yè)
企業(yè)如何長大?多元化是個(gè)“餡餅”還是“陷阱”?如何思考企業(yè)的多元化戰(zhàn)略?這些是擺在中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略成長面前不得不思考的問題。
對(duì)尚未擁有真正“核心能力(Core Competence)”的我國企業(yè)而言,多元化戰(zhàn)略選擇思路“也許存在第三種道路――轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)多元化發(fā)展?!被蛟S我們可以利用邁克爾?古爾德等多位學(xué)者提供“母合優(yōu)勢(shì)(Parenting Advantage)”思維方式、分析工具對(duì)我國企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分析與判斷。
一、母合優(yōu)勢(shì)的來源與多元化戰(zhàn)略選擇分析
“價(jià)值創(chuàng)造洞見”、“獨(dú)特的母合特征”以及“核心區(qū)業(yè)務(wù)”是母合優(yōu)勢(shì)的三個(gè)來源,我們從這三方面出發(fā),便可詳細(xì)地描述出企業(yè)的母合優(yōu)勢(shì)狀況。因而,也可以將此作為企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及對(duì)多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的出發(fā)點(diǎn)。多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)選擇與分析流程可以表述為:
首先進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)分析。主要包括兩個(gè)方面:一是關(guān)鍵成功因素分析,在每種業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi),都有些關(guān)鍵成功因素,它們是成功經(jīng)營和形成優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵,企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營時(shí)必須分析這些關(guān)鍵成功因素,這樣才不會(huì)在經(jīng)營該業(yè)務(wù)時(shí)破壞公司的價(jià)值;二是母合機(jī)會(huì)分析,母合機(jī)會(huì)提供一種經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠被完善的可能性,也就是能為公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。
其次進(jìn)行多元化企業(yè)的母合特征分析。母體組織的特征是指多元化經(jīng)營企業(yè)影響其業(yè)務(wù)單位績效的資源、知識(shí)、能力等特征,具體包括5個(gè)方面,即:指導(dǎo)多元化企業(yè)經(jīng)理的心智圖、多元化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、體系以及程序、企業(yè)的參謀部門和中心資源、多元化企業(yè)經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)和特殊技能、以及多元化企業(yè)的分權(quán)度。通過這五類特性可以考察母體對(duì)業(yè)務(wù)單位的影響力。
最后是關(guān)于匹配性分析與業(yè)務(wù)類型/組合的確定,借此可以明確區(qū)分出企業(yè)在多元化戰(zhàn)略中可會(huì)進(jìn)入的多元化區(qū)域或陷阱區(qū)域。
二、母合優(yōu)勢(shì)與海爾多元化戰(zhàn)略評(píng)估
我們將海爾公司的“價(jià)值創(chuàng)造洞見”、“獨(dú)特的母合特征”以及“核心區(qū)業(yè)務(wù)”綜合而形成如下海爾公司母合優(yōu)勢(shì)矩陣,并以此作為分析探討海爾公司多元化戰(zhàn)略指導(dǎo)框架。
1.海爾的價(jià)值創(chuàng)造洞見
海爾的母合機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為其自身的價(jià)值創(chuàng)造洞見依賴于上表中所列的三個(gè)方面緣由。海爾多元化戰(zhàn)略的起步從制造單一的電冰箱產(chǎn)品開始,而這一過程整整經(jīng)歷了七年時(shí)間。
根據(jù)母公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,海爾發(fā)展初期并沒有“激情”地投入多元化經(jīng)營之中,而是在建立起品牌優(yōu)勢(shì)、市場優(yōu)勢(shì)之后才逐步進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)。張瑞敏說“首先是為了適應(yīng)創(chuàng)國際名牌的需要,其次是黑色家電革命的需要。選擇這個(gè)時(shí)機(jī),進(jìn)入彩電領(lǐng)域我們(海爾)認(rèn)為有了這個(gè)實(shí)力,首先是品牌的優(yōu)勢(shì)。”
海爾的多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略無不建立在這種價(jià)值創(chuàng)造洞見之上,不盲目地投機(jī)于產(chǎn)業(yè)的利潤暴漲的機(jī)會(huì),但是不放過我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折中所能提供的價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì),并進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。
海爾的加入我國彩電行業(yè)時(shí)期,正是我國彩電陷入價(jià)格戰(zhàn)誤區(qū)的時(shí)候,海爾并不是在原有的過剩的生產(chǎn)能力上增加產(chǎn)量,也不在現(xiàn)有低水平技術(shù)上的競爭,而是把握了彩電行業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)折的機(jī)會(huì)、消費(fèi)者消費(fèi)需求轉(zhuǎn)折的機(jī)會(huì),提高了彩電的品質(zhì),在高技術(shù)的彩電領(lǐng)域開辟新的市場。
2.海爾的獨(dú)特母合特征
海爾的獨(dú)特母合特征在“業(yè)務(wù)影響”、“聯(lián)接影響”、“職能和服務(wù)影響”與“公司發(fā)展活動(dòng)”四個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)單位的影響卻是相當(dāng)積極與有效的。所表現(xiàn)出來的競爭力并非在于技術(shù)或某種核心產(chǎn)品,而主要在于它在企業(yè)管理上的特殊能力以及它的企業(yè)文化。海爾獨(dú)特的母合特征提供了令競爭對(duì)手難以模仿的競爭能力,并成為海爾以一種獨(dú)一無二的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
(1)海爾母公司具有獨(dú)特的管理模式
張瑞敏認(rèn)為企業(yè)在市場上的位置,如同斜坡上的一個(gè)小球,他受到來自外部市場競爭和內(nèi)部員工惰性的雙重壓力。因此需要企業(yè)有較高的基礎(chǔ)管理水平(止動(dòng)力)并制定相應(yīng)的創(chuàng)新和發(fā)展機(jī)制(上升力)。在這種思想指導(dǎo)下,海爾集團(tuán)經(jīng)過多年的探索,有效地解決了員工惰性這一難題,并不斷發(fā)展、完善,形成了其獨(dú)特的制度體系――日清日高管理系統(tǒng)(OEC管理),即企業(yè)全方位地對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和管理,做到“日事日畢,日清日高”,確保企業(yè)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海爾基礎(chǔ)管理走過了從無序到有序,從有序到體系的逐步發(fā)展階段,從而完善了海爾卓越的質(zhì)保體系,造就了海爾一支作風(fēng)過硬的企業(yè)家和管理隊(duì)伍,提煉出完整的可拷貝移植的企業(yè)管理文本,完善了海爾超前創(chuàng)新的經(jīng)營理念。
獨(dú)特的、完善的管理模式保證了海爾在多元化產(chǎn)業(yè)中實(shí)施“低成本差異化”戰(zhàn)略的成功,同時(shí)也促進(jìn)了海爾在各個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)中競爭優(yōu)勢(shì)地位的獲得。
(2)海爾母公司具有獨(dú)特的擴(kuò)張模式
“吃休克魚”理論為海爾實(shí)現(xiàn)這種低成本擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粭l行之有效的方式。海爾在進(jìn)行企業(yè)多元化兼并擴(kuò)張過程中,看重的不是被兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾通過輸入自己的管理體系與文化模式,僅僅向被兼并企業(yè)派駐少數(shù)幾個(gè)人,就使被兼并企業(yè)的員工從思想人、觀念上實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變,從而使“休克魚”重新馳騁在市場當(dāng)中。
(3)海爾母公司具有獨(dú)特的企業(yè)文化
海爾價(jià)值觀的核心集中體現(xiàn)在其創(chuàng)新的文化上。海爾每年會(huì)生產(chǎn)1000萬個(gè)、大約三萬多種產(chǎn)品,平均每天會(huì)創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。正是這種基于用戶多元化需求基礎(chǔ)之上的不斷創(chuàng)新,才是海爾16年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增的核心動(dòng)力所在。同時(shí)為了適應(yīng)當(dāng)今市場個(gè)性化需求,海爾建起了柔性生產(chǎn)線,力求快速滿足傳統(tǒng)生產(chǎn)線所不能滿足的小定單及個(gè)性化設(shè)計(jì)。而種為“客戶服務(wù)、真誠到永遠(yuǎn)”的創(chuàng)新型企業(yè)文化落實(shí)到員工的具體行動(dòng)之中即是追求卓越的工作績效與市場成效。作為海爾競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)管理理念與企業(yè)文化,是海爾與中國多數(shù)企業(yè)的明顯區(qū)別,也是其多元化成功的關(guān)鍵。
(4)海爾母公司具有相互契合與促進(jìn)的母合特征
綜合海爾成功的管理,我們還可以發(fā)現(xiàn)海爾公司的獨(dú)特母合特征通常也是相互契合和促進(jìn)的。海爾公司高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化、長遠(yuǎn)的獨(dú)特的市場眼光和擴(kuò)張方式,需要公司內(nèi)部在結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與過程方面籍由“日清日高的管理方式”來保證其產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn),保證其品牌的好形象;人員在技能方面的專業(yè)、敬業(yè)與服務(wù)的真誠又保證并鞏固OEC管理方式的實(shí)施與成效,而這無不滿足了母公司對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的要求,同時(shí)也為企業(yè)實(shí)施獨(dú)特的擴(kuò)張?zhí)峁┤肆Y源的支持??傊柟镜倪@多項(xiàng)特征之間都具有內(nèi)部的一致性的相關(guān)性,進(jìn)而構(gòu)建起屬于自己的獨(dú)特的母合特征,并保證其母公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的成功。
3.海爾的核心區(qū)業(yè)務(wù)分析
按照母合優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn),企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)的選擇應(yīng)該是以核心區(qū)業(yè)務(wù)為中心來構(gòu)建其業(yè)務(wù)組合,發(fā)展母公司的多元化戰(zhàn)略。
我們可以將海爾幾個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)――家電產(chǎn)品、住宅產(chǎn)品、信息產(chǎn)業(yè)以及生物制藥各業(yè)務(wù)的在“母合特征與關(guān)鍵成功要素匹配”、“母合特征與母合特征匹配”以及“多元化業(yè)務(wù)組合與母合匹配”三個(gè)方面進(jìn)行打分,以分析海爾的核心區(qū)業(yè)務(wù)的建立情況。
(1)母合特征與關(guān)鍵成功要素的匹配
對(duì)于這幾個(gè)產(chǎn)業(yè),我們列出它們的關(guān)鍵成功要素為:品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品組合管理、規(guī)模與服務(wù)、技術(shù)與研發(fā)能力、生產(chǎn)質(zhì)量管理、人力資源。并將各項(xiàng)的得分列為下表。
表1 海爾公司多元化產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素與母合特征匹配性評(píng)估
(2)母合特征與母合機(jī)會(huì)的匹配
根據(jù)古爾德、坎貝爾以及亞歷山大總結(jié)出來的十種常見母合機(jī)會(huì),并根據(jù)海爾獨(dú)特的母合特征與這十種母合機(jī)會(huì)的匹配度在各多元化產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)情況列為下表所示。
表2 海爾公司多元化產(chǎn)業(yè)母合機(jī)會(huì)與母合特征匹配性評(píng)估
(3)海爾各多元化業(yè)務(wù)組合與母合匹配度綜合分析
根據(jù)上述的分析,我們得到這樣一個(gè)綜合匹配度評(píng)估情況:
表3 海爾公司多元化產(chǎn)業(yè)匹配度評(píng)估
將上述的最終結(jié)論繪制到下圖中,即可最終得出海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合情況,作為我們?cè)u(píng)介、分析企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合狀況的分析圖:
圖 海爾公司母合匹配矩陣與多元化企業(yè)業(yè)務(wù)組合
三、母合優(yōu)勢(shì)與海爾多元化戰(zhàn)略結(jié)論
海爾“家電類產(chǎn)品”處于母公司的核心區(qū)業(yè)務(wù)區(qū)域,因而海爾的各類家電產(chǎn)品――白色家電、黑色家電均獲得相當(dāng)大的成功。
以手機(jī)和電腦為代表的信息類產(chǎn)品、以整體廚衛(wèi)為代表的住宅類產(chǎn)品則仍處于市場開拓階段。
以采力為代表的生物制藥類產(chǎn)品則與現(xiàn)有整個(gè)母公司的業(yè)務(wù)存在較大的差異性,因而母公司試圖通過各種影響而使業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值的能力就相當(dāng)有限。
另一方面,由于整個(gè)家電行業(yè)的發(fā)展越來越與數(shù)字化技術(shù)緊密相聯(lián),因而不排除海爾將信息相關(guān)類產(chǎn)品作為平臺(tái)型業(yè)務(wù),并依托此信息相關(guān)類業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)現(xiàn)有核心區(qū)業(yè)務(wù)的技術(shù)升級(jí),并構(gòu)造新的核心區(qū)業(yè)務(wù)類型。
海爾理性的價(jià)值創(chuàng)造洞見使海爾并沒有止步于冰箱行業(yè)的領(lǐng)先,但也同樣沒有阻止海爾適時(shí)地向適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的野心。海爾堅(jiān)持了近7年的時(shí)間在冰箱專業(yè)化經(jīng)營的業(yè)務(wù)上,正是在這7年時(shí)間中,海爾在這發(fā)展的過程中累積、培育起了屬于自身的獨(dú)特的母合特征,在管理、品牌、銷售與服務(wù)方面形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
【關(guān)鍵詞】多元化;核心競爭力;戰(zhàn)略
20世紀(jì)70年代開始,全球興起了一股多元化浪潮。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略選擇,為許多國際大型企業(yè)成功應(yīng)用,帶動(dòng)了企業(yè)的高速發(fā)展。20世紀(jì)80年代中國企業(yè)也躍躍欲試,在各個(gè)行業(yè)紛紛開展多元化擴(kuò)張。20世紀(jì)90年代以后不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題,許多企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價(jià)。為數(shù)不少的企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而折翼而歸,或在落花流水中倒下,多元化的熱潮也開始消退。據(jù)《中國企業(yè)報(bào)》2006年8月8日?qǐng)?bào)道,中國企聯(lián)近日公布一份關(guān)于中國失敗企業(yè)之原因分析的研究報(bào)告,這份報(bào)送國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的報(bào)告說,在所搜集的失敗企業(yè)案例中,絕大多數(shù)敗于多元化。三九、德隆、三株等企業(yè)被認(rèn)為是多元化失敗的典型案例。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明,企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗,不僅取決于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式的選擇,在很大程度上也與實(shí)施多元化戰(zhàn)略的具體策略有密切關(guān)系。如果一個(gè)企業(yè)選擇了正確的多元化戰(zhàn)略管理模式,則多元化戰(zhàn)略的效果就與實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中的所采取策略有密切的關(guān)系。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí),如果所采取的策略不當(dāng),實(shí)施多元化戰(zhàn)略根本就很難成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施,應(yīng)當(dāng)做到:
一、科學(xué)的進(jìn)行環(huán)境條件的分析研究,確定實(shí)施多元化戰(zhàn)略的前提條件
企業(yè)要成功實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。我國的一些企業(yè)在沒有對(duì)所處的環(huán)境條件進(jìn)行科學(xué)分析論證的情況下,采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營”,不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進(jìn)入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤,而且相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。使企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī),繼而導(dǎo)致全線潰敗。對(duì)外部環(huán)境的研究,主要分析社會(huì)需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用、競爭形勢(shì)的不斷演變等;內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢(shì)、實(shí)行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)與當(dāng)前的主業(yè)是否密切相關(guān),目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲(chǔ)備和科學(xué)的管理方法,只有對(duì)外部環(huán)境與內(nèi)部條件進(jìn)行了充分的分析研究,才能做到審時(shí)度勢(shì),為企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學(xué)的依據(jù)。
二、科學(xué)選擇多元化經(jīng)營的進(jìn)入領(lǐng)域,把握實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)
企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進(jìn)行多元化時(shí)要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇,而不能哪個(gè)行業(yè)領(lǐng)域利潤高就進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)。要選擇正確的進(jìn)入領(lǐng)域,要求做到:(1)要對(duì)新進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。(2)科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)原有資源的運(yùn)用效果。(3)所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。(4)避免“大而全,小而全”低水平重復(fù)建設(shè)。(5)避免企業(yè)投資膨脹,企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮投資的機(jī)會(huì)成本。(6)在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)要避免盲目的多元化。(7)應(yīng)盡可能進(jìn)入與主業(yè)的相關(guān)性較強(qiáng)的行業(yè)。這對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗往往起關(guān)鍵作用。(8)盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,還需要把握多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)。國內(nèi)很多知名企業(yè)那么短命的原因就在于開始企業(yè)多元化的時(shí)間選擇不當(dāng),不同程度地犯了“過早多元化”的錯(cuò)誤,在其盲目多元化的背面,就是在時(shí)機(jī)不成熟的情況下實(shí)行跨越發(fā)展。
現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進(jìn)一步拓展時(shí),為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引,于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè),結(jié)果勢(shì)必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭,而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。并且,新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此,此時(shí)的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好,原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競爭對(duì)手搶占,結(jié)果得不償失。
轉(zhuǎn)貼于
三、建立具有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化,從而通過公司的共同理念降低管理成本
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,直接影響著企業(yè)的經(jīng)營與管理,任何一個(gè)企業(yè)都需要建設(shè)具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購買等方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張,這種擴(kuò)張方式不僅涉及產(chǎn)品、技術(shù)、人員、管理方式、資金運(yùn)作方式等方面的整合,還包括企業(yè)間文化的整合。因?yàn)檫@種擴(kuò)張方式進(jìn)行跨行業(yè)的出擊,往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突,這種沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營往往是致命的,如不在企業(yè)文化和經(jīng)營模式上加以整合,極容易使企業(yè)定位迷失,可能會(huì)因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。企業(yè)要想通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功的提升和跨越,要做好企業(yè)文化的對(duì)接、提升和跨越。在文化整合過程中,應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景,客觀地判斷其優(yōu)劣利弊,判明文化融合的可能性,在此基礎(chǔ)上,吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)摒棄其缺點(diǎn),從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化,并實(shí)際穩(wěn)妥地推行,(下轉(zhuǎn)第35頁)(上接第63頁)使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。
四、不斷提升企業(yè)的核心競爭力
造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多,如急于求成,擴(kuò)張無度,只求規(guī)模,不重協(xié)調(diào);簡單套用西方投資組合理論等,往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合,而忽視企業(yè)核心競爭力的培育,最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒有了,而新的核心競爭力又沒有形成。這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的,以致于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識(shí)和技能,特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識(shí)與技能。核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。首先核心競爭力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力。其次核心競爭力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力,能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的延伸。再次,核心競爭力為基點(diǎn)的多元化能夠推動(dòng)企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個(gè)企業(yè)比作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特性,不被競爭對(duì)手模仿和復(fù)制。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù),盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化,要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo),并視作為企業(yè)的生命,在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。
五、選擇適應(yīng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的管理方式
隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化,這種變化勢(shì)必需要企業(yè)進(jìn)行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式,關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實(shí)施的效果。一般來說,特大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取相對(duì)分散的多元化管理方式,這樣可以提高管理效率,降低管理和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般性的大企業(yè),應(yīng)該采取相對(duì)集中的多元化管理方式,以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢(shì),提高整體競爭能力。 參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】 多元化 企業(yè) 投資
1. 我國企業(yè)多元化發(fā)展的現(xiàn)狀分析
20世紀(jì)80年代,中國企業(yè)也躍躍欲試,在各個(gè)行業(yè)紛紛開展多元化擴(kuò)張。受惠于當(dāng)時(shí)國內(nèi)寬松的市場環(huán)境好政策上的扶持,一些企業(yè)還一度取得了驕人的業(yè)績。其示范作用誘使各類企業(yè)競相采取該策略,在各個(gè)行業(yè)紛紛開展多元化擴(kuò)張。
20世紀(jì)90年代以后,由于買方市場激烈的競爭使更多選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)舉步維艱,不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題,在多元化的道路上走了歪路。
以珠江三角洲為例,20世紀(jì)90年代中期,廣東省50家工業(yè)企業(yè)的平均總資產(chǎn)約為32億,但平均擁有一級(jí)子公司數(shù)目就有27個(gè)左右,幾乎所有的工業(yè)企業(yè)都兼跨包括金融 、房地產(chǎn)、對(duì)外貿(mào)易等行業(yè)。然而多年的實(shí)踐證明,那些曾經(jīng)輝煌一時(shí)的知名企業(yè)(比如廣州太陽神集團(tuán)),由于對(duì)多元化戰(zhàn)略存在理解的偏差,在實(shí)踐中紛紛陷入了盲目多元化的誤區(qū),最終導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。
研究表明對(duì)于我國的大多數(shù)企業(yè)來說,根本沒有能力走多元化的戰(zhàn)略道路,勉強(qiáng)為之的后果必是粉身碎骨,因?yàn)檫x擇多元化道路,對(duì)企業(yè)的要求是苛刻的,自身的管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、財(cái)務(wù)融通等等都要達(dá)到一定的高度才有多元化的資格。
我國大多數(shù)企業(yè)還都是中小企業(yè),發(fā)展不成熟,實(shí)力更是比不上大型公司,完全不具備多元化的資格。盲目效仿前人的發(fā)展模式,勉強(qiáng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略投資,結(jié)果只能身陷劣境,受縛其中,不得解脫。
2. 春蘭集團(tuán)多元化案例分析
2.1春蘭集團(tuán)概況
眾所周知,春蘭曾經(jīng)是中國家電業(yè)的先驅(qū),也一度是中國空調(diào)業(yè)的標(biāo)桿,1995年后,春蘭的多元化戰(zhàn)車悄然起動(dòng)。首先是家電行業(yè)內(nèi)的擴(kuò)展,除了空調(diào)以外,同時(shí)生產(chǎn)冰箱、電視、洗衣機(jī)等其他家電產(chǎn)品。1995年7月,春蘭摩托車有限公司成立,邁出了春蘭多元化經(jīng)營的重要一步;1997年11月,春蘭集團(tuán)以7.2億元接手已經(jīng)舉步維艱的南京東風(fēng)汽車公司,組建了南京春蘭汽車有限公司;2004年11月,春蘭向外透露了一個(gè)更為龐大的計(jì)劃,斥資30億元打造研究中心,其中大部分資金將用在新能源的開發(fā)上;2005年10月,春蘭制冷設(shè)備股份有限公司對(duì)外公布了未來三年的愿景:2006-2008年,春蘭股份力爭在三年內(nèi)完成四大板塊的創(chuàng)新課題,他們分別是最新節(jié)能應(yīng)用化研究、網(wǎng)絡(luò)家電研究、卡車新型動(dòng)力研究、新能源研究。
當(dāng)春蘭沉迷于多元化道路的時(shí)候,其他競爭對(duì)手悄然成長并取代了其龍頭老大的地位。曾為泰州市經(jīng)濟(jì)支柱的春蘭股份,如今無論是利潤還是對(duì)財(cái)政的貢獻(xiàn)已經(jīng)跌落至泰州市的三甲以外。
2.2失敗原因分析
春蘭多元化戰(zhàn)略投資的失敗是慘烈的,仔細(xì)分析,原因如下:
第一、進(jìn)行多元化的時(shí)機(jī)不對(duì),急于多元化?;仡櫰浒l(fā)展道路上的巔峰時(shí)期1990-1995年,春蘭都是在走專營化道路,全心經(jīng)營空調(diào),這一舉動(dòng)也確實(shí)把春蘭捧了上去??墒谴禾m還沒有來得及鞏固其在空調(diào)行業(yè)的霸主地位時(shí),就在1995年開始了多元化,之后情況就開始急轉(zhuǎn)直下了,海爾、格力、美的等眾多品牌乘春蘭大肆多元化,迅速擴(kuò)張,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營,春蘭被奪走了昔日的輝煌。
第二、忽視核心競爭力,追逐近利。理論界的分析和企業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)表明,如果企業(yè)的多元化經(jīng)營是建立在其核心能力基礎(chǔ)之上的,其經(jīng)營成功的可能性會(huì)比較大。核心能力是企業(yè)獲得持久競爭力的關(guān)鍵,也是企業(yè)在新的領(lǐng)域中成功的關(guān)鍵。企業(yè)在多元化之前必須分析其是否具有核心能力以及新的業(yè)務(wù)是否是圍繞其核心能力展開,或者是否有利于核心能力的培養(yǎng)。
第三、高估了企業(yè)的營運(yùn)能力,把經(jīng)營盤子鋪得太大。就家電領(lǐng)域,除空調(diào),還有冰箱、洗衣機(jī)、彩電、電腦之類的產(chǎn)品,而它的電視和電腦似乎一直沒有在市場上有所作為,這無疑是其沒有足夠精力顧及每個(gè)產(chǎn)品的最有利證明。另外春蘭還選擇了一條非相關(guān)多元化的道路, 隔行如隔山,一個(gè)企業(yè)怎么可能有足夠的能力來同時(shí)經(jīng)營這么多的領(lǐng)域。新能源開發(fā)的耗資更是不可小覷,春蘭野心勃勃,資金分散嚴(yán)重,管理又存在缺陷,主業(yè)江山不保新的產(chǎn)品尚未成熟,春蘭多元化怎么走得好?
第四、企業(yè)缺乏一套完善的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在企業(yè)資源有限的前提下實(shí)行多元化投資,必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)盈利性與流動(dòng)性有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。春蘭每一個(gè)的投資項(xiàng)目都是大手筆,并且大多是非相關(guān)性的項(xiàng)目,資金過于分散。
第五、忽視了對(duì)企業(yè)員工的關(guān)注,未能給員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。春蘭的一些中層員工透露春蘭缺乏留住人才的環(huán)境,畢業(yè)后來到春蘭的大學(xué)生多數(shù)選擇在不久后離開,甚至是當(dāng)年和和陶建幸一起打天下的功臣也在2000年左右被其他家電業(yè)挖走。如今,春蘭一線工人們的工資水平也是一降再降,福利沒有保障。
第六、運(yùn)用復(fù)雜資本來源進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的多元化。當(dāng)初春蘭如此大規(guī)模的進(jìn)行多元化,其資金的需求量是巨大的,僅靠企業(yè)自身是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足的,資金缺口怎么彌補(bǔ),只能依靠政府或者其他商業(yè)機(jī)構(gòu),如此巨大的資本負(fù)債,其風(fēng)險(xiǎn)也是難以預(yù)計(jì)的。
第七、以追求主觀價(jià)值,滿足個(gè)人意愿為目的。春蘭投入大量資金,進(jìn)軍多個(gè)領(lǐng)域,在短期內(nèi)就讓春蘭這一品牌在多個(gè)行業(yè)出現(xiàn),其實(shí)是想構(gòu)建一個(gè)企業(yè)帝國,但是春蘭最終沒有看到這一輝煌的時(shí)刻。失敗的原因很明顯,春蘭主業(yè)做的是的空調(diào),盡管品牌響當(dāng)當(dāng),但是對(duì)進(jìn)入新的的行業(yè)并不具經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。
3. 對(duì)我國企業(yè)走多元化投資戰(zhàn)略之路的意見和建議
針對(duì)以上分析所得,我認(rèn)為我國企業(yè)在當(dāng)前形勢(shì)下,想要走多元化投資戰(zhàn)略,必須要解決好以下幾方面的問題。
第一,著力構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默爾曾說過一個(gè)形象的比喻:多元化經(jīng)營的公司就像一棵大樹;樹干和樹枝是核心產(chǎn)品,較小的枝條是業(yè)務(wù)單位;樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品;而維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能,而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場機(jī)會(huì)的重要手段。
第二,強(qiáng)化企業(yè)的管理。不規(guī)范的企業(yè)必然有許多經(jīng)營漏洞,而這些漏洞都是多元化投資失敗的重要原因。企業(yè)必須規(guī)范經(jīng)營,建立規(guī)范的管理體制。
第三,構(gòu)建合理的多元化投資結(jié)構(gòu)。企業(yè)投資規(guī)模要適當(dāng),具體按企業(yè)實(shí)際情況而定。投資領(lǐng)域不能太分散,最好與企業(yè)的主業(yè)相關(guān)聯(lián),即采取相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。
第四,有效利用有限的資本資源,處理好資本成本與回報(bào)的關(guān)系,保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào),在資金上保證公司的健康穩(wěn)定發(fā)展 。多元化經(jīng)營應(yīng)避免過度追求規(guī)模的擴(kuò)張而忽視資本的回報(bào),企業(yè)應(yīng)權(quán)衡融資成本和投資收益的關(guān)系。
第五,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行多元化,切忌急功近利。過早的進(jìn)行多元化,只會(huì)使企業(yè)的問題更快的暴露,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。
第六,控制好多元化的進(jìn)程,避免企業(yè)規(guī)模過度過快膨脹。企業(yè)的各項(xiàng)資源及精力畢竟是有限的,如果企業(yè)在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張,將很難顧及到各個(gè)方面,最后造成問題的積壓,企業(yè)的運(yùn)營必將面臨巨大的壓力。
第七,企業(yè)管理層要不斷提高自身的管理能力,不可因滿足個(gè)人欲望而盲目多元化,正確理解多元化對(duì)企業(yè)管理者做的決策有著重大影響。
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(作者單位:南京大學(xué)金陵學(xué)院商學(xué)院)
致謝
在論文完成之際,我要特別感謝我的指導(dǎo)老師王兵老師的熱情關(guān)懷和悉心指導(dǎo)。在我撰寫論文的過程中,王老師傾注了大量的心血和汗水,無論是在論文的選題、構(gòu)思和資料的收集方面,還是在論文的研究方法以及成文定稿方面,我都得到了王老師悉心細(xì)致的教誨和無私的幫助,特別是他廣博的學(xué)識(shí)、深厚的學(xué)術(shù)素養(yǎng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神和一絲不茍的工作作風(fēng)使我終生受益,在此表示真誠地感謝和深深的謝意。
在論文的寫作過程中,也得到了許多同學(xué)的寶貴建議,同時(shí)還到許多在工作過程中許多同事的支持和幫助,在此一并致以誠摯的謝意。
一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)
企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí),首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇,而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向,有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。
百事可樂在多元化經(jīng)營上的教訓(xùn)是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為,飲料市場相當(dāng)成熟,很難再從對(duì)手可口可樂那里搶占市場,于是從1977年開始,百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店,企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò),爭取百事可樂的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭,逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中,百事可樂不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗??觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹,使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)——可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35%,營業(yè)收入的1/3.戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是,公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn),是20年來差距最大的一次,同時(shí)在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個(gè)例子啟示我們,確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的,百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
總的說來,多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為:
加速企業(yè)成長;
充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì);
加強(qiáng)核心競爭力;
調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
稍加注意,這4大多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)并不是完全獨(dú)立和相互排斥的,它們殊途同歸,最終都將實(shí)現(xiàn)企業(yè)——股東價(jià)值最大化。4個(gè)目標(biāo)的并存似乎意味著企業(yè)可以同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo),比如,一個(gè)企業(yè)可以在加強(qiáng)核心競爭力的同時(shí),強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處,但是,這種目標(biāo)定義上的模糊往往會(huì)嚴(yán)重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施與控制,因?yàn)?個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的含義是迥然不同的。
1.加速企業(yè)成長。這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大,而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下,企業(yè)的使命就是通過資本運(yùn)作介入到高成長性的市場,實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進(jìn)行的資本運(yùn)營就是緊密圍繞著這一目標(biāo)而展開的。中國互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營目標(biāo),紛紛推出五花八門的網(wǎng)上服務(wù),甚至不惜以重金收購小的有特色的網(wǎng)站來擴(kuò)充自己的門面,因?yàn)楣镜某砷L(以訪問量、注冊(cè)用戶數(shù)計(jì)算)對(duì)于等待上市的。com公司來說實(shí)在是太重要了。
2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。這一多元化經(jīng)營目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性,這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場運(yùn)作等方面,企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè),以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠,如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上,發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場、消費(fèi)者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗(yàn)以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累,在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著,企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的:對(duì)內(nèi),充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢(shì)最大化;對(duì)外,緊緊把握市場機(jī)會(huì),把自身的優(yōu)勢(shì)和市場需求有機(jī)結(jié)合起來。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ),不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場機(jī)會(huì),否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo),很容易滑入自己毫無優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場。
3.加強(qiáng)核心競爭力。技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求,客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下,公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè),通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù),最終加強(qiáng)其核心競爭力。IBM在困境之中看準(zhǔn)市場在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對(duì)整體服務(wù)的需求,從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商,重塑藍(lán)色巨人的故事,就是一個(gè)通過相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)核心競爭力的成功案例。
這個(gè)以突出核心競爭力為目的的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據(jù)內(nèi)部化理論,企業(yè)通過多元化經(jīng)營不僅獲得了稀缺資源,而且降低了交易費(fèi)用,減少了不確定性,并且更重要的是,將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下,從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。
4.培育企業(yè)新的增長點(diǎn)。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候,企業(yè)就必須思考兩條道路:一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新,使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上;另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè),用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候,將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。
行業(yè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移意味著企業(yè)將資源從原有的經(jīng)營領(lǐng)域中抽離來投入到另一個(gè)行業(yè)之中,甚至為了進(jìn)入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產(chǎn)業(yè)過渡的成功又取決于對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握和對(duì)投入資源規(guī)模的精確預(yù)測(cè)和控制。對(duì)未來趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)是困難的,因此,在向新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中,企業(yè)必須更加仔細(xì)地對(duì)自身資源實(shí)力進(jìn)行衡量,并不斷監(jiān)控資源的轉(zhuǎn)移和市場變化,以便對(duì)新行業(yè)的成功進(jìn)入有充足的把握,并能對(duì)任何有利、不利的變化作出及時(shí)調(diào)整。顯然,巨人集團(tuán)在巨人大廈項(xiàng)目上的跌落,是緣于多元化經(jīng)營超越了集團(tuán)自身的實(shí)力,并且不利的變化沒能引起集團(tuán)策略的及時(shí)調(diào)整。
二、把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇:或是加速成長、培育新的增長點(diǎn);或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會(huì)有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢?這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說,不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計(jì)到多元化經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)之做好準(zhǔn)備。
多元化經(jīng)營面臨5個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。
1.來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的,多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的,管理層注意力的分散也是一個(gè)方面,它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而,原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ),新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持,若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱,公司的多元化經(jīng)營將面臨危機(jī)。
2.市場整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營的一個(gè)流行的說法是,多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)——正所謂“東方不亮西方亮”。然而,市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說,“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里,只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下,企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下,這家公司卻難以在各個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對(duì)手展開競爭,最終落得被各個(gè)擊破的下場。
3.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡單的“買入”過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源,去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍,塑造企業(yè)品牌。另一方面,行業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)是不斷變化的,競爭者的策略也是一個(gè)未知數(shù),企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以,進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長期、動(dòng)態(tài)的過程,很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。
4.行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而,如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退,那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃,當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí),摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。
5.內(nèi)部經(jīng)營整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式,因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體,必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突,使這種管理機(jī)制上的融合更為困難,使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突,最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn),那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。
三、針對(duì)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)
關(guān)鍵詞:多元化并購 分散風(fēng)險(xiǎn) 核心競爭力
一、引言
面對(duì)競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,我國不同行業(yè)的企業(yè)都考慮到了多元化經(jīng)營,從而分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)應(yīng)變能力,尋求范圍經(jīng)濟(jì)。多元化并購也順理成章地成為多元化經(jīng)營的一個(gè)便捷、低風(fēng)險(xiǎn)的方法。回顧我國企業(yè)的并購活動(dòng),不可否認(rèn),多元化并購對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。近年來,國內(nèi)很多企業(yè)偏離核心競爭力的盲目多元化并購不僅難以分散風(fēng)險(xiǎn),反而增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此,在選擇多元化并購的戰(zhàn)略上,企業(yè)應(yīng)該理性地從并購的動(dòng)因出發(fā),結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境,循序漸進(jìn),以建立企業(yè)的核心競爭力。
二、我國企業(yè)多元化并購的動(dòng)因分析
(一)擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)
企業(yè)具有不同的有形和無形的資源,而且這些資源可以轉(zhuǎn)變成增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的能力。例如,新的經(jīng)營領(lǐng)域可以分享本企業(yè)原有的品牌形象、先進(jìn)技術(shù)、外界關(guān)系、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)管理等,從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),降低成本費(fèi)用,增加在競爭中的優(yōu)勢(shì),進(jìn)而為企業(yè)提高利潤。但是多元化并購后,不是所有不同的產(chǎn)品都能分享到企業(yè)的各種資源,也不是原有的優(yōu)勢(shì)資源用在新的行業(yè)中也同樣具有優(yōu)勢(shì),只有企業(yè)的核心競爭力能在新行業(yè)中同樣具備優(yōu)勢(shì)時(shí),才有條件在新的行業(yè)中取得經(jīng)濟(jì)利益。
(二)分散風(fēng)險(xiǎn)、回避競爭
如果一個(gè)企業(yè)只生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,那么產(chǎn)品的市場需求就會(huì)大大地限制企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。當(dāng)產(chǎn)品的需求減少,企業(yè)就會(huì)減少產(chǎn)品的生產(chǎn),隨之企業(yè)的利潤也會(huì)減少;當(dāng)市場上的其他競爭者推出新的換代產(chǎn)品或更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的產(chǎn)品,企業(yè)就會(huì)喪失競爭能力和市場占有率。在這種情況下,有些企業(yè)便希望通過多元化并購把經(jīng)營領(lǐng)域拓展到與原來經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)性較小的新行業(yè),認(rèn)為當(dāng)本企業(yè)某類產(chǎn)品銷售失敗或某類行業(yè)中競爭太過激烈,可以通過其他產(chǎn)品或行業(yè)的成功經(jīng)營而使整個(gè)企業(yè)的利潤得到互補(bǔ)。然而,并購后的企業(yè)只是把過去面對(duì)的一類風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為幾類風(fēng)險(xiǎn),實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)并沒有降低只是分散了,而且當(dāng)企業(yè)的實(shí)力過于分散,核心實(shí)力下降,也會(huì)影響企業(yè)各類行業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì),使各分公司在市場中存在的風(fēng)險(xiǎn)增高,進(jìn)而企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增高。
(三)管理層出于利益進(jìn)行多元化并購
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)越趨成熟,多元化并購越來越成為企業(yè)快速發(fā)展、壯大的選擇方式,但是參考我國多元化并購的案例,成功率卻比較低。即便如此,還是有不少企業(yè)參與多元化并購,有研究數(shù)據(jù)表明,股東對(duì)企業(yè)控制度較弱、管理層權(quán)限較大的企業(yè)發(fā)生多元化并購的概率較大,所以可以認(rèn)為,管理層問題的存在是一個(gè)重要原因。
(四)企業(yè)所有者或管理層的過度自信
不少的企業(yè)所有者過于高估企業(yè)的實(shí)力和潛力,企業(yè)的管理層也常常對(duì)自己的管理能力過度自信,對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)后的管理、整合等問題上過分樂觀,所以會(huì)過高評(píng)估收購后的企業(yè)價(jià)值和前景,而盲目地選擇多元化并購目標(biāo)企業(yè)。這也從一個(gè)側(cè)面反映了企業(yè)多元化并購的另一個(gè)動(dòng)因。
(五)特殊的文化背景
經(jīng)過經(jīng)濟(jì)體制的改革,我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)日益成熟,很多企業(yè)積極參與全球經(jīng)濟(jì)謀求發(fā)展,并逐漸拋棄過去陳舊的設(shè)備、技術(shù)、管理方法等,接受或引進(jìn)了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、管理方法、企業(yè)經(jīng)營理念。但是由于我國悠久的文化歷史,有很多固有的文化觀念依然根深蒂固。在這種特殊的文化背景下留下了“做大做強(qiáng)”、“揚(yáng)名立萬”等情結(jié)。近年來中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,企業(yè)希望抓住機(jī)遇加快發(fā)展,隨之加入了多元化并購浪潮,但是由于企業(yè)對(duì)自身實(shí)力的盲目樂觀、過分自信,在以高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的價(jià)格對(duì)其并購后,又無法成功經(jīng)營,造成并購后的效益并不盡如人意。
(六)獲得“殼資源”
所謂“殼資源”就是指上市公司的上市資格。上市公司不僅可以在資本市場上大規(guī)?;I集資金,還可以擴(kuò)大企業(yè)知名度,增加企業(yè)核心實(shí)力和競爭力,而且在我國特殊的股票市場背景下,上市公司還具有多方面的經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢(shì)。正因如此,上市公司的“殼資源”是非常受市場歡迎的。但是,因?yàn)槭芄墒腥萘亢桶l(fā)行制度的嚴(yán)格限制,在我國企業(yè)申請(qǐng)上市難度非常大,所以“殼資源”在我國是一種極為稀缺的資源。由于上述原因,很多企業(yè)都愿意通過并購一些不同行業(yè)的上市公司來獲得“殼資源”,這也成為我國企業(yè)多元化并購的動(dòng)因之一。
三、我國企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)多元化并購的對(duì)策分析
企業(yè)多元化并購成功與失敗的案例都是不勝枚舉,企業(yè)選擇并購目標(biāo)時(shí)應(yīng)該理性的分析外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)狀況,并且對(duì)市場潛力和自身實(shí)力準(zhǔn)確定位。
(一)外部環(huán)境
在制定并購總體戰(zhàn)略時(shí),一方面,應(yīng)該考察目標(biāo)企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展前景是否樂觀、并購后企業(yè)在行業(yè)競爭中是否有明顯優(yōu)勢(shì),企業(yè)能否在整合后盈利并且長遠(yuǎn)發(fā)展,目標(biāo)企業(yè)處于其生命周期的哪一階段,進(jìn)入壁壘、退出壁壘的情況等;另一方面,還應(yīng)重視客觀評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際狀況,例如企業(yè)負(fù)債率、企業(yè)間的資源關(guān)聯(lián)度、交易費(fèi)用和財(cái)務(wù)協(xié)同能力、文化整合與沖突等。
不少企業(yè)因?yàn)椴①彶煌a(chǎn)業(yè)的企業(yè),造成企業(yè)間的資源管理度較低,進(jìn)而導(dǎo)致管理成本劇增。所以,企業(yè)應(yīng)該在多元化并購前充分考慮企業(yè)的資源在不同行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、可轉(zhuǎn)移性和轉(zhuǎn)移效率。只有關(guān)聯(lián)程度較高的多元化經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)資源共享、降低管理成本,避免因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)跨度和管理失效而影響到并購后企業(yè)的成功經(jīng)營。
(二)內(nèi)部環(huán)境
1.足夠的剩余資源
企業(yè)擁有剩余資源是成功的多元化并購的必備前提條件。當(dāng)企業(yè)沒有或擁有的剩余資源較少時(shí),應(yīng)優(yōu)先保證原有產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,擴(kuò)展本行業(yè)的核心能力和鞏固現(xiàn)有的市場地位。一般情況下,企業(yè)剩余資源的數(shù)量與多元化并購的成功率是成正比的。可見,企業(yè)在實(shí)施多元化并購之前,對(duì)剩余資源的考察、分析是必不可少的。
在分析多元化并購的可行性時(shí),企業(yè)首先應(yīng)該準(zhǔn)確和客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)的資金能力、生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備的先進(jìn)程度、現(xiàn)有的營銷能力以及品牌效應(yīng)和聲譽(yù)效應(yīng)等。
2.企業(yè)的核心競爭力
多元化并購后的成功經(jīng)營是建立在企業(yè)原行業(yè)實(shí)力和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,只有進(jìn)入與現(xiàn)存核心優(yōu)勢(shì)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的領(lǐng)域才能引導(dǎo)企業(yè)獲取或保持競爭上的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。因此,在實(shí)施多元化并購之前,企業(yè)應(yīng)充分考察自身的能力和資源,分析企業(yè)核心競爭力所在的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域,而不是只簡單考慮目標(biāo)企業(yè)所在的市場吸引力,從這一方面避免盲目的并購行為,促進(jìn)多元化并購的成功。不少通過多元化并購擴(kuò)張、發(fā)展成為世界級(jí)的大型企業(yè)往往都擁有自己的核心競爭力,比如可口可樂、吉列公司。他們成功的并購證明了圍繞核心競爭力的多元化并購才是可行的。
結(jié)合現(xiàn)階段中國國情和國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,特別是國內(nèi)企業(yè)普遍規(guī)模較小,競爭實(shí)力較弱,技術(shù)設(shè)備、創(chuàng)新精神、管理理念、營銷能力都與國外的跨國公司有較大差距的情況下,中國企業(yè)選擇多元化并購時(shí)必須更加慎重。由于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)尚未建立自己的核心競爭力,在自身競爭優(yōu)勢(shì)不明顯的情況下,貿(mào)然實(shí)施多元化并購容易分散有限的資源,這樣不僅無法成功經(jīng)營新的產(chǎn)業(yè),可能還會(huì)影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
綜上所述,我國企業(yè)在并購的擴(kuò)張過程中,要避免急功近利,應(yīng)遵循集中發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)――進(jìn)行相關(guān)性密切的多元化并購――發(fā)展相關(guān)性較小的多元化并購的步驟。企業(yè)通過充分利用生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌優(yōu)勢(shì)、信譽(yù)度等自身剩余資源和核心競爭力,揚(yáng)長避短,達(dá)到分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)生有效的協(xié)同效應(yīng)、發(fā)展新的利潤增長點(diǎn)的目的,使企業(yè)多元化并購健康、持續(xù)發(fā)展。
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